Analisis faktor-faktor yang Menentukan Kinerja

Karyawan pada New bar and dinner restoran

ABSTRAK

Peran manusia di dalam organisasi merupakan modal besar dalam menentukan tercapai tidaknya tujuan organisasi, untuk itu sudah seharusnya kinerja karyawan diperhatikan secara layak dan adil, sehingga mereka dapat melaksanakan tugas dengan sungguh-sungguh dan penuh tanggung jawab. Kinerja terjemahan dari “perfomance” berarti hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi. Kinerja seseorang karyawan berperan penting bagi suatu organisasi, karena kinerja setiap karyawan merupakan sumbangan bagi tercapainya kinerja setiap fungsi organisasi dan pada gilirannya kinerja fungsi-fungsi organisasi memberi sumbangan terhadap pencapaian kinerja organisasi. New York sport bar and dinner restoran adalah perusahaan yang bergerak dibidang pariwisata, dimana karyawan dituntut untuk profesional, berwawasan global, berkemampuan tinggi, bercorak kerja yang tinggi dan dapat memberikan pelayanan yang optimal kepada pelanggan.

Dalam penelitian yang berjudul “Faktor-Faktor yang Menentukan Kinerja Karyawan pada New York sport bar and dinner restoran” ini, dimaksudkan untuk menjelaskan faktor-faktor yang menentukan kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran dan menentukan variabel yang mewakili setiap faktor yang menentukan kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran. Dalam penelitian ini digunakan 19 (sembilan belas) variabel dan yang menjadi populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan pada New York sport bar and dinner restoran. Banyaknya responden yang diambil sebagai sampel adalah sebanyak 56 orang dan dilakukan dengan metode probability sampling.

Dengan menggunakan metode Principal Component Analysis (PCA), diperoleh empat faktor yang menentukan kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran dan mampu menjelaskan semua varian yang ada dalam data, yaitu sebesar 73,854 persen. Ke empat faktor tersebut adalah faktor kemampuan dengan eigen value sebesar 5,258, faktor kepemimpinan memiliki eigen value sebesar 4,169, faktor kepemimpinan memiliki eigen value sebesar 3,565, faktor kompensasi memiliki eigen value sebesar 3,326, dan faktor lingkungan kerja fisik memiliki eigen value sebesar 2,971. Sedangkan variabel yang mewakili setiap faktor yang menentukan kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran adalah variabel gaji dengan loading factor 0,849, variabel keadilan atasan dengan loading factor 0,863, variabel tunjangan jabatan dengan loading factor 0,825, dan variabel keamanan kerja dengan loading factor 0,777.

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Perkembangan dunia usaha khususnya dibidang akomodasi pariwisata

seperti restoran dibali ini dirasakan semakin maju dan semakin pesat yang

membawa dampak pada persaingan yang semakin kompetitif. Situasi seperti ini

menyebabkan pimpinan dan karyawan perusahaan, khususnya restoran dituntut

untuk selalu bertindak secara professional dan terorganisir dalam mencapai tujuan

perusahaan. Setiap perusahaan yang didirikan umumnya mempunyai tujuan untuk

memaksimalkan nilai perusahaan bagi pemiliknya agar mendapatkan tingkat

keuntungan yang maksimal dalam mempertahankan kelangsungan hidup

perusahaan. Tujuan ini akan tercapai dengan perkembangan kinerja sumber daya

manusia yang lebih terampil melalui perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,

dan pengawasan yang baik sehingga perusahaan akan dapat berjalan sesuai

dengan apa yang telah direncanakan.

Salah satu faktor produksi yan paling utama dari sebuah perusahaan

didalam menunjang semua kegiatan tersebut adalah faktor sumber daya manusia

(SDM) selain faktor modal, pasar, metode, mesin, dan material. Dalam

melaksanakan aktifitas sehari-hari peranan sumber daya manusia sangat penting,

karena SDM merupakan salah satu faktor pendukung yang paling utama dari

sebuah perusahaan untuk menunjang semua kegiatan perusahaan. Peran manusia

didalam perusahaan merupakan modal besar dalam menentukan tercapai tidaknya

tujuan dari perusahaan yang telah ditetapkan dimana kinerja karyawan sangat

menentukan maju mundurnya suatu organisasi. Sehingga diperlukan pembinaan

dan pengembangan mengenai kinerja karyawan secara efektif demi kelancaran

proses kegiatan dalam suatu perusahaan yang akan datang. Sumber daya manusia

sangat penting didalam menunjang kemajuan perusahaan. Untuk itu sudah

seharusnya kinerja karyawan diperhatikan secara layak dan adil, sehingga mereka

dapat melaksanakan tugas dengan sungguh-sungguh dan penuh dengan tanggung

jawab.

Kinerja terjemahan dari “performance” berarti hasil kerja yang dapat

dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam organisasi, sesuai dengan

wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya mencapai

tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai

dengan moral etika (Sedarmayanti, 2007 : 21). Kinerja seorang karyawan

berperan penting bagi suatu perusahaan, karena kinerja setiap karyawan

merupakan sumbangan bagi tercapainya kinerja setiap fungsi perusahaan dan pada

gilirannya kinerja fungsi-fungsi perusahaan memberi sumbangan terhadap

pencapaian kinerja perusahaan. Rendahnya kinerja karyawan dalam suatu

perusahaan dapat menyebabkan terhambatnya suatu perusahaan dalam mencapai

tujuannya. Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, tetapi

berhubungan dengan kepuasan kerja dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh

keterampilan, kemampuan dan sifat-sifat individu.

Menurut Rivai dan Basri ( 2005 : 16 ) kinerja pada dasarnya ditentukan

oleh tiga hal, yaitu: 1) kemampuan, 2) keinginan, 3) lingkungan. Oleh karena itu,

untuk memiliki kinerja yang baik, seseorang harus memiliki keinginan yang

tinggi, kemampuan atau skill individu, serta lingkungan yang baik untuk

mengerjakan pekerjaannya. Setiap pencapaian kinerja selalu diikuti perolehan

yang mempunyai nilai bagi karyawan yang bersangkutan, baik berupa upah,

promosi, teguran maupun pekerjaan yang lebih baik. Untuk dapat meningkatkan

kinerja karyawan, maka pihak manajemen perlu memperhatikan faktor-faktor

yang mempengaruhinya.

Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan Menurut Simamora

(2005 : 15) bahwa kinerja dipengaruhi oleh tiga faktor yaitu: faktor individual

(kemampuan dan keahlian, latar belakang, demografi), faktor psikologi (persepsi,

attitude, personality, pembelanjaan, motivasi) dan faktor organisasi (sumber daya,

kepemimpinan, penghargaan), struktur, dan desain pekerjaan. Sedangkan menurut

Sariyathi (Studi Ekonomi, 2006), meliputi: motivasi, kepuasan kerja, kondisi fisik

kerja, system kompensasi, tingkat stres, aspek-aspek ekonomis, aspek-aspek

teknis, dan perilaku-perilaku lainnya. Berbeda dengan pendapat Achmad Gani

( 2008 ) dalam penelitiannya bahwa Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja

adalah profesionalisme, disiplin, dan motifasi kerja. Kinerja yang rendah juga

disebabkan oleh masalah kepemimpinan seperti ketidakmampuan memotivasi

bawahan dan membangun kerjasama serta tidak mampu memberikan keteladanan

kepada bawahan. Disamping itu juga dapat menimbulkan masalah pada

lingkungan kerja. Simanjuntak (2005 : 22) menyatakan bahwa kinerja setiap

orang dipengaruhi oleh banyak faktor yang dapa digolongkan menjadi tiga

kelompok, yaiut: 1) kompetensi individu orang yang bersangkutan 2) dukungan

organisasi 3) dukungan manajemen. Semakin banyak macam pekerjaan yang

dilakukan seseorang, pengalaman kerjanya semakin kaya dan luas, dan

kemungkinan peningkatan kerja. Menurut Alex S. Nitisemito (2000 : 190)

lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada disekitar pekerjaan yang dapat

mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan,

misalnya pewarnaan, kebersihan, ruang gerak, cahaya ventilasi atau sirkulasi

udara, alat penjaga keselamatan dan kesehatan kerja. Faktor-faktor tersebut dapat

menimbulkan resiko kerja berupa kecelakaan,dan atau penyakit tugas yang

berhubungan dengan jabatannya. Dengan kata lain, lingkungan keja

mempengaruhi tingkat kinerja seseorang.

New York sport bar and dinner restoran adalah salah satu restoran yang

mempunyai khusus untuk masakan eropa. Perusahaan ini memiliki visi menjadi

restoran eropa yang terbaik dan terdepan dalam dunia pariwisata. Sedangkan

misinya ingin lebih meningkatkan produktivitas, efesiensi dan efektif dalam

bidangnya. Untuk dapat mengantisipasi persaingan, perusahaan hendaknya

memberikan pelayanan yang baik yang ditawarkan perusahaan. Dalam

penyelesaian pekerjaannya memerlukan ketelitian kerja dari para karyawan, maka

haruslah didukung dengan memiliki karyawan yang mempunyai kinerja yang baik

dan tingkat disiplin yang tinggi dalam mengerjakan segala tugas-tugasnya

sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai.

Karyawan yang bekerja pada New York sport bar and dinner restoran

yang berlokasi di Jalan Kartika Plaza, discovery shopping mall Kuta-Bali ini

berjumlah sebanyak 56 orang karyawan. Adapun jumlah karyawan pada New

York sport bar and dinner restoran dapat dilihat pada Tabel 1.1 berikut.

Tabel 1.1 Jumlah Karyawan pada New York sport bar and dinner restoran, Tahun 2011

NO JABATAN JUMLAH

1 Owner 12 Manager 13 Operational Manager 24 Sale and marketing 65 Food and beverage service 86 Food Product/ Kitchen 97 Food and Produktion service 48 Waiter 89 Purchasing 5

10 Cleaning service 511 Security 312 Driver 4

Jumlah 56Sumber : New York sport bar and dinner restoran,2011

Dari Tabel 1.1 dapat dilihat bahwa jumlah karyawan pada New York sport

bar and dinner restoran sebanyak 56 orang. New York sport bar and dinner

restoran memiliki jumlah karyawan yang cukup banyak sehingga mengharuskan

perusahaan menjalankan pengelolaan karyawan dengan baik agar tercapainya

tingkat kinerja karyawan yang akan berpengaruh terhadap kinerja perusahaan.

Karyawan terbanyak terdapat pada bagian waiter sebanyak 10 orang dan jumlah

karyawan terkecil pada operational Manager sebanyak 2 orang.

Tabel 1.2 Tingkat Absensi Kerja Karyawan pada New York sport bar and dinner restoran Periode Januari – Desember Tahun 2010

Bulan Jumlah tenaga kerja(orang)

Jumlah Hari Kerja(Hari)

Jumlah Hari Kerja Seharusnya(Hari)

Jumlah Absensi(Hari)

Jumlah Hari Kerja Senyatanya(Hari)

Persentase Absensi(%)

A B C D=BxC E F=D-EG=E:Dx

100%Januari 56 26 1456 40 1435 3,6

Februari 56 24 1344 38 1324 3,5Maret 56 24 1344 51 1330 2,6April 56 26 1456 41 1438 3,5Mei 56 23 1288 32 1273 4,6Juni 56 26 1456 48 1437 3,8Juli 56 26 1456 47 1436 3,5

Agustus 56 25 1400 43 1378 3,2September 56 24 1344 40 1326 3,3Oktober 56 26 1456 41 1446 3,5

November 56 24 1344 37 1331 3,6Desember 56 26 1456 38 1441 3,8Jumlah 300 16800 496 16595 42,5

Rata-rata 3,5Sumber : New York sport bar and dinner restoran,2011

Berdasarkan pada Tabel 1.2 dapat dijelaskan bahwa absensi karyawan

New York sport bar and dinner restoran periode Januari–Desember 2010

cenderung berfluktuasi dimana rata-rata tingkat absensi karyawan sebesar 3,5

persen. Apabila dilihat dari jumlah karyawan, maka tingkat absensi tergolong

tinggi karena jumlah karyawan pada New York sport bar and dinner restoran

adalah sebanyak 56 orang. Menurut Mudiartha, dkk (2001 : 93) mengemukakan

bahwa rata-rata tingkat absensi 2-3 persen per bulan masih dianggap baik, absensi

3 persen ke atas menunjukan disiplin kerja yang buruk didalam suatu perusahaan.

Dengan tingkat absensi diatas 3 persen ini merupakan salah satu indikasi adanya

masalah dalam kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran.

Hal tersebut sangat perlu mendapat perhatian yang serius dari pimpinan agar dapat

dicari penyebab dan alternatif pemecahannya.

Selain tingkat absensi yang tergolong tinggi, namun masih ada karyawan

yang datang terlambat, istirahat sebelum waktunya, dan pulang lebih awal yang

tidak sesuai dengan jam kerja yang ditetapkan pada perusahaan. Hal ini

menunjukkan bahwa kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner

restoran masih rendah, seperti yang dapat dilihat pada Tabel 1.3

Tabel 1.3 Tingkat Ketidakhadiran Karyawan pada New York sport bar and dinner restoran, Tahun 2010

Bulan

Jumlah karyawan(Orang)

Hadir (Orang)

Terlambat (Orang)

Istirahat Sebelum Waktunya (Orang)

Pulang Mendahului Batas Jam Kerja (Orang)

Alasan Lain-lain (Orang)

Januari 56 50 7 8 20 7Februari 56 55 6 7 25 8Maret 56 41 6 6 21 7April 56 54 8 7 20 6Mei 56 45 9 5 23 8Juni 56 47 11 8 19 2Juli 56 45 8 9 22 4

Agustus 56 50 8 6 24 3September 56 49 4 7 34 7Oktober 56 48 7 6 31 5

November 56 47 9 8 27 9Desember 56 44 8 7 9 4

Jumlah 91 84 275 70Sumber : New York sport bar and dinner restoran,2011

Berdasarkan tabel 1.3 dapat dijelaskan bahwa tingkat ketidakhadiran

karyawan, meliputi: karyawan yang terlambat, istirahat sebelum waktunya, pulang

lebih awal dan alasan lain-lain, misalnya ada urusan keluarga atau sakit, pergi

keluar kantor, merokok diluar ruangan kerja dan mengobrol saat jam kerja.

Terlihat ketidakhadiran yang banyak dilakukan oleh karyawan adalah pulang

mendahului batas jam kerja dan keterlambatan yang masih sering dilakukan oleh

karyawan New York sport bar and dinner restoran.

Latar belakang pendidikan belum sepenuhnya sesuai dengan pekerjaan

atau beban kerja yang diharapkan. Hal tersebut tentunya dapat menyebabkan

karyawan kurang maksimal dalam menerima beban kerja. Karyawan yang

ditempatkan pada masing-masing bagian kerja yang sesuai dengan kemampuan

dan keahliannya memiliki kinerja yang tinggi karena merasa cocok dengan tugas

yang dibebaninya. Data tingkat pendidikan pada karyawan dapat dilihat dari Tabel

1.4

Tabel 1.4 Tingkat Pendidikan Karyawan New York sport bar and dinner restoran 2011

No Pendidikan Jumlah (Orang) Persentase (%)

1 SLTP 7 12,52 SLTA 30 53,573 Diploma 1 8 14,294 Diploma 2 2 3,575 Diploma 3 5 8,926 Sarjana (S1) 4 7,14

Jumlah 56 100% Sumber : New York sport bar and dinner restoran,2011

Berdasarkan Tabel 1.4 dapat dijelaskan bahwa tingkat pendidikan

karyawan New York sport bar and dinner restoran yang tertinggi adalah Sarjana

(S1), dimana sebagian besar karyawannya didominasi berpendidikan SLTA

sebesar 53,57 persen, dan pendidikan terendahnya adalah Diploma 2 sebesar 3,57

persen, ini menunjukan belum sepenuhnya sesuai antar pendidikan dengan beban

kerja yang dibebaninya. Adapun syarat tingkat pendidikan karyawan untuk

menduduki jabatan tertentu pada New York sport bar and dinner restoran ini

terlihat pada Tabel 1.5

Tabel 1.5 Syarat Tingkat Pendidikan Karyawan pada New York sport bar and dinner restoran

No Jabatan/ Staff Syarat Kenyataan

1 Owner S1 S12 Manager Min. S1 S13 Operational Manager Min. S1 S14 Sale and marketing Min. D3 SLTA, D1

5 Food and beverage service Min. D2 SLTA, D16 Food Product/ Kitchen Min. S1 S17 Food and Produktion service Min. D2 SLTA8 Waiter Min. D2 SLTA9 Purchasing Min. D3 D1,D210 Cleaning service Min. SLTA SLTP11 Security Min. D1 SLTA12 Driver Min. SLTA SLTA

Sumber : New York sport bar and dinner restoran,2011

Berdasarkan Tabel 1.5 dapat dijelaskan bahwa tingkat pendidikan dengan

jabatan yang diemban belum sesuai sepenuhnya. Minimal tingkat pendidikan bagi

sale and marketing adalah D3 tetapi pada kenyataanya masih berpendidikan

SLTA dan D1. Pada staff Food and beverage service minimal pendidikannya

adalah D2 tetapi pada kenyataannya ada yang berpendidikan SLTA dan D1. Pada

staff Food and Produktion service minimal pendidikannya adalah D2 tetapi pada

kenyataannya berpendidikan SLTA. Pada staff Waiter minimal pendidikannya

adalah D2 tetapi pada kenyataannya berpendidikan SLTA. Pada staff Purchasing

minimal pendidikannya adalah D3 tetapi pada kenyataannya berpendidikan D1

dan D2. Pada staff Cleaning service minimal pendidikannya adalah SLTA tetapi

pada kenyataannya berpendidikan SLTP. Pada Security minimal pendidikannya

adalah D1 tetapi pada kenyataannya berpendidikan SLTA.

Menurut (Wungsu & Brotoharsojo, 2003) bila prestasi kerjanya tergolong

baik, maka karyawan tersebut akan diberikan penghargaan berupa naikya

penghasilan dan/ karir jabatan. Karena penghargaan berupa naiknya penghasilan

dan/ karir jabatan itu senantiasa bermakna positif, enak dan menyenangkan, maka

reaksi normalnya pada sikap dan perilaku kerja karyawan tersebut adalah berupa

tindakan mempertahankan dan bahkan juga lebih meningkatkan prestasi kerjanya.

Bila prestasi kerja tergolong buruk maka yang bersangkutan akan menerima

sanksi hukuman berupa penurunan penghasilan dan karir jabatan. Bila seorang

karyawan mendapatkan saksi penurunan penghasilan dan/ karir jabatan yang

bermakna negatif, tidak enak dan menyedihkan, maka karyawan akan bereaksi

untuk meninggalkan atau tidak lagi mengurangi prestasi kerjanya yang buruk.

