tokoh strategi porter

44
Tokoh Strategi: Porter, Sang Peramu Strategi Perusahaan Teori Porter Bagi yang telah berkecimpung di sebuah perusahaan atau mulai meramu strategi demi membuat perusahaan baru, tidak akan melupakan satu nama tokoh strategi perusahaan, Porter. Porter meninggalkan sebuah karya yang hingga kini sering dijadikan dasar ketika sebuah perusahaan akan memasuki pasar baru. Ketika perusahaan akan membuka pasar baru, Anda tentunya akan sering menggunakan model yang dikeluarkan oleh Porter. Porter mengeluarkan Porter Fives Forces Model sebagai gambaran bagi industri yang akan menganalisis sebuah pasar baru . Model tersebut dapat menjadi panduan cukup ampuh agar perusahaan Anda tidak layu sebelum berkembang di pasar baru tersebut. Sebuah perusahaan , setidaknya, harus mengetahui 5 faktor penentu keberjalanan usahanya. Kelima faktor tersebut adalah sebagai berikut: 1. persaingan kompetitif, 2. kekuatan pemasok, 3. kekuatan konsumen,

Upload: tok-salam

Post on 29-Jun-2015

649 views

Category:

Documents


8 download

TRANSCRIPT

Page 1: Tokoh Strategi porter

Tokoh Strategi: Porter, Sang Peramu Strategi Perusahaan

Teori Porter

Bagi yang telah berkecimpung di sebuah perusahaan atau mulai meramu strategi

demi membuat perusahaan baru, tidak akan melupakan satu nama tokoh strategi

perusahaan, Porter. Porter meninggalkan sebuah karya yang hingga kini sering

dijadikan dasar ketika sebuah perusahaan akan memasuki pasar baru.

Ketika perusahaan akan membuka pasar baru, Anda tentunya akan sering

menggunakan model yang dikeluarkan oleh Porter. Porter mengeluarkan Porter

Fives Forces Model sebagai gambaran bagi industri yang akan menganalisis sebuah

pasar baru. Model tersebut dapat menjadi panduan cukup ampuh agar perusahaan

Anda tidak layu sebelum berkembang di pasar baru tersebut.

Sebuah perusahaan, setidaknya, harus mengetahui 5 faktor penentu keberjalanan

usahanya. Kelima faktor tersebut adalah sebagai berikut:

1. persaingan kompetitif,

2. kekuatan pemasok,

3. kekuatan konsumen,

4. hambatan dari produk-produk subtitusi, dan

5. hambatan dari pendatang baru.

Kelima faktor tersebut harus dikombinasikan dalam analisisnya. Analisis yang

mendalam mengenai faktor-faktor tersebut akan menentukan sukses atau tidaknya

sebuah perusahaan memasuki pasar baru.

Page 2: Tokoh Strategi porter

Persaingan kompetitif berkaitan dengan seberapa sengitnya perusahaan bertarung

di pasar. Semakin homogen perusahaan yang terlibat, persaingan pun akan

semakin besar. Selain itu, strategi yang digunakan perusahaan pun mempengaruhi

tingkat persaingan. Semakin serupa strategi yang digunakan, tentunya tingkat

persaingan pun akan semakin tinggi.

Tidak bisa terbantahkan lagi, pemasok menjadi salah satu stakeholder penting

dalam rantai usaha sebuah perusahaan. Pemasok yang memiliki nilai tawar tinggi,

tentunya, akan menjadikannya semakin memiliki kekuatan dalam mengendalikan

kegiatan usaha. Hal ini ditandai dengan apakah pemasok tersebut merupakan satu-

satunya pemasok yang terlibat atau tidak ada barang subtitusi lain yang bisa

dijadikan sebagai bahan baku.

Konsumen di sisi lain menjadi salah satu tolak ukur penentu keberhasilan

perusahaan. Dalam bahasa pemasaran, semakin kecil tingkat diferensiasi

antarproduk, akan memberikan kesempatan konsumen untuk cepat beralih mencari

produk perusahaan lain. Apalagi, jika tidak ada perbedaan mencolok. Misalnya,

faktor harga ketika konsumen beralih ke perusahaan lain.

