REVISI

PROPOSAL PENELITIANPENERAPAN PERENCANAAN SDM, REKRUTMEN, DAN SELEKSIDI PT. BANK RAKYAT INDONESIA, Tbk KANTOR WILAYAH SEMARANG

Disusun Oleh :Rilla Yolanda

(12010113120003)Dias Novita

(12010113120036)

Silfani Permata Sari(12010113120110)Galuh Novinda(12010113120132)

Cynthia Putri R(12010113120133)Nurul Yunita

(12010113130256)

Umar Syafiq

(12010113140196)M Nabil Huda(12010113140246)Manajemen Sumber Daya Manusia Lanjutan Kelas G

FAKULTAS EKONOMIKA & BISNIS UNIVERSITAS DIPONEGORO

2014/ 2015KATA PENGANTARPuji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala nikmat yang telah diberikan kepada kami sehingga kami dapat menyelesaikan penyusunan makalah yang berjudul Penerapan Perencanaan Sdm, Rekruitmen, Dan Seleksi di PT. Bank Rakyat Indonesia, Tbk Kantor Wilayah Semarang sebagai salah tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia.Ucapan terima kasih kami sampaikan kepada orang tua, dosen pengampu, dan juga rekan-rekan yang tergabung dalam kelompok serta seluruh pihak yang telah memberikan kontribusinya kepada kami dalam menyelesaian makalah ini.

Adapun maksud dan tujuan kami melakukan penyusunan makalah yang berjudul Penerapan Perencanaan Sdm, Rekruitmen, Dan Seleksi di PT. Bank Rakyat Indonesia, Tbk Kantor Wilayah Semarang ini adalah untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia dan juga untuk dapat mengetahui bagaimana perusahaan pengaplikasikan teori yang ada dengan kasus nyata dalam proses perencanaan SDM, rektuitmen, serta seleksi.

Kami berharap makalah yang kami susun ini dapat memberikan manfaat dan kontribusi yang berarti bagi para pembaca.Tentunya makalah ini memiliki banyak kekurangan dalam penyusunannya, untuk itu kami mengharapkan kritik dan saran dari para pembaca guna perbaikan dan penyempurnaan makalah ini. Terima Kasih.

Hormat KamiDAFTAR ISIKATA PENGANTARiiDAFTAR ISIiiiDAFTAR GAMBARvBAB I PENDAHULUAN1.1 Latar Belakang11.2 Rumusan Masalah21.3 Tujuan Penelitian21.4 Manfaat Penelitian3

1.5 Metode Penelitian3BAB II LANDASAN TEORI2.1 Perencanaan SDM42.2 Rekruitment Tenaga Kerja/ Recruitment6

2.2.1 Pengertian Rekruitmen62.2.2 Faktor- faktor Rekruitmen62.2.3 Metode- metode Rekruitmen62.3 Seleksi Tenaga Kerja/ Selection92.3.1 Pengertian Seleksi92.3.2 Tujuan Seleksi92.3.3 Faktor- faktor Seleksi102.3.4 Langkah- langkah Dalam Proses Seleksi102.3.5 Proses Seleksi102.3.6 Pendekatan Pada Proses Seleksi112.3.7 Kualifikasi yang Menjadi Dasar Seleksi122.3.8 Cara Mengadakan Seleksi142.3.9 Teknik Seleksi15BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 3.1 Sejarah Perusahaan173.2 Struktur Organisasi19

BAB IV PELAKSANAAN PERENCANAAN SDM, REKRUITMEN DAN SELEKSI DI PT. BRI, TBK KANTOR WILAYAH SEMARANG

4.1 Perencanaan SDM di PT. BRI214.2 Rekruitmen di PT. BRI Kantor Wilayah Semarang214.3 Seleksi di PT. BRI Kantor Wilayah Semarang27BAB V PENUTUP5.1 Kesimpulan295.2 Saran29DAFTAR PUSTAKA30DAFTAR GAMBARGambar 4.2 Contoh Brosur Kualifikasi dalam Perekrutan PT. BRI, Tbk22Gambar 4.2 Contoh Brosur Lowongan Kerja & Ketentuan Kuaalifikasi di PT.

BRI, Tbk23Gambar 4.3 Form Identitas Calon Pelamar di PT. BRI, Tbk Melalui E-

Recruitment.bri.co.id24Gambar 4.4 Gambar 4.4 Contoh Media Perekrutan PT. BRI, Tbk dalam Bentuk

Brosur Career Expo26BAB IPENDAHULUAN1.1 Latar BelakangKebutuhan perusahaan akan sumber daya manusia di masa datang merupakan salah satu titik sentral dari fungsi perencanaan sumber daya manusia. Tidak ada sebuah perusahaan pun yang tidak melakukannya, walau sekecil apa pun ukuran perusahaan tersebut. Yang membedakannya adalah metode atau teknik perkiraan yang dipakai, mulai dari yang sekedar tipe intuitif sampai ke teknik yang kompleks.Faktor- faktor yang dianalisis dalam memperkirakan kebutuhan SDM tersebut terdiri atas faktor internal dan eksternal perusahaan. Berdasarkan pengertian ini, maka analisis kebutuhan SDM tidak hanya terbatas pada penentuan jumlah dan kualitas SDM yang diperlukan dalam mencapai tujuan perusahaan saja. Di sisi lain, perlu pula mempertimbangkan dari mana sumber SDM yang dapat direkrut. Apakah dari sekitar perusahaan ataukah kalau perlu dari luar daerah. Hal-hal itulah yang antara lain juga sebagai faktor yang perlu dipertimbangkan (Sjafri Mangkuprawira, 2006:83)Perencanaan pekerjaan adalah bagian integral dari strategi perusahaan dan perencanaan SDM sehingga mempengaruhi jenis posisi yang harus diisi. Jadi, pentingnya perencanaan SDM adalah untuk membuat rencana siapa yang akan dipekerjakan, bagaimana menyaring para pelamar, dan kapan menempatkan para karyawan tersebut (Gary Dessler, Edisi Sepuluh:156-157).Proses perencanaan sumber daya manusia adalah hal yang sangat penting untuk dilakukan karena perencanaan tersebut menjadi acuan ataupun pedoman bagi semua fungsi manajemen sumber daya manusia, tidak hanya dalam rekruitmen, dan seleksi, tetapi juga fungsi lainnya yang ada di manajemen sumber daya manusia.Setelah melakukan proses perencanaan SDM, maka selanjutnya dapat dilakukan rekrutmen untuk mencari kandidat karyawan yang memiliki kualifikasi yang ditentukan untuk ditempatkan pada pada posisi pekerjaan yang sudah direncanakan pada perencanaan SDM

Proses rekrutmen sangat penting karena kualitas SDM dalam perusahaan tergantung pada kualitas proses rekruitmennya. Artinya proses rekruitmen yang baik akan menghasilkan kualitas SDM yang baik pula.