Begitu pula halnya kondisi yang ada pada New York sport bar and dinner

restoran kinerja karyawan masih rendah, karena masih tingginya tingkat absensi

karyawan, tidak mengikuti peraturan yang telah ditetapkan perusahaan, datang

terlambat dan pulang lebih awal dari jam kerja, yang mana hal ini dapat

menyebabkan mutu pelayanan perusahaan menjadi berkurang. Berdasarkan

kenyataan ini perlu adanya langkah-langkah untuk meningkatkan kinerja

karyawan pada New York sport bar and dinner restoran.

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, yang menjadi pokok

permasalahan pada penelitian ini adalah.

1) Faktor-faktor apakah yang menentukan kinerja karyawan pada New York

sport bar and dinner restoran?

2) Variabel apakah yang mewakili setiap faktor yang menentukan kinerja

karyawan pada New York sport bar and dinner restoran?

1.2 Tujuan penelitian

Adapun tujuan penelitian yang dilakukan pada CV. Petir Denpasar Bali

ini adalah sebagai berikut.

1) Untuk mengetahui faktor-faktor yang menentukan kinerja karyawan pada New

York sport bar and dinner restoran.

2) Untuk mengetahui Variabel yang mewakili setiap faktor yang menentukan

kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran.

1.3 Kegunaan penelitian

1) Kegunaan teoritis, dari penelitian ini diharapkan dapat dijadikan referensi

tambahan dalam bidang ilmu manajemen sumber daya manusia,

khususnya dalam aspek kinerja karyawan serta untuk

membuktikan teori mengenai faktor-faktor yang berhubungan

dengan kinerja karyawan.

2) Kegunaan praktis, dari penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai

bahan pertimbangan bagi pihak manajemen dalam merumuskan kebijakan

pada New York sport bar and dinner restoran.

1.4 Sistematika Penulisan

Untuk mendapatkan gambaran umum mengenai skripsi ini maka

penulisannya disusun berdasarkan atas beberapa bab sistematis sehingga antar bab

mempunyai hubungan yang erat. Adapun sistematika penulisannya adalah sebagai

berikut:

BAB I : PENDAHULUAN

Secara ringkas diuraikan pokok permasalahan yang dibahas

dalam skripsi ini meliputi latar belakang masalah, tujuan

penelitian, kegunaan penelitian

BAB II : KAJIAN PUSTAKA

Bab ini berisi tentang teori-teori yang berhubungan dengan objek

penelitian yang meliputi pengertian kinerja, penilaian kinerja,

Aspek-aspek penilaian kinerja, penyebab rendahnya kinerja,

faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja, dan penelitian

sebelumnya.

BAB III : METODE PENELITIAN

Bab ini memuat identifikasi variabel, definisi operasional

variabel, jenis dan sumber data, teknik penentuan sampel, teknik

pengumpulan data serta teknik analisis data.

BAB IV : PEMBAHASAN

Bab ini membahas gambaran umum Perusahaan dan pembahasan

hasil penelitian.

BAB V : SIMPULAN DAN SARAN

Bab ini menguraikan tentang simpulan yang diperoleh dari hasil

pembahasan dan saran bagi kepentingan perusahaan yang diteliti.

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Pengertian Kinerja

Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia (1994), kinerja berarti kemampuan

kerja. Kinerja terjemahan dari “performance” berarti hasil kerja yang dapat

dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai

dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya

mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum

dan sesuai dengan norma maupun etika (Sedarmayanthi, 2007). Menurut

Hariandjha (2002 : 24) kinerja merupakan hasil kerja yang dihasilkan oleh

karyawan sesuai dengan peranannya dalam organisasi. Kinerja merupakan sesuatu

yang sangat penting dalam usaha organisasi untuk mencapai tujuannya, sehingga

sebagian usaha harus dilakukan organisasi untuk meningkatkannya. Dari beberapa

pengertian tersebut dapat dikemukakan Kinerja adalah hasil kerja yang dapat

dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisai, sesuai dengan

wewenang dan tanggung jawab dari masing-masing, dalam rangka upaya

mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum

dan sesuai dengan moral maupun etika.

Menurut Ruky (2001 : 41) menyatakan bahwa apa yang tejadi dalam sebuah

pekerjaan atau jabatan adalah sebuah proses yang mengubah input menjadi output

(hasil kerja). Pembahasan system penilaian kerja ini melalui pendekatan input-

proses. Yaitu:

1) Kinerja yang berorientasi pada input

Metoda ini merupakan cara tradisional yang menentukan pada pengukuran

atau penilaian ciri-ciri pribadi karyawan dari pada hasil atau prestsi kerja.

Ciri-ciri kepribadian yang banyak dijadikan obyek pengukuran adalah

kejujuran, ketaatan, disiplin, loyalitas, kreatifitas, dan lain-lain. Tentu saja

dalam kelompok input ini juga masih harus masuk faktor kemampuan yang

terdiri pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan.

2) Kinerja yang berorientasi pada proses

Dalam metode ini prestasi karyawan diukur dengan menilai sikap dan perilaku

seseorang karyawan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya.

Dengan kata lain penilaian masih tetap tidak difokuskan langsug pada kuantitas

dan kualitas hasil yang dicapainya, yang dilakukan adalah meneliti bagaimana

tugas-tugas dilakukan dengan membandingkan perilaku dan sikap yang

diperhatikan dengan standar yang telah ditetapkan. Cara ini adalah penjabaran

dari pergeseran focus penilaian dari input ke proses, yaitu bagaimana proses itu

dilakukan.

3) Kinerja yang berorientasi pada output

System kerja ini sering kali disebut sebagai system manajemen kinerja yang

berbasiskan pencapai sasaran kerja individu (SKI). System ini menuntut agar

setiap karyawan sebagai perseorangan menetapkan sasaran kerja sendiri dan

berusaha mencapainya sendiri. System ini memfokuskan pada hasil yang

dicapai seseorang atau sekelompok orang dari tindakan., kegiatan, atau usaha

yang dilakukannya.

Kinerja dapat diartikan sebagai hasil pencapai tujuan yang telah ditetapkan

sebelumnya. Dalam perusahaan, factor kritis yang berkaitan dengan keberhasilan

jangka panjang organisasi adalah kemampuannya untuk mengukur seberapa baik

karyawan-karyawannyadalam berkarya dan menggunakan informasi trsebut untuk

memastikan bahwa pelaksanaan memenuhi standar-standar sekarang dan

meningkat sepanjang waktu.

2.1.2 Penilaian Kinerja

(Mudiartha, dkk. 2001) menyebutkan bahwa penilaian kinerja adalah

proses melalui organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan.

Manfaat yang dapat diperoleh dengan melakukan penilaian kinerja

menurut (William dan Davis, 2002 : 195) adalah sebagai berikut.

1) Perbaikan kinerja

Penilaian kinerja akan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk

mengambil tindakan-tindakan perbaikan untuk meningkatkan kinerja melalui

umpan balik yang diberikan oleh organisasi.

2) Penyesuaian gaji

Penilaian kinerja dapat dipakai sebagai informasi untuk mengkompensasi

karyawan secara layak sehingga dapat memotivasi kayawan. Keputusan untuk

penempatan,yaitu menempatkan karyawan sesuai dengan keahliannya.

3) Pendidikan dan pelatihan

Melalui penilaian kerja akan diketahui kelemahan-kelemahan dari karyawan

sehingga dapat dilakukan program pendidikan dan pelatihan.karyawan.

4) Perencanaan karir

Penilaian kinerja dapat dilakkan sebagai pedoman dalam perencanaan karir

karyawan.

5) Mengidentifikasi kelemahan-kelemahan dalam proses.

Penilaian kinerja dapat memberikan gambaran bagi perusahaan untuk

mengetahui kelemahan-kelemahan yang ada sehingga dapat dilakukan

perbaikan. Dapat mengidentifikasi adanya kekuatan dalam desain pekerjaan,

nilai kinerja yang kurang akan menunjukan adanya kekurangan dalam

peencanaan jabatan.

6) Perlakuan kesempatan yang sama kepada semua karyawan.

Penilaian kinerja yang obyektif menunjukan adanya perlakuan yang adil bagi

seluruh karyawan.

7) Dapat membantu karyawan dalam mengatasi masalah yang bersifat eksternal.

Penilaian kinerja akan memberikan informasi kepada atasannya tentang hal-

hal yang menyebabkan turunnya kinerja, sehingga manajemen dapat

membantu menyelesaikannya.

8) Umpan balik pada pelaksanaan fungsi manajemen Sumbr Daya Manusia

penilaian kinerja secara keseluruhan akan memberikan gambaran sejauh mana

fungsi sumber daya manusia dapat berjalan baik atau tidak.

2.1.3 Aspek-aspek Penilaian Kinerja

Menurut (Rivai, 2005:214) aspek-aspek kinerja karyawan yang dinilai

dikelompokkan menjadi 2 yaitu.

1) Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan metode,

teknik, dan peralatan yang digunakan untuk pelaksanaan tugas serta

pengalaman dan pelatihan.

2) Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas

perusahaan dan penyesuaian bidang gerak di unit masing-masing ke dalam

bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, pada intinya individual

tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawab karyawan.

2.1.4 Penyebab Rendahnya Kinerja

Disamping mengukur dan mencatat kinerja setiap unit organisasi dan

kinerja setiap orang, evaluasi kerja juga harus menganalisis penyebab kinerja

rendah. Penyebabnya dapat bersifat internal dan eksternal, menyangkut orang atau

individu. Adapun faktor penyebab kinerja rendah adalah (Simanjuntak, 2005:127)

adalah sebagai berikut .

1) keterbatasan dana

2) peralatan dan teknologi

3) manajemen kurang efektif

4) kepemimpinan kurang efektif

5) supervisi dan pengawasan yang tidak efektif

6) lingkungan kerja

7) kebijakan pemegang saham

8) disiplin dan etos kerja

2.1.5 Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja

(Simamora, Anwar : 2005) menyatakan factor-faktor yang mempengaruhi

kinerja yaitu: 1) Faktor individual meliputi: kemampuan (ability) dan keahlian,

latar belakang dan geografi 2) Faktor psikologis meliputi: persepsi, attitude,

personality, pembelajaran, dan motivasi 3) Faktor perusahaan meliputi: sumber

daya, kepemimpinan, penghargaan, struktur dan job desain.

Menurut (Anwar, 2005) faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah

sebagai berikut.

1) Faktor internal, yaitu faktor yang dihubungkan dengan sifat-sifat seseorang.

Misalnya seorang memiliki kemampuan yang tinggi menyebabkan kinerja

seseorang baik dan seorang tersebut tipe pekerja keras. Sedangkan seorang

punya kinerja rendah menyebabkan kinerja buruk dan seorang tersebut tidak

memiliki upaya-upaya untuk memperbaiki upayanya.

2) Faktor eksternal, yaitu faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seorang yang

berasal dari lingkungan. Seperti perilaku, sikap dan tindakan-tindakan rekan

sekerja, pimpinan atau bawahan, fasilitas-fasilitas kerja dan iklim perusahaan.

Menurut (Simanjuntak, 2005) bahwa kinerja setiap orang dapat

digolongkan menjadi 3 kelompok :

1) Kelompok individu

Kompetensi individu adalah kemampuan dan keterampilan melakukan kerja.

Kompetensi setip orang dapat dipengaruhi oleh beberapa factor yaitu dapat

dikelompokan dalam 2 golongan yaitu :

(1) kemampuan dan keterampilan kerja

(2) motivasi dan semangat kerja

Kemampuan dan keterampilan kerja seiap orang dipengaruhi oleh kebugaran

fisik dan kesehatan jiwa individu yang bersangkutan, pendidikan , akumulasi

pelatihan, dan pengalaman kerjanya

2) Dukungan organisasi

Kinerja seseorangjuga tergantung pada dukungan organisasi dalam bentuk

pengorganisasian, penyediaan sarana dan prasarana kerja, pemilihah

teknologi, kenyamanan lingkungan kerja, serta kondisi dan syarat kerja.

3) Dukungan manajemen

Kinerja perusahaan dan lingkungan setiap orang juga sangat tergantung pada

kemampuan manajerial para manajemen atau pimpinan, baik dengan

membangun system kerja dan hubungan industrial yang aman dan harmonis,

maupun dengan mengembangkan kompetensi pekerja, demikian juga dengan

menumbuhkan motivasi seluruh karyawan untuk bekerja optimal

Dalam membahas penelitian ini perlu ditetapkan secara jelas

variabel-variabel yang diduga menentukan kinerja berdasarkan teori dan

pengamatan penelitian terdapat 6 variabel, yaitu kepemimpinan, kemampuan,

penghargaan (reward), kompensasi, lingkungan kerja fisik,dan komunikasi.

1) Kepemimpinan

Kepemimpinan dalam suatu organisasi merupakan suatu faktor yang

menentukan berhasil atau tidaknya suatu organisasi. Kepemimpinan yang

dilakukan saat ini didalam perusahaan kurang berjalan dengan baik dimana masih

terdapatnya kesalah pahaman antara atasan dengan bawahan didalam

pekerjaannya, seperti halnya:

(1) Kurangnya ketegasan atasan didalam mengatasi masalah-masalah yang

ditimbulkan oleh sertiap karyawannya.

(2) Keadilan yang diberikan atasan masih sering menimbulkan masalah dalam

pembagian tugas kepada setiap karyawan.

(3) Atasan masih lemah didalam menerapkan kedisiplinan dan pegawasan

yang dilakukan kepada setiap karyawan.

(4) Kesempatan yang kurang diberikan oleh atasan kpada bawahan dalam

mendiskusikan kesulitan-kesulitan yang dihadapi karyawan dalam

menyelesaikan pekerjaannya.

Kepemimpinan yang sukses, meunjukan pengelolaan suatu organisasi

berhasil dilaksanakan dengan sukses pula. Ini berarti bahwa seorang pemimpin

berhasil dengan tiga hal yaitu : (1) mampu mengatasi perubahan yang tiba-tiba

dalam proses pengelolaan organisasi (2) mampu mengoreksi kelemahan-

kelemahan yang muncul (3) sanggup membawa organisasi kepada sasaran dalam

jangka waktu yang telah ditetapkan. Menurut Hasibuan (2002 : 169) bahwa

pemimpin adalah seseorang yang mempergunakan wewenang kepemimpinannya,

mengarahkan bawahan untuk mengerjakan sebagian pekerjaannya dalam

mencapai tujuan organisasi. Sedangkan kepemimpinan adalah cara seseorang

mempengaruhi perilaku bawahan, agar mau bekerja sama dan bekerja secara

produktif untuk mencapai tujuan organisasi. Pendapat lain dari Martoyono (2000 :

176) mengenai pengertian kepemimpinan adalah keseluruhan aktifitas dalam

rangka mempengaruhi orang-orang agar mau bekerja sama untuk mencapai suatu

tujuan yang memang diinginkan bersama. Dari beberapa pengertian tersebut dapat

dikemukakan, bahwa Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi

perilaku seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai tujuan tertentu pada

situasi tertentu

Adapun tanggung jawab para pemimpin menurut Martoyono (2000 : 180)

adalah sebagai berikut : (1) Menentukan tujuan pelaksanaan kerja realities (dalam

artian kuantitas, kualitas, keamanan, dan sebagainya (2) Melengkapi karyawan

dengan sumber dana yang diperlukan untuk menjalani tugasnya (3)

Mengkomunikasikan para karyawan tentang apa yang diharapkan dari mereka (4)

Memberikan susunan hadiah yang sepadan untuk mendorong prestasi (5)

Mendelegasikan wewenang apabila diperlukan dan mengandung partisipasi

apabila memungkinkan (6) Menghilangkan hambatan untuk pelaksanaan

pekerjaan yang efektif (7) Menilai pelaksanaan dan mengkomunikasikan hasilnya

(8) Menunjukan perhatian kepada karyawan. Yang penting dalam hal ini adalah

tanggung jawab dalam memadukan seluruh kegiatan dalam mencapai tujuan

organisasi tersebut seharmonis mungkin, sehingga tercapainya tujuan organisasi

tersebut efektif dan efisien.Seirama dengan perlu dan pentingnya “Human

Relation” dalam kepemimpinan suatu organisasi, maka beberapa ahli berusaha

mengemukakan beberapa sifat pemimpin yang diperlukan sekali dalam hubungan

ini. Adapun sifat-sifat tersebut menurut Martoyono (2000 : 182) adalah sebagai

berikut : (1) Penuh energy adalah untuk tercapainya kepemimpinan yang baik

memang diperlukan energy yang baik pula, jasmani maupun rohani. Seorang

pemimpin harus sanggup bekerja dalam jangka waktu panjang dan dalam waktu

yang tidak tertentu. Sewaktu-waktu dibutuhkan tenaganya, ia harus sanggup

melaksanakannya, mengingat kedudukan dan fungsinya. Karena itu kesehatah

fisik dan mental benar-benar diperlukan bagi seorang pemimpin. (2) Memiliki

stabilitas emosi adalah seorang pemimpin harus melepaskan diri dari prasangka,

kecurigaan berapriori jelek terhadap bawahan-bawahan dan tidak boleh cepat nik

pitam. Sebaliknya ia harus tegas, konsekuen dan konsisten dalam tidakan-

tidakannya, percaya diri dan memiliki jiwa sosial terhadap bawahannya. (3)

Memiliki pengetahuan tentang hubungan antar manusia (Human Relation) adalah

Mengingat tugas yang penting dari seorang pemimpin adalah memimpin dan

meajukan bawahannya, maka seorang pemimpin harus mengetahui dengan benar

tentang hal-ikhwal manusia dan hubungan antara manusia tersebut. Ia harus

mengetahui banyak tentang sifat-sifat orang, bagaiman mereka mengadakan reaksi

terhadap suatu tindakan atau situasi yang bemacam-macam, apa dan bagaimana

kemampuan-kemampuan yang dimiliki untuk melaksanakan tugas yang

dibebankan dan sebagainya. (4) Motivasi pribadi adalah keinginan untuk dapat

memimpin harus datang dari dorongan batin pribadinya sendiri bukan paksaan

dari luar hanya bersifat menstimulir saja terhadap keinginan-keinginan menjadi

pemimpin. Hal semacam itu tercermin dalam keteguhan pendiriannya, kemauan

yang keras dalam bekerja dan penerapan sifat-sifat pribadi yang baik dalam

pekerjaannya. (5) Kemahiran mengadakan komunikasi adalah seorang pemimpin

harus mampu dan cakap dalam mengutarakan gagasan baik secara lisan maupun

tulisan. Hal ini sangat peting bagi pemimpin untuk mendorong maju bawahan,

memberi ataupun menerima informasi bagi kemajuan organisasi dan kepentingan

bersama. Menurut Martoyono (2000 : 184), terdapat enam tipe kepemimpianan

sebagai berikut:

(1) Tipe pribadi Pemimpin tipe ini kepemimpinannya didasarkan pada kontak

pribadi secara langsung dengan bawahannya. Tipe ini sifatnya umum, sangat

efektif dan secara relative sederhana pelaksanaannya.

