DAFTAR ISI

BAB I. PENDAHULUAN*

BAB II. PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA*

BAB III. SELEKSI DAN ORIENTASI*

BAB IV. PENGORGANISASIAN PENGEMBANGAN SDM*

BAB V. PEMANFAATAN PROMOSI DAN PEMINDAHAN*

BAB VI. PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER*

BAB VII. MOTIVASI*

BAB VIII. KEPEMIMPINAN DAN BERBAGAI ASPEKNYA*

BAB IX. KONFLIK DALAM ORGANISASI*

BAB X. HUBUNGAN SERIKAT KARYAWAN DAN PIMPINAN (MANAJEMEN)*

BAB XI. PENGAWASAN DAN PENGENDALIAN SDM DALAM ORGANISASI*

BAB XII. PEMBERHENTIAN PERSONEL

DAFTAR PUSTAKA

Handoko H.T. 1985. Manajemen Personalia dan SDM. Liberty, Yogyakarta.

Manullang. 1982. Manajemen Personalia. Ghalia Indonesia. Jakarta.

Ranupandoyo, Heidjrachman dan Suad Husnan. 1984. Manajemen Personalia, Edisi III. BPFE, Yogyakarta.

Susilo M. 1999. Manajemen SDM. Edisi 4. BPFE, Yogyakarta.

1

BAB I. PENDAHULUAN.

1. Pengertian Dasar.

Definisi Manajemen:

“Bekerja dengan orang-orang untuk menentukan, menginterpretasikan (menafsirkan), dan mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan pelaksanaan fungsi-fungsi perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), penyusunan personalia/kepegawaian (staffing), pengarahan (directing) dan kepemimpinan (leading), dan pengawasan (controlling)”.

Gambar 1. Arti manajemen.

Mengapa manajemen diperlukan?

Menurut T. Hani Handoko dalam bukunya yang berjudul “Manajemen”, manajemen diperlukan:

1. Untuk mencapai tujuan.

Manajemen dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi dan pribadi.

2. Untuk menjaga keseimbangan di antara tujuan-tujuan yang saling bertentangan.

2

Manajemen

1. Perencanaan (Planning)

2. Pengorganisasian (Organizing)

3. Penyusunan personalia (Staffing)

4. Pengarahan (Directing)

5. Pengawasan (Controlling)

Anggota Organisasi (Bawahan)

Tujuan Organisasi

Manajemen dibutuhkan untuk menjaga keseimbangan antara tujuan, sasaran-sasaran dan kegiatan-kegiatan yang saling bertentangan dari pihak-pihak yang berkepentingan dalam organisasi, misalnya pemilik dan karyawan, kreditur, pelanggan/konsumen perdagangan, masyarakat, dan pemerintah.

3. Untuk mencapai efisiensi dan efektivitas.

Suatu kerja organisasi dapat diukur dengan banyak cara yang berbeda. Salah satu cara yang umum adalah efisiensi dan efektivitas.

2. Berbagai istilah .

Manpower Management and Personnel Administration = Manajemen Personalia.

Labour Relation = Labour Management: Menitik beratkan kepada hubungan-hubungan antara manajemen dan serikat sekerja.

Personnel Management: khusus memperhatikan hubungan antara manajer dengan pegawai-pegawai sebagai perseorangan.

Industrial Relations:

- Memperhatikan hubungan antara manajer dengan pegawai-pegawai sebagai perseorangan.

- Memperhatikan hubungan antara manajemen dan serikat sekerja.

3. Aset pembangunan.

Semakin tinggi manusia menaiki tingkat peradaban, kultur merupakan kekuatan dinamis yang amat penting dalam usaha menciptakan sumber daya baru, namun demikian lingkungan alamiah tetap merupakan batas akhir dan landasan dasar bagi segala upaya manusia. Manusia tidak dapat produktif tanpa adanya alam fisik di sekitarnya. Sumber daya manusia yang besar harus dapat diubah menjadi suatu asset (kekayaan) yang bermanfaat bagi pembangunan. Oleh karena itu berbagai keahlian, keterampilan, dan kesempatan harus dibekalkan kepada sumber daya manusia, sesuai kemampuan biologis dan rohaninya. Tindakan yang cermat dan bijaksana harus dapat diambil dalam membekali dan mempersiapkan

3

sumber daya manusia, sehingga benar-benar menjadi asset pembangunan bangsa yang produktif dan bermanfaat. Sumber daya manusia benar-benar merupakan kunci utama dan berperanan sentral dalam pembangunan setiap bangsa dan negara di manapun.

4. Sejarah MSDM.

Manajemen ilmiah (Scientific Management) lahir mendahului Manajemen SDM (Manajemen Personalia). Manajemen SDM merupakan bagian yang tak terpisahkan dari manajemen pada umumnya, yakni sejak adanya hubungan antara atasan dan bawahan atau hubungan superior (atasan) – subordinates (bawahan).

Pada permulaan abad kedua puluhan ini, manusia sudah dianggap sebagai manusia yang mempunyai perasaan, pikiran dan kebutuhan, manusia tidak seperti masa sebelumnya dianggap sebagai suatu barang yang dapat diperlakukan sekehendak hati majikan. Manusia benar-benar dianggap sebagai sumber daya yang memiliki keinginan dan kebutuhan yang manusiawi dan mendapatkan perhatian yang mendalam dari pihak majikan agar prestasinya selaku sumber daya manusia dapat ditingkatkan.

Sebab-sebab timbulnya perhatian terhadap masalah-masalah SDM.

Menurut Manullang dalam bukunya “Manajemen Personalia”, ada 5 sebab, sebagai berikut:

1. Perkembangan scientific management yang dipelopori oleh Taylor diabaikannya peranan tenaga kerja buruh bagaikan mesin belaka.

2. Kekurangan tenaga kerja pada Perang Dunia I bagi negara-negara yang terlibat peperangan.

3. Kemajuan yang dicapai serikat-serikat sekerja.

4. Semakin meningkatnya campur tangan pemerintah dalam hubungan antara majikan dan buruh. UU tenaga kerja, UU/peraturan upah minimum, UU kesejahteraan pegawai.

5. Akibat depresi (tekanan) besar tahun 1930.

Output dari MSDM adalah:

4

1. Kualitas kehidupan kerja.

2. Produktivitas kerja.

3. Kepuasan pekerja.

4. Pengembangan pekerja.

5. Kesiapan mengadakan perubahan-perubahan.

HRD ( Human Resources Development )

Lingkup HRD adalah pada pengembangan individu/karyawan (employee) untuk memungkinkan pengembangan diri mereka yang akhirnya mengarah pada pengembangan organisasi. HRD harus dalam kerangka pengembangan kemampuan yang terorganisir dan pada batas waktu atau periode tertentu yang memberikan kemungkinan pengembangan kinerja individu dan pertumbuhan organisasi

5.Tujuan MSDM.

1. Tujuan organisasional.

Untuk tercapainya efektivitas maksimal dari suatu organisasi dengan menggerakkan dan mengefektifkan SDMnya pada masing-masing organisasi. Oleh karena itu mutlak bagi setiap manajer dalam suatu organisasi untuk menggerakkan, memotivasi (mendorong), mengarahkan dan mengefektifkan secara tepat, baik dan benar anak buahnya dalam mencapai sasaran tugas pokoknya masing-masing, sehingga pengetahuan MSDM sangat mutlak dihayati dan dilaksanakan oleh setiap manajer di semua bidang dalam organisasi.

2. Tujuan fungsional.

Secara fungsional tujuan MSDM di setiap organisasi harus sesuai dengan tujuan organisasi yang lebih besar. Pencapaian sasaran pada masing-masing unit organisasi tidak berlebihan dan tidak terlalu kurang dari tujuan organisasi secara keseluruhan. Adanya kelebihan atau kekurangan pencapaian sasaran pada masing-masing unit organisasi tsb., menunjukkan adanya pemborosan penggunaan SDM. Oleh karena itu, setiap unit organisasi yang mengelola atau menggunakan SDM harus

5

mampu memelihara keseimbangan yang tepat dalam kuantitas maupun kualitas SDMnya masing-masing dalam mencapai tujuan organisasi, dan sinkron dengan tujuan organisasi dalam arti luas.

3. Tujuan sosial.

Setiap organisasi apapun tujuannya, harus mengingat akibatnya bagi kepentingan masyarakat umumnya, di samping untuk kepentingan masyarakat internal organisasinya. Aspek etika dan atau moral dari produk yang dihasilkan suatu organisasi, juga merupakan tanggung jawab organisasi yang di dalamnya terdapat manusia-manusia yang menangani dan merupakan juga anggota masyarakat di luar organisasinya.

4. Tujuan personal.

Kepentingan personal atau individual dalam organisasi juga harus diperhatikan oleh setiap manajer, terutama manajer SDM, dan harus disinkronkan (disesuaikan) dengan tujuan organisasi secara keseluruhan. Dengan demikian tujuan personal setiap anggota organisasi harus diarahkan pula untuk tercapainya tujuan organisasi. Oleh karena itu, motivasi pemeliharaan maupun pengembangan individu-individu dalam organisasi perlu senantiasa diperhatikan dan dilaksanakan dengan baik.

6. Aktivitas MSDM.

Aktivitas MSDM adalah segala tindakan atau langkah-langkah yang dilakukan untuk menyediakan dan mempertahankan suatu jumlah dan kualitas SDM (tenaga kerja) yang tepat bagi organisasi agar tujuan manajemen tercapai dengan baik dan tepat.

Aktivitas MSDM adalah sbb:

1. Perencanaan SDM (Human Resources Planning).

2. Rekruitmen (Recruitment): penerimaan tenaga kerja baru.

3. Proses seleksi (Selection).

4. Peninjauan (Orientation).

5. Penempatan (Placement)

6

6. Pendidikan dan pelatihan.(Education and training).

7. Pengembangan (Development)

8. Penilaian kinerja (Appraisal of Performance).

9. Proses kompensasi (Compensation).

10. Pemberian insentif sesuai dengan jasanya dalam organisasi (Required Services).

11. Hubungan kerja (Employee Relation).

12. Penentuan/penilaian akhir (Assessment).

BAB II. PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA.

I. Umum.

Suatu perencanaan senantiasa berkaitan dengan tujuan masa depan. Masa depan senantiasa berubah dan tidak menentu, maka suatu perencanaan harus benar-benar cermat dan matang. Perencanaan SDM diperlukan kecermatan yang maksimal, karena bersangkutan dengan harkat dan hajat hidup manusia.

Menurut Yudo Swasono (1982), suatu perencanaan tenaga kerja mengandung implikasi (pengertian, kesimpulan) dan hal pokok sbb:

1. Mengumpulkan informasi secara reguler (tetap, teratur).

2. Menganalisa permintaan dan penawaran tenaga kerja masa kini dan masa datang, serta mencari ketidakseimbangan yang timbul.

3. Menggunakan hasil analisa untuk bahan penyusunan kebijaksanaan, program/proyek dan kegiatan di bidang ketenagakerjaan dan kesempatan kerja.

4. Menyangkut pengembangan dan pemanfaatan SDM di tingkat nasional, sektoral, wilayah, dan menurut jenis jabatan.

7

5. Melaksanakan monitoring (pemantauan) secara terus-menerus terhadap kebijaksanaan yang telah dilaksanakan dan segera melaksanakan perubahan/penyesuaian apabila diperlukan.

6. Mengintegrasikan perencanaan tenaga kerja ke dalam perencanaan dan pelaksanaan pembangunan sosial ekonomi dan menjaga agar kedua hal tsb saling menunjang.

Tujuan perencanaan tenaga kerja.

1. Tujuan konvensional.

a) Mendukung perkembangan ekonomi dengan:

1. Penyediaan tenaga kerja terdidik dan terlatih.

2. Alokasi secara optimum sumber dana dan sumber daya pendidikan.

b) Pemenuhan permintaan masyarakat (social demand).

2. Tujuan pemerataan.

a) Keadilan sosial melalui:

1. Pemerataan pendapatan.

2. Pemerataan pendidikan.

b) Menciptakan kesempatan kerja.

Selain tujuan-tujuan tsb, masih ada tujuan lain yang sifatnya merupakan tanggapan pada masalah situasional di suatu negara, misalnya untuk menggantikan tenaga kerja asing, meningkatkan partisipasi pendidikan dll. Perencanaan SDM (manpower/tenaga kerja) tidak dapat dilepaskan dari peranan pemerintah suatu negara dalam melaksanakan kebijaksanaan ketenagakerjaan.

II. Pengadaan tenaga kerja dan analisa jabatan.

1. Umum.

8

Pada dasarnya pengadaan tenaga kerja merupakan fungsi operasional manajemen personalia, sedangkan analisa jabatan merupakan suatu proses untuk mempelajari dan mengumpulkan berbagai informasi yang berhubungan dengan berbagai operasi (pekerjaan) dan kewajiban suatu jabatan. Keduanya tidak terlepas dari lingkup perencanaan SDM atau perencanaan tenaga kerja tsb.

2. Pengadaan tenaga kerja.

Pengadaan tenaga kerja adalah upaya untuk memperoleh jumlah dan jenis tenaga kerja yang tepat untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi.

Fungsi pengadaan tenaga kerja terutama menyangkut tentang:

a) penentuan kebutuhan tenaga kerja dan penarikannya (perekrutannya), serta

b) seleksi dan penempatannya.

Keterangan:

a) Penentuan kebutuhan tenaga kerja dan penarikannya menyangkut jumlah dan mutu tenaga kerja yang direkrut.

b) Seleksi dan penempatan menyangkut masalah:

- memilih dan menempatkan tenaga kerja.

- pembahasan formulir lamaran.

- test psikologi.

- wawancara.

Pada berbagai unit organisasi yang besar, fungsi pengadaan tenaga kerja ini biasanya didelegasikan kepada para ahli bagian personalia, sedangkan pada unit organisasi yang kecil, seringkali cukup ditangani oleh pimpinan unit ybs.

Untuk pelaksanaan fungsi pengadaan tenaga kerja perlu lebih dulu ditentukan:

9

a) Kualitas tenaga kerja yang diinginkan sesuai persyaratan jabatan yang ada.

b) Jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan.

Untuk menentukan kualitas dan kuantitas tenaga kerja yang dibutuhkan, diperlukan adanya job analysis (analisa jabatan).

Proses pengadaan tenaga kerja (recruitment) tidak lepas dari adanya perencanaan SDM (Human Resources Planning) dan adanya permintaan yang bersifat khusus dari para manajer (Specific Requests of Managers) di mana untuk mewujudkannya perlu adanya “action plans” yang jelas dan tegas, yang akhirnya “membuka kesempatan kerja”.

Kualitas tenaga kerja yang bagaimana dan sejumlah berapa orang tenaga kerja yang dibutuhkan dalam suatu organisasi, diperlukan adanya analisa jabatan atau analisa kerja yang akan menentukan permintaan tenaga kerja yang memenuhi persyaratan (job requirements = syarat-syarat pekerjaan) untuk mendukung jabatan tsb. Pengisian lowongan kerja tsb dapat dilakukan dari dalam (internal) atau dari luar (eksternal) perusahaan untuk dapat mencapai jumlah recruits sesuai persyaratan untuk keperluan seleksi selanjutnya.

Analisa jabatan.

Untuk melaksanakan penarikan atau seleksi tenaga kerja dengan baik dan tepat, perlu lebih dulu diketahui keterangan-keterangan yang lengkap tentang jabatan yang perlu diisi. Pada dasarnya, analisa jabatan (job analysis) merupakan suatu proses untuk membuat uraian pekerjaan sedemikian rupa, sehingga dari uraian tsb dapat diperoleh keterangan-keterangan yang perlu untuk dapat menilai jabatan itu guna suatu keperluan.

Definisi analisa jabatan pekerjaan oleh William B. Werther dan Keith Davis dalam bukunya “Human Resources and Personnel Management”:

“Analisa jabatan pekerjaan adalah suatu proses untuk meneliti atau mengamati suatu pola aktivitas guna menentukan tugas, kewajiban, dan tanggung jawab yang diperlukan atas suatu pekerjaan/jabatan”.

10

Analisa jabatan (job analysis) dapat dibedakan dalam 4 jenis, sbb:

a) Job analysis for personnel specifications. Specifications = perincian,

b) Job analysis for training purposes. Purposes = tujuan.

c) Job analysis for setting rates. Setting rates = menetapkan nilai.

d) Job analysis for method improvements. Improvements = perbaikan.

Penjelasan:

a) Job analysis for personnel specifications, bertujuan untuk menentukan syarat mental yang dibutuhkan dari seseorang untuk dapat sukses memangku suatu jabatan tertentu.

b) Job analysis for training purposes, bertujuan untuk menentukan langkah-langkah yang harus ditempuh dalam mengajarkan sesuatu pekerjaan kepada tenaga kerja baru (untuk keperluan latihan dan pendidikan).

c) Job analysis for setting rates, bertujuan untuk menentukan nilai masing-masing jabatan dalam suatu organisasi, sehingga dapat ditentukan tingkat upah masing-masing secara adil.

d) Job analysis for method improvements, bertujuan untuk memudahkan cara bekerja tenaga kerja pada suatu jabatan tertentu.

Manfaat analisa jabatan.

Analisa jabatan pada dasarnya merupakan alat bagi pimpinan organisasi dalam memecahkan masalah ketenagakerjaan secara manusiawi.

Manfaat analisa jabatan a.l. :

a) Dalam penarikan, seleksi dan penempatan tenaga kerja.

b) Dalam pendidikan.

c) Dalam penilaian jabatan.

d) Dalam perbaikan syarat-syarat pekerjaan.

11

e) Dalam perencanaan organisasi.

f) Dalam pemindahan dan promosi.

Kualifikasi personil yang dibutuhkan dapat dicantumkan di dalam job analysis tsb.

Untuk mendidik/melatih seorang calon tenaga kerja untuk memangku jabatan tertentu, lebih dulu diketahui keahlian khusus yang dibutuhkan. Job analysis bermanfaat pada perbaikan-perbaikan syarat pekerjaan. Suatu perencanaan dalam suatu satuan organisasi akan lebih mudah dikerjakan, apabila telah diketahui dengan tepat dan jelas batasan masing-masing jabatan dan hubungan jabatan yang satu dengan yang lainnya, sehingga dapat dihindari duplikasi (rangkap) tugas dalam suatu organisasi.

Prinsip-prinsip analisa jabatan.

1. Analisa jabatan harus memberikan semua fakta yang penting yang ada hubungannya dengan jabatan ybs.

Fakta-fakta yang penting tergantung pada untuk tujuan apa hasil analisa akan digunakan.

2. Analisa jabatan tunggal harus dapat memberikan fakta-fakta yang diperlukan untuk bermacam-macam tujuan. Apabila untuk masing-masing tujuan dibuat analisa jabatan tersendiri, maka hal ini akan memakan biaya yang besar.

3. Analisa jabatan harus sering ditinjau kembali dan apabila perlu, diperbaiki.

Dalam organisasi-organisasi yang besar jabatan-jabatan itu tidak statis, namun sering terjadi perubahan tentang proses, metode, alat, maupun aspek-aspek lainnya.

Program analisa jabatan merupakan program yang terus-menerus (kontinyu) dalam organisasi yang besar.

4. Analisa jabatan harus dapat menunjukkan unsur-unsur jabatan mana yang paling penting di antara beberapa unsur jabatan dalam tiap jabatan.

12

5. Analisa jabatan harus dapat memberikan informasi yang teliti dan dapat dipercaya. Informasi yang teliti dan dapat dipercaya dapat ditentukan oleh ahli analisa jabatan.

Ada 4 macam informasi sebagai dasar bagi analisa jabatan:

1. Analisa jabatan memberikan gambaran umum tentang unsur-unsur jabatan yang dilakukan dalam jabatan.

2. Analisa jabatan mencatat syarat-syarat perorangan yang penting untuk masing-masing jabatan.

3. Analisa jabatan mencatat tanggung jawab dari pemegang jabatan.

4. Analisa jabatan mencatat beberapa kondisi kerja yang penting.

Metode-metode analisa jabatan.

Beberapa metode untuk menganalisa suatu jabatan, ialah:

a) Penyusunan daftar pertanyaan.

Daftar pertanyaan mengenai jabatan (job questionnaires) dikirimkan kepada para petugas ybs. Daftar pertanyaan dibatasi pada hal-hal yang penting dan benar-benar diperlukan saja, agar jawaban para petugas tidak melantur. Hal-hal yang penting dan diperlukan adalah keterangan tentang jabatan yang ditanyakan dapat terjawab/diperoleh dengan baik. Contoh analisa jabatan sebagai berikut:

Analisa jabatan.

Nama jabatan:……………….

1) Apakah tujuan umum dari jabatan ini?

2) Tugas-tugas apa pada umumnya harus dikerjakan?

3) Tugas-tugas apa sekali-kali harus dikerjakan?

4) Dalam kesatuan mana jabatan ini berada dalam struktur organisasi perusahaan?

5) Berapakah bawahan sdr langsung? Jelaskan satu per satu.

13

6) Untuk memangku jabatan ini, pendidikan apa yang harus ditempuh?

7) Pengalaman apa yang harus dimiliki oleh seorang pegawai baru untuk dapat memangku jabatan ini?