Keberhasilan perekruitan suatu perusahaan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kualitas keputusan seleksi. Seleksi tenaga kerja dimaksudkan

untuk memilih tenaga kerja cakap yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan organisasi dimasa sekarang dan yang akan datang. Seleksi tenaga kerja juga memberikan sarana untuk mencapai tujuan manajemen sumber daya manusia yang ditentukan dalam perencanaan sumber daya manusia (R.Wayne Mondy, 2011:168).Selain itu pentingnya melakukan seleksi adalah untuk menentukan calon tenaga kerja yang sesuai dengan kualifikasi yang ada dalam perencanaan sumber daya manusia karena tenaga kerja terpilih tersebut nantinya akan membantu untuk mencapai tujuan perusahaan, sehingga seleksi terhadap calon tenaga kerja harus dilakukan sebaik mungkin.1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana penerapan perencanaan sumber daya manusia di PT. Bank Rakyat Indonesia, Tbk Kantor Wilayah Semarang? 2. Bagaimana PT. Bank Rakyat Indonesia, Tbk Kantor Wilayah Semarang melakukan rekruitmen untuk calon karyawan?3. Apa yang dilakukan PT. Bank Rakyat Indonesia, Tbk Kantor Wilayah Semarang dalam proses menyeleksi calon karyawan?1.3 Tujuan Penelitian1. Mengetahui penerapan perencanaan sumber daya manusia di PT. Bank Rakyat Indonesia, Tbk Kantor Wilayah Semarang

2.Memberikan gambaran mengenai proses rekruitmen di PT. Bank Rakyat Indonesia, Tbk Kantor Wilayah Semarang

3.Mengetahui cara penyeleksian di dalam PT. Bank Rakyat Indonesia, Tbk Kantor Wilayah Semarang1.4 Manfaat Penelitian1.4.1 Manfaat TeoritisHasil penelitian ini secara teoritis diharapkan dapat memberikan sumbangan ataupun tambahan pemikiran tentang manajemen sumber daya manusia khususnya perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen, dan seleksi.

1.4.2 Manfaat Praktis

Akademisi: Hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai rujukan ataupun referensi bagi mahasiswa terkait manajemen sumber daya manusia khususnya kajian terhadap proses perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen, dan seleksi.

Perusahaan: Hasil penelitian ini dapat digunakan perusahaan sebagai sumbangan pemikiran terhadap pemecahan masalah yang berkaitan dengan proses perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen, dan seleksi.

1.5 Metode Penelitian1.5.1 Sumber Data dan Pengumpulan Data

Jenis data yang digunakan adalah jenis data primer dan sekunder

1. Data primer yang digunakan: a. Data tentang pihak yang melakukan rekrutmen, dan seleksi.b. Data tentang media yang digunakan dalam rekrutmen.c. Data tentang kualifikasi yang ditentukan dalam rekrutmen.

2. Data sekunder yang digunakan :a. Data tentang tahapan proses rekrutmen, dan seleksi.

b. Data tentang strategi mengupayakan perekrutan yang efektif.

1.5.2 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpuan data yang digunakan adalah metode wawancara dan yang menjadi narasumber adalah manajer SDM.1.5.3 Objek Penelitian

Objek yang dijadikan penelitian adalah proses perencanaan sumber daya manusia, rekruitmen, dan seleksi.BAB IILANDASAN TEORI2.1 Perencanaan SDMPerencanaan Sumber Daya Manusia merupakan proses pengambilan keputusan dalam menyewa dan menempatkan staf dalam perusahaan. Keduanya melibatkan rancangan pekerjaan, rekrutmen, skrining, kompensasi, pelatihan, promosi, dan kebijakan pekerjaan (Sjafri Mangkuprawira, 2006:68)Dalam proses persiapan ini dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan/ forecast akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya.Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain- lain. Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja,dan lain sebagainya.Ketika melakukan perkiraan atau prediksi (forecast), terdapat beberapa teknik yang dapat digunakan (Gary Dessler, edisi sepuluh:157)a) Analisis Tren

Merupakan studi kebutuhan pekerjaan masa lalu di perusahaan selama suatu periode tahun untuk memprediksikan kebutuhan masa depan.b) Analisis Rasio

Merupakan teknik peramalan untuk menentukan kebutuhan staff masa depan dengan menggunakan rasio misalnya, volume penjualan dan jumlah karyawan yang dibutuhkan.

c) Scatter Plot

Merupakan metode grafis yang digunakan untuk membantu mengenali hubungan antara dua variabel.Pilihan kunci dalam perencanaan SDM strategis dapat dan harus dibuat berdasarkan beberapa dimensi kunci. Dimensi- dimensi ini merefleksikan derajat suatu perusahaan menggunakannya didalam perencanaan. Tiap dimensi mewakili

pilihan yang merupakan komitmen perusahaan pada setiap jenis kegiatan perencanaan (Sjafri Mangunprawira, 2006:69-70).

Pertama, perusahaan dapat memilih untuk proaktif atau reaktif dalam perencanaan SDM. Pilihan kedua, perusahaan membuat faktor faktor penentu yang jangkauannya luas. Secara esensial, perusahaan dapat memilih faktor yang sempit dengan perencanaan di dalam hanya satu atau dua wilayah fungsi MSDM saja, seperti rekrutmen dan seleksi.

Pilihan ketiga, merupakan formalitas dari perencanaan. Perusahaan dapat memilih untuk memiliki perencanaan informal yang kebanyakan sudah berada di dalam perkiraan para manajer dan staf personil atau ia dapat memiliki sebuah perencanaan formal yang secara jelas diterjemahkan ke dalam tulisan yang didukung oleh dokumentasi dan data. Termasuk di dalamnya terdapat dukungan system informasi manajemen.Pilihan keempat mengandung derajat ketertarikan perencanaan SDM dengan rencana strategis. Terakhir, pilihan kelima, di dalam perencanaan SDM terdapat keluwesan, yakni kemampuan dalam perencanaan untuk mengantisipasi dan terkait dengan faktor faktor lainnya.

