BAB 1 Pendahuluan

1.1

Latar Belakang Pada dasarnya kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang

digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi, pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya. Sumber daya manusia sebagai penggerak organisasi banyak dipengaruhi oleh perilaku para pesertanya (partisipannya) atau aktornya. Keikutsertaan sumber daya manusia dalam organisasi diatur dengan adanya pemberian wewenang dan tanggung jawab. Merumuskan wewenang dan tanggung jawab yang harus dicapai karyawan dengan standar atau tolak ukur yang telah ditetapkan dan disepakati oleh karyawan dan atasan. Karyawan bersama atasan masing-masing dapat menetapkan sasaran kerja dan standar kinerja yang harus dicapai serta menilai hasil-hasil yang sebenarnya dicapai pada akhir kurun waktu tertentu. Peningkatan kinerja karyawan secara perorangan akan mendorong kinerja sumbar daya

manusia secara keseluruhan, yang direkflesikan dalam kenaikan produktifitas. Berdasarkan uraian di atas menunjukkan penilaian kinerja merupakan suatu hal yang tidak dapat dipisahkan dengan perusahaan. Dukungan dari tiap manajemen yang berupa pengarahan, dukungan sumber daya seperti, memberikan peralatan yang memadai sebagai sarana untuk memudahkan pencapaian tujuan

1

yang

ingin dicapai

dalam

pendampingan,

bimbingan,

pelatihan

serta

pengembangan akan lebih mempermudah penilaian kinerja yang obyektif. Produktivitas merupakan salah satu komponen yang harus dimiliki setiap perusahaan. Semua kegiatan manajemen yang berhubungan dengan produktivitas untuk mencapai tujuan organisasi. Bagi perusahaan yang memanfaatkan sumber daya manusia, manajemen sumber daya manusia diarahkan pada peningkatan produktivitas kerja kariyawan secara maksimal. Berkaitan dengan ini maka produktivitas menjadi hal yang penting yang selalu ditingkatkan karena dapat menggambarkan tingkat efisiensi dan meningkatkan daya saing dari perusahaan. Dalam melaksanakan target produktivitas , tenaga kerja memegang peran penting dalam organisasi. Tenaga kerja tersebut berperan sebagai perencana , pelaksana, penggerak, dan pengawas. Produktivitas merupakan hal yang menyangkut secara umum hubungan antara hasil nyata maupun fisik atau perbandingan antara hasil keluaran dan masukan. (Siningan,2008,p.12) . Pada dasarnya, peningkatan produktivitas dapat diperoleh dengan mengoptimalkan input produksi yang digunakan dengan kondisi output konstan (jumlah) atau mengoptimalkan jumlah output dengan kondisi input tetap. 1.2 Rumusan masalah a. b. c. d. Apakah pengertian dari kinerja dan produktifitas ? Apakah tujuan dan manfaat dari kinerja dan produktifitas ? Apa sajakah yang mempengaruhu kinerja dan produktifitas ? Metode dan pendekatan apa yang digunakan dalam kinerja dan

produktifitas ?

2

e.

Bagaimana cara meningkatkan kinerja dan produktifitas?

1.3 Tujuan dan manfaat Tujuan dan manfaat dari pembahasan ini adalah : a. b. c. Mengetahui pengertian kinerja dan produktifitas. Mengetahui manfaat dan tujuan dari kinerja dan produktifitas. Mengetahui faktor apa saja yang dapat mempengaruhi kinerja dan

produktifitas. d. Mengetahui metode dan pendekatan apa saja yang dapat digunakan

dlam kinerja dan produktifitas. e.f.

Mengetahui bagaimana cara peningkatan produktifitas. Mengetahui penerapan kinerja dan produktifitas dalam bidang

kesehatan.

3

BAB 2 PEMBAHASAN 2.1 Definisi Kinerja dan Produktivitas Terkait dengan definisi dari kinerja dan produktivitas itu sendiri, terdapat beberapa referensi yang menyebutkan bahwa kinerja dan produktivitas itu adalah hal yang sama. Tetapi dalam beberapa referensi yang lain menyebutkan bahwa keduanya adalah hal yang berbeda. Berikut adalah definisi dari beberapa sumber : a. Definisi yang menyatakan bahwa kinerja dan produktivitas adalah sama1. Bernardin dan Russel memberikan pengertian atau kinerja sebagai

berikut : performance is defined as the record of outcomes produced on a specified job function or activity during time period. Yaitu kinerja adalah pencatatan hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan (Ruky, 2002). 2. Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki (Helfert, 1996).3. Kinerja menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2000 : 67) :

Kinerja ( prestasi kerja ) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.4. Maluyu S.P. Hasibuan (2001:34) mengemukakan kinerja (prestasi

kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam

4

melaksanakan tugas tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu.5. Menurut Veizal Rivai ( 2004 : 309) mengemukakan kinerja adalah :

merupakan perilaku yang nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.6. Menurut

Bernardin (2001,143)

menyatakan bahwa kinerja

merupakan catatan hasil yang diproduksi atas fungsi pekerjaan atau aktivitas tertentu selama periode waktu tertentu. Dari definisi tersebut Bernardin menekankan pengertian kinerja sebagai hasil, bukan karakter sifat (trait) dan perilaku. Pengertian kinerja sebagai hasil juga terkait dengan produktivitas dan efektifitas (Ricard, 2003). Beberapa sumber yang menyebutkan bahwa antara kinerja dan produktivitas adalah sama, merujuk pada pengertian kinerja sebagai hasil. Sehingga dalam hal ini tidak ada bedanya antara kinerja itu sendiri dengan produktivitas, keduanya hal yang sama pada pengertiannya. b. Definisi yang menyatakan bahwa kinerja dan produktivitas adalah berbeda 1. Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki (Helfert, 1996).2. menurut Ambar Teguh Sulistiyani (2003 : 223) : Kinerja

seseorang

merupakan

kombinasi

dari

kemampuan,

usaha dan

kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya

5

3. Menurut

John Whitmore (1997 : 104) : Kinerja adalah

pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari seseorang,kinerja adalah suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum ketrampikan.4. Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson Terjemahaan

Jimmy Sadeli dan Bayu Prawira (2001 : 78), menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. 5. Murphy, 1990 (dalam Ricard, 2002) menyatakan bahwa kinerja merupakan seperangkat perilku yang relevan dengan tujuan organisasi atau unit organisasi tempat orang bekerja. Dengan kata lain bahwa kinerja bukan konsekuensi atau hasil tindakan, tetapi tindakan itu sendiri (Campbell, 1993 dalam Ricard. 6. Produktivitas adalah ukuran dari kuantitas dan kualitas dari pekerjaan yang telah dikerjakan, dengan mempertimbangkan biaya sumber daya yang digunakan untuk mengerjakan pekerjaan tersebut. Pada definisi yang menyebutkan bahwa antara kinerja dan produktivitas adalah berbeda, merujuk pada pengertian kinerja sebagai perilaku. Dengan kata lain kinerja bukanlah sebuah hasil melainkan tindakan untuk mencapai atau mendapatkan hasil. Adanya perbedaan ini menjadikan seseorang mempunyai sudut pandang yang berbeda antara yang satu dengan yang lain. Berdasarkan 2 teori diatas, kami menganut teori yang membedakan antara kinerja dan produktivitas.

6

2.2 Kinerja Telah dijelaskan pada bab sebelumnya bahwasannya antara kinerja dan produktivitas adalah hal yang berbeda. Kinerja adalah lebih pada perilaku atau tindakan yang dimana hal tersebut dapat meningkatkan maupun menurunkan produktivitas. Adanya kinerja juga mempunyai tujuan serta manfaat, adapun tujuan dan manfaatnya adalah : 1. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan dalam mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan 2. Membantu mencapai produktivitas kerja 3. Dapat meningkatkan produktivitas jika kinerja semakin baik Selain hal-hal tersebut, kinerja juga diperlukan sebagai sarana kerjasama dalam sebuah organisasi. Kinerja yang baik secara tidak langsung juga menuntut sebuah teamwork yang baik pula, begitu juga sebaliknya. 2.2.1 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pada sebagian orang, kinerja selalu dikaitkan dengan keinginan untuk berprestasi. Kinerja yang dilakukan individu memungkinkan adanya beberapa hal yang memengaruhi kinerja (performance) mereka, dalam hal ini terdapat beberapa hal yang memengaruhi kinerja. 1. Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2001 : 82) faktor-faktor yang memengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu: a. b. c. d. Kemampuan mereka, Motivasi, Dukungan yang diterima, Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, 7

e.

Hubungan mereka dengan organisasi.

2. Menurut Mangkunegara (2000) menyatakan bahwa faktor yang memengaruhi kinerja antara lain : a. Faktor kemampuan Secara psikologis

kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu pegawai perlu dtempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahlihannya.b.

Faktor motivasi. Motivasi terbentuk dari sikap

(attitude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi (situasion) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah untuk mencapai tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal. David C. Mc Cleland (1997) seperti dikutip Mangkunegara (2001 : 68), berpendapat bahwa Ada hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja. Dalam hal ini, motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri seseorang untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan predikat terpuji. 3. Menurut Gibson (1987) ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja : a. Faktor individu : kemampuan, ketrampilan, latar

belakang keluarga, pengalaman kerja, tingkat sosial dan demografi seseorang.

8

b.

Faktor

psikologis :

persepsi,

peran,

sikap,

kepribadian, motivasi dan kepuasan kerjac.

