isi makalah presentasi mc porter
DESCRIPTION
isi makalah rangkuman dari buku MC Porter Keunggulan BersaingTRANSCRIPT
Bab II
Rantai Nilai dan Keunggulan Bersaing
1. Rantai Nilai
a. Secara singkat tentang Rantai Nilai
Rantai nilai merupakan alat dasar untuk mendiagnosis keunggulan
pesaing dan menemukan cara untuk menciptakan dan
mempertahankannya.Rantai nilai juga bisa dikatakan sebagai alat dasar
untuk menguraikan perusahaan-perusahaan menjadi aktivitas-aktivitas
yang relevan secara strategis untuk memahami perilaku biaya dan
sumber diferensiasi yang sudah ada dan yang potensial.Penulis
menyebutkan bahwa rantai nilai yang ditanamkan ke dalam arus
aktifitas disebut sistem nilai.
Dalam pengertian bersaing, nilai adalah jumlah yang pembeli
bersedia bayarkan untuk apa yang perusahaan berikan kepada mereka.
Nilai diukur dengan pendapatan total, cerminan harga produk yang
dibebankan oleh perusahaan dan unit yang dapat
dijualnya.Menciptakan nilai untuk pembeli yang melebihi biaya
pembuatannya adalah tujuan dari setiap strategi generik.
Rantai nilai tersebut memperlihatkan nilai total dan terdiri dari
aktifitas nilai dan margin. Aktifitas nilai adalah aktifitas yang terpisah
secara fisik dan teknologi yang diselenggarakan oleh perusahaan.
Margin adalah perbedaan antara nilai total dan biaya kolektif
pelaksanaan aktifitas nilai.
b. Aktifitas Rantai Nilai
1
Terdapat beberapa macam aktifitas yang mana disebutkan dalam
buku Michael E. Porter, bahwa aktifitas tersebut terbagi dalam aktifitas
primer dan aktifitas pendukung. Adapun penjelasan dari kedua
aktifitas tersebut adalah sebagai berikut:
- Aktifitas Primer
Aktifitas primer menekankan pada lima kategori generik
aktifitas yang diperlukan dalam bersaing. Kelima kategori tersebut
adalah logistik ke dalam, operasi, logistik ke luar, pemasaran dan
penjualan serta pelayanan.
- Aktifitas Pendukung
Berkenaan dengan aktifitas primer, tiap kategori aktifitas
pendukung dapat dibagi menjadi beberapa aktifitas nilai yang
berbeda yang khas untuk industri tertentu. Seperti pengembangan
teknologi, aktifitas yang yang terpisah mungkin mencakup desain
komponen, desain bagian, pengujian lapangan, perekayasaan
proses dan memilih teknologi.Berdasarkan aktifitas tersebut maka
jenis aktifitas pun terbagi menjadi dua yakni aktifitas langsung dan
tidak langsung.
2
c. Keterikatan vertikal
Walaupun aktifitas nilai merupakan balok pembangunan
keunggulan bersaing, rantai nilai bukanlah sekumpulan aktifitas yang
berdiri sendiri melanikan sebuah sistem yang saling
bergantung.Aktifitas nilai dihubungkan dengan keterikatan di dalam
rantai nilai. Keterikatan adalah hubungan antara cara satu aktifitas nilai
dilaksanakan dan biaya atau kinerja aktifitas lain.
Keterikatan di antara aktiftas tersebut muncul dari beberapa sebab,
yakni: fungsi yang sama yang dapat dilaksanakan dengan cara yang
berbeda; biaya atau kinerja aktifitas langsung ditingkatkan melalui
upaya yang lebih besar dalam aktifitas tak langsung; aktifitas yang
dilaksanakan di dalam perusahaan mengurangi kebutuhan untuk
melakukan peragaan, menjelaskan atau memperbaiki produk di
lapangan; serta fungsi pemastian mutu dapat dilaksanakan dengan cara
yang berbeda. Keterikatan vertikal terjadi dengan pola: pemasok
perusahaan penyalur pembeli (4P).
d. Rantai Nilai Pembeli
Diferensiasi perusahaan berasal dari bagaimana rantai nilainya
berhubungan dengan rantai nilai pembeli. Ini adalah fungsi dari cara
produk fisik perusahaan digunakan dalam aktifitas pembeli tertentu
diamana produk tersebut dikonsumsi.
3
2. Cakupan Bersaing dan Rantai Nilai
a. Empat Dimensi Cakupan: cakupan segmen, cakupan vertikal, cakupan
geografis dan cakupan industri.
b. Rantai Nilai dan Struktur Industri
Struktur industri membentuk rantai nilai perusahaan dan sekaligus
merupakan cerminan dari rantai nilai kolektif pesaing.
3. Rantai Nilai dan Struktur Organisasi
Struktur organisasi mengelompokkan aktifitas tertentu di bawah
unit organisasi seperti pemasaran dan produksi.Logika dari
pengelompokkan itu adalah bahwa aktifitas memiliki kesamaan yang harus
dimanfaatkan dengan menyatukannya di dalam suatu departemen.
4
Bab III
Keunggulan Biaya
1. Rantai Nilai dan Analisis Biaya
a. Menetapkan Rantai Nilai pada Analisis Biaya
Keunggulan biaya merupakan satu dari dua jenis keunggulan
bersaing yang mungkin dimiliki perusahaan.Biaya juga sangat penting
bagi strategi diferensiasi karena diferensiator harus mempertahankan
proksimitas biaya dengan para pesaing.
Titik tolak untuk melaksanakan analisis biaya adalah menetapkan
rantai nilai perusahaan dan menetapkan biaya operasional dan asset
bagi aktifitas nilai. Untuk tujuan analisis biaya, pemisahan rantai nilai
generic ke dalan setiap aktifitas nilai sebaiknya mencerminkan tiga
prinsip yang saling berkaitan yakni: ukuran dan pertumbuhan biaya
yang diwakili aktifitas; perilaku biaya aktifitas; perbedaan pesaing
dalam melakukan aktifitas.
b. Menetapkan Biaya dan Aset
Karena asset mahal serta pemilihan dan penggunaannya seringkali
melibatkan kompromi dengan biaya operasional maka asset haru
ditetapkan pada aktifitas nilai sedemikian rupa sehingga
memungkinkan analisis perilaku biaya.
2. Perilaku Biaya
a. 10 Penentu Biaya
Terdapat sepuluh hal yang menentukan biaya, antara lain adalah:
ekonomi skala, pembelajaran, pola pendayagunaan kapasitas,
keterkaitan, antarhubungan, pemaduan, penetapan waktu, kebijakan
yang sifatnya deskrit, lokasi dan beberapa faktor kelembagaan.
b. Biaya Masukan yang dibeli
c. Perilaku Biaya Segmen
d. Dinamika Biaya
e.
5
3. Keunggulan Biaya
a. Menentukan Biaya Relatif Pesaing
b. Mencapai Keunggulan Biaya: dengan cara mengendalikan kesepuluh
factor penentu biaya.
c. Daya Tahan Keunggulan Biaya
d. Pelaksanaan dan Keunggulan Biaya
e. Jebakan dalam Strategi Kepemimpinan Biaya
Adapun beberapa hal yang dapat menjebak adalah terlalu berfokus
pada biaya aktifitas manufaktur; mengabaikan pembelian;
mengabaikan aktifitas tak langsung atau kecil; kekeliruan persepsi
tentang penentu biaya; kegagalan mendayagunakan keterkaitan;
pengurangan biaya yang bertentangan; subsidi silang tak sengaja;
pemikiran tambahan dan perusakan diferensiasi.
4. Langkah-langkah dan Analisis Biaya Strategik
Sejumlah langkah yang diperlukan dalam analisis biaya adalah sebagai
berikut:
a. Mengenali rantai nilai yang tepat dan menetapkan biaya dan
harta kepadanya
b. Mendiagnosis penentu biaya setiap aktifitas nilai dan
interaksinya satu sama lain
c. Mengenali rantai nilai pesaing dan menentukan biaya relative
pesaing dan sumber perbedaan biaya
d. Menyusun strategi untuk memperoleh posisi biaya relative
dengan mengendalikan penentu biaya atau mengkonfigurasi
ulang ranati nilai dan atau nilai hilir
e. Memastikan bahwa upaya pengurangan biaya tidak
menggerogoti diferensiasi atau mengadakan pilihan sadar
melakukan hal itu
f. Menguji strategi pengurangan biaya untuk mengetahui
kelestariannya.
6
Bab IV
DIFERENSIASI
Perusahaan mendiferensiasikan diri dengan pesaingnya jika perusahaan
tersebut dapat memiliki keunikan dalam sesuatu yang dinilai penting oleh
pembeli.Diferensiasi merupakan salah satu dari dua jenis keunggulan bersaing
yang dimiliki perusahaan.Meskipun diferensiasi mempunyai arti penting, sumber-
sumber yang memungkinkan dilakukannya diferensiasi seringkali tidak dipahami
dengan baik. Perusahaan seringkali memandang sumber yang potensial bagi
diferensiasi dari sudut yang terlalu sempit. Mereka memandang diferensiasi dari
segi produk fisik atau praktek pemasaran, bukannya sebagai hal yang bisa
diciptakan di mana saja dalam rantai nilai yang ada.Perusahaan yang
mengusahakan diferensiasi (disebut juga diferensiator) pun seringkali tidak
menaruh perhatian cukup besar pada biaya diferensiasi atau pada daya tahan
diferensiasi yang telah diciptakan.Berhasilnya strategi diferensiasi merupakan
hasil tindakan terkoordinasi oleh semua bagian perusahaan bersangkutan, bukan
hasil tindakan departemen pemasaran saja. Diferensiasi biasanya memerlukan
biaya tinggi dan akan saya tunjukkan cara menentukan biaya diferensiasi serta
terjadinya perbedaan biaya diferensiasi diantara pesaing. Kemudian akan saya
uraikan cara mendiagnosis jenis-jenis diferensiasi yang penting bagi pembeli,
dengan menggunakan rantai nilai pembeli sebagai alat untuk melakukan hal itu.