Tantangan dari barang-barang subtitusi dan adanya pendatang baru juga

mempengaruhi performansi perusahaan. Tantangan pendatang baru ini dapat dilihat

apakah tingkat kemudahan perusahaan memasuki pasar. Semakin mudah sebuah

perusahaan masuk, akan semakin banyak perusahaan yang akan masuk ke pasar.

Pada akhirnya, akan mempersengit tingkat persaingan.

Page 3: Tokoh Strategi porter

Sekilas Tentang Porter

Michel Eugene Porter atau lebih dikenal dengan nama Porter dilahirkan 63 tahun

lalu atau tepatnya pada 1947. Porter merupakan professor di Sekolah Bisnis

Harvard (Harvard Business Harvard). Porter menyelesaikan pendidikan sarjananya

di Pricenton University pada bidang Teknik Mesin dan Aeronautika.

Setelah itu, ia melanjutkan pendidikannya dan meraih gelar M.B.A. yang didapat dari

Harvard Business School. Tidak puas dengan meraih gelar M.B.A dari kampus

bisnis terkemuka di dunia, ia melanjutkan pendidikannya untuk meraih gelar Ph.D. di

universitas yang sama.

Porter dikenal sebagai ahli strategi perusahaan yang ulung. Tidak tanggung-

tanggung, beragam buku telah ia pubilkasikan. Di antaranya, Competitive Strategy

dan Competitive Advantage. Selain itu, Porter sering mempublikasikan beragam

artikel dan penelitian mengenai strategi perusahaan.

Totalnya, Porter telah mempublikasikan 18 buku dan lebih dari 250 artikel. Atas

karya-karya di bidang strtegi perusahaan, Porter seringkali disebut sebagai bapak

strategi modern, khususnya untuk bisnis.

Atas berbagai karyanya, Harvard Business School membangun sebuah pusat

strategi dan kompetitif yang diberi nama Institute for Strategy and Competitiveness.

Beragam penghargaan telah diraih oleh sang peramu strategi ini. Bukunya yang

berjudul Competitive Advantage dinobatkan sebagai salah satu karya paling penting

dalam bidang manajemen.

Page 4: Tokoh Strategi porter

The Academy of Management menyatakan Porter sebagai salah satu penghargaan

bergengsi mereka, yakni The highest award for the contribution to Management.

Pada 2008, pemerintah Amerika Serikat memberikan penghargaan seumur hidup,

First Ever Life Time Achievement Award karena kontribusinya dalam pengembangan

ekonomi.

Strategi Genetik Porter 

Strategi ini fundamental dalam mengawali pemikiran strategis. Pemikiran strategis

berfikir tentang keunggulan biaya secara menyeluruh, differensiasi, dan fokus. Keunggulan

biaya secarta menyeluruh. Bisnis berupaya dahsyat untuk mencapai biaya produksi dan

distribusi minimal sehingga mampu menentukan harga yang lebih rendah dari pesaing dan

memperoleh pangsa pasar yang besar. Bisnis pengguna strategi ini terampil dalam

perekayasaan, pembeian, produksi, dan distribusi fisik serta sedikit upaya pemasaran. Akan

tetapi, penggunaan strategi ini memicu pesaing lebih murah lagi dan menghantam bisnis kita

yang mengandalkan total masa depan pada biaya rendah. Berbagai studi dipahami perang

harga hanyalah memberikan kerugian. Differensiasi. Bisnis berkonsentrasi mencapai kinerja

lebih pada area benefit pelanggan yang dinilai penting oleh mayoritas pasar. Bisnis

penganut strategi, menggali power yang akan berkontribusi pada keunikan. Seperti bisnis

yang berkomitmen menjadi pemimpin kualitas memerlukan elemen-elemen pembentuk

kualitas yang terbaik, memadukan elemen-elemen tersebut dengan baik, memeriksa secara

hati-hati, dan mengkomunikasikannya dengan efektif. Fokus. Bisnis memfokuskan diri demi

satu atau lebih segmen pasar yang sempit. Bisnis tersebut, sangat memahami kebutuhan

segmen dan berlari mengejar kepemimpinan biaya atau differensiasi. Cost leadership,

differensiasi, dan fokus merupakan strategi generik yang dapat dipilih. Pemilihan strategi

fokus dalam keberadaannya mampu mengcover cost leadership dan differensiasi dimana

secara sendiri cost leadership dengan differensiasi berselisih paham. Untuk menjadi unik

Page 5: Tokoh Strategi porter

memerlukan tambahan sumber daya yang tidak lain mendongkrak biaya. Tambahan biaya

tersebut, menjadikan produk unik atau khusus untuk segmen tertentu dimana keunikan

mampu memberikan peluang pengesetan harga yang sesuai dan tidak terjebak price war.

