Perencanaan Strategis Berbasis Kerangka Kerja Balanced Scorecard (BSC)

pada Lembaga Pemerintahan Non Departemen (LPND),

Studi Kasus: Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia (LIPI)

Oleh:

BUDI NUGROHO

PUSAT DOKUMENTASI DAN INFORMASI ILMIAH

LEMBAGA ILMU PENGETAHUAN INDONESIA

PENDAHULUAN

Abad ke-21 ditandai oleh isu-isu global yang semakin jelas sosoknya dan membelit

seluruh dunia. Persoalan di satu tempat di ujung planet bumi dapat mempengaruhi ujung

planet yang lain. Sebagai contoh adalah fenomena perubahan fisis ynag menyangkut

global warming dan climate change, permasalahan keuangan global ataupun penyebaran

virus H1N5 yang menyebabkan penyakit avian influenza yang dihadapi dunia saat ini.

Hal ini menyadarkan bahwa persoalan tidak dapat ditangani secara parsial ataupun

dilakukan sendiri oleh suatu bangsa, tetapi memerlukan kerja sama global yang lebih

tertata yang melibatkan bukan saja pemerintah, tetapi juga lembaga-lembaga swadaya

masyarakat (LSM).

LIPI (2010) dalam RENSTRA LIPI 2010-2014 menjelaskan bahwa Lembaga Ilmu

Pengetahuan Indonesia (LIPI) telah menunjukkan komitmen yang kuat terhadap sejumlah

isu global dan nasional yang mencakup perubahan iklim, energi, emerging diseases,

gender dan kependudukan, pembangunan berkelanjutan, kerusakan lingkungan dan

kehilangan keanekaragaman hayati, serta krisis air. Seiring dengan itu sejumlah

komitmen telah diambil dan dijadikan dasar untuk menghadapi masalah-masalah global

antara lain Millenium Development Goals (MDGs), Hyogo Declaration (2005), Bali

Roadmap (2007), Manado Ocean Declaration (2007) dan Triangle Initiative (2008).

Komitmen dan pengalaman yang selama ini dilakukan merupakan modal dasar bagi

Indonesia, khususnya LIPI dalam menjawab tantangan global [1].

Globalisasi dengan era perdagangan bebas sebagai ikon utama telah menyebabkan

pergeseran paradigma keunggulan suatu organisasi dari keunggulan komparatif menjadi

keunggulan kompetitif. Organisasi pemerintahan tidak terkecuali harus mampu

mengadopsi paradigma ini agar mampu memberikan pelayanan publik yang optimal

kepada masyarakat. Untuk mencapai tujuan ini maka organisasi pemerintahan

membutuhkan pendekatan baru dalam menyusun strategi yang tepat termasuk LIPI

sebagai salah satu lembaga pemerintahan non departemen yang berfungsi memberikan

pelayanan publik kepada masyarakat. Dalam makalah ini akan diuraikan penggunaan tool

balanced scorecard (BSC) dalam perencanaan strategis di LIPI.

KONSEP BALANCED SCORECARD (BSC)

Menurut Ward dan Peppard (2002), analisis BSC dapat mengukur keterkaitan hubungan-

hubungan dalam tujuan bisnis dengan menggunakan scorecard dari tujuan-tujuan bisnis

dan ukuran-ukuran yang berhubungan dengan masing-masing dari keempat perspektif

yaitu financial, internal business, customer, innovation and learning [2]. Gambar 1 di

bawah ini memperlihatkan empat perspektif BSC.

Gambar 1. Empat Perspektif BSC

(Sumber: Nugroho dan Hadiwibowo, 2010) [3]

Darwanto (2003) mengemukakan bahwa BSC adalah metode yang dikembangkan untuk

mengukur setiap aktivitas yang dilakukan oleh organisasi dalam rangka merealisasikan

tujuan organisasi tersebut. BSC pada awalnya merupakan aktivitas tersendiri yang terkait

dengan penentuan sasaran, tetapi kemudian diintegrasikan dengan perencanaan strategis.

Pada tahap selanjutnya BSC bahkan dikembangkan lebih lanjut sebagai sarana untuk

berkomunkasi dari unit-unit dalam organisasi. BSC juga dikembangkan sebagai tool bagi

organisasi untuk menyusun perencaan strategis[4].