(2) Tipe nonpribadi pada tipe ini hubungan pemimpin dengan bawahannya hanya

melalui sarana atau media tertentu sepert rencana-rencana, instruksi-instruksi,

sumpah-sumpah, janji-janji, dan sebagainya. Sehingga dengan demikian

hubungan tesbut bersifat tidak langsung dan biasanya hubungan yang

demikian tidak dinamis.

(3) Tipe otoriter pemimpin tipe ini menganggap kepemimpinannya merupakan

hak pribadinya dan berpendapat bahwa dapat menentukan apa saja dalam

organisasinya, tanpa mengadakan konsultasi dengan bawahan sebelumnya.

(4) Tipe demokratis pemimpin tipe ini menitik beratkan pada partisipasi

kelompok dengan memanfaatkan pandangan-pandangan atau pendapat-

pendapat kelompok. Inisiatif dari kelompok sangat diperlukan dan dianjurkan

oleh pemimpin dari tipe ini. Kegagalan dari pemimpin tipe ini adalah apabila

anggota kelompok tidak cakap dan kurang bergerak untuk bekerja.

(5) Tipe partenalitis tipe ini cenderung sangat memikirkan keinginan dan

kesejahteraan bawahannya serta selalu membimbing dan melindungi. Karena

itu kepercayaan diri dan kebebasan kelompok tidak berimbang.

(6) Tipe indigenous pemimpin tipe ini timbul dalam orrganisasi kemasyarakatan

yang bersifat informal dimana antar perorangan dalam organisasi tersebut

ditentukan oleh keaslian dan pembawa pimpinan.

2) Kemampuan

(Wungsu, 2003: 141) menjelaskan bahwa kemampuan (ability) adalah

segenap kemampuan, pengetahuan, serta penguasaan karyawan atas teknik

pelaksanaan tugas-tugasnya. Kemampuan (ability) antara lain dapat diketahui dari

seberapa baik tingkat pengetahuan seseorang atau jenis keterampilan apa saja

yang dimilikinya. Kemampuan yang dimiliki saat ini oleh karyawan pada New

York sport bar and dinner restoran masih perlu ditingkatkan, dimana masih

kurangnya kemampuan dan kesigapan karyawan didalam menjalankan tugasnnya,

seperti halnya:

(1) Pendidikan yang dimiliki karyawan masih tidak sesuai dengan pekerjaan

yang dibebankan.

(2) Masih banyak karyawan yang memiliki komunikasi yang kurang baik

dalam memberikan pelayanan.

(3) Keterampilan kurang baik yang dimiliki oleh karyawan di dalam

memberikan pelayanan kepada pelanggan.

(4) Minimnya pengalaman kerja yang dimiliki oleh karyawan dalam hal

pelayanan.

(Tohardi, 2002: 127) menyatakan kemampuan (ability) merupakan salah

satu kapasitas individu untuk mengerjakan berbagai tugas dalam suatu pekerjaan.

Seluruh kemampuan seorang individu pada hakikatnya tersusun dari dua

perangkat faktor kemampuan intelektual dan kemampuan fisik. Kemampuan

intelektual adalah kemampuan yang diperlukan untuk menjalankan kegiatan

mental. Tes IQ misalnya, dirancang untuk memastikan kemampuan intelektual

umum seseorang. Demikian juga tes saring untuk masuk universitas seperti

SPMB, IQ yang tinggi tidaklah merupakan prasyarat untuk semua pekerjaan. IQ

yang tinggi bisa saja tidak ada hubungannya dengan kinerja. Sedangkan

kemampuan fisik adalah kemampuan yang diperlukan untuk melakukan tugas-

tugas yang memerlukan stamina, kekuatan, kecekatan, dan keterampilan serupa.

Kemampuan intelektual atau fisik khusus yang yang diperlukan untuk kinerja

yang memadai untuk suatu pekerjaan, bergabung pada prasyarat kemampuan yang

diminta dari pekerjaan itu. Kinerja karyawan ditingkatkan bila ada suatu

kecocokan yang tinggi antara kemampuan dan jabatan.

Berdasarkan pendapat para ahli tersebut dapat dikemukakan bahwa

kemampuan adalah kapasitas yang dimiliki seseorang yang digunakan untuk

menyelesaikan pekerjaannya. Menurut Dharma (Gibson, 1995: 89) kemampuan

dan keterampilan memainkan peranan yang utama dalam perilaku dan prestasi

individu. Kemampuan adalah sifat yang dibawa dari lahir atau yang dipelajari

yang memungkinkan seorang menyelesaikan pekerjaannya. Sedangkan

keterampilan adalah kecakapan yang berhubungan dengan tugas, seperti

kecakapan dalam mengoperasikan computer. Manajer harus mencoba

mencocokan kemampuan dan keterampilan seseoarang dengan prasyarat

pekerjaan. (Simanjuntak, 2005: 103) menyebutkan bahwa kemampuan dan

keterampilan terdiri dari : 1) kebugaran fisik dan kesehatan jiwa, 2) pendidikan, 3)

pelatihan, 4) pengalaman kerja.

3) Penghargaan

(Irianto, 2001:125) meyebutkan bahwa penghargaan (reward) merupakan

segala sesuatu yang diberikan organisasi untuk memuaskan satu atau beberapa

kebutuhan individu. (Nugroho. 2008: 143) menjelaskan bahwa penghargaan

(reward) ganjaran, hadiah, penghargaan atau imbalan untuk meningkatkan

motivasi para karyawan. Menurut (Long Irianto, 2001: 152) menjelaskan bahwa

jenis penghargaan yang selama ini dikenal dapat dapat dikelompokan menjadi dua

katagori yaitu: 1) penghargaan ekstrinsik merupakan penghargaan (reward) yang

diberikan untuk memuaskan kebutuhan dasar, untuk keamanan, kebutuhan social

serta kebutuhan untuk mendapatkan pengakuan. Penghargaan yang diterima saat

ini oleh karyawan pada New York sport bar and dinner restoran sudah cukup baik

namun tidak memungkinkan untuk ditingkatkan lagi sesuai dengan kinerja yang

dimiliki oleh karyawan. Sifat penghargaan ekstrinsik adalah dapat disarankan. 2)

penghargaan Intrinsik merupakan penghargaan yang diberikan untuk memuaskan

kebutuhan-kebutuhan yang kian kompleks dan lebih tinggi misalnya untuk

prestasi, pertumbuhan dan perkembangan. Bentuk penghargaan ini mengacu pada

factor-faktor penghargaan itu sendiri seperti misalnya pekerjaan yang memberi

tantangan dan menarik, tingkat keragaman pekerjaan, pengembangan sistem kerja

yang memberikan umpan balik dan otonomi, serta atribut-atribut pekerjaan

tantangan lainnya. (Irianto, 2001: 135) juga mengemukakan bahwa penghargaan

ekstrinsik atau intrinsic memegang peranan dalam member kepuasan individu.

Jika keduanya dapat digunakan secara efektif dan dapat menghasilkan keuntungan

yang signifikan pada organisasi.

Dari penjelasan para ahli tersebut dapat dikemukakan bahwa penghargaan

(reward) adalah ganjaran, penghargaan, hadiah, sanksi yang diterima oleh

seseorang atas tindakan yang dilakukannya.

Tujuan member imbalan menurut (Ardana dkk, 2004:145 ) pada dasarnya adalah

sebagaimana yang diuraikan sebagai berikut: (1) dalam rangka memotivasi

anggota organisasi, system imbalan yang dirancang suatu organisasi harus mampu

memacu motivasi kerja agar dapat berprestasi dalam tingkat yang tinggi (2) dalam

membuat kerasan yang ada pada pekerjaan, system imbalan yang dibuat suatu

organisasi antara lain untuk mempertahankan pekerjaan yang sudah ada, terutama

pekerjaan yang berkualitas, agar mereka kerasan bekerja (loyal) dan tidak mudah

pundah ke organisasi lain (3) dalam rangka menarik orang-orang yang berkualitas.

Kemajuan organisasi antara lain ditentukan oleh kualitas orang-orang

didalamnya. Salah satu daya tarik seseorang masuk bergabung ke dalam

organisasi adalah system imbalan yang dibentuk dan diterapkan oleh organisasi

tersebut. Untuk motivasi, imbalan haruslah bernilai dimana karyawan dan

didistribusinya mesti adil. Karyawan yang prestasinya lebih baik sebaiknya

diberikan imbalan yang lebih besar daripada karyawan yang prestasinya lebih

rendah. Organisasi sebaiknya memberikan imbalan berbasis kinerja karena lebih

adil, dan memotivasi.

4) Kompensasi

Menurut Gorda (2006:190), kompensasi adalah seluruh balas jasa baik

berupa uang, barang maupun kenikmatan yang diberikan oleh perusahaan kepada

karyawan atas kinerja yang disumbangkan kepada perusahaan. Pemberian

kompensasi yang cukup baik pada karyawan yang berprestasi baik, akan

mendorong karyawan untuk bekerja dengan lebih baik dan ke arah pekerjaan-

pekerjaan yang lebih produktif. Kompensasi dapat diberikan melalui tunjangan-

tunjangan seperti gaji, tunjangan transport, tunjangan makan dan tunjangan hari

raya. Kompensasi yang diterima saat ini oleh karyawan pada New York sport bar

and dinner restoran masih kurang sesuai dengan pekerjaan yang diterima, seperti

halnya:

(1) Gaji yang masih rendah tidak sesuai dengan beban kerja yang diberikan

oleh perusahaan.

(2) Kurangnya pemberian tunjangan-tunjangan yang semestinya diterima oleh

setiap karyawan.

Hal ini diharapkan lebih ditingkatkan lagi agar dapat memuaskan

karyawan dengan sendirinya akan dapat meningkatkan kinerja karyawan.

Handoko (2001:126), menyatakan bahwa kompensasi masih saja mengandung

faktor emosional yang dilihat dari segi karyawan. Sebab, apabila para karyawan

memandang kompensasi mereka tidak memadai maka prestasi kerja, motivasi

maupun kepuasan mereka dapat menurun secara drastis. Berdasarkan pendapat

tersebut yang dimaksud dengan kompensasi adalah balas jasa yang diterima oleh

karyawan yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawannya dan dapat dinilai

dengan uang serta memiliki kecenderungan diberikan secara tetap.

5) Lingkungan Kerja Fisik

Ahyari (1999 : 122) mengatakan bahwa lingungan kerja yang memuaskan

bagi karyawan yang bersangkutan akan meningkatkan produktifitas mereka,

demikian sebaliknya lingkungan kerja yang sangat tidak memuaskan akan dapat

menurunkan gairah kerja, menurukan tingkat produktifitas karyawan. Nitisemito

(2000 : 210) mengatakan hal ini berarti menambah keletihan dan kebosanan dalam

bekerja. Lingkungan kerja pada New York sport bar and dinner restoran saat ini

masih kurang nyaman, seperti halnya :

(1) Penerangan cahaya yang kurang sehingga dapat menggangu kinerja

karyawan dalam meberikan pelayanan.

(2) Sistem keamanan yang kurang aman yang masih dirasakan oleh setiap

karyawan di dalam bekerja.

(3) Ruang gerak yang sempit yang masih sering dikeluhkan oleh setiap

karyawan.

Begitu pentingnya lingkungan kerja bagi karyawan maka sudah

selayaknya pihak perusahaan memperhatikan lingkungan kerja mereka yang ada

pada perusahaan tersebut dengan tetap mengusahakan agar keadaan lingkungan

kerja dapat menciptakan suasana yang nyaman dan aman bagi karyawan pada

perusahaan tersebut. Keadaan lingkungan kerja yang kurang terjaga

kenyamanannya akan membawa dampak negatif bagi karyawan dan juga

perusahaan hal ini dapat berpengaruh pada menurunnya kinerja karyawan. Jadi

inti sari dari pengertian lingkungan kerja adalah lingkungan dimana karyawan

melakukan pekerjaannya sehari-hari. Perusahaan perlu memperhatikan faktor-

faktor dari lingkungan kerja yang mempunyai peranan penting bagi karyawan dan

perusahaan itu sendiri. Menerut Ahyari (1999 : 149) ada beberapa indikator yang

mempengaruhi lingkungan kerja adalah sebagai berikut:

(1) Penerangan yang baik dalam suatu pabrik akan membantu terdapatnya suatu

tempat kerja yang nyaman, membantu dalam menghemat baik penglihatan

maupun tenaga serta akan membantu dalam memberikan semangat. Syarat-

syarat penerangan yang baik adalah sebagai berikut : sinar atau cahaya yang

cukup, sinar yang tidak menyilaukan, tidak terdapat kontras yang tajam,

cahaya yan terang, sinar cahaya yang merata, dan warna yang sesuai.

(2) Suhu Udara

Suhu udara ruangan karyawan merupakan salah satu factor yang

mempengaruhi kondisi kerja karyawan. Suhu udara yang terlalu panas atau

lembab akan menurunkan gairah kerja sehingga kesalahan-kesalahan yang

dibuat oleh karyawan semakin besar. Pengaturan suhu udara didalam ruangan

kerja dapat dilakukan dengan memilih beberapa alternative seperti : fentilasi

yang cukup pada gedung, pemasangan kipas angin, pemasanagan Air

Conditioner (AC), dan pemasanagan humidifier. Agar dapat terjadi

pertukaran udara secara baik didalam ruangan, dalam rangka mengurangi

pengotoran udara didalam ruangan, mengurangi panas timbul maka perlu

diperhatikan lebar fentilasi dan penempatannya gedung itu sendiri agar

hembusan anginnya tidak terlalu kencang yang menyebabkan pekerja menjadi

sakit

(3) Penyusunan warna

Masalah warna pengaruhnya cukup besar terhadap pekerja dalam

melaksanakan tugasnya, karena sifat dasar dapat merangsang perasaan

manusia. Masalah pewarnaan ini meliputi elemen dinding, langit-langit, lantai,

peralatan kerja, mesin-mesin. Masalah penggunaan warna harus

memperhatikan factor-faktor sebagai berikut : pemilihan warna, komposisi

warna, dan hubungan warna yang dipakai dengan masalah penyinaran.

(4) Ruang Gerak

Ruang gerak yang disediakan oleh perusahaan hendaknya jangan terlalu

sempit, tumpukan-tumpukan barang dan prakakas lainnya yang membatasi

ruang gerak karyawan dapat mengakibatkan pemborosan, baik pemborosan

dalam bekerja maupun dalam gerak. Jelas kiranya bahwa seseorang tidak

mungkin bekerja dengan baik jika tidak tersedianya cukup tempat untuk

bekerja dengan baik.

(5) Suara Dalam Ruang Kerja

Kebisingan merupakan gangguan. Dengan adanya kebisingan ini konsentrasi

dalam bekerja akan terganggu. Hal ni sudah tentu akan menimbulkan kerugian.

Suara bising dalam suatu pabrik dapat dikurangi dengan suatu tindakan yaitu :

a) mengurangi intensitas suara atau bunyi itu pada sumber-sumbernya

dengan mengadakan modifikasi mesin-mesin suatu mekanis,

b) mencegah penebaran atau meluasnya suara ribut dengan menutup rapat

sumber-sumber keributan,

c) menghindari adanya suara yang memantul dengan jalan menyerap suara

itu dengan peredam suara.

(6) Kebersihan

Kebersihan merupakan syarat guna menjaga kesehatan pelaksanaannya harus

dilakukan dengan teratur dan secar terus-menerus. Karena lingkungan yang

bersih akan menimbulkan rasa senang dan dapat mempengaruhi seseorang

untuk bekerja lebih bersemangat dan bergairah.

(7) Keamanan

Asalah keamanan dalam lingkungan kerja ini menyangkut keamanan terhadap

keselamatan dari setiap keryawan, keamanan harta benda karyawan, dan

konstruksi gedung. Apabila karyawan merasa aman dalam bekerja maka

karyawan akan dapat bekerja dengan lebih bersemangat.

6) Komunikasi

Komunikasi yang terjadi antara atasan dan bawahan saat ini pada New

York sport bar and dinner restoran masih kurang berjalan dengan baik yang

dibuktikan dengan terjadinya kesalah pahaman antar karyawan dengan atasan,

misalkan dalam pemberitahuan pekerjaan yang ditugaskan oleh atasan.

Komunikasi merupakan hal yang sangat penting dalam organisasi, karena

komunikasi berlaku sebagai rantai koordinasi antara karyawan dengan fungsi

organisasi (Manullang, 2004 : 209). Pengertian komunikasi menurut Gorda

(2004 : 209) adalah suatu proses penyampaian informasi dari seseorang kepada

orang lain dengan harapan timbul kesamaan pengertian dan persepsi yang

kemudian di arahkan kepada suatu tindakan tertentu untuk mencapai tujuan yang

telah ditetepkan terlebih dahulu. Menurut Handoko (2003 : 20) komunikasi adalah

proses pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan, informasi dari seseorang ke

orang lain. Menurut Siagian (2003 : 20) dalam menunjang proses komunikasi,

pemimpin memerlukan sarana dan prasarana yang bagus dimana pimpinan harus

mampu menjadi komunikator yang mampu mengelola suatu informasi dan

menciptakan cara penyampaian informasi tersebut. Dalam hal ini, informasi yang

dimaksud adalah informasi yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan sehingga

informasi tersebut mudah dimengerti dan diterima.

Berdasarkan beberapa pendapat tersebut dapat dikemukakan bahwa

komunikasi adalah suatu proses penyampaian atau pemindahan suatu informasi

dari seseorang kepada orang lain sehingga menimbulkan adanya interaksi antara

kedua belah pihak untuk saling mengerti dan mencapai suatu tujuan organisasi.

Menurut Siagan (2003:308) empat bentuk komonikasi sebagai berikut.

(1) Komunikasi vertikal kebawah

Merupakan wahana bagi manajemen untuk menyampaikan berbagai hal

kepada bawahannya seperti perintah, instruksi, kebijakan baru,

pengarahan, pedoman kerja, nasehat dan teguran.

(2) Komunikasi vertikal keatas

Menyangkut keinginan anggota organisasi untuk mencapai berbagai hal

seperti laporan hasil pekerjaan, masalah yang dihadapi baik masalah

kedinasan maupun yang sifatnya pribadi kepada atasannya.

(3) Komunikasi horizontal

Komunikasi yang berlangsung antara orang-orang yang berada pada

tingkat yang sama hirarki organisasi, akan tetapi melaksanakan kegiatan

yang berbeda. Bentuk komunikasi ini pada dasarnya bersifat koordinatif

dan merupakan hasil dari konsep spesialisasi organisasi yang dapat

membantu koordinasi kegiatan-kegiatan karyawan, juga menghindari

pemecahan masalah yang lambat.

