paper uts kapita selekta - nuruhli shalihah.pdf
TRANSCRIPT
-
EVALUASI MODEL BISNIS KONTEN OVER THE TOP (OTT) DAN
DAMPAKNYA TERHADAP INDUSTRI TELEKOMUNIKASI
Makalah ini disusun sebagai Tugas Pengganti Ujian Tengah Semester (UTS)
Mata Kuliah Kapita Selekta
Dosen Pengajar: Ir. Fajardhani, MBA
Disusun oleh:
Nama : Nuruhli Shalihah
NPM : 1306424256
Magister Manajemen Teknik Telekomunikasi
Fakultas Teknik
Universitas Indonesia
2014
-
i
KATA PENGANTAR
Puji syukur ke hadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta karunia-
Nya, sehingga Penulis berhasil menyelesaikan makalah yang berjudul Evaluasi
Model Bisnis Konten Over The Top (OTT) dan Dampaknya terhadap Industri
Telekomunikasi ini tepat pada waktunya.
Makalah ini merupakan pengganti Ujian Tengah Semester 3 Mata kUliah Kapita
Selekta. Penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh
karena itu kritik dan saran dari semua pihak selalu diharapkan.
Akhir kata Penulis mengucapkan terima kasih pada semua pihak yang telah
membantu. Semoga Allah SWT senantiasa meridhoi setiap usaha kita. Amin.
Jakarta, Oktober 2014
Penulis
-
ii
DAFTAR ISI
Kata Pengantar i
Daftar Isi ii
Daftar Gambar iii
Daftar Tabel iv
BAB 1: PENDAHULUAN 1
1.1 Latar Belakang 1
1.2 Permasalahan 2
1.3 Tujuan 2
1.4 Sistematika Penulisan 2
BAB 2: DASAR TEORI 4
2.1 Model Bisnis Kanvas 4
2.1.1 Segmen Pelanggan (Customer Segment CS) 5
2.1.2 Proposisi Nilai (Value Propositions VP) 6
2.1.3 Saluran (Channels CH) 6
2.1.4 Hubungan Pelanggan (Customer Relationships CR) 7
2.1.5 Arus Pendapatan (Revenue Stream R$) 8
2.1.6 Sumber Daya Utama (Key Resources KR) 9
2.1.7 Aktivitas Kunci (Key Activities KA) 9
2.1.8 Kemitraan Utama (Key Partnerships KP) 10
2.1.9 Struktur Biaya (Cost Structure CS) 10
2.2 Pola Model Bisnis 11
BAB 3: BIDANG AMATAN DAN DATA PENDUKUNG 7
3.1 Model Bisnis OTT 8
3.2 Model Bisnis Operator Selular 9
3.3 Data Peningkatan Penggunaan Layanan Data 9
BAB 4: ANALISIS DAN PENJELASAN 19
4.1 Analisis Model Bisnis dan Ekosistem OTT 19
4.2 Analisis Dampak Model Bisnis OTT dan Ekosistemnya terhadap Industri
Telekomunikasi 20
-
iii
4.2.1 Analisis Permasalahan yang Dihadapi Operator 23
4.2.2 Analisis Penyebab Kejatuhan Operator 23
4.2.3 Analisis Dampak Negatif OTT terhadap Operator Telekomunikasi 23
4.3 Analisis Dampak Model Bisnis OTT dan Ekosistemnya terhadap
Industri Non-Telekomunikasi 24
BAB 5: KESIMPULAN 26
DAFTAR REFERENSI 27
-
iv
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1 Pergerakan Saham Tiga Operator Selular 5
Gambar 2 Model Bisnis Kanvas 8
Gambar 3 Model Bisnis OTT 16
Gambar 4 Bisnis Model Twitter 17
Gambar 5 Jumlah Pengguna Aktif Twitter 19
Gambar 6 Jumlah Timeline View Twitter 19
Gambar 7 Model Bisnis Operator Selular 20
Gambar 8 Jumlah Penggunaan Data Selular dan Jumlah Pengguna Data PT
Indosat 21
Gambar 9 Model Bisnis Industri Pengguna Layanan Future Marketing 29
-
v
DAFTAR TABEL
Tabel 1 Jenis Segmen Pelanggan 9
Tabel 2 Elemen Proposisi Nilai 10
Tabel 3 Kategori Hubungan Pelanggan 11
Tabel 4 Mekanisme Penetapan Harga 12
Tabel 5 Kategori Key Resources 13
Tabel 6 Kategori Aktivitas Kunci 13
Tabel 7 Pendapatar Twitter 18
Tabel 8 Jumlah Penggunaan Data Selular dan Jumlah Pengguna Data PT
Telkomsel 22
Tabel 9 Jumlah Penggunaan Voice & SMS dan Jumlah Pelanggan PT
Telkomsel 22
-
1
BAB 1: PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Di tengah pertumbuhan ekonomi, operator-operator Indonesia pada
umumnya mengalami stagnasi pertumbuhan bisnis sejak beberapa tahun terakhir
ini. Berikut adalah pergerakan saham tiga operator telekomunikasi terbesar di
Indonesia.
Gambar 1 Pergerakan Saham Tiga Operator Selular dalam dua tahun terakhir
(Sumber: Yahoo Finance)
Dari Gambar 1 dapat dilihat bahwa hanya satu operator yang mencatatkan
pertumbuhan positif. Hal ini dengan jelas menunjukkan adanya permasalahan di
tingkat industri.
Ada anggapan bahwa penyebab kejatuhan operator telekomunikasi adalah
karena munculnya aplikasi-aplikasi Over The Top. Aplikasi over-the-top (OTT)
adalah aplikasi atau layanan apapun yang menyediakan produk melalui internet.
Adanya layanan internet pada mobile memungkinkan berjalannya layanan melalui
jaringan selular, dan hal ini memotong distribusi tradisional. Provider mungkin
menyadari isi dari paket Internet Protocol tetapi tidak bertanggung jawab dan juga
tidak mampu mengontrol redistribusi konten.