Faktor organisasi : struktur organisasi, desain

pekerjaan, kepemimpinan, sistem penghargaan (reward system) 4. Pendapat keith davis dalam A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2000:67) yang merumuskan bahwa: a. Human performance = ability x motivation

Kinerja seseorang pada dasarnya dipengaruhi oleh kemampuan kinerja itu sendiri dan juga adanya motivasi. Motivasi ini juga sangat berperan karena semakin tinggi motivasi kerja, maka kinerjapun juga semakin baik. b. Motivation = attitude x situation

Motivasi diartikan suatu sikap (attitude) pimpinan dan karyawan terhadap situasi kerja (situation) di lingkungan organisasinya. Mereka yang bersikap positif (pro) terhadap situasi kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja yang tinggi dan sebaliknya jika mereka bersikap negative (kontra) terhadap situasi kerjanya akan

menunjukkan motivasi kerja yang rendah. Situasi kerja yang dimaksud mencakup antara lain hubungan kerja, fasilitas kerja, iklim kerja, kebijakan pimpinan, pola kepemimpinan kerja dan kondisi kerja. c. Ability = knowledge x skill

Secara psikologis, kemampuan (ability) terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya,

9

pimpinan dan karyawan yang memiliki IQ di atas rata-rata (IQ 110120) apalagi IQ superior, very superior, gifted dan genius dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dengan pekerjaan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka akan lebih mudah mencapai kinerja maksimal. 5. Menurut Hennry Simamora (1995:500), kinerja (performance dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu: a. Faktor individual yang terdiri dari: 1) 2) 3) Kemampuan dan keahlian Latar belakang Demografi

b. Faktor psikologis yang terdiri dari: 1) 2) 3) 4) 5) Persepsi Attitude Personality Pembelajaran Motivasi

c. Faktor organisasi yang terdiri dari: 1) 2) 3) 4) 5) Sumber daya Kepemimpinan Penghargaan Struktur Job design

10

Berdasarkan beberapa sumber diatas, dapat disimpulkan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah sebagai berikut :

Kopleman, Richard. Managing Productivity Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan dikonfirmasikan kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi atau perusahaan serta mengetahui dampak positif dan negatif dari suatu kebijakan operasional. Sehingga terbentuklah beberapa karakteristik yang menunjukkan individu yang keinginan yang tinggi. 11

Mink (1993 : 76) mengemukakan pendapatnya bahwa individu yang memiliki kinerja yang tinggi memiliki beberapa karakteristik, yaitu diantaranya: a. berorientasi pada prestasi, b. c. d. memiliki percaya diri, berperngendalian diri, kompetensi.

Selain hal tersebut juga terdapat 6 karakteristik dari seseorang yang memiliki motif yang tinggi menurut Mc. Clelland, yaitu : a. b. c. d. Memiliki tanggung jawab yang tinggi Berani mengambil risiko Memiliki tujuan yang realistis Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk

merealisasi tujuan. e. Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam seluruh

kegiatan kerja yang dilakukan f. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah

diprogamkan. Menurut A. Dale Timple (1992:31), faktor kinerja terdiri dari faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal (disposisional) yaitu faktor yang dihubungkan dengan sifat-sifat seseorang. Misalnya, kinerja seseorang baik disebabkan karena mempunyai kemampuan tinggi dan seseorang itu tipe pekerja keras, sedangkan seseorang mempunyai kinerja jelek disebabkan orang tersebut mempunyai kemampuan rendah dan orang tersebut tidak memiliki upaya untuk memperbaiki kemampuannya.

12

Faktor eksternal yaitu faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang yang berasal dari lingkungan. Seperti perilaku, sikap dan tindakan rekan kerja, bawahan atau pimpinan, fasilitas kerja, dan iklim organisasi. Faktor internal dan eksternal ini merupakan jenis-jenis atribusi yang mempengaruhi kinerja seseorang. Seseorang yang menganggap kinerjanya baik berasal dari faktor internal seperti kemampuan atau upaya, diduga orang tersebut akan mengalami lebih banyak perasaan positif tentang kinerjanya dibandingkan dengan jika ia menghubungkan kinerjanya yang baik dengan faktor eksternal. Seperti nasib baik, suatu tugas yang mudah atau ekonomi yang baik. Jenis atribusi yang dibuat seorang pimpinan tentang kinerja seseorang bawahan yang mempengaruhi sikap dan perilkau terhadap bawahan tersebut. misalnya, seorang pimpinan yang mempersalahkan kinerja buruk seseorang bawahan karena kekurangan usaha mungkin diharapkan mengambil tindakan hukum, sebaliknya pimpinan yang tidak menghubungkan dengan kinerja buruk dengan kekurangan kemampuan atau ketrampilan, akan merekomendasikan suatu program pelatihan di dalam atau di luar perusahaan. Oleh karena itu, jenis atribusi yang dibuat seorang pimpinan dapat menimbulkan akibat serius dalam cara bawahan tersebut diperlakukan. Cara seorang karyawan menjelaskan kinerjanya sendiri juga mempunyai implikasi penting dalam bagaimana dia berprilaku dan berbuat di tempat kerja. Akhirnya dapat disimpulkan bahwa faktor penentu prestasi kerja individu dalam organisasi adalah faktor individu dan lingkungan kerja organisasi. Hal ini sesuai dengan teori konvergensi William Stern. Pendapat William Stern dalam teorinya tersebut, sebenarnya merupakan perpaduan dari pandangan teori hereditas dari Schopenhauer dan teori lingkungan John Locke. Secara inti, Schopenhauer

13

dalam teori hereditasnya berpandangan bahwa hanya faktor individu (termasuk faktor keturunannya) yang sangat menentukan seseorang individu mampu berprestasi atau tidak, sedangkan john locke dalam teori lingkungan berpandangan bahwa hanya faktor lingkungan yang sangat menentukan seorang individu mampu berprestasi atau tidak. Adapun penjelasan mengenai kedua faktor tersebut adalah : 1. Faktor individu Secara psikologis, individu yang normal adalah individu yang memiliki integritas yang tinggi antara fungsi psikis (rohani) dan fisiknya (jasmaniah). Dengan adanya integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisik, maka individu tersebut memiliki konsentrasi diri yang baik. Konsentrasi yang baik ini merupakan modal utama individu manusia untuk mampu mengelola dan mendayagunakan potensi dirinya secara optimal dalam melaksanakan kegiatan atau aktivitas kerja sehari-hari dalam mencapai tujuan organisasi. Dengan kata lain, tanpa adanya konsentrasi yang baik dari individu dalam bekerja, maka mimpi pimpinan mengharapkan mereka dapat bekerja produktif dalam mencapai tujuan organisasi. Konsentrasi individu dalam bekerja sangat dipengaruhi oleh kemampuan potensi, yaitu kecerdasan pikiran/intelegensi quotient (IQ) dan kecerdasan emosi/ emotional quotient(EQ). pada umumnya, individu yang mampu bekerja dengan penuh konsentrasi apabila ia memiliki tingkat intelegensi minimal normal (average, above average, superior, very superior, dan gifted) dengan tingkat kecerdasan emosi baik (tidak merasa bersalah yang berlebihan, tidak mudah marah, tidak dengki,

14

tidak benci, tidak iri hati, tidak dendam, tidak sombong, tidak minder, tidak cemas, memiliki pandangan dan pedoman hidup yang jelas berdasarkan kitab sucinya). 2. Faktor Lingkungan organisasi Faktor lingkungan kerja organisasi sangat menunjang bagi individu dalam mencapai prestasi kerja. Faktor lingkungan kerja organisasi yang dimaksud antara lain uraian jabatan yang jelas, autoritas yang memadai, target kerja yang menantang, pola komunikasi kerja efektif, hubungan kerja harmonis, iklim kerja respek dan dinamis, peluang berkarier dan fasilitas kerja yang relatif memadai. Sekalipun, jika faktor lingkungan organisasi kurang menunjang, maka bagi individu yang memiliki tingkat kecerdasan pikiran memadai dengan tingkat kecerdasan emosi baik, sebenarnya dia tetap dapat berprestasi dalam bekerja. Hal ini bagi individu tersebut, lingkungan organisasi itu dapat diubah dan bahkan dapat diciptakan oleh dirinya serta merupakan pemacu (pemotivator), tantangan bagi dirinya dalam berprestasi di organisasinya. 2.2.2 Langkah peningkatan kinerja Dalam rangka peningkatan kinerja, paling tidak terdapat tujuh langkah yang dapat dilakukan yaitu : 1. Mengetahui adanya kekurangan dalam kinerja. Untuk mengetahui adanya kekurangan dalam kinerja ini, dapat dilakukan melalui beberapa cara yaitu :

15

a. Mengidentifikasi masalah melalui data dan informasi yang dikumpulkan terus menerus mengenai fungsi bisnis b. Mengidentifikasikan masalah melalui karyawan c. Memperhatikan masalah yang ada2. Paham mengenai kekurangan dan tingkat keseriusan

Untuk memperbaiki keadaan tersebut, diperlukan beberapa informasi, antara lain : a. Mengidentifikasikan masalah setepat mungkin b. Menentukan tingkat keseriusan masalah dengan

mempertimbangkan : Harga yang harus dibayar bila tidak ada kegiatan-

Harga yang harus dibayar bila ada campur tangan

dan penghematan yang diperoleh apabila ada penutupan kekurangan kinerja.3. Mengidentifikasikan hal yang mungkin menjadi penyebab kekurangan,

baik yang berhubungan dengan sistem maupun yang berhubungan dengan pegawai itu sendiri. 4. Mengembangkan rencana tindakan untuk menanggulangi penyebab kekurangan tersebut. 5. Melakukan rencana tindakan tersebut 6. Melakukan evaluasi tindakan tersebut 7. Melakukan evaluasi apakah masalah tersebut sudah teratasi atau belum8. Memulai dari awal, apabila perlu.

