REVIEW MISI DAN VISI RSUD

PENYUSUNAN

RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB) PUSKESMASDisampaikan oleh:

Dra. Haryanto Kadi, MSc

Tenaga Ahli DPR-RIMODUL 1PENGENALAN RENCANA STRATEGIS BISNISPENGANTARDampak dari kebijakan mengenai BLUD adalah banyak lembaga pelayanan publik terutama Puskesmas, yang berkesempatan untuk mendapatkan fleksibilitas dalam pengelolaan keuangan. Dengan fleksibilitas ini, Puskesmas dapat mengelola sumber daya yang dimiliki untuk pemenuhan kebutuhan pengguna secara cepat dan untuk menghasilkan pelayanan yang lebih bermutu. Tentunya Dalam jangka panjang, hal ini akan meningkatkan daya saing dan citra Puskesmas.Selain diberikan fleksibilitas, Puskesmas yang ingin menerapkan BLU juga diminta untuk berjanji memberikan pelayanan dengan standar minimal yang telah disepakati, merencanakan kegiatan dengan baik untuk menjamin penggunaan sumber daya secara optimal dengan indikator keberhasilan yang jelas, menerapkan sistem keuangan yang menjamin transparansi dan akuntabilitas, serta memiliki tata aturan internal yang juga transparan.Perencanaan yang baik dengan indikator yang jelas tertuang dalam Dokumen Rencana Strategis Bisnis (RSB) yang berusia 5 tahun dan menjadi dasar untuk menyusun Rencana Bisnis Anggaran. RSB ini akan menjadi salah satu acuan bagi Pemda untuk menilai pencapaian kinerja BLUD. Oleh karena itu membuat Dokumen RSB harus dilakukan secara teliti dan menggunakan perhitungan yang tepat dalam menetapkan indikator dan target keberhasilan.TUJUAN PEMBELAJARANDengan membaca modul ini, diharapkan dapat memahami:1. Hakekat Puskesmas sebagai lembaga usaha yang mempunyai misi Sosial2. Apa yang disebut sebagai Rencana Bisnis3. Tujuan penyusunan renstra bisnis dan dinamika lingkungan bisnis4. Keterkaitan antara perencanaan budgeting denganperencanaan yang lebih operasional5. Konsep dan kerangka pikir perencanaan berbasis program klinik6. Template rencana strategis bisnis berbasis perencanaan klinikPOKOK BAHASANHAKEKAT PUSKESMAS SEBAGAI LEMBAGA DENGAN MISI SOSIALKebijakan desentralisasi merupakan awal terjadinya reformasi dalam bidang pengelolaan sumber daya daerah. Kebijakan ini kemudian diikuti oleh berbagai regulasi yang semakin meningkatkan kewenangan daerah dalam pengelolaan tersebut. Regulasi termutakhir adalah peraturan mengenai Badan Layanan Umum Daerah yang memberikan fleksibilitas pengelolaan keuangan pada institusi pelayanan publik yang memenuhi syarat-syarat tertentu. Kondisi ini menjadikan institusi pelayanan publik seperti rumah sakit menjadi lembaga yang harus menerapkan prinsip-prinsip usaha.Sebagai BLUD, PUSKESMAS diberi kesempatan untuk menggali sumber-sumber pendapatan yang dapat berasal dari APBD/APBN, pendapatan operasional (dari hasil pelayanan kepada pengguna), hibah, kerjasama dengan pihak ketiga, hasil investasi maupun pendapatan lain yang sah. Banyak pihak yang memandang bahwa sebagai BLUD, Puskesmas dapat menjalankan bisnis yang berarti mencari keuntungan. Hal ini tentu saja merupakan suatu kekeliruan jika mengacu pada definisi bisnis yang berarti: Bisnis merupakan usaha penyediaan produk dan jasa berkualitas bagi pemuasan kebutuhan customers untuk memperoleh return (pengembalian) jangka panjang memadai bagi kemampuan bertahan dan berkembang bisnis tersebut (Mulyadi, 1997).Pada definisi tersebut jelas disebutkan bahwa menerapkan prinsip bisnis berarti memberikan produk atau jasa yang bermutu dan benar-benar sesuai dengan kebutuhan pengguna untk kelangsungan hidup organisasi itu sendiri. Hal ini berarti pola lama tidak bisa lagi diterapkan, misalnya pengadaan alat yang di-dropping dari pemerintah tanpa mengindahkan perencanaan RS. Sebaliknya, Puskesmas harus mulai memikirkan mengenai langkah yang harus dilakukan dalam lima tahun kedepan untuk mengantisipasi berbagai kemungkinan. Pola manajemen RS swasta (modern) perlu diterapkan oleh Puskesmas.Disisi lain, Puskesmas yang BLUD tetap dapat menerima subsidi dari pemerintah (pusat maupun daerah). Hal ini untuk menyokong terlaksananya misi sosial Puskesmas, yaitu memberikan pelayanan kesehatan pada orang miskin dengan mutu yang baik. Sebagai catatan,konsekuensi dari pelayanan yang bermutu adalah biaya, dan biaya ini merupakan tanggung jawab pemerintah.Berdasarkan bagan berikut ini, BLUD adalah lembaga yang barang atau jasa yang bersifat Quasi Public (semi-publik) yang berbeda dengan SKPD biasa (misalnya Dinas) yang menghasilkan public goods dan berbeda pula dengan BUMD yang menghasilkan private goods. Oleh karena itu BLUD masih dapat menerima subsidi berupa pendapatan dari APBD (dan APBN) disamping dapat memungut jasa pelayanan kepada masyarakat.