8) Tugas-tugas apa tersukar untuk dilaksanakan?

9) Tugas-tugas apa termudah untuk dilaksanakan?

10) dsbnya.

Dengan dapat terjawabnya pertanyaan-pertanyaan tsb dengan baik, dapatlah dikumpulkan informasi yang dapat menggambarkan dengan jelas tentang suatu jabatan tertentu.

Kelemahannya adalah belum tentu semua petugas yang disodori pertanyaan-pertanyaan tsb dapat menjawab dengan baik, sehingga mungkin saja sasaran yang hendak dituju tidak dapat dicapai dengan daftar pertanyaan tsb.

b) Interview.

Metode yang lain adalah dengan cara interview. Informasi yang dibutuhkan diperoleh para penganalisa jabatan (job analyst) dengan mengadakan interview langsung kepada orang-orang ybs (baik kepada bawahan maupun kepada atasannya). Dapat juga pertanyaan ditujukan kepada mereka yang mengetahui tentang pekerjaan atau jabatan ybs.

Pada cara interview harus dihindari timbulnya kesalahpahaman atau kesalahpengertian antara penganalisa jabatan (job analyst) dan mereka yang diinterview. Pada dasarnya, penyusunan analisa jabatan dengan cara interview sering digunakan untuk mengecek kebenaran informasi yang diperoleh dengan cara/metode penyusunan daftar pertanyaan.

c) Observasi (pengamatan).

Metode ini dilaksanakan dengan mengadakan observasi, peninjauan atau pemeriksaan pada tiap-tiap jabatan, dan mengadakan diskusi dengan para pekerja/pegawai ybs dengan sebaik-baiknya. Pada

14

umumnya metode ini dilaksanakan oleh para penganalisa jabatan yang telah memperoleh latihan secara khusus.

d) Kombinasi.

Metode ini dilaksanakan dengan menggabungkan ketiga cara tsb.

Sikap penganalisa jabatan.

a) Memperkenalkan diri dan menjelaskan maksudnya.

Petugas penganalisa jabatan memperkenalkan diri dan menjelaskan apa peranannya, apa fungsinya, apa kewenangannya, mengapa bertugas menganalisa jabatan tsb, manfaat apa yang dapat diperoleh dari analisa jabatan tsb. Hal tsb untuk mengurangi kemungkinan kecurigaan karyawan atau pejabat yang sedang dianalisa jabatannya.

b) Menunjukkan perhatian terhadap pekerjaan karyawan atau pejabat ybs.

Hal tsb akan merupakan salah satu kunci untuk dapat membuka “pintu informasi” dengan lebih lebar, sehingga dapat diperoleh informasi yang diperlukan.

c) Dalam menganalisa jabatan seseorang jangan bersikap “menggurui” kepada karyawan atau pejabat ybs. Apabila bersikap “menggurui”, karyawan atau pejabat ybs akan tersinggung dan akan menutup pintu-pintu informasi yang semula diharapkan terbuka, sehingga akan mengurangi kuantitas dan kualitas informasi yang akan diperoleh.

d) Mengumpulkan selengkap-lengkapnya informasi berkaitan dengan tujuan program yaitu untuk memperoleh data tentang kualifikasi (kecakapan) dan spesifikasi (perincian) karyawan atau pejabat tertentu, untuk keperluan “training” atau mengembangkan metode training dsb.

Deskripsi jabatan.

Deskripsi (uraian) jabatan merupakan hasil dari proses analisa jabatan.

Pokok-pokok isi suatu deskripsi jabatan (job description) dapat berupa:

15

a) Identifikasi (pengenalan) jabatan.

b) Ringkasan jabatan.

c) Tugas yang dilaksanakan.

d) Pengawasan yang diberikan dan yang diterima.

e) Hubungan dengan jabatan-jabatan lain.

f) Bahan-bahan, alat-alat dan mesin-mesin yang digunakan.

g) Kondisi kerja.

h) Penjelasan istilah-istilah yang tak lazim.

Definisi (batasan) deskripsi jabatan.

Deskripsi jabatan adalah catatan yang sistematis (tersusun) dan teratur tentang tugas dan tanggung jawab suatu jabatan, yang didasarkan pada kenyataan-kenyataan apa, bagaimana, mengapa, kapan dan di mana suatu pekerjaan dilaksanakan.

Spesifikasi (perincian) jabatan.

Job specification (spesifikasi jabatan) adalah catatan yang menjelaskan persyaratan yang diperlukan oleh seorang karyawan untuk memangku dan mengerjakan suatu pekerjaan dari jabatan tertentu. Jadi titik berat suatu spesifikasi jabatan adalah pada syarat-syarat yang dibutuhkan oleh seseorang untuk dapat melaksanakan tugas dan kewajibannya sesuai dengan beban dan tanggung jawab jabatan tsb.

Pada umumnya, suatu spesifikasi jabatan mengandung hal-hal sbb:

a) Identifikasi jabatan:

1. Nama.

2. Kode.

3. Bagian.

b) Persyaratan kerja:

16

1. Pendidikan.

2. Tingkat kecerdasan minimum yang diperlukan.

3. Pengalaman yang diperlukan.

4. Pengetahuan dan keterampilan.

5. Persyaratan fisik.

6. Status perkawinan.

7. Jenis kelamin.

8. Usia.

9. Kewarganegaraan.

10. Kualifikasi emosi.

11. Kemampuan-kemampuan khusus, dsb.

Dengan hal-hal tsb, suatu unit organisasi dapat menggunakannya sebagai pedoman untuk menarik tenaga kerja, latihan, pendidikan, dan pengembangan lebih lanjut.

III. Menentukan kualifikasi dan kuantitas tenaga kerja .

Standar personalia.

Setiap upaya analisa jabatan pasti pada akhirnya berkaitan dengan persyaratan kualitas sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan atau pekerjaan yang dianalisa tsb. Oleh karena itu standar personalia sebagai pembanding harus lebih dulu ditentukan. Standar ini merupakan persyaratan minimum yang harus dipenuhi agar seorang pekerja atau pegawai atau karyawan dapat menjalankan pekerjaannya dengan baik. Penentuan standar personalia berkaitan erat dengan spesifikasi jabatan, karena berhasil tidaknya pemangku jabatan ybs melakukan tugas-tugasnya, dipengaruhi oleh ada tidaknya persamaan antara kualifikasi pejabat atau karyawan tsb (standar personalia) dengan job specification (spesifikasi jabatan). Spesifikasi jabatan merupakan hasil dari suatu deskripsi jabatan yang menjelaskan

17

karakteristik dari karyawan atau pejabat yang dibutuhkan untuk memangku jabatan tertentu yang didasarkan atas suatu kualifikasi tertentu yang bersifat standar (menurut suatu ukuran tertentu). Suatu contoh standar personel bagi seorang calon manajer untuk dapat melaksanakan fungsinya dengan baik, yakni calon manajer yang antara lain memiliki:

a) Taraf “intelligence” (“kecerdasan”) yang setingkat sarjana.

b) “Leadership ability” (“kemampuan kepemimpinan”) yang mantap.

c) “Communication ability” (“kemampuan berhubungan”) yang efektif.

d) “Moral virtues” (“kebaikan akhlak”) yang tinggi.

e) “Good judgement” (“pertimbangan baik”).

f) Kaya akan “initiative” (“prakarsa”, “ikhtiar”)

Sifat-sifat tsb merupakan sifat yang sangat berperan untuk berhasilnya pemimpin melaksanakan tugas kewajibannya, sehingga dapat digunakan sebagai “standarisasi sifat” seorang calon manajer, dan terwujudlah suatu “standar personel manajer”. Salah satu sifat hakiki (sebenarnya) dari seorang manajer adalah kesempurnaan watak atau “integrity”. Integrity harus dititik beratkan dalam mengangkat orang untuk kedudukan pucuk pimpinan.

Ada 5 (lima) sifat hakiki yang terdapat pada manusia yang dapat memimpin orang lain dengan berhasil, yaitu:

a) Kebenaran.

b) Kemauan.

c) Pikiran yang fleksibel.

d) Pengetahuan.

e) Kesempurnaan watak (hal yang membuat orang lain hormat dan percaya).

Penentuan standar personel.

18

Untuk menentukan suatu standar personel yang dibutuhkan suatu organisasi ditempuh berbagai cara yang sistematis, yakni: analisa jabatan, diikuti dengan menyusun deskripsi jabatan yang diperlukan. Spesifikasi jabatan merupakan standar personalia yang akan digunakan sebagai pembanding bagi para calon karyawan atau pemangku jabatan yang akan diisi, sehingga spesifikasi jabatan dapat memberikan dasar bagi pembentukan prosedur seleksi.

Kuantitas kebutuhan personel.

Menurut Heidjrachman R dalam bukunya “Manajemen Personalia”, untuk menentukan jumlah masing-masing jenis karyawan yang diperlukan, perlu ditempuh 2 (dua) langkah sbb:

a) Peramalan kebutuhan.

- Perlu melakukan peramalan/proyeksi (gambaran) terhadap kebutuhan organisasi untuk suatu periode tertentu (berkaitan erat dengan peramalan kondisi organisasi di masa mendatang).

- Bila organisasi tsb berupa suatu perusahaan, maka banyak sedikitnya masing-masing jenis karyawan yang diperlukan akan tergantung kepada:

- prospek ekonomi perusahaannya, dan

- kebijaksanaan perusahaan dalam melakukan investasi peralatan/mesin-mesin yang akan digunakan dalam proses produksi.

Urut-urutan untuk meramalkan kebutuhan tenaga kerja adalah sbb:

1. Ramalan penjualan.

2. Rencana produksi (program produksi dan pengendaliannya).

3. Rencana penjualan yang harus dicapai.

4. Penentuan kebutuhan karyawan.

Analisa beban kerja ( Work Load Analysis )

19

Contoh: Suatu perusahaan, 1 bulan merencanakan membuat 22.000 unit. Proses tiap unit memerlukan 0,09 jam kerja karyawan.

Jadi pembuatan 22.000 unit memerlukan waktu = 22.000 x 0,09 jam kerja karyawan = 1980 jam kerja karyawan.

Jika setiap karyawan di dalam 1 bulan bekerja 180 jam, maka diperlukan = 1980/180 x 1 karyawan = 11 karyawan (cara ini hanya dapat digunakan untuk pekerjaan yang hasilnya dapat diukur satuannya). Untuk jenis-jenis pekerjaan, misalnya staf dll yang tidak dapat diukur satuan hasilnya, cara seperti contoh tsb tidak dapat digunakan.

Untuk menentukan jumlah karyawan yang diperlukan, dipengaruhi oleh faktor-faktor sbb:

1) Distribusi umur penduduk.

2) Perkembangan teknologi (baik terhadap produk maupun prosesnya).

3) Persaingan.

4) Tingkat aktivitas ekonomi.

5) Rencana pengembangan perusahaan/organisasi.

Penjelasan:

1. Tingkat kelahiran yang berubah-ubah dari waktu ke waktu akan memberikan jumlah penduduk yang berbeda-beda untuk masing-masing kelompok umur.

2. Perkembangan teknologi yang makin cepat, akan mengakibatkan diperlukannya tenaga-tenaga professional/ahli dan tenaga-tenaga teknik.

Perubahan-perubahan sosial yang mungkin terjadi, dapat juga berpengaruh terhadap perubahan dalam angkatan kerja dan sifat mereka.

b) Analisa kebutuhan tenaga kerja ( Work Force Analysis ) .

20

Analisa kebutuhan tenaga kerja adalah melakukan analisa terhadap kemampuan tenaga kerja yang sekarang ini untuk memenuhi kebutuhan jumlah karyawan. Dianalisa apakah tenaga kerja yang sekarang ada, sebenarnya bila diatur kembali dapat memenuhi kebutuhan atau tidak? Bila belum memenuhi kebutuhan, tentu berusaha menarik tenaga kerja dari luar. Dengan kembali memperhatikan contoh permasalahan tsb, andaikan benar-benar menarik 11 orang karyawan baru berdasarkan “Work Load Analysis” (“Analisa Beban Kerja”).

Kemungkinan yang timbul selama 1 bulan kerja, belum tentu mereka senantiasa berada di tempat kerja pada jam-jam kerja, berarti kemungkinan absen di antara mereka dapat saja terjadi. Oleh karena itu perlu digunakan “Work force analysis” dengan memperhatikan:

1. Tingkat absensi (TA).

Tingkat absensi merupakan perbandingan antara hari-hari yang hilang dengan keseluruhan hari yang tersedia untuk bekerja.

Rumus:

TA = Hari kerja yang hilang : (Hari karyawan bekerja + Hari karyawan tidak bekerja)

Langkah-langkah analisa untuk mengetahui sebab-sebab absensi:

a) Mencatat nama karyawan yang absen.

b) Mencatat sebab-sebab ketidakhadiran.

c) Memperhatikan kelompok umur yang sering absen.

d) Kelompok jenis kelamin.

e) Hari-hari sering tidak masuk kerja.

f) Kondisi kerja.

2. Perputaran karyawan (“Turnover”).

Perputaran (turnover) karyawan adalah aliran para karyawan yang masuk dan keluar organisasi (perusahaan), yang merupakan petunjuk kestabilan karyawan. Makin tinggi turnover berarti makin tinggi atau makin sering

21

terjadi pergantian (keluar/masuk) karyawan, yang berarti makin besar kerugian organisasi (perusahaan) ybs.

Kerugian organisasi (perusahaan) sebagai akibat adanya turnover karena:

a) Adanya biaya baru untuk penarikan karyawan baru.

b) Adanya tambahan biaya latihan untuk karyawan baru.

c) Perlu waktu penyesuaian bagi karyawan.

d) Peralatan produksi terpaksa tidak dapat digunakan selama proses pergantian.

Turnover yang tinggi pada suatu bidang dalam suatu organisasi, menunjukkan bahwa bidang tsb perlu diperbaiki kondisi kerjanya atau cara pembinaannya. Contoh: Suatu perusahaan memiliki rata-rata 800 tenaga kerja/bulan, di mana selama itu terjadi 16 x karyawan keluar (“accession”) dan 24 x pemecatan (“separation”).

Maka “Accession rate” = 16/800 x 100 % = 2 %.

“Separation rate” = 24/800 x 100 % = 3 %.

Jadi “replacement rate”= “accession rate” = 2 %, sebab “replacement rate” selalu harus seimbang dengan “accession rate”nya. Hal ini berarti dengan keluarnya seorang pegawai/karyawan, harus segera diganti dengan seorang pegawai/karyawan baru sebagai penggantian (replacement). Tingkat “replacement” tsb sering disebut “net labour turnover”, yang menekankan pada biaya perputaran tenaga kerja untuk menarik dan melatih karyawan pengganti.

Untuk menentukan jumlah karyawan yang harus ditarik perlu diperhatikan analisa beban kerja, persentase absensi, dan persentase “turnover”.

Apabila memperhatikan tingkat absensi, tidak hanya perlu menarik 11 orang karyawan, tetapi 12 orang karyawan. Apabila memperhatikan “turnover”karyawan, mungkin perlu menambah jumlah karyawan yang ditarik bukan 11 orang karyawan atau 12 orang karyawan, tetapi bahkan 13 orang karyawan.

IV. Sumber dan prosedur pengadaan tenaga kerja .

Sumber tenaga kerja.

22

Tenaga kerja yang diperlukan suatu organisasi diperoleh dari 2 (dua) sumber, yakni: sumber dari dalam organisasi dan sumber dari luar organisasi.

a) Sumber dari dalam organisasi.

Hal ini berarti untuk mengisi kekosongan jabatan dalam suatu organisasi digunakan tenaga dari dalam organisasi itu sendiri (sumber intern). Pertimbangan yang dikemukakan mengapa pengambilan tenaga kerja dari dalam perusahaan/organisasi itu sendiri ialah:

1) Karena tenaga kerja tsb telah diketahui sifat, pribadi dan kecakapannya.

2) Secara psikologis dapat meningkatkan moral para karyawan dari organisasi ybs.

3) Biaya yang dikeluarkan relatif murah.

Hal inilah yang sering disebut dengan “the promotion from within” yang berarti suatu kesempatan untuk meningkatkan kemampuan dan prestasi pada jabatan yang baru berdasarkan prestasi sebelumnya yang sudah ditunjukkan.

Keadaan ini yang memungkinkan terciptanya “The right man on the right place”.

Kelemahan mengambil tenaga kerja dari dalam organisasi sendiri (promotion from within) ialah:

1) Kesulitan dalam menentukan dan memilih karyawan.

Dasar kriteria yang bagaimana yang akan digunakan? Berdasarkan jasa, senioritas atau prestasi?

Bila berdasarkan jasanya, maka yang lebih seniorlah yang harus dipilih.

Bila yang senior yang dipilih, maka belum tentu yang senior akan lebih baik dan bermutu dari yang yunior.

Bila berdasarkan prestasi, maka harus seobyektif mungkin jangan sampai pilih kasih atau atas dasar emosi.

2) Cara “promotion from within” tsb akan membatasi kemungkinan masuknya ide-ide baru yang justru dari luar organisasi.

Kelemahan-kelemahan tsb dapat diatasi dengan:

23

- Organisasi harus mempunyai data yang lengkap dan benar, baik tentang semua jabatan yang ada, maupun tentang karyawan atau pejabat-pejabat dalam organisasi ybs.

- Harus jelas kriteria apa yang dipakai untuk memungkinkan suatu “promosi”.

b) Sumber dari luar organisasi.

Apabila sumber dari dalam belum cukup, atau sudah tidak mungkin lagi, maka langkah lain untuk menarik tenaga kerja ialah dari sumber di luar organisasi (sumber ekstern) yang harus memenuhi persyaratan-persyaratan yang telah ditentukan.

Sumber tenaga kerja dari luar organisasi yang dapat dimanfaatkan a.l.:

1. Teman atau anggota keluarga karyawan.

Biasanya dengan suatu rekomendasi (jaminan tentang kemampuan dan kecakapan) dari karyawan dalam organisasi ybs.

Kelemahannya: kemungkinan timbulnya klik-klik (segolongan orang yang membela kepentingannya sendiri).

2. Lamaran yang masuk secara kebetulan.

Dapat pula terjadi suatu perusahaan tidak atau belum mengumumkan suatu lowongan jabatan, tetapi sudah ada lamaran yang datang. Bila memenuhi syarat, mungkin dapat diterima dalam perusahaan tsb.

3. Lembaga pendidikan.

Lulusan suatu lembaga pendidikan merupakan tenaga-tenaga yang dapat dimanfaatkan untuk mengisi lowongan jabatan.

4. Badan-badan penempatan tenaga.

a) Badan pencari tenaga kerja yang dibentuk bersama oleh 2 atau lebih perusahaan yang membutuhkan tenaga kerja untuk perusahaan itu sendiri.

b) Badan swasta.

Badan ini mencari laba dengan menawarkan kepada perusahaan-perusahaan yang membutuhkan tenaga kerja.

24

c) Jawatan kantor tenaga atau suatu badan pemerintah yang khusus bertugas mencari tenaga kerja

Biaya yang diperlukan relatif murah. Permintaan tenaga kerja oleh perusahaan harus diajukan kepada Jawatan Penempatan Tenaga Kerja setempat, bila kebutuhannya lebih sedikit atau 100 orang tenaga kerja. Bila kebutuhannya lebih banyak dari 100 orang tenaga kerja, pengajuannya langsung kepada Menaker.

5. Iklan/advertensi.

Dengan iklan/advertensi, akan mudah diperoleh calon tenaga kerja yang cukup banyak, sehingga ada kemungkinan dapat memilih yang terbaik.

6. Sumber-sumber lain.

a) Lingkungan pertanian (pada musim paceklik dsb).

b) Imigrasi/imigran (dari luar negeri dan dari desa ke kota).

c) Organisasi-organisasi tertentu (organisasi buruh, veteran, dsb).

BAB III. SELEKSI DAN ORIENTASI.

Seleksi adalah pemilihan tenaga kerja yang sudah tersedia. Tujuan seleksi adalah untuk mendapatkan tenaga kerja yang memenuhi syarat dan memiliki kualifikasi (kecakapan) yang sesuai dengan deskripsi (uraian) jabatan yang ada dan/atau sesuai dengan kebutuhan organisasi.

Setelah seleksi berhasil menetapkan jumlah tenaga kerja disertai dengan kualitas yang sesuai, maka perlu langkah “orientasi” (peninjauan) atau “induksi” (penempatan) bagi tenaga kerja yang diterima sebagai karyawan/pegawai baru dari organisasi ybs.

1. Dasar kebijaksanaan dalam seleksi.

Setiap organisasi untuk mengarah kepada tujuan seleksi, senantiasa akan berusaha dengan biaya yang serendah mungkin, dengan menggunakan cara seleksi yang paling efisien dan efektif. Keterkaitan antara proses seleksi dengan kegiatan-kegiatan dapat digambarkan dalam bagan sbb:

Gambar 2. Keterkaitan antara proses seleksi dengan kegiatan-kegiatan.

