Tulisan ini membahas tentang kemajuan bidang strategi untuk mengembangkan benar-benar dinamis teori strategi. Memisahkan teori strategi ke dalam penyebab kinerja yang unggul pada periode waktu tertentu (disebut masalah cross-sectional) dan proses dinamis dengan yang posisi kompetitif yang diciptakan (disebut masalah longitudinal). The cross sectional masalah adalah logika sebelum pertimbangan dinamika, dan lebih baik dipahami. Makalah ini kemudian meninjau tiga aliran menjanjikan penelitian yang membahas memanjang masalah. Ini masih gagal mengungkap asal-usul sebenarnya dari keberhasilan kompetitif. Satu kategori penting dari asal usulnya, lingkungan lokal di mana perusahaan berdasarkan, adalah yang dijelaskan. Banyak pertanyaan masih belum terjawab, bagaimanapun, dan kertas diakhiri dengan tantangan untuk penelitian masa depan.

INTRODUCTIONAlasan mengapa perusahaan berhasil atau gagal mungkin pertanyaan sentral dalam strategi. Hal ini telah menyibukkan bidang strategi sejak awal empat dekade yang lalu. Penyebab keberhasilan atau kegagalan perusahaan mencakup semua pertanyaan lain yang telah dibesarkan dalam koleksi ini esai. Hal ini terkait terikat dalam pertanyaan-pertanyaan seperti mengapa perusahaan berbeda, bagaimana mereka berperilaku, bagaimana mereka memilih strategi, dan bagaimana mereka berhasil. Sementara banyak kerja di lapangan telah secara implisit dalam negeri, itu telah menjadi semakin jelas bahwa setiap pencarian untuk penyebab keberhasilan perusahaan harus menghadapi realitas kompetisi internasional, dan perbedaan mencolok dalam kinerja perusahaan dalam suatu industri tertentu yang berbasis di negara yang berbeda. Namun, pertanyaan mengapa perusahaan berhasil atau gagal menimbulkan pertanyaan masih lebih luas. Setiap upaya untuk memahami keberhasilan harus sisanya pada mendasari.Keywords : formulasi strategi, teori dinamis, daya saing.teori perusahaan dan teori terkait strategi. Meskipun telah ada cukup kemajuan dalam mengembangkan kerangka kerja yang menjelaskan perbedaan keberhasilan kompetitif pada suatu titik tertentu dalam waktu, pemahaman kita tentang dinamika proses dimana perusahaan melihat dan akhirnya mencapai posisi pasar yang superior jauh lebih dikembangkan. Lebih parah lagi, beberapa penelitian baru-baru ini memiliki cenderung fragmen atau dichotomize penting bagian dari masalah daripada mengintegrasikan mereka, seperti yang saya akan bahas nanti.Tujuan saya dalam esai ini adalah untuk gambarkan menguraikan teori dinamis strategi. Gambar pada penelitian terbaru, beberapa bagian dari garis besar dapat diisi. Banyak pertanyaan yang belum terjawab tetap, namun, dan saya akan mencoba untuk menyorot beberapa paling penting dari mereka.Sebagai titik awal untuk membangun dinamisteori strategi, kita harus mundur dari hipotesis atau model tertentu dan mencari secara luas di literatur baik strategi dan ekonomi. Saya akan mulai dengan menjelaskan alasan tradisional untuk sukses perusahaan yang muncul pada awal literatur tentang strategi. Ini mencerminkan orientasi bidang strategi yang telah berbeda dalam hal penting dari yang telah ditandai sebagian besar penelitian di bidang ekonomi, bisa dibilang disiplin dengan koneksi yang paling jelas strategi. Strategi lapangan tradisional menjawab mengapa perusahaan berhasil atau gagal juga berdasarkan satu set sebagian besar implisit, tetapi penting asumsi tentang sifat perusahaan dan lingkungan di mana mereka beroperasi.Meskipun asumsi ini tumbuh dari dalam pemahaman praktek, mereka meningkatkan yang mendalam tantangan untuk teori strategi. Saya akan menguraikan beberapa tantangan yang paling penting dan trade-off mereka menaikkan dalam teori dan empiris pengujian. Mengambil tantangan ini sebagai awal titik, saya kemudian akan menjelaskan jawaban saya sendiri untuk penyebab kinerja perusahaan yang unggul di diberikan titik waktu tertentu, yang dapat dibingkai sebagai rantai hubungan sebab akibat. Masalah ini, yang saya istilah masalah cross-sectional, secara logika sebelum untuk pertimbangan dinamika dan lebih baik dipahami. Tubuh teori yang menghubungkan perusahaan karakteristik untuk hasil pasar harus memberikan landasan bagi teori sepenuhnya dinamis strategi. Jika tidak, proses dinamis yang menghasilkan kinerja yang unggul tidak dapat dibedakan dari orang-orang yang menciptakan posisi pasar atau keterampilan perusahaan yang tidak berharga. Saya kemudian akan pindah ke proses dinamis dengan yang posisi diciptakan, yang saya istilah masalah longitudinal. Untuk memahami dinamika strategi, kita harus bergerak lebih jauh ke belakang dalam rantai kausalitas. Aku akan menjelajahi tiga terakhir aliran penelitian yang mulai mengatasinya: permainan model teoritis, model komitmen bawah ketidakpastian, dan apa yang disebut sumber daya berbasis Mengingat perusahaan. Sementara menerangi penting karakteristik proses dinamis dimana Keuntungan diciptakan dan dipertahankan, namun, ini Penelitian masih jatuh pendek dari mengekspos benar Asal-usul keuntungan, dan saya akan membahas alasan mengapa. Salah satu kategori penting dari ini asal, yang telah muncul dari karya terbaru saya, adalah sifat dari lingkungan 'lokal' di mana perusahaan didasarkan. Kami amati mencolok konsentrasi perusahaan berhasil tertentu industri di lokasi tertentu, yang menunjukkan bahwa sesuatu tentang lokasi tersebut adalah fundamental untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan. Aku akan meringkas beberapa temuan saya tentang ini masalah. Banyak pertanyaan belum terjawab di pencarian kami untuk teori dinamis strategi, bagaimanapun, dan esai ini akan menyimpulkan dengan beberapa tantangan untuk penelitian masa depan.Penentu keberhasilan perusahaan: ini jawaban awalSetiap diskusi tentang faktor-faktor penentu perusahaa sukses harus dimulai dengan definisi yang jelas tentang apa yan Keberhasilan berarti. Untuk tujuan esai ini, saya aka berasumsi bahwa keberhasilan perusahaan diwujudkan dalam mencapai posisi atau serangkaian kompetitif kompetiti posisi yang mengarah ke unggul dan berkelanjuta kinerja keuangan. Posisi kompetitif adala diukur, dalam konteks ini, relatif terhadap dunia saingan terbaik. Keberhasilan keuangan yang berasal dari pemerintah intervensi atau dari penutupan pasar dikecualikan. Sebuah perusahaan yang sukses dapat 'menghabiskan' beberapa buah dari posisi kompetitif pada pertemuan tujuan sosial atau menikmati kendur. Mengapa sebuah perusahaan mungkin melakukan hal ini, bagaimanapun, diperlakukan sebagai terpisah pertanyaan.Untuk menjelaskan keberhasilan perusahaan, literatur awal Strategi didefinisikan tiga kondisi penting. Itu pertama adalah bahwa perusahaan mengembangkan dan menerapkan set internal konsisten dari tujuan dan fungsional kebijakan yang secara kolektif didefinisikan posisinya di pasar. Strategi dipandang sebagai cara mengintegrasikan kegiatan fungsional beragam departemen dalam suatu perusahaan, termasuk pemasaran, produksi, penelitian dan pengembangan, pengadaan, keuangan, dan sejenisnya. Eksplisit dan saling memperkuat menetapkan tujuan dan fungsional kebijakan yang dibutuhkan untuk melawan kekuatan sentrifugal bahwa departemen fungsional utama dalam terpisah arah. Strategi, dalam bahasa modern, adalah solusi untuk masalah keagenan yang timbul karena manajemen senior tidak dapat berpartisipasi dalam atau memonitor semua keputusan dan langsung memastikan konsistensi segudang tindakan individu dan pilihan yang membentuk sebuah perusahaan yang sedang berlangsung kegiatan. "Jika strategi menyeluruh baik dipahami seluruh organisasi, banyak tindakan yang jelas dikesampingkan dan individu dapat menemukan cara-cara mereka sendiri untuk berkontribusi pada Strategi manajemen akan sulit ditekan untuk meniru. Kondisi kedua untuk sukses adalah bahwa ini set internal konsisten dari tujuan dan kebijakan sejalan kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan eksternal (industri) peluang dan ancaman. Strategi adalah tindakan menyelaraskan perusahaan dan yang lingkungan Hidup. Lingkungan tersebut, serta kemampuan perusahaan sendiri, dapat berubah. Dengan demikian, tugas strategi untuk mempertahankan dinamis, tidak keseimbangan statis.Kondisi ketiga untuk sukses adalah bahwa perusahaan ini Strategi menjadi pusat peduli dengan penciptaan dan eksploitasi yang disebut 'khas kompetensi '.' Ini adalah kekuatan unik Perusahaan dimilikinya, yang dipandang sebagai pusat keberhasilan kompetitif. Minat baru-baru ini di Gagasan sumber perusahaan atau kompetensi adalah menarik dalam terang warisan ini. Aku akan kembali ke alirannya ini kerja nanti.Literatur strategi awal hanya berisi prinsip-prinsip luas yang mengatur keberhasilan perusahaan. Ini instruktif untuk memahami mengapa penulis ini, datang seperti yang mereka lakukan dari warisan yang menekankan titik administratif pandang dan penelitian mendalam kasus, memilih untuk mendekati pertanyaan dengan cara ini. Ada dua alasan utama. Yang pertama adalah bahwa orientasi mereka, dan bahwa dari banyak di bidang strategi, adalah untuk menginformasikan bisnis praktek. Sebuah teori yang berusaha menjelaskan bagian dari fenomena, tapi yang ditinggalkan penting elemen yang menghalangi persembahan kredibel pedoman bagi perusahaan individu, dipandang sebagai tidak memadai untuk tugas itu.Alasan kedua untuk formulasi awal adalah pengakuan, memang keasyikan, dengan fakta bahwa persaingan adalah kompleks dan sangat-situasi tertentu. Para ulama di awal bidang strategi, terutama di Harvard, diakui bahwa perusahaan yang terdiri dari berbagai fungsi dan subfungsi, dan bahwa banyak beragam aspek dari suatu perusahaan dan lingkungannya bisa menjadi penting untuk keberhasilan dalam kasus-kasus tertentu. Memang, itu tindakan mencapai konsistensi tindakan di banyak bagian dari perusahaan yang dipandang sebagai penting untuk keberhasilan kompetitif. Cendekiawan seperti Andrews melihat setiap perusahaan sebagai yang unik, dengan sejarahnya sendiri, kepribadian, kemampuan, dan set kebijakan saat ini. Setiap industri juga unik, dengan keadaan sendiri dan keberhasilan faktor. Akhirnya, setiap periode waktu terlihat sebagai unik, karena kedua perusahaan dan mereka lingkungan yang dalam keadaan perusahaan change.Yet konstan dilihat sebagai memiliki cukup kemampuan untuk membangun kekuatan mereka dan mengatasi kelemahan mereka, lintang dalam mempengaruhi atau mengubah lingkungan mereka, dan kemampuan untuk perubahan pengaruh dari waktu ke waktu, tidak hanya merespon untuk itu. Memang, pengakuan bahwa industri struktur dan lainnya kondisi eksogen mempengaruhi kinerja dan membatasi pilihan harus menunggu pekerjaan lebih lanjut.