Bagan 1. Konsep BLUD Menurut Permendagri 61/2007Subsidi ini terutama sekali diperlukan bagi Puskesmas yang beroperasi di daerah yang sebagian besar masyarakatnya tergolong miskin atau hampir miskin (near-poor). Pada kondisi tersebut, masyarakat tidak mampu membeli pelayanan kesehatan bermutu baik, sehingga perlu dibantu oleh pemerintah. Mekanisme ini sudah mulai berjalan di beberapa daerah dalam bentuk program Jamkesda (Jembrana, Balikpapan, dan sebagainya). Ini tentu saja sangat tergantung pada kepedulian Pemerintah Daerah terhadap aksesibilitas masyarakat terhadap pelayanan kesehatan di rumah sakit. Bagi daerah dengan PAD-nya kecil dan masyarakat miskinnya banyak (misalnya NTT dan Nias), perlu subsidi dari pemerintah pusat untuk membantu masyarakat mengakses pelayanan kesehatan yang layak di Puskesmas.Oleh karena itu, pengguna pelayanan di Puskesmas dapat digolongkan sebagai pengguna langsung dan pengguna tidak langsung. Pengguna tidak langsung adalah pemerintah sebagai pemberi subsidi dan pihak lain (non pemerintah) yang memberikan donasi kemanusiaan bagi pasien tidak mampu. Ketiga jenis pengguna ini perlu dipenuhi atau dipuaskan kebutuhannya melalui proses yang bermutu (pelayanan klinik, manajemen operasional, termasuk manajemen keuangan yang transparan dan akuntabel), sehingga mendatangkan status keuangan yang sehat bagi Puskesmas dan misi Puskesmas terlaksana. SHAPE \* MERGEFORMAT