25

Analisa Jabatan

Rencana-rencanaSumber Daya Manusia

Penarikan

Proses Seleksi

- Orientasi- Latihan- Pengembangan- Perencanaan Karier- Evaluasi Prestasi- Kompensasi- Perjanjian Kolektif- Pengawasan Personaia

Pada bagan tsb, proses seleksi tergantung pada 3 (tiga) masukan yang akan sangat menentukan efektivitas proses seleksi, yaitu:

a. Analisa jabatan. Informasi tentang analisa jabatan memberikan deskripsi (gambaran) jabatan, spesifikasi (syarat, perincian) jabatan dan standar-standar (ukuran2, patokan2) prestasi yang disyaratkan untuk setiap jabatan.

b. Rencana-rencana SDM. Rencana ini memberi informasi kepada manajer personalia bahwa ada lowongan pekerjaan.

c. Penarikan. Langkah penarikan diperlukan agar manajer personalia mendapatkan sejumlah orang/pelamar yang akan terpilih.

2. Kualifikasi yang menjadi dasar seleksi.

Proses seleksi memberikan penilaian akan sifat-sifat, watak serta kemampuan para pelamar secara tepat, teliti dan lengkap. Sifat, watak serta kemampuan yang dibutuhkan untuk dapat memenuhi ketentuan-ketentuan dalam deskripsi jabatan (job description), harus sejauh mungkin tercermin atau ada pada diri para pelamar. Ini berarti pula bahwa tenaga kerja yang diterima adalah pelamar yang memenuhi syarat-syarat yang tergambar dalam spesifikasi jabatan (job specification).

Menurut Manullang, pada umumnya beberapa kualifikasi yang menjadi dasar dalam proses seleksi, adalah:

a. Keahlian. f. Keadaan fisik.

b. Pengalaman. g. Tampang.

c. Umur. h. Bakat.

d. Jenis kelamin. i. Temperamen.

e. Pendidikan. j. Karakter.

Keahlian. Penggolongan keahlian dapat dikemukakan sbb:

a. Technical skill: merupakan jenis keahlian yang utama yang harus dimiliki oleh para pegawai pelaksana.

b. Human skill: merupakan keahlian yang harus dimiliki oleh mereka yang akan memimpin beberapa orang bawahan atau lebih.

c. Conceptual skill: merupakan keahlian yang harus dimiliki oleh mereka yang akan memangku jabatan pucuk pimpinan, sebagai figur yang harus mampu

26

mengkoordinir aktivitas-aktivitas utama dalam organisasi dalam rangka mencapai tujuan-tujuan organisasi.

Pengalaman. Pengalaman pelamar cukup penting artinya dalam proses seleksi, karena suatu organisasi atau perusahaan, akan lebih cenderung memilih pelamar yang berpengalaman daripada yang tidak berpengalaman. Mereka yang berpengalaman dipandang lebih mampu dalam pelaksanaan tugas yang akan diberikan. Tentunya di samping pengalaman, yang juga menjadi dasar pertimbangan selanjutnya adalah kemampuan inteligensinya (orang yang mempunyai inteligensi yang baik biasanya adalah orang yang memiliki kecerdasan yang cukup baik pula). Pengalaman saja tidak tepat digunakan untuk menentukan kemampuan seorang pelamar dalam menyelesaikan tugas dengan baik.

Umur. Perhatian dalam proses seleksi juga tertuju pada masalah “umur” pelamar. Usia muda dan usia “lanjut” tidak menjamin diterima dan tidaknya seorang pelamar. Mereka yang berusia “lanjut”, tenaga fisiknya relatif terbatas, meskipun mereka pada umumnya banyak pengalaman, karena pengalaman juga berkaitan erat dengan umur. Sebaliknya mereka yang berusia muda, mungkin memiliki vitalitas fisik yang cukup baik, tetapi “labour turnover” mereka relatif lebih besar, dan umumnya rasa tanggung jawabnya relatif agak kurang, dibanding yang berusia “agak lanjut”. Oleh karena itu yang terbaik adalah pelamar-pelamar yang berusia sedang, atau lebih kurang 30 tahun, dengan kualitas-kualitas yang disesuaikan dengan keperluan organisasi ybs. Pada umumnya suatu perusahaan menolak mempekerjakan mereka yang sudah berusia “lanjut”, karena alasan-alasan sbb:

a. Terlalu lambat bekerja.

b. Kurang kreatif dibandingkan dengan yang usia muda.

c. Sukar mendidiknya.

d. Sering mangkir.

e. Sering sakit atau relatif kurang sehat dibandingkan dengan yang berusia muda.

Hal tersebut bertolak belakang dengan hasil survai di Amerika Serikat terhadap mereka yang berusia lanjut, ternyata 93 % pegawai yang berusia lanjut produktivitasnya sama baiknya dengan pegawai yang berusia muda. Oleh karena itu belum tentu mereka yang berusia lanjut kurang produktif dibanding yang berusia muda. Mereka yang berusia lanjut umumnya lebih bertanggung jawab, lebih disiplin, lebih tertib, lebih teliti, lebih berhati-hati, lebih bermoral dan lebih berbakti daripada yang berusia muda.

Jenis kelamin. Pada abad ini memang terbuka lebar kesempatan tenaga kerja, baik pria maupun wanita, untuk berbagai jabatan. Jabatan-jabatan tsb ada yang memang dikhususkan untuk pria, ada juga yang khusus untuk wanita, tetapi

27

banyak juga yang terbuka untuk kedua jenis kelamin tsb. Dalam hal tsb, maka perlu penanggung jawab sumber daya manusia dalam masing-masing organisasi ybs, memperhatikan perundang-undangan sosial yang berlaku. Sebagai contoh, perundang-undangan sosial melarang setiap perusahaan mempekerjakan wanita di pertambangan, wanita tidak boleh dipekerjakan pada malam hari, kecuali perawat kesehatan di rumah sakit.

Pendidikan. Kualifikasi pelamar merupakan cermin dari hasil pendidikan dan latihan sebelumnya. Pendidikan dan latihan yang sebelumnya dialami oleh pelamar akan menentukan hasil seleksi selanjutnya dan kemungkinan penempatannya dalam organisasi apabila nanti pelamar ybs jadi diterima, sehingga “the right man on the right place” lebih dapat didekati sasarannya. Proses pemilihan akan kesulitan tanpa adanya latar belakang pendidikan tsb.

Keadaan fisik. Kondisi fisik seorang pelamar kerja turut memegang peranan penting dalam proses seleksi, karena bagaimanapun juga suatu organisasi secara optimal akan senantiasa ingin memperoleh tenaga kerja yang:

a. Sehat jasmani dan rohani.

b. Postur tubuh yang cukup baik, terutama untuk jabatan-jabatan tertentu.

Bagi pelamar yang memiliki keadaan fisik yang baik, jelas lebih beruntung dalam proses seleksi, tentunya dengan tetap memperhatikan faktor-faktor yang lain.

Tampang. Apabila orang barat menyebut “personal appearance” yakni tampak seseorang dihadapan orang lain,atau yang tampak pada orang lain.

Menurut Manullang, dalam jabatan-jabatan tertentu, tampang juga merupakan salah satu kualifikasi yang menentukan berhasil tidaknya seseorang dalam melaksanakan tugasnya, misalnya: tugas sebagai pramugari, pelayan toko, hubungan masyarakat dsb. Pada umumnya persyaratan “tampang”ini merupakan kualifikasi tambahan, meskipun memang penting untuk dipertimbangkan dalam seleksi, terutama dalam jabatan –jabatan tertentu.

Bakat. Bakat atau “aptitude” seorang calon/pelamar turut pula sebagai kunci sukses dalam proses seleksi. Bakat ini dapat tampak pada tes-tes, baik fisik maupun psikologis. Dengan tes-tes tsb dapat diketahui bakat-bakat yang tersembunyi, yang pada suatu saat dapat dikembangkan. Dalam proses seleksi, yang lebih ditonjolkan memang bakat yang nyata, tetapi bakat yang tersembunyi tetap mendapat perhatian.

Temperamen (perangai, tabiat, watak). Temperamen adalah pembawaan seseorang yang tidak dapat dipengaruhi oleh pendidikan, yang berhubungan langsung dengan ”emosi” seseorang. Temperamen merupakan sifat batin yang tetap mempengaruhi perbuatan, perasaan, dan pikiran. Temperamen seseorang bermacam-macam, sbb:

28

a. Periang. d. Pemarah.

b. Tenang dan tenteram. e. Pemurung.

c. Bersemangat. f. Pesimis, dsbnya.

Temperamen-temperamen ini akan menentukan pula sukses tidaknya seleksi dan/atau menentukan di mana seseorang pelamar bila lulus akan ditempatkan dalam organisasi sebagai tenaga kerja baru.

Karakter. Karakter ini berbeda dengan temperamen, meskipun ada hubungan yang erat antara keduanya. Temperamen adalah faktor “endogen” sedangkan karakter adalah faktor “eksogen”. Suatu karakter seseorang dapat diubah melalui pendidikan, sedang temperamen tidak dapat diubah.

Meskipun semua kualifikasi itu penting, namun tetap harus dicatat bahwa tidak seluruh kualifikasi tsb harus dimiliki seorang pelamar atau calon pegawai. Kualifikasi itu memang sangat tergantung pada “job specification” dari jabatan tertentu, berarti pula tergantung pada jabatan yang lowong dan perlu diisi.

3. Cara mengadakan seleksi.

Seleksi merupakan “pemilihan tenaga kerja yang telah tersedia”. Tujuan seleksi adalah mencari tenaga kerja yang memenuhi syarat-syarat yang telah ditentukan organisasi. Ada 2 (dua) metode/cara seleksi yang umum dipergunakan dalam mengadakan pemilihan (Manullang,1982), yaitu:

a. Cara seleksi berdasarkan ilmu pengetahuan (cara ilmiah).

b. Cara seleksi tidak berdasarkan ilmu pengetahuan (cara non ilmiah).

Kedua cara ini dipakai di berbagai negara, tetapi di negara-negara maju pada umumnya sudah banyak menggunakan cara seleksi berdasarkan ilmu pengetahuan (ilmiah), sedangkan di negara-negara berkembang masih banyak menggunakan cara non ilmiah, meskipun cara ilmiah juga mulai digunakan. Kedua cara tsb pada umumnya menggunakan pula wawancara (interview), untuk mengetahui tepat tidaknya seorang calon tenaga kerja/karyawan menempati jabatan tertentu.

Cara ilmiah. Cara seleksi berdasarkan ilmu pengetauan (cara ilmiah) adalah cara seleksi berdasarkan data yang diperoleh dari job specification, sehingga persyaratan-persyaratan yang ditentukan dalam job specification harus dapat dipenuhi oleh calon karyawan, agar benar-benar sesuai dengan keinginan organisasi. Di samping itu data yang bersifat non ilmiah berikut ini juga masih dipertimbangkan dalam proses seleksi ilmiah:

29

a. Surat lamaran (bermaterai/tidak).

b. Ijazah sekolah dan daftar nilai.

c. Surat keterangan pekerjaan atau pengalaman.

d. Wawancara langsung.

e. Referensi/rekomendasi dari pihak yang dapat dipercaya.

Ke lima sumber data tsb masih terdapat banyak kelemahannya, yakni tercapainya obyektivitas yang prima daripadanya belum tentu dapat diandalkan. Cara seleksi berdasarkan ilmu pengetahuan ini pada umumnya sudah diberikan di negara-negara maju misalnya negara-negara di daratan Eropa ataupun Amerika Serikat, dsb.

Cara non ilmiah. Cara seleksi ini pada umumnya banyak digunakan di negara-negara berkembang seperti di negara kita sendiri. Bahan pertimbangan cara seleksi non ilmiah pada umumnya adalah data-data mulai dari surat lamaran sampai dengan referensi/rekomendasi dari pihak yang dapat dipercaya. Cara non ilmiah ini di samping didasarkan pada 5 data ( dari surat lamaran s.d. referensi/rekomendasi) tsb, sering ditambah dengan faktor-faktor lain misalnya:

a. Bentuk tulisan dalam lamaran.

b. Cara berbicara dalam wawancara.

c. Tampang penampilannya, dsb.

Cara non ilmiah ini sering pula disebut “observational method”, yang sebenarnya agak sulit dipertanggungjawabkan, sebab mereka yang tulisannya jelek, tampang kurang baik, dan tidak fasih berbicara, belum tentu tidak cocok memangku jabatan tertentu. Hal itu tergantung pada jabatan apa yang akan dipangku, sebab jabatan yang tidak memerlukan tampang yang baik tentunya tidak perlu menekankan tampang seorang pelamar, dsb.

4. Interview sebagai proses seleksi.

Interview. Interview atau wawancara lazim digunakan dalam proses seleksi calon pegawai atau calon karyawan. Kenyataan menunjukkan bahwa di negara mana saja, termasuk Indonesia, pelaksanaan wawancara dalam penerimaan tenaga kerja baru, tidak dapat dihindarkan, meskipun hasil wawancara itu sendiri belum tentu merupakan faktor utama dalam penentuan diterima tidaknya seorang pelamar.

Kelemahan-kelemahan interview menurut Manullang sbb:

30

a. Subyektivitas pewawancara (aspek perasaan individu).

b. Cara pengajuan pertanyaan (kurang jelas, terburu-buru, dsb).

c. Pengaruh dari sifat khusus seorang pelamar.

Interview berencana. Interview berencana ialah seleksi berdasarkan gagasan Mc. Murry dalam buku karangan Roger Bellows “ Psychology of Personnel in Business and Industry”. Gagasan Mc. Murry tsb adalah untuk melenyapkan kelemahan-kelemahan interview tsb dengan cara sbb:

a. Orang yang bertugas menginterview bekerja atas dasar kualifikasi definitif (kecakapan yang pasti) yang tercantum dalam job specification (perincian pekerjaan).

b. Orang yang bertugas menginterview mengetahui pertanyaan apa yang akan diajukannya kepada calon dan sudah disusun lebih dulu dengan kata-kata yang mudah dimengerti.

c. Orang yang bertugas menginterview telah mendapatkan latihan dalam bentuk teknik menginterview.

d. Orang yang bertugas menginterview memiliki sifat-sifat obyektif dalam menginterpretasikan (menafsirkan) dan menilai keterangan-keterangan yang diperoleh dari si calon.

e. Orang yang bertugas menginterview sudah mendapatkan data-data lebih dulu baik melalui telepon maupun dari laporan-laporan tertentu mengenai diri pelamar.

Interview berencana dilaksanakan agar jalannya wawancara tsb terpimpin dan terarah, karena antara lain pertanyaan yang diajukan penginterview kepada calon sudah disusun atau direncanakan lebih dulu. Dengan demikian penginterview tidak asal saja mengajukan pertanyaan, tetapi semua sudah didasarkan pada pedoman pertanyaan yang sudah disiapkan. Dalam proses interview, daftar isian pelamar merupakan bahan yang penting pula untuk wawancara.

5. Peran penting proses seleksi.

Suatu proses seleksi merupakan momentum penting untuk menentukan apakah kegiatan-kegiatan manajemen SDM selanjutnya dapat berjalan baik atau tidak. Bila proses seleksi dapat dilaksanakan dengan baik, cermat, tepat dan benar sesuai persyaratan organisasi, dapat diharapkan kegiatan-kegiatan dalam proses manajemen SDM selanjutnya akan baik pula. Hal itu karena suatu proses

31

dilakukan setelah mempertimbangkan berbagai faktor penting, misalnya sebab-sebab mengapa perlu rekruitmen, apa persyaratan yang diinginkan organisasi, bagaimana supply (persediaan) tenaga kerja yang ada, teknik seleksi yang bagaimana akan digunakan, dsb.

6. Orientasi.

Program orientasi. Program ini sering disebut “induksi” yakni memperkenalkan para karyawan baru dengan peranan atau kedudukan mereka, dengan organisasi dan dengan para karyawan lain. Masalah karyawan atau pegawai baru dalam organisasi (perusahaan) bukanlah masalah yang ringan, sebab dalam diri karyawan baru terdapat banyak pertanyaan yang perlu segera dijawab dengan jelas dan tepat. Masa pemberian penjelasan-penjelasan tsb disebut dengan orientasi atau induksi. Apabila jumlah karyawan baru cukup besar, pelaksanaan program orientasi akan banyak memakan waktu. Jika karyawan baru kecil jumlahnya, cukup dibawa keliling dalam organisasi/perusahaan ybs.

Obyek orientasi. Setelah pelamar dapat diterima sebagai karyawan baru dalam perusahaan/organisasi, maka karyawan baru perlu melaksanakan program orientasi. Program orientasi dengan obyek orientasi yang berupa lingkungan baru yang perlu diketahui oleh karyawan baru tsb, dapat dikelompokkan menjadi 2 golongan, yaitu:

a. Hal-hal umum tentang pengetahuan perusahaan, yakni:

1. Sifat dan sejarah perkembangan perusahaan.

2. Produk yang dihasilkan (produk sampingan kalau ada).

3. Gambar/film proses produksi dan keadaan perusahaan.

b. Hal-hal khusus yang berhubungan dengan pekerjaan, yakni:

1. Kondisi kerja.

2. Upah dan jaminan sosial.

3. Program kesehatan dan keselamatan.

4. Program pelayanan.

5. Deskripsi jabatan/pekerjaannya.

6. Tempat dan peralatan kerjanya.

32

7. Teman/bawahan dalam pekerjaannya.

8. dan lain-lain sesuai dengan kebutuhan penyesuaian diri.

Keberhasilan pelaksanaan program orientasi atau induksi ini tergantung pada kedua pihak, yaitu karyawan baru ybs di satu pihak dan supervisor/penyelia/atasannya di lain pihak. Apabila karyawan lama sudah dapat menerima karyawan baru tsb dan karyawan baru sudah merasa betah dalam perusahaan ybs, ini suatu pertanda berhasilnya pelaksanaan program orientasi/induksi tsb. Ketidakberhasilan pelaksanaan program orientasi dapat terjadi, apabila pada tahap seleksi terjadi suatu kesalahan. Dengan demikian mungkin akan terjadi konflik antara karyawan baru dengan karyawan lama.

Manfaat program orientasi. Dengan memperhatikan lingkup dan obyek orientasi, serta pelaksanaan orientasi yang berjalan dengan tepat dan benar, akan mempunyai manfaat yang luas, baik bagi tenaga kerja baru maupun bagi organisasi di mana mereka ditempatkan. Manfaat tsb adalah:

1. Tenaga kerja baru menjadi paham tentang organisasi di mana mereka bekerja, pekerjaan apa saja yang terkait, apa tujuan organisasi, apa yang harus mereka kerjakan dan bagaimana seharusnya mengerjakan.

2. Mengurangi rasa kekhawatiran tenaga kerja baru akan masa depannya, karena mereka lebih “well informed”.

3. Penyelia, atasan langsung, rekan sekerja akan lebih yakin bahwa tenaga kerja baru tsb akan dapat bekerja dengan baik dan benar.

4. Tenaga kerja baru akan lebih senang bekerja pada organisasi dan memungkinkan berkurangnya “turnover” karyawan, dsb.

BAB IV. PENGORGANISASIAN PENGEMBANGAN SDM.

1. Pendahuluan .

Arti pengembangan.

Setiap organisasi apapun bentuknya senantiasa akan berupaya untuk mencapai tujuan organisasi dengan efektif dan efisien. Efektif (berhasil guna) dan efisiennya (tepat guna) upaya tsb sangat tergantung pada baik buruknya pengembangan SDM/anggota organisasi itu sendiri. Hal ini berarti SDM dalam organisasi tsb

33

secara proporsional (seimbang) harus diberi latihan dan pendidikan yang sebaik-baiknya.

Latihan dan pendidikan ini dilaksanakan baik untuk karyawan baru (agar dapat menjalankan tugas-tugas baru yang dibebankan) maupun untuk karyawan lama (untuk meningkatkan mutu pelaksanaan tugas sekarang maupun masa datang). Dengan demikian program latihan dan pendidikan karyawan dalam organisasi/perusahaan sangat penting untuk memajukan organisasi/perusahaan ybs, lebih lagi bila pengetahuan dan teknologi makin berkembang dengan pesat. Pada dasarnya latihan dan pendidikan merupakan proses yang berlanjut dan bukan proses sesaat. Munculnya kondisi-kondisi baru, sangat mendorong pimpinan organisasi/perusahaan untuk terus memperhatikan dan menyusun program-program latihan dan pendidikan yang kontinyu serta semantap mungkin.

Tujuan pengembangan.

Usaha pengembangan SDM dalam organisasi/perusahaan ybs sangat perlu, agar karyawan dapat menjalankan tugasnya dengan efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi/perusahaan dapat tercapai dengan baik. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa tujuan pengembangan SDM adalah untuk memperbaiki efektivitas dan efisiensi kerja karyawan dalam melaksanakan dan mencapai sasaran program-program kerja yang telah ditetapkan.

Perbaikan efektivitas dan efisiensi kerja karyawan dapat dicapai dengan meningkatkan:

a. Pengetahuan karyawan.

b. Keterampilan karyawan.

c. Sikap karyawan terhadap tugas-tugasnya.

Skema tujuan dan metode pengembangan karyawan.

Tujuan pengembangan

Sifat pengembangan

Proses pengembangan

Metode pengembangan

-Memperbaiki -Pengembangan -Pengembangan -Sekolah, kuliah,

34

tingkat efektivitas kegiatan karyawan dalam mencapai hasil2 yang telah ditetapkan.

pengetahuan.