16

Robert bacal dalam bukunya how to manage performance (2004:1-58) menerangkan 24 point praktis untuk meningkatkan kinerja karyawan, antara lain sebagai berikut:1. Membuat pola pikir yang modern

Pimpinan harus meninggalkan cara dan gagasan lama tentang cara menyelesaikan pekerjaan, seperti mengancam, membujuk,

mengintimidasi, menyalahkan, menyerang kepribadian, dan sikap karyawan.. pimpinan menggunakan pola pikir yang modern dengan tujuan mengoptimalkan keberhasilan karyawan atau kelompok kerja dengan memberikan panutan dalam hal waktu dan usaha, membagi tanggung jawab dengan komunikasi dua arah dan menemukan tanggung jawab dengan komunikasi dua arah dan menemukan kebijaksanaan karyawan dengan memanfaatkan pengetahuan, keahlian dan

pengalamannya. 2. Kenali manfaat Para manajer biasanya cenderung melompati proses manajemen kinerja, karena belum mengerti manfaatnya padahal manajemen kinerja dapat digunakan untuk memastikan bahwa setiap pekerjaan karyawan berkontribusi bagi sasaran kelompok kerja, sehingga dapat mengurangi pengawasan, meningkatkan produktivitas dan tindakan

mendokumentasikan masalah maupun penyelesaiannya. 3. Kelola kinerja Penilaian atau evaluasi kinerja karyawan merupakan bagian kecil dari manajemen kinerja. Jadi yang paling penting adalah merencanakan

17

kinerja dan mengkomunikasikannya berdasarkan pengamatan dan pengumpulan data yang dimiliki termasuk rintangan atau hambatan yang telah dan akan dihadapi. 4. Bekerjalah bersama karyawan Karyawan merupakan contributor sejajar dalam proses manajemen kinerja, karena karyawan harus menjadi peserta aktif dan antusias dalam menjalankan setiap proses kerja sesuai dengan ketentuan yang telah diinformasikan sehingga keterlibatannya akan membangun rasa memiliki dan tanggung jawab. Dalam hal ini, karyawan tidak merasa diperintah sehingga konfrontasi atau konflik pun akan berkurang. 5. Rencanakan Secara tepat dengan sasaran jelas Perencanaan kinerja yang tepat dan sasaran jelas sehingga dapat diukur dalam hasil pencapaiannya sehingga karyawan mengerti tujuan mana yang paling penting dan yang kurang penting untuk menentukan prioritas pekerjaan yang akan dilakukan 6. Satukan sasaran karyawan Keseluruhan manajemen kinerja akhirnya menjadi usaha yang sia-sia bila sasaran dan tanggung jawab karyawan tidak langsung dihubungkan dengan sasaran dan misi kelompok kerja. Logikanya adalah bila tiap karyawan mencapai sasaran maka kelompok kerjanya juga mencapai sasaran yang ditugaskan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi secara keseluruhan, sehingga semua karyawan akan terlibat, termotivasi dan memperoleh lebih banyak kepuasan dalam melakukan pekerjaannya.

18

7. Tentukan insentif kinerja Insentif sedikit berbda dengan imbalan yang akan selalu diberikan bila karyawan melakukan kinerja normal, sedangkan insentif bila melakukan pekerjaan dengan kinerja yang luar biasa. Bentuk insentif bisa berupa bonus, kesempatan mendapatkan pelatihan, pertimbangan promosi, sedikit kenaikan upah atau bisa juga kesempatan makan malam dengan top manajemen. 8. Jadilah orang yang mudah ditemui Komunikasi yang dilakukan secara dua arah merupakan tulang punggung manajemen kinerja yang efektif dimana komunikasi harus diarahkan pada pengenalan dan pemecahan masalah bukannya untuk menyalahkan. Dengan demikian, karyawan percaya dan dengan tanggapan pada setiap masalah yang dilakukan akan didapatkan informasi terus menerus yang berguna untuk menghilangkan

hambatan0hambatan pada proses pekerjaan untuk mencapai sasaran organisasi yang telah ditetapkan. 9. Berfokuslah pada komunikasi Komunikasi merupakan bagian penting untuk membangun relasi dan menumbuhkan motivasi antarkaryawan sehingga terbina suatu

kerjasama yang harmonis. 10. Lakukan tatap muka Penggunaan tekhnologi seperti sistem informasi berbasis komputer yang dikembangkan memang bermanfaat untuk mempercepat proses

pekerjaan yang dilakukan. Tetapi jangan sampai program komputer

19

mengurangi interaksi langsung antarkaryawan baik untuk atasan maupun bawahan, karena program komputer hanya berguna untuk menyimpan informasi dan data yang relevan serta mempercepat proses kerja. 11. Hindarkan risiko pemeringkatan Pemeringkatan tidak selalu berhubungan dengan perilaku spesifik sehingga akan bersifat subjektif dan kadang tidak memberikan informasi yang spesifik. Karena itu, jelaskan arti dari setiap peringkat sebelum pemeringkatan dilakukan dan diskusikan maknanya serta tanyakan pemahamannya pada setiap karyawan mengenai pemeringkatan tersebut. 12. Jangan lakukan penggolongan Penggolongan karyawan sebagai salah satu ukuran produktivitas tidaklah lumrah, karena sistem ini dalam jangka pendek akan mendorong sebagian karyawan untuk bekerja keras, aktif dan sebagian lagi sebaliknya, sehingga akan mengganggu kerja karyawan lain. Tambahkanlah berbagai unsure dalam membuat manajemen kinerja sehingga dengan adanya penggolongan tetap memberikan kontribusi yang maksimal. 13. Persiapkan penilaian Peninjauan kinerja harus dipersiapkan secara detail dari sistem manajemen kinerja, seperti deskripsi pekerjaan, tanggung jawab kerja, rencana kinerja yang terlaksana berdasarkan dokumentasi yang ada dan terkait satu sama lain sehingga hasilnya dapat membangkitkan motivasi dan semangat karyawan.

20

14. Awali tinjauan secara benar Penilaian kinerja bagi karyawan merupakan pengalaman yang tidak menyenangkan, karena menganggap penilaian tidak membantu

karyawan dalam mencapai sasaran pekerjaan. Oleh karena itu, ciptakanlah iklim dimana karyawan merasa nyaman, aman, dan mau mengerti tentang pentingnya penilaian kinerja. 15. Kenali sebab Analisis penyebab kinerja tidak maksimal sehingga diketahui dengan cepat masalahnya untuk diperbaiki atau dioptimalkan secara akurat. 16. Akui keberhasilan Karyawan yang berhasil harus diperhatikan, diakui dan dihargai sehingga akan terus melakukannya, memberikan kontribusi dan rela berkorban untuk pekerjaan yang dilakukan secara maksimal. 17. Gunakan komunikasi yang kooperatif Komunikasi dengan menggunakan bahasa yang kooperatif akan mengurangi konflik dan karyawan tidak merasa bersalah sehingga dapat bekerja dengan rasa aman, nyaman, dan tenang. 18. Berfokuslah pada perilaku dan hasil Sikap dan kepribadian karyawan tidak akan mempengaruhi keberhasilan kerja, karena sikap tidak dapat diamati langsung. Oleh sebab itu, perhatian utama harus ditunjukan untuk meningkatkan produktivitas dan kinerja yang merupakan hasil dari perilaku karyawan. 19. Perjelas kinerja

21

Karyawan memerlukan umpan balik yang tetap dan spesifik seputar kinerja, sehingga dapat diketahui saat mana kinerjanya sangat baik dan dapat ditingkatkan. 20. Perlakukan konflik dengan apik Ketidaksetujuan dan konflik adalah hal yang normal dalam hubungan antara dua belah pihak dan justru sebenarnya kuatir bila tidak pernah terjadi konflik atau ketidaksetujuan. Oleh sebab itu, bila hal tersebut terjadi, jangan gunakan faktor kekuasaan tetapi identifikasi masalah lebih awal untuk dapat mempercepat proses pemecahan masalah dan menemukan jalan keluar terbaik. 21. Gunakan disiplin bertahap Mendisiplinkan karyawan bukan berarti menghukum karyawan, tetapi merupakan proses untuk menjaga karyawan tetap bertanggung jawab terhadap tindakannya dengan menerapkan konsekuensi, seperti

percobaan, penurunan pangkat atau skorsing secara bertahap sesuai dengan jenis pelanggaran yang dibuat. 22. Kinerja dokumen Dokumentasikan setiap informasi tentang kinerja karyawan baik itu mengenai kinerja, catatan permasalahan kinerja maupun tindakan indisipliner yang dapat digunakan untuk bahan kajian dan perbaikan bagi karyawan maupun atasan. 23. Kembangkan karyawan Di tempat kerja yang terus mengalami perubahan, keahlian yang dibutuhkan bagi keberhasilan karyawan pun berubah sepanjang waktu.

22

Untuk itu, kembangkanlah karyawan sesuai dengan keahliannya yang cocok dengan jenis pekerjaannya saat itu. 24. Tingkatkan terus sistem kerja Tingkatkan terus sistem manajemen kinerja sehingga tidak merusak kredibilitas manajemen dengan memodifikasikannya sesuai dengan hambatan yang ditemui selama perencanaan kinerja dilaksanakan. 2.2.3 Pendekatan dan Metode Terkait dengan konsep kinerja, Rummler, dan Brache (1995)

mengemukakan ada 3 level kinerja, yaitu : a. Kinerja organisasi

Merupakan pencapaian hasil (outcome) pada level atau unit analisis organisasi, yaitu terkait dengan tujuan organisasi, rancangan organisasi, dan manajemen organisasi. b. Kinerja proses

Merupakan kinerja pada proses tahapan dalam menghasilkan produk atau pelayanan. Kinerja pada level proses ini dipengaruhi oleh tujuan proses, rancangan proses, dan manajemen proses. c. Kinerja individu atau pekerjaan