Bagan 2. Perspektif Balanced Scorecard bagi Puskesmas dengan Misi SosialPERENCANAAN STRATEGIS BISNISRencana stratejik bisnis merupakan dokumen penting bagi Puskesmas yang akan melakukan transisi dari model manajemen konvensional yang mendapat subsidi penuh dari pemerintah, ke model pengelolaan lembaga publik yang lebih modern. Renstra bisnis akan memberikan guideline bagi manajemen Puskesmas, karena dokumen ini berperan sebagai blueprint bagi arah yang akan dituju oleh Puskesmas. Oleh karena itu, tujuan dari penyusunan rencana strategis bisnis adalah untuk merencanakan penggunaan sumber daya yang dimiliki oleh Puskesmas agar dapat digunakan seoptimal mungkin dalam menghadapi kebutuhan target penggunanya. Rencana strategis bisnis merupakan proses berkala untuk menyusun langkah-langkah yang diperlukan guna menjalankan misinya dan mencapai visi yang diinginkan, dengan menggunakan pola pikir stratejik.Proses penyusunan renstra bisnis dipimpin oleh seorang leader yang akan menggalang konsensus mengenai arah yang ingin dituju dan arah mana yang tidak dituju. Hasil akhir dari perencanaan stratejik ini adalah adanya strategi dan rencana untuk jangka waktu 3 5 tahun kedepan. Dengan demikian, renstra bisnis akan memberikan fokus pada organisasi dan akan menjadi template bagi kepala Puskesmas, kepala Instalasi, kepala unit dan sebagainya dalam pengambilan keputusan operasional yang mendukung pencapaian visi dan pelaksanaan misi.Rencana strategis sebenarnya merupakan bagian dari manajemen strategis, dimana ada dua aspek lain yaitu berpikir stratejik dan momentum stratejik, sebagaimana yang digambarkan oleh Swayne, et.al. (2006) sebagai berikut. Aspek yang pertama adalah berpikir stratejik, yaitu suatu proses intelektual, suatu cara berpikir atau suatu metode untuk mendorong pemimpin melihat gambaran besar dari apa yang sedang terjadi di lingkungannya dan membandingkannya dengan apa yang telah dilakukan oleh organisasi. Sebenarnya proses berpikir startejik tidak hanya dilakukan oleh pimpinan, melainkan oleh seluruh bagian di Puskesmas. Orang yang berpikir stratejik akan:1. Memahami dan mengakui realitas perubahan2. Menanyakan asumsi saat ini dan kegiatan yang ada3. Membangun pemahaman sistem4. Memvisikan masa depan yang mungkin5. Menghasilkan ide-ide baru, dan6. Mempertimbangkan kecocokan organisasi dengan lingkungan luarAspek ketiga dari manajemen stratejik setelah berpikir stratejik dan perencanaan stratejik adalah momentum stratejik yang merupakan aktivitas sehari-hari dalam menjaga agar strategi yang diimplementasikan dapat mencapai tujuan. Secara spesifik, momentum stratejik berarti:1. Pekerjaan nyata untuk mencapai tujuan2. Terkait dengan proses pengambilan keputusan dan konsekuensinya3. Terkait budaya4. Membutuhkan antisipasi, inovasi, dan unggulan5. Mengevaluasi kinerja strategi melalui kontrol6. Merupakan proses belajar7. Bertumpu pada penguatan strategic thinking dan perencanaan strategis secara periodik SHAPE \* MERGEFORMAT

Lingkungan EksternalBagan 3. Hakikat Manajemen Stratejik (Swayne et al, 2006)Sebagai contoh, sebuah Puskesmas menetapkan visi nya melalui konsensus bersama yaitu menjadi Puskesmas bertaraf internasional. Strategi yang ditempuh adalah memperbaiki sistem pelayanan yang masih birokratis dan memperbaiki prosedur operasi standar. Momentum strategis pada Puskesmas tersebut adalah morning report yang dilaksanakan setiap pagi untuk mengevaluasi setiap perbaikan standar dan sistem yang dilakukan. Morning report juga mendorong terjadinya perubahan budaya dari bekerja sebagai sekedar melaksanakan kewajiban menjadi bekerja untuk menghasilkan output terbaik. Didalamnya terkandung proses belajar terus menerus untuk meningkatkan kualitas output secara kontinyu. Selain itu, juga terdapat budaya mengevaluasi bukan mencari kesalahan orang lain dalam rangka memperbaiki mutu pelayanan dan kinerja organisasi.KETERKAITAN ANTARA PERENCANAAN BUDGETING DENGAN PERENCANAAN YANG LEBIH OPERASIONALPenyusunan rencana strategis bisnis merupakan proses yang kontinyu dan seharusnya memiliki keterkaitan yang sangat erat dengan pengembangan sistem dan sub sistem di Puskesmas. Namun sebelum lebih jauh membahas mengenai kaitan tersebut, ada prasyarat yang harus dimiliki dalam menyusun perencanaan strategis. Prasyarat tersebut adalah adanya komitmen dan kepemimpinan baik di level Puskesmas maupun stakeholder. Horak (1999) menggambarkannya sebagai berikut. SHAPE \* MERGEFORMAT