Tahap pertumbuhan sebuah organisasi dapat memiliki efek penting pada perencanaan SDM yang diterapkan. Organisasi kecil yang hanya mulai dalam tahap embrio sering mengerjakan perencanaan SDM yang kecil. Perencanaan yang dibuat sering bersifat informal dan reaktif. Ketika Perusahaan masuk ke tahap dua, pertumbuhan begitu cepat, kebutuhan untuk perencanaan menjadi lebih nyata, maka perkiraan SDM menjadi tambahan pekerjaan pokok. Pengembangan manusia internal muali memperoleh perhatian agar sejalan dengan upaya menjaga pertumbuhan perusahaan.

Perencanaan dibuat untuk penghentian sementara, pengurangan, dan pension dini. Karena keputusan sering dibuat setelah terjadinya masalah- masalah finansial dan penjualan yang dialami perusahaan, maka perencanaan serin bersifat reaktif.2.2 Rekrutmen Tenaga Kerja/ Recruitment2.2.1 Pengertian RekrutmenRekrutmen adalah proses menarik orang-orang pada waktu yang tepat, dalam jumlah yang cukup, dan dengan persyaratan yang layak, untuk mengisi lowongan dalam organisasi (R.Wayne Mondy, 2011:132)Dalam tahapan ini diperlukan analisis jabatan yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan/ job description dan juga spesifikasi pekerjaan/ job specification.2.2.2 Faktor- faktor Rekrutmen

Terdapat beberapa factor- faktor dalam perencanaan rekruitmen diantaranya:

a. Mutu karyawan yang direkrutb. Jumlah karyawan yang diperlukanc. Biayad. Perencanaan dan keputusan strategis tentang perekruitane. Fleksibility f. Pertimbangan pertimbangan hukum

Sumber- sumber perekrutan adalah tempat di mana para kandidat yang memenuhi syarat berada, seperti perguruan-perguruan tinggi atau perusahaan-perusahaan pesaing (R.Wayne Mondy, 2011:137).

2.2.3 Metode- metode Perekrutan

Metode- metode perekrutan tersebut adalah sebagai berikut:

1. Metode perekrutan internal (R.Wayne Mondy, 2011:138-140)Manajemen harus mampu mengidentifikasi para karyawan yang sanggup mengisi posisi-posisi lowong ketika sewaktu- waktu dibutuhkan. Perangkat-perangkat berguna yang dimanfaatkan untuk perekrutan internal mencakup basis data karyawan, prosedur pengumuman pekerjaan (job posting), dan pengajuan pekerjaan (job bidding). Bassis data yang bias digunakan untuk mencari talenta secra internal mendukung konsep konsep promosi dari dalam.a. Pengajuan pekerjaan (job posting) adalah prosedur untuk memberikan informasi kepada karyawan mengenai adanya lowongan- lowongan pekerjaan. Pengajuan pekerjaan memungkinkan para karyawan yang yakin bahwa mereka memenuhi persyaratan- persyaratan yang diminta untuk melamar kerja pada posisi lowong yang diumumkan.

b. Refensi karyawan (employee referrals). Referensi rekan kerja merupakan alat perekrutan paling ampuh. Ketika saya memperoleh referensi dari dalam Saya tahu bahwa kandidat tersebut memiliki ketrampilan dan minat, karena seorang kolega telah menjalin kontak dengannya. Karenanya, banyak perusahaan memperkuat program referensi karyawan mereka organisasi- organisasi tersebut telah menyadari bahwa para karyawan mereka dapat memainkan peran penting dala proses perekrutan dengan secara aktif mengajak teman-teman dan kolega- kolega mereka untuk mengajakan lamaran. Beberapa perusahaan bahkan membayarkan bonus untuk referensi- refernsi yang sukses.seringkali orang-orang yang dirujuk oleh karyawan yang ada saat ini lebih produktif.2. Sumber- sumber perekrutan Eksternal (R.Wayne Mondy, 2011:141-143)Perekrutan eksternal diperlukan untuk: (1) mengisi perkerjaan-pekerjaan tingkat pemula (entry-level); (2) mendapatkan ketrampilan- ketrampilan yang belum dimiliki oleh para karyawan yang ada saat ini; (3) memeperoleh para karyawan dengan latar belakang yang berbeda untuk memberikan keberagaman ide. Beberapa sumber dari luar:

a. Sekolah Menengah Umum dan Sekolah Kejuruan

b. Community College

c. Akademi dan Universitas

d. Pesaing dalam pasar tenaga kerja

e. Mantan karyawan

f. Pengangguran

g. Personil militer

h. Karyawan yang bekerja mandiri3. Metode perekrutan online (R.Wayne Mondy, 2011:144-149)Perekruatan online telah merevolusi cara perusahaan- perusahaan merekrut para karyawan serta para pencari kerja mencari dan melamar kerja. Kecepatan dan kelompok talenta yang semakin luas yang semakin ditawarkan oleh perekrutan online membuat proses perekrutan lebih efisien dan efektif biaya bagi pemberi kerja maupun kandidat kerja. Perekrutan online memiliki beberapa keunggulan dibandingkan metode perekrutan tradisional. Pertama, metode ini memaka biaya lebih sedikit karena iklan nline lebih murah. Selain itu, mudah untuk memasang iklan serta respon- respon dating lebih cepat dan seringkali datng dalam jumlah lebih besar. Lebih jauh, tugas mengontak para kandidat dan memproses daftar- daftar riwayat hidup bias dikomputerisasikan, sehingga mengurangi waktu perekrutan. Selain itu, iklan online memungkinkan perusahaan mencari pelamar yang lebih luas. Manfaat lain perekrutan oline adalah memendeknya waktu perekrutan: waktu mulai dari muncunya lowongan hingga terisinya posisi, kini menjadi lebih pendek.