–Pengembangan keterampilan.

-Pengembangan sikap.

intelektualisasi.

- Latihan/praktik2.

-Pengembangan sikap/sifat yang emosional.

ceramah audio visual aids (alat2 peraga), programmed instruction (acara pengajaran).

-Diskusi kasus, business games (permainan perdagangan) , project study (mempelajari proyek), consulting project (proyek pemberian nasehat) ,role playing (permainan peran).

-Games sensitivity training (pelatihan permainan kepekaan).

2. Latihan dan pendidikan .

Latihan adalah untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu dalam waktu yang relatif singkat.

Suatu latihan berupaya menyiapkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan yang pada saat itu dihadapi. Dalam rangka proses latihan maupun pendidikan (untuk pengembangan lebih lanjut) perlu dilaksanakan penilaian kebutuhan latihan dan pendidikan tsb, tujuan atau sasaran program, isi program, dan prinsip (dasar) belajar. Langkah-langkah yang seharusnya diikuti sebelum kegiatan latihan dan pengembangan (pendidikan) dimulai, digambarkan dalam bagan berikut ini:

Langkah-langkah pendahuluan dalam persiapan program latihan dan

pengembangan.

35

Keterangan:

- Sering terjadi bahwa strategi organisasi dapat menciptakan kebutuhan akan latihan. Latihan dapat diadakan karena adanya tingkat kecelakaan atau pemborosan yang cukup tinggi, semangat kerja dan motivasi yang rendah, atau masalah-masalah operasional lainnya.

- Sasaran-sasaran latihan dan pengembangan mencerminkan perilaku dan kondisi yang diinginkan dan berfungsi sebagai standar (patokan) untuk mengukur prestasi kerja individual, dan efektivitas program.

- Isi program ditentukan oleh identifikasi (pengenalan) kebutuhan dan sasaran latihan. Apapun isinya, program hendaknya memenuhi kebutuhan organisasi dan individual peserta.

- Agar isi program efektif, prinsip-prinsip (dasar-dasar) belajar harus diperhatikan. Prinsip-prinsip ini adalah bahwa program bersifat partisipatif, relevan, repetitif (pengulangan) dan pemindahan, serta memberikan umpan balik tentang kemajuan para peserta latihan. Semakin terpenuhinya prinsip-prinsip tsb, semakin efektif suatu latihan, meskipun harus tetap diwaspadai adanya perbedaan kemampuan individual peserta-peserta latihan tsb.

- Pendidikan.

Suatu pendidikan pada dasarnya adalah suatu proses pengembangan SDM. Pengembangan/pendidikan lebih bersifat filosofis (filosofis = filsafat =

36

Penilaian dan identifikasi kebutuhan-kebutuhan

Sasaran-sasaran dan pengembangan

Isi program

Prinsip-prinsip belajar

mempelajari hakikat kehidupan dan kebenaran) dan teoritis, dibandingkan dengan kegiatan training. Pengembangan/pendidikan (development) lebih diarahkan untuk golongan manajer, sedangkan program latihan ditujukan untuk golongan non manajer.

Perbedaan training dan development

Training (pelatihan) Development (pengembangan/pendidikan)

1) Untuk non manajer.

2) Untuk pekerjaan teknik, dan pengoperasian mesin.

3) Untuk pekerjaan khusus kegunaan yang berhubungan.

4) Untuk jangka pendek.

1) Untuk manajer.

2) Untuk gagasan pengertian teoritis.

3) Untuk pengetahuan umum.

4) Untuk jangka panjang.

Training dan development menekankan peningkatan keterampilan atau kemampuan dalam hubungannya dengan manusia.

Training dan development pada dasarnya merupakan investasi SDM atau bahkan sebagai suatu investasi modal.

Kebutuhan skills pada latihan dan pendidikan/pengembangan .

Non manajerial (training) Manajerial (development)

Technical

Human

skills

relations skills

37

Conceptual skills

Keterangan gambar:

- Untuk keperluan training (non manajerial) lebih diperlukan technical skills daripada conceptual skills (keterampilan tentang pengertian-pengertian).

- Untuk keperluan development (manajerial) diperlukan lebih banyak conceptual skills daripada technical skills.

- Dalam human relations skills keduanya mempunyai bobot yang hampir sama.

Teknik-teknik latihan dan pengembangan.

Program-program latihan dan pengembangan/pendidikan dirancang untuk meningkatkan prestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja.

Ada 2 (dua) katagori pokok program latihan dan pengembangan manajemen, ialah:

a) Metode praktis (on-the job training).

b) Teknik-teknik presentasi (perkenalan) informasi dan metode-metode simulasi (off-the job training). Simulasi = tiruan.

Evaluasi (penilaian).

Evaluasi terhadap pelaksanaan program latihan dan pendidikan (pengembangan) sangat penting dilaksanakan, sebab pada dasarnya implementasi (pelaksanaan) program latihan dan pengembangan tsb berfungsi sebagai proses transformasi (perubahan) yang perlu ditelaah hasil pencapaiannya. Para karyawan yang tidak terlatih, diubah menjadi karyawan-karyawan yang berkemampuan, sehingga dapat diberi tanggung jawab lebih besar. Untuk menilai keberhasilan program latihan dan pengembangan tsb, perlu diadakan evaluasi (penilaian) yang sistematis (teratur) dan tepat.

38

3. Tujuan pengembangan.

Aspek organisasi.

Pengembangan SDM jangka panjang (berbeda dengan latihan) adalah aspek yang semakin penting dalam organisasi.

Melalui pengembangan SDM yang ada dalam organisasi (secara internal):

a) Dapat mengurangi ketergantungan organisasi untuk menarik anggota/karyawan baru.

b) Lowongan pekerjaan dapat diisi secara internal pula.

c) Merupakan suatu cara yang efektif untuk menghadapi beberapa tantangan yang dihadapi oleh banyak organisasi besar.

Tujuan yang diinginkan:

Tujuan pokok program pengembangan SDM dalam organisasi adalah:

Meningkatkan kemampuan, keterampilan, dan sikap karyawan/anggota organisasi sehingga lebih efektif dan efisien dalam mencapai sasaran-sasaran program atau tujuan organisasi.

Ada 8 (delapan) jenis tujuan pengembangan SDM menurut Andrew E. Sikula:

a) Produktivitas personel dan organisasi.

b) Kualitas produk organisasi.

c) Perencanaan SDM.

d) Semangat personil dan iklim organisasi.

e) Meningkatkan kompensasi secara tidak langsung.

f) Kesehatan mental dan fisik.

g) Pencegahan merosotnya kemampuan personil.

h) Pertumbuhan kemampuan personil secara individual.

39

4. Faedah pengembangan .

Faedah (manfaat) suatu program pengembangan SDM dalam suatu organisasi ialah dengan latihan dan pendidikan seseorang lebih mudah melaksanakan tugasnya, sehingga akan lebih positif dalam menyumbang tenaga dan pikiran bagi organisasi.

Menurut John H. Proctor dan William M. Thorton dalam bukunya “Training a Handbook for Line Managers”, ada 13 (tiga belas) faedah nyata latihan/pengembangan, yaitu:

a) Menaikkan rasa puas pegawai.

b) Pengurangan pemborosan.

c) Mengurangi ketidakhadiran dan turnover (pergantian) pegawai.

d) Memperbaiki metode dan sistem bekerja.

e) Menaikkan tingkat penghasilan.

f) Mengurangi biaya-biaya lembur.

g) Mengurangi biaya pemeliharaan mesin-mesin.

h) Mengurangi keluhan pegawai-pegawai.

i) Mengurangi kecelakaan-kecelakaan.

j) Memperbaiki komunikasi.

k) Meningkatkan pengetahuan serbaguna pegawai.

l) Memperbaiki moral pegawai.

m)Menimbulkan kerjasama yang lebih baik.

5. Prinsip-prinsip latihan dan pendidikan.

Ada 9 (sembilan) prinsip latihan dan pendidikan yang dikemukakan Dale Yoder dalam bukunya “Personnel Principles and Policies” (Dasar-dasar Pegawai dan Kebijaksanaan), adalah:

a) Individual differences (perbedaan individu).

40

b) Relation to job analysis (analisis hubungan kerja).

c) Motivation (dorongan).

d) Active participation (keikutsertaan secara aktif).

e) Selection of trainees (seleksi peserta latihan).

f) Selection of trainer (seleksi pelatih).

g) Trainer training (pelatih latihan).

h) Training methods (metode latihan)

i) Principles of learning (pengetahuan dasar).

6. Metode latihan.

Sebagai bagian dari program pengembangan karyawan, maka latihan juga memiliki metode-metode tertentu, sbb:

a) Metode latihan bagi karyawan non manajerial.

1. On the job method (metode dalam pekerjaan).

a. On the job (dalam pekerjaan).

b. Apprenticeship (magang).

2. Off the job method (metode di luar pekerjaan).

a. Vestibule school (sekolah ruang depan).

b. Kursus-kursus.

b) Metode latihan bagi karyawan manajerial.

1. On the job method (metode dalam pekerjaan).

a. Belajar dari pengalaman.

b. Coaching (pelatihan).

c. Understudy (magang, pengganti pelaku).

41

d. Position rotation/Tour of duty (pergiliran tugas).

e. Proyek khusus dan task force (satgas).

f. Penugasan dalam bentuk panitia.

g. Bacaan selektif.

2. Off the job method (metode di luar pekerjaan).

a. Kursus-kursus.

b. Role playing (permainan peran).

c. Simulasi (meniru, pekerjaan tiruan, gambaran tiruan).

d. Sensitivity training (pelatihan kepekaan).

e. Latihan.

f. Special meeting (pertemuan khusus).

g. Multiple management (bermacam-macam manajemen).

BAB V. PEMANFAATAN PROMOSI DAN PEMINDAHAN.

Promosi = kenaikan, kemajuan, perkenalan.

Adanya kesempatan untuk maju melalui promosi jabatan memotivasi seseorang untuk berpartisipasi secara aktif dalam suatu organisasi. Sifat dasar manusia pada umumnya untuk menjadi lebih baik, lebih maju dari posisi yang dipunyai pada saat ini dan menginginkan kemajuan dalam hidupnya.

Arti suatu promosi:

a) Kesempatan untuk maju dalam suatu organisasi (kenaikan jabatan).

b) Perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan lainnya yang mempunyai status dan tanggung jawab yang lebih tinggi.

Perpindahan jabatan tsb berarti kompensasi (penerimaan upah/gaji, dsb) pada umumnya lebih tinggi dibandingkan dengan jabatan lama (“promosi basah”).

42

“Promosi kering” ialah promosi yang tidak berakibat adanya kenaikan kompensasi.

Suatu promosi jabatan pada umumnya didambakan oleh setiap anggota organisasi. Oleh karena itu, suatu program promosi perlu diadakan, yang mengandung hal-hal sebagai berikut:

a. Ke arah mana suatu jabatan akan menuju?

b. Sampai dimanakah jenjang akhir suatu jabatan yang dapat dicapai?

c. Kriteria apa dan/atau persyaratan apa yang diperlukan untuk promosi jabatan tsb? dsbnya.

Untuk itu semua perlu diketahui lebih jauh tentang:

1) Jalur promosi.

2) Dasar-dasar untuk promosi.

3) Kecakapan kerja dan senioritas dsb yang relevan dengan maksud dan tujuan promosi jabatan.

Sebab-sebab terjadinya pemindahan seseorang ke jabatan baru:

a) Bila organisasi mengalami ekspansi.

b) Adanya lowongan yang harus segera diisi.

Prinsip “orang yang tepat pada jabatan yang tepat” dengan jalan pemindahan atau jalan yang lain akan membawa hasil yang baik bagi organisasi dan petugas ybs.

Suatu promosi penting untuk meningkatkan motivasi seorang petugas dalam suatu organisasi. Pemberian promosi harus bertitik tolak untuk kepentingan organisasi dan bukan untuk kepentingan pribadi seorang petugas.

Menurut Manullang (mengutip definisi yang diberikan oleh Arun Manoppo dan Mirzas Saiyadin dalam bukunya “Personnel Management”) mengemukakan sbb:

43

Suatu promosi belum tentu mengakibatkan tambahnya penghasilan, tetapi umumnya bertambah tanggung jawab. Akibat bertambahnya tanggung jawab, umumnya akan bertambah penghasilan, tetapi hal tsb tidak selalu demikian.

1. Jalur promosi.

Jalur promosi ialah suatu chart (peta) yang menunjukkan jalur atau jalan kenaikan suatu jabatan dalam suatu organisasi. Contoh: jalur promosi suatu perusahaan industri besar di bidang manajemen personalia. Dari peta tsb dapat terlihat suatu jalur promosi dalam bidang manajemen personalia untuk perusahaan besar yang terbagi menjadi 2 (dua) jalur, sbb:

a) Jalur I: Lewat berbagai posisi manajemen dalam ukuran pabrik yang berbeda-beda, misal: asisten personalia (pekerjaan/jabatan, pengembangan gaji/upah, hubungan perburuhan) pengawas fungsi (pekerjaan) manajer personalia pabrik kecil manajer personalia pabrik menengah manajer personalia pabrik besar direktur personalia untuk divisi (bagian) direktur personalia untuk perusahaan.

b) Jalur II : Lewat spesialisasi fungsi dalam bidang personalia, misal: asisten personalia (pekerjaan/jabatan, pengembangan gaji/upah, hubungan perburuhan) pengawas fungsi (pekerjaan) manajer seksi (bagian) pabrik besar staf spesialis untuk divisi staf spesialis untuk perusahaan manajer fungsi (pekerjaan) untuk perusahaan direktur personalia untuk perusahaan.

2. Dasar-dasar promosi.

2 (dua) dasar untuk mempromosikan seseorang, yaitu:

a) Kecakapan kerja (“merit”).

b) Senioritas.

Bagi penentu kebijaksanaan dalam suatu organisasi lebih cenderung menggunakan “kecakapan kerja” (“merit”) sebagai dasar suatu promosi,

44

sebab kompensasi (imbalan) yang baik adalah dasar untuk kemajuan seseorang.

Bagi anggota organisasi atau karyawan lebih cenderung pada “senioritas”, sebab makin lama masa kerja seseorang, kecakapannya akan menjadi lebih baik.

Penggunaan kecakapan kerja (“merit”) sebagai dasar suatu promosi masih mengandung “judgement” (pertimbangan), sehingga dianggap masih belum obyektif. Bila menggunakan dasar “senioritas” dianggap lebih obyektif. Untuk mengukur obyektivitas promosi ternyata tidak mudah.

3. Kecakapan kerja vs senioritas.

Obyektivitas dalam menentukan pilihan dasar untuk promosi seseorang atas dasar “kecakapan kerja” atau atas dasar “senioritas” masih diragukan. Keduanya dapat saja mengandung “subyektivitas” dari pihak penentu kebijaksanaan. Oleh karena itu untuk mengurangi subyektivitas penilaian, kadang-kadang digunakan secara kombinasi dari kedua dasar tsb ialah:

a) Apabila ada para pejabat yang mempunyai kecakapan yang sama, maka pejabat yang lebih seniorlah yang akan dipromosikan, atau

b) Apabila ada dua pejabat yang mempunyai senioritas yang sama, maka pejabat yang lebih cakaplah yang akan dipromosikan. Kedua hal tsb untuk menghindari adanya “like” dan “dislike” dalam penentuan promosi seseorang.

Kasus lain: Apabila karyawan A lebih senior dari B, tetapi karyawan A kecakapannya kalah dibanding B. Siapa yang akan dipromosikan? Untuk mengatasi hal tsb, diambil jalan dengan cara menentukan “persyaratan minimal” baik untuk aspek senioritas (masa kerja) maupun aspek kecakapan kerja.

4. Penurunan (demotion).

Promosi x Demotion.

45

Demotion ialah pemindahan seseorang ke jabatan lain yang lebih rendah dalam suatu organisasi. Dampak demotion ialah bersifat negatif terhadap moral karyawan/anggota suatu organisasi.

Demotion (penurunan) terjadi:

1) Bila pasar tenaga kerja menunjukkan keadaan “supply” (penawaran) tenaga kerja lebih besar dari “demand” (permintaan) tenaga kerja.

2) Bila organisasi atau suatu perusahaan mengalami krisis, dsb.

5. Pemindahan.

Dalam arti umum pemindahan adalah segala perubahan jabatan seseorang yang meliputi promosi, penurunan (demotion) dan perubahan jabatan yang setingkat, yang tidak mengurangi atau menaikkan baik kekuasaan maupun tanggung jawabnya.

Pemindahan adalah menempatkan pada tempat yang tepat, agar karyawan/anggota ybs memperoleh suasana baru dan/atau kepuasan kerja setinggi mungkin dan dapat berprestasi lebih baik lagi.

Pemindahan terjadi karena:

1) Keinginan pegawai sendiri (“Personnel Transfers”).

2) Kehendak organisasi/perusahaan (“Production Transfers”).

Pemindahan karena kehendak organisasi/perusahaan (“Production Transfers”) terjadi karena:

a. Sebagai pengganti sementara.

b. Mengatasi keadaan darurat karena fluktuasi (naik turun, berubah-ubah) volume pekerjaan.

c. Kebutuhan latihan (misalnya rotasi jabatan).

d. Kebutuhan ploeg (kelompok, bagian) pekerjaan, dsb.

e. Untuk menjamin kepercayaan pegawai/karyawan/anggota organisasi bahwa mereka tidak akan diberhentikan karena kekurangcakapan dalam jabatan yang lama.

46

f. Untuk menghindarkan rasa bosan pegawai/karyawan/anggota ybs, baik karena macam pekerjaannya atau karena lingkungan kerjanya.

6. Rencana promosi, demotion, dan pemindahan.

Suatu organisasi yang cukup besar perlu memiliki pola dasar promosi, demotion, dan pemindahan yang jelas atas anggota-anggotanya. Untuk keperluan itu perlu adanya hal-hal sbb (Manullang, 1982):

a) Hubungan horizontal dan vertikal dari masing-masing jabatan dalam organisasi.

b) Penilaian kecakapan pegawai/karyawan/anggota organisasi.

c) Ramalan-ramalan lowongan dan data pegawai/karyawan/anggota organisasi.

Data pegawai yang lengkap merupakan bahan yang penting untuk pengambilan keputusan guna keperluan promosi, maupun pemindahan anggota/pegawai bagi kepentingan organisasi.

Masalah promosi dan pemindahan dalam proses manajemen SDM cukup penting artinya bagi pemeliharaan semangat dan motivasi kerja anggota dalam rangka dinamisasi organisasi.

BAB VI. PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER.

I.Pengertian karier, perencanaan karier, dan pengembangan karier.

1. Karier ( Career = riwayat kerja) .

Menurut Hani Handoko 1985, Karier (Career) adalah “ semua pekerjaan (atau jabatan) yang dipunyai (atau dipegang) selama kehidupan kerja seseorang”.

Karier menunjukkan perkembangan para karyawan secara individual dalam jenjang jabatan/kepangkatan yang dapat dicapai selama masa kerja dalam suatu organisasi.

2.Perencanaan karier.

47

Perencanaan karier adalah “ suatu perencanaan tentang kemungkinan2 seorang karyawan/anggota organisasi sebagai individu meniti proses kenaikan pangkat/jabatan sesuai persyaratan dan kemampuannya”.

Suatu perencanaan karier harus dilandasi dengan persyaratan2 yang dimiliki seseorang guna mendukung peningkatan kariernya.

Keberhasilan karier seseorang dipengaruhi oleh:

a) Pendidikan formalnya.

b) Pengalaman kerjanya.

c) Sikap atasannya.

d) Prestasi kerjanya.

e) Bobot pekerjaannya.

f) Adanya lowongan jabatan.

g) Produktivitas kerjanya, dsb.

Perencanaan karier diperlukan karyawan untuk selalu siap menggunakan kesempatan karier yang ada dengan sebaik-baiknya. Orang2 yang berhasil dalam penugasannya dalam suatu organisasi, biasanya sangat memperhatikan masalah2 perencanaan dan pengembangan karier.

3.Pengembangan karier.

Pengembangan karier (Career development) adalah suatu kondisi yang menunjukkan adanya peningkatan2 status seseorang dalam suatu organisasi di jalur karier yang telah ditetapkan.

Pengembangan karier masing2 anggota dalam organisasi tidak sama, karena sangat tergantung berbagai faktor (pendidikan, pengalaman kerja, sikap atasan, prestasi kerja, bobot pekerjaan, adanya lowongan jabatan, produktivitas kerja, dsb), contoh: seorang calon karyawan perbankan meniti karier hingga mencapai jabatan direktur sampai dengan masa pensiun pada usia usia 56 tahun. Betapa panjang jalur karier yang ditempuh dan berapa tahun harus dijalani untuk mencapai karier puncak tsb.

48

Titik sentral untuk memungkinkan meniti jalur karier tsb pada dasarnya terletak pada 2 (dua) hal:

a) Kemampuan intelektual.

b) Kepribadian dalam kepemimpinan.