Tantangan untuk teori strategiPandangan dunia yang dipandu awal upaya untuk merumuskan teori strategi kenaikan gaji tantangan besar untuk penelitian. Kompleksitas, Situasi spesifisitas, dan sifat perubahan tegas dan strain lingkungannya konvensional pendekatan untuk membangun teori dan hipotesis pengujian. memang, penelitian awal yang ditawarkan tidak ada teori untuk memeriksa perusahaan dan yang kompetitif lingkungan sama sekali; perumusan strategi bukannya berlangsung melalui penerapan prinsip-prinsip yang luas konsistensi dan cocok untuk studi kasus individu. Empat isu utama muncul dari alam persaingan ekonomi yang sebenarnya sebagai salah satu merenungkan teori strategi:Pendekatan bangunan teori Pertama, ada pertanyaan mendasar tentang Pendekatan untuk membangun teori yang akan paling memajukan baik pengetahuan dan praktek. ini luas alternatif diwakili dalam Gambar 1

Di satu sisi, orang mungkin mendekati tugas mengembangkan teori strategi dengan membuat berbagai situasi spesifik namun ketat (baca matematika) model kompleksitas yang terbatas. Setiap model abstrak kompleksitas persaingan untuk mengisolasi variabel kunci yang interaksi diperiksa secara mendalam. Normatif signifikansi masing-masing model tergantung pada sesuai antara asumsi dan kenyataan. tak seorangpun Model mewujudkan atau bahkan pendekatan mewujudkan semua variabel kepentingan, dan karenanya penerapan temuan setiap model yang hampir pasti terbatas pada subkelompok kecil perusahaan atau industri yang karakteristik sesuai dengan model asumsi.Pendekatan ini untuk membangun teori telah karakteristik ekonomi dalam beberapa terakhir dekade. "Ini telah melahirkan beragam model yang menarik di kedua organisasi industri dan teori perdagangan. Model ini memberikan yang jelas kesimpulan, tapi ini juga diketahui bahwa mereka sangat sensitif terhadap asumsi yang mendasari mereka dan dengan konsep keseimbangan yang dipekerjakan. Masalah lain dengan pendekatan ini adalah bahwa sulit untuk mengintegrasikan banyak model menjadi kerangka umum untuk mendekati setiap Situasi, atau bahkan untuk membuat temuan berbagai model yang konsisten. Sementara beberapa ekonom akan menegaskan bahwa ini badan penelitian dalam dan dari sendiri memberikan saran rinci untuk perusahaan, model ini, di terbaik mereka, memberikan wawasan ke dalam situasi yang kompleks yang sulit dimengerti tanpa mereka, yang dapat menginformasikan analisis situasi perusahaan tertentuMengingat tujuan menginformasikan praktek. Gaya penelitian di bidang strategi, termasuk saya sendiri, telah melibatkan pendekatan yang sangat berbeda. "Untuk membuat kemajuan, itu perlu untuk melampaui prinsip-prinsip yang luas dalam pekerjaan awal dan menyediakan alat-alat yang lebih terstruktur dan tepat untuk memahami lingkungan yang kompetitif suatu perusahaan dan posisi relatif. Alih-alih model, Namun, pendekatan ini untuk membangun kerangka kerja. Kerangka, seperti kekuatan kompetitif pendekatan untuk menganalisis struktur industri. meliputi banyak variabel dan berusaha untuk menangkap banyak kompleksitas kompetisi yang sebenarnya. Kerangka mengidentifikasi variabel yang relevan dan pertanyaan yang pengguna harus menjawab dalam Untuk mengembangkan kesimpulan disesuaikan dengan industri tertentu dan perusahaan. Dalam arti ini, mereka dapat dilihat sebagai hampir sistem pakar. Itu Teori diwujudkan dalam kerangka yang terkandung dalam pilihan variabel disertakan, variabel cara adalah terorganisir, interaksi antara variabel, dan cara di mana pola alternatif variabel dan pilihan perusahaan mempengaruhi hasil.Dalam kerangka, konsep keseimbangan adalah tidak tepat. Kerangka saya sendiri mewujudkan pengertian optimasi, tetapi tidak ada keseimbangan dalam arti normal kata. Sebaliknya ada lingkungan terus berkembang di mana interaksi kompetitif abadi antara rival terjadi. Selain itu, semua interaksi di antara banyak variabel dalam kerangka tidak dapat ditarik ketat. "Kerangka, Namun, berusaha untuk membantu analis untuk lebih memikirkan masalah dengan pemahaman perusahaan dan lingkungannya dan mendefinisikan dan memilih di antara alternatif strategi tersedia, tidak peduli apa industri dan posisi awal.Kedua pendekatan untuk membangun teori yang tidak saling eksklusif. Memang, mereka harus membuat ketegangan yang konstruktif dengan satu sama lain. Model yang sangat berharga dalam memastikan konsistensi logis dan menjelajahi halus interaksi yang melibatkan sejumlah variabel. Model harus menantang variabel termasuk dalam kerangka kerja dan pernyataan tentang link mereka ke hasil. Kerangka, pada gilirannya, harus menantang model dengan menyoroti dihilangkan variabel, keragaman situasi kompetitif, berbagai pilihan strategi yang sebenarnya, dan sejauh mana parameter penting tidak tetap tetapi terus berubah. Kebutuhan untuk menginformasikan Praktek telah menuntut peneliti strategi seperti saya mengejar pembangunan kerangka kerja bukannya membatasi penelitian hanya untuk teori-teori yang dapat secara resmi model. Selama bangunan kerangka didasarkan pada mendalam empiris penelitian, ia memiliki potensi untuk tidak hanya menginformasikan praktek tetapi untuk mendorong pengembangan lebih Teori ketat.Chaiti of causalifyMasalah mendasar kedua dalam menciptakan teori strategi adalah di mana fokus rantai kausalitas. Sebuah contoh bergaya akan menggambarkan. Kami mungkin mengamati sebuah perusahaan yang sukses dan menemukan bahwa profitabilitas adalah karena posisi biaya relatif rendah dibandingkan dengan para pesaingnya. Tetapi posisi biaya perusahaan adalah hasil dan bukan penyebab. Pertanyaannya menjadi: Mengapa perusahaan mampu mencapai ini posisi biaya? Beberapa jawaban mungkin khas bahwa itu menuai skala ekonomi, atau memiliki bergerak agresif ke kurva belajar. Tapi lagi, pertanyaannya menjadi mengapa '? beberapa kemungkinan jawaban mungkin termasuk memasuki industri awal, atau kemampuan perusahaan untuk mengatur sendiri khususnya baik untuk pengurangan biaya. Sekali lagi, bagaimanapun, pertanyaannya menjadi mengapa? Dan kita bisa terus bergerak sepanjang rantai seperti kausalitas bahkan lebih jauh.Cara lain untuk membingkai himpunan yang sama masalah adalah sebagai masalah menggambar batas antara variabel eksogen dan endogen. Harus lingkungan diambil seperti yang diberikan atau tidak? Apakah skala perusahaan hasil atau penyebab? Dan sebagainya. Literatur di kedua strategi dan alamat ekonomi banyak titik yang berbeda dalam hal ini rantai kausalitas. Memang, banyak perbedaan yang konflik kurang dari teori diposisikan di berbagai menunjukkan dalam rantai, seperti yang akan kita lihat nanti. Teori strategi harus bergulat dengan bagaimana jauh ke belakang dalam rantai kausalitas untuk pergi. Ini Jawabannya mungkin berbeda untuk berbeda tujuan. Sebuah teori yang bertujuan sangat awal dalam rantai mungkin terselesaikan atau kurang Beroperasinya. Juga, aspek perusahaan yang variabel dalam jangka panjang dapat tetap atau kaku dalam jangka pendek. Sebaliknya, teori berorientasi kemudian dalam rantai mungkin terlalu membatasi dan kehilangan penting kemungkinan.Time horizonTantangan ketiga teori adalah periode waktu di mana untuk mengukur dan memahami kompetitif sukses. Haruskah kita membangun teori untuk menjelaskan keberhasilan lebih dari dua atau tiga tahun, lebih dari dekade, atau selama berabad-abad? Jelas, kemungkinan perubahan lingkungan yang signifikan akan berbeda, seperti yang akan eksogen dan variabel endogen. Sebuah teori yang bertujuan menjelaskan keberhasilan lebih dari 50 tahun akan fokus pada variabel yang sangat berbeda, hampir yang internal pasti lebih, dari sebuah teori yang alamat keberhasilan lebih satu atau dua dekade. Ini karena kondisi industri dan kompetitif cenderung sepenuhnya berbeda lebih dari setengah abad, menempatkan penekanan lebih besar pada suatu perusahaan yang kemampuan untuk mengubah dirinya. Periode waktu berhubungan erat dengan posisi dalam rantai kausalitas. Lebih waktu yang lama, teori-teori yang bertujuan sebelumnya dalam rantai akan tampak lebih tepat.Empiricul testingSebuah isu penting akhir adalah bagaimana untuk menguji teori strategi secara empiris. Pengujian empiris sangat penting baik untuk kerangka kerja dan model. Pengujian model sulit mengingat kebutuhan untuk mencocokkan mereka asumsi. Mengingat segudang relevan variabel dalam kerangka kerja dan interaksi yang kompleks di antara mereka dari waktu ke waktu, ketat statistik pengujian kerangka kerja juga sulit, untuk Setidaknya. Dalam penelitian saya sendiri, saya dikejar crosssectional Studi ekonometrik pada 1970-an, tetapi akhirnya menyerah karena kompleksitas kerangka saya sedang mengembangkan berlari menjelang data cross-sectional yang tersedia. Saya dipaksa untuk beralih ke sejumlah besar studi kasus mendalam untuk mengidentifikasi variabel yang signifikan, menjelajahi hubungan di antara mereka, dan mengatasi industri dan spesifisitas tegas dalam pilihan strategi.Kebutuhan lebih dan empiris yang lebih baik pengujian akan menjadi masalah kronis dalam menangani hal ini. Jurnal akademik secara tradisional tidak diterima atau mendorong pemeriksaan mendalam kasus penelitian, tetapi sifat strategi memerlukan itu. Penggunaan lebih dari studi kasus di kedua buku dan artikel akan diperlukan untuk kemajuan nyata pada tahap ini dalam pengembangan lapangan.TOWARDS A THEORY OF STRATEGYUntuk menjelaskan keberhasilan kompetitif perusahaan, kita membutuhkan teori strategi yang menghubungkan keadaan lingkungan dan perilaku perusahaan untuk hasil pasar. Penelitian saya sendiri akan menyarankan rantai kausalitas untuk melakukannya, diuraikan pada Gambar 2. Unit dasar analisis dalam teori strategi akhirnya harus menjadi bisnis strategis yang berbeda atau industri. Sementara perusahaan dapat memindahkan atau berbagi sumber daya, kegiatan, dan keterampilan di berbagai bisnis, nilai kompetitif tindakan tersebut hanya dapat diukur dari beberapa set saingan memberikan produk atau layanan diskrit untuk beberapa set pembeli. Pendekatan berarti bagi strategi perusahaan-level untuk perusahaan diversifikasi harus tumbuh dari pemahaman yang mendalam tentang bagaimana perusahaan berhasil dalam usaha perorangan, dan peran kantor perusahaan dan adik lainnya unit bisnis dalam proses. Pada tingkat luas, keberhasilan perusahaan adalah fungsi dari dua daerah: daya tarik industri.

di mana perusahaan bersaing dan relatif posisi dalam industri itu. Profitabilitas perusahaan dapat didekomposisi menjadi efek industri dan efek positioning. Beberapa keberhasilan perusahaan datang hampir seluruhnya dari industri di mana mereka bersaing; kebanyakan dari saingan mereka berhasil, juga! Perbedaan antara struktur industri dan posisi relatif penting karena, antara lain, perusahaan dapat memilih strategi yang akan meningkatkan satu sementara merugikan yang lain. Tindakan perusahaan ', dengan memicu imitasi, dapat mempengaruhi secara positif atau negatif struktur industri tanpa menyebabkan keunggulan kompetitif. Idealnya. Namun, sebuah tindakan perusahaan memicu respon oleh saingan yang memperbaiki struktur industri tetapi secara bersamaan memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif karena kemampuan saingan 'meniru dipilih modus persaingan tidak lengkap.Industry structureSaya telah menyajikan kerangka kerja untuk mendiagnosis struktur industri, dibangun sekitar lima kompetitif kekuatan yang mengikis jangka panjang rata-rata industri profitabilitas (lihat Gambar 3). Kerangka ini memiliki dieksplorasi, berkontribusi, dan diuji oleh banyak lainnya. Kerangka struktur industri dapat diterapkan pada tingkat industri, kelompok strategis (atau kelompok perusahaan dengan sejenis strategi) atau bahkan perusahaan perorangan. Its utama berfungsi untuk menjelaskan sustainabifiry keuntungan terhadap tawar dan melawan langsung dan tidak langsung persaingan. Perbedaan keuntungan vis-u-vis langsung saingan, meskipun, tergantung pada posisi. Struktur industri sebagian eksogen, dan sebagian tunduk dipengaruhi oleh tindakan perusahaan. Karenanya struktur dan posisi perusahaan pada akhirnya saling berhubungan, yang membuat memisahkan mereka penyederhanaan meskipun satu yang berguna untuk tujuan analisis. Itu lingkup perusahaan untuk mempengaruhi struktur industri, dan cara pemodelan itu, adalah daerah yang bermanfaat untuk penelitian. Fokus saya di sini, bagaimanapun, adalah pada relatif posisi karena ini adalah di mana banyak dari yang paling pertanyaan menarik bagi teori dinamis Strategi kebohongan.