-
2
Paper ini akan mempelajari model bisnis OTT dan ekosistemnya untuk
mengevaluasi kembali model bisnis operator telekomunikasi saat ini. Operator
harus menyesuaikan model bisnisnya jika tidak ingin hilang dari peredaraan.
Perubahaan model bisnis nantinya akan mengubah strategi usaha, struktur,
komposisi dan jumlah SDM, dan berbagai sumberdaya lainnya.
1.2 Permasalahan
Permasalahan yang akan dibahas dalam paper ini adalah dampak dari model
bisnis OTT dan ekosistemnya terhadap industri telekomunikasi. Studi kasus yang
digunakan dalam makalah ini adalah Model Bisnis Twitter. Pembahasan terhadap
Model Bisnis akan lebih dititikberatkan pada Revenue Stream. Dampak OTT juga
diidentifikasi terhadap industri lain pengguna telekomunikasi secara umum dalam
kaitannya dengan Future Marketing.
1.3 Tujuan
Tujuan dari paper ini adalah sebagai berikut.
a. Mengidentifikasi permasalahan yang dihadapi dengan keberadaan OTT di
industri telekomunikasi (problem definition) dan dampaknya terhadap
revenue, cost atau profitabilitas.
b. Menjawab apakah OTT merupakan penyebab kejatuhan operator-operator
telekomunikasi Indonesia.
c. Menjawab apakah operator benar-benar dirugikan oleh OTT
d. Menjawab mengapa industri lain pengguna layanan operator
telekomunikasi turut berkibar.
1.4 Sistematika Penulisan
Sistematika Penulisan adalah sebegai berikut:
BAB 1: PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
1.2 Permasalahan
1.3 Tujuan
1.4 Sistematika Penulisan
-
3
BAB 2: DASAR TEORI
2.1 Model Bisnis Kanvas
2.2 Pola Model Bisnis
BAB 3: BIDANG AMATAN DAN DATA PENDUKUNG
3.1 Model Bisnis OTT
3.2 Model Bisnis Operator Selular
3.3 Data Peningkatan Penggunaan Layanan Data
BAB 4: ANALISIS DAN PENJELASAN
4.1 Analisis Model Bisnis dan Ekosistem OTT
4.2 Analisis Dampak Model Bisnis OTT dan Ekosistemnya terhadap Industri
Telekomunikasi
4.2.1 Analisis Permasalahan yang Dihadapi Operator
4.2.2 Analisis Penyebab Kejatuhan Operator
4.2.3 Analisis Dampak Negatif OTT terhadap Operator Telekomunikasi
4.3 Analisis Dampak Model Bisnis OTT dan Ekosistemnya terhadap Industri Non-
Telekomunikasi
BAB 5: KESIMPULAN
-
4
BAB 2: DASAR TEORI
2.1 Model Bisnis Kanvas
Model Bisnis adalah dasar pemikian tentang bagaimana organisasi
menciptakan, memberikan dan menangkap nilai. Model bisnis ibarat cetak biru
sebuah strategi yang diterapkan melalui struktur organisasi, proses dan sistem.
Model Bisnis Kanvas adalah model bisnis yang dijelaskan melalui sembilan
blok bangunan dasar yang memperlihatkan cara berpikir tentang bagaimana sebuah
perusahaan menghasilkan uang. Konsep model bisnis kanvas dapat menjadi bahasa
bersama untuk mendeskripsikan dan memanipulasi model bisnis dengan mudah
untuk kemudian menciptakan alternatif strategi yang baru.
Gambar 2 Model Bisnis Kanvas
2.1.1 Segmen Pelanggan (Customer Segment CS)
Blok CS menggambarkan sekelompok orang atau organisasi berbeda yang
ingin dijangkau atau dilayani oleh perusahaan. Blok CS mejawab pertanyaan-
pertanyaan sebagai berikut:
-
5
- Untuk siapakah kita menciptakan nilai?
- Siapakah pelanggan terpenting kita?.
Segmen pelanggan yang berbeda akan berpengaruh pada:
- Aspek Penawaran
- Saluran distribusi
- Hubungan
- Profitabilitas
Ada beberapa jenis segmen pelanggan yang berbeda yang ditunjukkan pada
Tabel 1.
Tabel 1 Jenis Segmen Pelanggan
No Jenis Segmen
Pelanggan
Karakteristik
a. Pasar massa Kebutuhan dan masalah yang sebagian besar sama
b. Pasar ceruk Kebutuhan spesifik dan terspesialisasi
c. Tersegmentasi Kebutuhan dan masalah yang masing-masing
berbeda
d. Terdiversifikasi Beberapa Segmen Pelanggan tidak terkait satu sama
lain dengan kebutuhan yang masing-masing berbeda
e. Platform
banyak sisi
Melayani dua atau lebih segmen pelangga n yang
saling bergantung
2.1.2 Proposisi Nilai (Value Propositions VP)
Proposisi Nilai adalah alasan yang membuat pelanggan beralih dari satu
perusahaan ke perusahaan lain. Proposisi Nilai dapat memecahkan masalah
pelanggan atau memuaskan kebutuhan pelanggan. Proposisi nilai merupakan
kesatuan atau gabungan manfaat-manfaat yang ditawarkan perusahaan kepada
pelanggan. Blok VP menggambarkan gabungan antara produk dan layanan
yang menciptakan nilai untuk Segmen Pelanggan spesifik.
Tabel 2 berikut ini adalah beberapa elemen yang dapat berkontribusi pada
penciptaan nilai.