Selanjutnya Darwanto (2003) menguraikan bahwa BSC merupakan suatu sistem

manajemen untuk mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh,

mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran kepada pemangku kepentingan. Kata

balanced dalam BSC merujuk pada konsep keseimbangan antara berbagai perspektif,

jangka waktu (pendek dan panjang), lingkup perhatian (intern dan ekstern). Kata

scorecard mengacu pada rencana kinerja organisasi dan bagian-bagiannya serta

ukurannya secara kuantitatif. BSC dapat memberikan manfaat bagi organisasi dalam

beberapa cara, yaitu [4]:

1. menjelaskan visi organisasi,

2. menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu,

3. mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya,

4. meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat

untuk mengarahkan perubahan.

Kaplan dan Norton (1996) menjelaskan bahwa dalam menerapkan BSC mensyaratkan

dipegangnya lima prinsip utama, yaitu [5]:

1. menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis BSC ke dalam terminologi

operasional sehingga semua orang dapat memahami,

2. menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk

memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan,

3. membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi

setiap orang dalam implementasi strategis,

4. membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan adaptasi

organisasi, dan

5. melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi perubahan.

KONSEP PERENCANAAN STRATEGIS

Gaspersz (2002) mengemukakan bahwa perencanaan strategis merupakan proses

merumuskan dan mengimplementasikan strategi untuk mewujudkan visi dan misi

organisasi secara terus menerus dan terstruktur. Sedangkan strategi didefinisikan sebagai

pola tindakan terpilih untuk mencapai tujuan tertentu. Pada pengertian awal, perencanaan

strategis mempunyai karakteristik antara lain mengandalkan anggaran tahunan, berjangka

panjang dan berfokus pada kinerja keuangan. Kenyataan di lapangan menunjukkan

implementasi konsep perencanaan strategis seperti ini pada banyak organisasi bisnis

mengalami kegagalan. Faktor-faktor yang menyebabkan kegagalan ini antara lain hanya

25% manajer yang memiliki insentif yang terhubung ke strategi, 60% perusahaan tidak

menghubungkan anggarannya ke strategi, 85% dari tim eksekutif menghabiskan waktu

kurang dari satu jam untuk membahas strategi tiap bulan, dan hanya 5% pegawai yang

memahami strategi [6].

Meskipun demikian konsep perencanaan strategis tetap diperlukan karena organisasi

dituntut untuk berkembang secara terencana dan terukur, sehingga memerlukan peta

perjalanan menghadapi masa depan yang tidak pasti, memerlukan langkah-langkah

strategis, dan perlu mengarahkan kemampuan dan komitmen SDM untuk mewujudkan

tujuan perusahaan. Peran BSC dalam perencanaan strategis antara lain memperluas

perspektif dalam setiap tahap perencanaan strategis, membuat fokus perencanaan menjadi

seimbang, mengaitkan berbagai sasaran secara koheren, dan mengukur kinerja secara

kuantitatif.

PENGGUNAAN BSC UNTUK PERENCANAAN STRATEGIS

Yuwono, dkk (2003) menguraikan langkah-langkah BSC digunakan dalam keseluruhan

proses penyusunan rencana. Tahapan penyusunan rencana pada dasarnya terdiri atas

kegiatan perumusan strategi dan perencanaan strategis itu sendiri [7].

Perumusan Strategi

Tahap ini ditujukan untuk menghasilkan misi, visi, keyakinan dan nilai dasar, dan tujuan

institusi. Proses perumusan strategi dilakukan secara bertahap, yaitu: analisis eksternal,

analisis internal, penentuan jati diri, dan perumusan strategi itu sendiri.

Analisis eksternal terdiri dari analisis lingkungan makro dan mikro. Analisis lingkungan

makro bertujuan mengidentifiksasi peluang dan ancaman makro yang berdampak

terhadap value yang dihasilkan organisasi kepada pelanggan. Obyek pengamatan dalam

analisis ini adalah antara lain: kekuatan politik dan hukum, kekuatan ekonomi, kekuatan

teknologi, kekuatan sosial, faktor demografi. Analisis eksternal mikro diterapkan pada

lingkungan yang lebih dekat dengan institusi yang bersangkutan. Dalam dunia

perusahaan, lingkungan tersebut adalah industri di mana suatu perusahaan termasuk di

dalamnya. Analisis yang dilakukan dapat menggunakan teori Porter mengenai persaingan,

yaitu: kekuatan tawar pemasok, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar pembeli,

ancaman produk atau jasa pengganti.