Relative positionMemegang struktur industri konstan, sukses perusahaan adalah salah satu dengan posisi relatif menarik. Posisi yang menarik adalah, tentu saja, hasil dan bukan penyebab. Pertanyaannya menjadi mengapa, atau bagaimana posisi yang menarik muncul? Jawabannya harus bahwa perusahaan dimilikinya berkelanjutan keunggulan kompetitif vis-u-vis para pesaingnya. Untuk memahami keunggulan kompetitif, namun, kami harus membusuk itu. Keunggulan kompetitif dapat dibagi menjadi dua tipe dasar: biaya yang lebih rendah dibandingkan saingan, atau kemampuan untuk membedakan dan perintah harga premium yang melebihi biaya tambahan melakukannya. Setiap perusahaan yang berkinerja unggul telah mencapai satu jenis keuntungan, yang lain, atau keduanya. Untuk mengatakan itu cara lain, profitabilitas superior hanya bisa logis muncul dari komandan harga lebih tinggi dari saingan atau menikmati biaya yang lebih rendah (termasuk, pada tingkat yang lebih rendah dalam rantai kausalitas, biaya aset). Keunggulan kompetitif tidak dapat diperiksa independen dari lingkup yang kompetitif. Cakupan meliputi sejumlah dimensi termasuk array segmen produk dan pembeli dilayani, lokasi geografis di mana perusahaan bersaing, derajat integrasi vertikal, dan tingkat usaha terkait di mana perusahaan memiliki strategi yang terkoordinasi. Kompetitif Keuntungan dicapai dalam beberapa ruang lingkup, dan Pilihan lingkup adalah salah satu pusat dalam strategi. Cakupan pilihan juga dapat mempengaruhi struktur industri. Prinsip-prinsip ini membuat jelas bahwa esensi strategi adalah pilihan. Tidak ada satu cara untuk posisi dalam sebuah industri, tetapi banyak posisi melibatkan pilihan yang berbeda dari jenis keuntungan dicari dan ruang lingkup keuntungan. Beberapa posisi dapat menarik di mutlak istilah, dan berbagai posisi mungkin relatif yang paling menarik tergantung pada perusahaan posisi awal. Pilihan adalah penting, namun. karena ada inkonsistensi logis dalam mengejar beberapa jenis keuntungan atau berbeda scopes secara bersamaan. Juga, saham harus tegas sebuah posisi yang berbeda dari para pesaingnya. Lmitation hampir memastikan kurangnya keunggulan kompetitif dan karenanya kinerja biasa-biasa saja.ActivitiesJika posisi relatif menarik hasil dari memiliki keunggulan kompetitif dalam beberapa lingkup, pertanyaannya sekali lagi menjadi mengapa hal itu terjadi? Untuk mengatasi hal itu, kita harus terurai biaya, diferensiasi, dan ruang lingkup. Hal ini memerlukan teori yang memberikan unsur melihat perusahaan apa yang dilakukan. Pendekatan saya sendiri untuk teori semacam itu, dan sumber-sumber yang kompetitif Keuntungan, berpusat di sekitar acfiviries. (Porter, 1985). Perusahaan adalah kumpulan dari diskrit, tapi kegiatan ekonomi yang saling terkait seperti produk menjadi dirakit, tenaga penjual melakukan kunjungan penjualan, dan perintah diproses. Strategi perusahaan mendefinisikan konfigurasi kegiatan dan bagaimana mereka saling berhubungan. Hasil keunggulan kompetitif dari kemampuan perusahaan untuk melakukan yang dibutuhkan kegiatan dengan biaya kolektif lebih rendah dari saingan, atau melakukan beberapa kegiatan dengan cara yang unik yang menciptakan nilai pembeli dan karenanya memungkinkan perusahaan untuk perintah harga premium. Campuran yang dibutuhkan dan konfigurasi kegiatan, pada gilirannya, diubah oleh lingkup kompetitif.Unit dasar dari keunggulan kompetitif, kemudian, adalah kegiatan diskrit. Ekonomi melakukan kegiatan diskrit menentukan suatu perusahaan biaya relatif, bukan atribut dari perusahaan sebagai Seluruh. Demikian pula, itu adalah kegiatan diskrit yang menciptakan nilai pembeli dan karenanya diferensiasi. Kegiatan di suatu perusahaan dapat secara skematis tersusun dalam apa yang saya sebut rantai nilai dan sistem nilai (lihat Gambar 4). Nilai jangka mengacu pada nilai pelanggan. dari mana potens Laba akhirnya berasal. Strategi perusahaan adalah diwujudkan dalam cara yang mengkonfigurasi dan menghubungkan banyak kegiatan dalam rantai nilai relatif dengan pesaing. Rantai nilai membedakan antara pusat kegiatan yang langsung menghasilkan, pasar, dan memberikan produk dan orang-orang yang membuat atau input atau faktor sumber (termasuk perencanaan dan manajemen) yang diperlukan untuk melakukannya. Kegiatan dukungan, maka, merupakan bagian integral dari proses dimana aset internal perusahaan adalah diperoleh dan akumulasi. Kegiatan diskrit adalah bagian dari saling bergantung sistem di mana biaya atau efektivitas satu Kegiatan dapat dipengaruhi oleh cara lain dilakukan. Aku istilah hubungan ini. Biaya layanan purna jual, misalnya, dipengaruhi oleh bagaimana desain produk, inspeksi, dan instalasi dilakukan. Hubungan tersebut dapat memperpanjang luar perusahaan untuk mencakup kegiatan pemasok, saluran, dan pembeli. Konsep keterkaitan mulai mengoperasionalkan gagasan internal konsistensi.Kegiatan melibatkan sumber daya manusia, yang dibeli input, dan 'teknologi' untuk melakukan mereka, didefinisikan secara luas untuk memasukkan rutinitas organisasi. Kegiatan juga menggunakan dan menciptakan informasi. " Melakukan kegiatan membutuhkan nyata dan aset tidak berwujud yang neraka bagi perusahaan, seperti aset fisik dan sering keuangan (mis modal) serta aset tidak berwujud bekerja diwujudkan dalam sumber daya manusia dan teknologi. Melakukan suatu kegiatan, atau sekelompok terkait kegiatan. juga menciptakan aset dalam bentuk keterampilan, rutinitas organisasi, dan pengetahuan. Sementara aset berwujud biasanya terdepresiasi, yang aset tidak berwujud yang terlibat dalam melakukan kegiatan dapat mengumpul dari waktu ke waktu (disediakan lingkungan masih relatif stabil). Menjadi ini merupakan bagian penting dari neraca perusahaan, karena banyak penulis telah menekankan. "'Melakukan kegiatan juga dapat membuat aset exterrzal ke perusahaan. Beberapa aset berwujud seperti kontrak. Kebanyakan, bagaimanapun, adalah tidak berwujud aset seperti gambar merek, hubungan, dan jaringan. Aset eksternal ini kemudian makan kembali untuk mempengaruhi biaya atau efektivitas berkinerja kegiatan secara berkelanjutan. Sebuah merek yang kuat reputasi karena iklan masa lalu kumulatif, misalnya, dapat menurunkan biaya saat iklan atau membuat suatu tingkat pengeluaran lebih efektif. Tanpa reinvestasi, bagaimanapun, baik aset tidak berwujud eksternal dan internal yang melekat pada kegiatan atau kelompok kegiatan terdepresiasi. Mempertahankan atau meningkatkan aset-aset ini menuntut reinvestasi melalui kegiatan pertunjukan. Kedua aset eksternal dan internal tidak berharga dalam dan dari diri mereka sendiri, melainkan karena mereka cocok struktur industri dan khusus strategi. Kegiatan yang dilakukan buruk, atau tidak konsisten dengan pembeli kebutuhan, dapat membuat kewajiban tidak aset. Pada saat yang sama, teknologi dan perubahan industri lainnya dapat membatalkan aset atau gilirannya menjadi kewajiban.