Dengan demikian, hanya ada satu kunci saja dalam strategi generic,yaitu, Fokus dan Fokus.

Masukkan istilah pencarian AndaKirim formulir pencarian.

Manajemen Strategis Michael Eugene Porter

(Vibiznews - Strategic Management) - Michael Eugene Porter adalah warga Negara amerika

seorang akademisi yang berfokus pada manajemen dan ekonomi. Dia memberikan konribusi

yang berarti pada manajemen strategis dan teori-teori strategi. Sebagian besar masyarakat

bisnis masih meyakini bahwa teori manajemen strategis populer dari begawan Michael Porter

sebagai salah satu teori yang masih relevan saat ini. Porter yakin untuk mampu memenangi

persaingan, perusahaan harus memiliki minimal satu dari tiga strategi generik: menjadi cost-

leader, membuat diferensiasi, dan fokus mengincar pasar ceruk(nichemarket)tertentu. 

Lebih dari 20 tahun yang lalu (sekitar tahun 1980), Michael Porter, seorang guru besar

manajemen di Harvard Business School mengeluarkan teori value chain dalam bukunya yang

berjudul “Competitive Strategy”. Teori ini menjelaskan bagaimana proses penciptaan value

terjadi di dalam perusahaan melalui suatu aktivitas utama disertai aktivitas pendukung.

Menurut Porter, secara umum aktivitas utama itu terdiri dari logistik ke dalam (inbound

logistics), operasi dan produksi, logistik ke luar (outbound logistics) atau distribusi,

pemasaran dan penjualan, serta layanan kepada pelanggan. Sedangkan aktivitas pendukung

semua aktivitas utama di atas secara umum terdiri dari pengadaan (procurement), manajemen

sumber daya manusia, pengembangan teknologi (termasuk teknologi informasi), serta

infrastruktur kantor yang terdiri dari keuangan, akuntansi, dan administrasi.

Michael Porter juga mengembangkan five forces analysis adalah kerangka untuk menganalisa

industri dan pengembangan pada tahun 1979 , lima kekuatan itu adalah :

Page 6: Tokoh Strategi porter

a. Persaingan/Rivalry.

Organisasi rumah sakit Anda berada di dalam industri pelayanan kesehatan yang

penuh pemain. Tidak semua pemain adalah pesaing anda, oleh karena itu anda harus

berhati hati menentukan siapa pesaing terdekat anda, yang agak jauh, dan yang bukan

pesaing anda. Hal ini penting dilakukan karena Anda perlu memfokuskan strategi

persaingan pada hal hal tertentu.

b. Pendatang baru.

Banyak pembuat keputusan yang terlena karena keberhasilannya (complacency)

sehingga tidak memperhitungkan organisasi kecil yang sewaktu waktu dapat menjadi

pesaing dan mencaplok pangsa pasar Anda. Anda harus mengenali siapa yang

berpotensi menjadi pesaing Anda.

c. Kekuatan Pemasok.

Kadang kala anda "terjebak" menggunakan peralatan tertentu dimana pemasoknya

memiliki kekuatan untuk mendikte nda sehingga Anda tergantung kepada pemasok

tersebut. Biasanya keadaan ini berlaku untuk barang barang yang hanya sedikit sekali

mempunyai pesaing. Tetapi ada kalanya sebagai pelanggan anda memiliki kekuatan

besar untuk mendikte pemasok. Keadaan ini terjadi karena anda merupakan pemakai

terbesar produk tersebut dan atau produk tersebut memiliki banyak pesaing. Sebagai

pelanggan tentu Anda tidak perlu menekan pemasok Anda, sebaliknya anda perlu

melakukan kerja sama dengan pemasok sehingga mereka akan dapat mendukung

pemasarananda. 

Page 7: Tokoh Strategi porter

d. Kekuatan Konsumen.