Analisis internal ditujukan untuk merumuskan kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Kekuatan suatu perusahaan antara lain: kompetensi yang unik, sumberdaya keuangan

yang memadai, keterampilan yang unggul, citra yang baik, keunggulan biaya,

kemampuan inovasi tinggi, dll. Sedangkan kelemahan perusahaan antara lain: tidak ada

arah strategi yang jelas, posisi persaingan yang kurang baik, fasilitas yang ‘usang’,

kesenjangan kemampuan manajerial, lini produk yang sempit, citra yang kurang baik, dll.

Penentuan Jati Diri

Penentuan jati diri organisasi terdiri dari perumusan misi, visi, keyakinan dasar, nilai

dasar dan tujuan organisasi.

Misi menjelaskan lingkup, maksud atau batas bisnis organisasi, yaitu kebutuham

pelanggan apa yang akan dipenuhi oleh organisasi, siapa dan di mana; serta produk inti

apa yang dihasilkan, dengan teknologi inti dan kompetensi inti apa. Misi ditulis

sederhana, ringkas, terfokus. Unsur-unsur misi meliputi produk inti, kompetensi inti, dan

teknologi inti. Yang dimaksud dengan produk inti adalah barang atau jasa yang

dipersepsi bernilai tinggi oleh pelanggan, berupa komponen kunci dilindungi hak paten

dan menghasilkan laba terbesar. Kompetensi inti adalah kemampuan kunci yang dimiliki

organisasi dalam menghasilkan produk inti. Sedang teknologi inti adalah know-how,

perangkat keras dan perangkat lunak yang menjadi basis kompetensi inti.

Visi menggambarkan akan menjadi apa suatu organisasi di masa depan. Ia bersifat

sederhana, menumbuhkan rasa wajib, memberikan tantangan, praktis dan realistik, dan

ditulis dalam satu kalimat pendek.

Keyakinan dasar adalah pernyataan yang perlu dipegang direksi dan karyawan dalam

menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Pernyataan ini untuk mendorong semangat

manajemen dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian.

Nilai dasar adalah untuk membimbing manajemen dan karyawan dalam memutuskan

pilihan yang dapat muncul setiap saat. Tujuan adalah pernyataan tentang apa yang akan

diwujudkan sebagai penjabaran visi organisasi. Tujuan dijabarkan dalam empat perpektif

pula: Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif pelanggan? Apa tujuan yang berkaitan

dengan perspektif finansial? Apa proses bisnis internal yang akan mendukung pencapaian

tujuan pelanggan dan finansial? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan?

Perumusan Strategi

Strategi dibuat dalam beberapa tingkatan: tingkat organisasi, tingkat unit bisnis, dan

tingkat fungsional. Dalam menentukan strategi perlu dikenali penghalang intern yang

dihadapi, antara lain management barrier: di mana management system didisain secara

tradisional untuk pengawasan pelaksanaan kegiatan dan terkait dengan anggaran, bukan

strategi, vision barrier: dimana strategi seringkali tidak dimengerti oleh mereka yang

harus menerapkannya, operational barrier: dimana proses-proses penting tidak dibuat

untuk menggerakkan strategi, dan people barrier: dimana tujuan orang per orang,

peningkatan kemampuan dan pengetahuan karyawan tidak terkait dengan implementasi

strategi organisasi.

Strategi yang baik umumnya mengikuti kriteria sebagai berikut: konsisten secara intern,

realistik, berfokus pada pencarian peluang dan penyelesaian akar masalah, meningkatkan

customer value, menonjolkan keunggulan kompetitif, fleksibel, mudah dilaksanakan

dalam perusahaan, dan tanggap terhadap lingkungan eksternal [7].

Perencanaan Strategis

Darwanto (2003) menyatakan bahwa perencanaan strategis meliputi proses penentuan

sasaran, tolok ukur, target dan inisiatif. Sasaran adalah kondisi masa depan yang dituju.