SHAPE \* MERGEFORMAT

SHAPE \* MERGEFORMAT

Bagan 4. Diadaptasi dari Strategic Planning in Health Care (Bernard J Horak, 1999)Perencanaan strategis bisnis yang disusun tanpa adanya kepemimpinan tidak akan mengandung konsesnsus mengenai arah yang hendak dituju oleh Puskesmas. Kepemimpinan juga menjadi faktor kunci yang penting dalam menggalang komitmen dari seluruh komponen di Puskesmas untuk mengimplementasikan rencana yang sudah dibuat. Sebagaimana dikatakan oleh para pakar, membuat rencana strategis yang baik merupakan proses yang rumit, namun mengimplementasikannya jauh lebih rumit. Jika tidak ada komitmen, maka rasa tanggung jawab terhadap pencapaian target dan kinerja akan sangat minim, bahkan tidak ada.Komitmen juga dibutuhkan dari stakeholder eksternal Puskesmas, khususnya stakeholder kunci. Tanpa adanya komitmen, Puskesmas daerah yang hendak menerapkan pola keuangan Badan Layanan Umum Daerah tidak akan mendapat dukungan dari DPRD atau Pemda sehingga tidak akan pernah disahkan menjadi BLUD.Produk akhir perencanaan strategis adalah strategi dan program. Sebagaimana ditunjukkan oleh bagan di atas, bagi Puskesmas dengan misi sosial ada strategi yang berbeda untuk diterapkan pada segmen pengguna yang berbeda pula. Dalam hal ini, Puskesmas memiliki 3 jenis segmen pengguna, yaitu pengguna yang membeli langsung, yang memberi subsidi dan yang membelikan untuk orang lain (donatur kemanusiaan).Bagi segmen yang membeli langsung, baik perorangan (out of pocket) maupun dengan jaminan kesehatan (asuransi, perusahaan), Puskesmas dapat menerapkan strategi jual beli. Paket pelayanan dijual dengan tarif sama dengan atau lebih tinggi dari unit cost. Jenis sumber pendapatan ini merupakan peluang bagi Puskesmas untuk menjual produk yang disesuaikan dengan kebutuhan dan keinginan pengguna (customize).Bagi segmen yang memberi subsidi, dalam hal ini pemerintah, Puskesmas dapat menerapkan strategi lobby atau negosiasi untuk memperoleh alokasi anggaran kesehatan yang dibutuhkan. Saat ini subsidi bagi pasien tidak mampu dialokasikan melalui program BPJS. Sedangkan untuk segmen pengguna yang membelikan untuk orang lain, Puskesmas dapat menerapkan strategi dana kemanusiaan (filantrofi) dengan badan amal, pertunjukkan amal, proposal kemanusiaan dan sebagainya.Rencana strategis bisnis yang telah disusun selanjutnya akan menjadi acuan bagi pengembangan sistem manajemen dan sub sistem di Puskesmas. Sebagai contoh, jika strategi yang ditempuh oleh Puskesmas adalah fokus pada pengembangan layanan Ibu dan Anak sebagai unggulan (centre of excellence), maka langkah selanjutnya adalah menyesuaikan sistem dan sub sistem yang ada dalam layanan Ibu dan Anak tersebut. Misalnya centre of excellence diterjemahkan sebagai pelayanan yang terintegrasi antara rawat jalan, rawat inap dan penunjang yang berada dalam satu lokasi, cepat tanggap terhadap kebutuhan pengguna, akurat, dan cost effective. Dari sistem manajemen operasional klinik, layanan yang terintegrasi akan membutuhkan SOP yang berbeda dengan layanan sebelumnya. Dari aspek SDM, perlu dipikirkan pengembangan skill SDM,pengembangan teamwork dan sebagainya. Dari aspek keuangan harus dikembangkan sistem billing dan sistem informasi keuangan yang mampu memberikan informasi keuangan tertentu kepada pengguna (pasien dan keluarganya) maupun kepada manajemen secara tepat waktu dan akurat. Bahkan strategi di level Puskesmas ini juga akan mempengaruhi pengembangan fisik Puskesmas (bukan sebaliknya). Kapasitas yang harus dibangun, desain bangunan sampai dengan interior menyesuaikan dengan strategi besar Puskesmas.Strategi yang telah di-break down menjadi rencana kerja kemudian diterjemahkan kedalam bahasa keuangan, yaitu kebutuhan biaya dan potensi pendapatan yang dapat diperoleh. Semuanya dibuat dalam kurun waktu 5 10 tahun, tergantung pada periode perencanaan. Dengan demikian, jelas bahwa antara strategi, perencanaan, dan penganggaran memiliki keterkaitan yang sangat erat dan merupakan hubungan sebab akibat, sebagaimana digambarkan pada bagan berikut.