Merupakan pencapaian atau efektivitas pada tingkat pegawai atau pekerjaan. Kinerja pada level ini dipengaruhi oleh tujuan pekerjaan, rancangan pekerjaan, dan manajemen pekerjaan serta karakteristik individu. Dalam pendekatan pengukuran kinerja akan selalu terkait dengan ukuran atau standar kinerja yang dapat dijadikan sebagai dasar atau parameter organisasi 23

untuk mengukur kinerja. Martin dan Bartol (dalam Bohlander, dkk.,2001) menyatakan bahwa standar kinerja seharusnya didasarkan pada pekerjaan, dikaitkan dengan persyaratan yang dijabarkan dari analisis pekerjaan, dan tercermin dalam deskripsi dan spesifikasi pekerjaan. Bufford, 1998 (dalam Wether & Davis, 1996) menyatakan bahwa untuk menjadi efektif, standar kinerja seharusnya dikaitkan dengan hasil yang diinginkan dari masing-masing pekerjaan. Lathams & Wexley, 1981 (dalam Wether & Davis,1996) mengemukakan bahwa idealnya penilaian didasarkan pada kinerja actual dari identifikasi elemen-elemen kritis melalui analisis pekerjaan. Selanjutnya, menurut Gomez (2001) mengukur kinerja pegawai terkait dengan alat pengukuran kinerja yang digunakan, yaitu : 1. Tipe penilaian yang dipersyaratkan dengan penilaian relative dan penilaian absolute. Penilaian relative merupakan model penilaian yang membandingkan kinerja seseorang dengan orang lain dalam jabatan yang sama sehingga model penilaian ini akan menghasilkan peringkatan kinerja antarpegawai dalam kelompok pekerjaan. Sedangkan model penilaian absolute merupakan penilaian dengan menggunakan standar penilaian kinerja tertentu. 2. Fokus pengukuran kinerja dengan tiga model, yaitu penilaian kinerja berfokus sifat (trait), berfokus perilaku, dan berfokus hasil. Terkait dengan ukuran dan standar kinerja, David Devries dkk., (1981) menyatakan bahwa dalam melakukan pengukuran kinerja ada 3 pendekatan, yaitu: 1. Pendekatan personality trait, yaitu dengan mengukur kepemimpinan, inisiatif, dan sikap.

24

2. Pendekatan perilaku, yaitu dengan mengukur umpan balik, kemampuan prestasi, respon terhadap complain pelanggan. 3. Pendekatan hasil, yaitu dengan mengukur kemampuan produksi, kemampuan, menyelesaikan produk sesuai jadwal, peningkatan produksi atau penjualan. Menurut Dick Grote (1996) dalam bukunya The Complete Guide to Performance Appraisal menyatakan bahwa dalam pengukuran atau penilaian kinerja ada tiga pendekatan, yaitu : a. Penilaian berbasis pelaku b. Penilaian berbasis perilaku c. Penilaian berbasil hasil Dari berbagai pendapat ahli tersebut, standar pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan mengukur 4 hal, yaitu : a. Pengukuran kinerja dikaitkan dengan analisis atau uraian pekerjaan. b. Pengukuran kinerja dilakukan dengan mengukur sifat atau karakter pribadi c. Pengukuran kinerja dilakukan dengan mengukur hasil pekerjaan yang dicapai d. Pengukuran kinerja dilakukan dengan mengukur perilaku dalam mencapai hasil. 2.2.4 Asumsi Yang Menghambat Perbaikan Kinerja Sebagian besar manajer mempunyai akses terhadap peralatan kerja tertentu, teknik, dan proses yang didesain untuk membantu mereka dalam bidang seperti perencanaan, penyusunan anggaran, pengambilan keputusan ,dan pengendalian 25

kualitas. Sangat sedikit sekali mereka yang menggunakan pendekatan secara sistematis, karena mereka membuat sejumlah asumsi yang menutup mata mereka terhadap peluang signifikan bagi perbaikan kinerja. Asumsi tersebut diuraikan di bawah ini, perhatikan masing-masing dari asumsi yang dimuat dan kajilah sejauh mana asumsi tersebut menjadi perintang di dalam suatu organisasi. 1. Asumsi I : Perbaikan produktivitas yang paling signifikan harus berasal dari tindakan spesifik yang diarahkan untuk orang yang melakukan pekerjaan spesifik. Asumsi ini mengesampingkan kenyataan bahwa mengelola pekerja di lokasi kerja hanyalah satu dari sekian banyak tanggung jawab manajer perusahaan. Kita tidak bisa memberi perlakuan pada suatu kendaraan apabila kendaraan tersebut mogok dengan hanya memberinya dengan bahan bakar minyak saja, akan tetapi banyak sekali komponen yang saling berkaitan apabila itu sebuah motor, mungkin memiliki kendala teknis di businya, karburatornya, atau mungkin sistem pengapian dari motor tersebut yang belum berfungsi secara optimal. Sistem kinerja dimana tidak hanya terkandung didalamnya ketrampilan yang dimiliki pekerja dan juga sikap pekerja di lokasi kerja atau lebih sering disebut sebagai softskill pekerja, akan tetapi sejumlah komponen yang mungkin ditemukan di lingkungan kerja. Komponen tersebut meliputi kinerja yang diharapkan, sumber daya yang tersedia, suasana fisik pekerjaan, aliran kerja, penghargaan dan hukuman, serta informasi yang memadai bagi karyawan.2. Asumsi II :

26

Pelatihan, reorganisasi, penetapan sasaran, dan dorongan positif adalah intervensi perbaikan kinerja yang efektif. Misalnya pelatihan para analis komputer, dalam pelatihan ini mungkin saja dapat secara efektif menanggulangi kekurangan keterampilan atau pengetahuan yang belum dikuasai, tetapi bukan menanggulangi aspek perintang yang berasal dari divisi pengolahan data. Oleh karena itu setiap manajer yang mengambil setiap tindakan perbaikan kinerja tanpa terlebih dahulu mendiagnosis sistem kinerja adalah sama saja dengan melakukan perjudian yang mahal.3. Asumsi III :

Sistem reward organisasi mendukung kinerja produktif berkualitas tinggi. Sistem penghargaan formal (gaji, promosi, tunjangan) biasanya memang mendukung kinerja yang dikehendaki organisasi. Akan tetapi dampak positif dan negatif informal mungkin juga akan muncul. Misalnya, perusahaan x dengan tuntutan pekerjaan yang besar dan rumit didukung para tenaga ahli dengan tingkat akurasi tinggi, sudah pasti membutuhkan waktu yang lebih lama untuk proses finishingnya. Karena proses finishing memakan waktu lama, maka perusahaan merasa bahwa pendapatan hariannya menurun, dan ini sangat kurang tepat sekali bila tuntutan dijadikan atas dasar penilaian kinerja. Karena penilaian kinerja didasarkan atas kuantitas hasil kerja, bukan atas dasar kualitas kerja. Seharusnya suatu organisasi ataupun perusahaan memahami bahwa disamping kuantitas yang tinggi terhadap suatu pekerjaan maka diperlukan pula kualitas kinerja yang tinggi pula. 27

2.2.5 Cara Mendiagnosis Kinerja Bermasalah Dalam hukum kehidupan, segalanya memanglah tidak selalu berjalan dengan normal, terdapat pasang surut yang dapat menjadikan sebuah siklus mencapai titik puncak teratasnya maupun titik puncak terbawahnya. Begitu pula dengan kinerja, kinerja yang memang seorang manusia sebagai pelaksananya pasti akan mengalami pasang surut, seperti halnya terdapatnya masalah-masalah yang ada didalam kinerja. Berikut adalah cara-cara mendiagnosis kinerja yang bermasalah, antara lain : 1. Mencari Pilihan Dalam suatu organisasi sangat mungkin sekali ditemukan seorang bawahan yang bermasalah baik secara kinerjanya maupun

produktivitasnya, dan komunikasi secara efektif mungkin menjadi kemungkinan pilihan terbaik. Karena suatu hal ataupun keputusan tertentu, maka prioritas yang diutamakan yakni menyelamatkan seorang bawahan yang bermasalah. Hal ini dilakukan bukan dilakukan tanpa alasan melainkan dilakukan karena pertimbangan aspek psikologis dari keputusan dan pengamatan yang lebih mendalam terhadap kinerja seseorang. Pendeknya, yang dibutuhkan dalam mencari pilihan diagnosis kinerja yakni dengan melakukan analisis yang lebih dekat dari kesuluruhan kumpulan detail dan berbagai kemungkinan dalam situasi yang bermasalah. 2. Menilai Keadaan

28

Dalam menilai keadaan mungkin pendekatan psikologis mungkin bisa meningkatkan kesadaran manajemen suatu organisasi dalam upaya pencarian terhadap alternatif. Langkah pertama yang pasti dilakukan yakni dengan mencari sumber sebanyak mungkin tentang perilaku pegawai, untuk mencari apa yang salah ? , apa yang harus dilakukan ?, bagaimana masalah tersebut berpengaruh terhadap prestasi kerja?. Hal yang terpenting yang mesti diingat yaitu hendaknya dalam menilai keadaan perusahaan hendaknya menggunakan prinsip 5W+1H. 3. Membuat Alternatif Setelah gambaran awal dari perilaku karyawan dikumpulkan, pertimbangan alternatif yang berdasarkan keuntungan bisnis dapat dimulai. Batasan tentang keadaan harus sudah dibuat pada awal proses meskipun hanya bersifat sementara, meragukan, dan masih dapat diubah sesuai dengan informasi yang lebih jauh. Sejumlah keputusan dapat dibuat untuk para pegawai yang bermasalah. Daftar berikut ini, memberikan beberapa gambaran alternatif terhadap pegawai yang bermasalah, seperti :a. Pemindahan ke pekerjaan lain b. Penurunan Pangkat c. Penurunan Gaji

d. Pemecatane. Rehabilitasi pekerjaan sekarang

f. Demosi atau job redesign g. Pensiun

29

h. Cuti Prioritas bisnis serta tingkat tradisi kemanusiaan dari organisasi sering menentukan tindakan mana yang akhirnya dipilih oleh manajer. Oleh karena itu untuk mengumpulkan sebanyak mungkin data perilaku tentang kinerja pegawai yang bermasalah, maka dibutuhkanlah proses pencarian fakta secara teliti, seksama, dan dengan pikiran terbuka. 4. Sumber Informasi Ketika berhubungan dengan kinerja dan pegawai yang bermasalah, selalu terdapat beberapa sumber informasi yang dapat digunakan, mulai dari pegawai yang bermasalah tadi. Sumber lainnya yang bisa mendukung antara lain atasan langsung pegawai, bagian personalia, rekan dekat pegawai, maupun bawahan langsung pegawai. Dalam hal ini manajer sering dituntut agar tidak melakukan secara langsung survei pencarian faktanya dan tidak mengungkapkan alasan penyelidikannya. Manajer harus pandai mengkondisikan situasi dan mencari alasan yang tepat agar pencarian sumber informasi berjalan lancar. Semisal manajer memberikan kuesioner kepada pegawai untuk mengisi kelebihan dan kekurangan yang dimiliki oleh pegawai tersebut dengan alasan sebagai pertimbangan untuk menyusun sebuah Produk Terbaru perusahaan, itu adalah sebuah bentuk teknik pengumpulan informasi dengan strategi mengelabui pegawai dengan memberikan penjelasan secara eksplisit bahwa perusahaan akan membuat sebuah produk baru yang akan segera dipasarkan, padahal sesungguhnya tujuan