Rantai nilai menyediakan template untuk posisi biaya pemahaman, karena kegiatan adalah unit unsur perilaku biaya. "The pindah ke-kegiatan berbasis biaya adalah manifestasi dari perspektif ini. "Rantai nilai juga menyediakan sarana untuk secara sistematis memahami sumber nilai pembeli dan karenanya diferensiasi. Nilai pembeli dibuat ketika suatu perusahaan menurunkan nya biaya pembeli atau meningkatkan kinerja pembeli nya. Hal ini, pada gilirannya, adalah hasil dari cara suatu perusahaan produk serta kegiatan lainnya mempengaruhi rantai nilai dari pembeli. Perusahaan harus tidak hanya menciptakan nilai, tapi 'sinyal' bahwa mereka akan melakukannya, melalui kekuatan penjualan dan kegiatan lainnya. Rumah tangga dan konsumen individu memiliki nilai rantai, seperti melakukan industri atau kelembagaan pembeli. Dengan memahami bagaimana rumah tangga melakukan kegiatan yang berkaitan dengan pengadaan produk (misalnya, penyimpanan, penggunaan, pembuangan, dll), sumber diferensiasi dapat lebih dipahami. Akhirnya, rantai nilai menyediakan alat untuk menganalisis biaya menambahkan bahwa membedakan Mei membutuhkan. Hanya diferensiasi yang menghasilkan harga premium melebihi biaya tambahan memberikan hasil dalam kinerja yang unggul.DriversJika keunggulan kompetitif tumbuh dari diskrit kegiatan, namun, kami sekali lagi menghadapi pertanyaan, 'mengapa?' Mengapa beberapa perusahaan dapat melakukan kegiatan tertentu dengan biaya yang lebih rendah atau cara-cara yang menciptakan nilai superior dari yang lain? Saya Jawaban atas pertanyaan ini adalah konsep driver. Ini adalah penentu stuktural perbedaan antara pesaing dalam biaya atau pembeli kegiatan atau kelompok kegiatan. Paling driver penting dari keunggulan kompetitif dalam Kegiatan meliputi skala, belajar kumulatif kegiatan, hubungan antara aktivitas dan lain, kemampuan untuk berbagi kegiatan dengan lainnya unit bisnis, pola pemanfaatan kapasitas dalam kegiatan selama siklus relevan, Lokasi kegiatan ini, waktu investasi pilihan dalam aktivitas, tingkat vertikal integrasi dalam melakukan kegiatan, kelembagaan faktor yang mempengaruhi bagaimana kegiatan tersebut dilakukan seperti peraturan pemerintah, dan perusahaan pilihan kebijakan tentang cara mengkonfigurasi aktivitas independen dari pembalap lain. Set yang sama driver menentukan baik biaya relatif dan diferensiasi. Campuran dan pentingnya driver individu bervariasi oleh aktivitas, oleh perusahaan, dan oleh industri.Pindah ke tingkat driver juga menyoroti pada pertanyaan penting keberlanjutan. Itu keberlanjutan keunggulan kompetitif vis-u-vis saingan tergantung pada jumlah kompetitif keuntungan dalam rantai nilai dan, terutama, driver tertentu yang mendasari masing-masing. Itu daya tahan keuntungan berdasarkan pembelajaran, untuk Misalnya, tergantung pada kemampuan untuk menjaga belajar eksklusif, sedangkan keberlanjutan keuntungan karena waktu posisi faktor tergantung pada ketidaksempurnaan pasar faktor.Driver merupakan sumber yang mendasari keunggulan kompetitif, dan membuat kompetitif keuntungan operasional. Misalnya, reputasi merek adalah keunggulan kompetitif yang khas diidentifikasi oleh manajer. Tapi reputasi merek mungkin sumber keunggulan biaya (kurang perlu untuk pemasaran) dalam beberapa kasus dan sumber diferensiasi (Dan harga premium) pada orang lain. The substantif implikasi yang sangat berbeda tergantung pada yang itu. Namun, reputasi merek merupakan hasil, bukan penyebab. Pertanyaan sebenarnya adalah bagaimana dan mengapa reputasi merek adalah keuntungan. Untuk mengerti ini, seseorang harus pindah ke tingkat driver. Misalnya, waktu mungkin telah memungkinkan perusahaan untuk mulai iklan awal dan karenanya untuk mengembangkan reputasi rapi dengan klaim bersaing saingan. Reputasi dari iklan kumulatif kemudian memungkinkan perusahaan untuk menghabiskan lebih sedikit pada saat iklan atau untuk menghabiskan pada tingkat yang sebanding dengan saingan tetapi perintah harga premium. Atau, saat ini volume penjualan perusahaan yang lebih besar mungkin menyebabkan efisiensi dalam iklan yang memungkinkan perusahaan untuk menikmati reputasi unggul sementara pengeluaran pada tingkat yang sebanding dengan para pesaingnya. Hanya dengan memindahkan dengan tingkat driver yang mendasari dapat benar sumber keunggulan kompetitif diidentifikasi. Mengikat keuntungan untuk spesifik kegiatan / driver adalah diperlukan untuk mengoperasionalkan gagasan dalam praktek.Rantai nilai juga menyediakan dasar arsitektur untuk menganalisis strategi internasional dan diversifikasi, baik pertanyaan fundamental lingkup kompetitif. Isu sentral dalam strategi internasional melibatkan penyebaran kegiatan untuk negara-negara lain (konfigurasi) dan integrasi kegiatan tersebar (koordinasi) (Porter, 1986). Dalam perusahaan-tingkat strategi perusahaan yang terdiversifikasi, isu sentral bagaimana perusahaan dapat berbagi kegiatan di bisnis, atau berbagi keterampilan eksklusif di bagaimana melakukan kegiatan tertentu meskipun rantai nilai unit bisnis yang berbeda (Porter, 1987)THE ORIGINS OF COMPETITIVE ADVANTAGE

Ini set kerangka kerja bertujuan untuk membangun hati hubungan antara pilihan yang mendasari sebuah perusahaan membuat segi industri, posisi, dan konfigurasi kegiatan dan hasil pasar. Pilihan yang tepat tergantung pada perusahaan yang ada posisi, yang dapat dievaluasi secara sistematis melalui rantai nilai dan driver. Strategi terbaik juga tergantung pada kemampuan dan kemungkinan perilaku saingan, yang juga dapat dinilai melalui rantai nilai mereka dan driver. akhirnya, strategi tergantung pada pemahaman yang canggih struktur industri.

Perusahaan mewarisi posisi yang membatasi dan bentuk pilihan mereka, tetapi tidak menentukan mereka. Mereka memiliki lintang yang cukup besar dalam konfigurasi ulang rantai nilai yang mereka bersaing, memperluas atau tertular lingkup kompetitif mereka, dan mempengaruhi dimensi penting dari industri mereka lingkungan Hidup. Strategi tidak perlombaan untuk menduduki satu posisi yang diinginkan, tetapi lebih bertekstur masalah di mana banyak posisi dapat dipilih atau dibuat. Sukses membutuhkan pilihan posisi tertentu industri relatif menarik struktur, keadaan perusahaan dan para posisi pesaing. Ini juga membutuhkan membawa semua kegiatan perusahaan dalam konsistensi dengan Posisi yang dipilih.

Sementara kerangka kerja ini telah mendorong cukup menjauhkan mundur sepanjang rantai kausalitas, fokus sejauh ini telah pada apa mungkin disebut masalah cross-sectional. Apa yang membuat beberapa industri, dan beberapa posisi dalam diri mereka, lebih menarik daripada yang lain? Apa membuat pesaing tertentu diuntungkan atau kurang beruntung? Apa kegiatan khusus dandriver mendasari posisi unggul? Tapi dalam menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, kita lagi menghadapi pertanyaan kausalitas. Mengapa perusahaan tertentu bisa masuk ke diuntungkan posisi dan mempertahankan / atau gagal untuk mempertahankan mereka? Ini adalah apa yang mungkin disebut masalah longitudinal, yang membutuhkan melintasi garis putus-putus pada Gambar 2.

Kerangka kerja untuk mengatasi crosssectional Masalah yang agnostik untuk proses dimana posisi superior yang dicapai, dan sebagian besar tidak terpengaruh oleh itu. Apakah strategi secara sadar memilih, kebetulan, hasilnya dari langkah-langkah tambahan, atau didorong oleh satu utamakeputusan sendiri tidak mempengaruhi daya tarik posisi independen dari kegiatan dan driver yang bersandar. Demikian pula, Proses terakhir dimana perusahaan akumulasi mereka kekuatan dan kemampuan tidak, dalam dan dari dirinya sendiri, menentukan, ini cross-sectional alamat kerangka kerja pilihan strategi yang diberikan berbagai apapun kemampuan perusahaan dan para pesaingnya memiliki pada titik waktu dan feasibly dapat berkembang dalam masa depan. Upaya oleh beberapa dichotomize proses dan substansi hanya di ~ 0r r e c t. lB ~ o th yang perlu dan penting untuk memahami.

Masalah cross-sectional juga logis sebelumnya. Tanpa pemahaman yang jelas tentang apa mendasari posisi yang diinginkan, maka hampir mustahil untuk menangani analitis dengan proses menuju ke sana. Stratzgy menjadi tanpa tujuan proses di mana keberuntungan dztermines pemenang. Dengan asumsi pemahaman tentang crosssectional masalah, namun, longitudinal Masalah mengambil penting. Kenapa beberapa perusahaan mencapai posisi yang menguntungkan vis-u-vis driver dalam rantai nilai? Mengapa beberapa perusahaan mendapatkan keuntungan skala? Mengapa beberapa perusahaan bergerak awal, atau akhir, yang mana menyebabkan keuntungan?Mengapa beberapa perusahaan memahami dan menerapkan konfigurasi superior kegiatan atau tempat sekali posisi kompetitif baru dan diinginkan?

Logikanya, ada dua jawaban. Yang pertama adalah kondisi awal. Perusahaan mungkin memiliki pra-ada reputasi, keahlian, dan kegiatan di tempat sebagai hasil dari sejarah mereka. Kondisi awalmungkin berada dalam sebuah perusahaan atau perorangan, seperti yang saya akan bahas nanti, di lingkungan di mana perusahaan didasarkan. Kondisi awal jelas pengaruh pilihan layak serta membatasi mereka.

Alasan kedua bahwa perusahaan dapat mencapai posisi yang menguntungkan adalah melalui manajerial murni pilihan, atau pilihan independen dari kondisi awal, menyisihkan untuk saat prosesdimana pilihan dibuat. manajerial ini pilihan, yang dibuat di bawah ketidakpastian tentang masa depan, menentukan konsep perusahaan untuk bersaing (positioning), konfigurasi dari kegiatan, dan investasi pendukung dalam aset dan keterampilan. Pilihan manajerial murni memimpin untuk perakitan atau penciptaan keterampilan tertentu dan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan baru strategi.

Sejumlah studi kasus menggambarkan dengan jelas bahwa perusahaan yang sangat sukses sering timbul dari kreatif bertindak di mana ada beberapa kekuatan awal. Wal Mart memutuskan untuk mencari di kecil dan mediumsized kota dan mengkonfigurasi sistem logistik di dengan cara tertentu karena memiliki ide yang lebih baik, bukan karena menarik yang sudah ada kekuatan. Jika ada, pilihan yang dibentuk lainnya yang tidak memiliki daripada apa itu. Hal yang sama dapat dikatakan tentang Federal Express, Apple Computer, Crown Cork dan Seal, dan banyak perusahaan lainnya. American Airlines mengembangkan sistem MIS yang hampir kebetulan. Program frequent flyer yang sebagian fungsi keberadaan sistem MIS, tetapi penerbangan lain memiliki ini juga. Manajemen American hanya lebih kreatif.

Banyak strategi jelas mencerminkan beberapa kombinasi dari kondisi awal dan pilihan kreatif.Keseimbangan antara pengaruh awal kondisi dan tindakan pilihan manajerial murni bervariasi oleh perusahaan dan industri. Namun mungkin ada baik menjadi kecenderungan, untuk berbagai alasan untuk akan dibahas kemudian, untuk melebih-lebihkan peran awal kondisi.

Berbaring di balik semua kondisi awal internal untuk perusahaan adalah pilihan sebelumnya manajerial. Ini keterampilan dan posisi pasar perusahaan yang telah dibangun hari ini adalah hasil dari pilihan masa lalu tentang bagaimana mengkonfigurasi kegiatan dan keterampilan apa untuk membuat atau mengakuisisi. Beberapa pilihan ini, sebagai Ghemawat dunia (1991) karya antara lain telah menekankan, melibatkan komitmen sulit terbalik ke bawah tertentu jalur (path dependency). Pilihan sebelumnya, yang telah menyebabkan kolam saat internal keterampilan dan aset, adalah refleksi dari eksternal lingkungan sekitar perusahaan pada saat itu. Sebelumnya satu mendorong kembali rantai kausalitas, semakin tampaknya berturut pilihan manajerial dan externul kondisi awal untuk perusahaan mengatur hasil.

Pentingnya pilihan manajerial juga disorot oleh masalah cross-sectional. Apapun konfigurasi kegiatan dan keterampilan suatu perusahaan telah mewarisi mungkin atau mungkin tidak kompetitif berharga. Hanya memiliki kolam keterampilan. pengetahuan, atau sumber daya lainnya tidak dalam dan dari dirinya sendiri jaminan keberhasilan. Mereka harus menjadi yang tepat. Jika manajer dapat memahami mereka lingkungan yang kompetitif dan sumber keunggulan kompetitif, mereka lebih baik dapat mencari kreatif untuk posisi yang menguntungkan yang berbeda dari pesaing, merakit keterampilan yang dibutuhkan dan aset, mengkonfigurasi rantai nilai tepat, dan dimasukkan ke dalam tempat yang mendukung organisasi rutinitas dan budaya yang memperkuat perilaku internal yang diperlukan. Yang paling sukses perusahaan yang terkenal di mempekerjakan imajinasi untuk menentukan posisi baru, atau menemukan nilai uew di apapun posisi awal yang mereka miliki.

Towards a dynamic theory

Bagaimana, kemudian, kita membuat kemajuan menuju benar-benar Teori dinamis strategi? Ulama, baik strategi, perilaku organisasi, dan ekonomi, merasakan ini sebagai pertanyaan perbatasan, telah membuat beberapa kemajuan. Ada tiga jalur yang menjanjikan penyelidikan yang telah dieksplorasi di terbaru tahun. Setiap alamat pertanyaan penting, meskipun fokus pada aspek yang agak berbeda dari masalah.