Sasaran bersifat komprehensif: sesuai dengan tujuan dan strategi, merumuskan sasaran

secara koheren, seimbang dan saling mendukung. Beberapa pedoman dalam menentukan

sasaran adalah: sasaran harus menentukan hasil tunggal terukur yang harus dicapai,

sasaran harus menentukan target tunggal atau rentang waktu untuk penyelesaian, sasaran

harus menentukan faktor-faktor biaya maksimum, sasaran harus sedapat mungkin

spesifik dan kuantitatif (dan oleh karenanya bisa diukur dan dapat diuji), sasaran harus

menentukan hanya apa dan kapan; harus menghindari spekulasi kata mengapa dan

bagaimana, sasaran harus dalam arah mendukung, atau sesuai dengan, rencana strategis

organisasi dan rencana tingkat tinggi lainnya, dan sasaran harus realistik dan dapat

dicapai, tetapi tetap menggambarkan tantangan yang berat. Antara visi, tujuan dan

sasaran harus saling terkait dalan alur logikanya jelas.

Tolok ukur adalah alat untuk mengukur kemajuan sasaran. Tolok ukur terdiri dari dua

jenis: tolok ukur hasil (lag indicator) dan tolok ukur pemacu kinerja (lead indicator).

Keduanya merupakan key performance indicators. Indikator kinerja kunci harus

merupakan faktor-faktor yang bisa diukur, masuk secara logis dalam area hasil kunci

tertentu yang sasarannya jelas, mengidentifikasi apa yang akan diukur, bukan berapa

banyak atau ke arah mana, merupakan faktor-faktor yang dapat ditelusuri asalnya

(tracked) secara terus-menerus sampai tingkat yang memungkinkan.

Jika outcome indicator berfokus pada hasil-hasil kinerja pada akhir periode waktu atau

aktivitas dan merefleksikan keberhasilan masa lalu atau aktivitas-aktivitas dan keputusan-

keputusan yang telah dilaksanakan, maka output indicator mengukur proses-proses dan

aktivitas-aktivitas antara dan hipotesis dari hubungan sebab-akibat strategik. Contoh

ukuran hasil dalam konteks peningkatan profit: pertumbuhan pendapatan, sedang ukuran

pemacunya: revenue mix. Dalam konteks meningkatkan kepercayaan pelanggan, ukuran

hasil: persentase pendapatan dari pelanggan baru, sedang ukuran pemacu: pertumbuhan

pelanggan baru.

Target berfungsi memberikan usaha tambahan tetapi tidak bersifat melemahkan semangat,

berjangka waktu dua sampai lima tahun agar memberikan banyak waktu untuk

melakukan terobosan, membatasi banyak target, berfokus pada terobosan dalam satu

atau dua area kunci, tergantung pada nilai (value), kesenjangan (gap), ketepatan waktu

(timeliness), hasrat/keinginan (appetite), keterampilan (skill). Target dapat ditentukan

dengan menggunakan hasil benchmarking. Benchmarking adalah untuk mendapat

informasi praktek terbaik, untuk membangun suatu kasus yang jelas guna

mengkomunikasikan betapa pentingnya mencapai target-target itu.

Inisiatif adalah langkah-langkah jangka panjang untuk mencapai tujuan. Inisiatif tidak

harus spesifik pada satu bagian, tetapi dapat bersifat lintas fungsi/bagian,

mengindentifikasi hal-hal penting yang harus dilakukan oleh organisasi agar mencapai

tujuan, harus jelas agar manajer dan karyawan dapat menentukan rencana yang

diperlukan, dan memperkirakan sumberdaya yang diperlukan untuk mendukung

pencapaian strategi secara keseluruhan [4].

PERENCANAAN STRATEGIS BERBASIS KERANGKA KERJA BALANCED

SCORECARD (BSC) DI LIPI

Keyes, 2005, menyatakan bahwa strategi bisnis harus dikelola secara baik agar dapat

selaras dan mencapai tujuan bisnisnya. Untuk itu diperlukan alat untuk mengukur kinerja

TI yang dapat mendukung tujuan bisnis. Terkait dengan proses perencanaan strategis di

LIPI, maka dengan menggunakan BSC, dapat dijelaskan scorecard dari tujuan-tujuan

organisasi dan ukuran-ukuran yang berhubungan dengan masing-masing dari keempat

perspektif yaitu financial, internal business, customer, innovation and learning. Gambar

2 di bawah ini menyajikan BSC dengan keempat perspektifnya [8].