PERUMUSAN STRATEGIPERENCANAAN STRATEJIK DAN PEMROGRAMANPENGANGGARAN

Analisis PasarDefinisikan bisnis dan strategiAktivitas penciptaan nilai jangka panjangProyeksi kinerja keuangan jangka panjangAktivitas penciptaan nilai jangka pendekProyeksi kinerja keuangan jangka pendek (Rencana Bisnis Anggaran)

Trendwatch ingAspek kompetisiAspek regulasiKondisi ekonomi makroEnvisioning:Analisis SWOTMisiVisiKeyakinan dasar dan nilai-nilai dasarStrategi Perencanaan Stratejik:Tujuan stratejikInisiatif stratejik Programming ProgramProyeksi NeracaProyeksi PendapatanProyeksi Arus KasPenganggaranAnggaran operasionalAnggaran Modal (investasi)Anggaran KasProyeksi NeracaProyeksi laporan pendapaanProyeksi arus kas

Bagan 5. Kaitan Antara Perencanaan dengan Penganggaran (Mulyadi, 1997)KONSEP DAN KERANGKA PIKIR PERENCANAAN BERBASIS PROGRAM KLINIKKondisi yang berkembang saat ini di banyak Puskesmas daerah adalah bahwa perencanaan merupakan tugas Kepala atau manajemen Puskesmas. Bahkan tugas merencana diserahkan kepada bagian perencanaan. Klinisi sebagai tenaga motor penggerak berjalannya Puskesmas tidak dilibatkan atau tidak dimotivasi untuk terlibat penuh dalam proses perencanaan.Disisi lain, klinisi menganggap bahwa perencanaan sebagai bagian sistem manajemen adalah urusan Kepala/pihak manajemen. Padahal, Puskesmas bukan merupakan lembaga birokrat yang kegiatannya bertumpu pada kegiatan yang dilakukan oleh para profesional. Oleh karena itu, sistem manajemen di Puskesmas seharusnya mendukung kinerja para profesional, bukan sebaliknya sehingga menjadikan Puskesmas sebagai lembaga yang birokratis.Kegiatan pelayanan di Puskesmas berbasis pada kegiatan yang dilakukan di FKTP. Para tenaga medis berkelompok dalam FKTP sesuai dengan keahliannya masing-masing. Oleh karena itu, tenaga medis akan menjadi pemimpin dibidang ilmunya masing-masing. Jika Puskesmas memutuskan untuk mengembangkan pelayanan bedah kearah bedah digestif atau ortopedik, maka keputusan itu seharusnya berasal dari kelompok spesialis bedah. Kepala dan Tim manajemen tinggal memberikan dukungan yang dibutuhkan dan mengintegrasikan pengembangan tersebut dengan pengembangan dan aktivitas lain di bagian lain di Puskesmas. Dengan model seperti ini, sangat besar peluang bagi dokter spesialis untuk meningkatkan volume kegiatannya sesuai dengan peluang pasar yang dimiliki. Dengan demikian, tidak menutup kemungkinan pula pendapatan yang diperoleh dokter spesialis akan lebih besar dari Kepala Puskesmas sesuai dengan kinerja pelayanan yang dilakukan.Untuk dapat mengembangkan pola manajemen demikian, para klinisi harus mulai menjadi pemimpin untuk pengembangan produk pelayanan dibidangnya masing-masing. Dalam hal ini, para klinisi tersebut dikenal sebagai pemimpin klinik (clinical leader). Sebagai pemimpin, klinisi bertugas untuk menetapkan visi bersama dalam kelompoknya masing- masing yang bisa jadi kemudian membentuk visi Puskesmas. Para klinisi juga bertugasuntuk memimpin perubahan yang diperlukan dalam kelompoknya masing-masing, menyusun rencana dan melaksanakan rencana tersebut.Kegiatan pelayanan di Puskesmas harus merupakan kegiatan yang menambah nilai bagi pengguna. Kegiatan menambah nilai tersebut dapat dilakukan pada saat sebelum pengguna menerima pelayanan di Puskesmas, pada proses pelayanan di Puskesmas dan pasca pelayanan di Puskesmas. Kesemuanya ini merupakan kegiatan inti di Puskesmas yang disebut sebagai aktivitas pelayanan. Termasuk dalam aktivitas pelayanan adalah identifikasi pasar dan kebutuhannya, merencanakan kebutuhan Puskesmas untuk melayani kebutuhan pasar, inovasi proses klinik, dan sebagainya. Sedangkan aktivitas pendukung harus merupakan kegiatan penunjang penambah nilai. Termasuk didalamnya adalah budaya organisasi, struktur organisasi, norma perilaku, SDM, keuangan, sistem infromasi dan teknologi. Secara lebih jelas hubungan antara aktivitas pelayanan dengan aktivitas pendukung di Puskesmas digambarkan melalui ilustrasi rantai nilai berikut. SHAPE \* MERGEFORMAT