-
6
Tabel 2 Elemen Proposisi Nilai
No Elemen Proses Penciptaan Nilai
a. Sifat Baru Penciptaan nilai dengan Pemenuhan kebutuhan
pelanggan yang belum pernah diterima sebelumnya
b. Kinerja Penciptaan nilai dengan Peningkatan kinerja
c. Penyesuaian/
kustomisasi
Penciptaan nilai dengan menyesuaikan produk atau
jasa untuk memenuhi kebutuhan spesifik pelanggan
individu
d. Menyelesaikan
pekerjaan
Penciptaan nilai dengan membantu pelanggan
menyelesaikan pekerjaannya
e. Desain Penciptaan nilai dengan desain yang superior
f. Merk/ Status Penciptaan nilai dengan merk
g. Harga Penciptaan nilai dengan harga yang lebih rendah
h. Pengurangan
Biaya
Penciptaan nilai dengan membantu pelanggan
mengurangi biaya
i. Pengurangan
Risiko
Penciptaan nilai dengan membantu pelanggan
mengurangi risiko
j. Kemampuan
dalam
mengakses
Penciptaan nilai dengan menyediakan produk atau
jasa bagi pelanggan yang sebelumnya sulit
mengakses produk atau jasa tersebut
k. Kenyamanan/
kegunaan
Penciptaan nilai dengan menjadikan segala
sesuatunya lebih nyaman
2.1.3 Saluran (Channels CH)
Saluran komunikasi, distribusi dan penjualan merupakan penghubung antara
perusahaan dan pelanggan. Blok CH menjawab pertanyaan sebagai berikut:
- Melalui saluran manakah Segmen Pelanggan ingin dijangkau?
- Bagaimana cara kita menjangkau mereka saat ini?
- Bagaimanakah saluran-saluran kita terintergasi?
- Saluran manakah yang terbaik?
- Saluran manakah yang paling efisien dari sisi biaya?
- Bagaimanakah cara kita mengintegrasikan Saluran tersebut dengan
kebiasaan pelanggan?
Ada beberapa jenis Saluran:
1. Milik Sendiri ; yaitu dengan tenaga penjualan, penjualan Web dan toko
sendiri
2. Mitra ; yaitu dengan Toko mitra dan penjualan jumlah besar
Ada beberapa fase Saluran:
-
7
1. Kesadaran (Awareness)
Bagaimana meningkatkan kesadaran terhadap produk dan jasa perusahaan
kita?
2. Evaluasi
Bagaimana membantu pelanggan mengevaluasi proposisi nilai organisasi?
3. Pembelian
Bagaimana memungkinkan pelanggan membeli produk dan jasa spesifik
kita?
4. Penyampaian
Bagaimana menyampaikan proposisi nilai kepada pelanggan?
5. Purnajual
Bagaimana memberikan dukungan purna jual kepada pelanggan?
2.1.4 Hubungan Pelanggan (Customer Relationships CR)
Blok CR menggambarkan berbagai jenis hubungan yang dibangun perusahaan
bersama Segmen Pelanggan yang spesifik.
Hubungan Pelanggan dapat didorong oleh motivasi berikut:
- Akuisisi pelanggan
- Retensi (mempertahankan) pelanggan
- Peningkatan penjualan (upselling)
Beberapa kategori hubungan pelanggan ditampilkan pada Tabel 3 berikut ini.
Tabel 3 Kategori Hubungan Pelanggan
No Elemen Contoh Saluran
a. Bantuan Personal Call center, e-mail atau saluran lainnya
b. Bantuan personal
khusus
Account manager
c. Swalayan Sarana yang diperlukan pelanggan agar dapat
membantu dirinya sendiri
d. Layanan Otomatis Profil online personal
e. Komunitas Komunitas online
f. Kokreasi Konten yang dapat diciptakan oleh pelanggan
-
8
2.1.5 Arus Pendapatan (Revenue Stream R$)
Blok RS menggambarkan uang tunai yang dihasilkan perusahaan dari masing-
masing segmen pelanggan.
Ada beberapa cara untuk membangun Arus Pendapatan:
- Penjualan Aset
- Biaya penggunaan
- Biaya berlangganan
- Pinjaman/Penyewaan/Leasing
- Lisensi
- Biaya komisi
- Periklanan
Masing-masing arus pendapatan memiliki mekanisme penetapan harga yang
berbeda. Ada dua jenis mekanisme penetapan harga, yaitu penetapan harga
tetap dan penetapan harga dinamis yang ditunjukkan pada Tabel 4.
Tabel 4 Mekanisme Penetapan Harga
Penetapan Harga Tetap
Standar harga didasarkan pada
variabel-variabel statis
Penetapan Harga Dinamis
Harga berubah bergantung pada
kondisi pasar
Daftar harga Harga tetap untuk
produk individu,
jasa atau proposisi
nilai lainnya
Negosiasi
(penawaran)
Harga
dinegosiasikan
antara dua atau
lebih mitra,
bergantung pada
kekuatan dan atau
keahlian
bernegosiasi
Kebergantungan
fitur produk
Harga bergantung
pada jumlah atau
kualitas fitur
proposisi nilai
Manajemen
hasil
Harga bergantung
pada persediaan
dan waktu
pembelian
Kebergantungan
segmen
pelanggan
Harga bergantung
pada jenis dan
karakteristik
Segmen Pelanggan
Pasar real
time
Harga ditentukan
secara dinamis
berdasarkan
permintaan dan
penawaran
Kebergantungan
volume
Harga berbeda
tergantung jumlah
yang dibeli
Lelang Harga ditentukan
dari hasil
penawaran
kompetitif
-
9
2.1.6 Sumber Daya Utama (Key Resources KR)
Blok KR menggambarkan aset-aset terpenting yang diperlukan agar sebuah
model bisnis dapat berfungsi.
Sumber daya utama dapat berbentuk fisik, finansial, intelektual, atau manusia.
Sumber daya utama dapat dimiliki atau disewa oleh perusahaan atau diperoleh
dari mitra utama.
Tabel 5 Kategori Key Resources
No Kategori KR Contoh Sumberdaya
a. Fisik Fasilitas pabrikan, bangunan, kendaraan, mesin,
sistem, dan jaringan distribusi
b. Intelektual Merk, pengetahuan yang dilindungi, paten dan hak
cipta, kemitraan, database pelanggan
c. Manusia Buruh, tenaga penjualan
d. Finansial Uang tunai, kredit dan opsi saham
2.1.7 Aktivitas Kunci (Key Activities KA)
Blok KA menggambarkan hal-hal terpenting yang harus dilakukan perusahaan
agar model bisnisnya dapat bekerja. Blok ini menjawab pertanyaan-pertanyaan
berikut:
- Apa sajakah aktivitas-aktivitas kunci yang diperlukan proposisi nilai kita?