Gambar 2. BCS dengan keempat perspektifnya

(Sumber: Keyes, 2005) [8]

Pemerintah pada era reformasi seperti sekarang ini, institusi pemerintanan baik

pemerintah pusat, daerah maupun lokal diharapkan untuk menjadi: akuntabel, kompetitif,

ramah rakyat, dan berfokus pada kinerja. Organisasi pemerintah juga ditantang untuk

memenuhi harapan berbagai kelompok stakeholders (yaitu penerima layanan, karyawan,

lembaga pemberi pinjaman/hibah, masyarakat, dan pembayar pajak). LIPI sebagai salah

satu institusi pemerintahan dalam menghadapi tuntutan ini mengharuskan organisasi LIPI

mampu bertindak profesional seperti halnya organisasi swasta.

Agar dapat berfokus pada strategi yang sudah dirumuskan, maka organisasi LIPI juga

harus menterjemahkan strategi ke dalam terminologi operasional, menyelaraskan

organisasi dengan strategi (dan bukan sebaliknya), memotivasi staf sehingga membuat

strategi merupakan tugas setiap orang, menggerakkan perubahan melalui kepemimpinan

eksekutif, dan membuat strategi sebagai suatu proses yang berkesinambungan.

Analisis BSC pada level LIPI (Eselon 1)

Komponen-komponen dalam BSC LIPI meliputi visi, misi, tugas pokok dan fungsi,

perspektif, dan indikator kinerja utama.

LIPI (2010) menguraikan bahwa sejalan dengan perkembangan kemampuan nasional

dalam bidang ilmu pengetahuan dan teknologi, organisasi lembaga-lembaga ilmiah di

Indonesia telah pula mengalami pertumbuhan dan perkembangan. Oleh sebab itu

dipandang perlu untuk mengadakan peninjauan dan penyesuaian tugas pokok dan fungsi

serta susunan organisasi LIPI sesuai dengan tahap dan arah perkembangan ilmu

pengetahuan dan teknologi, maka Keppres no. 128 tahun 1967, tanggal 23 Agustus 1967

diubah dengan Keppres no. 43 tahun 1985, dan dalam rangka penyempurnaan lebih lanjut,

tanggal 13 Januari 1986 ditetapkan Keppres no. 1 tahun 1986 tentang Lembaga Ilmu

Pengetahuan Indonesia, dan terakhir dengan Keppres no. 103 tahun 2001.

Visi :

Menjadi lembaga ilmu pengetahuan berkelas dunia yang mendorong terwujudnya

kehidupan bangsa yang adil, cerdas, kreatif, integratif dan dinamis yang didukung oleh

ilmu pengetahuan dan teknologi yang humanis.

Misi :

1. Menciptakan great science (ilmu pengetahuan berdampak penting) dan invensi

yang dapat mendorong inovasi dalam rangka meningkatkann daya saing

perekonomian nasional;

2. Mendorong peningkatan pemanfaatan pengetahuan dalam proses penciptaan good

governance dalam rangka memantapkan NKRI;

3. Turut serta dalam proses pencerahan kehidupan masyarakat dan kebudayaan

berdasarkan prinsip-prinsip ilmu pengetahuan dan kaidah etika keilmuan;

4. Memperkuat peran Indonesia (yang didukung ilmu pengetahuan) dalam pergaulan

internasional;

5. Memperkuat infrastruktur kelembagaan (penguatan manajemen dan sistem).

Tugas :

Melaksanakan tugas pemerintahan di bidang ilmu pengetahuan sesuai dengan ketentuan

peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Fungsi :

1. Pengkajian dan penyusunan kebijakan nasional di bidang penelitian ilmu

pengetahuan.

2. Penyelenggaraan riset keilmuan yang bersifat mendasar.

3. Penyelenggaraan riset inter dan multi disiplin terfokus.

4. Pemantauan, evaluasi kemajuan, dan penelaahan kecenderungan ilmu

pengetahuan dan teknologi.

5. Koordinasi kegiatan fungsional dalam pelaksanaan tugas LIPI.

6. Pelancaran dan pembinaan terhadap kegiatan instansi pemerintah di bidang ilmu

pengetahuan.