Kedua hal tsb perlu senantiasa dibina oleh setiap karyawan/anggota organisasi terutama yang potensial bila ingin maju dalam kariernya.

II. Ruang lingkup perencanaan karier.

Ruang lingkup perencanaan karier mencakup hal2 sbb:

a) Perencanaan jenjang jabatan/pangkat individu karyawan/anggota organisasi.

b) Perencanaan tujuan2 organisasi.

Keduanya tidak dapat dipisahkan satu sama lain, karena saling berkaitan. Seseorang dijenjang karierkan untuk menunjang kepentingan dan/atau tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

Penjelasan:

a) Perencanaan jenjang jabatan/pangkat individu karyawan/anggota organisasi.

Jabatan adalah kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggung jawab, wewenang, hak seseorang anggota organisasi/karyawan dalam rangkaian susunan organisasi/perusahaan.

Jabatan dibagi menjadi 2 (dua), yaitu:

1) Jabatan struktural ialah jabatan yang jelas disebutkan dalam struktur organisasi, misalnya: pimpinan.

2) Jabatan fungsional ialah jabatan yang tidak jelas disebutkan dalam struktur organisasi, misalnya: peneliti, dokter, penasihat ahli, dsb.

Pangkat adalah kedudukan yang menunjukkan tingkat seorang karyawan dalam rangkaian susunan kepegawaian dan digunakan sebagai dasar penggajian.

49

Semakin tinggi pangkat, semakin terbatas pula jumlah personil yang menduduki kepangkatan tsb sehingga terdapat piramida kepangkatan yang serasi, sesuai dengan prinsip “span of control” (rentang kendali) dalam suatu organisasi.

Faktor-faktor yang menentukan perencanaan jenjang jabatan/pangkat yang perlu diperhatikan, sbb:

1) Sifat tugas.

2) Beban tugas.

3) Tanggung jawab yang dipikul pejabat ybs.

Semakin tinggi jabatan/pangkat seseorang dalam suatu organisasi, semakin kompleks sifat tugasnya dan berat pula tanggung jawab yang dipikulnya.

Tujuan kenaikan pangkat dan jabatan adalah untuk mengembangkan kebijaksanaan dan metode kerja lebih lanjut yang akan membawa organisasi lebih maju.

b) Perencanaan tujuan2 organisasi.

Suatu organisasi harus memiliki tujuan yang jelas. Perumusan tujuan yang jelas harus didasarkan pada pengamatan dan perencanaan yang cermat dan mantap, sebab dari tujuan organisasi tsb akan dapat ditentukan:

1) Besar kecilnya misi (tugas) organisasi.

2) Berat ringannya tugas pekerjaan.

3) Spesifikasi (perincian) pekerjaan yang perlu dirumuskan.

4) Berapa jenis kelompok pekerjaan yang perlu disusun.

5) Kuantitas dan kualitas personil yang diperlukan dalam berbagai jenis struktur jabatan dalam organisasi.

Dengan demikian tujuan2 organisasi dari tingkat teratas sampai eselon2 (tingkat2) di bawahnya akan menentukan jalur karier anggota organisasi ybs. Di sinilah kemampuan intelektual dan kepribadian kepemimpinannya akan diuji untuk dapat meniti jenjang karier tsb.

50

Penyusunan perencanaan karier.

Prasyarat yang diperlukan dalam penyusunan perencanaan karier ialah:

1) Perencanaan pengadaan tenaga kerja/penarikan tenaga kerja.

2) Analisa jabatan.

3) Spesifikasi (perincian) jabatan.

4) Deskripsi (gambaran) jabatan.

5) Seleksi.

6) Orientasi (peninjauan).

Apabila semua prasyarat telah dipenuhi, maka menurut John Soeprihanto dalam bukunya “Manajemen Personalia” masih perlu diperhatikan hal2 sbb:

a) Jabatan pokok dan jabatan penunjang.

b) Pola jalur karier bertahap.

c) Jabatan struktural.

d) Tenggang waktu jabatan.

Penjelasan:

a) Jabatan pokok dan jabatan penunjang.

Jabatan pokok ialah jabatan yang fungsi dan tugas pokoknya adalah menunjang langsung tercapainya sasaran pokok organisasi, misal: Dalam suatu lembaga pendidikan, jabatan pokok adalah bidang jabatan yang menangani operasi pendidikan dan pengajaran; dalam organisasi perusahaan adalah bidang jabatan yang menangani produksi dan pemasaran, dsb. Jabatan pokok tsb seyogyanya ditempati oleh orang2 yang memiliki latar belakang pendidikan dan pengalaman yang sesuai/searah.

Jabatan penunjang adalah jabatan yang fungsi dan tugas-tugasnya tidak langsung menunjang, tetapi membantu tercapainya sasaran pokok organisasi/perusahaan, misal: Dalam lembaga pendidikan atau di suatu perusahaan adalah bagian umum atau bagian keuangan. Penempatan

51

personil2 di bagian2 tsb didasarkan pula pada latar belakang pendidikan dan/atau pengalaman yang sesuai.

b) Pola jalur karier bertahap.

Pola jalur karier bertahap ialah suatu pola yang menunjukkan urutan berjenjang dan bertahap dari jabatan2 dalam struktur organisasi yang membentuk karier seseorang. Urutan jabatan yang berjenjang dan bertahap harus ditempuh oleh seorang karyawan/anggota organisasi dalam meniti kariernya. Latar belakang pendidikan dan pengalaman tugas masing2 individu yang bertekad meniti karier sangat diperhatikan.

c) Jabatan struktural.

Jabatan struktural adalah jabatan karier, artinya jabatan atau jenjang jabatan bagi mereka yang diarahkan ke jenjang yang paling tinggi dalam organisasi. Bagi “karyawan baru” harus melalui program orientasi dulu dan diberi pengalaman pada jabatan2 staf yang bersifat membantu jabatan struktural. Oleh karena itu untuk jabatan2 struktural sangat diperlukan kematangan psikologis, dan kemantapan kemampuan pribadi masing2.

d) Tenggang waktu jabatan.

Kurun waktu jabatan seseorang atau masa jabatan seseorang dalam suatu organisasi sebaiknya ditentukan secara tegas dan tepat, sehingga akan memberi efek psikologis yang positif terhadap pemangku jabatan ybs.

III. Berbagai pertimbangan dalam perencanaan karier.

Beberapa hal dalam proses perencanaan karier yang perlu dipertimbangkan menyangkut masa jabatan dan pemindahan jabatan seseorang yang berpengaruh pada jenjang kariernya, ialah:

a) Singkatnya masa jabatan.

b) Terlalu lamanya masa jabatan.

c) Keinginan dipindahkan dari jabatan.

Penjelasan:

a) Singkatnya masa jabatan.

52

Apabila seseorang memangku jabatan belum cukup lama (cukup singkat) akan mengakibatkan hal2 yang kurang baik, yaitu:

1) Pada umumnya belum mengenal dan menghayati pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya selama menjabat.

2) Program kerja yang mungkin sudah ditetapkan belum sempat diselesaikan dengan tuntas dan bulat.

3) Belum sampai bulat penghayatannya pada jabatan yang dipangkunya sudah harus menyiapkan diri memahami jabatan baru.

4) Secara psikologis menimbulkan pertanyaan yang tidak mudah dijawab apa yang menjadi penyebabnya.

b) Terlalu lamanya masa jabatan.

Akibat2 yang mungkin timbul dari masa jabatan seseorang yang terlalu lama dalam suatu organisasi a.l:

1) Timbulnya rasa bosan karena pekerjaan2 yang sama dalam masa yang lama, sehingga kurang variasi.

2) Sikap pasif (tidak giat) dan apatis (tak acuh) serta mundurnya motivasi (dorongan) dan inisiatif (prakarsa) dalam bekerja.

3) Menumpulkan kreativitas (daya cipta) seseorang, karena tidak adanya tantangan yang berarti.

4) Menimbulkan iklim kerja yang statis dan tidak mudah diubah serta menutup kemungkinan pejabat baru dari generasi penerusnya.

c) Keinginan pindah jabatan.

Harapan untuk dipindahkan dari jabatan lama ke jabatan baru selalu ada dalam pikiran para karyawan/anggota suatu organisasi.

Penyebab keinginan pindah jabatan adalah:

1. Seseorang terlalu lama menjabat di daerah terpencil, sehingga merasa sulit mengembangkan diri.

53

2. Merasa kurang tepat pada jabatan yang sekarang dijabat/diemban karena tidak sesuai dengan latar belakang pendidikan, pengalaman atau keinginannya.

3. Merasa jabatan yang sekarang sekedar sebagai batu loncatan untuk meniti karier lebih lanjut.

IV. Informasi dan konseling (memberi nasihat/bimbingan) pada perencanaan karier.

Departemen personalia setiap organisasi ybs harus berperan aktif memberikan informasi2 dan bimbingan2 (konseling) kepada mereka yang membutuhkan.

1. Informasi.

Informasi pada perencanaan karier merupakan bagian dari sistem informasi sumberdaya manusia.

Berbagai cara yang dapat dilakukan untuk memberi informasi, a.l:

a) Ceramah2.

b) Pidato pengarahan.

c) Edaran2.

d) Lokakarya tentang perencanaan karier.

e) Seminar2 tentang perencanaan karier.

f) Social meeting, dsb.

Bahan2 yang perlu diinformasikan (informasi karier) a.l:

a. Pola karier personal,

b. Analisa jabatan,

c. Spesifikasi (perincian) jabatan,

d. Deskripsi (gambaran) jabatan,

e. Skala gaji dalam jenjang jabatan,

54

f. Berbagai jenis kompensasi,

g. Persyaratan jabatan, dsb.

Dengan informasi2 tsb diharapkan para anggota organisasi secara individual dapat meneliti sendiri jabatan2 mana yang sekiranya cocok untuk dimantapkan sebagai penelitian kariernya lebih lanjut.

2. Konseling (memberi nasihat/bimbingan) karier.

Setelah informasi2 cukup mantap diberikan, selanjutnya memberi bantuan bimbingan kepada para anggota agar tepat dalam menetapkan sasaran2 kariernya sesuai minat dan kemampuannya.

Suatu karier merupakan bagian dari rencana hidup seseorang sehingga rencana karier yang disarankan/dibantubimbingkan seharusnya adalah bagian integral (pelengkap) dari rencana hidup tsb. Dengan demikian berarti bimbingan karier merupakan penilaian (evaluasi) pribadi seorang individu dalam organisasi ybs. Penilaian pribadi meliputi: minat, bakat, kemampuan, motivasi, semangat, keterampilan, dan moral seseorang. Bagaimana anggota ybs memadukan diri antara evaluasi pribadi dengan informasi karier yang telah diterima dari para pembimbing (konselor). Para konselor dalam memberikan informasi karier juga memberi gambaran tentang situasi lingkungan kerja dan perubahan2 yang dapat terjadi yang mungkin berpengaruh terhadap karier mereka selanjutnya.

V. Pengembangan karier.

Setelah berbagai informasi dan bimbingan diberikan, kemudian penetapan karier (langkah awal jenjang karier seseorang), dan selanjutnya ialah pengembangan diri masing2 sesuai kemampuan dan keterampilan yang dimilikinya.

BAB VII. MOTIVASI.

Memanfaatkan pegawai adalah kegiatan pimpinan untuk mempekerjakan pegawai agar memberi prestasi atau menguntungkan kepada perusahaan. Hal ini lebih menekankan kepada usaha pemberian manfaat kepada perusahaan, meskipun pemberian manfaat kepada pegawai tidak dilupakan. Pemberian

55

manfaat kepada perusahaan bukan saja dalam arti material, tetapi juga dalam arti nama baik perusahaan. Jadi hanya pegawai yang memberi manfaat kepada perusahaan baik dalam arti material maupun moral atau nama baik perusahaan yang dipekerjakan selanjutnya dalam perusahaan. Berdasarkan uraian tsb, ada 2 (dua) aspek fungsi memanfaatkan pegawai, yakni:

1) Mempekerjakan pegawai yang bermanfaat bagi perusahaan.

2) Tidak mempekerjakan pegawai yang tidak bermanfaat bagi perusahaan.

Pegawai yang menunjukkan kemungkinan tidak bermanfaat bagi perusahaan, oleh pimpinan dapat diberhentikan atau dipensiunkan, sedangkan pegawai yang menunjukkan kemungkinan bermanfaat bagi perusahaan, diberi motivasi (dorongan) kepada pegawai ybs. Salah satu perangsang penting untuk memanfaatkan pegawai adalah upah.

Semua jenis perangsang yang dapat dinilai dengan uang termasuk ke dalam jenis motivasi yang material incentive, dan semua jenis perangsang/dorongan yang tidak dapat dinilai dengan uang termasuk dalam jenis motivasi yang non material incentive. Motivasi yang berupa non material incentive (perangsang non material) meliputi:

1. Penempatan yang tepat.

2. Latihan sistematik.

3. Promosi yang obyektif.

4. Pekerjaan yang terjamin.

5. Turut sertanya wakil-wakil pegawai dalam pengambilan keputusan di dalam perusahaan.

6. Kondisi pekerjaan/tempat bekerja yang menyenangkan.

7. Pemberian fasilitas untuk rekreasi kepada para pegawai.

8. Pelayanan di bidang kesehatan.

9. Pelayanan dalam bidang kesejahteraan.

10. Pemberian informasi tentang perusahaan kepada para pegawai.

56

Penjelasan:

1. Penempatan yang tepat bagi seorang pegawai:

a) Dapat menaikkan efisiensi pegawai.

b) Dapat menimbulkan kepuasan dalam melaksanakan tugasnya.

2. Latihan sistematik.

Latihan/pendidikan yang sistematik dapat menimbulkan:

a) Kegairahan bekerja.

b) Terbukanya jalan untuk menaiki tangga kedudukan dalam perusahaan.

c) Untuk menstabilkan pegawai.

3. Promosi yang obyektif.

Promosi yang obyektif berkaitan erat dengan latihan/pendidikan yang sistematik. Promosi (kenaikkan pangkat) dapat mengakibatkan:

a) Memiliki hak dan kekuasaan yang lebih besar dari sebelumnya.

b) Menaikkan penghasilannya.

4. Pekerjaan yang terjamin.

Pekerjaan yang terjamin bagi pegawai perusahaan harus tetap dipertahankan, karena pegawai akan menunjukkan loyalitas rendah, bila merasa bahwa jabatannya hanya bersifat sementara. Kebiasaan memecat dan mencari tenaga kerja baru adalah suatu tindakan yang tidak disenangi oleh pegawai perusahaan, sebab merupakan ancaman terhadap jaminan kehidupan pegawai.

5. Turut sertanya wakil-wakil pegawai dalam pengambilan keputusan di dalam perusahaan.

a) Merupakan daya perangsang yang penting.

b) Merupakan suatu langkah mengurangi salah pengertian.

c) Untuk memajukan kerjasama.

57

d) Menimbulkan perasaan pada pegawai bahwa mereka mempunyai hak untuk ikut memecahkan masalah-masalah pimpinan sehingga pegawai akan bertanggungjawab dan lebih memperhatikan perusahaan.

6. Kondisi pekerjaan yang menyenangkan.

Kondisi pekerjaan yang menyenangkan semasa jam kerja:

a) Akan memperbaiki moral pegawai dan kesungguhan bekerja.

b) Akan menambah kegairahan bekerja dan akan menaikkan efisiensi (peralatan yang baik, ruangan pekerjaan yang nyaman, perlindungan terhadap mara bahaya, ventilasi yang baik, penerangan yang cukup dan kebersihan).

7. Pemberian fasilitas untuk rekreasi kepada para pegawai dapat menumbuhkan rasa kerjasama di antara pegawai, sebab semakin baik mereka bermain bersama, semakin baik pula mereka bekerjasama.

8. Pelayanan di bidang kesehatan.

Pegawai yang sehat lebih produktif dari pegawai yang kurang sehat.

9. Pelayanan dalam bidang kesejahteraan.

Misalnya perumahan harus mendapat perhatian yang serius dari pimpinan perusahaan.

10. Pemberian informasi tentang perusahaan kepada para pegawai merupakan suatu kebutuhan dari setiap pegawai perusahaan. Pemberian informasi melalui pertemuan-pertemuan khusus, majalah perusahaan, pengiriman surat tentang kemajuan-kemajuan yang dicapai perusahaan, kesulitan-kesulitan yang dihadapinya, proyek-proyek yang direncanakan, tujuan proyek tsb, kemajuan keuangan perusahaan. Hal tsb dapat menimbulkan saling pengertian antara pimpinan perusahaan dengan para pegawai, dapat memajukan kerjasama, dapat menumbuhkan perasaan sekeluarga antar pegawai perusahaan.

Keberhasilan pengelolaan organisasi sangat ditentukan oleh kegiatan pendayagunaan SDM tsb.

58

Setiap pimpinan atau setiap orang yang bekerja dengan bantuan orang lain dalam suatu organisasi harus mengetahui dan memiliki dengan sebaik-baiknya teknik-teknik untuk dapat memelihara prestasi dan kepuasan kerja karyawan, antara lain memberikan motivasi (dorongan) kepada bawahannya agar dapat melaksanakan tugasnya sesuai aturan dan pengarahan.

Motivasi adalah proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan sesuatu yang kita inginkan atau dorongan dari luar terhadap seseorang agar mau melaksanakan sesuatu. Dorongan adalah desakan alami untuk memuaskan kebutuhan hidup, dan cenderung untuk mempertahankan hidup.

Berbagai pandangan tentang motivasi dalam organisasi.

Model motivasi:

Menurut para manajer, terdapat 3 (tiga) model motivasi, yaitu:

a) Model tradisional.

b) Model hubungan manusiawi.

c) Model SDM.

Penjelasan:

a) Model tradisional.

Secara tradisional para manajer mendorong (memotivasi) tenaga kerja dengan cara memberikan imbalan berupa upah/gaji yang makin meningkat, artinya apabila tenaga kerja rajin bekerja dan aktif, upahnya akan dinaikkan. Pandangan ini menganggap bahwa pada dasarnya para karyawan adalah malas, dan dapat didorong kembali hanya dengan imbalan uang, tetapi para manajer makin lama makin mengurangi jumlah imbalan tsb.

b) Model hubungan manusiawi (human relation model).

Model ini lebih menekankan dan menganggap penting adanya faktor “kontak sosial” yang dialami para karyawan dalam bekerja daripada faktor imbalan yang dikemukakan oleh model tradisional. Hal ini tidak

59

berarti masalah imbalan diabaikan. Para manajer dapat memotivasi karyawan dengan cara memenuhi kebutuhan sosialnya dan dengan membuatnya merasa penting dan berguna. Ini berarti kepuasan dalam bekerja karyawan harus ditingkatkan, antara lain dengan cara memberikan lebih banyak kebebasan kepada karyawan untuk mengambil keputusan dalam bekerja. Di sini ditumbuhkan kontak sosial atau hubungan kemanusiaan dengan karyawan dengan lebih baik sebagai faktor motivasi.

c) Model SDM (human resources model).

Model ini timbul, karena kritikan dari para ahli (Argyris, Mc.Gregor, Maslow, dan Libert) terhadap model hubungan manusiawi sebagai model yang hanya menyalahgunakan para karyawan dengan cara lebih canggih (sophisticated). Para ahli berpendapat bahwa motivasi karyawan tidak hanya pada upah atau kepuasan kerja, tetapi beranekaragam. Motivasi yang penting bagi karyawan menurut model SDM adalah: pengembangan tanggung jawab bersama untuk mencapai tujuan organisasi dan anggota organisasi, di mana setiap karyawan menyumbang sesuai dengan kepentingan dan kemampuannya.

BAB VIII. KEPEMIMPINAN DAN BERBAGAI ASPEKNYA.

I. Umum .

Kepemimpinan harus melekat pada seorang manajer, karena kepemimpinan (leadership) merupakan inti dari manajemen, sedangkan inti dari kepemimpinan adalah human relation (hubungan antar manusia), sehingga baik buruknya manajemen tergantung pada baik buruknya kepemimpinan. Baik buruknya kepemimpinan tsb sangat tergantung kepada baik buruknya human relation dari pemimpin-pemimpin/manajer-manajer yang menjalankan kepemimpinan tsb. Sukses tidaknya suatu organisasi sebagian besar ditentukan oleh kualitas kepemimpinan yang dimiliki oleh orang-orang yang diserahi tugas memimpin dalam organisasi. Seorang pemimpin yang baik adalah seseorang yang tidak melaksanakan sendiri tindakan yang bersifat operasional, tetapi mengambil keputusan, menentukan kebijaksanaan dan menyerahkan kepada orang lain untuk melaksanakan

60

keputusan yang telah diambil sesuai dengan kebijaksanaan yang telah digariskan.

- Pengertian pemimpin.

Pemimpin adalah seseorang yang memiliki kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain atau kelompok tanpa mengindahkan bentuk alasannya. Diharapkan seorang manajer adalah seorang pemimpin, tetapi seorang pemimpin belum tentu seorang manajer. Jadi seorang pemimpin tidak dapat disamakan dengan seorang manajer.