- Apa sajakah aktivitas-aktivitas kunci yang diperlukan saluran distribusi
kita?
- Apa sajakah aktivitas-aktivitas kunci yang diperlukan dalam hubungan
pelanggan?
- Apa sajakah aktivitas-aktivitas kunci yang diperlukan dalam arus
pendapatan?
Berikut adalah kategori aktivitas kunci.
-
10
Tabel 6 Kategori Aktivitas Kunci
No Kategori KA Contoh Aktivitas
a. Produksi Perancangan, pembuatan dan penyampaian produk
b. Pemecahan
masalah
Kegiatan-kegiatan Konsultan
c. Platform/
Jaringan
Mengembangkan dan mempertahankan platform
2.1.8 Kemitraan Utama (Key Partnerships KP)
Blok KP mengambarkan jaringan pemasok dan mitra yang membuat model
bisnis dapat bekerja. Blok ini menjawab pertanyaann-pertanyaan berikut:
- Siapa sajakah mitra utama kita?
- Siapa sajakah pemasok utama kita?
- Sumberdaya utama apakah yang kita dapatkan dari mitra?
- Aktvitas Kunci apakah yang dilakukan mitra kita?
Ada tiga motivasi dalam membangun kemitraan:
- Mengoptimalkan model bisnis (optimisasi dan skala ekonomi)
Bentuk paling mendasar dari kemitraan atau hubungan antara pembeli
pemasok dirancang untuk mengoptimalkan alokasi sumberdaya dan
aktivitas. Optimisasi dan skala ekonomi kemitraan biasanya dibuat untuk
mengurangi biaya, dan itu seringkali melibatkan outsourcing atau
pemanfaatan infrastruktur bersama.
- Mengurangi risiko
Kemitraan dapat membantu mengurangi risiko dalam lingkungan yang
kompetitif yang bercirikan ketidakpastian.
- Memperoleh sumberdaya atau aktivitas tertentu
Kebanyakan perusahaan lebih suka memperluas kemampuan dengan
mengandalkan perusahaan lain untuk melengkapi sumber dayanya atau
melaksanakan aktivitas-aktivitas tertentu. Kemitraan semacam ini muncul
karena adanya kebutuhan untuk memperoleh pengetahuan, lisensi atau
akses ke pelanggan.
-
11
2.1.9 Struktur Biaya (Cost Structure CS)
Blok CS menggambarkan semua biaya terpenting yang dikeluarkan untuk
mengoperasikan model bisnis. Blok ini menjawab pertanyaan-pertanyaan
sebagai berikut:
- Biaya terpenting apakah yang ada dalam model bisnis kita?
- Sumberdaya utama apakah yang paling mahal?
- Aktivitas-aktivitas kunci apakah yang paling mahal?
Struktur biaya model bisnis dibedakan dalam dua kelas, yaitu yang terpacu
biaya (cost-driven) dan terpacu nilai (value-driven).
- Terpacu biaya
Model bisnis terpacu biaya berfokus pada peminimalan biaya
- Terpacu nilai
- Model bisnis berfokus pada penciptaan nilai dan kurang peduli terhadap
impilasi biaya desain model bisnis tertentu
Struktur biaya dapat memiliki karakteristk berikut:
- Biaya tetap
- Biaya variabel
- Skala ekonomi
Keunggulan biaya dinikmati suatu bisnis ketika produksinya berkembang
- Lingkup Ekonomi
Keunggulan biaya dinikmati bisnis terkait dengan lingkup operasional yang
lebih besar
2.2 Pola Model Bisnis
Beberapa model bisnis dapat memiliki karakteristik yang sama, pengaturan blok
bangunan yang sama, atau perilaku yang sama.
a. Model Bisnis Unbundling
b. Long tail
c. Platform Bersisi Banyak (Multi-sided)
d. Gratis
e. Terbuka
-
12
BAB 3: BIDANG AMATAN DAN DATA PENDUKUNG
3.1 Model Bisnis OTT
Over The Top (OTT) adalah konten atau layanan apapun yang menyediakan
produk melalui internet dan bukan melalui jaringan dedicated service provider.
OTT ini disampaikan langsung dari operator ke penampil menggunakan koneksi
internet / broadband terbuka, tidak bergantung oleh ISP pengguna, dan tanpa perlu
negosiasi dengan carrier.
Ekonomi digital yang semakin mature meningkatkan berbagai model bisnis
yang berkumpul pada jaringan komunikasi. Gambar berikut ini memperlihatkan
model bisnis OTT dibandingkan dengan beberapa model bisnis lainnya.
Gambar 3 Model Bisnis OTT (Sumber: www.tmforum.org)
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3, OTT seperti Google, LinkedIn,
Youtube, Facebook, Baidu dan Twitter memperoleh keuntungan dengan
menciptakan komunitas yang menciptakan akses bersifat free-of-charge. Hal ini
berlawanan dengan model bisnis operator telekomunikasi seperti Verizon, AT&T,
-
13
Telefonica, Vodafone dan lainnya mendapatkan profit dari subscription yang
menciptakan akses bersifat berbayar.
Beirkut adalah Model bisnis Canvas dari Twitter yang merupakan salah satu
OTT.
Gambar 4 Bisnis Model Twitter
Twitter mendapatkan layanannya dari penjualan Layanan Iklan dan Data
Licensing data kepada pihak ketiga. Mekanisme penetapan harga ditentukan dengan
lelang, yaitu harga ditentukan dari hasil penawaran kompetitif.
1. Layanan Iklan
Twitter menghasilkan hampir seluruh pendapatan iklan dengan menjual Promoted
Products. Promoted Products terdiri atas Promoted Tweets, Promoted Account dan
Promoted Trends.
a. Promoted Tweets.
Promoted Tweets muncul pada timeline pengguna atau hasil pencarian.