7. Penyelenggaraan pembinaan dan pelayanan administrasi umum di bidang

perencanaan umum, ketatausahaan, organisasi dan tata laksana, kepegawaian,

keuangan, kearsipan, persandian, perlengkapan dan rumah tangga.

Perspektif: Dengan penekanan pada "keseimbangan", BSC LIPI menggunakan empat

perspektif untuk menjawab kebutuhan pelayanan yang diinginkan oleh masyarakat.

1. Perspektif Pelanggan: melayani pelanggan.

Manajemen LIPI harus mengetahui apakah organisasi LIPI benar-benar memenuhi

kebutuhan masyarakat. Mereka harus menjawab pertanyaan: Apakah organisasi

menyediakan apa yang diinginkan oleh masyarakat?

2. Perspektif Proses Internal: Menyediakan pelayanan secara kompetitif.

Manajemen LIPI harus berfokus pada tugas penting yang memungkinkan mereka untuk

memenuhi kebutuhan masyarakat. Manajemen LIPI harus menjawab pertanyaan:

Dapatkah organisasi LIPI meningkatkan pelayanan dengan mengubah cara pelayanan itu

disampaikan?

3. Perspektif Keuangan: Mengelola anggaran secara akuntabel.

Manajemen LIPI harus berfokus pada bagaimana cara memenuhi kebutuhan pelayanan

secara efisien. Mereka harus menjawab pertanyaan: Apakah pelayanan yang diberikan

telah dilaksanakan dengan biaya yang rendah?

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: Mengembangkan kapasitas karyawan.

Kemampuan organisasi untuk meningkatkan dan memenuhi permintaan masyarakat

terkait secara langsung dengan kemampuan karyawan untuk memenuhi permintaan itu.

Organisasi LIPI harus menjawab pertanyaan: Apakah organisasi LIPI menggunakan

teknologi yang sesuai dan melakukan pelatihan karyawan untuk kemajuan yang berlanjut?

Analisis BSC pada level PDII-LIPI (Eselon 2)

Globalisasi dengan era perdagangan bebas sebagai ikon utama telah menyebabkan

pergeseran paradigma keunggulan suatu organisasi dari keunggulan komparatif menjadi

keunggulan kompetitif. Organisasi pemerintahan tidak terkecuali harus mampu

mengadopsi paradigma ini agar mampu memberikan pelayanan publik yang optimal

kepada masyarakat. Untuk mencapai tujuan ini maka organisasi pemerintahan

membutuhkan pendekatan baru dalam menyusun strategi yang tepat.

Strategi pelayanan publik yang tepat ini harus dimiliki pula oleh Pusat Dokumentasi dan

Informasi Ilmiah – LIPI (PDII-LIPI). PDII-LIPI sebagai salah satu institusi pemerintah

yang mempunyai tugas antara lain menyediakan layanan dan melaksanakan penelitian di

bidang dokumentasi dan informasi ilmiah di Indonesia. Dalam Renstra PDII-LIPI 2010,

disebutkan visi PDII-LIPI adalah "menjadi institusi terdepan di bidang dokumentasi dan

informasi ilmiah dalam rangka ikut membangun masyarakat yang adil, cerdas, kreatif,

integratif, dan dinamis berbasis ilmu pengetahuan dan teknologi yang humanistik". Untuk

mewujudkan visi tersebut, PDII-LIPI mempunyai misi-misi melaksanakan penyiapan

perumusan kebijakan, penyusunan pedoman, pemberian bimbingan teknis, penyusunan

rencana dan program, pelaksanaan penelitian, pelayanan serta evaluasi dan penyusunan

laporan di bidang dokumentasi dan informasi ilmiah [9].

Berdasarkan uraian tugas pokok dan fungsi PDII-LIPI di atas, maka untuk menyusun

strategi pelayanan publik yang optimal digunakan tool analisis value chain yang

memandang bahwa organisasi sebagai salah satu bagian dari mata rantai nilai suatu

produk, dalam kasus PDII-LIPI, produk didefinisikan sebagai layanan dokumentasi dan

informasi ilmiah di Indonesia. Dalam tugas ini akan diuraikan mata rantai produk yang

merupakan suatu aktivitas yang berawal dari bahan mentah sampai dengan pelayanan

purna jual. Rantai nilai ini mencakup aktivitas yang terjadi karena hubungan dengan

pemasok dan hubungan dengan konsumen.