Seorang manajer berperilaku sebagai seorang pimpinan, asalkan dia mampu mempengaruhi perilaku orang lain untuk mencapai tujuan tertentu, tetapi belum tentu seorang pemimpin juga seorang manajer, sebab seorang manajer melaksanakan fungsinya dalam kaitan suatu birokrasi yang dibatasi oleh aturan-aturan birokrasi, sedang seorang pimpinan tidak perlu dibatasi oleh aturan-aturan birokrasi (kepegawaian).

- Pengertian kepemimpinan.

Kepemimpinan adalah keseluruhan aktivitas dalam rangka mempengaruhi orang-orang agar mau bekerjasama untuk mencapai suatu tujuan yang diinginkan bersama.

Kepemimpinan yang baik perlu dikembangkan dan dipelihara sebaik-baiknya, karena manajemen yang berhasil bersumber atau bergantung pada adanya kepemimpinan yang baik.

II. Ciri-ciri kepemimpinan .

a) Pendidikan umum yang luas.

Mempunyai pendidikan umum yang luas tidak perlu diidentikkan (disamakan) dengan pendidikan tinggi dan pemilikan gelar akademis, yang penting adalah seorang pemimpin yang baik merupakan seorang generalist (yang bersifat umum) yang baik pula. Seorang generalist mempunyai kemampuan untuk mengembangkan managerial skill yang dituntut oleh tugasnya. Seorang pemimpin yang baik tidak perlu menjadi seorang specialist dengan memiliki technical skill yang mendalam.

61

b) Kemampuan berkembang secara mental.

Seseorang (pimpinan), jika tidak tumbuh secara mental, sesungguhnya telah mulai dengan proses stagnasi dalam kehidupan kepemimpinannya.

c) Ingin tahu.

Kesadaran tentang perubahan-perubahan (lingkungan, alat, teknologi, prosedur kerja, dsb) yang memungkinkan seorang pimpinan menjadi inovatif dan kreatif. Salah satu hal yang perlu dihindari oleh seorang pemimpin adalah perasaan puas terhadap hal yang telah dicapainya.

d) Kemampuan analitis.

Kemampuan menganalisa situasi yang dihadapi secara teliti, matang, dan mantap, merupakan prasyarat untuk suksesnya kepemimpinan seseorang.

e) Memiliki daya ingat yang kuat.

Seorang pemimpin yang modern sering dihadapkan kepada informasi yang volumenya besar dan orang yang jumlahnya banyak. Daya ingat yang kuat diharapkan dapat menyaring hal-hal mana dan siapa-siapa yang relevan baginya dalam melaksanakan tugas-tugas kepemimpinannya.

f) Kapabilitas integratif.

Dengan adanya fungsi yang berbeda-beda, spesialisasi yang makin beranekaragam dan kepentingan yang berbeda-beda pula, maka “kapabilitas integratif” (kemampuan yang mencakup berbagai aspek) menjadi sangat penting artinya, karena hanya dengan kapabilitas integratif, administrasi dan organisasi dapat digerakkan sebagai suatu kesatuan yang bulat ke arah pencapaian tujuan yang telah ditentukan.

g) Keterampilan berkomunikasi.

Dalam memberikan perintah, petunjuk, pedoman dan nasehat, seorang pemimpin harus menguasai teknik-teknik berkomunikasi (penggunaan bahasa dengan baik, kejelasan ide yang hendak disampaikan dan teknik penyampaiannya baik secara lisan maupun tertulis.

62

h) Keterampilan mendidik.

Seorang pemimpin pada dasarnya adalah juga seorang pendidik. Kenyataannya, apabila seorang bawahan menghadapi kesulitan dalam pelaksanaan tugasnya, maka ia akan cenderung untuk menghadap atasannya (untuk memperoleh petunjuk, pengetahuan tentang cara melaksanakan tugasnya dengan baik).

i) Rasionalitas dan obyektivitas.

Seseorang yang emosional akan kurang berhasil sebagai seorang pemimpin, artinya jika emosi menguasai cara berpikir seseorang, maka rasionalitas dan obyektivitas akan berkurang, yang mengakibatkan keputusan yang diambil akan menjadi kurang tepat.

j) Pragmatis (memandang sesuatu menurut kegunaannya).

Membuat keputusan yang dapat dilaksanakan oleh aparatur pelaksana sesuai dengan kemampuan dan sumber-sumber yang tersedia.

k) Sense of urgency (perasaan terhadap keadaan yang mendesak).

Seorang pemimpin harus mampu mengatur prioritas, mana yang penting dan mana yang tidak. Hal tsb berkaitan dengan skala prioritas.

l) Sense of timing.

Seorang pemimpin harus mengetahui saat yang tepat atau tidak tepat untuk bertindak. Pengetahuan tsb penting untuk tujuan alokasi sumberdaya dan pertimbangan-pertimbangan psikologis.

m) Sense of cohesiveness (rasa kepaduan).

Seorang pemimpin harus merasa satu dengan yang dipimpin, kolega setingkat dan atasannya, untuk mengembangkan kerjasama, koordinasi (hubungan), integrasi dan sinkronisasi (penyesuaian) tindakan.

n) Sense of relevance (rasa hubungan).

Seorang pemimpin harus memiliki keputusan yang relevan (berkaitan) dengan tujuan yang hendak dicapai.

63

o) Kesederhanaan.

Syarat mutlak (conditio sine qua non) bagi seorang pemimpin adalah memiliki kesederhanaan dan kewajaran dalam cara hidup, cara bekerja, dan cara bertindak (tidak berbelit-belit).

p) Keberanian.

Semakin tinggi kedudukan seseorang dalam organisasi perlu memiliki pula keberanian yang lebih besar dalam melaksanakan tugas pokok yang telah dipercayakan padanya. Keberanian dalam mengambil keputusan, risiko yang timbul dalam pelaksanaan keputusan tsb, keputusan yang diambil pasti tidak selalu memuaskan semua pihak.

q) Kemampuan mendengar.

Setiap pemimpin harus memiliki kemampuan dan kemauan untuk mendengar pendapat atau saran-saran orang lain terutama bawahannya.

r) Adaptabilitas dan fleksibilitas.

Satu-satunya yang konstan di dunia ini adalah adanya “perubahan”, maka sikap “kaku” seseorang akan merugikan seseorang dalam menjalankan peranannya sebagai pemimpin.

s) Ketegasan.

Seorang pemimpin harus memiliki ketegasan dalam menghadapi bawahan dan ketidaktentuan untuk menjamin stabilitas organisasi, meskipun dihadapkan kepada masa depan yang kurang diketahui sifatnya.

Keseluruhan ciri tsb sulit/tidak mungkin dimiliki oleh seorang pemimpin, tetapi dengan makin berkembangnya bakat-bakat kepemimpinan dan latihan-latihan kepemimpinan, makin banyak ciri-ciri kepemimpinan tsb dapat dipenuhi, walaupun tidak seluruh ciri akan dapat dicapai sepanjang karier seseorang. Usaha-usaha ke arah peningkatan mutu kepemimpinan harus tetap diupayakan secara kontinyu agar suatu kepemimpinan yang berhasil dapat tercapai.

III. Tanggung jawab dan wewenang kepemimpinan .

64

1. Tanggung jawab para pemimpin sbb:

Menentukan tujuan pelaksanaan kerja.

a) Melengkapi para karyawan dengan sumber dana yang diperlukan untuk menjalankan tugasnya.

b) Mengkomunikasikan kepada para karyawan tentang apa yang diharapkan dari para karyawan tsb.

c) Memberikan hadiah yang sepadan untuk mendorong prestasi.

d) Mendelegasikan wewenang apabila diperlukan dan mengundang partisipasi apabila memungkinkan.

e) Menghilangkan hambatan untuk pelaksanaan pekerjaan yang efektif.

f) Menilai pelaksanaan pekerjaan dan mengkomunikasikan hasilnya.

g) Menunjukkan perhatian kepada karyawan.

2. Wewenang kepemimpinan.

Wewenang kepemimpinan dapat diperoleh dari 2 sumber:

a. Berasal dari atas atau penetapan dari atas (top-down authority).

b.Berasal dari pilihan anggota yang akan menjadi bawahannya (bottom-up authority).

Pada “top-down authority” kewenangan memimpin atau memerintah diberikan oleh atasannya (kekuasaan puncak-bawah).

Pada “bottom-up authority”, pimpinan dipilih dan diterima oleh mereka Sifat dan gaya kepemimpinan yang akan menjadi bawahannya. Dengan demikian bawahan akan menghargai wewenang tsb, karena mereka mempunyai respek pribadi untuk menghargai orang yang telah dipilihnya menjadi pemimpin yang berwenang.

IV. Sifat dan gaya kepemimpinan .

1. Sifat kepemimpinan.

a) Penuh enerji (energic).

65

Kepemimpinan yang baik dapat dicapai dengan enerji (kekuatan) jasmani dan rohani yang baik pula.

Seorang pemimpin harus sanggup bekerja dalam jangka panjang dan dalam waktu yang tidak tertentu. Sewaktu-waktu dibutuhkan tenaganya, ia harus sanggup melaksanakannya mengingat kedudukan dan fungsinya. Oleh karena itu kesehatan fisik dan mental benar-benar diperlukan oleh seorang pemimpin.

b) Memiliki stabilitas emosi.

Seorang pemimpin yang efektif harus melepaskan diri dari prasangka, kecurigaan, atau berapriori jelek terhadap bawahannya, dan tidak boleh cepat naik darah. Sebaliknya ia harus tegas, konsekuen dan konsisten dalam tindakan-tindakannya, percaya diri dan memiliki jiwa sosial terhadap bawahannya.

c) Memiliki pengetahuan tentang hubungan antar manusia (human relation).

- Pemimpin harus mengetahui hal ikhwal manusia dan hubungan antar manusia tsb.

- Pemimpin harus mengetahui tentang sifat-sifat orang.

- Pemimpin harus mengetahui bagaimana mereka mengadakan reaksi terhadap sesuatu tindakan atau situasi yang bermacam-macam.

- Pemimpin harus mengetahui apa dan bagaimana kemampuan yang dimiliki untuk melaksanakan tugas yang dibebankan.

d) Motivasi pribadi.

Keinginan untuk dapat memimpin harus datang dari dorongan batin pribadinya sendiri, dan bukan paksaan dari luar dirinya yang hanya bersifat menstimulir terhadap keinginan untuk menjadi pemimpin. Hal itu tercermin dalam keteguhan pendirian, kemauan yang keras dalam bekerja, kegembiraan (antusiasme) dalam bekerja dan penerapan sifat-sifat pribadi yang baik dalam pekerjaannya,

66

Tidak ada sesuatu yang besar dapat dicapai tanpa adanya kegembiraan yang berkesadaran dalam bekerja.

e) Kemahiran berkomunikasi.

Seorang pemimpin harus mampu dan cakap dalam mengutarakan gagasan baik secara lisan maupun tulisan agar dapat mendorong maju bawahannya, memberikan atau menerima informasi bagi kemajuan organisasi dan kepentingan bersama.

f) Kecakapan mengajar.

Seorang pemimpin yang baik pada dasarnya adalah seorang guru yang baik. Mengajar adalah untuk memajukan atau menyadarkan orang-orang atas pentingnya tugas-tugas yang dibebankan, memberi petunjuk-petunjuk mengoreksi kesalahan-kesalahan yang terjadi, mengajukan saran-saran, menerima saran-saran, dsb.

g) Kecakapan sosial.

Seorang pemimpin harus:

- Mengetahui tentang manusia atau masyarakat, kemampuan-kemampuannya dan kelemahan-kelemahannya.

- Memiliki kemampuan bekerjasama dengan orang-orang dari berbagai ragam sifat-sifatnya, sehingga mereka benar-benar dengan penuh kemauan dan kesetiaan bekerja di bawah kepemimpinannya.

- Pandai mengadakan pendekatan terhadap orang-orang.

- Pandai menghargai pendapat-pendapat atau pandangan-pandangan orang lain.

h) Kemampuan teknis.

Meskipun dikatakan bahwa makin tinggi tingkat kepemimpinan seseorang, makin kurang diperlukan kemampuan teknis ini, karena lebih mengutamakan “managerial skill”nya, namun sebenarnya kemampuan teknis ini masih diperlukan juga, karena dengan dimilikinya kemampuan teknis ini seorang pemimpin akan

67

lebih mudah mengadakan koreksi bila terjadi suatu kesalahan pelaksanaan tugas dari bawahannya.

2. Gaya kepemimpinan.

Seorang pemimpin dibandingkan dengan pemimpin lainnya tentu berbeda dalam sifat, kebiasaan, temperamen, watak dan kepribadiannya, sehingga tingkah laku dan gayanya tentu tidak sama. Sesuai dengan gaya dan caranya memimpin organisasi atau orang-orang, maka George R.Terry membagi dalam 6 (enam) tipe pemimpin, sbb:

a) Tipe pribadi.

Kepemimpinannya didasarkan pada kontak pribadi secara langsung dengan bawahan-bawahannya.

b) Tipe non pribadi.

Kepemimpinan tipe ini dicirikan dengan kurang adanya kontak pribadi antara pemimpin dengan bawahan-bawahannya. Hubungan pemimpin dengan bawahan-bawahannya hanya melalui sarana atau media tertentu, misalnya: rencana-rencana, instruksi-instruksi, sumpah-sumpah, janji-janji, dsb, sehingga hubungan tsb tidak dinamis.

c) Tipe otoriter.

Pemimpin tipe ini menganggap kepemimpinan merupakan hak pribadinya dan berpendapat bahwa ia dapat menentukan apa saja dalam organisasi, tanpa mengadakan konsultasi dengan bawahan-bawahannya yang melaksanakan.

d) Tipe demokratis.

Pemimpin tipe ini menitikberatkan pada partisipasi kelompok dengan memanfaatkan pandangan-pandangan atau pendapat-pendapat kelompok. Inisiatif dari kelompok sangat dianjurkan oleh pimpinan tipe ini. Kegagalan kepemimpinan dari pemimpin tipe ini adalah apabila anggota kelompok tidak cakap dan kurang tergerak untuk bekerjasama.

68

e) Tipe paternalistis.

Tipe ini cenderung terlalu kebapakan sehingga sangat memikirkan keinginan dan kesejahteraan anak buah, terlalu melindungi dan membimbing, sehingga kepercayaan diri dan kebebasan kelompok tidak berkembang.

f) Tipe indigenous (yang bersifat pembawaan).

Pemimpin tipe ini timbul dalam organisasi kemasyarakatan yang bersifat informal, misalnya: perkumpulan sepakbola, sekolah, dsb, di mana interaksi antar orang seorang dalam organisasi tsb ditentukan oleh keaslian sifat dan pembawaan pimpinan.

BAB IX. KONFLIK DALAM ORGANISASI.

Konflik biasanya timbul dalam suatu organisasi sebagai akibat adanya berbagai masalah dalam hal komunikasi, hubungan pribadi atau karena masalah struktur organisasi (Hani Handoko).

a) Masalah komunikasi.

Penyebab konflik ini karena salah pengertian yang berkenaan dengan kalimat, bahasa yang kurang atau sulit dimengerti, informasi yang mendua dan tidak lengkap serta gaya individu yang tidak konsisten.

b) Masalah struktur organisasi.

Penyebab konflik ini karena:

- Adanya pertarungan kekuasaan antar departemen dengan kepentingan-kepentingan atau sistem penilaian yang bertentangan.

-Persaingan untuk memperebutkan sumberdaya-sumberdaya yang terbatas.

- Saling ketergantungan dua atau lebih kelompok kegiatan kerja untuk mencapai tujuan mereka.

c) Masalah pribadi.

69

Penyebab konflik ini karena:

- Tidak ada kesesuaian tujuan atau nilai-nilai sosial pribadi karyawan dengan perilaku yang diperankan pada jabatan mereka, dan

- Perbedaan dalam nilai-nilai persepsi (tanggapan).

- Sifat otoriter atau dogmatis juga dapat menimbulkan konflik. Di samping itu dikatakan pula bahwa karakteristik kepribadian tertentu, misalnya sifat otoriter atau dogmatis (fanatik terhadap sesuatu ajaran) juga dapat menimbulkan konflik. Konflik menurut Hani Handoko pada dasarnya adalah “segala macam interaksi pertentangan atau antagonistik antara dua pihak atau lebih”. Di lain sisi adanya kooperasi yang terjadi apabila dua pihak atau lebih bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Konflik dan kooperasi dapat terjadi bersama, karena mungkin saja dua pihak setuju kepada pencapaian tujuan organisasi, namun cara yang akan ditempuh dapat berbeda. Di sinilah pentingnya “manajemen konflik”yang perlu ada pada tiap manajer, yakni suatu upaya untuk menemukan cara untuk menyeimbangkan “konflik” dan “kooperasi”.

I. Berbagai pandangan tentang konflik .

1) Pandangan tradisional.

Konflik merupakan hal yang tak diinginkan dan berbahaya bagi suatu organisasi. Bagi yang berpandangan tradisional ini menganggap kalau terjadi konflik, pasti terjadi sesuatu yang tidak beres dalam organisasi. Ketidakberesan dalam organisasi ini harus segera diperbaiki, sehingga fungsi-fungsi dalam organisasi dapat berjalan dan terintegrasi kembali secara baik.

2) Pandangan perilaku.

Konflik merupakan suatu peristiwa yang sering terjadi dalam kehidupan organisasi. Pandangan ini mengatakan bahwa konflikpun dapat memberikan manfaat, dan disebut sebagai konflik yang “fungsional”. Sebaliknya konflik yang merugikan organisasi merupakan konflik yang “tidak fungsional”.

3) Pandangan interaksi.

70

Pandangan interaksi mengatakan bahwa konflik dalam organisasi merupakan hal yang tak dapat dihindarkan dan bahkan diperlukan, bagaimanapun organisasi dirancang dan bekerja. Menurut pandangan ini suatu konflik dalam organisasi tak perlu nerupakan hal yang harus ditekan atau dihilangkan sama sekali, melainkan dikelola saja konflik tsb, artinya dicoba diminimumkan aspek-aspek yang merugikan dan memaksimumkan aspek-aspek yang menguntungkan.

Perbedaan pandangan antara pandangan interaksi (pandangan baru) dengan pandangan tradisional menurut P. Robbins adalah sbb:

Pandangan lama dan baru.

No. Pandangan lama (tradisional) No. Pandangan baru (interaksionis)

1. 2.

3.

4.

5.

Konflik dapat dihindarkan.

Konflik disebabkan oleh kesalahan manajemen dalam perancangan dan pengelolaan organisasi. Konflik disebabkan oleh pengacau.

Konflik mengganggu organisasi dan menghalangi pelaksanaan optimal.

Tugas manajemen adalah menghilangkan konflik.

Pelaksanaan kegiatan organisasi yang optimal membutuhkan penghapusan konflik.

1. 2.

3.

4.

5.

Konflik tak dapat dihindarkan.Konflik timbul karena masalah struktur organisasi, karena perbedaan tujuan, karena perbedaan persepsi dan nilai-nilai pribadi, dsb.

Konflik dapat membantu atau menghambat pelaksanaan kegiatan organisasi dalam berbagai tingkatan (derajat).Tugas manajemen adalah mengelola tingkat konflik dan penyelesaiannya.

Pelaksanaan kegiatan organisasi yang optimal membutuhkan tingkat konflik yang moderat.

Disimpulkan dari tabel tsb bahwa konflik dapat berperan positif (fungsional), tetapi dapat pula berperan salah (disfungsional). Ini berarti konflik harus dapat dikelola sebaik-baiknya, karena potensial untuk

71

dapat berkembang “positif” maupun “negatif” dalam pelaksanaan kegiatan organisasi.

II. Konflik struktural.

Menurut Hani Handoko, dalam organisasi klasik terdapat 4 (empat) daerah struktural di mana konflik sering timbul:

a) Konflik hierarki, yaitu konflik antara berbagai tingkatan organisasi, misal: manajemen menengah konflik dengan personalia penyelia (pengawas, supervisor), dewan direktur konflik dengan manajemen puncak, atau manajemen konflik dengan karyawan, dsb.

b) Konflik fungsional, yaitu konflik antara berbagai departemen fungsional organisasi, misal: departemen produksi konflik dengan departemen pemasaran dalam suatu organisasi perusahaan.

c) Konflik lini-staf, yaitu konflik antara lini dan staf, misal: adanya perbedaan pendapat antara personalia lini dan personalia staf.

d) Konflik formal-informal, yaitu konflik antara organisasi formal dan organisasi informal.

Di antara 4 (empat) konflik tsb, konflik lini dan staf merupakan konflik yang sering terjadi dalam suatu organisasi.

Konflik lini-staf.

Penyebab konflik adalah adanya perbedaan pandangan antara anggota lini dan staf, meskipun perbedaan-perbedaan tsb sebenarnya dapat pula meningkatkan efektivitas pelaksanaan tugas-tugas mereka sendiri.

Perbedaan pandangan.

Pandangan lini terhadap para anggota staf.

1) Staf merongrong wewenang lini.

Manajer lini (garis) adalah pemegang tanggungjawab atas hasil akhir, yang cenderung menolak rongrongan staf atas wewenangnya.

2) Staf tidak memberikan nasihat yang bermanfaat.

72

Para anggota staf sering tidak terlibat dalam kegiatan operasional harian yang dihadapi para anggota lini, sehingga saran-sarannya sering tidak tetap.