Dengan menggunakan algoritma tertentu dan dengan menggunakan pemahaman
dari minat pengguna, Twitter mengirimkan Promoted Tweet yang diiginkan untuk
-
14
pengguna tertrntu. Twitter memungkinkan pengiklan mentergatekan audiens
berdasarkan Interest Graph pengguna. Promoted Tweet adalah periklanan pay-for-
performance yang mana biaya ditetapkan melalui lelang. Pendapatan ini diperoleh
ketika pengguna twitter terlibat dengan Promoted Tweet.
b. Promoted Accounts
Promoted Account menyediakan pengiklan untuk membangun komunitas
pengguna yang tertarik dengan bisnis, produk dan layanan. Promoted Account
adalah periklanan pay-for-performance yang dikenakan biaya melalui proses
lelang. Pendapatan iklan diperoleh pengguna mengikuti Promoted Account.
c. Promoted Trends
Promoted Trends muncul di daftar trending topic teratas di sepanjang hari
pada negara tertentu atau skala global. Ketika pengguna meng-klik Promoted
Trend, hasil pencarian tren ditunjukkan pada timeline dan Promoted Tweet yang
dibuat oleh pengiklan ditampilkan kepada pengguna pada baris teratas dari hasil
pencarian tersebut. Promoted Trends dijual dengan basis fixed-fee-per-day.
2. Data Licensing
Tweeter menawarkan lisensi data yang memungkinkan mitra data untuk
mengakses, mencari dan menganalisis data historis dan real-time pada platform,
yang data terdiri dari Tweets dan konten publik. Mitra data umumnya membeli
lisensi untuk mengakses semua atau sebagian dari data selama periode tertentu,
yang biasanya dua tahun.
Kontribusi masing-masing arus pendapatan terhadap pendapatan secara
keseluruhan dapat dilihat pada laporan keuangan Twitter.
Tabel 7 Pendapatar Twitter [2]
Revenue
Six Months Ended
June 30
2012 2013
% Change (Unaudited,
in thousands)
Advertising services $ 101,302 $ 221,432 119%
Data licensing $ 21,057 $ 32,203 53%
Total revenue $ 122,359 253,635 107%
-
15
Revenue dalam enam bulan yang berakhir di Q2 2013 meningkat
$131.3 juta dibandingkan dengan Q2 2012. Advertising revenue meningkat 119%
terutama disumbang dari 79% kenaikan pada timeline views hingga Q2 2013
dibandingkan dengan periode yang sama di tahun 2012.
Revenue Stream Twitter diperoleh dari penawaran value proposition
Twitter. Basis pelanggan yang besar menarik minat enterprises untuk beriklan di
twitter dan mendapatkan value dari Targeting Marketing yang ditawarkan oleh
Twitter. Basis pelanggan Twitter diukur dari data Monthly Active Users (MAU)
sebagai berikut.
Gambar 5 Jumlah Pengguna Aktif Twitter [2]
Dapat dilihat bahwa Twitter memiliki value dari komunitas yang besar dan
mengalami pertumbuhan yang linear setiap kuartal antara rentang tahun 2012
2013. Jumlah pelanggan tumbuh 44,3% dalam satu tahun (Juni 2012 Juni 2013).
Penggunaan Twitter juga meningkat seiring dengan pertumbuhan jumlah
pengguna, yang diukur dari Timeline View.
Gambar 6 Jumlah Timeline View Twitter [2]
-
16
Key activities dari Twitter adalah membangun platform. Key Resources
yang digunakan adalah Platform Twitter.com. Key Partner Twitter adalah search
vendor, device vendor, media companies dan mobile operator. Cost Structure yang
muncul adalah dari biaya investasi dan pemeliharaan server dan biaya pegawai.
3.2 Model Bisnis Operator Selular
Pada bagian ini diidentifikasi model bisnis operator saat ini secara umum.
Gambar 7 Model Bisnis Operator Selular
Post Paid, & Prepaid
Customer
Corporate & Retail
Customer
Muda, Professional
Coverage
Network Quality
Voice: Lokal, Interlokal, SLI
VAS: SMS, MMS, Mobile
Payment
Data: Mobile Internet
broadband, Internet retail
corporate, NAP, M2M
Interkoneksi
KIOSK, Mall,
Counter
1. Hasil Penjualan layanan voice, mobile internet broadband dan Vas yang direpresentatifkan dengan jumlah pemakaian pulsa dari pelanggan
2. Hasil penjualan layanan Internet retail corporate,NAP, m2m yang yang direpresentatifkan dengan biaya sewa interkoneksi yang harus dibayar pelanggan pada durasi waktu tertentu
1. Biaya pemeliharaan jaringan
2. Biaya Pembelian atau pembangunan
infrastructure dan penyediaan layanan
3. Biaya pemasaran
Technology, Human
Resources,
Network
Infrastructure
Pemasaran,
Penyelenggaraan dan
pemeliharaan jaringan dan
Product
development
- Vendor penyedia perangkat
telekomunikasi,
- Vendor aplikasi dan layanan dan
- Regulator
sebagai pembuat kebijakan
telekomunika
si
Call center, Customer
Relationships Management,
Komunitas
Tariff Plan
Jumlah Pelanggan
ISP / Telco Provider yg menyewa jaringan
interkoneksi untuk dijual
kembali
layanannya
-
17
Gambar 7 adalah model bisnis operator selular secara umum. Operator pada
umumnya menyediakan layanan yang sama yaitu voice, VAS, Data, dan dapat
berhubungan dengan para pengguna di operator lain dengan interkoneksi. Yang
membedakan antara operator yang satu dengan yang lain diantaranya adalah jumlah
pelanggan, tariff plan, coverage, dan network quality.
Key activities, Key resources, dan Key partners para operator pada
umumnya sama jenisnya. Struktur biaya setiap operator juga sama jenisnya. Yang
membedakan adalah strategi para operator dalam melakukan pembiayaan.
Customer relationship, channel, dan customer segment berbeda untuk
setiap produk. Revenue Stream yaitu dari hasil penjualan layanan yang
direpresentatifkan dengan pemakaian pulsa dari pelanggan, dan dari biaya sewa
interkoneksi.
3.3 Data Peningkatan Penggunaan Layanan Data
Keberadaan OTT di Industri ini dapat diukur dampaknya dari tren intensitas
penggunaan layanan data. Pada bagian ini akan ditampilkan data yang
menampilkan tren penggunaan layanan data saat ini.