Sumber Diferensiasi
Perusahaan melakukan diferensiasi terhadap para pesaingnya bilamana dia
berhasil menampilkan keunikan yang dinilai penting oleh pembeli, selain dari
sekadar penawaran harga rendah.Diferensiasi memungkinkan perusahmaan untuk
menawarkan dengan harga tinggi (harga premi) menjual produknya semakin
banyak pada harga tertentu atau memperoleh sejumlah manfaat yang setara,
misalnya besarnya kesetiaan pembeli selama masa menurunnya permintaan dalam
daur usaha.Diferensiasi memungkinkan perusahaan meraih prestasi unggul jika
7
harga premi yang berhasil di tawarkan lebih besar dari pada biaya tambah
manapun dari usaha memperoleh keunikan itu.
Diferensiasi dan Rantai Nilai
Diferensiasi tidak dapat dipahami dengan hanya memandang perusahaan
bersangkutan secara keseluruhan, melaikan melalui sejumlah kegiatan sfesifik
yang dilakukan perusahaan dan pengaruh kegiatan tersebut terhadap
pembeli.Diferensiasi tumbuh dari rantai nilai perusahaan.Sebenarnya setiap
aktivitas nilai merupakan sumber potensial bagi keunikan.Pengadaan bahan
mentah dan masukan lainnya dapat mempengaruhi kinerja produk akhir sehingga
dapat mempengaruhi diferensiasi.
Perusahaan dapat meningkatkan peran saluran distribusi sebagai sumber
diferensiasi dengan cara berikut:
Menyeleksi pesaing untuk mencapai konsistensi dalam sarana,
kemampuan atau citra
Menetapkan standar dan kebijakan mengenai cara pengoperasian saluran
Menyediakan bahan pengiklan dan pelatihan (training) untuk digunakan
saluran
Menyediakan dana supaya saluran dapat menawarkan kredit
Perusahaan seringkali mencampur aduk konsep kualitas dengan konsep
diferensiasi.Diferensiasi memang mencakup mutu, tetapi merupakan konsep yang
lebih luas.Mutu pada umumnya berhubungan dengan produk fisik.Strategi
diferensiasi berupaya menciptakan nilai bagi pembeli diseluruh rantai nilai yang
ada.
Penentu Keunikan
Keunikan perusahaan dalam sebuah aktivitas nilai ditentukan oleh
sejumlah penentu pokok (basic drivers).Penentu keunikan adalah alasan mendasar
yang menyebabkan sebuah aktivitas menjadi aktivitas unik.Tanpa
mengidentifikasi penentu keunikan ini, perusahaan tidak dapat benar-benar
8
mengembangkan sarana menciptakan bentuk bentuk diferensiasi baru atau
mendiagnosis daya tahan diferensiasi yang ada. Penentu keunikan yang pokok
telah disusun menurut derajat kepentingan mereka sebagai berikut:
Pilihan kebijakan.
Keterkaitan (Linkages).
Keterkaitan dengan rantai nilai yang ada
Keterkaitan dengan pemasok
Keterkaitan dengan saluran distribusi
Pengaturan waktu
Lokasi
Hubungan timbal balik
Pembelajaran dan pelimpahan
Integrasi
Skala dan
Faktor kelembagaan
Biaya Diferensiasi
Biaya diferensiasi mencerminkan faktor penentu biaya bagi aktivitas nilai
yang menjadi landasan terwujudnya keunikan. Hubungan antara keunikan dan
faktor penentu biaya memiliki dua bentuk yang terkait:
Yang membuat sebuah aktivitas bersifat unik (faktor penentu keunikan)
dapat berpengaruh pada faktor penentu biaya.
Faktor penentu biaya dapat berpengaruh pada biaya menjadi unik
Nilai Pembeli dan Diferensiasi
9
Keunikan tidak mendorong tercapainya diferensiasi kecuali jika keunikan
ini memiliki nilai bagi pembeli, perusahaan yang berhasil melakukan diferensiasi
selalu berusaha mencari cara menciptakan nilai bagi pembeli sehingga
menghasilkan harga premi yang lebih tinggi daripada biaya ekstra yang telah
dikeluarkan. Titik tolak untuk memahami hal-hal yang bernilai bagi pembeli
adalah rantai nilai pembeli (buyer’s value chain).
Nilai Bagi Pembeli
Bagi pembeli, perusahaan menciptakan nilai yang dapat dipakai untuk
membenarkan harga premi (preferensi pada harga yang sama) lewat dua
mekanisme. Yaitu dengan menurunkan biaya pembeli dan dengan menaikkan
kinerja pembeli.
Rantai Nilai dan Nilai Pembeli
Perusahaan menurunkan biaya pembeli atau meningkatkan kinerja pembeli
lewat adanya dampak rantai nilainya terhadap rantai nilai pembeli.Perusahaan
dapat mempengaruhi rantai nilai pembei hanya dengan menyediakan masukan
bagi salah satu aktivitas pembeli.Namun.seringkali produk perusahaan memiliki
dampak langsung atau dampak tk langsung atas rantai nilai pembeli dan dampak
ini menjangkau lebih jauh dari aktivitas penggunaan produk itu yang
sesungguhnya.
Strategi Diferensiasi
Diferensiasi berakar dari upaya menciptakan nlai pembeli secara
unik.Diferensiasi dapat tercapai lewat pemenuhan kriteria pemakaian atau kriteria
pengisyaratan, walaupun dalam bentuknya yang paling tahan lama.Untuk
mencapai diferensiasi yang tahan lama, perusahaan perlu melaksanakan secara
unik sejumlah aktivitas nilai yang mempunyai dampak atas kriteria pembelian
itu.Untuk bisa memenuhi sejumlah kriteria nilai misalnya seperti pengiklanan
yang harus cerdik, banyak melakukan inovasi dan sebagainya.Komponen akhir
pada strategi diferensiasi adalah daya tahan. Diferensiasi tidak akan mendorong
10
tercapainya premi harga dalam jangka panjang kecuali jika sumbernya tetap
memiliki nilai bagi pembeli dan tidak bisa ditiru pesaing. Jadi, perusahaan harus
menemukan sumber keunikan yang tahan lama dan terlindung oleh penghalang
peniruan.
Membuat Biaya Diferensiasi Sebagai Sebuah Keuntungan
Mengekploitasi semua sumber diferensiasi yang tidak mahal
Meminimumkan biaya diferensiasi dengan mengendalikan faktor penentu
biaya, khususnya biaya persyaratan.
Menekankan bentuk diferensiasi yang memungkinkan perusahaan
memperoleh keuntungan biaya diferensiasi
Menurunkan biaya dalam aktivitas yang tidak mempengaruhi nilai
pembeli.
Daya Tahan Diferensiasi
Daya tahan diferensiasi ditentukan oleh dua hal: langgengnya nilai yang
terlihat pembeli dan tiadanya peniruan dari pesaing. Selalu ada resiko bahwa
kebutuhan atau persepsi pembeli akan berubah sehingga menghilangkan nilai pada
bentuk tertentu diferensiasi. Pesaing bisa juga meniru strategi perusahaan
bersangkutan atau mencari strategi baru yang lebih maju dari pada strategi yang
telah dipilih perusahaan itu.
Daya tahan diferensiasi perusahaan terhadap pesaing tergantung pada sumber
daya tahan itu.Supaya berdaya tahan, diferensiasi harus di dasarkan pada sumber
yang memiliki penghalang mobilitas untu mencegah peniruan dari pesaing.
Diferensiasi akan memiliki daya tahan lebih lama dalam kondisi berikut:
Sumber keunikan perusahaan memerlukan penghalang
Perusahaan mempunyai keunggulan biaya dalam mendiferensiasikan diri
Sumber diferensiasi banyak jumlahnya
Perusahaan menciptakan biaya pengalihan pada saat mendiferensiasikan
diri.
11
Langkah-langkah dalam Diferensiasi
Semua konsep yang dibahas dalam bab ini dapat diringkas dengan
membuat garis besar langkah-langkah analisis yang diperlukan untuk menentukan
landasan bagi diferensiasi dan menyeleksi strategi diferensiasi.
1. Menentukan pembeli sesungguhnya. Pembeli sesungguhnya yaitu bukan
lembaga, perusahaan atau rumah tangga namun pembeli sesungguhnya
yaitu satu atau lebih orang yang ada dalam entitas pembeli dan berfungsi
menafsirkan kriteria pemakaian atau mendefinisikan kriteria
pengisyaratan.
2. Mengidentifikasi rantai nilai pembeli dan dampak perusahaan atas rantai
nilai ini. Dampak langsung dan tak langsung perusahaan atas rantai nilai
pembeli akan menentukan nilai yang diciptakan perusahaan bagi
pembelinya dengan menurunkan biaya pembeli atau meningkatkan kinerja
pembeli.
3. Menentukan susunan peringkat kriteria pembelian pembeli. Ada dua
bentuk kriteria pembelian: kriteria pemakaian dan kriteria pengisyaratan.
Sedangkan keunikan dalam dalam memenuhi kriteria pengisyaratan
memungkinkan diwujudkannya nilai itu. Pengidentifikasian kriteria
pembelian berakar pada analisis rantai nilai pembeli, wawancara pembeli,
dan keahlian perusahaan. Proses ini harus dijalankan berulang-ulang dan
harus terus diperbaiki sejalan dengan berlangsungnya analisis tersebut.
4. Menilai sumber keunikan yang sudah ada atau yang mungkin ada dalam
ranta nilai perusahaan. Diferensiasi dapat berakar pada keunikan di
sepanjang rantai nilai perusahaan. Perusahaan harus menentukan aktivitas
nilai yang akan mempengaruhi masing-masing kriteria pembeli. Kemudian
perusahaan harus mengidentifikasi sumber keunikan yang relatif terhadap
para pesaingnya, serta sumber keunikan yg potensial. Karena diferensiasi
merupakan hal yang pada hakikatnya bersifat relatif, rantai nilai
perusahaan harus dibandingkan dengan rantai nilai pesaing.
12
5. Mengidentifikasi biaya sumber diferensiasi yang sudah ada dan yang
potensial. Dengan mengeluarkan biaya yang lebih besar bagi aktivitas
trtentu untuk supaya menjadi unik.
6. Memilih konfigurasi aktivitas nilai yang mencipatakan diferensiasi paling
bernilai bagi pembeli relatif terhadap biaya diferensiasi.
7. Meguji daya tahan strategi diferensiasi yang telah dipilih, dan
8. Menurunkan biaya dalam aktivitas yang tidak mempengaruhi bentuk
diferensiasi yang telah dipilih.