30

implisitnya adalah pemberian kuesioner tersebut ditujukan untuk bahan pengumpulan data tentang pegawai.5. Mengenali Fenomena BURN OUT (TERBAKAR HABIS)

Saat ini hal yang menjadi fokus utama dari suatu organisasi adalah suatu fenomena yang disebut sebagai terbakar habis. Keadaan ini tampaknya menyerang sejumlah besar karyawan di suatu perusahaan, khususnya orang dengan prestasi tinggi dan para pelaku mandiri. Karena jenis tipikal karyawan seperti ini bisa dengan cerdik mengetahui bagaimana cara menyembunyikan kelemahan mereka dengan baik, sehingga fenomena burnout tidak terlalu terlihat pada masa awal. Namun, hal ini terlihat jelas bagi orang disekitarnya begitu keadaan ini muncul. Meskipun belum ada definisi umum yang diterima, burnout dapat digambarkan sebagai berkurangnya vitalitas, energi, maupun sumber dari dalam diri serta kemampuan seseorang berfungsi secara optimal secara terus-menerus. Korban burnout akan merasa terjepit, kehabisan tenaga, dan kosong. Selain itu korban akan mudah sekali tersinggung, kecewa, sinis, dan tegang. Hari kerja dirasakan sebagai urusan yang menyakitkan dan membuatnya frustrasi. Karena korban merasa terlalu banyak pekerjaan yang harus diselesaikan, terlalu banyak gangguan maupun intimidasi yang harus ditahan, terlalu banyak masalah sepele yang harus diperhatikan, serta tidak ada yang bisa dibanggakan di akhir hari kerja.

31

Lantas langkah apa yang mesti ditempuh untuk mengembalikan kondisi korban burnout ? beberapa juru bicara industri menunjukkan bahwa bila korban dihadapkan dengan keadaan ekonomi yang sulit, bisnis dan industri lebih baik menerapkan prosedur triage yang digunakan pada unit medis lapangan sewaktu perang. Dalam triage, para korban dimasukkan ke dalam satu dari tiga kelompok: a. Kelompok pertama terdiri atas sekumpulan orang yang

harapan hidupnya hampir tidak ada, apakah ada bantuan atau tidak. b. Kelompok kedua terdiri atas sekumpulan orang yang bukan

hanya dapat hidup tetapi juga akan sembuh, apakah ada bantuan atau tidak. c. Kelompok ketiga terdiri atas sekumpulan orang yang dapat

diselamatkan, asal mereka mendapatkan perhatian segera. Biasanya mereka akan dirawat terlebih dahulu.

2.3 Produktivitas Pada dasarnya produktivitas seperti penjabaran sebelumnya adalah merupakan sebuah hasil. Produktivitas dapat digambarkan dengan hubungan antara jumlah barang dan jasa yang dihasilkan dengan jumlah tenaga kerja, modal, dan sumber daya yang digunakan dalam produksi itu. Produktivitas merupakan hal yang menyangkut secara umum hubungan antara hasil nyata maupun fisik atau perbandingan antara hasil keluaran dan masukan. (Siningan,2008,p.12) . Pada dasarnya, peningkatan produktivitas dapat 32

diperoleh dengan mengoptimalkan input produksi yang digunakan dengan kondisi output konstan (jumlah) atau mengoptimalkan jumlah output dengan kondisi input tetap. Selain itu, Produktivitas juga bisa disebut sebagai rasio antara input dan output. Perbandingan ini mengukur nilai tambah oleh suatu organisasi atau dalam ekonomi. Dalam hal ini dapat disimpulkan mengenai tujuan maupun manfaat produktivitas itu sendiri, yaitu antara lain : a. Produktivitas dapat digunakan atau diibaratkan alat untuk melihat kesuksesan suatu organisasi b. Selain itu, dapat juga digunakan sebagai indikator pencapaian tujuan organisasi c. Produktivitas juga dapat dijadikan alat ukur bagaimana kinerja anggota dalam tim d. Produktivitas dapat digunakan sebagai indikator meningkat atau menurunnya kinerja dalam suatu tim atau juga indikator pencapaian tujuan organisasi. Selain hal yang tersebut diatas, masih banyak yang merupakan tujuan maupun manfaat dari adanya produktivitas sebagai hasil. Pada dasarnya produktivitas dipengaruhi oleh kinerja dari anggota organisasi. 2.3.1 Peningkatan Produktivitas Sumber daya manusia sebagai penggerak organisasi banyak

dipengaruhi oleh perilaku para pesertanya (partisipannya) atau aktornya. Keikutsertaan sumber daya manusia dalam organisasi diatur dengan adanya pemberian wewenang dan tanggung jawab. Merumuskan wewenang dan 33

tanggung jawab yang harus dicapai karyawan dengan standar atau tolak ukur yang telah ditetapkan dan disepakati oleh karyawan dan atasan. Karyawan bersama atasan masing-masing dapat menetapkan sasaran kerja dan standar kinerja yang harus dicapai serta menilai hasil-hasil yang sebenarnya dicapai pada akhir kurun waktu tertentu. Peningkatan kinerja karyawan secara perorangan akan mendorong kinerja sumbar daya manusia secara

keseluruhan, yang direkflesikan dalam kenaikan produktivitas. Berdasarkan uraian di atas menunjukkan penilaian kinerja merupakan suatu hal yang tidak dapat dipisahkan dengan perusahaan. Dukungan dari tiap manajemen yang berupa pengarahan, dukungan sumber daya seperti, memberikan peralatan yang memadai sebagai sarana untuk memudahkan pencapaian tujuan yang ingin dicapai dalam pendampingan, bimbingan, pelatihan serta pengembangan akan lebih mempermudah penilaian kinerja yang obyektif. 2.3.2 Tujuh kunci yang ditetapkan untuk mencapai produktivitas Produktivitas sebuah organisasi tidak semata muncul begitu saja tanpa adanya sebuah usaha pencapaian. Semakin besar dan kuat sebuah usaha pencapaian tersebut, maka semakin tinggi pula produktivitas yang didapatkan. Berikut adalah tujuh kunci untuk mencapai produktivitas, antara lain : 1. Keahlian, manajemen yang bertanggung jawab. Manajemen adalah faktor utama dalam setiap produtivitas perusahaan dan merupakan faktor yang harus diperhatikan oleh semua perusahaan dalam mencapai puncak. Pada dasarnya, produktivitas adalah rasio antara keluaran (output) dan masukan (input) yang berniali, misalnya efisiensi dan 34

efektivitas sumber-sumber daya yang tersedia, yaitu kepegawaian, mesin, bahan, modal, fasilitas, energi, dan waktu untuk mencapai keluaran yang sangat bernilai. Sifat semua sumberdaya adalah bipoar (berkutub dua), yaitu secara penuh dapat meningkat dan berguna bagi produktivitas, atau kurang berguna bagi produktivitas. Hasil akhir dari usaha-usaha perusahaan terutama bergantung pada efektivtas manajemen dalam mengembangkan sumbersumber daya yang ada. Untuk mencapai produktivitas tinggi, setiap anggota manajemen harus diberi motivasi tinggi, positif, dan secara penuh ikut melakukan pekerjaan. Tetapi yang harus diingat dalam hal ini bahwa secara psikologis lingkungan kerja merupakan satu faktor yang kritis, dan manajemenlah yang menentukan lingkungan kerja secara psikologis. 2. Kepemimpinan yang luar biasa. Dari semua faktor, kepemimpinan manajerial memiliki pengaruh terbesar dalam produktivitas. Akhirnya, tujuan setiap organisasi bergantung pada kualitas kepemimpinan. Pemimpin sejati menghasilkan orang-orang dan organisai-organisasi terbaik. Ini merupakan hal terbesar karena para pemimpin mengeluarkan reaksi-reaksi emosional positif yang kuat, dan orang cenderung memenuhi kebutuhan mereka dan tumbuh di bawah kepemimpinan yang efektif. Perlu diperhatikan bahwa pemimpin yang baik dalam satu situasi mungkin saja bukan pemimpin yang baik dalam situasi yang lain. Demikian juga jenis pemimpin yang dibutuhkan secara khusus bergantung pada kelompok yang akan dipimpinnya.

35

Sebagian manajer memiliki beberapa kemapuan kepemimpinan, tetapi hanya sedikit yang merupakan pemimpin yang luar biasa. Karena itu, penting sekali bahwa manajemen bertindak sebagai katalis dalam meningkatkan potensi kepemimpinan yang sudah ada dalam organisasi dengan cara menyediakan iklim kesempatan, tantangan, dorongan, insentif dan imbalan yang sesuai bagi individu terpilih agar mereka

mengembangkan bakat kepemimpinan mereka lebih lanjut dan tumbuh terus. 3. Kesederhanaan organisasiional dan operasional. Susunan organisasi harus diusahakan agar sederhana, luwes, dan dapat disesuaikan dengan perubahan, selalu berusaha mengadakan jumlah tingkat minimum yang konsisten dengan operasi yang efektif. Selain itu, semua kendala operasional harus dikurangi hanya pada yang benar-benar diperlukan. Yang penting secara khusus adalah pendelegasian wewenang pada bawahan dalam organisasi. 4. Kepegawaian yang efektif. Sebaiknya sebagai langkah pertama banyak diperhatikan dicurahkan pada pemilihan orang, menekankan pada mutu bukan kuantitas. Menambah lebih banyak pegawai belum tentu berarti meningkatkan produktivitas. Sebelum mempekerjakan orang baru, seharusnya dipastikan dahulu bahwa yang ada sekarang sudah berkinerja menurut kemampuan. Orang aru yang berbakat tanpa memerhatikan umur, bertindak sebagai perangsang terhadap oraganisasi dan seringkali membawa ke beberapa inovasi berharga secara langsung.