Gambar 8 Jumlah Penggunaan Data Selular dan Jumlah Pengguna Data PT Indosat (Sumber: Laporan Tahunan Indosat)
Gambar 8 menunjukkan jumlah pengguna layanan data dan jumlah
penggunaan data PT Indosat. Terlihat bahwa pada tahun 2013 pertumbuhan 2,25%
jumlah pengguna data mendorong pertumbuhan penggunaan yang signifikan
sebesar 173,69%. Hal ini menunjukkan bahwa rata-rata intensitas intensitas
penggunaan data per pelanggan meningkat dengan tajam.
-
18
Tren yang sama terlihat dari laporan operasional PT Telkomsel yang
ditunjukkan pada Tabel 8.
Tabel 8 Jumlah Penggunaan Data Selular dan Jumlah Pengguna Data PT Telkomsel
Sumber: Laporan Tahunan Telkomsel
Dari Tabel 8 terlihat bahwa pada Telkomsel, peningkatan 10,84%
pelanggan data pada tahun 2013 menyebabkan kenaikan trafik 86,15%. Pada tahun
sebelumnya, peningkatan 37.14% pelanggan data pada tahun 2014 menyebabkan
kenaikan trafik sebesar 83,69%.
Sebagai perbandingan, berikut ditampilkan jumlah pengguna Telkomsel
secara keseluruhan dan jumlah penggunaan layanan voice (yang diukur dalam
Minutes of Usage) dan jumlah penggunaan layanan SMS.
Tabel 9 Jumlah Penggunaan Voice & SMS dan Jumlah Pelanggan PT Telkomsel
Sumber: Laporan Tahunan Telkomsel
Tabel 9 menunjukkan bahwa intensitas penggunaan layanan voice dan SMS
tidak meningkat secara signifikan. Pertumbuhan total pelanggan Telkomsel pada
tahun 2013 sebesar 5,09% hanya mencatatkan pertumbuhan Minutes of Usage
(MoU) sebesar 3,24% dan pertumbuhan total SMS sebesar 2,77%, dan tahun 2012
pertumbuhan total pelanggan Telkomsel pada tahun 2012 sebesar 16,94% hanya
mencatatkan pertumbuhan MoU sebesar 11,45% dan pertumbuhan total SMS
sebesar 12,95%.
-
19
BAB 4: ANALISIS DAN PENJELASAN
4.1 Analisis Model Bisnis dan Ekosistem OTT
Seperti yang telah diuraikan pada Bab 3, ekosistem digital yang semakin
mature meningkatkan berbagai model bisnis yang berkumpul pada jaringan
komunikasi. Gambar 3 pada bab sebelumnya menunjukkan bahwa konvergensi
internet, komunikasi broadband media dan mobilitas menciptakan ekosistem
inovasi yang tinggi yang memungkinkan OTT mengkomoditasi solusi yang mereka
tawarkan. Namun, karakteristik distribusi layanan OTT beririsan dengan layanan
jaringan yang merupakan basis dari bisnis model operator telekomunikasi penyedia
layanan komunikasi.
OTT memperoleh keuntungan dengan menciptakan komunitas. Tidak
seperti model bisnis operator telekomunikasi yang bersifat product-centric dan
menciptakan nilai dari model bisnis satu sisi (one-sided), OTT
mengimplementasikan model bisnis dua sisi (two-sided) yang menciptakan nilai
dari platform berbasis standar dan menerapkan pola gratis yang open-access. Hal
ini berlawanan dengan model bisnis operator telekomunikasi yang mendapatkan
profit dari subscription/charge. Kemampuan OTT dalam mengembangkan model
bisnis tersebut dapat dimungkinkan karena adanya ekosistem digital, dan
standardisasi teknologi. Tanpa adanya ekosistem digital dan standar multi platform
OTT tidak dapat berkembang.
Ketergantungan OTT pada ekosistem digital terlihat dari blok key partners
pada model bisnisnya. Dengan mengambil contoh model bisnis twitter sebagai
bidang amatan, Twitter menjadikan mobile operator, device vendors, dan media
companies sebagai key partners-nya. Hal yang menarik adalah tidak ada struktur
biaya yang ditimbulkan karena blok ini. Struktur biaya Twitter hanya terdiri dari
pegawai dari server yang ditimbulkan dari pengelolaan Platform Twitter dari blok
Key Resources dan Key Activites-nya.
OTT bergantung pada ekosistem digital, dan sebaliknya, dengan value
proposition yang ditawarkan, OTT juga memberikan kontribusi pada peningkatan
ekosistem digital dengan kemampuannya membangun suatu komunitas yang besar.
-
20
4.2 Analisis Dampak Model Bisnis OTT dan Ekosistemnya terhadap Industri
Telekomunikasi
Pada bagian ini diidentifikasi permasalahan yang dihadapi oleh industri
telekomunikasi saat ini khususnya industri selular dengan keberadaan OTT di
industri ini.
Dampak dari keberadaan OTT terhadap industri selular diidentifikasi dari
variabel-variabel yang ditunjukkan pada Tabel 10.
Tabel 10 Variabel Dampak OTT terhadap Operator
Grand Variabel Variabel Sub Variabel
Value Proposition Voice: Lokal, Interlokal, SLI VAS: SMS, MMS, Mobile Payment
Data:
Mobile Internet broadband, Internet retail corporate, NAP, M2M
Coverage - 2G - 3G
Network Quality - 2G - 3G
Tariff Plan - Voice Tariff Plan - VAS Tariff Plan - Data Tariff Plan
Jumlah Pelanggan - Jumlah Pelanggan 2G - Jumlah Pelanggan 3G
Cost Structure 1. Biaya pemeliharaan jaringan - 2G - 3G
2. Biaya Pembelian atau pembangunan infrastructure dan penyediaan layanan
- 2G - 3G
3. Biaya pemasaran - 2G - 3G
Revenue Stream Hasil Penjualan layanan voice, mobile internet broadband dan Vas yang direpresentatifkan
dengan jumlah pemakaian pulsa dari pelanggan
- Revenue Voice - Revenue SMS - Revenue Data
Key Partner - Vendor penyedia perangkat telekomunikasi - Vendor Layanan Legacy - Vendor Layanan Data
- Vendor aplikasi dan layanan
- Regulator sebagai pembuat kebijakan telekomunikasi
Key Resources Technology
- Circuit Switch based - Packet Switch based
Human Resources (Engineer, Marketing,
, Network Infrastructure
Key Activities Penyelenggaraan dan pemeliharaan jaringan - 2G - 3G
Product development
Pemasaran
-
21
a. Dampak terhadap Jumlah Pelanggan Data dan Penggunaan Layanan
Data
Keberadaan OTT berdampak pada meningkatnya jumlah pelanggan data dan
meningkatnya intensitas penggunaan layanan data. Seperti data yang telah
ditampilkan pada Bab 3, pada tahun 2012 dan 2013 rata-rata intensitas penggunaan
layanan data meningkat dengan tajam dibandingkan dengan layanan voice dan
SMS.