BAB V
13
TEKNOLOGI DAN KEUNGGULAN BERSAING
Perubahan teknologi merupakan salah satu faktor utama pendorong
persaingan.Perubahan teknologi berperan penting dalam mendorong perubahan
struktur industri serta mendorong terciptanya industri baru. Perubahan teknologi
juga merupakan faktor penyeimbang yang penting, yaitu hal yang merongrong
keunggulan bersaing perusahaan yang terlindung kuat sekalipun dan sekligus
mendorong perusahaan lain maju ke depan. Banyak perusahaan besar dewasa ini
merupakan perusahaan yang tumbuh karena adanya perubahan teknologi yang
bias mereka manfaatkan. Dari semua hal yang bisa mengubah aturan persaingan,
perubahan teknologi adalah salah satu dari yang paling menonjol.
Bab ini akan diawali dengan uraian mengenai keterkaitan antara teknologi
dan persaingan. Didalam bab ini akan memeriksa beberapa metode yang
diperlukan untuk memilih starategi teknologi. Strategi teknologi harus mencakup
sejumlah pilihan mengenai hal-hal sebagai berikut :
a. Harus berinvestasi dalam teknologi penting yang mana.
b. Apakah perusahaan perlu menjadi pemimpin dalam teknologi ini.
c. Kapan saatnya dan bagaimana caranya melinsensikan teknologi.
1. Teknologi dan Persaingan
Setiap perusahaan melibatkan sejumlah besar teknologi. Pentingnya
teknologi bagi persaingan tidak ditentukan oleh kadar keilmiahannya ataupun
oleh penampilannya dalam produk fisik. Setiap jenis teknologi yang dipakai
perusahaan dapat memiliki dampak yang penting pada pesaingan.Teknologi
penting bagi persaingan jika berpengaruh secara signifikan terhadap
keunggulan bersaing perusahaan atau terhadap struktur industri. Didalam
teknologi dan persaingan dibagi 3 yaitu :
a. Teknologi dan Rantai Nilai
Alat pokok untuk memahami peran teknologi dalam keunggulan
bersaing ialah rantai nilai.Setiap aktivitas nilai yang dilakukan
14
perusahaan merupakan suatu perwujudan teknlogi, dan perubahan
teknologi dapat mempengaruhi persaingan lewat dampaknya
terhadap hampir setiap aktivitas.Teknologi yang dipakai ini bisa saja
teknologi yang sangat biasa seperti seperangkat prosedur
kepegawaian, dan umumnya melibatkan sejumlah disiplin ilmu atau
subteknologi.Misalnya teknologi penanganan bahan seperti yang
dipakai dalam bidang logistic, bisa melibatkan sejumlah disiplin
ilmu seperti rekayasa industri (industrial engineering), elekronika,
dan teknologi bahan (materials technology).
Pembutan desain dengan bantuan komputer merupakan contoh
teknologi yang mulai banyak dipakai untuk menggantikan cara
tradisional dalam pengembangan produk baru. Perkembangan yang
sudah dewasa ini terjadi dalam teknologi sistem informasi membuka
kesempatan untuk secara besar-besaran mengubah proses pembelian,
yaitu dengan mengubah prosedur pemesanan serta mempermudah
diwujudkannya keterkaitan dengan pemasok. Manajemen sumber
daya manusia memanfaatkan penelitian motivasi dan sejumlah
teknologi untuk menentukan jenis pelatihan (training).
Teknologi sistem informasi merupakan hal yang menjamah kke
segala arah khususnya dalam rantai nilai, karena aktivitas nnilai
menciptakan dan memakai informasi.Sistem informasi dipakai
dalam aktivitas penyusunan jadwal, aktivitas pengendalian, aktivitas
pengoptimuman, aktivitas pengukuran, dan aktivitas penyelesain
lainnya.Misalnya, logistic ke dalam memakai sistem informasi jenis
tertentu untuk mengendalikan penanganan material, menyusun
jadwal penyerahan material, dan mengelola inventarisasi bahan
mentah. Teknologi lain yang juga memiliki peran merata dalam
rantai nilai ialah teknologi kantor atau teknologi administrasi, karena
fungsi klerikal dan fungsi lainnya harus dilaksnakan sebagai bagian
dari banyak aktivitas nilai. Meskipun teknologi kantor dapat
digolongkan sebagai teknologi sistem informasi. Berbagai teknologi
15
yangada dalam berbagai aktivitas nilai dapat dihubungkan satu sama
lain, dan keterhubungan ini merupakan sebuah sumber keterkaitan
yang penting dalam rantai nilai. Misalnya, teknologi produk terkait
dengan teknologi penservisan produk sedangkan teknologi
komponen terkait dengan teknologi produk menyeluruh.
Pilihan teknologi tertentu bagi salah satu bagian rantai nilai dapat
menimbulkan implikasi tertentu terhadap bagian lain dari rantai nilai
itu.Dalam kasus ekstrim, mengubah teknologi dalam salah satu
aktivitas dapat mengakibatkan perlunya perusahaan besar dalam
konfigurasi rantai nilai bersangkutan. Misalnya dipakainya bagian-
bagian mesin dari keramik, dapat menimbulkan implikasi bahwa
sejumlah langkah tertentu dalam proses manufaktur menjadi tidak
perlu lagi, disamping memiliki dampak besar lainnya terhadap rantai
nilai bersangkutan. Kerterkaitan dengan pemasok dan saluran pun
seringkali menuntut adanya saling ketergntungan diantara berbagai
teknologi yang dipakai untuk melaksanakan berbagai teknologi yang
digunakan untuk melaksanakan berbagai aktivitas.Contoh yang
bagus yaitu mengenai saling ketergantunga teknologi dalam berbagai
aktivitas nilai adalah sistem pemesanan tempat Sabre yangditerapkan
oleh American Airline.American Airline menyewakan terminal
kepada para agen perjalanan, dan hal ini memungkinkan
dilakukannya pemesanan tempat dan tiket secara otomatis.Sistem ini
merupakan sebuah sumber diferensiasi bagi American
Airline.Namun, disampin itu, sistem ini pun dipakai oleh American
Airline sendiri untuk mengatur pengeluaran tiket dan pemberian
boarding pass serta penyusunan jadwal rute. American Airline juga
menjual lisensi pemakian sistem ini kepada perusahaan penerbangan
lain. Oleh karena itu, teknologi merupakan hal yang merata dalam
sebuah perusahaan dan bergantung sebagian padasaluran yang
dipakai pembeli serta teknologi yang dipakai pemasok.Akibatnya,
perkembangan teknologi merangkum bidang-bidang ang letak jauh
16
di luar wilayah yang secara tradisional merupakan wilayah
penelitian dan pengembangan, dan mau tak mau melibatkan
pemasok dan pembeli.
b. Teknologi dan Keunggulan Bersaing
Teknologi berpengaruh padakeunggulan bersaing jika memiliki
peran signifikan dalam menentukan posisi biaya relatif atau
diferensiasi relatif.Karena teknologi terwujud dalam setiap aktivitas
nilai dan berperan dalam mewujudkan keterkaitan di antara berbagai
aktivitas, maka teknologi dapat memiliki pengaruh besar terhadap
biaya dan diferensiasi. Selain mempengaruhi biaya atau diferensiasi,
teknologi dapat mempengaruhi keunggulan bersaing dengan
caramengubah atau mempengaruhi semua faktor penentu biaya atau
keunikan lainnya. Perkembangan teknologi dapat meningkatkan atau
menurunkan ekonomi skala, membuka kemungkinan bagi berbagai
antarhubungan yang sebelumnya tidak mungkin terjadi, menciptakan
peluang untuk mencapai keunggulan dalam penentuan waktu, dan
mempengaruhi hampir semua faktor penentu biaya atau keunikan
lainnya.Jadi perusahaan dapat memakai perkembangannya, atau
untuk menjadi perusahaan yang pertama atau barangkali satu-
satunya perusahaan yang memanfaatkan faktor penentu
tertentu.Contoh mengenai peran teknologi dalam mengubah posisi
biaya relatif sudah mulai bisa kita lihat dalam industri
alumunium.Sebagian besar perusahaan peleburan alumunium di
Jepang termasuk dalam produsen biaya tinggi ini. Untuk mengatasi
masalah ini, sejumlah perusahaan Jepang telah berusaha keras dan
berhasil menciptaka teknologi pereduksian karbotermis, sebuah
teknologi terobosan yang secara dramatis menurunkan konsumsi
energy dengan cara mengkonversikan bauksit dan biji-biji tambang
terkait lainnya langsung menjadi ingot alumunium tanpa melewati
tahap alumina. Dalam kasus ini, sebuah teknologi baru telah menjadi
faktor penentu biaya yang kemudian diangkat menjadi sebuah
17
kebijakan. Pereduksian karbotermis dengan cara mengurangi
konsumsi energi juga akan menghilangkan pentingnya lokasi dan
faktor kelembagaan sebagai faktor penentu biaya, karena lokasi dan
kebijkan penetapan harga pemerintah untuk energi sangat
berpengaruh terhadap biaya listrik.
Tes Perubahan Teknologi yang Dikehendaki
Keterkaitan antara perubahan teknologi dan keunggulan bersaing
memungkinkan dibuatnya sejumlah tes untuk menentukan apakah
sebuah perubahan teknologi akan menguntungkan atau tidak.
Perubahan teknologi itu sendiri menurunkan biaya atau
meningkatkan diferensiasi, dan kepeloporan perusahaan dalam
teknologi bersangkutan bersifat tahan lama. Suatu perubahan
teknologi akan meningkatkan keunggulan bersaing jika perubahan
ini cenderung menurunkan biaya atau meningkatkan diferensiasi
serta dapat dilindungi dari peniruan. Faktor-faktor yang menentukan
daya tahan sebuah kepeloporan teknologi akan diuraikan berikut ini :
1) Perubahan Teknologi Menggeser Faktor Penentu Biaya Atau
Keunikan Ke Arah Yang Menguntungkan Perusahaan.
Mengubah teknologi sebuah aktivitas niali, atau mengubah
produk dengan cara yang berpengaruh pada suatu aktivitas nilai, bisa
mempengaruhi faktor penentu biaya atau keunikan yang ada dalam
aktivitas itu. Misalnya, sebuah proses perakitan baru yang lebih peka
terhadap skala dibandingkan dengan proses perakitan sebelumnya
memelopori penggunaan proses baru ini, meskipun akhirnya para
pesaing juga memakai teknologi itu.