Bagan 6. Rantai Nilai (Swayne et al, 2006; diadaptasi dari Porter, Competitive Advantage; Creating and Sustaining Superior Performance, New York Free Press 1985)Dengan core business pada pelayanan kesehatan, fokus perencanaan strategis bisnis Puskesmas seharusnya terletak pada aktivitas pelayanan. Visi Puskesmas harus diterjemahkan menjadi strategi yang berbasis pada hasil penilaian terhadap kebutuhan pengguna dan pemberi subsidi.Strategi ini yang kemudian diterjemahkan menjadi perencanaan klinik untuk menentukan jumlah pelayanan dan nilai yang akan diberikan pada pengguna maupun pemberi subsidi.Perencanaan klinik mencakup:1. Apa saja produk yang dihasilkan?Apa konsekuensi penetapan produk terhadap berbagai hal: SDM, Peralatan, Proses Pelayanan Klinik (Pathways), Fisik Bangunan, Keuangan, dll.2. Bagaimana dampaknya terhadap cost pelayanan? DRG dllPerencanaan klinik berbeda dengan perencanaan biasa karena pada perencanaan klinik data epidemiologi menjadi basis utama pengembangan produk pelayanan. Trend epidemiologi akan menjadi dasar melakukan proyeksi kebutuhan pelayanan kesehatan di masyarakat yang menjadi sasaran, dan kemudian mengambil keputusan strategis. Dengan mengembangkan perencanaan strategis bisnis berbasis pada pendekatan klinik, peran tim fungsional (klinisi) menjadi lebih menonjol dan melibatkan tenaga ahli yang berasal dari berbagai disiplin ilmu. Yang terpenting adalah pendekatan ini diyakini sebagai metode yang lebih user friendly bagi tim perencana di Puskesmas dibandingkan dengan metode konvensional.Sebagai contoh, sebuah Puskesmas di kota besar ingin mengembangkan unit pelayanan kanker sebagai salah satu produk unggulan (centre of excellence). Proses penanganan kasus kanker adalah sebagai berikut.

Bagan 7. Proses Penanganan Kanker di RSPilihan strategi yang dapat diambil oleh Puskesmas tersebut adalah fokus pada volume pelayanan (banyaknya jumlah pasien yang ditangani) atau keunikan kasus (teknologi tinggi). Jika fokus pada volume kegiatan, maka pelayanan dapat dikembangkan pada unit rawat jalan atau one day surgery. Sedangkan jika fokus pada keunikan kasus dan dengan demikian konsekuensinya adalah Puskesmas harus menguasai teknologi yang tinggi, maka Puskesmas tersebut harus mengembangkan pelayanan pelayanan kearah spesialistik dan sub spesialistik.Pendekatan yang digunakan dalam menyusun perencanaan berbasis program klinik adalah sebagaimana ditunjukkan pada bagan berikut. Visi Puskesmas yang dibandingkan dengan hasil analisis terhadap kebutuhan pengguna akan menjadi basis perumusan strategi yang kemudian diterjemahkan menjadi program klinik.Rencana Strategis Bisnis bagi PUSKESMAS dengan Pendekatan Program Klinik SHAPE \* MERGEFORMAT