PROSES BISNIS DI PDII-LIPI

Sebagai organisasi pemerintahan, PDII-LIPI berusaha menerapkan SCM agar

penyediaan layanan publik yang menjadi tugasnya dapat terlaksana. Penerapan SCM di

organisasi pemerintahan adalah dengan melakukan standarisasi dari semua rantai proses

produksi dari penyedia barang/jasa hulu sampai hilir sebelum masuk ke PDII-LIPI dan di

dalam PDII-LIPI sendiri. Menurut Turban (2006), konsep SCM merupakan satu konsep

pengelolaan produk melalui integrasi yang terbentuk diantara pemasok (supplier),

pembuat (producer), penyalur (distributor), gudang (warehouse) dan penjual (retail)

serta konsumen, sehingga diperoleh suatu pola distribusi produk dengan jumlah, lokasi

dan waktu yang tepat, yang pada akhirnya dapat meminimalisir biaya sambil tetap dapat

meningkatkan tingkat pelayanan kepada konsumen [10].

Komponen SCM di PDII-LIPI terdiri atas struktur SCM yang menggambarkan

anggota SCM dan hubungan antar anggota, proses bisnis dan manajemen konsep SCM.

Berdasarkan tugas pokok dan fungsi yang telah ditetapkan oleh peraturan yang berlaku,

produk/jasa layanan publik utama PDII-LIPI adalah jasa dokumentasi dan informasi

ilmiah. Hal ini tergambar dalam cakupan bisnis PDII-LIPI di bawah ini.

Gambar 3. Cakupan bisnis PDII-LIPI

Hubungan antar anggota SCM dilakukan melalui tahapan-tahapan berikut:

Anggota SCM produk/jasa layanan publik bidang dokumentasi dan informasi ilmiah

terdiri atas: penyedia barang/jasa, organisasi PDII-LIPI, unit pelaksana teknis layanan,

pengguna jasa dokumentasi dan informasi ilmiah. Penyedia barang/jasa berfungsi sebagai

penyedia bahan baku jasa dokumentasi dan informasi ilmiah dan sarana pendukung

lainnya, seperti alat tulis komputer, bahan komputer, alat pengolah data, buku dan jurnal

ilmiah, mesin cetak, dan lain-lain. Organisasi PDII-LIPI berfungsi mengolah bahan baku

jasa dokumentasi dan informasi ilmiah menjadi produk/jasa layanan publik. Unit

pelaksana teknis layanan dan pengguna jasa dokumentasi dan informasi ilmiah adalah

elemen paling hilir yang terlibat dalam kegiatan penyediaan dan penggunaan jasa

dokumentasi dan informasi ilmiah di PDII-LIPI. Aliran umum distribusi produk/jasa

layanan publik dokumentasi dan informasi ilmiah digambarkan di bawah ini.

Gambar 4. Bisnis Proses / SCM

Sulistyo (2009) menyatakan bahwa hubungan antara anggota SCM dikelompokkan

untuk menentukan tingkat pemenuhan informasi yang dibutuhkan dan wewenang akses

ke sistem SCM. Pola hubungan antar anggota SCM ditentukan berdasarkan kebutuhan

informasi dari masing-masing anggota SCM dan tujuan dari SCM itu sendiri [11].

Analisis situasi dilakukan dengan menggunakan instrumen analisis Balanced Scorecard

(BSC) dan Critical Succes Factor (CSF) untuk memperoleh gambaran kondisi saat ini.

Penggunaan gabungan dua instrumen ini bertujuan agar menghasilkan penilaian yang

lebih komprehensif terhadap kebutuhan proses bisnis di PDII-LIPI. Menurut Ward dan

Peppard (2002), analisis BSC dapat mengukur keterkaitan hubungan-hubungan dalam

tujuan bisnis, sedangkan analisis CSF menghasilkan identifikasi hal-hal kritis yang perlu

dilakukan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Sehingga penggunaan kedua instrumen

ini diharapkan dapat menyediakan penilaian yang sesuai prosedur yang diprioritaskan [2].