Meskipun perekrutan online bias bermanfaat. Ada keterbatasan potensialnya yang harus diperhitungkan. Karena begitu mudahnya bagi sesorang untuk melamar pekerjaan secara online, harus ada proses-proses untuk menyaring pelamar yang tidak memenuhi persyaratan minimum.di samping itu, ada lebih banyak persaingan untuk mendapatkan para karyawan berkualitas dari perusahaan-perusahaan kecil dan menengah, sebagaimana dari perusahaan-perusahaan global. Perusahaan kecil bias menjangkau para pelamar dari seluruh wilayah Negara, bahkan secara global. Akhirnya kerahasiaan bias menjadi masalah karena seluruh informasi mengenai pelamar ada pada satu web atau lebih. hal ini bias disalah gunakan oleh para hacker.Beberapa metode perekrutan yang melibatkan perekrutan online antara lain:

a. Perekrutan internal

b. Situs web karir perusahaan

c. Weblog (disingkat blog)

d. Situs web krtrnagakerjaan umun

e. NACElink

f. Situs khusus

g. Situs karyawan kontrak

h. Situs pekerjaan karyawan jam-jaman

4. Metode perekrutan eksternal tradisional (R.Wayne Mondy, 2011:149-155)Meskipun perekrutan online mempunyai pengaruh besar pada cara pelaksanaan perekrutan, metode-metode tradisional masih digunakan. Berikut beberapa metode perekrutan tradisional:

a. Iklan media

b. Agen tenaga kerja

c. Perekrut

d. Bursa kerja

e. Magang

f. Perusahaan pencari eksekutif

g. Asosiasi professional

h. Pelamar yang belum dipanggil

i. Open house

j. Perekrutan acara

k. Bonus bergabung

l. Kompetisi teknologi tinggi2.3 Seleksi Tenaga Kerja/ Selection2.3.1 Pengertian SeleksiSeleksi (selection) adalah proses memilih dari sekelompok pelamar, orang yang paling sesuai untuk menempati posisi tertentu dan untuk organisasi (R.Wayne Mondy,2011:168) 2.3.2 Tujuan Seleksi

Tujuan seleksi adalah mendapatkan tenaga kerja yang paling tepat untuk memangku suatu jabatan tertentu. Mengarah pada tujuan seleksi yang demikian itu, setiap organisasi yang bersangkutan senantiasa akan berusaha dengan biaya yang serendah mungkin dengan menggunakan cara yang paling efisien, tetapi efektif.2.3.3 Faktor- faktor Seleksi

Terdapat beberapa faktor yang harus diperhatikan dalam seleksi yaitu :1. Penawaran tenaga kerjaSemakin banyak yang mengikuti seleksi semakin baik bagi organisasi, karena mempunyai banyak pilihan yang mana yang paling sesuai dengan persyaratan.2. EtikaPerekrut, pemegang teguh norma, disiplin pribadi yang tinggi, kejujuran yang tidak tergoyahkan, integritas karakter, serta objektivitas berdasarkan kriteria yang rasional.

3. Internal organisasi

Besar kecilnya anggaran, menentukan jumlah yang harus direkrut.

4. Kesamaan Kesempatan

Ada yang dikriminatif, kadang karena warna kulit, daerah asal, latar belakang sosial. Dengan kata lain ada pok minoritas dengan keterbatasan-keterbatasan.

2.3.4 Langkah- langkah dalam Proses Seleksi (Marihot Amh Manullang1)1. Terima surat lamaran

2. Ujian

3. Wawancara

4. Latar belakang dan surat referensi5. Evaluasi kesehatan6. Wawancara kedua dengan atasan langsung7. Keputusan atas lamaran2.3.5 Proses seleksi

1. Test Psiko/kepribadian2. Test pengetahuan3. Test pelaksanaan pekerjaan.4. Dasar Kebijakan

Pada dasarnya proses seleksi dimulai setelah kumpulan para pelamar yang memenuhi syarat diperoleh melalui suatu penarikan atau seleksi. Proses seleksi ini merupakan serangkaian langkah kegiatan yang digunakan untuk memutuskan pelamar diterima atau tidak diterima.

Pada umumnya untuk penarikan dan seleksi ini, organisasi bergabung sebagai employment function dan depertemen personalia. Suatuan alisis pekerjaan, perencanaan SDM dan perbaikan dilakukan untuk keperluan membantu seleksi personalia.Dengan demikian, pelaksanaan proses seleksi harus dilaksanakan dengan cara sebaik- baiknya dan sesuai rencana. Hal ini tidak lain merupakan dasar kebijaksanaan yang harus kita pegang dalam proses seleksi.Proses seleksi menurut beberapa ahli dianggap sebagai proses penyewaan tenaga ahli (thehiring process). Mereka menganggap hiring dan seleksi merupakan konsep ketenagakerjaan yang interchangeable (dapat saling ditukar istilahnya). Dalam proses seleksi, akan terjadi diantara menyewa (bagi pelamar tenagakerja yang lolos seleksi) dengan tidak jadi menyewa (bagi pelamar yang tidak memenuhi syarat), maka mereka lebih menyukai proses seleksi daripada proses penyewaan tenaga kerja.2.3.6 Pendekatan Proses Seleksi

Dalam proses seleksi ada dua pendekatan diantaranya:

1) Pendekatan succesive hurdlesSebagian besar proses seleksi yang berjalan sampai saat ini berdasarkan konsep successive hurdles. Itu berarti bahwa untuk berhasilnya pelamar tenaga kerja diterima dalam suatu organisasi, mereka harus lulus dari berbagai persyaratan yang telah ditentukan secara bertahap. Mulai dari mengisi blanko lamaran, tes-tes, wawancara, mengecek seluruh latar belakang pribadi pelamar, dan pemeriksaan medis maupun pemeriksaan relevan lainnya, dan lain - lain.2) Pendekatan compensantoryPendekatan yang lain, yang rupanya kurang biasa dipergunakan, didasarkan pada beranggapan bahwa kekurangan pada satu faktor disatu pihak sebenarnya dapat ditutupi oleh faktor seleksi lainnya yang cukup baik dipihak lain.

2.3.7Kualifikasi yang Menjadi Dasar Seleksi

Proses seleksi sangat penting dalam memberikan penilaian akan sifat- sifat, watak, dan kemampuan para pelamar secara tepat, teliti dan lengkap. Beberapa kualifikasi berikut ini menjadi dasar dalam proses seleksi (Marihot Amh Manullang, 2006:101-108)a. Keahlian

Merupakan salah satu kualifikasi utama yang menjadi dasar dalam proses seleksi, kecuali bagi jabatan yang tidak memerlukan keahlian. Penggolongan keahlian dapat dikemukakan sebagai berikut:

1.Technical skill, yaitu keahlian teknik yang harus dimiliki parapegawai pelaksana.