Game theoretical modeIs

Baris pertama penyelidikan adalah proliferasi permainan model teori interaksi kompetitif, disebut sebelumnya, yang berusaha untuk memahami konsekuensi keseimbangan pola pilihan oleh pesaing melalui berbagai variabel strategis seperti kapasitas dan R & D. Sejak literatur ini ditinjau tempat lain dalam buku ini, "yang pengobatan di sini bisa singkat. Perhatian utama dari model ini adalah untuk memahami kondisi yang mengarah ke kesetimbangan saling konsisten dan sifat kesetimbangan ini. Setiap model adalah terbatas pada satu atau beberapa variabel, dan lingkungan (teknologi, produk, preferensi, dll) diasumsikan tetap kecuali untuk variabel diperiksa. Mengingat struktur ini, waktu memainkan peran sentral dalam determing hasil. Dengan bingkai referensi di mana asumsi ini masuk akal, Shapiro (1989) hal ini literatur teori strategi bisnis.

Model ini telah membantu kita memahami lebih baik konsekuensi logis dari pilihan atas beberapavariabel strategi penting. Secara khusus, ini model menyoroti pentingnya informasi dan keyakinan tentang reaksi kompetitif dan kondisi yang diperlukan untuk satu set internal pilihan yang konsisten antara saingan.

Namun, pekerjaan ini berhenti pendek dari dinamis teori strategi. Dengan berkonsentrasi berurutanpada sejumlah kecil variabel. model gagal untuk menangkap pilihan simultan selama bertahun- variabel yang mencirikan sebagian besar industri. Ini model memaksa homogenitas strategi. namunadalah trade-off dan interaksi yang terlibat dalam mengkonfigurasi seluruh serangkaian kegiatan di nilai rantai yang menentukan posisi kompetitif yang berbeda. Akhirnya, model memegang tetap banyak variabel yang kita tahu berubah. Ironisnya, ini model mengeksplorasi dinamika dari sebagian besar statis dunia. (ini kertas oleh Saloner, Camerer dan Postrel dalam buku ini meningkatkan tambahan yang berguna pertanyaan.)

Commitment and uncertainty

Badan lain dari pekerjaan mulai muncul di masalah membuat komitmen ireversibel di bawah ketidakpastian. Buku terbaru Ghemawat dunia (1991) adalah contoh terkenal. Gagasan di sini adalah Strategi yang diwujudkan dalam relatif sedikit keputusan investasi yang sulit untuk membalikkan, dan yang cenderung menentukan pilihan di daerah lain dari perusahaan. Komitmen ini harus dilakukan di bawah ketidakpastian. Ghemawat menyoroti pentingnya pilihan seperti, dan berpendapat bahwa mereka harus mengkonsumsi banyak perhatian dalam strategi analisis. Dia berpendapat bahwa analisis keputusan tersebut harus dimulai dengan kerangka cross-sectional. dimemilih antara posisi layak, namun, Ghemawat menekankan kebutuhan untuk hati-hati memeriksa keberlanjutan dan pengaruh ketidakpastian dalam memilih di antara mereka. Dia membawa perspektif yang lebih luas untuk menanggung pada keberlanjutan dari hadir dalam model teori permainan.

Terkait penelitian Ghemawat adalah pekerjaan yang berusaha untuk menentukan cara memahamiketidakpastian suatu perusahaan menghadapi, dan alternatif cara itu dapat diatasi dalam pilihan strategi. Ini Teknik skenario untuk mengatur dan berlari ketidakpastian telah menerima banyak perhatian. Lebih baru-baru ini, taksonomi telah mulai muncul yang mencoba untuk mengkategorikan cara di mana perusahaan dapat menanggapi ketidakpastian. Di Selain itu, Teisberg (1991b) mulai mengeksplorasi bias dan heuristik dalam pengambilan keputusan di kompleks dan tidak pasti keadaan yang mendistorsi pilihan strategi, menggambar pekerjaan dalam analisis keputusan perilaku dan psikologi kognitif.

Ini aliran yang muncul dari pekerjaan menekankan lumpiness pilihan strategi dan pentingnya ketidakpastian dalam membuat mereka. Ini gudang penting cahaya pada bagaimana pendekatan investasi diskrit keputusan dari perspektif strategis yang kaya. Ini datang pada harga, namun, dari fokus pada besar, diskrit, investasi berurutan daripada set simultan pilihan seluruh nilai rantai yang menentukan posisi kompetitif perusahaan. Seperti model teori permainan, lingkungan diambil sebagai relatif stabil (meskipun tidak pasti) sehingga komitmen memiliki konsekuensi berumur panjang dan kemungkinan konfigurasi ulang rantai nilai terbatas. Pendekatan ini cenderung menekankan nilai fleksibilitas dalam menangani mengubah daripada kapasitas untuk meningkatkan cepat dan berinovasi untuk membatalkan atau mengatasinya. Oleh berfokus pada pilihan diskrit, kebijaksanaan yang Perusahaan harus membentuk lingkungannya, menanggapi perubahan lingkungan, atau menentukan sama sekali baru posisi secara implisit terbatas atau tidak dioperasionalkan oleh sebagian besar perawatan.

The resource-based view

Tubuh ketiga penelitian untuk mencari asal-usul dari keuntungan kompetitif adalah apa yang disebut resourcebased Mengingat perusahaan. "" Erat terkait dengan pandangan berbasis sumber daya adalah gagasan tentang 'inti kompetensi dan perawatan yang menekankan berwujud aset. Karena sastra ini lebih menonjol dan lebih luas dari itu pada commitmentiuncertainty,layak perawatan yang lebih rinci. Dari tiga literatur, yang berbasis sumber daya- Tampilan adalah yang paling introspektif dan berpusat pada perusahaan itu sendiri. Argumennya adalah bahwa asal-usul keunggulan kompetitif adalah sumber daya berharga (Atau kompetensi) yang memiliki perusahaan, yang aset sering berwujud seperti keterampilan, reputasi, dan sejenisnya. Sumber daya ini dipandang sebagai relatif bergerak, dan sebagai kekuatan yang harus dipelihara dan yang harus menuntun pilihan strategi. Itu Fokus implisit banyak literatur ini pada dasar-dasar diversifikasi sukses. Saya T adalah, tentu saja, penting ketika diversifikasi ke memahami kekuatan khas suatu perusahaan (Ingat Andrews).

Pandangan berbasis sumber daya telah diusulkan sebagai teori alternatif strategi. "Apa yang benar benar unik tentang perusahaan, sehingga argumen itu, adalah bundel dari sumber daya alam. Ini adalah pasar faktor hambatan, maka, bukan pasar produk keadaan yang menentukan keberhasilan. Peran sumber internal wawasan penting bagi pemodel ekonomi, meskipun kurang Novel berpendapat bagi para peneliti strategi.

Janji pandangan sumber daya untuk bidang strategi adalah upaya untuk mengatasi masalah longitudinal, atau kondisi yang memungkinkan perusahaan untuk mencapai dan mempertahankan menguntungkan kompetitif posisi dari waktu ke waktu. Seperti dengan literatur lainnya, Namun, lebih banyak pekerjaan yang masih harus dilakukan. Di , pandangan terburuk berbasis sumber daya melingkar. Perusahaan berhasil sukses karena mereka memiliki sumber daya yang unik. Mereka harus memelihara ini sumber daya untuk menjadi sukses. "Tapi apa yang unik sumber daya? Apa yang membuatnya berharga? Mengapa adalah mengencangkan mampu membuat atau mendapatkannya? Mengapa pemilik asli atau pemegang saat sumber daya tidak menawar nilai pergi? Apa memungkinkan sumber daya untuk mempertahankan nilainya di masa depan? Ada sekali lagi rantai kausalitas, bahwa sastra ini baru mulai terurai.

Beberapa penulis telah mulai menangani ini pertanyaan dengan mencari untuk menentukan kondisidi mana sumber daya yang berharga. Berharga sumber adalah mereka yang unggul dalam penggunaan, keras meniru, sulit untuk menggantikan, dan banyak lagi berharga dalam perusahaan dari luar. Namun sumber daya berharga, dalam rangka untuk menghasilkan keuntungan untuk perusahaan, telah mengakuisisi kurang dari mereka nilai intrinsik karena ketidaksempurnaan di masukan pasar, yang Barney (1986) berpendapat biasanya karena asimetri informasi (baca baik pilihan manajerial) atau keberuntungan.

Namun, pandangan berbasis sumber daya tidak dapat menjadi teori alternatif strategi. Tidak mungkin dipisahkan dari faktor-faktor penentu cross-sectional keunggulan kompetitif atau, dalam hal ini, dari konsepsi dari suatu perusahaan sebagai kumpulan kegiatan. Stres pada sumber daya harus melengkapi, tidak menggantikan, stres pada posisi pasar.

Sumber tidak berharga dalam dan dari diri mereka sendiri, tetapi karena mereka memungkinkan perusahaan untuk melakukan kegiatan yang menciptakan keuntungan khususnya pasar. Sumber hanya bermakna dalam konteks melakukan kegiatan tertentu untuk mencapai keunggulan kompetitif tertentu. Ini nilai kompetitif sumber daya dapat ditingkatkan atau dihilangkan dengan perubahan teknologi, pesaing perilaku, atau pembeli kebutuhan yang merupakan ke dalam fokus pada sumber daya akan mengabaikan. Lebih produk Jepang yang dapat diandalkan, misalnya, terdegradasi nilai layanan mesin fotokopi Xerox organisasi. Imobilitas sumber daya, kemudian, adalah lebih mungkin menjadi risiko sebagai sumber kekuatan. Untuk setiap perusahaan dengan sumber daya yang menyampaikan keuntungan, akan ada yang lain (dan mungkin banyak orang lain) yang sumber bundel menghambat perubahan atau terbukti menjadi kewajiban dalam cahaya perubahan lingkungan.

Keunggulan kompetitif berasal dari lebih dari hanya sumber. Skala, berbagi di kegiatan, sebuah tingkat optimal dari integrasi, dan driver lainnya memiliki pengaruh independen kecuali 'sumber' didefinisikan sehingga luas sebagai regangan kredibilitas. Itu adalah keuntungan kolektif diperoleh dari semua sumber yang menentukan kinerja relatif.

Kondisi yang membuat sumber daya berharga memiliki kemiripan yang kuat dengan struktur industri. Daya tawar pemasok mengacu pada masukan pasar, substitusi ancaman substitusi, dan imitability untuk hambatan masuk / mobilitas. Daya tawar pembeli, dan disipasi sumber daya sewa melalui persaingan melalui pemotongan harga atau persaingan dari alternatif bundel sumber daya, merupakan ancaman tambahan untuk profitabilitas perusahaan.

Hubungan antara sumber daya dan kegiatan bahkan lebih mendasar, namun, karena sumber mewakili inheren antara posisi dalam rantai kausalitas. Sumber timbul baik dari melakukan kegiatan dari waktu ke waktu, mengambilnya dari luar, atau beberapa kombinasi dari dua. Kedua mencerminkan manajerial sebelum pilihan. Melakukan suatu kegiatan atau kelompok terkait kegiatan dari waktu ke waktu menciptakan keterampilan internal dan rutinitas yang menumpuk. Hal ini juga dapat membuat aset eksternal. Reputasi perusahaan, misalnya, adalah fungsi dari sejarah pemasaran dan kegiatan pelayanan pelanggan antara lain. Kedua aset internal dan eksternal depresiasi, Namun, kecuali mereka kebangkitan melalui terus melakukan kegiatan. Tingkat penyusutan tampaknya bervariasi di berbagai jenis aset, dan bisa cepat. Perusahaan, kemudian, telah mengumpulkan sumber daya yang berbeda karena berbeda strategi dan konfigurasi kegiatan Sumber Daya dan kegiatan, dalam arti, duals dari satu sama lain.