2) Memelopori Perubahan Teknologi Memberikan Keunggulan
Sebagai Pemakai Pertama Disamping Keunggulan Lainnya
Yang Merupakan Bagian Dari Hakikat Teknologi Itu Sendiri.
18
Biarpun inovator akhirnya ditiru pesaing, kepeloporan tetap
bisa memberikan berbagai keunggulan bagi perusahaan
bersangkutan sebagai pemakai pertama teknologi baru, yaitu
keunggulan dalam hal biaya dan diferensiasi, dan keunggulan ini
bisa tetap dimilikinya walaupun peniruan telah terjadi.
3) Perubahan Teknologi Memperbaiki Keseluruhan Struktur
Industri.
Sebuah perubahan teknologi yang memperbaiki keseluruhan
struktur industri adalah perubahan yang dikehendaki walaupun
perubahan ini mudah ditiru. Perubahan teknologi yang tidak lulus
dari tes tadi tidak akan memperbaiki posisi bersaing perusahaan,
walaupun perubahan ini barangkali merupakan prestasi teknologi
yang cukup besar.
c. Teknologi dan Struktur Industri
Teknologi juga menyebabkan determinan (faktor penentu)
penting bagi keseluruhan struktur induistri jika teknologi yang
dipakai dalam sebuah aktvitas nilai menjadi teknologi yang
lazim.Menyebarnya perubahan teknologi berpotensi mempengaruhi
setiap kekuatan bersaing yang ada, serta memperbaiki atau
memperburuk daya tarik industri.Jadi, walaupun teknologi tidak
menghasilkan keunggulan bersaing bagi perusahaan, teknologi itu
bisa mempengaruhi potensi kemampulabaan perusahaan.Sebaliknya,
perubahan teknologi yang baru itu ditiru oleh para pesaing.Bahwa
perubahan teknologi berpotensi mempengaruhi struktur industri
berarti bahwa perusahaan tidak boleh menentapkan strategi industri
tanpa terlebih dahulu mempertimbangkan dampak strategi ini
terhadap struktur industri.
Teknologi dan Penghalang Masuk
19
Perubahan teknologi merupakan determinan kuat bagi penghalang
masuk.Perubahan teknologi dapat mempertinggi atau memperendah
ekonomi skala dalam hampir semua aktivitas nilai.Misalnya, sistem
manufaktur yang luwes sering kali berdampak mengurangi ekonomi
skala.Perubahan teknologi dapat juga meningkatkan ekonomi skala dalam
fungsi perkembangan teknologi itu sendiri, yaitu dengan mempercepat
langkah peluncuran produksi baru atau meningkatkan investasi yang
diperlukan bagi sebuah model baru.Perubahan teknologi juga bisa
mengubah jumlah modal diperlukan untuk bersaing dalam sebuah industri.
Misalnya, bergesernya pemakaian teknologi proses dalam memproduksi
tepung jagung dan sirup jagung, yaitu dari teknologi proses kelompok
(batch process technology) ke teknologi proses berkelnajutan (continuos
process technology), secara signifikan telah meningkatkan modal yang
diperlukan bagi penggilingan jagung sistem basah (corn wetmilling).
Teknologi dan Kekuatan Pembeli
Perubahan teknologi dapat menggeser hubungan tawar-menawar
(pertawaran) antara industri dan para pembelinya. Perubahan teknologi
juga bisa mempengaruhi mudah-tidaknya pembeli melakukan intergitas ke
belakang (backward integration),suatu teknik terpenting yang bisa
dilakukan pembeli untuk meningkatkan posisi tawar-menawarnya.
Misalnya, dalam industri jasa komputer, biaya komputer sedang menurun
dengan cepat karena adanya perubahn teknologi, dan hal ini berdampak
besar terhadap kemampuan perusahaan semacam ADP untuk menjual
waktu pemakaian (timesharing), karena banyak pembeli yang sekarang
mampu memiliki komputer sendiri.
Teknologi dan Kekuatan Pemasok
Perubahan teknologi dapat menggeser hubungan tawar-menawar
anatar industri dan para pemasoknya.Misalnya, dalam industri pemasngan
atap, peluncuran membranatap dengan bahan dasar karet telah
mengundang masuknya pemasok rsin yang kuat untuk menggantikan
20
pemasok aspal yang kurang kuat.Perubahan teknologi bisa juga membuka
peluang bagi penggunaan sejumlah masukan pengganti dalam produk
perusahaan sehingga perusahaan memiliki kekuatan tawar-menawar
terhadap pemasok.Misalnya, industri kaleng telah memetik mnfaat dari
kerasnya persaingan antara perusahaan alumunium dan perusahaan baja
dalam usaha mereka menjadi pemasok bagi industri itu, dan persaingan
keras ini terjadi karena adanya perubahan teknologi dalam kaleng
alumunium.
Teknologi dan Substitusi
Barangkali dari smeua pengaruh yang dimiliki teknologi terhadap
struktur industri, yang paling lazim diketahui ialah dampaknya terhadap
substitusi. Perubahan teknologi menciptakan produk atau kegunaan produk
yang sepenuhnya baru sehingga merupakan substitusi bagi produk lain.
Misalnya, fiberglass merupakan substitusi bagi plastic atau kayu, word
processors bagi mesin tik, dan microwave oven bagi oven
konvensioanal.Perubahan teknologi mempengaruhi nialai relatif/harga
maupun biaya beralih produk substitusi. Persaingan teknologi antara
paraprodusen produk substitusi dalam memenangkan nilai relatif/harga
merupakan intisari proses substitusi.
Teknologi dan Persaingan
Teknologi bisa mengubah secara dramatis struktur biaya dan,
karenanya, mempengaruhi keputusan penetapan harga. Misalnya,
pergeseran ke pemakaian teknologi proses berkelanjutan dalam industri
penggilingan jaung sistem basah, seperti yang telah dikemukakan
sebelumnya, juga telah menaikkan biaya tetap serta mendorong terjadinya
persaingan yang lebih ketat dalam industri itu.
Sebuah dampak potensial lain dari teknologi terhadap persaingan
terwujud lewat pengaruh teknologi terhadap penghalang keluar. Misalnya,
dalam sejumlah industri distribusi, otomatisasi penanganan material telah
meninggikan penghalang keluar karena dengan otomatisasi ini peralatan
untuk menangani material menjadi terspesialisasi: berbagai alat dipakai
21
untuk menangani berbagai barang yang bergerak lewat gudang. Oleh
karena itu, fasilitas yang dulunya serba guna telah berganti menjadi
fasilitas yang terpesialisasi dan bersifat padat modal.
Perubahan Teknologi dan Batas Industri
Batas industri seringkali tidak jelas, karena perbedaan antara produk
sebuah industri dan produk substitusi, antara perusahaan yang sudah ada
dan perusahaan yang berpotensi masuk, dan antara perusahaan yang sudah
ada dan pemasok atau pembeli seringkali merupakan perbedaan yang
ditntukan tanpa patokan jelas.Perubahan teknologi juga bisa meningkatkan
kierja (performance) produk, sehingga mengundang masuknya pembeli
baru dan pesaing baru ke pasar.Akhirnya, perubahan teknologi bisa
meningkatkan antar hubungan antara industri yang satu dan industri
lainnya.Dalam industri jasa keuangan, komputer, dan telekomunikasi,
perubahan teknologi mengaburkan batas industri dan mempersatukan
industri yang satu dengan industri lainnya.
Perubahan Teknologi dan Daya Tarik Industri
Kadang-kadang ada pendapat bahwa perubahan teknologi selalu
memperbaiki struktur industri.Meskipun demikian, dari pembahan
sebelumnya telah jelas bahwa perubahan teknologi juga bisa memperburuk
struktur industri.Dampak perubahan teknologi terhadap daya tarik industri
ditentukan oleh hakikat dampak ini terhadap kelima kekuatan yang ada.
Peran perubahan teknologi dalam mengubah struktur industri
merupakan teka-teki yang harus dijawab oleh perusahaan yang sedang
mempertimbangka untuk melakukan inovasi. Sebuah inovasi yang
meningkatkan keunggulan bersaing perusahaan akhirnya bisa merongrong
struktur industri jika inovasi ini ditiru oleh para pesaing lain. Perusahan
harus mengetahui peran ganda perubahan teknologi dalam membentuk
keunggulan bersaing serta struktur industri pada saat hendak memilih
strategi teknologi dan melakukan investasi teknlogi.
2. Strategi Teknologi
22
Strategi teknologi ialah pendekatan terhadap pengembangan dan
penggunaan teknologi.Meskipun strategi teknologi merangkum peran
organisasi formal penelitian dan pengembangan, dia juga harus lebih luas
dari peran organisasi ini karena meratanya dampak teknologi terhadap
rantai nilai. Staretgi teknologi harus menanggapi tiga masalah luas :
a. Teknologi apa yang prlu dikembangkan.
b. Apakah kepeloporan teknologi dalam teknologi itu perlu
diusahakan.
c. Peran pelisensian teknologi.
Pilihan dalam tiap bidang harus didasarkan pada bagaimana strategi
teknologi dapat meningkatkan dengan paling baik keunggulan bersaing
yang dapat bertahan lama dalam suatu perusahaan.
Memilih Teknologi untuk Dikembangkan
Didalam sebuah strategi teknologi yang menjadi inti ialah jenis
keunggulan bersaing yang oleh perusahaan tengah dicoba
diusahakan.Teknologi yang perlu dikembangkan ialah teknologi yang bisa
memberikan sumbangan terbesar bagi strategi generik perusahaan dan
yang kemungkinan berhasil dalam pengembangannya cukup besar. Penting
juga bagi strategi teknologi perusahaan untuk menjangkau lebih jauh dari
batas tradisional penelitian dan pengembangan produk dan proses.
Misalnya, departemen sistem informasi bisa memiliki dampak lebih besar
terhadap perubahan teknologi dalam sejumlah perusahan dewasa ini
dibandingkan dengan departemen penelitian dan pengembangan.
Teknologi penting lain seperti transportasi, penanganan material,
komuniksi, dan otomanisasi kantor juga layak mendapatkan perhatian
lebih besar daripada sekedar perhatian ad hoc atau informal. Crown Cork
and Seal merupakan contoh bagus mengenai keterkaitan antara strategi
teknologi dan keunggulan bersaing. Crown memfokuskan perhatian pada
23
pembeli terpilih dan menyediakan kaleng beserta pelayanan yang sangat
bertanggung jawab.