3) Staf menumpang keberhasilan lini.

Para anggota staf sering lebih dekat dengan manajer puncak dibanding orang-orang lini, sehingga dapat mengambil keuntungan atas posisi mereka.

4) Staf memiliki pandangan sempit.

Para anggota staf cenderung menjadi spesialis, sehingga mempunyai pandangan terbatas dan kurang dapat merumuskan sarannya atas dasar kebutuhan dan tujuan organisasi keseluruhan.

Pandangan staf terhadap para anggota lini.

1) Lini kurang memanfaatkan staf.

Manajer lini menolak bantuan staf ahli, karena mereka ingin mempertahankan wewenangnya atas bawahan, atau karena mereka tidak mau secara terbuka mengakui bahwa mereka membutuhkan bantuan. Sebagai akibatnya staf hanya diminta bantuannya bila situasi benar-benar sudah kritis.

2) Lini menolak gagasan-gagasan baru.

Anggota staf biasanya yang pertama berkepentingan dengan penggunaan inovasi (pembaharuan) dalam bidang keahlian mereka. Manajer lini mungkin menolak perubahan tsb.

3) Lini memberikan wewenang terlalu kecil kepada staf.

Anggota staf sering merasa bahwa mereka mempunyai penyelesaian masalah-masalah yang paling baik dalam spesialisasinya. Oleh karena itu mereka kecewa apabila saran-sarannya tidak didukung dan diimplementasikan (dilaksanakan) oleh manajer lini.

Konflik lini dan staf sebenarnya tidak perlu terjadi apabila masing-masing pihak (lini dan staf) benar-benar menghayati tugas pokok masing-masing, dan memahami bahwa melaksanakan tugas dalam satu organisasi secara

73

kompak sangat diperlukan, karena setiap kegiatan dalam organisasi merupakan sub-sistem sub-sistem yang bergerak terpadu.

III. Metode penanggulangan konflik .

Konflik dalam suatu organisasi memerlukan penanganan yang sebaik-baiknya. Konflik harus dikelola sedemikian rupa sehingga tidak mengakibatkan sesuatu yang negatif bagi organisasi. Pandangan baru mengatakan bahwa konflik dapat membantu tetapi juga menghambat pelaksanaan kegiatan organisasi dalam berbagai derajat atau tingkat. Hal ini menunjukkan bahwa konflikpun bermanfaat bagi organisasi, karena dapat mengetahui letak kelemahan organisasi. Oleh karena itu, penanggulangan suatu konflik dalam organisasi, yang sebagian besar menyangkut SDM perlu dicari metode yang tepat.

Menurut Hani Handoko, ada 3 (tiga) bentuk metode pengelolaan konflik , yaitu:

a) Metode stimulasi konflik.

Suatu konflik dapat positif dan dapat pula negatif.

Situasi di mana konflik terlalu rendah akan menyebabkan para karyawan takut berinisiatif dan menjadi pasif, karena kejadian-kejadian, perilaku, dan informasi yang dapat mengarahkan orang bekerja lebih baik diabaikan, terjadi adanya toleransi (pembiaran) terhadap kelemahan dan kejelekan pelaksanaan kerja dsb. Manajer dari kelompok yang demikian situasinya, perlu merangsang timbulnya persaingan dan konflik yang dapat berefek “penggemblengan”.

Metode untuk merangsang timbulnya persaingan dan konflik sehingga karyawan berani berinisiatif dan aktif adalah:

1) Pemasukan atau penempatan orang luar ke dalam kelompok.

2) Penyusunan kembali organisasi.

3) Penawaran bonus, pembayaran insentif dan penghargaan untuk mendorong persaingan.

4) Pemilihan manajer-manajer yang tepat.

74

5) Perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan.

b)Metode pengurangan konflik.

Metode ini menekankan adanya antagonisme yang ditimbulkan oleh konflik, yang diatasi dengan cara “mendinginkan suasana”. Pendinginan suasana tsb dilakukan dengan 2 (dua) cara:

1) Mengganti tujuan yang menimbulkan persaingan dengan tujuan yang lebih dapat diterima oleh kedua pihak yang konflik.

2) Mempersatukan kedua kelompok yang saling bertentangan untuk menghadapi “ancaman” atau “musuh” yang sama.

c) Metode penyelesaian konflik.

Metode ini berkaitan dengan kegiatan para manajer yang dapat secara langsung mempengaruhi pihak-pihak yang saling bertentangan, misalnya melalui perubahan dalam struktur organisasi, mekanisme koordinasi, dsbnya.

BAB X. HUBUNGAN SERIKAT KARYAWAN DAN PIMPINAN (MANAJEMEN).

Setiap organisasi tentunya tidak ingin memenuhi atau mencapai tujuan organisasi dengan mengorbankan kepentingan anggota=anggotanya, sebab manusia-manusia dalam organisasi merupakan penentu akhir dari keberhasilan suatu organisasi. Dalam rangka menghindari kemungkinan perlakuan yang tidak tepat atau “tidak manusiawi” dari pihak pimpinan (manajemen), maka biasanya para karyawan membentuk semacam perserikatan atau serikat karyawan. Dengan pembentukan serikat karyawan, berarti adanya kegiatan kolektif yang terkoordinir dari pihak karyawan untuk menghadapi pihak pimpinan (manajemen) apabila diperlukan. Penggunaan kegiatan kolektif dapat menciptakan berbagai kendala bagi manajemen terutama manajemen personalia yang kadang-kadang sukar diterima oleh pihak manajemen. Hal ini menyebabkan peranan pemerintah menjadi sangat penting, sebagai penengah apabila mulai timbul jalan buntu.

Hani Handoko menggambarkan kesalingtergantungan antara serikat karyawan, manajemen, dan pemerintah, sbb:

75

Kesalingtergantungan antara serikat karyawan, manajemen dan pemerintah.

Dari bagan tsb dapat dilihat bahwa peranan pemerintah cukup penting sebagai jaminan yang kuat untuk terhindarnya konflik yang berkepanjangan antara pihak manajemen dan pihak serikat karyawan bila terjadi. Dengan demikian pelanggaran hukum yang dilakukan atau mungkin akan dilakukan oleh masing-masing pihak dapat dicegah atau diatasi oleh pihak pemerintah.

I. Landasan pertimbangan pembentukan serikat karyawan .

Serikat karyawan merupakan wadah organisasi dalam lingkungan kegiatan karyawan, yang berfungsi sebagai alat perjuangan kolektif karyawan dalam rangka memelihara, menstabilkan atau memantapkan kondisi organisasi yang langsung atau tidak langsung berpengaruh pada kesejahteraan sosial maupun ekonomi karyawan.

Dalam perjuangan tsb, berbagai cara ditempuh, antara lain:

a) Mengajukan pendapat dan saran-saran.

b) Perundingan dengan pihak manajemen.

c) Mengajukan keberatan-keberatan ataupun protes atas sesuatu pengaturan yang tidak adil terhadap karyawan dsbnya.

76

MANAJEMEN SERIKAT KARYAWAN

PEMERINTAH

Kesempatan2 Karyawan

Pelaksanaan Kerja Secara Efektif

Ketaatan terhadap Perjanjian Bersama

Kegiatan2 Manajemen

Kegiatan2 Serikat Karyawan

Perlindungan dari pelanggaran hukum

Perlindungan dari pelanggaran hukum

Landasan pertimbangan.

Pertimbangan dibentuknya serikat karyawan dari sudut kepentingan karyawan sendiri, sbb:

a) Untuk mengatasi ketidakpuasan karyawan terhadap berbagai kondisi organisasi/perusahaan.

b) Sebagai alat untuk menyatakan pendapat kepada pihak manajemen tentang berbagai hal yang dianggap perlu dalam rangka perbaikan nasib dan kondisi kerja.

c) Tempat karyawan berlindung terhadap perlakuan pihak manajemen yang dirasakan tidak tepat dan tidak adil.

d) Dengan berkembangnya perusahaan, biasanya para karyawan kehilangan kontak langsung dengan pimpinan/pemilik perusahaan, sehingga perlu membentuk kelompok atau serikat karyawan.

e) Sebagai alat bagi para karyawan untuk dapat berupaya mengendalikan pekerjaan-pekerjaan dan lingkungan kerjanya, dsb.

Pergerakan serikat karyawan.

Menurut Hani Handoko, ada 2 (dua) konsep pergerakan serikat karyawan yang berbeda, yaitu:

a) Business unionism.

Business unionism yaitu pergerakan serikat karyawan yang misinya untuk melindungi para karyawan, meningkatkan kesejahteraan para karyawan, menuntut kenaikan gaji, memperbaiki kondisi kerja dan membantu karyawan pada umumnya.

b) Social unionism.

Social unionism yakni bila misi serikat karyawan tsb bertujuan pada kebijaksanaan-kebijaksanaan sosial, ekonomi dan politik yang lebih luas.

Kedua jenis pergerakan serikat karyawan berpengaruh terhadap pihak manajemen. Pada umumnya kepentingan dominan yang diperjuangkan

77

oleh serikat karyawan adalah segi ekonomi karyawan, namun tidak berarti segi sosialnya tidak diperhatikan. Adanya aktivitas suatu serikat karyawan dalam organisasi/perusahaan, menunjukkan suatu “barometer” sejauh mana pihak manajemen mengendalikan organisasi/perusahaan beserta karyawannya. Makin tidak terjadi gejolak pergerakan karyawan, makin baiknya pengendalian dan pembinaan organisasi/perusahaan oleh pihak manajemen. Hal inilah yang didambakan para karyawan.

II. Langkah-langkah pihak manajemen :

Langkah-langkah penting yang perlu diambil pihak manajemen agar tidak terjadi gejolak pergerakan karyawan, ialah:

a) Merancang pekerjaan-pekerjaan yang secara pribadi memuaskan para karyawan.

b) Mengembangkan rencana-rencana yang memaksimumkan berbagai kesempatan individual di samping meminimumkan kemungkinan pemutusan hubungan kerja.

c) Memilih para karyawan yang “qualified”.

d) Menetapkan standar prestasi kerja yang adil (fair), mempunyai arti dan obyektif.

e) Melatih para karyawan dan manajer sehingga memungkinkan mereka untuk mencapai tingkat prestasi yang diharapkan.

f) Menilai dan menghargai perilaku atas dasar prestasi kerja nyata para karyawan.

Perubahan fungsi bidang personalia.

Dengan adanya serikat karyawan tsb, berarti secara organisasional departemen personalia dalam organisasi/perusahaan ybs harus menambah bagian yang sanggup menangani hubungan dengan para karyawan tsb. Bagian ini harus dapat aktif menangani hal-hal yang menjadi titik perhatian permasalahan karyawan dengan pihak manajemen. Hal inilah yang sering disebut sebagai “industrial relations” (hubungan industrial).

78

III.Perundingan kolektif ( collective bargaining = tawar-menawar bersama) .

Pihak manajemen seyogyanya memang perlu memberi kesempatan kepada para karyawan untuk dapat mengadakan perundingan dengan pihak manajemen, bila ada permasalahan yang cukup serius.

Collective bargaining berarti “suatu proses di mana para wakil (representative) karyawan dan pihak manajemen bertemu dan bermaksud untuk merundingkan (negosiasi) suatu perjanjian yang mengatur hubungan-hubungan kedua pihak di waktu mendatang”.

Biasanya pokok perundingan adalah tentang:

- Penetapan syarat-syarat hubungan kerja.

- Kondisi kerja.

- Promosi.

- Pemutusan hubungan kerja.

- Hak-hak manajemen, dsb.

Beberapa faktor yang berpengaruh dalam “collective bargaining” adalah:

a) Kesediaan perusahaan untuk berunding.

b) Strategi dan taktik serikat karyawan.

c) Sasaran hasil rundingan.

d) Peranan pemerintah.

Proses perundingan kolektif.

Proses ini ada 3 (tiga) tahap:

a) Tahap persiapan negosiasi.

Tahap ini merupakan tahap I yang paling kritis.

b) Tahap perundingan.

79

Tahap ini merupakan tahap II yang sangat tergantung kepada kesediaan dan kesiapan kedua belah pihak.

c) Tahap lanjutan/administrasi.

Tahap ini merupakan kegiatan “follow up”(tindak lanjut), yaitu administrasi perjanjian (kontrak) kerja.

BAB XI. PENGAWASAN DAN PENGENDALIAN SDM DALAM ORGANISASI.

I. Arti pengawasan SDM .

Pengawasan SDM adalah bagaimana pihak manajemen mengadakan pengamatan atas aspek-aspek:

a) Jumlah SDM yang ada dalam organisasi.

b) Jumlah SDM yang benar-benar dibutuhkan organisasi.

c) Jumlah pasaran SDM yang ada dan memungkinkan.

d) Kualitas SDM yang kita miliki dan yang ada di pasaran tenaga kerja.

e) Kemampuan individual setiap SDM dalam organisasi.

f) Upaya peningkatan kemampuan SDM dalam organisasi.

g) Semangat kerja SDM, dsbnya.

Kesemuanya itu harus diamati dengan penuh perhatian untuk memungkinkan tercapainya efisiensi dan efektivitas pengelolaan organisasi. Dalam hal ini harus tetap diperhatikan aspek “manusiawi”nya pada batas kewajaran atau pada batas “proporsionalitas” (perbandingan) yang tepat, khususnya dalam rangka hubungan perburuhan Pancasila.

Ketentuan-ketentuan standar.

Ketentuan-ketentuan standar sebagai pedoman tolok ukur penting sekali, agar sasaran-sasaran yang diinginkan pada setiap aspek-aspek tsb dapat dicapai dengan baik dan terkendali.

80

Ketentuan-ketentuan standar sebagai pedoman tolok ukur tsb adalah:

1) Berapa jumlah personel yang harus ada dalam organisasi/perusahaan ybs untuk dapat mencapai sasaran organisasi/perusahaan.

2) Kualitas kemampuan manusia atau tenaga kerja yang bagaimana harus mengisi barbagai bagian dalam organisasi tsb, dengan segala jenis latar belakang pendidikannya.

3) Sasaran-sasaran apa saja pada tiap bagian yang ingin dicapai dan bagaimana keterkaitan antara bagian-bagian tsb, sehingga secara sistematis sasaran organisasi dapat dicapai.

4) Bagaimana pola karier dari para karyawan dalam organisasi, yang akan berpengaruh pada upaya karyawan untuk meningkatkan prestasi kerja, dsb.

Hal-hal tsb perlu diketahui oleh para karyawan, sehingga akan memperlancar pelaksanaan pengendalian aktivitas dalam organisasi/perusahaan.

II. Pengendalian SDM .

Tujuan pengendalian SDM dalam organisasi/perusahaan: Supaya jumlah, kualitas, kemampuan, keterampilan dan disiplin manusia di dalam organisasi benar-benar sesuai dengan yang diharapkan organisasi ybs. Dengan demikian dapat diharapkan sasaran/tujuan organisasi dapat dicapai tanpa banyak penyimpangan yang berarti, bahkan sesuai dengan aturan-aturan yang ada. Di sinilah pentingnya adanya tolok ukur sebagai pedoman pengukuran untuk penilaian atau pengendalian SDM dalam organisasi.

III. Audit personalia .

Audit personalia berarti pemeriksaan dan penilaian data-data personalia. Audit personalia adalah suatu prosedur untuk meneliti/memeriksa apakah cara membina SDM dalam organisasi/perusahaan itu sudah benar dan menurut ketentuan-ketentuan yang berlaku dan prinsip-prinsip pembinaan personil yang tepat sesuai kesepakatan bersama. Oleh karena itu apabila audit personalia dilaksanakan dengan baik dan hasilnya tepat, akan dapat menumbuhkan keyakinan dan gairah kerja bagi seluruh karyawan atau anggota organisasi/perusahaan ybs. Audit personalia mengevaluasi kegiatan-

81

kegiatan personalia yang dilakukan dalam suatu organisasi, baik tiap bagian atau organisasi secara keseluruhan.

Hasil pemeriksaan dan penilaian menunjukkan/mencerminkan hal-hal sbb:

a) Seberapa jauh manajemen SDM dalam organisasi ybs dilaksanakan.

b) Dimanakah letak ketidakpuasan pembinaan SDM tsb dalam rangka pencapaian tujuan organisasi, berdasarkan prosedur-prosedur yang ada.

c) Langkah koreksi yang bagaimana yang mungkin dapat diambil untuk mengatasi kekurangan-kekurangan yang ada.

d) Sebagaimana baik para manajer mengelola tugas-tugas SDM.

e) Penilaian menyeluruh tentang hasil pemeriksaan kualitas kegiatan-kegiatan personalia dalam suatu organisasi, dsb.

Kegunaan audit personalia.

Kegunaan audit personalia menurut Hani Handoko adalah:

a) Mengidentifikasi sumbangan-sumbangan departemen personalia kepada organisasi.

b) Meningkatkan kesan profesional terhadap departemen personalia.

c) Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme lebih besar di antara para karyawan departemen personalia.

d) Menstimulasi keseragaman kebijaksanaan-kebijaksanaan dan praktik-praktik personalia.

e) Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab departemen personalia.

f) Menemukan masalah-masalah personalia yang kritis.

g) Mengurangi biaya-biaya SDM melalui prosedur-prosedur personalia yang lebih efektif.

h) Menyelesaikan keluhan-keluhan lama dengan aturan-aturan legal.

82

i) Meningkatkan kesediaan untuk menerima perubahan-perubahan yang diperlukan dalam departemen personalia.

j) Memberikan tinjauan terhadap sistem informasi departemen.

Pendekatan teknis.

Ada 5 (lima) pendekatan riset personalia yang dapat diterapkan untuk melakukan audit personalia, yaitu:

a) Pendekatan komparatif (perbandingan).

Pendekatan ini dilaksanakan dengan cara membandingkan dengan organisasi/perusahaan lain, baik tiap bagian atau secara menyeluruh untuk menemukan bidang-bidang pelaksanaan kerja yang jelek (untuk mendeteksi bidang-bidang yang memerlukan perbaikan), untuk membandingkan hasil-hasil kegiatan personalia tertentu atau program-programnya.

b) Pendekatan wewenang dari luar.

Pendekatan ini bergantung pada penemuan-penemuan para ahli atau konsultan dari luar organisasi/perusahaan yang digunakan sebagai standar-standar penilaian dalam audit personalia.

c) Pendekatan statistik.

Pendekatan ini memperhatikan dan/atau memakai data-data yang ada, disusunlah standar-standar secara statistik untuk mengevaluasi berbagai program dan kegiatan. Dengan standar statistik tsb, dapat ditemukan kesalahan-kesalahan sejak masih belum serius.

d) Pendekatan kepatuhan.

Pendekatan ini dilaksanakan dengan cara mengambil sampel elemen-elemen. Sistem informasi personalia selanjutnya diperiksa pelanggaran-pelanggaran hukum/peraturan yang terjadi, untuk mengetahui kebenaran terjadinya pelanggaran tsb.

e) Pendekatan MBO (Management By Objective).

83

Pendekatan ini dilaksanakan dengan membandingkan hasil-hasil kegiatan personalia dengan tujuan-tujuan yang telah ditetapkan. Bidang-bidang pelaksanaan kerja yang jelek dapat dideteksi dan dilaporkan.

Pendekatan-pendekatan tsb dilakukan oleh tim audit dengan mengadakan pemeriksaan dan penilaian kegiatan-kegiatan personalia dalam organisasi. Alat-alat/peralatan riset yang digunakan a.l.: wawancara, kuesioner, survai, informasi eksternal, analisa catatan tentang karyawan, dsb.

Laporan audit (pemeriksaan).

Dengan telah berhasilnya tim audit memeriksa dan menilai kegiatan-kegiatan personalia dalam organisasi, perlu disusun suatu laporan audit personalia yang ditujukan kepada pihak-pihak yang memerlukan, baik manajer puncak maupun manajer menengah dan bagian-bagian yang dianggap perlu.

Laporan audit lazimnya disusun sbb:

a) Judul.

b) Daftar isi.

c) Ringkasan dan kesimpulan, yang terutama berguna untuk pimpinan eksekutif puncak.

d) Masalah-masalah pokok (tujuan audit, analisa, evaluasi, dsb).

e) Kesimpulan dan saran.

f) Tubuh laporan berisi data, fakta, pandangan serta alasan yang merupakan dasar kesimpulan dan saran.

g) Sumber data.

h) Lampiran yang dianggap penting.

Syarat-syarat laporan audit:

- Laporan tsb harus jelas menerangkan ruang lingkup dan tujuan audit, lengkap tetapi cukup ringkas serta tidak memihak, dengan disertai kesimpulan serta saran-saran yang obyektif.

84

- Data-data yang mendukung laporan harus kuat dan dapat dipertanggungjawabkan.

- Suatu laporan audit yang baik dan obyektif sangat bermanfaat untuk dapat dipakai sebagai pedoman pengambilan kebijaksanaan tertentu.

BAB XII. PEMBERHENTIAN PERSONEL.