36

Mereka yang berproduksi rendah hendaknya ditiadakan sedini mungkin. Akan tetapi, sebelum memberhentikan pegawai yang berproduksi rendah, sebaiknya diusahakan dulu untuk mengenali penyebab kinerja yang buruk itu. Acapkali hanya diperlukan perubahan dalam tugas atau pengawasan untuk memerbaiki situasi. 5. Tugas yang menantang. Tugas merupakan kunci untuk proses yang kreatif dan produktif. Setiap individu mempunyai suatu suasana khusus kegiatan kreatif dan produktif yang tinggi. Akan tetapi, orang yang tepat harus disesuaikan dengan masalah yang tepat pula baginya. Terlebih lagi, pekerjaan itu sendiri harus memberikan motivasi. Panduan optimal dari pekerjaan dan lingkungan kerja menciptakan suatu kepuasan bagi seseorang seakan kerja menjadi bermain saja. Sebaliknya, jika pekerjaan sesorang tidak memberi kepuasan padanya, seringkali akan mengalihkan perhatian dan energinya ke usaha pribadi di luar organisasi. Perhatian khusus harus diberikan kepadda tugas pertama seorang pegawai baru, karena hal tersebut memerkenalkannya kepada tanggung jawab, orang, dan jalur komunikasi yang dapat memengaruhi efektivitas jangka panjang dann kedudukan akhirnya dalam organisasi. 6. Perencanaan dan pengendalian tujuan. Perencanaan yang tidak efektif menyebabkan kebocoran besar dalam produktivitas. Sebaliknya, perencanaan yang efektif meningkatkan

produktiitas operasional, yaitu membantu memastikan penggunaan sumber daya dengan sebaik-baiknya, memadukan semua aspek program ke dalam

37

sesuatu yang efisien, upaya yang tepat, meminimalkan permulaan yang salah dan pelaksanaan usaha yang tidak produktif, menyediakan kelonggaran untk risiko dan keadaan darurat pada masa depan, dan meniadakan krisis manajemen yang berkelanjutan. Dengan cara yang sama,, menjadi sangat penting untuk memantapkan sistem pengendalian yang efektif yang mengukur kemajuan terhadap rencana, menemuan penyimpangan, menetapkan tangung jawab,

menunjukkan tindakan perbaikan, dan memastikan bahwa kinerja yang tidak memenuhi Standar ditingkatkan. Setidaknya kendali selalu diterapkan secara adil, menjamin bahwa itu selalu sah, sederhana, objektif, tepat waktu, efektif biaya, dan selalu harus ditnjau kembali apakah masih tetap efektif. Pada akhirnya, akan membentuk kendali diri yang dapat dicapai melalui tindakan sehari-hari dari manajemen dan bawahan yang berdedikasi dan terampil yang membuat diri mereka sendiri bertanggung jawab atas kinerja pribadi mereka sendiri. 7. Pelatihan manajerial khusus. Mengadakan seminar tentang meningkatkan produktivitas misalnya memusatkan perhatian pada produktivitas pribadi dnegan cara penelusuran sarana potensial untuk memperkuta motivasi dan kreativitas seseorang. Dalam hal ini, seminar produktivitas memberikan andil yang berharga. Agar dapat mengilhami orang lain, pertama kali ornag itu sendiri harus terilhami. Dengan cara yang sama, agar dapat mengilhami tenaga kerja ke tingkat produktivitas lebih tinggi, tim manajemen itu sendiri harus pula terilhami.

38

Seminar dimaksudkan utnuk memicu ilham tersebut sehingga membuka jalan ke tindakan yang bededikasi dan produktif. 2.3.3 Hubungan antara kinerja dan produktivitas Penjelasan sebelumnya suda menitikberatkan pada pembedaan antara kinerja dan produktivitas, dimana produktivitas dipengaruhi oleh adanya kinerja. Dalam hal ini kinerja itu sendiri itu tidak lepas dengan adanya motivasi dan prestasi kerja, tinggi atau rendahnya motivasi dan prestasi kerja akan sangat berpengaruh pada meningkat atau menurunnya produktivitas. Berikut adalah hubungan antara motivasi itu sendiri dengan produktivitas menurut Robert A. Suterneister (diambil dari buku Manajemen Tenaga Kerja karya Drs. Bedjo Siswanto) : 1. Produktivitas itu untuk sekitar 90% bergantung kepada prestasi kerja tenaga kerja, dan yang 10% bergantung kepada perkembangan teknologi dan bahan mentah. 2. Prestasi tenagan kerja itu untuk 80%-90% bergantung kepada motivasinya untuk bekerja, dan yang 10%-20% bergantung kepada kemampuannya. 3. Bahan motivasi tenaga kerja itu untuk 50% bergantung kepada kondisi sosial, 40% bergantung kepada kebutuhannya, dan 10% bergantung kepada kondisi fisik. Selain motivasi dan prestasi kerja yang mempengaruhi produtivitas, hal lain yang juga sangat signifikan dalam pencapaian produktivitas adalah moral kerja. Moral kerja akan berpengaruh pada produktivitas seperti halnya dengan motivasi, prestasi kerja maupun dengan kinerja itu sendiri. 39

Moral kerja tenaga kerja sebenarnya banyak bergantung kepada hubungan antara penghargaan dan realitas. Semakin kongkrit lingkungan kerja tempat tenaga kerja bekerja memberi pengharapan akan adanya peningkatan bagi diri tenaga kerja, maka moral kerja tenaga kerja tersebut diharapkan akan makin meningkat. Secara umum, cara yang bisa ditempuh oleh manajemen dalam rangka meningkatkan moral kerja tenaga kerja sehingga dapat meningkatkan produktivitas adalah sebagai berikut, 1. Memberikan kompensasi kepada tenaga kerja dalam porsi yang wajar, akan tetapi tidak memaksakan kemampuan perusahaan. 2. Menciptakan iklim dan lingkungan kerja yang menggairahkan semua pihak. 3. Memperhatikan kebutuhan yang berhubungan dengan spiritual tenaga kerja. 4. Perlu saat penyegaran sebagai media pengurangan ketegangan kerja dan memperoleh rasa setiakawan antara tenaga kerja maupun manajemen. 5. Penempatan tenaga kerja pada posisi yang tepat. 6. Memperhatikan hari esok para tenaga kerja. 7. Peran serta tenaga kerja untuk menyumbangkan aspirasinya mendapatkan tempat yang wajar.

40

BAB III STUDI KASUS 3.1 STUDI KASUS TENTANG KINERJA PELAKSANAAN PENILAIAN KINERJA UPT PUSKESMAS PLAYEN II TAHUN 2010 A. TEKNIS PELAKSANAAN Teknis pelaksanaan penilaian kinerja UPT Puskesmas Playen II tahun 2010, sebagaimana berikut di bawah ini: 1. Pengumpulan Data.

41

2. Pengolahan Data. Setelah proses pengumpulan data selesai, dilanjutkan dengan penghitungan sebagaimana berikut di bawah ini : a. Penilaian Cakupan Kegiatan Pelayanan Kesehatan Nilai cakupan kegiatan pelayanan kesehatan adalah rerata per jenis kegiatan. Kinerja cakupan pelayanan kesehatan dikelompokkan menjadi tiga, yaitu : 1) Kelompok I (kinerja baik) %2) Kelompok II (kinerja cukup) : Tingkat pencapaian hasil 81

: Tingkat pencapaian hasil 91

90 % 3) Kelompok III (kinerja kurang) :Tingkat pencapaian hasil 80 % b. Penilaian Kegiatan Manajemen Puskesmas Penilaian kegiatan manajemen puskesmas dikelompokkan menjadi empat kelompok : 1) Manajemen Operasional Puskesmas 2) Manajemen alat dan obat 3) Manajemen keuangan 4) Manajemen ketenagaan Penilaian kegiatan manajemen puskesmas dengan mempergunakan skala nilai sebagai berikut : 1) Skala 1 nilai 4 2) Skala 2 nilai 7

42

3) Skala 3 nilai 10 Nilai masing-masing kelompok manajemen adalah rata-rata nilai kegiatan masing-masing kelompok manajemen. Hasil rata-rata nilai tersebut, dikelompokkan menjadi : Baik Cukup Kurang : Nilai rata rata > 8,5 : Nilai 5,5 8,4 : Nilai < 5,

c. Penilaian mutu pelayanan Nilai mutu dikelompokkan menjadi : a) Baik : Nilai rata rata > 8,5

b) Cukup : Nilai 5,5 8,4 c) Kurang : Nilai < 5. B. HASIL KINERJA UPT PUSKESMAS PLAYEN II TAHUN 2010 Hasil Kinerja Puskesmas Playen II Tahun 2010 berdasarkan data tahun 2009 dapat kami sajikan sebagaimana berikut ini:

1. Hasil kinerja pelayanan kesehatan a. Upaya Kesehatan Wajib Tabel 1. Hasil Pencapaian Kinerja Upaya Kesehatan Wajib UPT Puskesmas Playen II Tahun 2010 KOMPONEN KEGIATAN UPAYA HASIL TINGKAT KETERANGAN baik 91 % cukup 81-90 % 43

NO KESEHATAN WAJIB CAKUPAN (%) KINERJA 1 upaya promosi kesehatan 79% kurang 2 upaya kesehatan 92% baik

lingkungan upaya kesehatan ibu dan 96% 3 anak termasuk kb upaya perbaikan gizi 93% 4 masyarakat upaya pencegahan dan pemberantasan penyakit 5 menular 6 upaya pengobatan Rata-rata Kinerja 80% kurang baik Cukup baik baik kurang 80%