Tabel 5-1 Teknologi Produk dan Proses serta Strategi Generik
KEPEMIMPINAN
BIAYA
DIFERENSIASI FOKUS BIAYA FOKUS
DIFERENSIASI
CONTOH-CONTOK KEBIJAKAN TEKNOLOGI
Perubahan
Teknologi
Produk
Pengembangan
produk untuk
mengurangi biaya
produk dengan
memperkecil
kandungan bahan,
mempermudah
proses
pembuatan,menyed
erhanakan
ketentutan logistik,
dan sebagainya
Pengembangan
produk untuk
meningkatkan mutu
produk, ciri produk,
kepepatan
pengantaran, atau
biaya beralih.
Pengembangan
produk untuk
mendesain
kinerja yang
besarnya sesuai
dengan
kebutuhan
segmen sasaran
Desain produk
untuk memenuhi
kebutuhan
segmen tertentu
dengan lebih baik
di bandingkan
dengan pesaing
yang mempunyai
target luas
Perubahan
Teknologi
Proses
Perbaikan proses
kurva belajar untuk
mengurangi
pemakaian bahan
atau merunkan
masukan tenaga
kerja
pengembangan
proses untuk
meningkatkan
ekonomi skala
Pengembangan
proses untuk
menciptakan
toleransi tinggi,
memperbesar
pengendalian mutu,
penyusun jadwal
yang lebih andal,
mempercepat
waktu menanggapi
pesanan, dan
menciptakan
Pengembangan
proses untuk
menyelaraskan
rantai nilai
dengan
kebutuhan
pembeli untuk
menurunkan
biaya melayani
segmen itu
Pengembangan
proses untuk
menyelaraskan
rantai nilai
dengan kebutuhan
segmen untuk
meningkatkannila
i pembeli
24
dimensi lain yang
mempertinggi nilai
pembeli
Kepemimpinan atau Kepengikutan Teknologi
Masalah besar kedua yang harus dijawab prusahaan dalam usahanya
menyusun strategi teknologi ialah perlu tidaknya mengusahakan kepemimpinan
teknologi. Pengertian kepemimpinan teknologi relatif jelas: perusahaan berupaya
menjadi yang pertama yang memperkennalkan perubahan teknologi yang
mendukung strategi generiknya. Sebagai sebuah strategi, kepengikutan teknologi
haruslah merupakan strategi yang pilih secara sadar dan dilaksanakan dengan
aktif.Strategi ini dipilih perusahaan yang secra eksplisit memilih tidak menjadi
yang pertama dalam hal melakukan inovasi, dan pengertian inilah yang dikaji
disini.
Keputusan menjadi pemimpin atau pengikut teknologi bisa menjadi jalan
mewujudkan biaya rendah atau diferensiasi, sebagaimana diilustrasikan dalam
Tabel 5.2.
Tabel 5-2 Kepemimpinan Teknologi Dan Keunggulan Bersaing
KEPEMIMPINAN
TEKNOLOGI
KEPENGIKUTAN
TEKNOLOGI
Keunggulan Memelopori desain produk Menurunkan biaya produk
25
Biaya berbiaya terendah.
Menjadi perusahan pertama yang
menjalani kurva belajar.
Menciptiakan biaya terendah untuk
melaksankan aktifitas nilai.
atau aktifitas nilai dengan
cara belajar dari pengalaman
pemimpim.
Menghindari biaya
penelitian dan
pengembangan dengan
meniru
Diferensiasi Memelopori sebuah produk unik
yang meningkatkan nilai pembeli
Melakukan inovasi dalam aktifitas
lain untuk mengingkatkan nilai
pembeli
Menyesuasikan produk atau
sistem penyerahan barang
suapaya lebih dekat dengan
kebutuhan pembeli dengan
cara belajar dari pengalaman
pemimpin.
Perusahaan cenderung memandang kepemimpinan teknologi terutama
sebagai wahana mencapai diferensiasi, sedangkan bertindak sebagai pengikut
dianggap sebagai pendekatan untuk mencapai biaya rendah. Namun,jika
pemimpin teknologi merupakan yang pertama dalam memakai proses baru
berbiaya rendah, dia bisa menjadi produsen berbiaya rendah. Atau, jika pengikut
bisa belajar dari kesalahan pemimpin dan mengubah teknologi produk untuk
memnuhi kebutuhan pembeli secara lebih baik, pengikut bisa mencapai
diferensiasi.
Keputusan untuk menjadi pemimpin atau pengikut teknlogi dalam sebuah
teknologi yang penting didasarkan pada tiga faktor yaitu :
a. Daya tahan kepeloporan teknologi, yaitu seberapa lama perusahaan bisa
mempertahankan kepeloporannya dalam sebuah teknologi terhadap para
pesaing.
b. Keunggulan sebagai pelaku pertama, yaitu keuntungan yang bisa
diperoleh perusahaan dari menjadi yang pertama memakai sebuah
teknologi baru.
26
c. Kerugian sebagai pelaku pertama, yaitu kerugian yang dihadapi
perusahaan karena menjadi pelaku pertama, bukan menunggu pihak lain.
Daya Tahan Kepeloporan Teknologi
Kepemimpinan teknologi disukai jika kepeloporan teknologinya bisa
dipertahankan karena (1) pesaing tidak bisa meniru teknologi bersangkutan, atau
(2) perusahaan melakukan inovasi dengan cepat atau lebih cepat daripada yang
bisa dikejar pesaing.Kondisi yang kedua tadi penting karena teknologi seringkali
menyebar, seingga pemimpin teknologi menjadi target yang harus selalu
bergerak.Kodak, misalnya, berhasilmempertahankan kepemimpinan dalam bidang
fotografi amatir terutama karena terus-menerus menciptakan sistem kamera dan
film dengan susunan baha kimia yang baru, termasuk disc camera (sebagai produk
terbaru Kodak), bukannya karena memiliki sebuah teknologi tertentu yang tidak
bisa ditiru pesaing. Daya tahan kepeloporan teknologi ditentukan oleh 4 faktor
yaitu :
a. Sumber perubahan teknologi.
b. Ada tidaknya keunggulan biaya atau keunggulan diferensiasi dalam
aktivitas pengembangan teknologi.
c. keterampilan teknologi relatif.
d. Laju penyebaran teknologi.
Keuntungan Sebagai Pelaku Pertama
Kepemimpinan teknologi memiliki makna strategi yang diinginkan bila hal
ini memberikan keuntunga sebagai pelaku utama.Keuntungan ini memungkinkan
pemimpin menerjemahkan keunggulan teknologi menjadi keunggulan bersaing
yang tetap bertahan walaupun keunggulan teknologinya sendiri sudah tidak ada.
Dari semua keuntungan yang mungkin diperoleh dari menjadi pelaku pertama,
yang penting antara lain adalah sebagi berikut :
a. Reputasi.
b. Merebut Posisi.
27
c. Biaya Beralih.
d. Pilihan Saluran.
e. Kurva Belajar Yang Menjadi Hak Milik.
f. Akses Yang Menguntungkan ke Fasilitas, Masukan, Atau Sumber Daya
Langka.
g. Pendefinisian Standar.
h. Penghalang Kelembagaan.
i. Laba Awal.
Kerugian Sebagai Pelaku Pertama
Disamping memperoleh keuntungan tertentu, pelaku pertama seringkali
menghadapi kerugian tertentu.Kerugian sebagai pelaku pertama berasal dari dua
sumber utama, yaitu biaya kepeloporan dan risiko berubahnya kondisi.
a. Biaya Kepeloporan. Pelaku pertama seringkali menanggung biaya
kepeloporan yang cukup besar, yang antara lain mencakup sebagai
berikut:
1) Biaya memperoleh persetujuan pemerintah.
2) Biaya mematuhi peraturan tertentu.
3) Biaya mendidik pembeli.
4) Biaya mengembangkan prasarana dalam bidang-bidang seperti
fasilitas penservisan dan pelatihan.
5) Biaya mengembangkan masukan yang diperlukan seperti sumber
bahan mentah dan mesin jenis baru.
6) Biaya melakukan investasi dalam pengembangan produk
komplementer.
7) Mahalnya harga masukan awal karena langkanya persediaan atau
kecilnya skala kebutuhan.
b. Ketidakpastian Permintaan. Pelaku pertama menanggung risiko
ketidakpastian permintaan masa mendatang. Pelaku pertama harus emiliki
28
kapasitas terlebih dulu, sedangkan pelaku kemudian (pesaing baru) bisa
mengambil keputusan berdasarkan informasi yang lebih baru.
c. Perubahan Kebutuhan Pembeli. Pelaku pertama menghadapi risiko
kerugian jika kebutuhan pembeli berubah dan teknologinya tidak lagi
dinilai tinggi. Keuntungan reputasi sebagai pelaku pertama juga bisa
lenyap jika kebutuhan pembeli berubah sehingga pelaku pertama ini
memperoleh identifikasi sebagai generasi teknologi lama.
d. Kespesifikan Investasi Terhadap Generasi Teknologi Awal atau
Biaya Faktor. Pelaku pertama bisa menghadapi kerugian jika investasi
awal bersifat spesifik terhadap teknologi sekarang dan tidak mudah
dimodifikasi bagi generasi berikutnya. Misalnya, dalam industri
semikonduktor, Philco merupakan salah satu pelaku pertama dalam
membangun pabrik otomatis yang besar.
e. Ketidaksinambungan Teknologi. Ketidaksinambungan teknologi
merugikan pelaku pertama karena hal ini membuat investasi awal yang
dilakukan perusahaan itu dalam teknologi yang telah mapan menjadi
kuno. Ketidaksinambungan teknologi merupakan pergeseran besar dalam
teknologi sehingga pelaku pertama tidak siap menanggapinya karena telah
melakukan investasi dalam teknologi yang lama itu.
f. Peniruan Biaya Rendah. Pelaku pertama rawan terhadap peniruan oleh
pengikut yang mampu meniru inovasi dengan biaya lebih rendah daripada
biaya yang sebelumnya diperlukan untuk melakukan inovsi itu. Namun,
pengikut seringkali harus menanggung sejumlah biaya peniruan dan
penyesuaian sehingga hal ini bbisa menguntungkan pelaku pertama.