Sumber daya, kemudian, adalah perantara antara kegiatan dan keuntungan. Link eksplisit antarasumber daya dan kegiatan, bersama dengan jelas perbedaan antara internal dan eksternal sumber daya yang diambil sebelumnya, perlu hati-hati menentukan sumber daya di tempat pertama. Beberapa sumber perusahaan atribut disebut adalah kegiatan-seperti kekuatan penjualan atau organisasi R & D. Sebuah kategori kedua dan lebih tepat sumber daya adalah keterampilan, rutinitas organisasi, atau aset lainnya yang melekat pada kegiatan tertentu atau kelompok kegiatan yang saling terkait.

Konsep driver aktivitas memungkinkan lebih banyak presisi dalam menentukan bagaimana sumber daya diciptakan. Beberapa keterampilan dan rutinitas muncul karena belajar dari waktu ke waktu. Pembelajaran ini adalah refleksi pilihan strategi masa lalu yang telah didefinisikan bagaimana kegiatan dikonfigurasi. Sumber lain diperoleh melalui pembelian faktor baik waktunya (timing). Yang lain adalah hasil dari kemampuan untuk berbagi di seluruh unit. Pada gilirannya, pandangan sumber daya menambah dimensi penting untuk konsep kegiatan dan driver. Mendasari kemampuan untuk kegiatan link atau berbagi seluruh unit bisnis, misalnya, keterampilan dan rutinitas organisasiyang mewakili aset penting.

Sebuah kategori terakhir adalah sumber aset eksternal seperti reputasi dan hubungan. ini adalah biasanya dibuat melalui kegiatan performing lembur. Menyadari aset ini, dan mereka link ke biaya yang berkelanjutan atau diferensiasi kegiatan, adalah kontribusi vaiuable lain dari lihat sumber daya. Keberadaan aset tersebut tersirat dalam konsep driver tapi tidak baik dikembangkan.

Semua ini masih menyisakan pertanyaan yang belum terjawab, Namun, asal-usul keunggulan kompetitif. Mengapa sumber daya berharga dibuat dan berkelanjutan? Menariknya, kebutuhan pasar faktor tidak sempurna menunjukkan kuat di arah pilihan manajerial, dan bertentangan dengan keutamaan sumber sebelum (kondisi awal) dalam menentukan keunggulan kompetitif.

Sumber yang nilainya jelas yang menawar di nilai. Oleh karena itu kehadiran resourcesiactivitiesdalam perusahaan yang sewa-menghasilkan kemungkinan mencerminkan pilihan manajerial masa lalu untuk merakit sumber daya dengan cara yang unik, menggabungkan tertentu sumber daya dengan cara yang konsisten dengan banyak orang lain, mengejar posisi pasar yang belum ditemukan baru, atau menciptakan sumber daya internal. Hal ini memungkinkan sumber untuk diakuisisi murah dan menghindari tawar-menawar jauh dari nilai mereka kepada karyawan. beberapa sumber mulai sebagai inheren langka. Kelangkaan mereka diciptakan melalui pilihan. manajerial saat ini pilihan, pada gilirannya, memungkinkan perakitan inovatif sumber daya baru dan rendering usang yang sebelumnya.

Pandangan berbasis sumber daya akan memiliki terbesar signifikansi dalam lingkungan di mana perubahan adalah tambahan, jumlah variabel strategis dan kombinasi terbatas, sehingga beberapa langka sumber dapat mengatur hasil, dan waktu periode pendek untuk jangka menengah sehinggapilihan manajerial dapat meniru atau mengimbangi sumber daya saham. Nilai terbesar dari sumber daya Tampilan akan dalam menilai peluang untuk diversifikasi, menyediakan sumber daya dan aktivitas pandangan yang integrated.zh Sebuah pandangan berbasis sumber daya diversifikasi yang mendefinisikan sumber luas, Namun, menjalankan risiko membenarkan semacam diversifikasi yang tidak berhubungan yang begitu bencana di tahun 1970-an dan 1980-an.

THE ORIGINS OF THE ORIGINS

Kami meninggalkan masih singkat dari teori dinamis strategi, meskipun kita mulai belajar tentangsubproses yang terlibat. Untuk memahami mengapa perusahaan memilih dan berhasil melaksanakan strategi yang tepat, dan mengapa kegiatan internal mereka dan aset apa yang mereka, setidaknya empat hal penting yang harus diatasi.

Pertama, teori harus berurusan bersamaan dengan kedua perusahaan itu sendiri serta industri danlingkungan yang lebih luas di mana ia beroperasi. Itu lingkungan baik kendala dan hasil pengaruh, yang sumber daya lebih introspektif Tampilan mengabaikan. Kedua, teori harus memungkinkan terpusat untuk perubahan eksogen, di berbagai bidang seperti kebutuhan pembeli, teknologi, dan pasar input. Jika ada perubahan eksogen sedikit, pilihan Strategi dapat dilihat sebagai permainan sekali-dan-untuk-semua dan stok awal (didefinisikan dengan baik) sumber dapat menjadi sangat penting. Dalam dunia di mana perubahan eksogen adalah cepat atau relatif terus menerus, Namun, masalah analitis menjadi jauh lebih rumit. Nilai sumber daya masa lalu terus terdepresiasi atau bahkan diberikan negatif. Pilihan strategi adalah serangkaian selalu berubah permainan di mana posisi dalam satu Permainan bisa mempengaruhi, tapi tidak menentukan. Itu posisi di yang berikutnya. Kasus demi kasus menggambarkan bahwa pemimpin dalam satu generasi produk sering gagal untuk memimpin di depan.

Ketiga, teori harus memberikan lintang ke mengencangkan tidak hanya untuk memilih di antara terdefinisi Pilihan tetapi untuk membuat yang baru. Perusahaan tidak bisa dilihat hanya sebagai mengoptimalkan dalam batasan yang ketat, tetapi sebagai memiliki kemampuan untuk menggeser kendala melalui pilihan-pilihan strategi kreatif. lainnya inovatif aktivitas, dan perakitan keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan lainnya. Ada alternatif strategi terbuka. Sejauh mana lingkungan membentuk kondisi awal dan pilihan. Di kontras dengan istimewa, kreatif pengambilan keputusan proses dalam perusahaan, adalah pertanyaan mendasar.

Masalah terakhir yang melintasi yang lain adalah Peran kecelakaan sejarah atau kesempatan. 'Ada sebuah keyakinan yang berkembang bahwa kecelakaan sejarah pengaruh hasil kompetitif. Beberapa ekonom apa kecelakaan sejarah istilah mungkin hanya menjadi baik pilihan strategi, atau mencerminkan sejauh tidak terukur aspek lingkungan. Sering ada alasan mengapa perusahaan yang 'beruntung', seperti yang saya akan menekankan di bawah ini. Jadilah bahwa mungkin, tingkat keacakan Kompetisi, dan peran yang benar beruntung. Memiliki pengaruh penting pada bagaimana seseorang mengembangkan teori strategi.

Origins within the firm

Bagaimana kemudian, kita menjelaskan pilihan-pilihan strategis yang baik dan kemampuan untuk membawa mereka keluar? Satu pandangan bahwa karena jumlah variabel substansial dan perubahan lingkungan kontinu dan tak terduga. masalahnya tidak memilih yang baik strategi tetapi menciptakan organisasi yang fleksibel yang belajar dan mampu untuk terus mendefinisikan kembali nya strategi. Pandangan sumber daya, dibawa ke sebuah sehat ekstrim. kadang-kadang dikatakan sebagai encompassin posisi ini. Sumber daya kritis adalah kapasitas untuk belajar dan adaptasi.

Masalah dengan gagasan ini adalah tabrakan dengan realitas empiris. Organisasi yang paling suksesmeningkatkan tetapi tidak mengubah strategi sangat often. Mereka mendapatkan keuntungan dari wawasan baru ke dalam persaingan dan dari perbaikan konsisten kemampuan mereka untuk menerapkan keseluruhan stabil Strategi (misalnya diferensiasi) meskipun rinciannya adalah terus berkembang dan meningkatkan.

Pandangan lain dari asal-usul keuntungan adalah bahwa terletak pada kemampuan untuk membuat strategi yang baik pilihan dan melaksanakannya. Sementara ini dapat terjadi secara kebetulan, kemungkinan yang ditinggikan oleh informasi yang lebih baik dan analisis yang cermat. Setelah Pilihan dibuat, organisasi yang sukses adalah salah satu yang dapat membawa semua kegiatannya ke konsistensi dengan strategi dan cepat mengumpulkan kegiatan yang diperlukan dan sumber daya. Pilihan baru dibuat sebagai perubahan lingkungan atau sebagai kegiatan mengumpulkan dan sumber terbuka pilihan baru. Tapi, harus dikatakan, seorang terkemuka peran untuk pilihan dan kapasitas untuk implementasi masih menimbulkan pertanyaan tentang mengapa beberapa perusahaan yang lebih baik daripada yang lain.

The environment as the origin of advantage

Alih-alih hanya dalam perusahaan, asal benar keunggulan kompetitif mungkin proksimat atau lingkungan lokal di mana perusahaan didasarkan. Lingkungan terdekat akan menentukan banyakinput (faktor) memasarkan perusahaan memiliki menggambar pada, informasi yang membimbing pilihan strategis, dan insentif dan tekanan pada perusahaan untuk kedua berinovasi dan mengumpulkan keterampilan atau sumber daya lebih waktu. Keunggulan kompetitif, maka, mungkin berada sebanyak di lingkungan seperti dalam individu perusahaan. Lingkungan membentuk bagaimana kegiatan dikonfigurasi, yang sumber daya dapat dirakit unik. dan apa komitmen dapat dibuat berhasil.

Pandangan yang lebih kaya dari peran lingkungan telah muncul dari penelitian saya tentang penyebab Keberhasilan kompetitif internasional dalam sampel besar industri di 10 negara perdagangan terkemuka. Ini bidang pekerjaan muncul dari teka-teki. Setelah menulis tentang strategi global, dan kemampuan perusahaan untuk mengatasi pasar nasional, saya mengamati bahwa keunggulan kompetitif dalam industri tertentu sering sangat terkonsentrasi di satu atau duanegara, sering dengan beberapa jika tidak banyak berhasil pesaing rumahan. Ini rival sekota mengejar strategi yang berbeda dan mendorong satu sama lain untuk berinovasi dan meningkatkan lebih cepat daripada saingan asing, yang memungkinkan mereka untuk menembus dan makmur di pasar luar negeri. Konsentrasi pesaing yang sukses itu terutama diucapkan jika diperiksa strategis yang berbeda segmen industri daripada agregat luas, dan jika salah satu tidak termasuk kasus di mana perusahaan tidak benar-benar sukses tetapi hanya bertahan atau terlindung oleh intervensi pemerintah. Sementara fokus Penelitian ini tentang peran nasional lingkungan, itu juga jelas bahwa sukses perusahaan juga terkonsentrasi secara geografis dalam negara. Kerangka teori yang sama dapat digunakan untuk membantu menjelaskan konsentrasi sukses di negara-negara, daerah dalam negara, atau bahkan kota. Hal ini juga tampaknya mungkin untuk memperpanjang untuk membantu menjelaskan mengapa satu perusahaan tertentu melebihi lain

Titik awal untuk teori adalah bahwa perubahan lingkungan tanpa henti dan perusahaan,melalui inovasi, memiliki lintang yang cukup baik mempengaruhi lingkungan mereka dan menanggapi hal itu. Perusahaan menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif karena kapasitas untuk terus meningkatkan, berinovasi, dan meng-upgrade keunggulan kompetitif mereka dari waktu ke waktu. Penataran adalah proses keuntungan pergeseran seluruh rantai nilai lebih canggih jenis, dan menggunakan tingkat yang lebih tinggi keterampilan dan teknologi. Perusahaan yang sukses adalah mereka yang meningkatkan dan berinovasi dengan cara yang dihargai tidak hanya di rumah tapi di tempat lain. Kompetitif Keberhasilan ditingkatkan dengan bergerak di awal setiap produk atau generasi proses, asalkan Gerakan adalah sepanjang jalan yang mencerminkan berkembang teknologi dan pembeli kebutuhan, dan bahwa awal mover kemudian meng-upgrade posisi mereka bukannya beristirahat pada mereka. Dalam pandangan ini, perusahaan memiliki kebijaksanaan yang cukup besar dalam santai eksternal dan kendala internal.