97,45% 90%

b. Upaya Kesehatan Pengembangan Tabel 2. Hasil Pencapaian Kinerja Upaya Kesehatan Pegembangan UPT Puskesmas Playen II Tahun 2010 KOMPONEN KEGIATAN HASIL UPAYA KESEHATAN NO PENGEMBANGAN Upaya Kesehatan Usia 1 Lanjut Upaya Kesehatan Mata / 2 Pencegahan Kebutaan Upaya Kesehatan Telinga / Pencegahan Gangguan 3 4 pendengaran Kesehatan Jiwa Pencegahan dan penanggulangan penyakit gigi Perawatan Kesehatan 100% Baik Kurang Kurang 80% CAKUPAN (%) 83% TINGKAT KINERJA Cukup KETERANGAN Baik 91 %

100% Baik Cukup 81-90 %

40%

5

83%

Cukup

6

100%

Baik

44

Masyarakat Rata-rata Kinerja 84% Cukup Nilai cakupan kinerja pelayanan kesehatan adalah : rata rata nilai upaya kesehatan wajib dan upaya kesehatan pengembangan, atau dengan kata lain nilai pencapaian upaya kesehatan wajib + pengembangan dibagi dua. Jadi Nilai Kinerja cakupan pelayanan kesehatan UPT Puskesmas Playen II adalah : 85,5 % (cukup)

2. Hasil Kinerja Kegiatan Manajemen UPT Puskesmas Playen II Tabel 3. Hasil Pencapaian Kinerja Manajemen UPT Puskesmas Playen II Tahun 2010 KOMPONEN MANAJEMEN CAKUPAN TINGKAT KINERJA KETERANGAN

NO. PUSKESMAS KEGIATAN Manajemen operasional 1 puskesmas Manajemen alat dan

8,71 Baik

Baik 8,5

2 obat 7,6 Sedang Cukup 5,5 8,4 3 Manajemen keuangan 10 Baik Kurang < 5,5 4 Manajemen ketenagaan 9,25 Baik Rata-rata 8,89 Baik Jadi hasil kinerja kegiatan manajemen puskesmas Playen II tahun 2009 adalah : 8,89 (Kinerja Baik ) 3.Hasil Kinerja Mutu Pelayanan Kesehatan UPT Puskesmas Playen II Tabel. 4. Hasil Pencapaian Kinerja Mutu Pelayanan Kesehatan UPT Puskesmas Playen II Tahun 2010 No JENIS KEGIATAN Cakupan Nilai Tingkat

45

1 2 3 4 5

Drop out pelayanan ANC (K1-K4) Persalinan oleh tenaga kesehatan Penanganan komplikasi obstetri / resiko tinggi Kepatuhan terhadap standar ANC Kepatuhan terhadap standar pemeriksaan TB Paru Tingkat Kepuasan pasien terhadap

0% 98,97%

Kinerja 10 Baik 10 Baik

100% 100%

10 Baik 10 Baik

100%

10 Baik

6 pelayanan puskesmas 96% 10 Baik Rata-rata nilai 10 Baik Dengan melihat tabel diatas hasil kinerja mutu pelayanan kesehatan Puskesmas Playen II tahun 2009 adalah 10 ( termasuk kinerja Baik ) 4. Hasil Total Kinerja Kegiatan di UPT Puskesmas Playen II Tahun 2010 Tabel. 5. Hasil Total Kinerja Kegiatan UPT Puskesmas Playen II Tahun 2010 No. 1 2 3 Komponen Kegiatan Pelayanan Kesehatan Manajemen Mutu Rata-rata Kinerja Pencapaian Tingkat Kinerja 85,5 % Cukup 8,89 Baik 10 Baik Keterangan

C. ANALISIS HASIL KINERJA1. Hasil Kinerja Kegiatan (Upaya Kesehatan Wajib Dan Upaya

Kesehatan Pengembangan) UPT Puskesmas Playen II Tahun 2010 Dari grafik diatas semua kegiatan belum mencapai 100 %, yang termasuk kurang yaitu : upaya promosi kesehatan (79 %) dan upaya pencegahan dan pemberantasan penyakit menular (80 %). Kemudian dapat kita jabarkan lagi ke dalam pencapaian kinerja per kegiatan. Dari grafik di atas terlihat bahwa untuk kegiatan bayi mendapatkan ASI eksklusif

46

hanya mencapai 20 %, dan kegiatan penyuluhan Perilaku Hidup Bersih dan Sehat 90 %. Terlihat bahwa penyuluhan PHBS yang kurang adalah di tempat-tempat umum. Terlihat bahwa kegiatan yang belum mencapai 100 % adalah kegiatan pengawasan sanitasi tempat-tempat umum 94 % dan penyehatan lingkungan pemukiman dan jamban keluarga 55 %. Hal ini disebabkan sanitasi tempat-tempat umum yang memenuhi syarat 89%, pemeriksaan penyehatan lingkungan pada perumahan 55% dari 4948 rumah seharusnya diperiksa. Untuk kegiatan KIA dan KB, Kesehatan ibu (95 %), Kesehatan Bayi (100%), Upaya Kesehatan bayi dan Anak Prasekolah (92 %), Upaya Kesehatan Anak Usia Sekolah dan Remaja (100 %), Pelayanan Keluarga Berencana (94 %). Untuk Upaya Kesehatan Bayi dan Anak Prasekolah kami belum mengadakan kegiatan DTKB apras sehingga belum dapat dinilai. Untuk kegiatan Kesehatan Ibu, Linakes 99%, KN3 99 %, dan rujukan bumil resti 82 %. Untuk program gizi, yang belum mencapai 100 % adalah balita yang naik berat badannya (60%). Kinerja P2M yang belum mencapai 100% adalah DBD 80 %, dan ISPA 0 %. Untuk DBD dikarenakan ABJ 60 %, dan untuk ISPA tidak diketemukan kasus pneumonia. Untuk Upaya pengobatan 95 %,dikarenakan dari 25547 penduduk, yang berkunjung dalam tahun 2009 hanya 91 %. Pencapaian kinerja Upaya Kesehatan Pengembangan yang belum mencapai 100 % adalah Upaya kesehatan Usila 83 %, Kesehatan Jiwa 40 % dan Pencegahan dan Penanggulangan Penyakit Gigi 83 %. Hal ini dikarenakan tidak semua kelompok usila yang dibina, dipantau kesehatannya oleh nakes (67 %), Pembinaan sikat gigi massal di SD/MI 31 %. Untuk keswa dijabarkan pada grafik di bawah ini :

47

2.Hasil Kinerja Kegiatan Manajemen Puskesmas Kinerja Manajemen dibagi menjadi 4 variabel, yaitu : manajemen operasional puskesmas, manajemen alat dan obat, manajemen keuangan, dan manajemen ketenagaan. Berikut ini gambaran pencapaian kinerja manajemen di UPT Puskesmas Playen II Tahun 2010. Terlihat bahwa pencapaian kinerja sebagian besar baik (>8,5), tetapi masih ada yang sedang yaitu manejemen alat dan obat 7,6 dikarenakan tidak semua ruangan terdapat daftar inventaris barang, dan updating data alat tidak rutin dilaksanakan. Untuk kinerja manajemen operasional puskesmas lokmin tribulanan kurang terlaksana, dan pengiriman laporan masih kurang cepat. Untuk kinerja manajemen alat dan obat, permasalahan yang ada yaitu pada masalah inventarisasi barang : tidak terdapat daftar inventaris barang yang terpasang di ruangan, kemudian updating data inventaris kurang rutin. Untuk kinerja manajemen keuangan semuanya baik, tidak ada masalah. Untuk kinerja manjemen ketenagaan, belum semua petugas membuat rencana kerja bulanan. 3.Hasil Kinerja Mutu Pelayanan Kesehatan Untuk kinerja mutu pelayanan kesehatan semua variabel bernilai baik. a. Hasil Kinerja UPT Puskesmas Playen II Tahun 2010

Tabel 6. Trend Pencapaian Kinerja UPT Puskemas Playen II NO 1 2 Jenis Kegiatan Cakupan Pelayanan Kesehatan Manajemen Puskesmas Pencapaian Trend Tahun 2009 Tahun 2010 85,5 8,89

48

3

Mutu Pelayanan Kesehatan

10

Trend belum bisa ditentukan karena baru tahun 2010 pedoman penilaian kinerja puskesmas dipergunakan.D. IDENTIFIKASI MASALAH DAN ALTERNATIF PEMECAHAN

MASALAH Dengan melihat gambaran di atas hasil kinerja kegiatan UPT Puskesmas Playen II tahun 2010 dapat dikategorikan perjenis kegiatan: 1. Kategori Kinerja Baik a) Upaya Kesehatan Lingkungan b) Kesehatan Ibu & Anak Termasuk KB c) Upaya Perbaikan Gizi Masyarakat d) Upaya Pengobatan e) Upaya Kesehatan Mata / Pencegahan Kebutaan f) Upaya kesehatan Telinga / Pencegahan Gangguan Pendengaran g) Perawatan Kesehatan Masyarakat 2. Kategori Kinerja Cukup a) Upaya Kesehatan Usia Lanjut b) Pencegahan & Penanggulangan Penyakit Gigi 3. Kategori Kinerja Kurang a) Promosi Kesehatan b) Upaya Pencegahan dan Pemberantasan Penyakit Menular c) Kesehatan Jiwa Selanjutnya akan dibahas jenis kegiatan yg termasuk kategori kinerja cukup & kurang. Menentukan penyebab dengan menelusuri variabel & sub variabel : 49

1. Penilaian Kinerja Cukup a) Upaya Kesehatan Usia Lanjut dengan nilai 83 % Permasalahan : 1) Penanggung jawab program sedang mengambil ijin belajar

DIII kebidanan, sehingga kegiatan posyandu lansia kurang terpantau 2) 3) Pendanaan khusus untuk kegiatan usila tidak ada Kegiatan posyandu lansia dilakukan saat siang ataupun sore

hari, sehingga petugas usila tidak dapat rutin hadir untuk ikut pembinaan 4) Masyarakat yang berusia lanjut, bila sehat tidak datang ke

posyandu, sehingga seakan-akan posyandu usila hanya untuk berobat saya. Pemecahan : Kegiatan posyandu usila dilakukan di pagi hari atau saat hari libur 1) Membuat perencanaan kegiatan melalui dana yang ada di puskesmas maupun di masyarakat. Contoh : Jamkesmas, Jamkesos, PNPM, Alokasi Dana Desa 2) Perlu pelatihan untuk kader posyandu usila, sehingga dapat secara mandiri melaksanakan kegiatan posyandu usila 3) Perlu adanya sosialisasi ke masyarakat mengenai peran posyandu usila, dan kegiatan apa saja yang ada di dalamnya b) Pencegahan dan Penanggulangan Penyakit Gigi dengan nilai 83 %. Disebabkan oleh : pembinaan dan bimbingan sikat gigi missal pada SD/MI 31%.