2. Human skill, yaitu keahlian yang harus dimiliki oleh merekayang akan memimpin beberapa orangbawahan.

3.Conceptual skill, yaitu keahlian yang harus dimiliki oleh merekayang akan memangku jabatan puncak pimpinan sebagai figur yang mampu mengkoordinasi berbagai aktivitas untuk mencapai tujuan organisasi.

b. Pengalaman

Dalam proses pelamaran suatu pekerjaan, pengalaman pelamar cukup penting artinya dalam suatu proses seleksi. Suatu organisasi/ perusahaan cenderung akan memilih pelamar yang berpengalaman dari pada yang tidak berpengalaman karena dipandang lebih mampu melaksanakan tugasnya. Selain itu, kemampuan intelegensi juga menjadi dasar pertimbangan selanjutnya sebab orang yang memiliki intelegensi yang baik biasanya orang yang memiliki kecerdasan yang cukup

baik. Faktor pengalaman saja tidak cukup untuk menentukan kamampuan seseorang pelamar dalam menyelesaikan tugasnya dengan baik.

c. Usia

Perhatian dalam proses seleksi juga ditunjukan pada masalah usia para pelamar. Usia muda dan usia lanjut tidak menjamin diterima tidaknya seseorang pelamar. Mereka memiliki usia lanjut tenaga fiisknya relatif terbatas meskipun banyak pengalaman. Mereka yang berusia muda mungkin saja memiliki vitalitas yang cukup baik. Tetapi rasa tanggungjawabnya relatif kurang dibandingkan dengan usia dewasa. Oleh karena itu, yang terbaik pelamar yang berusia sedang atau sekira usia 30 tahun.d. Jenis kelamin

Jenis kelamin memang sering pula diperhatikan, terlebih- lebih untuk jabatan tertentu. Jabatan- jabatan memang dikhususkan untuk pria, ada juga yang khusus untuk wanita. Tetapi banyak juga yang terbuka untuk kedua jenis kelamin tersebut.

e. Pendidikan

Kualifikasi pelamar merupakan cermin darihasil pendiidkan dan pelatihan sebelumnya yang akan menentukan hasil seleksi selanjutnya dan kemungkinan penempatanya dalam organisasi bila pelamar yang bersangkutan diterima. Tanpa adanya latar belakang pendidikan tersebut maka proses pemilihan atau seleksi akan menjadi sulit.

f. Kondisi fisik

Kondisi fisik seseorang pelamar kerja turut memegang peranan penting dalam proses seleksi. Bagaimana pun juga suatu organisasi secara optimal akan senantiasa ingin memperoleh tenaga kerja yang sehat jasmani dan rohani kemudian memiliki postur tubuh yang cukup baik terutama untuk jabatan- jabatan tertentu.

g. PenampilanMenurut Drs. Manullang, dalam jabatan- jabatan tertentu, penampilan juga merupakan salah satu kualifikasi yang menentukan

berhasil atau tidaknya seseorang dalam melaksanakan tugasnya. Misalnya, tugas sebagai pramugari, pelayan toko, dll.

h. Bakat

Bakat atau talent seseorang calon pelamar tenaga kerja turut juga pemegang kunci sukses dalam proses seleksi. Bakat ini dapat tampak pada tes- tes, baik fisik maupun psikolog. Dari tes- tes tersebut dapat diketahui bakat yang tersembunyi, yang suatu saat dapat dikembangkan.i. Temperamen

Temperamen adalah pembawaan seseorang.Temperamen tidak dipengaruhi oleh pendidikan, namun berhubungan langsung dengan emosi seseorang. Menurut Drs. Manullang, temperamen adalah sifat yang mempunyai dasar bersumber pada faktor- faktor dalam jasmani bagian dalam, yang ditimbulkan oleh proses- proses biokima. Temperamen seseorang itu bermacam- macam, ada yang periang, tenang dan tentram, bersemangat, pemarah, pemurung, pesimis, dll. Hal ini menentukan sukses tidaknya seleksi atau tempat yang cocok bagi seseorang pelamar bila diterima bekerja dalam organisasi.

j. Karakter

Karakter berbeda dengan tempramen meskipun ada hubungan yang erat antara keduanya.Temperamen adalah faktor endogen, sedangkan karakter adalah faktor exogen. Suatu karakter seseorang dapat diubah melalui pendidikan, sedangkan temperamen tidak dapat diubah. 2.3.8 Cara Mengadakan Seleksi

Ada beberapa cara seleksi dalam mengadakan pemilihan tersebut menurut Drs. Manullang (Marihot Amh Manullang, 2006:108) yaitu sebagai berikut.

a. Seleksi ilmiah

Adalah cara seleksi yang berdasarkan pada data yang diperoleh dari job specification sehingga dengan demikian persyaratan- persyaratan yang ditentukan harus dapat dipenuhi oleh calon karyawan, agar benar- benar sesuai dengan keinginan organisasi. Data bersifat non ilmiah yang masih dipertimbangkan dalam proses seleksi ilmiah, yaitu:

1. Surat lamaran,

2. Ijazah sekolah dan daftar nilai,

3. Surat keterangan pekerjaan ataupengalaman,

4. Wawancara langsung, dan

5. Referensi/ rekomendasi dari pihak yangdapat dipercaya.

b. Seleksi non ilmiah

Cara kedua ini, pada umumnya banyak digunakan di negara- negara berkembang, seperti di negara kita sendiri. Cara non ilmiah ini, di samping didasarkan pada kelima data di atas sering ditambah dengan faktor- faktor lain, seperti:

1. Bentuk tulisan dalam lamaran,

2. Cara berbicara dalam wawancara, dan

3. Tampang atau penampilan.

2.3.9 Teknik Seleksi

a. Teknik seleksi menggunakan interviewInterview atau wawancara lazim digunakan dalam proses seleksi calon pegawai ataukaryawan. Interview atau wawancara bagaimana pun juga memiliki kelemahan, antara lain menurut Drs. Manullang adalah sebagai berikut.