(4) Komunikasi diagonal

Merupakan komunikasi antara dua satuan kerja yang berbeda pada

jenjang hirarki organisasi yang berbeda, tetapi menyelenggarakan

kegiatan yang sejenis.

Handoko (2006 : 89) mengemukakan bahwa jenis-jenis komunikasi dapat

dibedakan menjadi dua yaitu sebagai berikut.

1) Komunkasi informal, merupakan komunikasi yang dilaksanakan tidak

berdasarkan atas ketentuan dalam struktur organisasi atau peraturan-

peraturan di lingkungan perusahaan.

2) Komunikasi formal, yaitu komunikasi yang terjadi berdasarkan

ketentuan-ketentuan dalam suatu organisasi yang berupa komunikasi

fertikal maupun komunikasi horizontal.

Menurut Gorda (2004 :194), komunikasi mempunyai empat fungsi utama

sebagai berikut.

1) Fungsi Kendali

Komunikasi bertindak untuk mengendalikan perilaku karyawan dalam

beberapa cara misalnya, mengkomunikasikan setiap keluhan yang

berkaitan dengan pekerjaan kepada atasan langsung, sesuai dengan tugas

dan tanggung jawabnya, atau sesuai dengan kebijakan perusahaan, dan

selanjutnya atasan mengambil berbagai langkah-langkah untuk

memecahkan keluhan karyawan tersebut, maka dalam hal ini komunikasi

menjalankan fungsi kendali (kontrol).

2) Fungsi Motifasi

Komunikasi membantu perusahaan untuk mengembangkan motifasi

dengan menjelaskan kepada karyawan apa yang harus dikerjakan,

bagaimana mereka bekerja dengan baik, dana apa yang dapat

dikerjakaan untuk memperbaiki kinerja yang dibawah standar.

3) Fungsi Pengungkapan Emosional

Bagi banyak karyawan, kelompok kerja mereka merupakan sumber

pertama interaksi sosial. Komunikasi yang terjadi didalam kelompok

merupakan mekanisme fundamental dimana anggota-anggota

menunjukan kekecawaan dan rasa puas mereka. Oleh karena itu

komunikasi menyiarkan ungkapan-ungkapan emosional dari perasaan

dan pemenuhan kebutuhan sosial.

4) Fungsi Informasi

Komunikasi berhubungan dengan perannya dalam mempermudah

pengambilan keputusan. Komunikasi memberikan informasi yang

diperlukan indifidu dan kelompok untuk mengambil keputusan dengan

meneruskan data guna mengenali dan menilai pilihan-pilihan alternative.

Unsur komunikasi menurut Handoko (2006 : 91) adalah :

1) komunikator yaitu seseorang yang menyampaikan pikiran atau pesan

kepada orang lain,

2) pesan, yaitu lambang yang membawakan pikiran komunikator kepada

orang lain,

3) tahap-tahap penilaian dan mencoba.

Proses komunikasi tersebut nantinya diharapkan dapat memperluas

pandangan dan pengalaman, serta lebih memungkinkan untuk

memberikan sumbangan yang lebih banyak kepada perusahaan. Hal

tersebut dikarenakan seberapa pun bagus dan matangnya perencanaan

perusahaan tidak akan tercapai.

Komunikasi memiliki manfaat sebagai berikut.

1) Menghubungkan semua unsur yang melakukan interaksi pada semua

lapisan sehingga menimbulkan kesetiakawanan dan legalitas antar

sesama.

2) Semua jaringan pimpinan langsung mengetahui keadaan bidang-bidang

yang membawahi sehingga berlangsung pengendalaian secara

operasional dan efisien.

3) Meningkatkan rasa tanggung jawab semua anggota dan melibatkan

karyawan pada kepentingan perusahaan.

4) Timbul rasa saling mengetahui dan menghargai tugas masing-masing,

sedangkan tujuan komunikasi adalah mengadakan perubahan dan

mempengaruhi tindakan untuk mencapai kesejahteraan perusahaan.

Proses komunikasi sering mengalami halangan dan hambatan dalam

penerapannya. Menurut Handoko (2006 : 95) hambatan dalam komunikasi

tersebut sebagai berikut.

1) Tingkatkan hirarki, berita mengalir dari atasan ke bawahan melalui

beberapa tahapan sehingga informasi yang disampaikan bisa bertambah,

berkurang, berubah,atau berbeda sama sekali dengan berita aslinya.

2) Wewenang manajerial, tanpa wewenag untuk membuat keputusan, tidak

mungkin manajer dapat mencapai tujuan dengan efektif. Disini terjadi

kesenjangan antara manajer dengan bawahan karena pihak manajer

sengaja membuat hambatan-hambatan terhadap komunikasi.

3) Spesialisasi adalah prinsip dasar organisasi, tetapi juga menciptakan

masalah-masalah komunikasi akan cenderung memisahkan orang-orang,

bahkan bila mereka saling berdekatan.

Segala halangan dan hambatan yang terjadi dalam proses penerapan

komunikasi dapat diatasi dengan cara menerapkan pedoman komunikasi yang

baik didalam perusahaan, yaitu :

1) mencari kejelasan-kejelasan gagasan terlebih dahulu sebelum

dikomunikasikan,

2) teliti tujuan sebenarnya setiap proses komunikasi,

3) pertimbangkan keadaan fisik dan manusia keseluruhan kapan saja

komunikasi akan dilakukan,

4) konsultasi dengan pihak lain saat perencanaan komunikasi.

2.2 Pembahasan Hasil Penelitian Sebelumnya

1) Penelitian yang dilakukan oleh Rimawathi (2009), yang berjudul

Analisis Faktor Penentu Kinerja Karyawan Administrasi Institut Seni

Indonesia (ISI) Denpasar. Penelitian tersebut menggunakan lima

faktor yang berkontribusi terhadap kinerja yaitu ; (1) Kepemimpinan,

(2) Kemampuan, (3) Penghargaan, (4) Lingkungan kerja fisik, (5)

desain pekerjaan. Hasil penelitian menunjukan ada empat faktor yang

diidentifikasikan memberikan kontribusi terhadap kinerja. Dari

keempat faktor yang lebih dominant memberikan kontribusi terhadap

disiplin kerja adalah faktor kepemimpinan dengan persentase varian

sebesar 21,31 persen. Kesamaan penelitian terdahulu dengan

penelitian sekarang adalah teknik analisis yang digunakan, yaitu

menggunakan teknik analisis faktor. Sedangkan perbedaannya adalah

faktor-faktor yang digunakan pada penelitian tersebut, tempat

penelitian, dan jumlah responden yang digunakan.

2) Penelitian yang dilakukan oleh M. Wahyuddin (2008) dengan judul

“Analisis Kepemimpinan dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan pada

Kantor Kesatuan Bangsa dan Perlindungan Masyarakat di Kabupaten

Wonogiri”. Dalam penelitian ini dapat disimpulkan bahwa kedua variabel

independen, gaya kepemimpinan dan motivasi, memiliki pengaruh positif

terhadap resmi kinerja. Akumulatif, koefisien determinasi R2 = 0.900

sehingga dapat dikatakan bahwa variabel yang diambil dalam penelitian ini

(90,0%) dapat memberikan gambaran mengenai faktor-faktor yang

mempengaruhi kinerja resmi; sisanya 10,0% dijelaskan atau dipengaruhi

oleh faktor lain. Adapun persamaan penelitian ini dengan penelitian

sekarang adalah sama-sama meneliti tentang kinerja karyawan.

Perbedaannya adalah teknik analisis data, lokasi dan waktu yang berbeda.

3) Penelitian yang dilakukan oleh Putu Sunarcaya (2008) dengan judul

“Analisis Faktor-faktor yang mempengaruhi Kinerja Karyawan

dilingkungan Dinas Kesehatan Kabupaten Alor Nusa Tenggara Timur”.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa variabel kepemimpinan,

komunikasi dan iklim organisasi tidak berpengaruh terhadap kinerja

karyawan dilingkungan Dinas Kesehatan Kabupaten Alor. Dan satu-satunya

variabel yang mempunyai pengaruh signifikan adalah variabel motivasi

kerja hal itu terbukti dari P value yang sigmifikan pada α= 0,05. Adapun

persamaan penelitian ini dengan penelitian sekarang adalah sama-sama

meneliti tentang kinerja karyawan. Perbedaannya adalah teknik analisis data,

lokasi dan waktu yang berbeda.

4) Penelitian yang dilakukan oleh Gustian Afriza (2009) dengan judul

“Analisis Perbandingan Faktor-faktor yang mempengaruhi Kinerja PNS

Commuter dan PNS Non Commuter pada Sekretariat Pemerintah Kabupaten

Lampung Barat”. Hasil uji tersebut menunjukkan bahwa PNS Non

Commuter mempunyai kinerja yang lebih baik jika dibandingkan dengan

PNS Commuter di Sekretariat Pemerintah Kabupaten Lampung Barat.

Adapun faktor yang paling berpengaruh pada kinerja PNS Non Commuter

adalah Faktor Kontekstual dan Faktor Kepemimpinan, dimana Faktor

Kontekstual dipengaruhi oleh faktor internal yang terjadi di lingkungan

Pemerintah Kabupaten Lampung Barat, misalnya : perubahan lingkungan

kerja, mutasi jabatan, ketersediaan fasilitas kerja dan pengaruh pola kerja

yang berjalan di organisasi. Pada Faktor Kepemimpinan sangat dipengaruhi

oleh dukungan atasan terhadap bawahan, misalnya dengan memberikan

kebebasan untuk berinisiatif dan melibatkan seluruh sumber daya manusia

dalam proses pengambilan keputusan. Adapun persamaan penelitian ini

dengan penelitian sekarang adalah sama-sama meneliti tentang kinerja

karyawan. Perbedaannya adalah teknik analisis data, lokasi dan waktu yang

berbeda.

5) Penelitian yang dilakukan oleh Achmad Gani (2008) dengan judul “Analisis

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan Kantor Pelayanan

Bajak Bumi daii Saingonan Kota Makassar”. Hasi1 temuannya variabel

profesionalisme, disiplin dan motivasi kerja berpengaruh signifikan terhadap

variabel kinerja dan variabel profesionalisme yang paling dominan

berpengaruh terhadap kinerja. Adapun persamaan penelitian ini dengan

penelitian sekarang adalah sama-sama meneliti tentang kinerja karyawan.

Perbedaannya adalah teknik analisis data, lokasi dan waktu yang berbeda.

6) Penelitian yang dilakukan oleh Nugroho Rahmat (2006) dengan judul

“Analisis Faktor-faktor yang pempengaruhi Kinerja Karyawan (Studi

Empiris pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Cabang Bandung)”.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara parsial variabel kepemimpinan

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Budaya

organisasi telah terbukti sebagai variabel moderasi antara kepemimpinan

terhadap kinerja karyawan di daerah penelitian pada PT. Bank Tabungan

Negara (Persero) (konvensional) Cabang Bandung. Persamaan penelitian ini

dengan penelitian sekarang adalah sama-sama meneliti tentang kinerja

karyawan. Perbedaannya adalah teknik analisis data, lokasi dan waktu yang

berbeda.

7) Penelitian yang dilakukan oleh Zainul Dwi Handono (2008) dengan judul

“Hubungan Antara Kinerja Karyawan Tata Usaha Dengan Kepuasan Dosen

Kesehatan Politeknik Palu”. Hasil analisis menunjukan korelasi antara

variabel karyawan Tata Usaha dengan kepuasan dosen signifikan dengan

korelasi r nilai 0,0809 dan p = 0,000. Nilai korelasi dari masing-masing

faktor kinerja karyawan adalah hasil dari bekerja sendiri dan ketulusan kerja

r = 0.606 (p = 0,000), bekerja kualitas dan kuantitas r = 0.556 (p = 0,000),

bekerja perencanaan r = 0.549 (p = 0,000), perilaku kerja r = 0.340 (P

=0,008), kecepatan kerja r = 0.600 (p = 0,000) dan bekerja pengetahuan r

=0.670(0,000). kesimpulan dari penelitian ini Adanya hubungan yang

signifikan positif antara karyawan Tata Usaha dengan kepuasan dosen di

Politeknik Kesehatan Palu, yang meliputi: Hasil kerja dan sincererity,

kualitas dan kuantitas kerja, perencanaan kerja, perilaku kerja, kecepatan

kerja dan pengetahuan kerja kantor administratif dengan Dosen's kepuasan

di Politeknik Kesehatan Palu. Persamaan penelitian ini dengan penelitian

sekarang adalah sama-sama meneliti tentang kinerja karyawan.

Perbedaannya adalah teknik analisis data, lokasi dan waktu yang berbeda.

8) Penelitian yang dilakukan oleh Wibowo (2008) dengan judul “Analisis

Faktor-faktor yang mempengaruhi Kinerja Karyawan Balai Metrologi Pada

Dinas Perdagangan Provinsi Jawa Tengah”. Hasil penelitian menunjukkan

bahwa, terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dari variabel

kepemimpinan dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan. Akumulasi

nilai koefisien determinasi melalui uji R2, diperoleh nilai 0,319 dimana nilai

ini menyatakan bahwa kedua variabel bebas yaitu kepemimpinan dan

disiplin kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan sebesar 31,9 %

sedangkan sisanya sebesar 68,1 % dipengaruhi variabel lain yang tidak

diteliti. Dari penelitian ini juga di buktikan bahwa variabel disiplin kerja

merupakan variabel dominan. Persamaan penelitian ini dengan penelitian

sekarang adalah sama-sama meneliti tentang kinerja karyawan.

Perbedaannya adalah teknik analisis data dan lokasi yang berbeda.

9) Penelitian yang dilakukan oleh Eni Murdianingsih (2008) dengan judul

“Analisis Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Petugas Jakarta

Dewan Investasi, Ibukota Jakarta”. Hasil penelitian menunjukkan bahwa

untuk Kinerja petugas JIB baik umumnya terutama dalam kondisi untuk

semua variabel (Kemampuan, Motivasi, dan Kepemimpinan). Kinerja dan

variabel Motivasi untuk Pengusaha tidak dalam kondisi baik, tetapi variabel

Kemampuan dan Kepemimpinan dalam kondisi baik. Untuk Karyawan,

variabel yang berada dalam kondisi baik adalah Kemampuan dan Motivasi,

tetapi tidak dalam kondisi baik untuk Kinerja dan variabel Kepemimpinan.

Hasil analisis korelasi bahwa Kemampuan, Motivasi, dan variabel

Kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap variabel Kinerja. Namun,

untuk Pengusaha, hanya Motivasi dan variabel Kepemimpinan berpengaruh

secara signifikan variabel Kinerja. Selain itu, untuk Karyawan, semua

variabel yang mempengaruhi variabel Kinerja signifikan. Persamaan

penelitian ini dengan penelitian sekarang adalah sama-sama meneliti tentang

kinerja karyawan. Perbedaannya adalah teknik analisis data dan lokasi yang

berbeda.

10) Penelitian yang dilakukan oleh Jauliman Purba (2004) dengan judul “

Analisis Faktor-faktor yang mempengaruhi Kinerja Karyawan Kantor

Pelayanan Pajak Binjai”. Hasil analisis uji menunjukan bahwa

kepemimpinan, motivasi, serta pendidikan dan pelatihan mempunyai

pengaruh positif terhadap kinerja karyawan kantor pelayanan pajak binjai.

Variabel motivasi memiliki pengaruh dominan dibandimgkan variabel

kepemimpinan serta pendidikan dan pelatihan. Persamaan penelitian ini

dengan penelitian sekarang adalah sama-sama meneliti tentang kinerja

karyawan. Perbedaannya adalah teknik analisis data, lokasi dan waktu yang

berbeda.

11) Penelitian yang dilakukan oleh Parwanto Wahyuddin (2008) dengan judul

“Pengaruh Faktor-faktor Kepuasan kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pusat

Pendidikan Komputer Akuntansi IMKA di Surakarta”. Dari hasil penelitian

dapat disimpulkan bahwa faktor kepuasan kerja yaitu: menggunakan,

kepemimpinan, dan sikap teman bekerja berpengaruh signifikan terhadap

kinerja karyawan. Dari persamaan regresi linier dengan metode probabilitas

model, menunjukkan bahwa variabel pengaruh terbesar terhadap kinerja

karyawan adalah variabel sikap kerja. Uji bersama-sama (F)sebesar

2.812,102, dan [R2]sebesar 0.995%. Berarti tiga variabel bebas yang

termasuk di antaranya, 95,5% dapat menjelaskan variasi variabel kinerja

karyawan, sedangkan yang 0,5% dijelaskan oleh yang lain;berbeda variabel

di luar model. Persamaan penelitian ini dengan penelitian sekarang adalah

sama-sama meneliti tentang kinerja karyawan. Perbedaannya adalah teknik

analisis data dan waktu yang berbeda.

13) Penelitian yang dilakukan oleh Innayah Rokimah (2006) dengan judul

“Pengaruh Kemampuan Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan

Pada PT. Summit Oto Finance di Cabang Lampung”. Hasil dari penelitian

ini dapat ditarik kesimpulan bahwa terdapat pengaruh positif antara

kemampuan (X1) terhadap kinerja (Y) sebesar 0,489 dan koefisien korelasi

sebesar 0,904 pada taraf signifikansi 5%. Dan variabel yang motivasi (X2)

tidak berpengaruh terhadap kinerja (Y). Dari hasil penelitian juga dapat

diperoleh kesimpulan bahwa diantara dua variabel yang diteliti, variabel

kemampuan merupakan variabel yang paling mempengaruhi kinerja

seseorang dan motivasi tidak mempengaruhi kinerja seseorang. Persamaan

penelitian ini dengan penelitian sekarang adalah sama-sama meneliti tentang

kinerja karyawan. Perbedaannya adalah teknik analisis dan lokasi yang

berbeda.

15) Penelitian yang dilakukan oleh Ninuk Muljani (2008) dengan

judul”Kompensasi Sebagai Motivator Untuk Meningkatkan Kinerja

Karyawan” teknik analisis yang digunakan pada penelitian ini adalah

analisis deskriptif. Kesimpuan yang dapat ditarik dari penelitian ini adalah

ada dua hal yang perlu diingat oleh perusahaan dalam pemberian

kompensasi. Pertama, kompensasi yang diberikan harus dapat dirasa adil

oleh karyawan dan kedua, besarnya kompensasi tidak boleh jauh berbeda

dengan yang diharapkan karyawan. Apaila dua hal ini dapat dipenuhi, maka

karyawan akan merasa puas. Kepuasan akan memicu karyawan untuk terus

meningkatkan kinerjanya, sehingga tujuan perusahaan maupun kebutuhan

karyawannya akan tercapai secara bersama. Untuk mencapai keadilan maka

perusahaan harus mempertimbangkan kondisi eksternal, kondisi internal,

dan kondisi individu. Kompensasi harus diusahakan sebanding dengan

kondisi diluar perusahaan, dan disesuaikan dengan kondisi pekerjaan yang

dibebankan kepada karyawan seperti tanggung jawab, dan resiko.