Pelisensian Teknologi
Masalah luas ketiga dalam strategi teknologi ialah pelisensian teknologi, yang
merupakan suatu bentuk koalisi dengan peruahaan lai.Perusahaan yang memiliki
29
teknologi unik seringkali memperoleh permintaan lisensi, atau dipaksa oleh
peraturan pemerintah untuk memberikan lisensi.Jika teknologi yang bersangkutan
merupakan sumber penting keunggulan bersaing, keputusan untuk memberikan
lisensi merupakan hal fatal.Namun, banyak perusahaan yang telah menyia-
nyiakan keunggulan bersaing yang bersumber pada tteknologi karena mengambl
keputusan pemberian lisensi yang tidk semestinya.
Kapan Perusahaan Harus Memberikan Lisensi ?
Jika teknologi merupakan sumber keunggulan bersaing, perusahaan harus
menganggap pemberian lisensi kepada perusahaan lain sebagai langkah berisiko
sehingga harus memutuskan untuk mengambil langkah ini dalam beberapa
kondisi khusus saja. Namun, memberikan lisensi barangkali merupakan hal yang
secara strategi menguntungkan jika itu dilakukan dalam keadaan tertentu saja.
Lisensi diberikan pada saat yaitu:
a. Ketidakmampuan Mengeksploitasi Teknologi.
b. Menyadap Pasar Yang Belum Ada.
c. Menstandardisasi Teknologinya dengan Cepat.
d. Buruknya Struktur Industri.
e. Menciptakan Pesaing yang Baik.
f. Quid Pro Quo (Lisensi untuk Lisensi).
Memilih Penerima Lisensi
Perusahaan harus memberikan lisensinya bukan pesaing atau kepada pesaing
yang baik. Karena bukan pesaing pun bisa dengan cepat berubah menjadi pesaing,
perusahaan harus memperkecil risiko ini dengan cara menetapkan syarat
pemberian lisensi yang cukup ketat atau dengan memastikan bahwa bukan
pesaing tidak akan merubah menjadi pesaing. Utuk memastikan bahwa calon
penerima lisensi adalah bukan pesaing. Perusahaan tidak saja harus
mempertimbangkan pasar atau bagian pasar yang selama ini dibayarnya, tetapi
juga pasar yang barangkali akan dimasukinya dikemudian hari.
30
Jika perusahaan memberikan lisensi kepada pesaing, maka perlu dipastikan
bahwa pesaing ini adalah pesaing yang baik, bukan sembarang pesaing.Demikian
pula, jika memberikan lisensi merupakan ketetntuan pemerintah, perusahaan harus
memilih pesaing yang baik, bukan sebarang pesaing.Lisensi harus memuat klausal
perpanjangan, bilamana mungkin, guna menghindarkan keterkaitan tanpa batas
waktu untuk menyerahkan teknologi karena mugkin saja pada suatu ketika
penerima lisensi memutuskan untuk menjadi pesaing.
Risiko Memberikan Lisensi
Memberikan lisensi seringkali memperlemah, bukan memperkuat,kunggulan
bersaing perusahaan yang bersangkutan. Dua risiko paling lazim dalam
memberikan lisensi adalah : (1) Menciptakan pesaing dan memperlemah
keunggulan bersaing demi memperoleh imbalan royalti yang kecil. (2)
Memberikan lisensi seringkali merupakan cara mudah untuk memperoleh laba
jangka pendek, tetapi bisa menggerogoti laba perusahaan dalam jangka panjang
karena melemahkan keunggulan bersaing perusahaan itu.
3. Evolusi Teknologi
Perubahan teknologi sangat berperan dalam persaingan, perusahaan
perlu meramalkan arah revolusi teknologi supaya bisa mengantisipasi
perubahan teknologi dan, karenanya, memperbaiki posisinya.Inovasi
merupakan tanggapan terhadap intensif yang diciptakan oleh struktur
industri secara keseluruhan dan sekaligus merupakan pembentuk struktur
itu. Evolusi teknologi dalam industri merupakan hasil dari interaksi
sejumlah kekuatan sebagai berikut:
a. Perubahan Skala. Sejalan dengan meningkatmya skala
perusahaan dan industri, teknologi produk dan teknologi proses
yang baru bisa menjadi layak dilaksanakan.
31
b. Belajar. Dengan berjalannya waktu, perusahaan belajar mengenai
desain produk dan cara melaksanakan berbagai aktivitas nilai, dan
hal ini menghailkan perubahan pada teknologi yang dipakai.
c. Pengurangan ketidakpastian dan peniruan. Dengan semakin
bertambahnya pengetahuan perusahaan tentang apa yang
diinginkan pembeli dan semakin seringnya terjadi peniruan, mau
tak mau akan timbul tekanan untuk mengadakan standardisasi.
d. Penyebaran teknologi. Teknologi menyebar lewat berbagai
mekanisme seperti yang telah diuraikan sebelumnya.
e. Berkurangnya kepuasan dari inovasi teknologi dalam aktivitas
nilai. Teknologi bisa mencapai batas tertentu dan setelah itu sulit
dicapai perbaikan lebih lanjut.
Meningkatnya skala membuatproduksi masal menjadi layak
dilaksanakan, dan hal ini diperkuat oleh meningkatnya strandardisasi
produk. Menyebarnya teknologi menghilangkan perbedaan produk dan
memaksa perusahaan melakukan inovasi proses supaya bisa tetap bersaing
dalam hal biaya. Akhirnya, inovasi proses mencapai tahap berkurangnya
kepuasan, dan ini mengurangi aktivitas inovatif. Timbul tidaknya pola
daur hidup atau pola tertentu dalam inivasi teknologi dalam industri
tertentu ditentukan oleh sejumlah karakteristik industri tertentu, yaitu:
a. Kemampuan intrinsic untuk didiferensiasikan secara fisik.
Produk yang bisa dideferensiasikan secara fisik, seperti mobil atau
alat mesin, memugkinkan dibuatnya banyak desain dan ciri.
b. Segmentasi kebutuhan pembeli. Dalam hal ini dimana
kebutuhan pebeli sangat berbeda-beda, pesaing bisa meluncurkan
desain yang semakin lama semakin terspesialisasi untuk melayani
berbagai segmen pembeli.
c. Kepekaan terhadap skala dan hasil belajar. Besarnya keekaan
teknologi industri terhadap skala atau hasil belajar, relatif terhadap
32
besrnya ukuran industri bersangkutan, akan mempengaruhi
besarnya tekanan mengadakan standardisasi.
d. Keterkaitan teknologi antara berbagai aktivitas nilai.
Teknologi dalam produk dan teknologi dalam aktivitas nilai
seringkali saling terkait. Misalnya, megubah salah satu
subteknologi dalam sebuah produk seringkai mengharuskan pula
diubahnya sub-subteknologi yang lain,sednagkan mengubah
proses produksi menyebabkan pula berubahnya kebutuhan logistik
keluar dan kedalam.
e. Logika substitusi. Tekanan produk substitusi merupakan faktor
penentu penting lainnya terhadap pola evolusi teknologi. Titik
berat perubahan teknologi yang terjadi merupakan hasil dari
hakikat ancaman produk substitusi itu sendiri, yaitu apakah
ancaman itu bersumber pada biaya atau pada difersnsiasi.
Misalnya, tantangna awal yang dipahami popok sekali pakai ialah
menurunkan biayanya agar mendekati biaya popok kain dan servis
popok.
f. Batasan Teknologi. Sebagian teknologi menawarkan
kemungkinan jauh lebih banyak bagi perbaikan dibidang biaya dan
kinerja dibandingkan dengan sebagian teknologi lainnya. Dalam
produk seperti pesawat terbang komersial dan semikonduktor,
misalnya,saat tercapainya titik batas manfaat dari berbagai usaha
inovasi produk relatif lambat.
g. Sumber Teknologi. Karakteristik industri terakhir yang
membentuk pola perubahan teknologi ialah sumber teknologi yang
dipakai dalam industri bersangkutan.
4. Merumuskan Startegi Teknologi
33
Semua konsep didalam bab ini menyiratkan sejumlah langkah analitis
yang bisa dipakai dalam merumuskanstrategi teknologi supaya teknologi
bisa diubah menjadi senjata bersaing, bukan hanya menjadi daya tarik
ilmiah.
a. Mengidentifikasi semua teknologi dan subteknologi yang ada
dalam rantai nilai. Setiap aktivitas nilai melibatkan satu
teknologi atau lebih. Titik tolak dalam merumuskan strategi
teknologi ialah mengidentifikasi semua teknologi dan
subteknologi,termasuk teknologi yang paling sederhana, yang
dipakai perusahaan atau para pesaingnya.
b. Mengidentifikasi teknologi yang memiliki potensi untuk
dipakai di industri lain atau demi pengembangan ilmiah.
Teknologi berasaldari luar industri, dan teknologi semacam itu
dapat menjadi sumber perubahan yang tidak berkesinambungan
dan kekacuan persaingan dalam industri.
c. Memastikanjalur perubahan yang mungkin ditempuh oleh
teknologi baru. Perusahaan harus memperkirakan arah yang
mungkin ditempuh perubahan teknologi dalam setiap aktivitas
nilai serta dalam rantai nilai pemasok dan pembeli, termasuk
teknologi yang sebenarnya tidak berhubungan dengan industri
bersangkutan.
d. Menentukan teknologi dan perubahan teknologi potensial
mana yang paling signifikan bagikeunggulan bersaing dan
struktur industri. Tidaksemua teknologi dalam rantai nilai
mempunyai makna sifnifikan bagi persaingan.Perubahan teknologi
yang signifikan adalah perubahan yang lulus dari keempat tes
yang dibahas dalam bab ini, yaitu perubahan :
1) Menciptakan keunggulan bersaing yang tahan lama.
2) Menggeser faktor penentu biaya atau keunikan ke arahyang
menguntungkan perusahaan.
3) Menghasilkan keunggulan sebagai pelaku pertama.