SHAPE \* MERGEFORMAT

SHAPE \* MERGEFORMAT

SHAPE \* MERGEFORMAT

Environment

DemandSupply

Market

Strategic Options

Clinical Programming SHAPE \* MERGEFORMAT

Bagan 8. Kerangka pengembangan Rencana Strategis Bisnis dengan Pendekatan Berbasis Program Klinik (Harvard Medical International, 2006)TEMPLATE RENCANA STRATEGIS BISNIS BERBASIS PERENCANAAN KLINIKSalah satu tantangan bagi Puskesmas daerah di Indonesia dalam mengembangkan rencana strategis bisnis adalah sangat minimnya data yang tersedia. Seringkali data tersedia namun akurasinya diragukan. Bagaimanapun juga, proses perencanaan tetap harus dijalani sehingga tim perencana harus memiliki kreativitas yang tinggi dalam memperoleh data dan menganalisis data yang minim untuk menghasilkan informasi yang diperlukan secara maksimal.Seringkali proses pengumpulan data dan analisis yang berat mengalihkan perhatian tim perencana dari tujuan semula, yaitu menghasilkan informasi yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan stratejik. Oleh karena itu, modul ini juga dilengkapi dengan template yang akan menjaga agar hanya data yang diperlukan yang dikumpulkan dan dianalisis dan hanya informasi yang diperlukan yang disajikan dalam dokumen perencanaan.Template yang dikembangkan mengadopsi berbagai konsep pengembangan business strategic plan untuk lembaga non for profit maupun untuk lembaga pelayanan kesehatan dan memadukannya dengan pengalaman menyusun business plan atau rencana stratejik di berbagai Puskesmas pemerintah. Template ini dikembangkan atas dasar prinsip berikut:1. core business Puskesmas adalah pelayanan kesehatan, oleh karenanya data epidemiologi dari instansi resmi, publikasi hasil penelitian maupun hasil pengamatan akan menjadi basis analisis pasar disamping data pendukung lainnya;2. renstra bisnis merupakan alat manajemen untuk menetapkan arah Puskesmas, mengetahui perubahan lingkungan yang terjadi, menyusun strategi untuk menghadapi perubahan lingkungan dalam rangka mencapai visi, menetapkan target kinerja dan menyediakan seperangkat indikator untuk mengetahui tingkat keberhasilan strategi;3. Puskesmas di Indonesia dihadapkan pada kondisi pasar yang tidak stabil, sebagian mudah terpengaruh oleh trend global sementara sebagian yang lain tidak memiliki bargaining power untuk mengakses pelayanan yang bermutu. Puskesmas pemerintah diharapkan mampu melayani semua kalangan tersebut yang tentu saja memiliki need, demand serta kemampuan ekonomi yang berbeda.Template ini juga dapat digunakan oleh Puskesmas daerah yang akan menuju pengelolaan keuangan secara BLU karena sudah mengakomodir kebutuhan informasi yang dipersyaratkan dalam PP no. 23/2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum. Berikut ini adalah outline renstra bisnis:RENCANA STRATEGIS BISNIS PUSKESMAS Tahun 2015 - 2019I. RINGKASAN EKSEKUTIFII. RENCANA ORGANISASIA. LATAR BELAKANG1. Berisi sejarah singkat berdirinya organisasi2. Landasan hukum berdirinya Puskesmas3. Sejarah singkat mengenai tujuan utama BLUD terutama upaya menghadapi persaingan globalB. VISIC. MISID. TUJUANIII. ANALISIS LINGKUNGAN BISNISA. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL1. Profil Pasar Puskesmas ...2. Peta Persaingan3. Anggaran Pemerintah untuk Kesehatan4. Analisis Ketersediaan Tenaga Medis di Kabupaten/Kota/provinsi ...B. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL1. Aktifitas Pelayanan bagi Segmen Pasar yang Membeli Langsung, Mendapat Subsidi dan Membelikan untuk Orang Laina) Pelayanan di Instalasi Rawat Jalan dan Gawat Daruratb) Pelayanan di Instalasi Rawat Inapc) Pelayanan di Instalasi Penunjang2. Aktivitas Pendukunga) Budaya Organisasib) Struktur Organisasic) Sumber Daya Keuangand) Sumber Daya Manusiae) Sumber Daya Informasif) Sumber Daya Teknologig) Sumber Daya Fasilitas Fisik (Bangunan dan Peralatan)C. ANALISIS SWOT1. Kekuatan2. Kelemahan3. Peluang4. AncamanD. ASUMSI-ASUMSIE. ISU STRATEGIS/ISU PENGEMBANGANIV. RENCANA PEMASARANA. SASARAN, TARGET DAN STRATEGI1. Sasaran, indikator dan Target Volume Kegiatan Tahun 2015 2019a) Sasaranb) Indikatorc) Target Kinerja Pelayanan untuk Pasien Umumd) Target Kinerja Pelayanan untuk Pasien BPJSe) Target Kinerja Pelayanan untuk Pasien Jamkesda2. StrategiB. STRATEGI PEMASARAN1. Kebijakan Tarif Pelayanan2. Pengembangan Produk Baru (Program Klinik)V. RENCANA MANAJEMEN PUSKESMAS .... TAHUN 2015 2019A. KONDISI MANAJEMEN DAN STAFB. PROYEKSI KEBUTUHAN SDMC. PROYEKSI KEBUTUHAN PENGEMBANGAN SUB SISTEMD. STRATEGI PEMENUHAN KEBUTUHAN SDM DAN SUB SISTEMVI. PROGRAM TAHUN 2015 2019VII. RENCANA KEUANGANA. ASUMSI KEUANGANB. PROYEKSI PENDAPATAN PUSKESMAS ........ TAHUN 2015 20191. Pendapatan dari Pelayanan2. Pendapatan dari APBD/APBN3. Pendapatan dari HIBAH4. Pendapatan dari kerjasama5. Pendapatan lainnya yang sahC. PROYEKSI BIAYA PUSKESMAS ........ TAHUN 2015 20191. Biaya Langsunga) Biaya Pelayanan untuk Segmen Umumb) Biaya Pelayanan untuk Segmen BPJSc) Biaya Pelayanan untuk Segmen JAMKESDA2. Biaya Tidak LangsungD. PROYEKSI LAPORAN ARUS KASE. PROYEKSI NERACA SHAPE \* MERGEFORMAT