b. Dampak terhadap Value Proposition Layanan Selular
Keberadaan OTT berdampak pada Value Proposition layanan selular yaitu
meningkatkan value proposition layanan data dan menurunkan value proposition
layanan voice dan SMS. Seperti data yang telah ditampilkan pada Bab 3, rata-rata
intensitas penggunaan layanan data meningkat dengan tajam dibandingkan dengan
layanan voice dan SMS. Hal ini mengindikasikan adanya peningkatan kebutuhan
akan layanan data, bukan lagi layanan voice atau SMS. Layanan yang dibutuhkan
oleh industri ini telah berubah.
c. Dampak terhadap Value Proposition Coverage & Network Quality
Dengan adanya perubahan kebutuhan layanan, persepsi kualitas jaringan
berubah yaitu dari coverage & network quality secara umum menjadi coverage 3G
& kualitas jaringan 3G. Keberadaan OTT berdampak pada meningkatnya value
proposition akan coverage dan kualitas jaringan 3G, karena tanpa coverage dan
kualitas jaringan 3G, sebagian besar layanan OTT sulit untuk diakses. Persaingan
antar operator diantaranya adalah persaingan dalam penggelaran jaringan 3G yang
dianggap memberikan nilai lebih kepada pelanggan.
d. Dampak terhadap Value Proposition Tariff Plan
Keberadaan OTT berdampak pada perubahan Value Proposition Tariff Plan
Operator, yaitu meningkatnya value akan tariff plan layanan data. Tariff data plan
yang menarik menjadikan value proposition tersendiri bagi suatu operator
dibandingkan operator lainnya.
e. Dampak terhadap Key Resources
Karena layanan yang dibutuhkan telah berubah yaitu beralih ke data, key
resource menjadi berubah. Operator harus mendukung infrastruktur dan layanan
yang berbasis data. Hal ini berpengaruh pada perubahan human resource,
-
22
management dan struktur organisasi, juga pemasaran. Untuk keberlanjutan usaha,
resource harus disesuaikan untuk mendukung layanan data.
f. Dampak terhadap Key Partner
Perubahan kebutuhan layanan menyebabkan operator harus membangun
partnership yang baru untuk mendukung infrastruktur dan layanan-layanan berbasis
data. Key partner operator telekomunikasi akan mengarah kepada penyedia
infrastruktur berbasis data dan para penyedia konten aplikasi termasuk OTT.
g. Dampak terhadap Key Activities
Keberadaan OTT berdampak pada perubahan key activities operator selular,
yaitu pengembangan infrastruktur berbasis data dan pengembangan produk dan
layanan berbasis data. Penyelenggaraan dan pemeliharaan jaringan 3G meningkat
karena kebutuhan jaringan 3G yang meningkat untuk mengakses layanan OTT.
Keberadaan OTT juga berdampak pada key activiities operator dalam
pengembangan produk operator berbasis data dan strategi pemasaran yang menarik
dengan paket-paket yang cenderung merupakan pengembangan dari akses layanan
OTT.
h. Dampak terhadap Revenue Stream
Keberadaan OTT berdampak pada revenue stream yaitu adanya OTT
meningkatkan jumlah pelanggan 3G dan meningkatkan intensitas penggunaan
layanan data, sehingga meningkatkan traffic data dan meningkatkan revenue stream
akan layanan data. Sementara itu, beberapa layanan OTT juga memacu penurunan
traffic voice dan SMS sehingga menurunkan revenue stream layanan voice dan
SMS. Seberapa besar perubahan revenue stream akibat perubahan traffic tersebut
tergantung dari proporsi pelanggan 3G, dan tariff plan dari setiap layanan yang
ditawarkan masing-masing operator.
i. Dampak terhadap Cost Structure
Keberadaan OTT berdampak pada cost structure yaitu adanya OTT
meningkatkan pelanggan data khususnya 3G dan meningkatkan penggunaan
layanan 3G sehingga meningkatkan kebutuhan jaringan 3G (kapasitas, coverage,
kualitas). Hal ini menyebabkan peningkatan cost untuk membangun resource yang
mendukung jaringan 3G. Peningkatan aktivitas pengembangan produk berbasis
-
23
data dan pemasaran produk berbasis data juga meningkatkan struktur biaya untuk
layanan data tersebut.
j. Dampak terhadap Profitabilitas
Keberadaan OTT dan dampaknya terhadap peningkatan jumlah pelanggan
3G, peningkatan penggunaan layanan data, penurunan penggunaan layanan voice
dan SMS, peningkatan biaya untuk dukungan jaringan data, pengembangan produk
berbasis data, dan pemasaran layanan berbasis data dan semua pengaruh lainnya
dari keberadaan OTT dampaknya terhadap profitabilitas akan tergantung
bagaimana operator menentukan charging dan tariff plan akan produk dan layanan
yang ditawarkan. Dari sini dapat dilihat pentingnya operator memperhatikan
layanan yang ditawarkan agar dapat meningkatkan profitabilitas dan mengambil
manfaat akan keberadaan OTT
4.2.1 Analisis Permasalahan yang Dihadapi Operator
Dari uraian di atas, dapat diidentifikasi permasalahan yang dihadapi
operator saat ini adalah telah terjadinya perubahan lingkungan bisnis di industri
telekomunikasi. Layanan yang dibutuhkan telah berubah dan bukan lagi
merupakan core competence dari industri telekomunikasi untuk memenuhi
kebutuhan tersebut. Operator harus menyesuaikan model bisnisnya.