Kompensasi juga harus mempertimbangkan kondisi individu sehingga tidak

memberikan kompensasi yang subyektig dan diskriminatif. Untuk

memenuhi harapan karyawan, hendaknya kompensasi yang diberikan oleh

perusahaan dapat memuaskan berbagai kebutuhan karyawan secara wajar.

Persamaan penelitian ini dengan penelitian sekarang adalah sama-sama

meneliti tentang kinerja karyawan. Perbedaannya adalah teknik analisis,

waktu, dan lokasi yang berbeda

16) Penelitian yang dilakukan oleh Qaisa Abbas dan Yaqoob Sara (2009)

dengan judul “Effect Of Leadership Development Employee Performance In

Pakistan”dan bila diterjemahkan ke dalam bahasa Indonesia berarti

“Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Pengembangan Kinerja Karyawan di

Pakistan”. Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh pengembangan

kepemimpinan terhadap kinerja karyawan di Pakistan. Hasil penelitian

menyatakan kontribusi 50 persen terhadap kinerja karyawan selain

kepemimpinan faktor pengembangan dapat hasil dari faktor-faktor lain

seperti sikap, komitmen , faktor motivasi, dan kepercayaan dalam

organisasi, dan faktor lain seperti kompensasi, penghargaan, dan lain-lain

juga bonus dapat meningkatkan kinerja karyawan. Lima variabel kolektif

sebagai faktor pengembangan kepemimpinan membuktikan efek sinergis

dan meningkatkan kinerja karyawan secara keseluruhan. Persamaan

penelitian ini dengan penelitian sekarang adalah sama-sama meneliti tentang

kinerja karyawan, dan Perbedaannya adalah pada lokasi dan waktu yang

berbeda.

17)Penelitian yang dilakukan oleh Ojo olu (2007) dengan judul “Pengkajian

Dampak Budaya Perusahaan Pada Kinerja Kerja Karyawan”. Penelitian ini

menggunakan metode penelitian survei. Temuan penelitian ini adalah bahwa

sejumlah besar responden (57,7%) sangat setuju bahwa budaya perusahaan

berpengaruh terhadap kinerja kerja karyawan, dan bahwa 48,7% dari

karyawan juga setuju bahwa budaya perusahaan menentukan tingkat

produktivitas organisasi. Temuan ini membuat kami untuk menerima dua

kami hipotesis alternatif dan menolak hipotesis nol karena dalam kedua

kasus yang dihitung nilai chi-kuadrat lebih besar dari nilai tabel. Persamaan

penelitian ini dengan penelitian sekarang adalah sama-sama meneliti tentang

kinerja karyawan. Perbedaannya adalah teknik analisis data dan lokasi yang

berbeda.

18) Penelitian yang dilakukan oleh Balasundaram Nimalathasan (2005) dengan

judul “Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan: Kasus Bank Rakyat di

Semenanjung Jaffna, Sri Lanka”. Dalam analisis tersebut, ditemukan bahwa

ada hubungan positif antara kepuasan kerja dan kinerja karyawan. Itu

menunjukkan tingkat bekerja yang tinggi sesuai dengan sistem pembayaran

dan kondisi kerja yang baik mengarah ke tingkat tinggi kinerja karyawan.

Dengan kata lain, kepuasan kerja karyawan memiliki dampak positif pada

kinerja mereka. Selain itu, hasil penelitian akan membantu para akademisi,

praktisi, peneliti, perencana, dan pembuat kebijakan yang terlibat didaerah

yang bersangkutan. Persamaan penelitian ini dengan penelitian sekarang

adalah sama-sama meneliti tentang kinerja karyawan. Perbedaannya adalah

teknik analisis data, lokasi dan waktu yang berbeda.

19) Penelitian yang dilakukan oleh Muhammad Aslam Khan (2009) dengan

judul “Dampak Konflik Tugas Kinerja Karyawan tentang Lembaga

Keuangan”. Tujuan penelitian ini adalah untuk menguji hubungan konflik

antara tugas dan kinerja karyawan. Untuk mengevaluasi responden, sampel

305 orang, termasuk 35 lembaga keuangan, diambil. Kuesioner terdiri dari

dua bagian dikirim langsung ke segmen sasaran. Hasil penelitian

menunjukkan bahwa kinerja karyawan terpengaruh oleh konflik tugas.

Model ini signifikan pada 95% dari tingkat kepercayaan (p <0,05) dan

adanya hubungan sangat negatif antara konflik tugas dan kinerja karyawan.

Persamaan penelitian ini dengan penelitian sekarang adalah sama-sama

meneliti tentang kinerja karyawan. Perbedaannya adalah teknik analisis data,

lokasi dan waktu yang berbeda.

20) Penelitian yang dilakukan oleh Brett Anthony Hayward (2005) dengan judul

“Hubungan Antara Kinerja Karyawan, Kepemimpinan dan Kecerdasan

Emosional dalam Organisasi Afrika Selatan”. Melalui analisis regresi linier

dapat disimpulkan bahwa ada pengaruh yang signifikan hubungan antara

kinerja karyawan dan cerdas secara emosional, pemimpin transaksional.

Namun, tidak ada hubungan linear yang signifikan ditemukan antara kinerja

karyawan dan pemimpin, cerdas secara emosional transformasional.

Sederhana analisis korelasi menunjukkan bahwa ada hubungan yang relatif

lemah signifikan linier antara kecerdasan emosional dan kepemimpinan

transaksional. Selain itu, ditemukan bahwa ada hubungan yang signifikan

antara emosional kecerdasan dan kepemimpinan transformasional.

Persamaan penelitian ini dengan penelitian sekarang adalah sama-sama

meneliti tentang kinerja karyawan. Perbedaannya adalah teknik analisis data,

lokasi dan waktu yang berbeda.

21) Penelitian yang dilakukan oleh Subha Imtiaz dan Ahmad Shakil (2005)

dengan judul “Dampak Stres Pada Produktivitas Dan Kinerja Karyawan”.

Analisis menunjukkan adanya hubungan positif antara stres dan kinerja

pekerjaan. Semua hasil statistik signifikan sehingga memberikan kepastian

dan generalisasi dalam penelitian. Tingkat Tinggi stres akibatnya

menurunkan kinerja karyawan; mempertaruhkan reputasi organisasi dan

hilangnya keterampilan karyawan, situasi ini meminta perhatian segera dari

manajemen organisasi untuk mempekerjakan praktek manajemen stres yang

efektif untuk meningkatkan kepuasan karyawan dan kinerja karyawan secara

keseluruhan. Persamaan penelitian ini dengan penelitian sekarang adalah

sama-sama meneliti tentang kinerja karyawan. Perbedaannya adalah teknik

analisis data, lokasi dan waktu yang berbeda.

22) Penelitian yang dilakukan oleh Michael J. Papa (2007) dengan judul “Pola

Jaringan Komunikasi dan Kinerja Karyawan Dengan Teknologi Baru”.

Hubungan antara kinerja karyawan dengan pola jaringan komunikasi

(aktivitas, ukuran, keanekaragaman, dan integrativeness) telah diselidiki

dengan menggunakan 301 karyawan dari dua kantor perusahaan. Sebuah

post hoc analisis menunjukkan bahwa semua faktor jaringan di Kantor A,

tiga faktor jaringan di Kantor B (keragaman, ukuran, dan aktivitas), dan

produktivitas masa lalu adalah prediktor signifikan dari kecepatan yang

meningkatan produktivitas karyawan. Persamaan penelitian ini dengan

penelitian sekarang adalah sama-sama meneliti tentang kinerja karyawan.

Perbedaannya adalah teknik analisis data, lokasi dan waktu yang berbeda.

23) Penelitian yang dilakukan oleh Yunxia Feng dan Steve Foster (2007) dengan

judul “dampak orientasi budaya masyarakat pada kinerja karyawan evaluasi

praktek dalam organisasi bisnis - Kasus Cina”. Kinerja praktek penilaian ini

adalah salah satu alat manajerial yang paling penting memotivasi karyawan

dalam organisasi bisnis. Mereka sangat terkait dengan nilai budaya orientasi.

Penelitian ini mengkaji praktek studi kasus penilaian kinerja dalam enam

perusahaan. Hasil penelitian mengingatkan manajer harus menyadari

sensitivitas praktek HRM untuk orientasi budaya. Persamaan penelitian ini

dengan penelitian sekarang adalah sama-sama meneliti tentang kinerja

karyawan. Perbedaannya adalah teknik analisis data, lokasi dan waktu yang

berbeda.

24) Penelitian yang dilakukan oleh Xiong Zhen Chendan Anne S. Tsui (2002)

dengan judul “Loyalitas vs Supervisor Komitmen Organisasi yang

Berhubungan dengan Kinerja Karyawan di China”. Hasil penelitian

menunjukkan loyalitas kepada atasan yang lebih kuat terkait dengan kedua

peran dalam-dan kinerja karyawan dari komitmen organisasi. Temuan ini

dibahas dalam hal implikasi mereka untuk penelitian masa depan dan

praktek manajemen dalam pengaturan lintas-budaya. Persamaan penelitian

ini dengan penelitian sekarang adalah sama-sama meneliti tentang kinerja

karyawan. Perbedaannya adalah teknik analisis data, lokasi dan waktu yang

berbeda.

25) Penelitian yang dilakukan oleh Anne Wu, and Ling-Chu Lee (2005) dengan

judul “Bagaimana Perubahan Rencana Kompensasi Mempengaruhi Kinerja

Karyawan:Sebuah Studi Empiris dari Dealer Mobil”. Hasil penelitian

menunjukkan bahwa karyawan yang berkinerja tinggi terkena dampak lebih

besar terhadap perubahan rencana kompensasi dari pada karyawan yang

berkinerja rendah. Selain itu penelitian ini juga menemukan bahwa ancaman

pemecatan tidak meningkatkan kinerja karyawan yang berkinerja rendah.

hasil penelitian menunjukkan bahwa kompensasi adalah kerugian yang lebih

besar bagi seorang karyawan, dan semakin besar kemungkinan ia

meninggalkan dealer tersebut. Analisis lebih lanjut menunjukkan bahwa

perusahaan mungkin telah mengambil beberapa langkah (misalnya,

mempekerjakan lebih banyak karyawan, mengubah komposisi penjualan)

untuk mengurangi kerugian yang timbul dari produktivitas individu yang

rendah. Persamaan penelitian ini dengan penelitian sekarang adalah sama-

sama meneliti tentang kinerja karyawan. Perbedaannya adalah teknik

analisis data, lokasi dan waktu yang berbeda.

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Lokasi Penelitian

Lokasi penelitian ini adalah New York sport bar and dinner restoran yang

beralamat di Jl. Kartika Plaza, Discovery Shopping mall Kuta-Bali. Lokasi ini

dipilih karena :

1) Dari hasil observasi dan wawancara awal pada New York sport bar

and dinner restoran ditemukan masalah mengenai obyek yang diteliti.

2) Memperoleh informasi yang berhubungan dengan obyek yang diteliti.

3.2 Obyek Penelitian

Obyek penelitian adalah suatu hal atau apa saja yang menjadi perhatian dan

apa saja yang diteliti (kamus bahasa Indonesia, 1994). Adapun yang menjadi

obyek penelitian dalam hal ini adalah faktor-faktor yang menentukan kinerja

karyawan pada New York sport bar and dinner restoran.

3.3 Identifikasi Variabel

Identifikasi bertujuan untuk memilih variabel-variabel yang menentukan

kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran. Kinerja adalah

hasil kerja yang dihasilkan oleh karyawan New York sport bar and dinner restoran

sesuai dengan tugasnya dalam organisasi. Indikator yang akan diamati dalam

penelitian ini sebanyak 19 variabel. Variabel dalam analisis faktor tidak

diklasifikasikan sebagai dependen atau independen variabel. Analisis faktor

adalah serangkaian prosedur yang digunakan untuk mengurangi dan meringkas

data tanpa menghilangkan informasi yang penting. Adapun faktor-faktor yang

diteliti adalah sebagai berikut :

1) Faktor kepemimpinan

1) Ketegasan atasan

2) Keadilan atasan

3) Pengawasan atasan

4) Kedisiplinan atasan

5) Kesempatan untuk berdiskusi

2) Faktor kemampuan

6) Pendidikan yang dimiliki

7) Komunikasi

8) Keterampilan yang dikuasai

9) Pengalaman kerja

10) Gaji

3) Faktor kompensasi

11) Tunjangan jabatan

12) Tunjangan kesehatan

13) Tunjangan transportasi

14) Pewarnaan

15) Penerangan

16) Tunjangan hari raya

4) Faktor lingkungan kerja fisik

17) Keamanan kerja

18) Kebersihan

19) Ruang gerak

3.4 Definisi Operasional Variabel

Definisi operasional adalah definisi yang dibuat spesifik sesuai dengan

kriteria pengujian atau pengukuran. Tujuannya adalah agar pembaca lain juga

memiliki pengertian yang sama. Variable-variabel yang diteliti dapat didefinisikan

sebagai berikut :

1) Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi perilaku seseorang

atau sekelompok orang untuk mencapai tujuan tertentu pada situasi tertentu

Indikator kepemimpinan diukur dari persepsi karyawan tentang hal-hal

berikut.

1) Ketegasan atasan diukur dari ketegasan pimpinan melaksanakan aturan

yang berlaku dalam perusahaan.

2) Keadilan diukur dari keadilan pimpinan memberikan sanksi kepada

seluruh karyawan yang melanggar.

3) Pengawasan atasan diukur dari pimpinan mengawasi karyawan perusahaan

yang sedang bekerja.

4) Kedisiplinan atasan diukur dari sikap seorang pemimpin yang disiplin

dalam penerapan yang ditetapkan perusahaan.

5) Kesempatan untuk berdiskusi diukur dari kesempatan untuk berdiskusi

dalam setiap pertemuan yang diadakan perusahaan.

2) Kemampuan merupakan segenap kemampuan, pengetahuan, serta penguasaan

karyawan atas teknik pelaksanaan tugas-tugasnya. Kemampuan (ability)

antara lain dapat diketahui dari seberapa baik tingkat pengetahuan seseorang

atau jenis keterampilan apa saja yang dimilikinya.

Indikator-indikator kemampuan diukur dari persepsi karyawan tentang hal-hal

berikut.

6) Pendidikan yang dimiliki diukur melalui jalur pendidikan tertentu yang

bersifat formal dalam menduduki jabatan tertentu pada perusahaan.

7) Komunikasi adalah proses penyampaian komunikasi yang baik di antara

karyawan perusahaan.

8) Keterampilan yang dikuasai yang dimiliki karyawan yang diukur melalui

jalur pelatihan atau khusus yang disesuaikan dengan jenis pekerjaan pada

perusahaan.

9) Pengalaman kerja yang dimiliki oleh karyawan New York sport bar and

dinner restoran diukur melalui berbagai jenis pekerjaan yang pernah

dikerjakan.

10) Gaji diukur dari imbalan financial yang diterima oleh karyawan yang

berprestasi, dimana karyawan dengan berprestasi baik mengantongi

imbalan yang lebih besar ketimbang karyawan yang berprestasi rendah.

3) Kompensasi merupakan balas jasa yang diterima oleh para karyawan sebagai

ganti kontribusi mereka kepada perusahaan.

Indikator-indikator kompensasi diukur dari persepsi karyawan tetang hal-hal

berikut.

11) Tunjangan jabatan diukur dari tunjangan jabatan yang deberikan

perusahaan kepada karyawan New York sport bar and dinner restoran.

12) Tunjangan kesehatan diukur dari tunjangan yang diberikan perusahaan

kepada karyawan New York sport bar and dinner restoran, bila berobat

pada dokter yang ditunjuk perusahaan.

13) Tunjangan Transportasi diukur dari tunjangan dalam bentuk uang yang

diberikan perusahaan kepada karyawan New York sport bar and dinner

restoran.

14) Pewarnaan diukur dari pewarnaan lantai maupun gedung perusahaan

yang sudah serasi.

15) Penerangan diukur dari penerangan yang baik di dalam maupun diluar

ruangan kerja.

16) Tunjangan hari raya adalah tunjangan yang berupa uang yang diberikan

perusahaan kepada karyawan New York sport bar and dinner restoran

yang sedang merayakan hari besar keagamaan.

4) Lingkungan kerja fisik adalah gejala fisik dari dalam organisasi yang dialami

karyawan yang dapat mempengaruhi karyawan dalam bekerja dalam

lingkungannya.

Indikator-indikator lingkungan kerja fisik diukur dari persepsi karyawan

tetang hal-hal berikut.

17) Keamanan kerja adalah rasa aman dan nyaman terhadap keseluruhan jiwa

karyawan New York sport bar and dinner restoran sudah terjamin

18) Kebersihan diukur dari kebersihan lingkungan kerja New York sport bar

and dinner restoran terjamin dan terjaga dengan baik.

19) Ruang gerak diukur dari kenyamanan ruang gerak karyawan dalam

melaksanakan tugasnya terasa nyaman.

3.5 Jenis Dan Sumber Data

3.5.1. Jenis Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini sebagai berikut.

1) Data Kuantitatif adalah data yang digunakan berupa angka-angka dan

dapat dihitung secara sistematis maupun yang disajikan dalam bentuk

tabel seperti : jumlah karyawan, dan jumlah absensi.

2) Data Kualitatif adalah data yang tidak dapat dihitung atau data yang

bukan berupa angka-angka, namun berupa uraian-uraian, keterangan,

gambar-gambar yang mendukung analisis, seperti sejarah berdirinya

perusahaan dan struktur organisasi perusahaan.

3.5.2 Sumber Data

1) Data Primer adalah data yang diperoleh secara langsung dari New York

sport bar and dinner restoran, diamati dan dicatat untuk pertama

kalinya oleh peneliti, data ini didapatkan dengan observasi dan pemberian

kuesioner kepada responden yaitu karyawan New York sport bar and

dinner restoran.

2) Data Sekunder adalah data yang dalam bentuk jadi, yang diperoleh dari

pihak lain yang telah mengumpulkan data tersebut. Data sekunder

bukan diusahakan oleh peneliti, melainkan didapat dari perusahaan

dalam bentuk sudah jadi, seperti sejarah berdirinya perusahaan dan

struktur organisasi perusahaan.

3.6 Populasi dan Responden Penelitian

Penelitian ini mengacu pada pendapat Arikunto (2002 : 112), yaitu

untuk sekedar ancer-ancer, maka apabila subyeknya kurang dari 100

maka sampel yang digunakan adalah seluruhnya. Apabila subyeknya lebih dari

100 maka sampel yang diambil adalah 10-15 persen atau 20-25 persen atau

lebih dari populasi yang digunakan.