1. Subyektivitas pewawancara,

2. Cara mengajukan pertanyaan,

3. Pengaruh halo.

Terdapat suatu gagasan untuk melenyapkan kelemahan- kelemahan tersebut, antara lain:

1. Orang yang bertugas menginterview bekerja atas dasar kualifikasi

definitif.2. Orang yang bertugas menginterview mengetahui pertanyaan yang

diajukannya kepada pelamar dan telah disusun terlebih dahulu

dengan kata- kata yang mudah dimengerti.3. Orang yang bertugas menginterview telah mendapat pelatihan dalam kemampuan menginterview. 4. Orang yang bertugas menginterview sudah mendapatkan data- data mengenai diri pelamar terlebih dahulu, baik melalui telepon maupun dari laporan- laporan tertentu.b . Teknik seleksi menggunakan assessment centerMerupakan suatu proses penilaian (rating) yang dinilai sophiscated, yang isinya diarahkan sedemikian rupa sehingga kita dapat meminimalisasikan timbulnya penyimpangan/ bias yang sangat mungkin terjadi. Sehingga dapat dipastikan kandidat tenaga kerja yang terlibat dalam proses penilaian tersebut memperoleh suatu kesempatan yang sama untuk memunculkan potensi. Program assessment center yang didasarkan pada pendekatan multiple merupakan pendekatan yang fleksibel, dalam arti bias diterapkan pada beberapa organisasi tergantung pada kebutuhannya.BAB IIIGAMBARAN UMUM PERUSAHAAN3.1 Sejarah PerusahaanBank Rakyat Indonesia (BRI) adalah salah satu bank milik pemerintah yang terbesar di Indonesia. Pada awalnya Bank Rakyat Indonesia (BRI) didirikan di Purwokerto, Jawa Tengah oleh Raden Bei Aria Wirjaatmadja dengan nama De Poerwokertosche Hulp en Spaarbank der Inlandsche Hoofden atau "Bank Bantuan dan Simpanan Milik Kaum Priyayi Purwokerto", suatu lembaga keuangan yang melayani orang-orang berkebangsaan Indonesia (pribumi). Lembaga tersebut berdiri tanggal 16 Desember 1895, yang kemudian dijadikan sebagai hari kelahiran BRI.

Pada periode setelah kemerdekaan RI, berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 1 tahun 1946 Pasal 1 disebutkan bahwa BRI adalah sebagai Bank Pemerintah pertama di Republik Indonesia. Dalam masa perang mempertahankan kemerdekaan pada tahun 1948, kegiatan BRI sempat terhenti untuk sementara waktu dan baru mulai aktif kembali setelah perjanjian Renville pada tahun 1949 dengan berubah nama menjadi Bank Rakyat Indonesia Serikat. Pada waktu itu melalui PERPU No. 41 tahun 1960 dibentuklah Bank Koperasi Tani dan Nelayan (BKTN) yang merupakan peleburan dari BRI, Bank Tani Nelayan dan Nederlandsche Maatschappij (NHM). Kemudian berdasarkan Penetapan Presiden (Penpres) No. 9 tahun 1965, BKTN diintegrasikan ke dalam Bank Indonesia dengan nama Bank Indonesia Urusan Koperasi Tani dan Nelayan.

Setelah berjalan selama satu bulan, keluar Penpres No. 17 tahun 1965 tentang pembentukan bank tunggal dengan nama Bank Negara Indonesia. Dalam ketentuan baru itu, Bank Indonesia Urusan Koperasi, Tani dan Nelayan (eks BKTN) diintegrasikan dengan nama Bank Negara Indonesia unit II bidang Rural, sedangkan NHM menjadi Bank Negara Indonesia unit II bidang Ekspor Impor (Exim).

Berdasarkan Undang-Undang No. 14 tahun 1967 tentang Undang-undang Pokok Perbankan dan Undang-undang No. 13 tahun 1968 tentang Undang-undang Bank Sentral, yang intinya mengembalikan fungsi Bank Indonesia sebagai Bank Sentral dan Bank Negara Indonesia Unit II Bidang Rular dan Ekspor Impor dipisahkan masing-masing menjadi dua Bank yaitu Bank Rakyat Indonesia dan Bank Ekspor Impor Indonesia. Selanjutnya berdasarkan Undang-undang No. 21 tahun 1968 menetapkan kembali tugas-tugas pokok BRI sebagai bank umum.

Sejak 1 Agustus 1992 berdasarkan Undang-Undang Perbankan No. 7 tahun 1992 dan Peraturan Pemerintah RI No. 21 tahun 1992 status BRI berubah menjadi perseroan terbatas. Kepemilikan BRI saat itu masih 100% di tangan Pemerintah Republik Indonesia. Pada tahun 2003, Pemerintah Indonesia memutuskan untuk menjual 30% saham bank ini, sehingga menjadi perusahaan publik dengan nama resmi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk., yang masih digunakan sampai dengan saat ini.Visi

Menjadi bank komersial terkemuka yang selalu mengutamakan kepuasan nasabah.

Misi

1. Melakukan kegiatan perbankan yang terbaik dengan mengutamakan pelayanan kepada usaha mikro, kecil dan menengah untuk menunjang peningkatan ekonomi masyarakat.2. Memberikan pelayanan prima kepada nasabah melalui jaringan kerja yang tersebar luas dan didukung oleh sumber daya manusia yang profesional dan teknologi informasi yang handal dengan melaksanakan manajemen risiko serta praktekGood Corporate Governance (GCG)yang sangat baik.3. Memberikan keuntungan dan manfaat yang optimal kepada pihak-pihak yang berkepentingan(stakeholders).3.2 Struktur Organisasi PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbkdipimpin oleh seorang Direktur Utama yang tugasnya mengelola jalannya suatu perusahaan dan tenaga kerja sesuai dengan kebijakan umum yang telah digariskan oleh pemerintah. Dalam tugasnya Direktur Utama dibantu oleh beberapa Direktur yang masing - masing memimpin Direktur yaitu :I. Direktorat OperasiBertugasmemimpin dan memastikan tercapainya sasaran Perusahaan berdasarkan maksud dan tujuan, visi dan misi serta Rencana Jangka Panjang Perusahaan dan bertanggung jawab atas jalannya Perusahaan dalam bidang Pengoperasian dan Pemeliharaan Suatu Perbankan.II. Direktorat SDM dan UmumBertugas memimpin dan memastikan tercapainya sasaran Perusahaan berdasarkan maksud dan tujuan, visi dan misi serta Rencana Jangka Panjang Perusahaan, dan bertanggung jawab atas jalannya Perusahaan dalam bidang Pengelolaan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia, aktivitas bidang umum dan hukum Perbankan.III. Direktorat KeuanganBertugasmemimpin dan memastikan tercapainya sasaran Perusahaan berdasarkan maksud dan tujuan, visi dan misi serta Rencana Jangka Panjang Perusahaan, dan bertanggung jawab atas jalannya Perusahaan dalam bidang Keuangan, Teknologi dan Informasi, serta Pengelolaan Manajemen RisikoPerbankanIV. Direktorat Bisnis KomersialBertugas memimpin dan memastikan tercapainya sasaran Perusahaan berdasarkan maksud dan tujuan, visi dan misi serta Rencana Jangka Panjang Perusahaan, dan bertanggung jawab atas jalannya Perusahaan dalam bidang Pengembangan Bisnis Komersial dan Pemasaran Bisnis Konmersial Perbankan.V. Direktorat Bisnis KonsumerBertugas memimpin dan memastikan tercapainya sasaran Perusahaan berdasarkan maksud dan tujuan, visi dan misi serta Rencana Jangka