Menurut Manullang, persyaratan yang harus dipenuhi untuk suatu pemutusan hubungan kerja setidak-tidaknya meliputi hal-hal sbb:

A. Tenggang waktu, izin dan saat pemberhentian.

B. Alasan pemberhentian.

C. Pemberian uang pesangon, uang jasa dan uang ganti rugi.

Kesimpulannya bahwa dari syarat-syarat minimal tsb tidak mudah memutuskan hubungan kerja karyawan dalam suatu perusahaan dan organisasi pada umumnya. Faktor-faktor “manusia” dan “kemanusiaan” selalu menjadi faktor-faktor yang tetap dipertimbangkan.

Penjelasan:

A. Tenggang waktu, izin dan saat pemberhentian.

Tenggang waktu pemberhentian.

Seorang karyawan tidak boleh diputuskan begitu saja hubungan kerjanya dengan cara mendadak, kecuali kalau ada dasar-dasar hukum yang kuat, misalnya pada masa percobaan atau karena keadaan mendesak. Pemberhentian personel harus diberitahukan paling sedikit satu bulan sebelumnya. Sebaliknya apabila pemberhentian tsb atas keinginan karyawan sendiri, maka karyawan ybs harus pula tidak boleh mengajukannya secara mendadak, namun paling sedikit satu bulan sebelumnya harus diajukan kepada pimpinan perusahaan. Tenggang waktu satu bulan tsb penting, untuk keperluan pertimbangan keputusan pihak pimpinan organisasi, dan memberikan kesempatan kepada pihak-pihak ybs untuk menghadapi perubahan atas keadaan tsb. Di Indonesia, masalah pengaturan tenggang waktu pemutusan hubungan kerja tsb tertuang dalam

85

pasal 1603 i KUHP yang bunyinya sbb: “….. dalam hal menghentikan hubungan kerja harus paling sedikit diindahkan suatu tenggang waktu yang lamanya satu bulan…..”. Perpanjangan waktu tsb dapat pula terjadi, apabila hubungan kerja tsb telah berlangsung cukup waktu. Hal itu diatur pada ayat kedua pasal 1603 KUHP tsb, yang bunyinya “ ….. dengan persetujuan tertulis tenggang waktu bagi buruh dapat diperpanjang paling lama satu bulan, apabila hubungan kerja sudah berlangsung paling sedikit dua tahun terus-menerus “. Bagi majikan, tenggang waktu diperpanjang berturut-turut satu bulan, dua bulan atau tiga bulan, apabila pada waktu penghentian, hubungan kerja telah berlangsung berturut-turut paling sedikit satu tahun, dua tahun dan tiga tahun terus-menerus.

Izin dan saat pemberhentian.

Mengingat apabila pemutusan hubungan kerja tsb meluas, akan dapat menimbulkan masalah ketenagakerjaan yang cukup serius dalam masyarakat, maka pada umumnya diatur pula dalam suatu undang-undang negara. Dengan adanya undang-undang tsb, maka kesewenang-wenangan PHK karyawan tidak akan dilakukan oleh perusahaan atau instansi pemerintah. Itulah sebabnya, maka PHK harus lebih dulu dimintakan izin secara tertulis kepada instansi pemerintah yang berwenang untuk keperluan itu, atas dasar peraturan yang berlaku. Penentuan saat pelaksanaan pemberhentian atau PHK pun diatur dalam undang-undang. Di Indonesia hal tsb diatur dalam pasal 1603 h KUHP, di mana ditentukan bahwa saat pelaksanaan pemberhentian hubungan kerja hanya boleh dilakukan menjelang hari terakhir dari tiap-tiap bulan penanggalan (kalender).

B. Alasan pemberhentian.

Suatu PHK harus dihindarkan dari kesewenang-wenangan. Oleh karena itu suatu PHK harus dilandasi alasan atau argumentasi yang berdasarkan hukum dan fakta-fakta. Menurut Manullang, ada 3 sebab utama yang mengakibatkan timbulnya pemberhentian personel dari hubungan kerja, yakni: a. Karena keinginan perusahaan, b. Karena keinginan karyawan, c. Karena sebab-sebab lain.

a. Karena keinginan perusahaan. Pemberhentian personel dari hubungan kerja yang disebabkan oleh keinginan perusahaan, ada berbagai macam, antara lain:

86

a.1. Tidak cakap dalam masa percobaan. Dalam masa percobaan yang waktunya paling lama 3 bulan, seorang karyawan atau pegawai dapat diberhentikan seketika dengan tanpa memperhatikan tenggang waktu satu bulan. Pada umumnya alasan pemberhentian karyawan dalam masa percobaan tsb adalah karena ketidakcakapan karyawan ybs dalam melaksanakan tugas yang dibebankan. Pemberhentian dalam masa percobaan tsb, tidak memberi hak kepada karyawan ybs untuk menuntut ganti rugi berupa pesangon dan/atau uang jasa kepada perusahaan. Demikian pula perusahaan tidak wajib untuk memberikan pesangon dan/atau uang jasa kepada karyawan ybs.

a.2. Alasan mendesak. Argumentasi lain untuk berhentinya hubungan kerja karyawan karena keinginan perusahaan adalah alasan-alasan mendesak antara lain sbb:

1. Pada permulaan seseorang diterima sebagai karyawan, ternyata setelah diteliti, surat-suratnya palsu atau dipalsukan olehnya.

2. Bila ternyata karyawan ybs kurang sekali kemampuannya untuk menyelesaikan suatu pekerjaan yang diberikan.

3. Peminum, pemabuk ataupun pembuat onar dalam pekerjaan, meskipun telah berkali-kali diperingatkan.

4. Karyawan ybs telah terbukti melakukan pencurian, penggelapan, penipuan ataupun kejahatan-kejahatan lain yang membahayakan organisasi/perusahaan.

5. Karyawan ybs melakukan penganiayaan, penghinaan secara kasar ataupun ancaman serius kepada pimpinan organisasi/perusahaan.

6. Apabila karyawan ybs membujuk pemimpin organisasi/perusahaan untuk melakukan perbuatan-perbuatan yang bertentangan dengan kesusilaan.

7. Dengan sengaja sering melalaikan tugas kewajiban yang menjadi tanggung jawabnya atau diperintahkan kepadanya, dsbnya.

87

a.3. Kemangkiran dan ketidakcakapan. Apabila karyawan sering mangkir sehingga tidak melaksanakan tugasnya atau tidak mampu atau tidak cakap melakukan tugas yang dibebankan serta berkelakuan buruk, maka ia dapat diberhentikan dari hubungan kerja, karena sangat merugikan organisasi/perusahaan.

a.4. Penahanan karyawan oleh alat negara. Karyawan yang ditahan oleh alat negara karena memang terbukti terlibat dalam tindak pidana, dapat diberhentikan dari hubungan kerja. Atas pertimbangan khusus, dapat diterima kembali sebagai karyawan setelah dilepaskan dari penahanan, namun apabila tidak diterima kembali, maka menjadi kewajiban perusahaan untuk memberi pesangon/uang jasa kepada karyawan ybs sesuai dengan masa kerjanya.

a.5. Terkena hukuman oleh hakim. Karyawan yang dihukum atas keputusan hakim karena sesuatu hal, dapat diberhentikan hubungan kerjanya tanpa hak mendapatkan ganti rugi berupa apapun juga.

a.6. Sakit yang berkepanjangan. Apabila karyawan sakit-sakitan atau menderita sakit terus-menerus sedikit-dikitnya sampai 3-4 bulan, perusahaan dapat memberhentikan hubungan kerja karyawan ybs, namun tetap berhak mendapatkan pesangon atau uang jasa sesuai masa kerjanya.

a.7. Usia lanjut. Karyawan yang berusia lanjut mengakibatkan penurunan prestasi kerja, dapat pula diberhentikan dari hubungan kerjanya atau dipensiunkan sesuai ketentuan yang berlaku.

a.8. Penutupan badan usaha atau pengurangan tenaga kerja. Ditutupnya badan usaha karena jatuh pailit akan mengakibatkan berhentinya hubungan kerja segenap karyawan atau mungkin disalurkan ke badan usaha lain, tentunya dengan pesangon yang dimusyawarahkan sesuai kemampuan yang ada. Demikian pula apabila karena sesuatu hal, terpaksa mengadakan pengurangan karyawan karena dianggap jumlah karyawan yang ada sudah mengakibatkan “inefficiency” dalam perusahaan.

88

b. Karena keinginan karyawan. Pemberhentian hubungan kerja karena keinginan karyawan sendiri. Dalam hal ini terdapat berbagai macam alasan mereka, namun alasan yang menonjol adalah:

b.1. Ketidaktepatan pemberian tugas. Karyawan khususnya pada masa percobaan, merasa kurang cocok dengan tugas yang diberikan, sehingga menurut pertimbangannya tak mungkin ada perkembangan di masa depan. Karyawan dalam hal ini dapat minta berhenti, tetapi tidak berhak atas pesangon atau balas jasa dalam bentuk apapun.

b.2. Alasan mendesak. Karyawan karena alasan mendesak dapat pula minta berhenti tanpa memperhatikan tenggang waktu dan saat pemberhentiannya. Alasan mendesak tsb antara lain sbb:

b.2.1. Upah atau gaji tidak pernah diberikan pada waktunya meskipun telah bekerja dengan baik.

b.2.2. Pimpinan perusahaan/organisasi melalaikan kewajiban-kewajibannya yang sudah disetujui bersama karyawan.

b.2.3. Bila pekerjaan yang ditugaskan kepada karyawan ternyata dapat membahayakan keselamatan dan moralnya.

b.2.4. Karyawan memperoleh perlakuan pimpinannya secara tidak manusiawi atau bersifat sadis dsbnya.

b.3. Menolak pimpinan baru. Apabila karyawan tidak cocok dan tidak sehati dengan sepak terjang pimpinan barunya, dapat saja menimbulkan stress yang tidak menguntungkan dirinya, sehingga karyawan dapat minta berhenti dengan hak pesangon, balas jasa atau lainnya.

b.4. Sebab-sebab lainnya. Sebab-sebab ini tidak karena kesalahan perusahaan, sehingga perusahaan tidak memberikan pesangon atau uang jasa apapun. Hal ini bagi perusahaan tidak merupakan keharusan memberikan pesangon.

c. Apabila karyawan meninggal dunia. Apabila karyawan meninggal dunia sebelum habis hubungan kerjanya, maka perusahaan

89

berkewajiban memberikan ganti rugi sepantasnya sesuai aturan yang berlaku.

d. Apabila habis masa hubungan kerjanya sesuai kesepakatan kerja. Perusahaan tidak wajib membayar ganti rugi kepada karyawan, karena sudah berdasarkan kesepakatan bersama.

e. Habis masa hubungan kerjanya karena usia pensiun (bagi perusahaan yang memberikan pensiun pada karyawannya).

C. Pemberian uang pesangon, uang jasa, dan uang ganti rugi

Uang pesangon. Penerimaan uang pesangon didasarkan pada ketentuan-ketentuan yang berlaku. Suatu pemberhentian hubungan kerja tidak selalu berakibat adanya pemberian uang pesangon bagi karyawan ybs. Menurut Manullang, pada umumnya besarnya uang pesangon sebagai contoh adalah:

a. Masa kerja sampai 1 tahun, uang pesangonnya adalah 1 bulan upah bruto.

b. Masa kerja lebih dari 1 tahun – 2 tahun, uang pesangonnya adalah 2 bulan upah bruto.

c. Masa kerja lebih dari 2 tahun – 3 tahun, uang pesangonnya adalah 3 bulan upah bruto.

d. Masa kerja lebih dari 3 tahun dan seterusnya, uang pesangonnya adalah 4 bulan upah bruto.

Uang jasa. Demikian halnya dengan uang jasa, tidak setiap pemutusan hubungan kerja berakibat adanya pemberian uang jasa bagi karyawan ybs. Adapun contoh besarnya uang jasa adalah sbb:

a. Masa kerja 5 – 10 tahun = 1 bulan upah bruto.

b. Masa kerja lebih dari 10 – 15 tahun = 2 bulan upah bruto.

c. Masa kerja lebih dari 15 – 20 tahun = 3 bulan upah bruto.

d. Masa kerja lebih dari 20 – 25 tahun = 4 bulan upah bruto.

e. Masa kerja lebih dari 25 tahun = 5 bulan upah bruto.

90

Semua berdasarkan ketentuan-ketentuan yang berlaku dan sesuai perundangan yang ada.

Uang ganti rugi. Suatu pemberian uang ganti rugi antara lain untuk keperluan-keperluan sbb:

a. Ganti rugi untuk keperluan istirahat tahunan yang belum diambil.

b. Ganti rugi untuk istirahat panjang bagi karyawan yang belum mengambilnya dan memang hal itu berlaku di perusahaan ybs.

c. Ongkos pulang untuk karyawan dan keluarganya ke tempat di mana karyawan ybs diterima bekerja.

d. Ganti rugi karena akibat kecelakaan, meninggal dunia karena tugas dll semacam itu.

Pemberhentian pegawai negeri.

Uraian tsb di atas, khususnya berlaku di lingkungan organisasi swasta, sedangkan bagi pegawai negeri ada kekhususan yang membedakan. Seorang pegawai negeri dapat diberhentikan sebagai pegawai negeri karena sebab-sebab sbb:

a. Permintaan sendiri. Apabila seorang pegawai ingin mempergunakan hak pensiunnya, dapat saja pegawai ybs mengajukan permohonan berhenti, 6 bulan sebelum saat pemberhentian yang diinginkan. Demikian pula apabila seorang pegawai ingin berhenti sebagai pegawai negeri, dengan memperhatikan tenggang waktu sekurang-kurangnya 1 bulan penuh. Permohonan berhenti semacam ini tak dapat ditolak, selama memenuhi ketentuan-ketentuan secara lengkap.

b. Kondisi fisik dan mental. Pegawai yang sakit-sakitan secara fisik atau mental dapat diberhentikan sebagai pegawai negeri berdasarkan ketentuan penilaian kesehatan yang sah. Pemberhentian tsb diberikan hak pensiun berdasarkan ketentuan yang berlaku.

c. Hukuman jabatan. Hukuman jabatan karena:

- Melalaikan kewajiban atau melanggar kode etik jabatan.

91

- Menjalankan pekerjaan di samping jabatannya tanpa izin atasan yang berwenang.

- Melakukan sesuatu hal yang seharusnya tidak dilakukan oleh seorang pegawai negeri yang bermartabat.

- Mengabaikan sesuatu hal yang seharusnya dilakukan oleh seorang pegawai negeri.

- Melanggar sesuatu ketentuan undang-undang.

d. Keputusan pengadilan. Atas dasar keputusan pengadilan karena pelanggaran jabatan atau semacamnya, seorang pegawai negeri dapat diberhentikan sebagai pegawai negeri, paling sedikit untuk selama 2 tahun atau lebih, bahkan dapat sampai seumur hidupnya.

e. Akibat penyelewengan. Suatu penyelewengan oleh pegawai negeri, baik penyelewengan politik (makar, memberontak dsb) atau penyelewengan sosial ekonomi (korupsi, pungli dsb) dapat berakibat pemberhentian pegawai negeri ybs.

f. Perubahan susunan kantor. Suatu perubahan organisasi kantor (reorganisasi, restrukturisasi) dapat pula berakibat pengurangan jumlah personelnya, karena jumlah kantor mungkin saja menciut. Pegawai yang diberhentikan diperhitungkan imbalannya sesuai dengan statusnya sebagai pegawai tetap atau sebagai pegawai sementara sesuai dengan ketentuan yang berlaku.

g. Rasionalisasi pegawai atau retooling. Akibat rasionalisasi pegawai atau retooling ini juga diperhatikannya pegawai negeri yang terkena. Tujuan rasionalisasi atau retooling ini adalah efisiensi dan efektivitas organisasi dan personel. Imbalan akibat pemberhentian tsb mendapat perhatian khusus sesuai aturan yang berlaku.

h. Ketidakcakapan melakukan tugas. Bagi pegawai yang terkena pemberhentian kerja karena tidak cakap, diberi uang tunggu bagi pegawai tetap, sedangkan bagi pegawai sementara diberi uang lepas.

i. Mencapai usia pensiun. Pegawai yang sudah mencapai usia pensiun diberhentikan, untuk peremajaan yang sehat, sesuai aturan yang berlaku.

92

j. Meninggalkan jabatan 5 tahun berturut-turut. Pegawai negeri yang sengaja meninggalkan jabatan 5 tahun berturut-turut dapat diberhentikan (dengan hormat atau tidak dengan hormat), setelah dilakukan pengamatan yang cermat.

k. Lalai melaksanakan ketentuan-ketentuan penting dsbnya. Apabila pegawai negeri lalai melaksanakan ketentuan-ketentuan penting misalnya melakukan perbuatan tercela, pelanggaran moral, melakukan perbuatan yang bertentangan dengan kepentingan organisasi/jawatan ybs, dapat diberhentikan sebagai pegawai negeri.

Pemensiunan pegawai.

Pemensiunan pegawai (umumnya pegawai negeri) berarti pula pemberhentian pegawai negeri dengan hak pensiun, tetapi tidak setiap pemberhentian pegawai berarti pemensiunan pegawai. Persamaan antara pemberhentian pegawai dengan pemensiunan pegawai adalah adanya PHK karena sesuatu sebab tertentu. Pada pemensiunan dan pemberhentian pegawai ada ganti rugi, tetapi ganti rugi dalam pemensiunan berbeda sifatnya dengan pemberhentian pegawai. Ganti rugi pada pemensiunan dilakukan berkali-kali, sedangkan pada pemberhentian hanya satu kali ganti rugi, yang antara lain disebabkan belum kuatnya keuangan perusahaan. Ganti rugi pada pemensiunan pada dasarnya adalah jaminan hari tua, yang bagi pegawai negeri tidaklah kecil artinya.

Peminta pensiun. Suatu pemensiunan dapat dilaksanakan secara alamiah, artinya normal karena usia pensiun sudah dicapai, tetapi juga dapat karena diminta. Peminta pensiun ini dapat oleh pegawai ybs atas perhitungan-perhitungan tertentu dan sesuai persyaratan yang berlaku, atau dapat pula oleh instansi di mana pegawai ybs bekerja. Apabila diminta pensiun oleh instansi ybs, biasanya ada sebab-sebab yang mendorong perlunya dilaksanakan pemensiunan pegawai ybs yang pada dasarnya telah memenuhi ketentuan minimal pensiun. Bagaimanapun juga pemensiunan pegawai harus didasarkan pada pertimbangan-pertimbangan kebijakan yang sematang-matangnya.

Pembiayaan pensiun. Suatu masalah penting dalam program pemensiunan pegawai, adalah pembiayaan pensiun. Dari mana diperoleh dana pensiun tsb? Dalam perusahaan yang sudah memprogramkan dana pensiun, biasanya menggunakan salah satu dari 3 cara pembiayaan pensiun tsb sbb:

93

a. Dibiayai oleh pegawai. Dana pensiun diperoleh dengan sistem menabung, dipotong sekian persen dari upah/gaji pegawai tiap bulan dan dimasukkan ke dalam “dana jaminan hari tua pegawai”. Setelah cukup waktu, dikembalikan secara mencicil setiap bulan kepada pegawai yang telah dipensiun. Pemberian pensiun semacam ini sering disebut sebagai “upah yang ditunda pembayarannya”. Hal semacam ini tidak merugikan perusahaan, hanya perusahaan harus bertanggung jawab menjamin kelancarannya, meskipun suatu saat perusahaan jatuh pailit. Sebab pada dasarnya, uang pensiun tsb adalah uang gaji pegawai ybs sendiri.

b. Dibiayai oleh perusahaan. Dana pensiun dapat pula diperoleh dari potongan keuntungan perusahaan yang dimasukkan ke dalam “dana jaminan hari tua”. Dengan demikian perusahaanlah yang bertanggung jawab atas pemberian jaminan hari tua kepada anak buah atau pegawainya. Dapat pula dilakukan variasi dengan menambah dana jaminan hari tua tsb dengan potongan gaji pegawai ybs.

c. Dibiayai bersama kedua pihak. Merupakan gabungan kedua cara tsb. Cara ini hampir sama dengan variasi cara kedua tsb.

Pertimbangan dasar pemensiunan.

a. Memelihara efisiensi organisasi. Suatu organisasi yang dikehendaki berjalan efisien dan efektif, tidak akan membiarkan timbulnya “inefficiency” dalam organisasi karena jumlah personalnya yang tidak proporsional. Di sinilah antara lain program pemensiunan merupakan salah satu langkah yang penting dan tidak merugikan anggota ybs dalam rangka memelihara dan meningkatkan efisiensi organisasi.

b. Membuka kesempatan promosi jabatan. Dengan adanya program pemensiunan, dapat lebih matang direncanakan program promosi bagi tenaga-tenaga potensial untuk menduduki tempat-tempat yang ditinggalkan karena program pemensiunan tsb. Hal ini sangat penting pengaruhnya bagi motivasi kerja generasi muda yang potensial untuk maju menyongsong masa depan.

c. Menepati proses alamiah. Secara alamiah usia pegawai makin lama makin lanjut, tetapi daya kemampuan fisik dan mental rohani makin menurun,

94

sehingga kalau tetap dibebani tugas mungkin akan “menyiksa” dirinya. Di sinilah perlunya program pemensiunan diterapkan secara “manusiawi”.

95