Pada penelitian ini populasi adalah berjumlah 56 orang, sesuai

dengan pendapat dari Arikunto (2002 : 112) bahwa subyeknya kurang dari

100 maka sempel yang diambil adalah seluruh populasi sehingga penelitian

ini adalah penelitian sensus. Responden dalam penelitian ini adalah seluruh

karyawan New York sport bar and dinner restoran.

3.7 Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan

metode, sebagai berikut.

1) Observasi

Adalah pengumpulan data dengan cara mengadakan pengamatan langsung

terhadap obyek yang diteliti dan melakukan pencatatan secara cermat dan

sistematis berupa aspek-aspek yang berhubungan dengan kinerja karyawan

pada New York sport bar and dinner restoran. Contohnya pengamatan

mengenai rendahnya kinerja karyawan New York sport bar and dinner

restoran.

2) Wawancara

Adalah dengan cara mengadakan tanya jawab secara langsung dengan

beberapa karyawan New York sport bar and dinner restoran mengenai

masalah yang akan diteliti. Wawancara ini mengenai tentang masalah-

masalah yang berhubungan dengan kinerja karyawan pada New York

sport bar and dinner restoran Kuta-Bali.

3) Kuesioner

Yaitu teknik pengumpulan data dengan cara penyebaran formulir

pertanyaan kepada responden untuk dimintai keterangan terhadap sesuatu

yang dialami dan berhubungan dengan masalah yang dibahas dalam

penelitian ini. Pengukuran data dilakukan dengan menggunakan skala

Likert yaitu responden diminta untuk memberikan jawaban terhadap setiap

pertanyaan dengan memilih salah satu jawaban diantara 4 (empat) pilihan.

3.8 Skala pengukuran data

Menurut Sugiyono (2001:86), skala pengukuran merupakan kesepakatan

yang digunakan sebagai acuan untuk menentukan panjang pendeknya interval

yang ada dalam alat ukur, sehingga alat ukur tersebut bila digunakan dalam

pengukuran akan menghasilkan data kuantitatif. Skala pengukuran yang

digunakan adalah Skala Likert, dengan empat angka yang mewakili pendapat atau

jawaban tersebut, yaitu:

1) Sangat Setuju = 4

2) Setuju = 3

3) Tidak Setuju = 2

4) Sangat Tidak Setuju = 1

Skala likert dipergunakan karena mempunyai beberapa kelebihan seperti

kemudahan dalam menyusun pertanyaan, memberi skor, skor yang lebih tinggi

tarafnya mudah dibandingkan dengan skor yang lebih rendah, luwes, lebih

fleksibel dan mempunyai reliabilitas tinggi dalam mengurutkan berdasarkan

intensitas sikap tertentu.

3.9 Pengujian Instrumen

3.9.1 Uji Validitas

Sebuah instrumen dikatakan valid jika mampu mengukur apa yang

seharusnya diukur, dan dapat mengungkap data dari variabel yang diteliti

secara tepat. Tinggi rendahnya validitas instrumen menunjukkan sejauh

mana data yang terkumpul tidak meyimpang dari gambaran tentang

variabel yang dimaksud. Menurut (Singgih Santoso, 2006:135) “item yang

mempunyai korelasi positif dengan kriterum ( skor total ) serta korelasi

tinggi menunjukkan bahwa item tersebut mempunyai validitas yang tinggi

pula. Syarat minimum untuk dianggap memenuhi syarat adalah kalau r =

0,3”. Jadi kalau korelasi antara butir skor dengan skor total kurang dari 0,3

maka butir dalam instrumen tersebut dinyatakan tidak valid. Untuk

menguji validitas instrumen digunakan rumus Product moment sebagai

berikut:

…………………………(1)

Dimana :

rxy = Nilai korelasi X dan Y

X = Jumlah skor tiap butir instrumen

Y = Jumlah skor total tiap butir instrumen

N = Jumlah responden

3.9.2 Uji Reliabilitas

Uji reabilitas bertujuan untuk mencari tahu sejauh mana kosistensi alat

ukur yang digunakan, sehingga bila alat ukur tesebut digunakan kembali untuk

meneliti obyek yang sama dan dengan teknik yang sama pula walaupun waktunya

berbeda, maka hasil yang akan diperoleh adalah sama.

Menurut (Husein Umar, 2000:194) bahwa reabilitas adalah suatu angka

indeks yang menunjukan kosistensi suatu alat ukur dalam mengukur gejala yang

sama. Uji reabilitas mampu menunjukan sejauh mana instrument dapat dipercaya

dan diharapkan. Nilai suatu instrumen dikatakan reliabel bila nilai Alpha

Cronbach 0,6. Dalam penelitian ini, untuk menguji reabilitas dengan teknik

analisis dengan formula alpha cronbach dengan bantuan komputer yang

rumusnya adalah sebagai berikut :

……………

…………………….(2)

Dimana :

R11 = Reabilitas responden

k = Banyaknya butir pertanyaan

= Jumlah varian butir

= Varian total

3.10 Teknik Analisis Data

3.10.1 Teknik Analisis Faktor

Teknik analisis data yang digunakan adalah analisis faktor. Teknik analisis

faktor adalah serangkaian prosedur yang digunakan untuk mengurangi dan

meringkas data tanpa kehilangan informasi yang penting Sugiyono (2004 : 186).

Penggunaan analisis faktor dalam penelitian ini dengan tujuan untuk

mengidentifikasi faktor-faktor yang menentukan kinerja karyawan pada New

York sport bar and dinner restoran. Dalam analisis faktor, variabel tidak

diklasifikasikan sebagai dependent dan independent variabel. Analisis Faktor

terdiri dari beberapa tahap yaitu :

1) Merumuskan masalah

Merumuskan masalah perlu dilakukan perumusan secara jelas dari

analisa faktor tersebut dan variabel-variabel yang akan disertakan harus

diterapkan berdasarkan penelitian, teori dan pendapat peneliti sendiri.

Variabel-variabel dan data yang diperoleh dianalisa dengan menggunakan

analisa faktor sebagai berikut :

Xi = Ai1FI + Ai2FII + Ai3FIII + …. + AimFm + ViUi…….…….............(3)

Ket :

Xi = Variabel Ke I yang distandarisasi

Aij = koefisien regresi berganda yang distandarisasi dari variabel (i)

ada common factor j

F = Common factor

Ui = Unique factor variabel (i)

Vi = Faktor unik variabel (i)

m = Jumlah common

Faktor-faktor umum (F) dapat dinyatakan sebagai kombinasi linear

dari variabel-variabel yang dapat diamati dengan formasi sebagai berikut :

Fi = WiXi + W2X2 + …. + ….WikXk ……………………………............(4)

Keterangan :

F = Estimasi faktor ke i

Wi = Bobot/ koefisien nilai faktor ke i

K = Jumlah variabel

2) Memuat matrik korelasi

Semua data yang terkumpul akan diolah sehingga menghasilkan

matrik korelasi. Dengan adanya matrik korelasi dapat diidentifikasikan

variabel-variabel tertentu yang tidak memiliki hubungan dengan variabel-

variabel yang lain, sehingga dapat dikeluarkan dari analisa. Pada tahap ini

juga diketahui variabel-variabel yang mulitikolinearitas yaitu dua variabel

dengan koefisien korelasi tinggi dan variabel tersebut dijadikan satu atau

dipilih salah satu untuk dianalisa (Barleet.s test of spehericity) kemudian

dinamakan uji Kaiser Mayer Olkin (KMO) untuk mengetahui kecukupan

sampelnya. Analisa factor dikatakan layak apabila basaran KMO nilainya

minimal 0,5.

3) Menentukan jumlah faktor

Variabel disusun kembali berdasarkan pada pola korelasi hasil

langkah pada butir 2, untuk menentukan jumlah faktor yang diperlukan untuk

mewakili data. Penentuan jumlah faktor dimana masing-masing faktor

merupakan gabungan dari beberapa faktor yang saling berhubungan

(berkorelasi) didasarkan atas besarnya eigen value, percentage of variance

dari setiap faktor yang muncul. Eigen value adalah penjumlahan variance

nilai-nilai korelasi setiap faktor terhadap masing-masing variabel yang

membentuk faktor yang bersangkutan. Untuk menentukan berapa jumlah

faktor yang dapat diterima secara empirik dapat dilakukan berdasarkan

besarnya eigen value setiap faktor yang muncul. Semakin besar eigen value

setiap faktor semakin representative faktor tersebut untuk mewakili

sekelompok variabel. Faktor-faktor yang dipilih faktor yang memiliki eigen

value >1. Demikian juga didasarkan pada percentage of variance suatu faktor

dapat menentukan loyalitas apabila memiliki nilai lebih besar dari 5%, dan

apabila didasarkan pada commulative of variance ketentuannya adalah nilai

minimum sebesar 60%, maka faktor tersebut dapat digunakan dalam model.

4) Rotasi faktor

Hasil penyederhanaan faktor dalam matrik faktor memperlihatkan

hubungan antar faktor dengan variabel individual, tetapi dalam faktor-faktor

tersebut terdapat banyak variabel yang berkorelasi sehingga sulit

diinterpretasikan. Dengan menggunakan rotasi faktor matrik, matrik faktor

ditransformasikan ke dalam matrik yang lebih sederhana sehingga mudah

untuk diinterpretasikan. Dalam penelitian ini dipergunakan rotasi varimax,

karena akan lebih mudah untuk diitepresikan dan memberikan hasil yang

lebih baik.

5) Intepretasi faktor

Interpretasi faktor dapat dilakukan dengan mengelompokkan variabel-

variabel yang mempunyai loading factor tertinggi di dalam faktor tersebut.

Untuk menginterpretasikan hasil penelitian ini, loading factor minimal 0,4

dan variabel yang mempunyai loading factor kurang dari 0,4 dikeluarkan dari

model.

(1) Perhitungan skor faktor

Perhitungan skor faktor yang pada dasarnya dimaksudkan untuk mencari

nilai faktor yang dapat digunakan untuk menganalisis multivariate.

(2) Penyeleksian Surrogate Variabel

Penyeleksian surrogate variabel adalah mencari satu variabel dalam

setiap faktor sebagai wakil dari masing-masing faktor. Pemilihan ini

dadasarkan pada nilai loading factor tertinggi.

6) Menentukan Ketepatan Model

Tahap akhir dari analisis faktor adalah menentukan apakah model

mampu menjelaskan dengan baik. Fenomena data yang ada perlu diuji dengan

teknik Principal Component Analisis (PCA) yaitu dengan melihat jumlah

residual antara korelasi yang diamati dengan korelasi yang direproduksi.

Apabila nilai prosentase semakin tinggi maka akan semakin tidak baik

kemampuan model dalam menjelaskan fenomena yang ada.

3.10.2 Analisis Kualitatif

Analisis kualitatif digunakan untuk memberikan penjelasan terhadap hasil

yang didapat dari hasil analisis yang dilakukan, sehingga lebih mudah untuk

dipahami.

BAB IV

PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN

4.1 Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1 Sejarah New York sport bar and dinner restoran

New York sport bar and dinner restoran didirikan pada akhir tahun 2006

dan secara resmi memperoleh ijin oleh Depersenibud pada tanggal 12 Juli 2007

dengan nomor : 0303/XVII/DPP/2007 serta terdaftar sebagai wajib pajak dengan

NPWP 4.00/32362134. Pemilik dari New York sport bar and dinner restoran

adalah Ibu Martina lena. Adapun tujuan didirikannya perusahaan ini adalah

sebagai bisnis untuk memperoleh keuntungan, selain itu juga untuk melihat

semakin pesatnya perkembangan dunia bisnis akomodasi pariwisata (restoran) di

Indonesia pada umumnya dan Bali pada khususnya. Oleh karena itu, New York

sport bar and dinner restoran berdiri sendiri dengan menjual semua jenis masakan,

khususnya masakan Eropa, dengan market yaitu tamu Eropa, domestic, dan Asia,

Investasi yang diperlukan untuk pendirian restoran ini berasal dari modal

yang disetor oleh pemiliknya. Pengembangan selanjutnya modal berasal dari laba

hasil operasi perusahaan dan sisanya dari suntikan dana pemiliknya kalau

dianggap mendesak sekali. Sampai sekarang ekspansi yang dilakukan semua

sumber dananya berasal dari laba hasil operasi perusahaan.

4.1.2 Struktur Organisasi Perusahaan

Dalam menjalankan aktivitas atau kegiatan perusahaan, diperlukan suatu

struktur organisasi agar mekanisme kegiatan perusahaan tampak jelas dan dapat

berjalan secara efektif dan efisien. Struktur organisasi dalam suatu perusahaan

menggambarkan pemisahan tugas, wewenang dan tanggung jawab setiap bagian

atau uit-unit oarganisasi yang dibentuk untuk melaksanakan kegiatan pokok

perusahaan. Dalam struktur organisasi tersebut juga mengambarkan cara

bagaimana pekerjaan dibagi dan struktur dibebankan kepada unit organisasi

pelaksana, hubungan antara unit-unit organisasi dan rentang manajemennya.

Struktur organisasi yang diterapkan pada New York sport bar and dinner restoran

adalah struktur organisasi garis, yaitu struktur organisasi yang mempunyai ciri

kekuasaan didelegasikan langsung dari puncak pimpinan kepada bawahan dalam

urutan tertentu. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Gambar 4.1.

Gambar 4.1 Struktur Organisasi New York sport bar and dinner restoran

OWNER

OPERATIONAL MANAGER OPERATIONAL MANAGER

SALES AND MARKETING WAITER FOOD PRODUCT/ KITCHEN

FOOD AND BEVERAGE SERVICE

DRIVER CLEANING SERVICE FOOD AND PRODUKTION SERVICE

SECURITY PURCHASING

MANAGER

Sumber : New York sport bar and dinner restoran, 2012

Adapun tugas dan tanggung jawab dari masing-masing bagian adalah

sebagai berikut:

1. Owner

Bertanggung jawab terhadap seluruh staff dalam hal kebijakan dan keputusan

baik yang bersifat intern maupun ekstern. Dan tugas-tugasnya adalah:

a. Menjabat sebagai pimpinan tertinggi pada New York sport bar and

dinner restoran.

b. Menerima pertanggung jawaban atau laporan dari semua bagian.

2. Manajer

Bertanggung jawab penuh terhadap Owner dan seluruh staff atas kegiatan

perusahaan. Dan tugas-tugasnya adalah:

a. Mengawasi dan mengkoordinasikan bawahan.

b. Menyelesaikan permasalahan yang berhubungan dengan perusahaan.

c. Mengambil alih tugas-tugas Owner apabila tidak ada ditempat.

d. Mengadakan kerjasama degan suppliers dalam hal contrac rate.

3. Operational Manager

Operational Manager bertanggung jawab langsung atas semua operasional

perusahaan, terhadap manager, dan owner. Tugas dari Operational Manager

adalah:

a. Mengkoordinasikan tugas-tugas.

b. Membantu pekerjaan reservation apabila diperlukan.

c. Menyelesaikan masalah dilapangan apabila terjadi complain, dan

melaporkan kepada atasan untuk ditindak lanjuti.

d. Membantu kegiatan apapun dilapangan jika diperlukan.

4. Sale and Marketing

Sale and marketing bertanggung jawab terhadap Operational Manager atas

pemasaran perusahaan. Tugas dari sale and marketing adalah:

a. Mencari dan membuat produk baru serta memasarkannya.

b. Membuat program dan quotation dari setiap permintaan agent di luar

dan didalam negeri.

c. Membuat marketing plan dan rencana kerja untuk tahun berikutnya.

d. Mengumpulkan seluruh data harga dari suppliers yang ada untuk

membuat confidential tariff.

5. Waiter

Bertanggung jawab pada operational manager atas penanganan pelayanan.

Tugas dari Waiter adalah :

a. Menawarankan hidangan yang disediakan.

b. Meneima pesanan dari pelanggan.

6. Food and beverage service

Bertanggung jawab kepada operational manager, Tugasnya adalah :

a. Melayani pelanggan.

b. Menerima saran-saran serta keluhan dari pelanggan.

c. Menawarkan hidangan baru yang tersedia di restoran.

7. Food Product/ Kitchen

Bertanggung jawab kepada operational manager, Tugasnya adalah :

a. Menangani segala perlengkapan di restoran.

b. Membuat reservasi kepada suppliers yang diinginkan oleh pelanggan.

c. Membuat quotation untuk paket-paket hidanggan apabila diperlukan.

8. Food and Produktion service

Bertanggung jawab terhadap tugas yang diberikan oleh operational manager.

Tugasnya adalah :

a. Memasak seluruh hidanggan yang dipesan

b. Menyiapkan hidanggan yang dipesan.

9. Purchasing

Bertanggung jawab penuh kepada Operational Manager atas stock barang

perusahaan. Tugas dari Purchasing adalah :

a. Mencatat barang masuk dan keluar.

b. Mencatat transaksi penjualan harian.

c. Melakukan pengarsipan untuk barang yang masuk dan keluar.

10. Cleaning Service

Bertanggung jawab penuh terhadap Operational manager. Tugasnya adalah :

a. Membersihkan meja, kursi, lantai, jendela dan toilet kantor setiap

harinya.

b. Merapikan dan membersihkan ruangan setiap harinya.

11. Driver

Bertanggung jawab penuh terhadap Operational manager dan operational

manager. Tugas dari driver adalah :

a. Menjemput serta mengantarkan owner dan seluruh staff yang

melakukan tugas keluar.

b. Melakukan perawatan kendaraan seperti : service, ganti oli, dan lain-

lain.

c. Memeriksa perlengkapan dan menjaga kebersihan kendaraan.

12. Security

Bertanggung jawab terhadap tugas yang diberikan oleh operational manager.

Atas keamanan restoran Tugasnya adalah :

a. Melakukan patroli/pemeriksaan lingkungan untuk memastikan

pengamanan dan pemeliharaan ketertiban di lingkungan kerja

b. Memastikan lalu lintas manusia dan barang dari dan keluar

lingkungan kerja.

c. Membuat laporan tugas dan melakukan komunikasi aktif dan teratur

dengan pihak kepolisian terkait guna terpeliharanya hubungan baik,

dan dengan semua departement internal.