Panjang Perusahaan, dan bertanggung jawab atas jalannya Perusahaan dalam bidang Pengembangan Bisnis Konsumer dan Pemasaran Bisnis Konsumer Perbankan.VI. Direktorat Jaringan dan LayananBertugas merencanakan, merumuskan dan mengembangkan kebijakan perusahaan di bidang teknologi agar dapat bersaing di pasaran dunia.VII. Direktorat Bisnis Kelembagaan dan BUMN bisnisBertugas memimpin dan memastikan tercapainya sasaran Perusahaan berdasarkan maksud dan tujuan, visi dan misi serta Rencana Jangka Panjang Perusahaan, dan bertanggung jawab atas jalannya Perusahaan dalam menjalin kelembagaan dan BUMN bisnis di pasaran dunia.VIII. Direktorat Manajemen Resiko KreditBertugas memimpin dan memastikan tercapainya sasaran Perusahaan berdasarkan maksud dan tujuan, visi dan misi serta Rencana Jangka Panjang Perusahaan, dan bertanggung jawab atas jalannya Perusahaan dalam bidang Manajemen Resiko Kredit.IX. Direktorat KepatuhanBertugas memimpin dan memastikan tercapainya sasaran Perusahaan berdasarkan maksud dan tujuan, visi dan misi serta Rencana Jangka Panjang Perusahaan, dan bertanggung jawab atas jalannya Perusahaan dalam bidang Kepatuhan Perbankan.X. Direktorat Usaha Mikro, Kecil dan Menengah BisnisBertugas memimpin dan memastikan tercapainya sasaran Perusahaan berdasarkan maksud dan tujuan, visi dan misi serta Rencana Jangka Panjang Perusahaan, dan bertanggung jawab atas jalannya Perusahaan dalam menjalin hubungan usaha mikro, kecil dan menengah bisnis perbankan.BAB IVPELAKSANAAN PERENCANAAN SDM, REKRUTMEN & SELEKSI DI PT. BRI, Tbk KANTOR WILAYAH SEMARANG4.1 Perencanaan SDM di PT. BRIBerdasarkan hasil wawancara, perencanaan SDM yang dilakukan di PT. BRI kantor wilayah Semarang didasarkan pada perkembangan terkait kebutuhan bisnis yang kemudian setelahnya akan diperoleh remaining rasio tertentu yang dijadikan panduan untuk pemenuhan sejumlah formasi tertentu sesuai kebutuhan kemudian selanjutnya divisi terkait menentukan jumlah pekerja dan posisi yang dibutuhkan.Dalam upaya pemenuhan SDM yang dilakukan pada perencanaan SDM, PT. BRI kantor Wilayah Semarang memiliki sumber SDM yang berasal dari internal dan eksternal. Untuk sumber eksternal berasal dari para pekerja kontrak atau outsourcing yang biasanya diutamakan untuk mengisi posisi dari bawah. Kemudian sumber internal diutamakan untuk mengisi posisi atas, yang biasanya diperoleh dari jalur pengembangan karir seperti ketentuan yang ada di perusahaan. 4.2 Rekrutmen di PT. BRI Kantor Wilayah Semarang Terkait rekrutmen yang dilakukan di PT. BRI kantor wilayah Semarang, dari hasil wawancara diketahuai bahwa pihak yang melaksanakan rekruitmen adalah departemen SDM bagian rekruitmen dan pengelolaan pekerja kontrak. Dalam bagian rekruitmen tersebut terdiri dari satu supervisor dan tiga pelaksana.Perusahaan memiliki beberapa kualifikasi yang harus dimiliki oleh para calon karyawan selain kualifikasi atau ketentuan umum yang biasanya juga ditetapkan perusahaan lain. Kualifikasi tersebut disesuaikan dengan kebutuhan jabatan yang dibutuhkan. Beberapa contoh kualifikasi tersebut secara umum adalah:1. Administrasi, kualifikasi yang dibuhtuhkan adalah syarat secara umum seperti lulusan D3, S1, min.IPK 2,75, dan mahir menggunakan komputer.

2. Marketing, kualifikasi yang dibutuhkan adalah syarat secara umum minimal memiliki SIM C, mahir menggunakan computer,berjiwa marketing, jika belum berpengalaman diharuskan belum menikah, jika yang sudah berpengalaman minimal memiliki pengalaman satu tahun dan maksimal berumur 30 tahun pada saat melakukan seleksi.

3. Front Liner, kualifikasi yang dibutuhkan adalah syarat secara umum, berjiwa melayani, menguasai bahasa daerah setempat, umur maksimal 25 tahun, belum menikah.4. PPS (Program Pengembangan Staff) , kualifikasi yang dibutuhkan adalah secara umum sama seperti kualifikasi lainnya, kemudian di tambah sertifikat toefl dengan skor 500.Gambar 4.1 Contoh Brosur Kualifikasi dalam Perekrutan PT. BRI, Tbk

Gambar 4.2 Contoh Brosur Lowongan Kerja & Ketentuan Kuaalifikasi di PT. BRI, Tbk

Dalam proses perekrutan sendiri terdapat perubahan rekrutmen yang ada diperusahaan terkait dengan media yang digunakan. Beberapa hal tersebut seperti perubahan dari penggunaan hardform ke e-recruitment yang dapat diakses di e-recruitment.bri.co.id. Kemudian perubahan sistem manual ke digitalisasi. Proses perubahan tersebut sampai saat ini masih sebatas data pelamar.