Imperatif ini dari keunggulan kompetitif, Namun, bertabrakan dengan tendencim organisasi perusahaan. Perusahaan stabilitas nilai, dan perubahan sulit dan mengganggu. Kuat eksternal ataupengaruh lingkungan sering penting dalam mengatasi kecenderungan ini.

Penentu lingkungan inovasi dan penataran

Empat atribut yang luas dari lingkungan terdekat dari suatu perusahaan memiliki pengaruh terbesar pada perusahaan kemampuan untuk berinovasi dan meng-upgrade, ilustrasi di Gambar 5. Atribut ini, yang saya kolektif istilah berlian, membentuk perusahaan informasi harus tersedia untuk melihat peluang, kolam renang input, keterampilan dan pengetahuan mereka dapat menarik pada, tujuan investasi kondisi, dan tekanan pada perusahaan untuk bertindak. Lingkungan penting dalam memberikan wawasan awal yang mendasari keunggulan kompetitif, input diperlukan untuk bertindak di atasnya, dan untuk mengumpulkan pengetahuan dan keterampilan dari waktu ke waktu, dan kekuatan yang dibutuhkan untuk terus maju.

Faktor yang paling penting dari produksi faktor yang sangat khusus disesuaikan dengan kebutuhan industri tertentu. Faktor kolam umum yang baik tersedia atau mudah untuk sumber melalui jaringan global. Faktor lokal khusus kolam renang mendukung akumulasi paling cepat keterampilan dan tingkat terbesar dari inovasi. Umum Teknologi ini mudah bersumber dari pemasok yang jauh, tapi transfer manfaat pengetahuan dari kedekatan. Faktor khusus yang hampir selalu diciptakan melalui investasi swasta dan sosial.

Kehadiran mekanisme kelembagaan yang unik untuk membuat mereka dalam industri tertentu adalah penentu penting keberhasilan kompetitif. Kerugian selektif dalam faktor-faktor yang lebih mendasar (tenaga kerja tidak terampil misalnya, sumber daya alam) yang, paradoks, sering menjadi sumber keuntungan. Mereka mematahkan ketergantungan pada biaya faktor dan pemicuinovasi dan upgrade.

Permintaan rumah penting lainnya untuk perusahaan karakter dari ukurannya. Permintaan rumah memainkan peran yang tidak proporsional dalam mempengaruhi persepsi kebutuhan pembeli dan kapasitas perusahaan untuk meningkatkan produk dan layanan dari waktu ke waktu. Canggih dan / atau rumah terutama menuntut pelanggan sering merangsang keberhasilan kompetitif, sebagai melakukan kebutuhan pasar rumah yang mengantisipasi mereka tempat lain.

Keunggulan kompetitif juga sangat dipengaruhi dengan adanya pemasok rumahan dan industri terkait di produk-produk, komponen, mesin, atau layanan yang mengkhususkan diri dan / atau integral proses inovasi dalam industri. Input sendiri mobile, tapi ada eksternalitas lokal untuk proses inovasi dalam interaksi antara perusahaan dan pemasok input lokal. Pemasok rumahan dan industri terkait memberikan keuntungan dalam hal informasi, sinyal, akses ke teknologi baru, dan tekanan pasar. Dalam banyak industri, teknologi langka adalah pengetahuan, yang dapat sulit untuk mentransfer tanpa budaya dan kedekatan fisik. Perusahaan dengan rumahan pemasok memiliki kesempatan untuk mempengaruhi upaya teknis pemasok mereka, membantu membangun spesifikasi sesuai dengan kebutuhan khusus, melayani untuk situs tes untuk R & D bekerja, dan mempertahankan senior yang kontak manajemen. Semua ini mempercepatkecepatan inovasi.

Penentu akhir dari keuntungan adalah perusahaan strategi, struktur, dan persaingan, atau konteksuntuk kompetisi di daerah atau bangsa. Itu lingkungan nasional dan lokal memiliki yang kuatpengaruh pada praktek manajemen, bentuk organisasi, dan tujuan yang ditetapkan oleh individu dan perusahaan. Kehadiran persaingan lokal juga memiliki pengaruh besar pada tingkat perbaikan, inovasi, dan keberhasilan utama dalam industri. Rival lokal memberikan stimulus yang lebih besar untuk upgrade dari pesaing asing. Kedekatan kecepatan informasi mengalir dan meningkatkan insentif untuk bersaing. Kehadiran pesaing domestik meniadakan Faktor keuntungan dasar dan perusahaan pasukan untuk mengembangkan tatanan yang lebih tinggi dan lebih berkelanjutan keuntungan. Persaingan yang sebenarnya memberikan yang lebih besar yangstimulus dari potensi persaingan. intens lokal Persaingan dapat tahan keuntungan di pasar dalam negeri tapi taji keuntungan yang memungkinkan keuntungan menarik (bergantung pada struktur industri secara keseluruhan) di pasar global.

Persaingan lokal juga feed kembali untuk memperbaiki lain bagian dari berlian. Ini mengatasi berdasarkan monopsoni hambatan untuk pengembangan khusus pemasok, merangsang investasi yang lebih besar dalam faktor khusus seperti program universitas dan infrastruktur khusus, membantu untuk meng-upgrade permintaan lokal, dan sebagainya.

Ada peran untuk acara kesempatan yang benar dan kecelakaan sejarah dalam proses dimana keunggulan kompetitif dibuat, masalah yang Aku mengangkat sebelumnya. Namun, kecelakaan sejarah yang kurang umum dari pada kesan pertama. Apa tampaknya kecelakaan benar-benar peristiwa didorong oleh kondisi di berlian. Juga, peran kecelakaan tidak bisa dilihat secara independen lebih aspek stabil lingkungan lokal atau nasional. Kecelakaan benar jarang mengakibatkan kompetitif industri kecuali kondisi yang menguntungkan lainnya di berlian yang hadir. Demikian pula, kecelakaan yang secara bersamaan terjadi di lokasi yang berbeda menghasilkan sebuah perusahaan kompetitif di lokasi yang dengan berlian yang paling menguntungkan.

Ada banyak kasus di mana sebuah perusahaan didirikan di satu lokasi, melalui tindakan murnikewirausahaan, pindah operasi ke lokasi lain atau bahkan ke negara lain karena lokasi baru yang ditawarkan pengaturan yang lebih baik di mana untuk memelihara atau memetik hasil yang inovasi. Ziarah aktor calon dan aktris Hollywood hanyalah salah satu contoh dari bagaimana ide dan aliran bakat untuk lingkungan di yang mereka dapat memerintahkan pengembalian tertinggi. Kemampuan untuk memimpin kembali tertinggi tergantung pada kehadiran simultan yang tidak biasa permintaan lokal, industri terkait, saingan aktif penawaran, dan aspek lain dari berlian.

Pengaruh akhir pada lingkungan untuk keunggulan kompetitif adalah pemerintah. Peran dari kebijakan pemerintah yang dipahami oleh melihat bagaimana hal itu mempengaruhi berlian. Pemerintah di semua tingkatan dapat meningkatkan atau menghambat Keuntungan nasional melalui investasi pada penciptaan faktor, melalui pengaruhnya pada tujuan individu dan perusahaan, melalui perannya sebagai pembeli atau influencer pembeli perlu, melalui kebijakan kompetisi, dan melalui perannya dalam industri terkait dan pendukung, antara lain cara. Pemerintah memainkan peran penting dalam membentuk tekanan, insentif, dan kemampuan perusahaan bangsa.

Peran yang tepat pemerintah adalah sebagai katalis dan penantang. Hal ini untuk mendorong, atau bahkan mendorong, perusahaan untuk meningkatkan aspirasi mereka dan pindah ke tingkat yang lebih tinggi dari kinerja kompetitif, bahkan meskipun proses ini mungkin tidak menyenangkan dan sulit. Pemerintah memainkan peran yang inheren parsial, dan yang berhasil hanya jika bekerja bersama-sama dengan menguntungkan mendasari kondisi berlian. kebijakan pemerintah yang berhasil adalah mereka yang menciptakan lingkungan di mana perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif daripada mereka yang melibatkan pemerintah langsung dalam proses. (Ini adalah tidak langsung, lebih daripada langsung, peran).

The diamond as a dynamic system

Aspek-aspek dari lingkungan setempat merupakan sistem dinamis. Ini karakter lingkungan beruang terpusat pada proses perusahaan yang menimbulkan keuntungan. Pengaruh satu penentu tergantung pada keadaan orang lain. Itu Kehadiran pembeli canggih dan menuntut, misalnya, tidak akan menghasilkan produk canggih atau proses produksi kecuali kualitas sumber daya manusia memungkinkan perusahaan untuk menanggapi pembeli perlu. Ada juga harus iklimyang mendukung investasi berkelanjutan untuk mendanai pengembangan produk dan proses.Demikian pula, memiliki kelemahan selektif dalam dasar faktor (misalnya lebih tinggi tenaga kerja, energi, atau bahan baku biaya) tidak akan memacu inovasi dan peningkatan kecuali ada lingkungan yang kuat persaingan di antara perusahaan-perusahaan untuk memicu inovasi dalamorang, produk, dan proses. Hal ini ini hubungan kontingen yang menjelaskan mengapa, untukMisalnya, faktor kelemahan selektif merangsang inovasi dalam satu negara sementara mempercepat penurunan lain.

Bagian-bagian dari berlian juga saling memperkuat. Perkembangan khusus industri pendukung, misalnya, cenderung meningkatkan pasokan faktor khusus. Kuat persaingan domestik merangsang pengembangan kolam unik faktor khusus. ini adalah sangat mungkin jika saingan yang terletak di semua satu kota atau wilayah. University of California di Davis, misalnya, telah menjadi dunia terkemuka pusat penelitian anggur-keputusan, bekerja erat dengan industri anggur California. Aktif persaingan lokal juga upgrade permintaan rumah melalui mendidik pembeli dan memberikan pilihan, dan mempromosikan pembentukan terkait dan didukung industri. Terkemuka dunia kelompok Jepang semikonduktor produsen, misalnya, telah melahirkan terkemuka di dunia peralatan semikonduktor Jepang produsen.

Efek dapat bekerja di semua arah, dan kausalitas dapat menjadi kabur dari waktu ke waktu. kadang-kadang pemasok kelas dunia menjadi pendatang baru dalam industri mereka telah memasok. Atau sangat canggih pembeli dapat memasukkan pemasok industri, terutama ketika mereka memiliki relevan keterampilan dan melihat industri hulu sebagai strategis. Dalam kasus industri robotika Jepang, untuk Misalnya, Matsushita dan Kawasaki awalnya robot dirancang untuk penggunaan internal sebelum menjual mereka kepada orang lain.

Berlian juga dikenakan terpusat pada bangsa kemampuan untuk menarik faktor-faktor produksi, bukan dari sekedar berfungsi sebagai lokasi untuk mereka. Ini merupakan bentuk akhir saling penguatan. Faktor Mobile, terutama ide-ide dan sangat individu terampil, menjadi semakinpenting untuk daya saing internasional. Faktor Ponsel cenderung ditarik ke lokasi di mana mereka dapat mencapai produktivitas terbesar, karena itu adalah di mana mereka dapat memperoleh tertinggi kembali. Teori ini diuraikan di atas, karena berfokus pada faktor-faktor penentu produktivitas, juga menjelaskan daya tarik faktor mobile. Itu fitur yang sama yang membuat bangsa yang menarik home base juga membantu menarik faktor mobile.

Lingkungan nasional dan lokal untuk bersaing proses yang dinamis. Lingkungan dibuatdari waktu ke waktu melalui penguatan saling penentu. Ini dimulai dengan warisan diambil dari industri lain dan sejarah. Dan ada di tengah serangkaian institusi lokal, nilai-nilai, dan sikap. Saling penguatan penentu, yang mencerminkan sebagian tindakan perusahaan sendiri, membangun lingkungan lebih waktu. Karena proses ini hasil, kausalitas menjadi kabur.