50

Permasalahan : 1) Jumlah SD/MI di UPT Puskesmas Playen II 25 sekolah, sedangkan petugas UKS juga bertugas di Poli Gigi Puskesmas. 2) Pendanaan untuk kegiatan UKS hanya sedikit, tidak dapat mencakup

seluruh SD/MI 3) Belum semua SD dilatih dokter kecil, sehingga dapat membimbing teman-temannya untuk berPHBS Pemecahan : 1) Perlu penjadwalan yang matang, sehingga semua kegiatan dapat terlaksana 2) Membuat perencanaan kegiatan melalui dana yang ada di puskesmas maupun di masyarakat. Contoh : Jamkesmas, Jamkesos, PNPM, Alokasi Dana Desa 3) Mengadakan Pelatihan dokter kecil bagi SD/MI yang belum dilatih dokter kecil 2. Penilaian Kinerja Kurang a.Promosi Kesehatan dengan nilai 79 %. Disebabkan program bayi mendapatkan ASI Eksklusif 20 %. Permasalahan : 1) 2) Petugas kurang mempromosikan pentingnya ASI Esklusif Pemerintah kurang tegas untuk menindak produsen susu

yang mempromosikan penggunaan susu formula bagi bayi usia 0-6 bulan, maupun penyalur (petugas kesehatan) yang memberikan susu formula pada bayi 0-6 bulan tanpa indikasi medis.

51

3)

Kurangnya pengetahuan ibu tentang menyusui, kebanyakan

sekarang wanita adalah pekerja sehingga kadang pemberian ASI eksklusif hanya sampai usia 3 bulan Pemecahan : 1) Sosialisasikan ke petugas dan pemegang program terkait

untuk lebih giat menginformasikan kepada masyarakat tentang pentingnya Asi Eksklusif. 2) Sosialisasi ke masyarakat mengenai ASI eksklusif

b. Upaya Pencegahan dan Pemberantasan Penyakit Menular dengan nilai 80 %. Untuk program ISPA masih 0 %, ABJ 60 % Permasalahan ISPA : 1) Petugas dan masyarakat kurang mengerti pneumonia 2) Kebanyakan pneumonia ditemukan di RS, karena biasanya sudah dalam kondisi buruk, tidak dibawa lewat puskesmas 3) Pendanaan program ISPA tidak ada Pemecahan ISPA : 1) Perlunya sosialisasi pneumonia pada petugas dan masyarakat. 2) Dibuat protap diagnosis Pneumonia 3) Adanya jejaring surveilans pneumonia tingkat kabupaten 4) Membuat perencanaan kegiatan melalui dana yang ada di puskesmas maupun di masyarakat. Contoh : Jamkesmas, Jamkesos, PNPM, Alokasi Dana Desa Permasalahan ABJ : i. Gerakan PSN hanya terlaksana situasional bila ada kasus

52

ii.

Perilaku masyarakat yang masih kurang tentang PSN

Pemecahan ABJ : iii. iv. c. Menggalakkan kembali gerakan PSN Sosialisasi PSN di masyarakat secara rutin

Kesehatan Jiwa dengan nilai 40 % Permasalahan : 1) 2) 3) Pemahaman masyarakat tentang gangguan jiwa masih kurang Tidak semua petugas kesehatan mengetahui tentang gangguan jiwa Pendanaan untuk Kesehatan Jiwa masih kurang.

Pemecahan : 4) Sosialisasikan ke petugas dan pemegang program terkait untuk lebih giat melakukan penyuluhan tentang gangguan jiwa ke masyarakat. 5) Petugas lebih meningkatkan kinerja dalam hal perencanaan, pelaksanaan , dan evaluasi. 6) Petugas melakukan kunjungan rumah dan memotivasi masyarakat agar segera memeriksakan keluarganya bila ada yang menderita gangguan jiwa Untuk kinerja manajemen puskesmas, yang masih sedang adalah manajemen alat dan obat. Berdasarkan sub variabel, disebabkan inventarisasi barang di ruangan belum ada, updating barang masih kurang. Permasalahan : 1. Kurangnya motivasi dari petugas inventaris barang untuk mendata. 2. Tenaga rangkap

53

Pemecahan masalah : 1. Memonitor tugas pokok dan fungsi dari pengelola barang 2. Mengusulkan tambahan tenaga administrasi barang

E. PENUTUP Saran dan Usul1. 2.

Monitoring dan evaluasi dari Dinas Kesehatan Kabupaten lebih diaktifkan. Meningkatkan kerjasama lintas program dan lintas sektor serta berbagai upaya untuk lebih meningkatkan partisifasi masyarakat

3.

Diharapkan untuk tahun tahun ke depan, masing masing program dapat meningkatkan hasil kinerjanya, terutama untuk program program yang hasil pencapaian kegiatannya masih di bawah target sasaran.

4.

Untuk lebih meningkatkan kualiatas pelayanan dan mengantisipasi segala dampak pembangunan perlu dibuat upaya baru dalam menanggulangi dan menghadapi masalah masalah yang timbul.

5.

Sumber daya kesehatan perlu terus ditingkatkan baik kualitas maupun

3.2 Analisis Kasus Seperti yang telah dijelaskan dalam makalah bahwa kinerja merupakan penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standard dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 1997). Dalam studi kasus diatas dilakukan pengukuran kinerja oleh UPT Puskesmas Playen II tahun 2010.

54

Kinerja pada dasarnya dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu faktor individual, psikologis, dan faktor organisasi. Pada pengukuran kinerja oleh UPT Puskesmas Playen II tahun 2010 tersebut lebih mengacu pada pengukuran kinerja di tingkat organisasi. Ruang lingkup kinerja puskesmas yang diukur tersebut meliputi penilaian pencapaian hasil pelaksanaan pelayanan kesehatan, manajemen puskesmas dan mutu pelayanan. Pengukuran kinerja pada tingkat manajemen puskesmas yang dibagi menjadi empat kelompok, yaitu: manajemen operasional puskesmas, manajemen alat dan obat, manajemen keuangan, dan manajemen ketenagaan merupakan pengukuran kinerja yang masuk dalam kinerja di unit kelompok dalam organisasi. Kinerja dapat diukur dengan suatu standar atau kriteria tertentu sehingga dapat menghasilkan suatu nilai. Pada kasus diatas telah diterangkan mengenai standar untuk mengukur kinerja, dimana nilai mutu yang telah ditetapkan oleh UPT puskesmas Playen II di tahun 2010 dikelompokkan menjadi : a. Baikb. Cukup c. Kurang

: Nilai rata rata > 8,5 : Nilai 5,5 8,4 : Nilai < 5.

Dengan standar nilai diatas maka diperoleh hasil seperti pada table dibawah ini. NO 1 2 3 Jenis Kegiatan Cakupan Pelayanan Kesehatan Manajemen Puskesmas Mutu Pelayanan Kesehatan Pencapaian Trend Tahun 2009 Tahun 2010 85,5 8,89 10

Tabel 1. Hasil Pencapaian Kinerja UPT Puskesmas Playen II Tahun 2010 55

Secara keseluruhan dari penjelasan diatas, maka dapat disimpulkan untuk selalu memperhatikan Standar Pelayanan Minimal agar mendapatkan hasil kinerja yang efektif dan efisien khususnya pada instansi pelayanan kesehatan. Standar Pelayanan Minimal tersebut dapat digunakan sebagai pedoman organisasi untuk merencanakan, mengatur, dan mengevaluasi setiap hasil kegiatan dari pelayanan kesehatan yang bersangkutan.

BAB 4 PENUTUP 4.1 Kesimpulan

Pada umumnya masih banyak perbedaan persepsi tentang definisi kinerja maupun produktivitas. Salah satu teorinya adalah menganggap bahwa kinerja itu adalah sama dengan produktivitas, yakni merujuk pada sebuah hasil. Tetapi pada teori yang lain lebih membedakan antara kinerja dengan produktivitas, yaitu kinerja lebih merujuk pada perilaku atau tindakan individu. Sedangkan produktivitas lebih merujuk pada hasil dari kinerja tersebut.

56

57

DAFTAR PUSTAKA

Mathis, Robert L. 2001. Human Resources Management. PT.Salemba Emban Patria : Jakarta Sedarmayanti, M.Pd., APU. Manajemen Sumber Daya Manusia: Reformasi Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil. 2010. PT.Refika Aditama : Bandung Viewed at April 2nd 2012 http://www.daveswhiteboard.com/archives/996 http://uptpuskesmasplayenii.wordpress.com/2010/05/28/penilaian-kinerja-2010/ Siswanto, Bedjo drs.1989.Manajemen Tenaga Kerja.Bandung:SINAR BARU. Timpe, A. Dale.1992.Seri Manajemen Sumber Daya Manusia Produktivitas.Jakarta:PT Elex Media Komputindo.

58