Dalam masa transisi menuju digitalisasi ini terdapat beberapa kendala yang terjadi terkait perekrutan karyawan dalam hal pengiriman data pelamar seperti user (calon pelamar) yang menggunakan system tersebut masih kurang familiar dengan tampilan form yang ada, sehingga kurang paham dalam mengisi kolom yang tersedia. Solusi yang direncanaka akan digunakan untuk mengatasi kendala tersebut adalah mengganti ke sistem yang lebih user friendly. Gambar 4.3 Form Identitas Calon Pelamar di PT. BRI, Tbk Melalui E-Recruitment.bri.co.id

Beberapa strategi yang digunakan perusahaan untuk mengupayakan perekrutan yang efektif adalah dengan cara memilih job fair yang sesuai dengan kualifikasi, menganalisis soft kompetensi karyawan yang biasanya terlihat saat wawancara, kemudian memilih calon karyawan yang benar-benar layak yang standarnya diperoleh dari hasil psikotes dan kesehatan. Untuk pelaksanaan psikotes perusahaan bekerjasama dengan PKSS, LPT UNIKA. Untuk tes kesehatan perusahaan bekerjasama dengan BRI Medika.Media yang digunakan perusahaan untuk menyampaikan informasi perekrutan antara lain melalui job fair, web internal, iklan koran. Untuk iklan koran perusahaan masih menggunakannya beberapa tahun yang lalu namun saat ini sudah tidak lagi. Untuk job fair perusahaan bekerjasama dengan Disnaketrans, Unisbank, tawaran job fair dari vendor-vendor, UNDIP. Gambar 4.4 Contoh Media Perekrutan PT. BRI, Tbk dalam Bentuk Brosur Career Expo

4.3 Seleksi di PT. BRI Kantor Wilayah Semarang Dari hasil wawancara, PT. BRI juga menggunakan jasa pihak ketiga dalam proses seleksi calon karyawannya. Untuk Front Liner perekrutan dilakukan sendiri oleh perusahaan, pihak ketiga disini hanya berperan sebagai

pihak yang menyiapkan (menyediakan) calon karyawan. PT. BRI sudah menggunkan jasa pihak ketiga ini dari beberapa tahun yang lalu, seperti untuk penunjang logistik, dan keamanan sejak 2001, serta untuk backoffice sejak 2007. Pihak ketiga tersebut merupakan vendor outsourcing yang ada di Semarang yang sudah bekerjasama dengan perusahaan. Tahapan yang dilakukan dalam proses seleksi terdiri dari: 1) Seleksi administrasi, 2) Wawancara awal, 3) Psikotes, 4) Wawancara akhir, dan 5) Tes kesehatan. Kemudian hasil dari seluruh tahapan tersebut di review ulang dan hanya yang benar-benar sesuai dengan kualifikasi yang akan diambil sejumlah formasi yang dibutuhkan.

Jeda waktu yang dibutuhkan antar tiap tahap tergantung dari jumlah pelamar. Untuk seluruh tahapan biasanya selesai 1- 2 bulan. Untuk PPS, pada saat calon karyawan lolos dari semua tahapan seleksi yang dilakukan pada calon karyawan non PPS, kemudian akan melakukan training (OJT) selama 1 tahun, setelah lolos dari OJT tersebut baru dapat mulai bekerja.Beberapa kendala yang biasanya dihadapi oleh perusahaan dalam penyeleksian adalah seperti keterbatasan calon karyawan yang memenuhi kualifikasi, dan juga jadwal penyeleksian yang berbenturan, serta hilangnya semangat karyawan pada saat sudah diterima. Solusi yang dilakukan untuk mengatasi kendala-kendala tersebut adalah dengan memberikan pendidikan yang lebih intensif untuk mengarahkan karyawan yang telah diterima, sehingga semangat nya tidak hilang.Terkait dengan keseuaian proses rekrutmen dan seleksi dengan yang diharapkan perusahaan sejauh ini seluruh proses sudah sangat sesuai dalam

pemenuhan formasinya. Namun, jika dikaitkan dengan SDM yang diterima masih kurang sesuai karena semangat SDM yang cenderung turun pada saat SDM tersebut telah diterima.

BAB V

PENUTUP

5.1 Kesimpulan

Perencanaan SDM, rekruitmen, dan seleksi menjadi kebutuhan perusahaan untuk melakukan fungsinya dalam mencapai suatu tujuan. Perusahaan dituntut agar menyiapkan sumber daya manusia yang memiliki kemampuan daya saing tinggi dan loyal terhadap kepentingan perusahaan. Untuk itu perencanaan SDM, rekruitmen, dan seleksi perlu dilakukan dengan baik dan efektif agar tidak adanya kendala- kendala yang akan timbul.

Penerapan perencanaan SDM, rekruitmen, dan seleksi juga dilaksanakan oleh perusahaan yang bergerak diperbankan, yaitu PT. BRI Kantor Wilayah Semarang. Perencanaan SDM di PT. BRI Kantor Wilayah Semarang dilakukan berdasarkan kebutuhan bisnis. PT. BRI Kantor Wilayah Semarang selalu menyiapkan sumber daya manusia melalui internal maupun eksternal. Kualifikasi yang dicantumkan oleh PT. BRI Kantor Wilayah Semarang juga memiliki beberapa ketentuan agar mendapatkan kualitas sumber daya manusia yang qualified. Dalam proses seleksi di PT. BRI Kantor Wilayah Semarang juga melibatkan pihak ketiga dalam prosesnya selain dari perusahaan. Selain itu, untuk proses rekruitmen dan seleksi PT. BRI Kantor Wilayah memiliki strategi agar proses ini dapat tepat dan efektif, seperti dengan melakukan digitalisasi dalam proses rekruitmen dan seleksi. Hal ini dilakukan PT. BRI Kantor Wilayah Semarang untuk menyesuaikan diri dengan adanya perkembangan teknologi yang ada pada era sekarang.5.2 SaranDengan adanya penelitian ini, kami berharap agar perusahaan PT. BRI Kantor Wilayah Semarang dapat menerapkan sistem digitalisasi dengan baik dan efisien agar dapat menjadikan perusahaannya bersaing dalam masa perkembangan teknologi. Dalam perencanaan SDM, rekruitmen, dan seleksi yang baik akan menghasilkan sumber daya manusia yang baik pula.DAFTAR PUSTAKA

Dessler Gary, Manajemen Sumber Daya Manusia. edisi ke sepuluh. Jakarta: Indeks.Mangkuprawira, Sjafri. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik.

Jakarta: Ghalia Indonesia.Manullang, Marihot Ahm. 2006. Manajemen Personalia. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. Mondy, R Wayne. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Erlangga.

http://www.bri.co.id

http://www.e-recruitment.bri.co.id

iiiii