Terkait dengan proses bisnis PDII-LIPI yang telah diuraikan dengan konsep SCM, maka

dengan menggunakan BSC, dapat dijelaskan scorecard dari tujuan-tujuan bisnis dan

ukuran-ukuran yang berhubungan dengan masing-masing dari keempat perspektif yaitu

financial, internal business, customer, innovation and learning. Gambar 4 di bawah ini

menyajikan hasil analisis BSC yang telah dilakukan.

Setelah mengetahui hasil analisis BSC, langkah selanjutnya adalah dengan menggunakan

analisis CSF. Perhatian utama beralih kepada proses identifikasi langkah-langkah yang

perlu dilakukan untuk mendukung tercapainya masing-masing tujuan. Ilustrasi proses

analisis CSF yang dirumuskan dari masing-masing tujuan dan indikator kinerja utama

(measure) disajikan dalam Gambar 5 di bawah ini.

Proses analisis seperti yang disajikan dalam Gambar 5 di atas dilanjutkan untuk tujuan-

tujuan utama yang lainnya. Keluaran dari BSC dan CSF kemudian dikonsolidasikan

sehingga diperoleh tabel-tabel di bawah ini.

Tabel 1. Hasil konsolidasi analisis BSC dan CSF

Dari Tabel 1 di atas, sebagai hasil dari proses analisis, hal tersebut dapat dijadikan

landasan untuk pengambilan keputusan pimpinan sehingga mampu dilakukan

perancangan ulang terhadap satu atau lebih dari proses bisnis di PDII-LIPI. Apapun

keluarannya, unsur-unsur teknologi informasi dapat ditentukan dan dinilai untuk

membangun kebutuhan sistem informasi yang terkait dengan proses bisnis. Pada

penarikan kesimpulan gambaran kondisi saat ini dapat dihasilkan bahwa adalah dalam

rangka upaya untuk meningkatkan kualitas dari organisasi ini dapat menerapkan strategi

yakni melakukan penataan dan pengembangan organisasi dan SDM baik melalui

pembinaan, pengembangan, pendidikan dan pelatihan untuk peningkatan SDM.

Sedangkan pada organisasi dapat dilakukan penataan dan pengembangan organisasi

melalui pemantapan organisasi. Kondisi yang menunjang keberhasilan antara lain

pengembangan jejaring kerjasama dan meningkatkan mutu kegiatan penelitian.

DAFTAR PUSTAKA

[1] LIPI. 2010. RENSTRA LIPI 2010-2014. Jakarta:LIPI. [2] Ward, J. dan Peppard, J. (2002) : Strategic Planning for Information System.

Cranfield, Bedfordshire, UK: Cranfield School of Management. [3] Nugroho, B., Hadiwibowo, H. 2010. Assessment terhadap Proses Bisnis pada Pusat

Dokumentasi dan Informasi Ilmiah - Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia. Tugas 1 Mata Kuliah II 5175 Perencanaan Strategis Teknologi Informasi. Bandung: ITB.

[4] Darwanto, Herry. 2003. Balanced Scorecard Untuk Organisasi Pemerintah.

http://www.bappenas.go.id/get-file-server/node/2942/. Jakarta: Bappenas. Tanggal Akses 31 Mei 2010.

[5] Kaplan R.S. and Norton, D.P. 1996. The Balanced Scorecard, Translating Strategy

into Action. Boston: Harvard Business School Press. [6] Gaspersz, Vincent. 2002. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced

Scorecard dengan Six Sigma. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. [7] Yuwono, Sony., dkk. 2003. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard. Jakarta:

PT. Gramedia Pustaka Utama. [8] Keyes, J. 2005. Implementing the IT Balanced Scorecard: Aligning IT with Corporate

Strategy. Auerbach Publications. Florida USA [9] PDII-LIPI. 2010. Rencana Strategis PDII-LIPI 2010-2014. PDII-LIPI. Jakarta. [10] Turban, Leidner, McLean, Wetherbe. 2006. Information Technology For

Management 6th Edition. New York: John Wiley & Sons, Inc. [11] Sulistyo, Budi. 2009. SCM Produk Pertanian Berbasis IT. Bandung: Program Studi

Teknik Industri Sekolah Tinggi Teknologi Telkom.