4.2 Karakteristik Responden

Karakteristik responden penelitian pada analisis faktor-faktor yang

menentukan kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran dapat

dilihat dari beberapa kriteria yaitu: usia, jenis kelamin, pekerjaan, pendidikan, dan

pendapatan atau uang saku. Berikut disajikan karakteristik responden penelitian

dengan berbagai kriteria tersebut:

Tabel 4.1 Karakteristik RespondenNo. Karakteristik

RespondenKeterangan Jumlah

RespondenPersentase

(%)1 Usia 19-26 tahun

27-36 tahun > 36 tahun

21305

37,553,68,9

Jumlah 56 1002 Jenis Kelamin Laki-laki

Perempuan4016

71,428,6

Jumlah 56 1003 Pendidikan SLTP

SLTADiploma IDiploma IIDiploma IIISarjana (S1)

568101116

8,910,714,317,919,628,6

Jumlah 56 100Sumber: Data diolah (2011)

Berdasarkan Tabel 4.1 dapat diketahui bahwa dari 56 orang responden

terdapat 21 orang atau 37,5 persen responden berusia 19-26 tahun, 30 orang atau

53,6 persen responden berusia 27-36 tahun, dan 5 orang atau 8,9 persen responden

berusia > 36 tahun .Hal ini menunjukkan bahwa berdasarkan usia, responden

penelitian ini didominasi oleh responden yang berusia 27-36 tahun.

Berdasarkan jenis kelamin responden dapat diketahui 40 orang atau 71,4

persen responden berjenis kelamin laki-laki, dan 16 orang atau 28,6 persen

responden berjenis kelamin perempuan. Hal ini menunjukkan bahwa berdasarkan

jenis kelamin, responden penelitian ini didominasi oleh responden berjenis

kelamin laki-laki.

Berdasarkan pendidikan responden dapat diketahui 5 orang atau 8,9 persen

responden berpendidikan SLTP, 6 orang atau 10,7 persen responden

berpendidikan SLTA, 8 orang atau 14,3 persen responden berpendidikan Diploma

I, 10 orang atau 17,9 persen responden berpendidikan Diploma II, 11 orang atau

19,6 persen responden berpendidikan Diploma III, 16 orang atau 28,6 persen

responden berpendidikan Sarjana (S1), Hal ini menunjukkan bahwa berdasarkan

tingkat pendidikan, responden penelitian ini didominasi oleh responden yang

berpendidikan Sarjana (S1).

4.3 Uji Validitas dan Reliabilitas

4.3.1 Uji Validitas

Uji validitas dilakukan dengan membandingkan korelasi antara

variabel/item dengan total variabel. Uji validitas dilakukan dengan mengambil 30

responden dengan signifikansi α = 5%. Perhitungan korelasi pada lampiran 3

menunjukkan bahwa dari 19 variabel yang diteliti menghasilkan korelasi yang

lebih besar atau sama dengan 0,3 yang berarti memiliki validitas yang cukup.

Hasil uji validitas dapat dilihat pada Tabel 4.2 berikut ini:

Tabel 4.2 Hasil Uji ValiditasVariabel Korelasi Keterangan

V1 0,739 ValidV2 0,464 ValidV3 0,810 ValidV4 0,725 ValidV5 0,691 ValidV6 0,772 ValidV7 0,778 ValidV8 0,754 ValidV9 0,806 ValidV10 0,716 ValidV11 0,610 ValidV12 0,648 ValidV13 0,703 ValidV14 0,629 ValidV15 0,467 ValidV16 0,517 ValidV17 0,735 ValidV18 0,730 ValidV19 0,724 Valid

Sumber : Lampiran 3

Berdasarkan Tabel 4.2 dapat diketahui bahwa kuisioner yang digunakan

untuk penelitian ini mempunyai ketepatan dan kecermatan yang cukup sehingga

penelitian ini dapat dilanjutkan ke analisis data selanjutnya.

4.3.2 Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas digunakan untuk mengukur keandalan suatu instrumen,

pada penelitian ini digunakan koefisien Alpha Croncbach. Dari hasil perhitungan

didapatkan koefisien Alpha Croncbach sebesar 0,937 (Lampiran 4). Husein Umar

(2002:207) menyatakan bahwa nilai suatu instrumen dikatakan reliabel bila nilai

Alpha Croncbach ≥ 0,6. Hal ini menunjukkan bahwa pengukuran tersebut dapat

memberikan hasil yang konsisten, apabila dilakukan pengukuran kembali terhadap

obyek yang sama.

4.4 Pembahasan

4.4.1 Analisis Faktor-Faktor Yang Menentukan Kinerja Karyawan pada New York sport bar and dinner restoran

Untuk menjawab permasalahan yang diangkat dalam penelitian ini, maka

digunakan analisis faktor, yang bertujuan untuk mengetahui faktor-faktor yang

menentukan kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran. Hasil

pengolahan melalui analisis faktor dilakukan dengan langkah-langkah sebagai

berikut:

1) Merumuskan masalah

Langkah awal dalam analisis faktor adalah merumuskan masalah.

Langkah ini dilakukan dengan menentukan variabel sebanyak 19 variabel.

Sebelum diidentifikasi dalam analisis selanjutnya, data ordinal yang diperoleh

diubah menjadi data interval dengan program MSI (Method Successive

Interval).

2) Membuat matrik korelasi

Dengan menggunakan hasil pengolahan data melalui SPSS versi 15.00

dapat diidentifikasi variabel-variabel yang saling berhubungan dari 19 variabel

yang diteliti. Variabel yang tidak saling berhubungan dengan variabel yang

lain dikeluarkan dari analisis. Untuk menguji bahwa ke 19 variabel saling

berhubungan, dapat dilihat dari nilai Determinant of Correlation Matrix yang

mendekati nol (0), nilai besaran Bartlett Test of Sphericity dengan significance

yang lebih kecil dari 0,05, nilai Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) > 0,5, dan uji

Measure of Sampling Adequancy (MSA) dengan nilai > 0,5. Dari hasil analisis

diperoleh:

a. Nilai Determinant of Correlation Matrix yang mendekati nol (0). Nilai

Determinant of Correlation Matrix yang diperoleh menunjukkan angka

yang mendekati nol (0) yaitu sebesar 0,00000000763. Hal ini menunjukan

bahwa variabel-variabel yang teridentifikasi saling berhubungan

(berkorelasi). (Lampiran 5)

b. Nilai besaran Bartlett Test of Sphericity dengan significance yang lebih

kecil dari 0,05. Pada uji ini diperoleh nilai statistik sebesar 783,940 dengan

significance sebesar 0,000. Hal ini menunjukkan bahwa hubungan antar

variabel tersebut adalah sangat signifikan. (Lampiran 6)

c. Nilai Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) yang lebih besar dari 0,5. Nilai KMO

yang diperoleh adalah sebesar 0,887. Hal ini menunjukkan bahwa ukuran

sampel yang digunakan termasuk dalam kategori baik. (Lampiran 6)

d. Nilai Measure of Sampling Adequancy (MSA) lebih besar dari 0,5. Nilai

MSA untuk masing-masing variabel dapat dilihat dalam Tabel 4.3 berikut:

Tabel 4.3 Nilai MSA Untuk Masing-Masing VariabelVariabel Nilai MSA

V1 0,9154

V2 0,7863V3 0,8928V4 0,9030V5 0,8841V6 0,9108V7 0,8987V8 0,9038V9 0,9158V10 0,9010V11 0,8807V12 0,8424V13 0,8813V14 0,8464V15 0,8475V16 0,8423V17 0,9110V18 0,8925V19 0,8605

Sumber: Lampiran 6

Dengan mengetahui nilai dari empat besaran, yang telah memenuhi

kriteria masing-masing, maka langkah analisis faktor dapat dilanjutkan.

Pengujian terhadap ke-19 variabel ini dilakukan sebanyak satu (1) kali

pengujian dan tidak ada variabel yang harus dikeluarkan dari model karena

semua variabel telah memenuhi kriteria yang telah ditentukan.

3) Menentukan jumlah faktor

Jumlah faktor ditentukan dari nilai Eigen Value. Semakin besar

besaran eigen value sebuah faktor, dapat menunjukkan semakin representatif

dalam mewakili sejumlah variabel. Faktor yang dipilih untuk dianalisis lebih

lanjut adalah faktor dengan eigen value lebih besar atau sama dengan satu (1)

(Malhotra, 1998:183). Dengan menggunakan metode Principal Component

Analysis (PCA) (lampiran 7), selanjutnya diperoleh empat faktor yang

menentukan kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran.

Ke empat faktor tersebut mampu menjelaskan semua varian yang ada dalam

data, yaitu sebesar 73,854 persen, seperti yang ditunjukan dalam Tabel 4.4

berikut ini:

Tabel 4.4 Faktor-Faktor Yang Menentukan Kinerja Karyawan pada New York sport bar and dinner restoran

Faktor Eigen Value Percent of Variance

Commulative of Variance

1 4,169 21,944 21,9442 3,565 18,764 40,7083 3,326 17,505 58,2144 2,971 15,638 73,854

Sumber: Lampiran 7

4) Rotasi Faktor

Rotasi faktor adalah penyederhanaan matrik faktor yang memiliki

struktur yang cukup sulit untuk diinterpretasikan. Untuk memudahkan

interpretasi faktor, matriks faktor ditransformasikan ke dalam matriks yang

lebih sederhana dengan rotasi faktor. Dalam penelitian ini, rotasi faktor

menggunakan rotasi varimax karena cenderung lebih mudah untuk dianalisis

jika dibandingkan dengan rotasi faktor lainnya. Hasil rotasi faktor dapat

dilihat pada lampiran 9.

Dalam penelitian ini diperoleh empat faktor yang mengandung 19

variabel. Faktor yang merupakan gabungan dari beberapa variabel diberi nama

dengan pendekatan surrogate variable, yaitu memilih salah satu variabel

dengan loading factor tertinggi. Hasil rotasi faktor disajikan dalam Tabel 4.5

berikut ini:

Tabel 4.5 Hasil Rotasi Varimax

No Variabel Faktor Eigen Value

Loading Factor

Percent of Variance

1. Gaji (V10) Faktor 4,169 0,849 21,944

2.3.

4.

5.

Komunikasi (V7)Pendidikan yang dimiliki (V6)Keterampilan yang dikuasai (V8)Pengalaman kerja (V9)

Kemampuan 0,820

0,799

0,7540,749

1.2.3.4.

5.

Keadilan atasan (V2)Kedisiplinan atasan(V4)Pengawasan atasan(V3)Kesempatan untuk berdiskusi(V5)Ketegasan atasan (V1)

Faktor Kepemimpinan

3,565 0,8630,7460,7370,709

0,643

40,708

1.2.

3.

4.5.6.

Tunjangan jabatan(V11)Tunjangan kesehatan (V12)Tunjangantransportasi (V13)Penerangan (V16)Pewarnaan (V15)Tunjangan Hari raya (V14)

Faktor Kompensasi

3,326 0,8250,820

0,750

0,6160,5410,521

58,214

1.2.3.

Keamanan kerja (V17)Kebersihan (V18)Ruang gerak (V19)

Faktor Lingkungan

2,971 0,7770,7630,760

73,854

Sumber: Lampiran 7

5) Interpretasi faktor

Interpretasi faktor dilakukan dengan mengelompokkan variabel yang

memiliki loading factor minimal 0,4. Variabel dengan loading factor di bawah

0,4 dikeluarkan dari model.

Dari Tabel 4.5 di atas dapat diketahui bahwa, dari keseluruhan variabel

(19 variabel) memiliki loading factor di atas 0,4. Keseluruhan variabel

tersebut tersebar ke dalam empat faktor, dengan total varian 73,854 persen.

Maka ini menunjukkan bahwa penelitian ini mampu menjelaskan faktor-faktor

yang menentukan kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner

restoran yaitu sebesar 73,854 persen. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa

kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran secara

signifikan dipengaruhi oleh 19 variabel tersebut.

Ke empat faktor tersebut diberi nama sesuai dengan variabel tersebar

yang berkelompok pada faktor tersebut. Analisis faktor tidak menentukan

nama tiap faktor dan konsep untuk faktor-faktor yang dihasilkan. Nama dan

konsep (makna) tiap faktor ditentukan oleh peneliti sendiri berdasarkan

pendekatan surrogate dan mengacu pada landasan teori sebelumnya.

a. Faktor Kemampuan

Faktor ini memiliki eigen value sebesar 4,169 dan memiliki variance

sebesar 21,944 persen, merupakan faktor pertama yang menentukan

kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran. Faktor ini

dibentuk lima (5) variabel, yaitu:

(1) Variabel Gaji dengan loading factor sebesar 0,849

(2) Variabel Komunikasi dengan loading factor sebesar 0,820

(3) Variabel Pendidikan yang dimiliki dengan loading factor

sebesar 0,799

(4) Variabel Keterampilan yang dikuasai dengan loading factor

sebesar 0,754

(5) Variabel Pengalaman kerja dengan loading factor sebesar

0,749

Berdasarkan uraian tersebut, dapat diketahui bahwa variabel Media

komunikasi merupakan variabel yang memilki loading factor tertinggi.

b. Faktor Kepemimpinan

Faktor ini memiliki eigen value sebesar 3,565 dan memiliki variance

sebesar 40,708 persen, merupakan faktor kedua yang menentukan kinerja

karyawan pada New York sport bar and dinner restoran. Faktor ini

dibentuk oleh lima (5) variabel, yaitu:

(1) Variabel Keadilan atasan dengan loading factor sebesar 0,863

(2) Variabel Kedisiplinan atasan dengan loading factor sebesar 0,746

(3) Variabel Pengawasan atasan dengan loading factor sebesar 0,737

(4) Variabel Ketegasan atasan dengan loading factor sebesar 0,709

(5) Variabel Kesempatan untuk berdiskusi dengan loading factor

sebesar 0,643

Berdasarkan uraian tersebut di atas, dapat diketahui bahwa variabel

Komunikasi merupakan variabel yang memiliki loading factor tertinggi.

c. Faktor Kompensasi

Faktor ini memiliki eigen value sebesar 3,326 dan memiliki variance

sebesar 58,214 persen, merupakan faktor ketiga yang menentukan kinerja

karyawan pada New York sport bar and dinner restoran. Faktor ini

dibentuk oleh enam (6) variabel, yaitu:

(1) Variabel Tunjangan jabatan dengan loading factor sebesar 0,825

(2) Variabel Tunjangan kesehatan dengan loading factor sebesar 0,820

(3) Variabel Tunjangan transportasi dengan loading factor sebesar 0,750

(4) Variabel Penerangan dengan loading factor sebesar 0,616

(5) Variabel Pewarnaan dengan loading factor sebesar 0,541

(6) Variabel Tunjangan hari raya dengan loading factor sebesar 0,521

Berdasarkan uraian tersebut di atas, dapat diketahui bahwa variabel

Tunjangan kesehatan merupakan variabel yang memiliki loading factor

tertinggi.

d. Faktor Lingkungan kerja fisik

Faktor ini memiliki eigen value sebesar 2,971 dan memiliki variance

sebesar 73,853 persen, merupakan faktor keempat yang menentukan

kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran. Faktor ini

dibentuk oleh lima (5) variabel, yaitu:

(1) Variabel Keamanan kerja dengan loading factor sebesar 0,777

(2) Variabel Kebersihan dengan loading factor sebesar 0,763

(3) Variabel Ruang gerak dengan loading factor sebesar 0,760

6) Menentukan ketepatan model

Langkah terakhir dalam analisis faktor adalah menentukan ketepatan

model. Ketepatan model ditentukan oleh besarnya residual, yaitu perbedaan

dari korelasi yang direproduksi, berdasarkan hasil estimasi matriks faktor.

Dalam penelitian ini, residual yang diperoleh adalah sebesar 33 persen atau

sebanyak 58 residual dengan nilai absolute di atas 0,05 (Lampiran 8). Hal ini

menunjukkan bahwa model memiliki ketepatan sebesar 67,00 persen pada

tingkat penyimpangan 5 persen.

4.4.2 Variabel-Variabel Yang Mewakili Setiap Faktor Yang Menentukan Kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran

Untuk menentukan variabel yang mewakili dari setiap faktor Yang

Menentukan Kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran,

dapat dilihat dari variabel yang memiliki loading factor tertinggi dari setiap faktor

yang terbentuk (Tabel 4.5 halaman 82). Adapun variabel tersebut adalah:

1) Variabel Gaji merupakan variabel yang mewakili faktor 1 (Kemampuan),

karena memiliki loading factor yang tertinggi yaitu sebesar 0,849

2) Variabel Keadilan atasan merupakan variabel yang mewakili faktor 2

(Kepemimpinan), karena memiliki loading factor yang tertinggi yaitu

sebesar 0,863

3) Variabel Tunjangan jabatan merupakan variabel yang mewakili faktor 3

(Kompensasi), karena memiliki loading factor yang tertinggi yaitu sebesar

0,825

4) Variabel Keamanan kerja merupakan variabel yang mewakili faktor 4

(Lingkungan kerja fisik), karena memiliki loading factor yang tertinggi

yaitu sebesar 0,777

4.4.3 Implikasi Hasil Penelitian

Berdasarkan hasil penelitian, terdapat empat (4) faktor dan 19 variabel

yang menentukan kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran.

Ke empat faktor tersebut adalah:

1) Faktor (Kemampuan)

Gaji dapat menentukan kinerja karyawan pada New York sport bar

and dinner restoran. Perusahaan harus menyesuaikan gaji yang diberikan

kepada setiap karyawan dengan jabatan dan tugas-tugas yang diberikan.

Komunikasi dapat menentukan kinerja karyawan pada New York

sport bar and dinner restoran. Dengan adanya komunikasi maka proses

penyampaian informasi akan selalu diterima dengan baik oleh karyawan

dan terciptanya kerjasama yang baik antar karyawan.

Pendidikan yang dimiliki karyawan dapat menentukan kinerja

karyawan pada New York sport bar and dinner restoran. Perusahaan harus

memperhatikan pendidikan yang dimiliki karyawan agar sesuai dengan

jabatannya dan tugas-tugas yang diberikan.

Keterampilan yang dikuasai oleh setiap karyawan dapat

menentukan kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner

restoran. Hal ini harus diperhatikan perusahaan dalam memberikan

pelayanan kepada pelanggan. Sehingga pelanggan merasa puas terhadap

pelayanan yang diberikan oleh perusahaan atau instansi.

Pengalaman kerja yang dimiliki oleh setiap karyawan dapat

menentukan kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner

restoran. Kedepannya pihak perusahaan harus lebih memperhatikan

pengalaman kerja yang dimiliki setiap karyawannya di dalam memberikan

pekerjaan agar sesuai dengan kemampuan yang dimiliki oleh setiap

individu.

2) Faktor (Kepemimpinan)

Keadilan atasan dapat menentukan kinerja karyawan pada New

York sport bar and dinner restoran. Perusahaan harus memberikan rasa

adil kepada setiap karyawannya. Dengan cara tidak membeda-bedakan

pemberian saksi kepada setiap karyawan yang melanggar aturan yang telah

ditetapkan perusahaan.