34
4) Memperbaiki struktur industri secara keseluruhan.
e. Mengukur kemapuan relatif perusahaan dalam hal teknologi
penting dan biaya melakukan perbaikan. Perusahaan harus
mengetahui kekuatan relatifnya dalam teknologi kunci dan
mengukur kemampuannya secara realistis untuk terus mengikuti
perubahanteknologi.
f. Memilih sebuah strategi teknologi yang merangkum semua
teknologi penting sehingga memperkuat strategi bersaing
perusahaan secara menyeluruh. Strategi harus memperkuat
keunggulan bersaing tahan lama yang sedang diusahakan
perusahaan. Teknologi yang paling penting bagi keunggulan
bersaing adalah teknologi yang memungkinkan perusahaan
mempertahankan posisi pelopornya, teknologi yang menggeser
faktor penentu biaya atau difernsiasi kea rah yang
menguntungkannya,atau teknologi yang memungkinkan
tercapainya keunggulan sebagai pelaku pertama.
g. Memperkuat strategi teknologi unit-unit usaha pada tingkat
perusahaan induk. Walaupunteknologi pada akhirnya terkait
pada masing-masing unit usaha, perusahaan yang telah
terdiversifikasi bisa memainkan dua peran kunci untuk
memperkuat posisi teknologinya secara menyeluruh. Peran kunci
pertama ialah membantu memantau dampak yang mungkin timbul
dari berinvestasi dengan cara mengidentifikasi dan menganalisis
semua aliran teknologi yang berkemungkinan mempunyai dampak
luas, dan kemudian memberikan informasi mengenai hal ini
kepada masing-masing unit usaha. Peran kunci kedua bagi
perusahaan induk dalam hal strategi teknologi ialah mencari
mengeksplorasi, dan menciptakan antarhubungan teknologi
diantara unit-unit usahanya. Unit usaha bisa memperoleh
keungulan bersaing jika ia bisa mengesploitasi antar hubungan
teknologi dengan unit usaha lainnya.
35
Bab VI
Pemilihan Pesaing
Pesaing biasanya dipandang sebagai ancaman oleh kebanyakan perusahaan.Pesaing memang bisa menjadi ancaman.Namun, pesaing yang ‘tepat’ justru dapat memperkuat, bukannya memperlemah, posisi bersaing perusahaan dibanyak industri.Pesaing yang “baik” justru dapat menunjang berbagai tujuan yang strategis yang memungkinkan meningkatnya keunggulan bersaing jangka panjang suatu perusahaan serta bertambah baiknya struktur industri. Dalam bab ini akan diuraikan cara sebuah perusahaan dapat memahami dan mempengaruhi berbagai pesaingnya guna meningkatkan keunggulan bersaingnya serta memperbaiki struktur industri dan membantu perusahaan mengidentifikasi pesaing yang layak diserang serta pesaing yang tidak layak diserang karena menguntungkan kedudukannya sendiri dan struktur industri. Bab ini diawali dengan mengidentifikasi manfaat potensial kemudian mengenali pesaing yang baik dan buruk stelah landasan itu diuraikan barulah menunjukkan cara bagaimana perusahaan dapat mempengaruhi pesaing dan meminimalkan resiko dalam proses persaingan ini. Seteah itu barulah mengidentifikasi konfigurasi yg layak baginya dalam persaingan tersebut. Akhirnya bab ini akan menggaris bawahi sejumlah jebakan dalam menangani pesaing yang telah dipilih lewat prinsip-prinsip pemilihan pesaing.
Manfaat Strategi Pesaing
Manfaat strategi pesaing dapat digolongkan kedalam empat kategori umum: meningkatkan keunggulan bersaing, memperbaiki struktur industri yang ada, membantu perkembangan pasar dan menghalangi masuknya pesaing baru. Manfaat khusus yang benar-benar diperoleh akan ditentukan oleh jenis industrinya dan strategi yang diambil oleh perusahaan bersangkutan.
Memperbaiki Struktur Industri yang Sedang Berjalan
Hadirnya pesaing dapat juga menguntungkan keseluruhan struktur industri dalam berbagai cara:
Meningkatkan Permintaan Industri, Adanya pesaing dapat meningkatkan permintaan industri secara keseluruhan dan dalam proses ini, meningkatkan volume penjualan perusahaan bersangkutan. Misalnya, jika besar kecilnya seluruh pengiklanan dari kalangan industri, maka perusahaan dapat memetik manfaat dari periklanan yang dilakukan pesaing.
36
Menjadi sumber kedua atau ketiga.Dalam banyak industri, khususnya industri yang membutuhkan bahan mentah penting atau masukan lainnya, pembeli biasanya menginginkan adanya smuber kedua atau ketiga supaya dapat memperkecil resiko gangguan persediaan bahan mentah dan atau supaya dapat memperoleh kekuatan untuk menghadapi posisi tawar-menawar pihak pemasok.Adanya pesaing yang baik sebagai sumber kedua atau ketiga dapat mengambil alih beban perusahaan.
Memperkuat unsur-unsur yang diinginkan dalam struktur industri.Adanya pesaing yang baik dapat memperkuat aspek-aspek yang diinginkan dalam struktur industri atau memperlancar perubahan struktur sehingga meningkatkan daya tarik industri bersangkutan.
Membantu Pengembangan Pasar
Pesaing dapat membantu mengembangkan pasar dalam industri yang sedang tumbuh atau dalam industri yang teknologi proses atau teknologi produknya sedang berkembang:
Ikut memikul beban biaya pengembangan pasar.Pesaing dapat ikut memikul beban biaya pengembangan pasar bagi produk atau teknologi baru.
Memperkecil resiko pembeli. Kehadiran pesaing barangkali diperlukan dalam pasar baru (atau teknologi baru) agar dapat menjadi sumber alternatif bagi pembeli, meskipun pembeli umumnya membutuhkan adanya sumber lain dikemudian hari.
Membantu menstandarkan atau mengabsahkan teknologi. Hadirnya pesaing dengan memakai teknologi yang sama sebagai sebuah perusahaan dapat mempercepat proses pengabsahan teknologi bersangkutan atau proses dimana teknologi itu menjadi standar.
Mempromosikan citra industri yang bersangkutan.Hadirnya pesaing yang tepat dapat meningkatkan citra sebuah industri. Perusahaan mapan yang memiliki reputasi dalam bisnis lain dapat membantu sebuah industri memperoleh kredibilitas dengan cara mengisyaratkan bahwa industri ini absah dan bahwa janji yang diberikan oleh perusahaan didalamnya akan terpenuhi.
Menangkal Masuknya Pesaing Baru
Pesaing berperan penting dalam menangkal masuknya pesaing baru atau dalam meningkatkan daya tahan keunggulan bersaing sebuah perusahaan. Pesaing yang tepat dapat memperkuat strategi pertahanan sebuah perusahaan dalam berbagai cara: Meningkatkan kemungkinan dan intensitas pembalasan. Menjadi
37
lambang sulitnya meraih keberhasilan memasuki pasar.Menghambat jalan masuk yang logis.Dan memadati saluran distribusi.
Apa yang Menjadikan Pesaing “Baik”?
Tidak semua pesaing sama menariknya atau sama tidak menariknya. Pesaing yang baik ialah pesaing yang dapat melaksanakan sejumlah fungsi bermanfaat seperti yang telah diuraikan sebelumnya.Tanpa menimbulkan ancaman jangka panjang yang terlalu berat.Pesaing yang baik ialah pesaing yang kehadirannya memungkinkan perusahaan mencapai keseimbangan industri yang stabil dan menguntungkan tanpa berlangsungnya perseteruan secara berkepanjangan.Pesaing yang buruk umumnya memiliki karakteristik sebaliknya.
Tes tentang Pesaing yang Baik
Pesaing yang baik memiliki sejumlah karakteristik tertentu.Namun, karena sasaran, straegi dan kemampuannya bukanlah hal yang statis, penilaian mengenai apakah pesaing yang bersangkutan adalah pesaing yang baik atau buruk dapat berubah-ubah. Dilihat dari: Memiliki Kredibilitas dan Sehat. Kelemahan yang Tampak Jelas dan Disadari Sendiri.Memahami Peraturan yang Ada. Asumsi Realistis. Pengetahuan Tentang Biaya dan lain sebagainya.
Mendiagnosis Pesaing yang Baik
Untuk mendiagnosis baik tidaknya sebuah pesaing diperlukan analisis lengkap tentang pesaing itu. Sasaran, asumsi, strategi dan kemampuan yang dimiliki pesaing berperan dalam menentukan apakah ia merupakan pesaing yang baik atau buruk bagi perusahaan tertentu. Karena tak satupun pesaing akan pernah lulus dari semua test tentang pesaing yang baik, perlu ditentukan apakah karakteristik yang dinginkan dan ada pada pesaing yang bersangkutan lebih besar dari pada karkteristiknya yang merongrong industri atau posisi perusahaan yang bersangkutan. Jika pesaing yang ada adalah pesaing yang cukup buruk, perusahaan yang memiliki keunggulan bersaing yang signifikan pun barangkali akan merasa tidak tertarik bersaing dalam industri berssangkutan.
Mempengaruhi Pola Pesaing
Manfaat adanya pesaing yang baik menunjukkan bahwa perusahaan tidak boleh mengambil sikap tidak pandang bulu dalam menyerang pesaing.Artinya ada pesaing yang sebaiknya diserang dan ada sebaiknya tidak diserang. Disamping itu, manfaat adanya pesaing yang baik juga menunjukkan bahwa barangkali akan menguntungkan perusahaan bersangkutan jika dia mendorong masuknya pesaing baru asalkan mereka lulus dari tes mengenai pesaing yang baik. Karena biasanya
38
lebih menguntungkan memiliki pesaing pada awal masa perkembangan industri, bukannya pada masa kematangan, maka barangkali masuk akal pula bahwa pada masa awal ini didorong masuknya pesaing yang tidak akan mampu meraih keberhasilan jangka panjang. Taktik memilih pesaing seperti berikut ini dapat dilakukan dibanyak industri:
Pelisensian Teknologi. Perusahaan dapat melisensikan teknologinya pada masa awal perkembangan industri bersangkutan kepada para pesaing yang baik dengan syarat-syarat yang ringan. Jika perusahaan itu memilih pesaing yang tepat, maka hal itu barangkali akan secara efektif menghambat masuknya pesaing lain.
Melakukan Pembalasan Secara Selektif. Perusahaan dapat mengambil tindakan pembalasan besar-besaran terhadap pesaing yang buruk, sehingga memungkinkan pesaing yang baik memasuki industri bersangkutan atau memperoleh pangsa pasar tanpa perlawanan dari pihak lain.