4.2.2 Analisis Penyebab Kejatuhan Operator
Perubahan lingkungan bisnis di industri telekomunikasi mengharuskan
operator untuk menyesuaikan model bisnisnya. Operator yang tidak mampu
mengelola perubahan yang terjadi dan tidak mampu menyesuaikan model bisnisnya
terhadap perubahan tersebut akan terancam mengalami kejatuhan dan tidak mampu
bertahan di tengah perubahan ini. Inilah jawaban atas penyebab kejatuhan operator-
operator telekomunikasi Indonesia saat ini.
4.2.3 Analisis Dampak Negatif OTT terhadap Operator Telekomunikasi
Dari uraian sebelumnya, dapat dilihat bahwa layanan data selular khususnya
3G selular dan keberadaan OTT telah mengubah lingkungan bisnis operator. Di satu
sisi, keberadaan OTT menimbulkan kerugian, yaitu menurunkan value proposition
-
24
layanan voice dan SMS dan meningkatkan biaya ekspansi dan maintenance
jaringan data. Namun, di sisi lain keberadaan OTT mendatangkan keuntungan.
Seperti data yang disajikan pada Bab 3, keberadaan OTT berdampak positif pada
peningkatan jumlah pelanggan dan peningkatan penggunaan layanan data. Dampak
negatif dan positif OTT terhadap profitabilitas tergantung bagaimana operator
mengelola layanan yang ditawarkan seperti yang telah dijelaskan sebelumnya.
Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa operator tidak benar-benar
dirugikan oleh OTT. OTT mendorong pertumbuhan pelanggan selular. Selain itu,
OTT meningkatkan intensitas penggunaan layanan data. Dengan memperhatikan
layanan yang ditawarkan, operator seharusnya dapat mengambil keuntungan
dengan adanya OTT.
4.3 Analisis Dampak Model Bisnis OTT dan Ekosistemnya terhadap Industri
Non-Telekomunikasi
Salah satu dampak OTT terhadap industri lain pengguna layanan
telekomunikasi adalah pemanfaatan OTT untuk marketing. Pemasaran (marketing)
dalam suatu perusahaan memegang peranan yang sangat penting, karena pemasaran
merupakan salah satu kegiatan yang dilakukan untuk mempertahankan
kelangsungan usaha, melakukan pengembangan usaha (pertumbuhan) dan untuk
pencapaian tujuan perusahaan.
Keberadaan OTT merevolusi cara manusia mengakses informasi, sehingga
marketing melalui internet merupakan cara yang sangat digemari saat ini. Era Web
2.0 dan OTT khususnya social media membuat internet menjadi lebih interaktif,
mengubah dalam mencari informasi dan berinteraksi dengan orang lain. Pemasaran
produk dapat memanfaatkan media sosial yang biayanya tidak sebesar memasang
iklan di televisi, surat kabar, baliho, dan lain-lain. Dengan pemasaran online akan
timbul pemasaran horizontal yaitu customer loyal menjadi sales perusahaan
untuk dari produk tertentu. Sistem marketing yang dulu menerapkan high cost high
impact sekarang menjadi low cost high impact.
Berikut adalah analisis pengaruh OTT dan future marketing terhadap model
bisnis perusahaan di industri-industri pengguna jasa telekomunikasi.
-
25
Gambar 9 Model Bisnis Industri Pengguna Layanan Future Marketing
Analisis model bisnis industri pengguna layanan OTT untuk future
marketing ditampilkan pada Gambar 9. Dengan future marketing, OTT merupakan
key partner dalam kegiatan pemasaran produk. Akuisisi pelanggan, retensi
pelanggan dan peningkatan penjualan dibangun dengan komunitas online dan
kekuatan word-of-mouth. Biaya marketing dan periklanan menjadi rendah
sehingga perusahaan dapat mencapai Return of Investment yang tinggi. Hal yang
perlu diperhatikan disini adalah website dan mobile phone menjadi channel yang
penting untuk menjangkau pelanggan. Industri pengguna layanan OTT dan
ekosistem digital termasuk layanan data selualr dapat meningkat bisnisnya. Hal ini
merupakan salah satu jawaban mengapa industri lain pengguna layanan
telekomunikasi turut berkibar.
Services
Product
- Feedback - Suggestion
- Concern/care
- Website - Mobile phone
-Word of Mouth
- High retun of investment
- Low marketing cost
- Low advertising cost
- OTT as
Advertising company
- Online/
Website - Offline: verbal
(word of mouth,)
-
26
BAB 5: KESIMPULAN
1. Model bisnis OTT dan ekosistemnya berdampak besar pada industri
telekomunikasi dan industri non telekomunikasi.
2. Permasalahan yang dihadapi operator saat ini adalah telah terjadinya
perubahan lingkungan bisnis di industri telekomunikasi. Layanan yang
dibutuhkan telah berubah dan bukan lagi merupakan core competence dari
industri telekomunikasi untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
3. Penyebab Kejatuhan Operator Telekomunikasi Selular adalah akibat
kegagalan operator selular dalam menyesuaikan model bisnisnya untuk
merespon perubahan yang terjadi di lingkungan usahanya.
4. Operator tidak benar-benar dirugikan karena OTT mendukung bisnis
operator. Dengan model bisnis yang tepat, operator masih dapat
memperoleh keuntungan.
5. Industri lain pengguna layanan telekomunikasi turut berkibar diantaranya
karena model bisnis OTT dan ekosistem digital menciptakan future
marketing yang mengubah sistem marketing yang sebelumnya bersifat
high cost high impact menjadi low cost high impact.
-
27
DAFTAR REFERENSI
1. Osterwalder, Alexander dan Pigneur, Yves. Business Model Generation.
2010. New Jersey. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken
2. www.manajementelekomunikasi.org
3. United States Securities and Exchange Commision (http://www.sec.gov)