Kedisiplinan atasan dapat menentukan kinerja karyawan pada New

York sport bar and dinner restoran. Kedepannya atasan harus mampu

menerapkan disiplin kepada bawahannya agar dapat melaksanakan tugas

dengan baik dan selesai tepat waktu.

Pengawasan atasan dapat menentukan kinerja karyawan pada New

York sport bar and dinner restoran. Kedepannya atasan harus lebih

meningkatkan pegawasan kepada setiap karyawan didalam melaksanakan

tugasnya agar selesai tepat pada waktunya.

Kesempatan untuk berdiskusi yang diberikan kepada karyawan

dapat menentukan kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner

restoran. Pihak perusahaan agar lebih sering melakukan diskusi dengan

karyawan dan selalu memberikan kesempatan kepada setiap karyawan di

dalam memberikan saran ataupun masukkan.

Ketegasan atasan dapat menentukan kinerja karyawan pada New

York sport bar and dinner restoran. Kedepannya atasan harus tegas dalam

menerapkan aturan-aturan yang berlaku kepada bawahannya agar dapat

lebih meningkatkan kinerja karyawannya.

3) Faktor (Kompensasi)

Tunjangan jabatan dapat menentukan kinerja karyawan pada New

York sport bar and dinner restoran. Perusahaan diharapkan selalu

memberikan jaminan sosial kepada setiap karyawannya agar dapat

meningkatkan kinerjanya di dalam melaksanakan tugas yang diberikan

oleh perusahaan.

Tunjangan kesehatan yang disediakan perusahaan dapat

menentukan kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner

restoran. Perusahaan harus selalu menjamin kesehatan setiap karyawannya

agar dapat meningkatkan kinerjanya di dalam melaksanakan tugas.

Tunjangan transportasi yang disediakan perusahaan dapat

menentukan kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner

restoran. Perusahaan harus dapat menjamin biaya transportasi karyawan di

dalam melaksakan tugas-tugas yang diberikan perusahaan.

Penerangan ruang kerja dapat menentukan kinerja karyawan pada

New York sport bar and dinner restoran. Perusahaan harus memberikan

pencahayaan yang baik pada ruang kerja karyawannya agar tidak

menggangu kinerja karyawan dalam melaksanakan tugasnya.

Pewarnaan dapat menentukan kinerja karyawan pada New York

sport bar and dinner restoran. Perusahaan diharuskan memberikan

pewarnaan yang sesuai dan serasi dalam setiap ruang kerja karyawan agar

dapat meningkatkan kinerjanya dalam melaksanakan tugas.

Tunjangan hari raya yang disediakan perusahaan dapat menentukan

kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran.

Kedepannya tunjangan hari raya yang diberikan harus dipertahankan oleh

perusahaan agar dapat memuaskan karyawan yang akan meningkatkan

kinerjanya.

4) Faktor (Lingkungan Kerja Fisik)

Keamanan kerja dapat menentukan kinerja karyawan pada New

York sport bar and dinner restoran. Hal ini harus diperhatikan oleh pihak

perusahaan dengan menjamin rasa aman kepada setiap karyawannya di

dalam melaksanakan tugas-tugas yang diberikan perusahaan.

Kebersihan lingkungan dapat menentukan kinerja karyawan pada

New York sport bar and dinner restoran. Perusahaan harus memperhatikan

kebersihan lingkungan kerja karyawan dengan cara menyediakan jasa

pembersih yang selalu membersihkan ruang tempat kerja karyawan agar

terbebas dari debu dan kotoran.

Ruang gerak dapat menentukan kinerja pegawai pada New York

sport bar and dinner restoran. Perusahaan harus betul-betul memperhatikan

hal ini dengan menyediakan atau mengatur tatanan ruang kerja pegawai

agar dapat memberikan ruang gerak yang cukup lapang bagi pegawai di

dalam bekerja.

BAB V

SIMPULAN DAN SARAN

5.1 Simpulan

Dari penelitian yang dilakukan terhadap Analisis faktor-faktor yang

menentukan Kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran,

maka dapat ditarik kesimpulan:

5.1.1 Faktor-faktor yang Menentukan Kinerja Karyawan pada New York sport bar and dinner restoran.

Dengan menggunakan metode Principal Component Analysis (PCA), dari

19 variabel diperoleh empat faktor yang menentukan kinerja karyawan pada New

York sport bar and dinner restoran dan mampu menjelaskan semua varian yang

ada dalam data, yaitu sebesar 73,854 persen. Ke empat faktor tersebut diberi nama

sesuai dengan variabel yang terbesar yang berkelompok pada faktor tersebut,

yaitu:

1) Faktor Kemampuan, faktor ini memiliki eigen value sebesar 4,169 dan

memiliki variance sebesar 21,944 persen.

2) Faktor Kepemimpinan, faktor ini memiliki eigen value sebesar 3,565 dan

memiliki variance sebesar 40,708 persen.

3) Faktor Kompensasi faktor ini memiliki eigen value sebesar 3,326 dan

memiliki variance sebesar 58,214 persen.

4) Faktor Lingkungan Kerja fisik, faktor ini memiliki eigen value sebesar

2,971 dan memiliki variance sebesar 73,854 persen.

5.1.2 Variabel-variabel yang mewakili setiap faktor yang menentukan Kinerja Karyawan pada New York sport bar and dinner restoran.

Variabel yang mewakili dari setiap faktor yang menentukan Kinerja

karyawan pada New York sport bar and dinner restoran adalah:

1) Variabel Gaji merupakan variabel yang mewakili faktor 1 (Kemampuan),

karena memiliki loading factor yang tertinggi yaitu sebesar 0,849

2) Variabel Keadilan atasan merupakan variabel yang mewakili faktor 2

(Kepemimpinan), karena memiliki loading factor yang tertinggi yaitu

sebesar 0,863

3) Variabel Tunjangan jabatan merupakan variabel yang mewakili faktor 3

(Kompensasi), karena memiliki loading factor yang tertinggi yaitu sebesar

0,825

4) Variabel Keamanan kerja merupakan variabel yang mewakili faktor 4

(Lingkungan kerja fisik), karena memiliki loading factor yang tertinggi

yaitu sebesar 0,777

5.2 Saran

Berdasarkan simpulan, maka saran yang dapat diajukan dalam usaha

meningkatkan Kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran

adalah:

1) Perusahaan diharapkan agar memperhatikan gaji yang diberikan kepada

karyawan agar sesuai dengan jabatannya dan bila memungkinkan

kedepannya lebih ditingkatkan lagi. Gaji yang sesuai akan dapat

meningkatkan kinerja karyawan pada perusahaan.

2) Perusahaan harus menerapkan kepemimpinan yang adil untuk setiap

karyawannya. Pimpinan perusahaan diharapkan dapat memberikan rasa

adil bagi setiap karyawan di dalam memberikan tugas yang harus

dikerjakan oleh setiap karyawan agar dapat terselesaikan dengan baik dan

tepat waktu.

3) Perusahaan diharapkan memperhatikan kompensasi yang diberikan kepada

setiap karyawan, khususnya pemberian tunjangan jabatan yang sesuai

dengan pekerjaan setiap karyawannya. Kinerja karyawan akan menjadi

lebih terjaga melalui pemberian tunjangan jabatan di dalam perusahaan.

4) Perusahaan diharapkan memperhatikan lingkungan kerja. Mengingat New

York sport bar and dinner restoran merupakan perusahaan yang bergerak

dibidang akomodasi pariwisata yang marak dengan dunia malam, maka

perusahaan harus memperhatikan keamanan kerja dari setiap karyawannya

agar tercipta suasana yang nyaman di dalam bekerja.

Semua hal diatas hendaknya diterapkan oleh PT. Karang Bali Asli Tur

terhadap seluruh karyawannya dalam meningkatkan kinerja karyawan. Dengan

demikian perusahaan akan dapat mencapai kinerja yang diharapkan dan hal

tersebut dapat meningkatkan kualitas pelayanan kepada pelanggan.

DAFTAR RUJUKAN

Achmad Gani (2008) dengan judul “Analisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai Kantor Pelayanan Bajak Bumi daii Saingonan Kota Makassar”. Jurnal Ekonomi Universitas Muslim Indonesia Makassar

Anne Wu, and Ling-Chu Lee (2005) dengan judul “Bagaimana Perubahan Rencana Kompensasi Mempengaruhi Kinerja Karyawan :Sebuah Studi Empiris dari Dealer Mobil”. Internasional Journal University of National Chengchi University (Taipei)

Ardana, Mujiati dan Sriathi. 2004. Buku Ajar Prilaku Keorganisasian. FakultasEkonomiUdayana Denpasar

Balasundaram Nimalathasan (2005) dengan judul “Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan: Kasus Bank Rakyat di Semenanjung Jaffna, Sri Lanka”. Internasional Journal University of Jaffna, Sri Lanka

Bernadine dan Supardo, Susilo. 2002. Kepemimpinan Dasar-Dasar dan Pengembangannya. Yogyakarta : Andi

Brett Anthony Hayward (2005) dengan judul “Hubungan Antara Kinerja Karyawan, Kepemimpinan dan Kecerdasan Emosional dalam Organisasi Afrika Selatan”. Internasional Journal Rhodes University

Eni Murdianingsih (2008) dengan judul “Analisis Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Petugas Jakarta Dewan Investasi, Ibukota

Jakarta”. Jurnal Ekonomi Universitas Institut Pertanian BogorGustian Afriza (2009) dengan judul “Analisis Perbandingan Faktor-faktor yang mempengaruhi Kinerja PNS Commuter dan PNS Non Commuter pada

Sekretariat Pemerintah Kabupaten Lampung Barat”. Jurnal Ekonomi Universitas Negeri lampung

Hair, Jr, Anderson, R.E, Tatham R.L., and Black W.C. 1998. Multivariate Data Analysis. Fifth Editon. New Jersey: Prentice-Hall Internasional Inc.

Handoko, T. Hani, 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia Edisi 2. Yogyakarta : BPFE

Hariandja, Marriot. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Grasindo

Herpen., Praag, Mirjam Van., Cools, Keep 2003. Jurnal : The Effects Of Performance Measurement And Compensation On Motivation. www.ssrn.com

Husein Umar. 2003. Riset SDM dalam Organisasi. Edisi Revisi. Jakarta : Bumi Aksara

Innayah Rokimah (2006) dengan judul “Pengaruh Kemampuan Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Summit Oto Finance di

Cabang Lampung”. Jurnal Ekonomi Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara

Irianto, Jusuf. 2001. Tema-tema Pokok Sumber Daya Manusia, Jakarta : Insan Cendikiawan

Jauliman Purba (2004) dengan judul “ Analisis Faktor-faktor yang mempengaruhi Kinerja Pegawai Kantor Pelayanan Pajak Binjai”. Jurnal Ekonomi Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara

Jiwo Wungsu dan Brotoharsojo. 2003. Tingkat Kinerja Perusahaan Anda Dengan Merit System. Jakarta: PT.Rajagrafindo Persada

Jones, ML., Jones, Richard J., Latreille, Paul L., Sloane Peter J. 2008. Jurnal : Traning, Job Satisfaction and Workplace Performance in Britain : Evidence from WERS 2004. www.ssn.com

Malhotra, Naresh K. 2005. Riset emasaran. Edisi Bahasa Indonesia. PT Indeks Kelompok Gramedia

Michael J. Papa (2007) dengan judul “Pola Jaringan Komunikasi dan Kinerja Karyawan Dengan Teknologi Baru”. Internasional Journal of Management

Mudiartha Utama, Wayan. 2001. Manajemen Sumber daya Manusia. Denpasar : UPT Penerbit Universitas Udayana

Muhammad Aslam Khan (2009) dengan judul “Dampak Konflik Tugas Kinerja Karyawan tentang Lembaga Keuangan”. Internasional Journal University Islamabad, Pakistan

M. Wahyuddin (2008) dengan judul “Analisis Kepemimpinan dan Motivasi Terhadap Kinerja Pegawai pada Kantor Kesatuan Bangsa dan Perlindungan Masyarakat di Kabupaten Wonogiri”. Jurnal Ekonomi Universitas Islam Indonesia Yogyakarta

Nata Wirawan. 2002. Cara Mudah Memahami Statistik 2 (Statistik Inferensia) Untuk Ekonomi dan Bisnis. Edisi kedua Denpasar : Keraras Emas.

Nitisemito, S. 1998. Manajemen Personalia. Jakarta: PT PrehallindoNinuk Muljani (2008) dengan judul”Kompensasi Sebagai Motivator Untuk

Meningkatkan Kinerja Karyawan”. Jurnal Ekonomi Universitas Airlangga Surabaya.

Nugroho Rahmat (2006) dengan judul ““Analisis Faktor-faktor yang pempengaruhi Kinerja Karyawan (Studi Empiris pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Cabang Bandung)”. Jurnal Ekonomi Universitas Diponegoro

Nugroho, Bambang. 2008. Sistem Reward Dan Punishment Untuk Meningkatkan SDM. www.google.com

Ojo olu (2007) dengan judul “Pengkajian Dampak Budaya Perusahaan Pada Kinerja Kerja Karyawan”. Internasional Journal Business Intelligence

Parwanto Wahyuddin (2008) dengan judul “Pengaruh Faktor-faktor Kepuasan kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pusat Pendidikan Komputer Akuntansi IMKA di Surakarta”. Jurnal Ekonomi Universitas Muhammadiyah Surakarta

Putu Sunarcaya (2008) dengan judul “Analisis Faktor-faktor yang mempengaruhi Kinerja Pegawai dilingkungan Dinas Kesehatan Kabupaten Alor Nusa Tenggara Timur”. Jurnal Ekonomi Universitas Terbuka Jakarta

Qaisa Abbas dan Yaqoob Sara (2009) dengan judul “Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Pengembangan Kinerja Karyawan Di Pakistan”. Internasional Journal Pakistan Ekonomic

Rimawathi. 2009. Analisis Faktor Penentu Kinerja Karyawan Administrasi Institut Seni Indonesia (ISI) Denpasar.

Ruky, S Achmad. 2001. Sistem Manajemen Kinerja. Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama

Sedarmayanti. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: PT Refika Aditama

Simanjuntak. 2005. Manajemen & Evaluasi Kinerja. Penerbit; Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia

Simanora, H. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bagian Penerbit STIE YKPN

Subha Imtiaz dan Ahmad Shakil (2005) dengan judul “Dampak Stres Pada Produktivitas Dan Kinerja Karyawan”. Internasional Journal of Management

Sugiyono. 2001. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: CV. Alfabeta2003. Metode Penelitian Bisnis. Cetakan Kelima. Bandung: CV Alfabeta

Tim Penyusun Kamus Pusat Pembinaan dan Pengembangan Bahasa. 1994. Kamus Besar Bahasa Indonesia. Jakarta

Tohardi, Achmad, Ir. 2002. Mamajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Mandar Maju

Veihzal Rivai dan Moh. Basri. 2005. Performance Appraisal. Jakarta: PT.Rajagrafindo Persada

Veihzal Rivai. 2005. Manajemen dan Prilaku Organisasi. Edisi kedua. Jakarta: PT.Rajagrafindo Persada

Wibowo (2008) dengan judul “Analisis Faktor-faktor yang mempengaruhi Kinerja Karyawan Balai Metrologi Pada Dinas Perdagangan Provinsi Jawa Tengah”. Jurnal Ekonomi Universitas Jendral Soedirman Purwokerto

Yunxia Feng dan Steve Foster (2007) dengan judul “dampak orientasi budaya masyarakat pada kinerja karyawan evaluasi praktek dalam organisasi bisnis - Kasus Cina”. Internasional Journal of Nanjing University

Zainul Dwi Handono (2008) dengan judul “Hubungan Antara Kinerja Karyawan Tata Usaha Dengan Kepuasan Dosen Kesehatan Politeknik Palu”. Jurnal EkonomiUniversitasGajahMada.

http://jurnalmanajemenn.blogspot.com/2009/12/skripsi-tentang-kinerja-karyawan.html ,

Lampiran 1

KUISIONER

I. IDENTITAS RESPONDEN

Mohon diisi dengan jelas dan lengkap:

1. Nama :.......................................................................

2. Umur :.......................................................................

3. Jenis Kelamin : Laki-Laki/Perempuan*)

4. Pendidikan terakhir : a. SLTP b. SLTA

c.Diploma 1 (D.1) d. Diploma 2 (D.2)

e. Diploma 3 (D.3) f. Sarjana (S.1)

II. Lembar Kuisioner

Berikut ini adalah pernyataan yang berkaitan dengan Analisis Faktor-

faktor yang menentukan Kenerja pada New bar and dinner restoran. Anda Bebas

memberikan jawaban yang anda anggap sesuai dan mewakili diri anda.

Petunjuk Pengisian Kuisioner:

Berikan tanda (√ ) pada alternatif jawaban yang menurut anda tepat atas

pertanyaan-pertanyaan berikut ini

Keterangan:

STS : Sangat Tidak Setuju

TS : Tidak Setuju

S : Setuju

SS : Sangat Setuju

PERNYATAAN – PERNYATAAN :

No Pertanyaan STS TS S SS1 Atasan saya tegas dalam melaksanakan aturan yang

berlaku dalam perusahaan2 Atasan saya adil dalam memberikan sanksi kepada

seluruh pegawai yang melanggar3 Atasan saya melakukan pengawasan terhadap pegawai

yang sedang bekerja4 Atasan saya memiliki sikap disiplin dalam menerapkan

aturan yang diterapkan oleh perusahaan5 Atasan saya memberikan kesempatan untuk berdiskusi

setiap pertemuan yang diadakan6 Tingkat pendidikan yang saya miliki menentukan

kinerja saya

7 Saya menjalin komunikasi informal yang baik antara rekan sekerja dalam aktivitas sehari-hari

8 Keterampilan yang saya miliki menentukan kinerja saya

9 Pengalaman kerja yang saya meliki menentukan kenerja yang saya miliki

10 Saya memiliki prestasi yang baik maka saya akan menerima imbalan finansial yang lebih besar dari pegawai berprestasi rendah

11 Tunjangan jabatan yang diberikan oleh perusahaan sudah memuaskan

12 Tunjangan kesehatan yang diberikan perusahaan sudah memuaskan

13 Tunjangan transportasi yang diberikan perusahaan sudah memuaskan

14 Tunjangan hari raya yang diberikan perusahaan sudah memuaskan

15 Perasaan untuk dihargai antara saya dengan pegawai lainnya menentukan kinerja saya

16 Pemberian warna dalam ruangan tempat saya bekerja sudah serasi

17 Penerangan dalam ruangan saya bekerja sudah baik

18 Tingkat keamanan dan kenyamanan keseluruhan jiwa saya bekerja sudah terjamin

19 Kebersihan lingkungan tempat karyawan bekerja terjaga dengan baik

20 Ruang gerak saya dalam melaksanakan pekerjaan sudah terasa nyaman

Lampiran 2

TERIMA KASIH

1