Menghambat Masuknya Pesaing Secara Selektif. Perusahaan dapat menahan diri untuk tidak berinvestasi dalam menciptakan hambatan masuk ke segmen dimana hadirnya pesaing yang baik dapat memperbaiki posisinya.Risiko taktik ini adalah adanya pesaing buruk yang memilih menempati segmen yang tidak memiliki hambatan masuk sebagai segmen dari strategi ambisisusnya untuk memasuki segmen lainnya.
Berkoalisi untuk Menarik Masuknya Pesaing Baru. Perusahaan dapat mengadakan kontrak dengan perusahaan lain yang berpotensi menjadi pesaing yang baik untuk menjadi sumber pasokan produk tertentu yang ada dalam lini produk bersangkutan, dan produk ini dijual lewat saluran distribusi sebuah perusahaan. Barangkali pesaing ini kemudian mengambil tindakan logis, yaitu berekspansi untuk melayani segmen lain yang tidak menarik bagi perusahaan itu. Bentuk koalisi ini dapat berdampak menurunkan hambatan masuk bagi pesaing yang baik.
Jebakan dalam Pemilihan Pesaing
Prinsip-prinsip pemilihan pesaing tidak selalu dilaksanakan.Jebakan berikut tampaknya merupakan sebagian dari jebakan yang paling lazim.
Gagal Membedakan Pesaing yang Baik dan Buruk.Banyak perusahaan tidak mengenali pesaing yang baik dan pesaing yang tidak baik.Ini membut perusahaan mengambil langkah tanpa pandang bulu atau yang lebih buruk lagi menyerang pesaing yang baik tanpa mengutak atik pesaing yang buruk.
39
Mendesak Pesaing Hingga Putus Asa. Perusahaan seringkali gagal memikirkan dengan cermat akibat dari meraih keberhasilan yang terlau besar melawan pesaing.Mendesak pesaingnya hingga putus asa mengundang resiko berupa konsekuensi berat.
Memiliki Pangsa Pasar yang Terlalu Besar.Pangsa pasar yang besar barangkali sebenarnya bisa mendorong turunnya tingkat laba. Seringkali arah tindakan terbaik yang perlu diambil perusahaan berpangsa pasar besar ialah mencari pertumbuhan dalam hal lain. Bukannya terus berusaha memperbesar lagi pangsa pasar diindustri bersangkutan. Demikian pula, perusahaan berpangsa pasar tinggi barangkali akan leih beruntung jika mencari jalan memperbesar industri atau profitabilitas secara keseluruhan.
Menyerang Pemimpin yang Baik.Pengikut kadang-kadang melakukan hal yang fatal, yaitu menyerang pemimpin yang baik.Pemimpin ini kemudian terpaksa melakukan pembalasan sehingga posisi profitabilitasnya lumayan yang telah dinikmati pengikut itu menjadi posisi profitabilitas marginal.
Memastikan Industri yang Memiliki Pesaing Terlalu Banyak.Memasuki industri yang pesaingnya terlalu banyak dapat mencelakakan perusahaan bersangkutan dikancah pengepungan berkepanjangan, walaupun perusahaan itu mempunyai keunggulan bersaing.Biaya mengubah pesaing buruk menjadi pesaing baik bisa sangat besar, mencakup hilangnya sejumlah manfaat yang bisa dipetik dari masuknya perusahaan bersangkutan keindutri itu.Pesaing merupakan berkah sekaligus kutukan.Hanya memandang pesaing sebagai kutukan mengundang resiko merongrong tidak saja keunggulan bersaing perusahaan bersangkutan melainkan juga struktur industri tersebut secara keseluruhan.Perusahaan harus bersaing secara agresif, tetapi tidak dengan membabi buta.
Pesaing yang baik memiliki sejumlah karakteristik tertentu.Namun, karena
sasaran, straegi dan kemampuannya bukanlah hal yang statis, penilaian mengenai
apakah pesaing yang bersangkutan adalah pesaing yang baik atau buruk dapat
berubah-ubah. Dilihat dari: Memiliki Kredibilitas dan Sehat. Kelemahan yang
40
Tampak Jelas dan Disadari Sendiri.Memahami Peraturan yang Ada. Asumsi
Realistis. Pengetahuan Tentang Biaya dan lain sebagainya.
Mendiagnosis Pesaing yang Baik
Untuk mendiagnosis baik tidaknya sebuah pesaing diperlukan analisis
lengkap tentang pesaing itu. Sasaran, asumsi, strategi dan kemampuan yang
dimiliki pesaing berperan dalam menentukan apakah ia merupakan pesaing yang
baik atau buruk bagi perusahaan tertentu. Karena tak satupun pesaing akan pernah
lulus dari semua test tentang pesaing yang baik, perlu ditentukan apakah
karakteristik yang dinginkan dan ada pada pesaing yang bersangkutan lebih besar
dari pada karkteristiknya yang merongrong industri atau posisi perusahaan yang
bersangkutan. Jika pesaing yang ada adalah pesaing yang cukup buruk,
perusahaan yang memiliki keunggulan bersaing yang signifikan pun barangkali
akan merasa tidak tertarik bersaing dalam industri berssangkutan.
Mempengaruhi Pola Pesaing
Manfaat adanya pesaing yang baik menunjukkan bahwa perusahaan tidak
boleh mengambil sikap tidak pandang bulu dalam menyerang pesaing.Artinya ada
pesaing yang sebaiknya diserang dan ada sebaiknya tidak diserang. Disamping itu,
manfaat adanya pesaing yang baik juga menunjukkan bahwa barangkali akan
menguntungkan perusahaan bersangkutan jika dia mendorong masuknya pesaing
baru asalkan mereka lulus dari tes mengenai pesaing yang baik. Karena biasanya
lebih menguntungkan memiliki pesaing pada awal masa perkembangan industri,
bukannya pada masa kematangan, maka barangkali masuk akal pula bahwa pada
masa awal ini didorong masuknya pesaing yang tidak akan mampu meraih
keberhasilan jangka panjang. Taktik memilih pesaing seperti berikut ini dapat
dilakukan dibanyak industri:
Pelisensian Teknologi. Perusahaan dapat melisensikan teknologinya pada
masa awal perkembangan industri bersangkutan kepada para pesaing yang baik
dengan syarat-syarat yang ringan. Jika perusahaan itu memilih pesaing yang tepat,
maka hal itu barangkali akan secara efektif menghambat masuknya pesaing lain.
41
Melakukan Pembalasan Secara Selektif. Perusahaan dapat mengambil
tindakan pembalasan besar-besaran terhadap pesaing yang buruk, sehingga
memungkinkan pesaing yang baik memasuki industri bersangkutan atau
memperoleh pangsa pasar tanpa perlawanan dari pihak lain.
Menghambat Masuknya Pesaing Secara Selektif. Perusahaan dapat
menahan diri untuk tidak berinvestasi dalam menciptakan hambatan masuk ke
segmen dimana hadirnya pesaing yang baik dapat memperbaiki posisinya.Risiko
taktik ini adalah adanya pesaing buruk yang memilih menempati segmen yang
tidak memiliki hambatan masuk sebagai segmen dari strategi ambisisusnya untuk
memasuki segmen lainnya.
Berkoalisi untuk Menarik Masuknya Pesaing Baru. Perusahaan dapat
mengadakan kontrak dengan perusahaan lain yang berpotensi menjadi pesaing
yang baik untuk menjadi sumber pasokan produk tertentu yang ada dalam lini
produk bersangkutan, dan produk ini dijual lewat saluran distribusi sebuah
perusahaan. Barangkali pesaing ini kemudian mengambil tindakan logis, yaitu
berekspansi untuk melayani segmen lain yang tidak menarik bagi perusahaan itu.
Bentuk koalisi ini dapat berdampak menurunkan hambatan masuk bagi pesaing
yang baik.
Jebakan dalam Pemilihan Pesaing
Prinsip-prinsip pemilihan pesaing tidak selalu dilaksanakan.Jebakan berikut
tampaknya merupakan sebagian dari jebakan yang paling lazim.
Gagal Membedakan Pesaing yang Baik dan Buruk.Banyak perusahaan
tidak mengenali pesaing yang baik dan pesaing yang tidak baik.Ini membut
perusahaan mengambil langkah tanpa pandang bulu atau yang lebih buruk lagi
menyerang pesaing yang baik tanpa mengutak atik pesaing yang buruk.
Mendesak Pesaing Hingga Putus Asa. Perusahaan seringkali gagal
memikirkan dengan cermat akibat dari meraih keberhasilan yang terlau besar
42
melawan pesaing.Mendesak pesaingnya hingga putus asa mengundang resiko
berupa konsekuensi berat.
Memiliki Pangsa Pasar yang Terlalu Besar.Pangsa pasar yang besar
barangkali sebenarnya bisa mendorong turunnya tingkat laba. Seringkali arah
tindakan terbaik yang perlu diambil perusahaan berpangsa pasar besar ialah
mencari pertumbuhan dalam hal lain. Bukannya terus berusaha memperbesar lagi
pangsa pasar diindustri bersangkutan. Demikian pula, perusahaan berpangsa pasar
tinggi barangkali akan leih beruntung jika mencari jalan memperbesar industri
atau profitabilitas secara keseluruhan.
Menyerang Pemimpin yang Baik.Pengikut kadang-kadang melakukan hal
yang fatal, yaitu menyerang pemimpin yang baik.Pemimpin ini kemudian
terpaksa melakukan pembalasan sehingga posisi profitabilitasnya lumayan yang
telah dinikmati pengikut itu menjadi posisi profitabilitas marginal.
Memastikan Industri yang Memiliki Pesaing Terlalu Banyak.Memasuki
industri yang pesaingnya terlalu banyak dapat mencelakakan perusahaan
bersangkutan dikancah pengepungan berkepanjangan, walaupun perusahaan itu
mempunyai keunggulan bersaing.Biaya mengubah pesaing buruk menjadi pesaing
baik bisa sangat besar, mencakup hilangnya sejumlah manfaat yang bisa dipetik
dari masuknya perusahaan bersangkutan keindutri itu.Pesaing merupakan berkah
sekaligus kutukan.Hanya memandang pesaing sebagai kutukan mengundang
resiko merongrong tidak saja keunggulan bersaing perusahaan bersangkutan
melainkan juga struktur industri tersebut secara keseluruhan.Perusahaan harus
bersaing secara agresif, tetapi tidak dengan membabi buta.
43