Horak, Bernard J (1999), Strategic Planning in Health CareLloyd, Chuff (1999) Business Planning; A Step by Step Guidelines to Make a Business and Marketing Plan, MAUS Business System, North Sydney, Australia.Management Science for Health (2005), A guide on Preparation of a Hospital Strategic Business Plan, United States Agency for International DevelopmentNapier, et al (1998), High Impact Tools and Activities for Strategic Planning, McGraw Hill Company, New York.Trisnantoro (2005), Aspek Strategis Manajemen Puskesmas; Antara Misi Sosial dan Tekanan Pasar, Andi Offset, JogjakartaStatus Keuangan Psksms dan Menjalankan Misi

Proses Pelayanan yang Bermutu

Pertumbuhan dan Pembelajaran (SDM)

Memuaskan

Pasien yang Membeli (perorangan, asuransi, perusahaan)

Strategi

Lobbying

Memuaskan Pemberi Subsidi

Memuaskan

Pemberi Donor Kemanusiaan

Strategi

jual beli

Strategi

dana kemanusiaan

Lingkungan

Eksternal

STRATEGIC THINKING

Orientasi eksternal

Analisis Data

Tantang Asumsi2

Ciptakan ide-ide baru

STRATEGIC PLANNING

Situational Analysis

Analisis Eksternal

Analisis Internal

Arahan Strategi

Perumusan Strategi

Arahan Strategi

Strategi Adaptif

Startegi memasuki pasar

Strategi bersaing

Rencana Implementasi

Strategi pemberian pelayanan

Strategi pendukung

Rencana aksi

Lingkungan

Eksternal

STRATEGIC MOMENTUM

Aksi/Tindakan Manajerial

Strategi Evaluasi

Emergent Learning

Re-initiate Strategic Thinking

Perancangan Sistem

Pengembangan SDM

Peningkatan Kinerja RS dalam rerangka Balanced Scorecard

Komitmen dan Kepemimpinan

Perencanaan Strategis Bisnis

Manajemen Operasional Klinik dan Non Klinik

Perancangan Sistem Keuangan

Perencanaan fisik RS

Aktifitas Pelayanan

Pra Pelayanan:

Proses Pelayanan: Proses Pelayanan Klinik

Pasca Pelayanan: Follow-up

s ung

Budaya Organisasi

Asumsi Bersama, Nilai-nilai bersama

Struktur Organisasi Fungsi, Divisi, Matriks

Sumber Daya Strategis Keuangan, SDM, Informasi, Teknologi

Aktifita

Penduk

Nilai

yang didapat

Vision

Market Assessment

Strategy

Clinical Program Plan

Logistical Constraints

Option 1: General Tertiary Care Teaching Hospital

Service Lines

Market Based Demand Projection Based on Local Data

Medical Programs

Consumer Preferences

Surgical Programs

Population based Demand Projection Based on US Model

Option 2: Specialty Teaching Hospital, Diag. Center

Legislative / Regulatory Constraints

Option 3: Community Hospital w/CME

Primary Care Network

Business

Environment

Demand

Projection

Local,

National, International

Market

Attractiveness

Preferred

Option

Program

Components

Clinical

Program Plan

Program and

Financial Requirement

Centers of

Excellence

Emergency Care

REFERENSI DAN BAHAN BACAAN

Harvard Medical International (2006), One World, One Medicine