Dalam industri dengan tingkat sederhana keterampilan dan teknologi, perusahaan dapat memperoleh keuntungan semata-mata pada dasar faktor keuntungan seperti tenaga kerja murahatau bahan baku yang melimpah. Keuntungan seperti yang terkenal tidak stabil, namun, dalam dunia globalisasi, perubahan teknologi, dan cepat substitusi. Keunggulan kompetitif dalam lebihindustri dan segmen industri canggih. di sisi lain, jarang hasil dari kekuatan dalam penentu tunggal. Berkelanjutan keberhasilan dalam industri dan segmen biasanya membutuhkaninteraksi kondisi yang menguntungkan di beberapa penentu dan setidaknya paritas di lain. Hal ini karena keuntungan di berbagai bagian dari berlian yang memperkuat diri.

Dengan demikian penjajaran keuntungan seluruh berlian di satu lokasi yang mengarah ke keberhasilan kompetitif. jauh lebih banyak daripada Adanya keuntungan tunggal tidak peduli seberapa menarik. Home base perusahaan, yang terdiri dari kelompok kegiatan yang terlibat sebagian besar terpusat dalam proses inovasi dan pembelajaran, harus berlokasi di tempat yang sama untuk memungkinkan koordinasi dan kontak dengan internal lokal lingkungan yang diperlukan untuk kemajuan pesat. Kemampuan perusahaan untuk kemajuan pesat dan tepat dengan mengintegrasikan penelitian dan produksi tersebar luas di antara beberapa lokasi. menggabungkan mesin bersumber dari banyak berbeda pemasok jauh, dan sebagainya terbatas. Perusahaan yang berkonsentrasi kegiatan inti pada menguntungkan home base, sementara bersaing secara nasional dan global, biasanya akan berkembang lebih cepat. Kegiatan di luar home base difokuskan pada sumber faktor dasar murah dan mengamankan akses pasar.

Ini argumen yang sama menjelaskan mengapa kita amati cluster industri kompetitif di satu lokasi.Cluster melibatkan industri pemasok, pelanggan industri, dan industri terkait yang semua kompetitif. Cluster tersebut merupakan ciri khas dari setiap hiburan ekonomi Amerika maju,Bahan kimia Jerman, elektronik Jepang, Makanan Denmark. Cluster tumbuh dan mengubah diri melalui spin-off dan diversifikasi perusahaan ke hulu, hilir, dan terkait industri dan kegiatan. Bidang di mana beberapa cluster tumpang tindih alasan yang sering subur untuk baru pembentukan bisnis. Di Jepang, misalnya, celah antara elektronik dan bahan-bahan baru pemijahan kekuatan kompetitif baru di bidang beragam seperti robotika dan menampilkan.

Implikasi lain dari teori ini adalah pentingnya konsentrasi geografis sukses perusahaan dan kelompok dalam kota tertentu atau wilayah. Cluster nasional sering sendiri terkonsentrasi secara geografis. Konsentrasi Geografis mengangkat dan memperbesar interaksi empat faktor penentu, meningkatkan informasi mengalir dan signaling, membuat inovasi-Enchancing interaksi dengan pelanggan dan pemasok khusus lebih murah, dan memberikan cek pada perilaku oportunistik, antara benefits. lainnya " Perusahaan kehilangan keunggulan kompetitif baik karena kelemahan yang muncul di daerah mereka lingkungan atau karena kekakuan atau lainnya intern masalah yang keadaan eksternal tidak bisa overcome. "Misalnya, perubahan besar dalam Teknologi mungkin memerlukan yang sama sekali barupemasok khusus yang tidak hadir, atau lokalkarakteristik permintaan dapat berkembang dengan cara yang mengalihkan perhatian dari bukan forehadow internasional membutuhkan. Namun, perusahaan kadang-kadang gagal bukan karenalingkungan mereka tidak menguntungkan tetapi karena kekakuan organisasi atau manajerial yang menghalangi perbaikan dan perubahan. Lingkungan dapat memberikan tekanan penting untuk memajukan, tetapi perusahaan berbeda dalam respon mereka untuk mereka.

Pengaruh lingkungan pada dinamika strategi

Lingkungan, melalui berlian, mempengaruhi kedua kondisi awal perusahaan dan manajerialpilihan. Berlian, melalui pengaruhnya terhadap informasi dan insentif, bentuk konten strategi. Ini mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk melaksanakan jenis tertentu strategi, maka membatasi pilihan. Pilihan yang mungkin terlihat disengaja atau internal didorong sering sebagian atau seluruhnya berasal dari berlian lokal. Lembur, melalui stres pada pasar untuk sulit-untuk-perdagangan input, keadaan kondisi berlian tingkat akumulasi sumber daya. Hal ini juga menetapkan tekanan pada perusahaan untuk memperbaiki dan meningkatkan. Berlian, kemudian, mulai mengatasi dinamis teori strategi awal dalam rantai kausalitas.

Namun perusahaan mempertahankan peran sentral. Perusahaan harus memahami dan memanfaatkan lingkungan lokal mereka untuk mencapai keunggulan kompetitif. Di sana perbedaan sering tajam dalam kinerja perusahaan yang berbasis di wilayah atau bangsa yang sama. Perbedaan ini sebagian merupakan fungsi dari pilihan manajerial, tingkat diferensial sumber daya akumulasi, atau kesempatan. Perbedaan juga muncul, bagaimanapun, menjadi sebagian fungsi dari yang subenvironment setiap tertentu perusahaan-nya pelanggan awal tertentu, hubungan pemasok, akses pasar faktor, dll.

Peranan penting bagi lingkungan lokal dalam keberhasilan kompetitif tidak menghilangkan peranstrategi maupun kebutuhan untuk analisis kompetitif. Struktur industri, positioning, kegiatan, sumber daya, dan komitmen tetap penting. Sebaliknya, berlian menyoroti isu-isu baru untukStrategi yang biasanya diabaikan, seperti pentingnya mengembangkan dan memelihara rumahan pemasok, pentingnya lokal khusus pasar faktor, dan keseimbangan antara kegiatan berbasis rumah dan mereka tersebar ke lokasi lain sebagai bagian dari nasional maupun globalstrategi.

Lingkungan lokal menciptakan potensi kompetitif sukses, tetapi perusahaan harus merasakan danmenanggapi hal itu. Perusahaan juga memiliki cukup kemampuan untuk mempengaruhi lingkungan mereka dengan cara yang memperkuat atau mengurangi kapasitas mereka untuk menumpuk keterampilan dan sumber daya dan untuk innovatethere adalah umpan balik antara tindakan tegas dan berlian lokal. Banyak jika tidak sebagian besar perusahaan, bahkan dalam lingkungan yang menguntungkan, tidak mencapai keunggulan kompetitif. Perusahaan yang berbasis di sebuah menarik lingkungan, bagaimanapun, menghadapi mendalam tantangan dalam mencapai keberhasilan kompetitif. Lebih dan lebih banyak perusahaan yang relokasi pangkalan rumah mereka sesuai.

Issues for further research

Penelitian terbaru telah mulai titik terang pada rantai kausalitas yang merupakan teori dinamis strategi, tetapi banyak yang belum terjawab pertanyaan tetap. Saya akan menyoroti empat yangpantas perhatian khusus. Pertama, kita perlu lebih baik memahami keseimbangan antara lingkungan determinisme dan companylleader pilihan dalam membentuk hasil kompetitif. Apa yang muncul adalah awal dari sebuah cara yang lebih canggih memahami bagaimana lingkungan sekitarnya sebuah pengaruh perusahaan kedua pilihan perusahaan dan hasil, dan dari proses internal pilihan dan keterampilan dan aset (sumber daya) yang akumulasi mendukung keunggulan kompetitif. Jelas bahwa tindakan perusahaan masih peduli, dan bahwa perusahaan dalam lingkungan tertentu mencapai tingkat yang sangat berbeda keberhasilan. Bisakah kita, dengan melihat di berbagai perusahaan-perusahaan di negara atau kota tertentu, mengisolasi unik sub lingkungan yang menjelaskan ini berbeda tingkat kinerja? Atau, bisa kita mengidentifikasipola komitmen untuk kegiatan dan sumber daya akumulasi yang menjadi ciri pemain unggul?

Kedua, kita perlu lebih memahami tingkat kekakuan atau inersia di kompetitif posisi setelah sebuah perusahaan berhenti maju, atau, untuk kata lain, daya tahan awal penggerak keuntungan? Seberapa penting adalah ledakan inovasi vs kapasitas untuk meningkatkan dan berinovasi terus menerus? Seberapa penting adalah murni sewa dari faktor langka vs keuntungan yang dihasilkan dari inovasi atau yang menaikkan nilai faktor? Penelitian saya menunjukkan bahwa yang terakhiradalah karakteristik dari perusahaan sukses yang memiliki berkelanjutan posisi kompetitif mereka, tetapi banyak penyelidikan lebih diperlukan,

Ketiga, kita perlu tahu bagaimana diperlukan atau membantu itu adalah untuk mendorong lebih jauh kembali di rantai kausalitas. Saya berpendapat bahwa sumber adalah langkah menengah dalam rantai, dari mana kita bisa belajar. Namun masalah teoritis penting adalah di mana dalam rantai kausalitas untuk memotong terbaik ke masalah. Sebuah contoh akan menggambarkan bahwa bahkan fokus pada lingkungan lokal dari perusahaan tidak tidak pergi ke asal usul keuntungan. Itu Kehadiran keterampilan khusus di suatu daerah atau bangsa sering hasil dari kolam keterampilan mewarisi dari industri lain serta sumber daya manusia dilatih di lembaga yang sudah ada. Lembaga-lembaga ini, Namun, sering menarik sampai batas tertentu pada sistem pendidikan umum yang itu sendiri adalah dipengaruhi oleh nilai-nilai sosial dan sejarah. Hanya bagaimana jauh kembali ke sumber utama tidak perlu satu untuk pergi ke terbaik memeriksa pertanyaan-pertanyaan ini? Aku memilih dalam penelitian saya sendiri untuk model fenomena di tingkat berlian, sementara menyoroti bahwa masing-masing komponen adalah hasil dari sejarah dan kondisi lokal lainnya. Kesesuaian dengan pilihan ini adalah subjek untuk penelitian. Itu harus dikatakan bahwa memahami asal-usul utama keuntungan tidak selalu diperlukan untuk berpikir tentang bagaimana meningkatkan keuntungan di masa depan.

Akhirnya, ada tantangan penting kerajinan penelitian empiris untuk membuat lebih kemajuan dalam memahami pertanyaan-pertanyaan ini. Beberapa berpendapat bahwa model yang melebihi tingkat tertentu kompleksitas tidak pernah diuji. Namun, jelas bahwa ada banyak aspek dari kedua perusahaan dan lingkungannya yang menentukan kompetitif sukses. Bagaimana kita dapat mengumpulkan dan menganalisis data untuk membantu kami membedakan antara penjelasan danmenimbang berbagai faktor? Saya menyimpulkan di saya Penelitian terbaru yang rinci memanjang studi kasus, meliputi jangka waktu yang lama, yang diperlukan untuk mempelajari fenomena ini. Selain itu, studi kasus harus mencakup besar jumlah dan luas berbagai industri dan nasional konteks dalam rangka untuk mengembangkan keyakinan tentang variabel yang tepat dan pengaruhnya pada hasil. Gaya penelitian menyenggolku strategi penelitian, dan memang industri ekonomi, menjadi dunia sejarawan. Hal ini juga melibatkan biaya tetap besar. Saya yakin bahwa lebih Penelitian jenis ini akan diperlukan untuk mengatasi dinamika strategi. Hal ini juga menimbulkan pertanyaan apakah ada pendekatan lain untuk pengujian empiris untuk mengatasi masalah ini, atau apakah kita harus menunggu sampai teori telah jauh lebih baik dikembangkan sebelum kita dapat menyoroti yang relatif sedikit variabel yang dapat diukur dan ketat memeriksa statistik.