Di dalam situasi persiangan yang hebat, dimana hampir di setiap area

pemukiman terdapat fasilitas kesehatan (pemerintah dan swasta), maka

kekuatan konsumen untuk memilih sangat besar. Mereka boleh datang ke

rumah sakit Anda atau rumah sakit pesaing Anda. Masing masing rumah sakit

memang cenderung memiliki pasar sasarannya, tetapi banyak pasien tidak

tergantung kepada rumah sakit. 

e. Substitusi.

Pelayanan Anda adalah jasa kesehatan, yang bermain industri ini bukan hanya

rumah sakit, tetapi juga klinik spesialis, klinik 24 jam, balai pengobatan,

puskesmas, dsb. Artinya pesaing yang Anda harus perhitungkan sebenarnya

bukan hanya rumah sakit (di lokasi yang sama/berdekatan, target yang

sama/hampir sama, maupun yang berbeda), tetapi juga fasilitas kesehatan lain,

bahkan pengobatan tradisional, alternatif, dsb.  Masih ada lagi strategi-strategi

Porter yang menarik untuk dipelajari seperti strategic group analysis, cluster

dan economic .

Page 8: Tokoh Strategi porter

I. STRATEGI UTAMA Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. Keempat belas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David, 1998; Porter 1980 dan 1985): 1. Integration Strategies

Tiga jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-strategi

vertical integration. Namun, tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi

forward dan backward saja.

a. Forward Integration TIPE-TIPE STRATEGI

Setidaknya, terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi

perusahaan, yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan

strategi-strategi generik (generic strategies). Strategi utama merupakan

seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan ‘patokan’ dalam menentukan

strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. Sedangkan strategi generik ada dua, yaitu: Porter’s

generic strategies dan Glueck’s generic

strategies, nama penulis yang mengintrodusir masing-masing.

Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan, yaitu: (I) Strategi Utama,

(II) Strategi Generik Porter dan Strategi Generik Glueck, (III) Efektivitas Industri vs

Posisi Kompetitif.

I. STRATEGI UTAMA

Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe

turunannya. Keempat belas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David,

1998; Porter 1980 dan 1985):

1. Integration Strategies

Tiga jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-strategi

vertical integration. Namun, tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi

forward dan backward saja.

a. Forward Integration

Page 9: Tokoh Strategi porter

Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar

atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. Salah satu bentuk/cara efektif untuk

melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini

sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Salah satu alasan terbesar

hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi

biaya dan peluang kepada banyak pihak. Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang

merupakan salah satu bentuk strategi ini. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan

Apotik Kimia Farma-nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. Perhatikan pula Coca

Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli

perusahaanfastfood.

b. Backward Integration

Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan

kontrol terhadap perusahaan pemasok. Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel selalu

membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan

pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable), terlalu mahal, atau tidak dapat

memenuhi kebutuhan perusahaan. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya “mengamankan” jalur pasokan

perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya. Contoh yang menarik adalah Harian

Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya.

Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika.

Namun demikian, perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri besar

mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration), yaitu melepas berbagai aktivitas yang “seharusnya”

menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. Tidak tertutup kemungkinan, sampai pada level

tertentu, ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul

dalam persaingan, karena menjadi semakin membebani keuangan perusahaan. Oleh karenanya,

kecenderungan perusahaan untuk melakukanouts our c ing kemudian menjadi berkembang pesat.

Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada

berbagai koperasi di Jawa Tengah.

c. Horizontal Integration

Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau

meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Salah satu kecenderungan paling signifikan dalam

Page 10: Tokoh Strategi porter

kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai

suatu strategi pertumbuhan. Merjer, akusisi, dan pengambilalihan perusahaan

yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta

mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. Dalam artikelnya, Kenneth

Davidson (Davidson, 1987) mengungkap bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang

yang sama merupakan suatu kesalahan. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing

langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi

lebih efektif, efisien, dan kompetitif. Contoh pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah ketika toko

obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie, dan ketika beberapa bank membentuk

Bank Mandiri.

2. Intensive Strategies

Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena mensyaratkan berbagai upaya yang

intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini

meliputi tiga strategi, yaitu:

a. Market Penetration

Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang

ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini

umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. Termasuk di dalam

penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pembelanjaan iklan, penawaran

barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran), atau peningkatan upaya-upaya publisitas.

Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok

lainnya merupakan contoh yang menarik. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan

berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlahdetail er obat-

nya.

b. Market Development

Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat

ini kepada berbagai wilayah geografis baru. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional

semakin kondusif untuk strategi ini. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat

pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada

Page 11: Tokoh Strategi porter
Page 12: Tokoh Strategi porter
Page 13: Tokoh Strategi porter
Page 14: Tokoh Strategi porter
Page 15: Tokoh Strategi porter
Page 16: Tokoh Strategi porter
Page 17: Tokoh Strategi porter
Page 18: Tokoh Strategi porter
Page 19: Tokoh Strategi porter
Page 20: Tokoh Strategi porter
Page 21: Tokoh Strategi porter
Page 22: Tokoh Strategi porter

Porter's Generic Strategies Dan Glueck's Generic Strategies.

TIPE-TIPE STRATEGI Setidaknya, terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan, yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik (generic strategies). Strategi utama merupakan

seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan ‘patokan’ dalam menentukan

strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. Sedangkan strategi generik ada dua, yaitu: Porter’s

generic strategies dan Glueck’s generic

strategies, nama penulis yang mengintrodusir masing-masing.

Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan, yaitu: (I) Strategi Utama,

(II) Strategi Generik Porter dan Strategi Generik Glueck, (III) Efektivitas Industri vs

Posisi Kompetitif.

I. STRATEGI UTAMA Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. Keempat belas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David, 1998; Porter 1980 dan 1985): 1. Integration Strategies

Tiga jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-strategi

vertical integration. Namun, tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi

forward dan backward saja.

a. Forward Integration

Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar

atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. Salah satu bentuk/cara efektif untuk

melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini

sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Salah satu alasan terbesar

hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi

biaya dan peluang kepada banyak pihak. Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang

Page 23: Tokoh Strategi porter
Page 24: Tokoh Strategi porter

merupakan salah satu bentuk strategi ini. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan

Apotik Kimia Farma-nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. Perhatikan pula Coca

Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli

perusahaanfastfood.

b. Backward Integration

Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan

kontrol terhadap perusahaan pemasok. Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel selalu

membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan

pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable), terlalu mahal, atau tidak dapat

memenuhi kebutuhan perusahaan. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya “mengamankan” jalur pasokan

perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya. Contoh yang menarik adalah Harian

Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya.

Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika.

Namun demikian, perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri besar

mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration), yaitu melepas berbagai aktivitas yang “seharusnya”

menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. Tidak tertutup kemungkinan, sampai pada level

tertentu, ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul

dalam persaingan, karena menjadi semakin membebani keuangan perusahaan. Oleh karenanya,

kecenderungan perusahaan untuk melakukanouts our c ing kemudian menjadi berkembang pesat.

Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada

berbagai koperasi di Jawa Tengah.

c. Horizontal Integration

Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau

meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Salah satu kecenderungan paling signifikan dalam

kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai

suatu strategi pertumbuhan. Merjer, akusisi, dan pengambilalihan perusahaan

yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta

mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. Dalam artikelnya, Kenneth

Davidson (Davidson, 1987) mengungkap bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang

Page 25: Tokoh Strategi porter

yang sama merupakan suatu kesalahan. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing

langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi

lebih efektif, efisien, dan kompetitif. Contoh pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah ketika toko

obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie, dan ketika beberapa bank membentuk

Bank Mandiri.

2. Intensive Strategies

Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena mensyaratkan berbagai upaya yang

intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini

meliputi tiga strategi, yaitu:

a. Market Penetration

Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang

ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini

umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. Termasuk di dalam

penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pembelanjaan iklan, penawaran

barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran), atau peningkatan upaya-upaya publisitas.

Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok

lainnya merupakan contoh yang menarik. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan

berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlahdetail er obat-

nya.

b. Market Development

Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat

ini kepada berbagai wilayah geografis baru. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional

semakin kondusif untuk strategi ini. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat

pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada

Page 26: Tokoh Strategi porter
Page 27: Tokoh Strategi porter
Page 28: Tokoh Strategi porter
Page 29: Tokoh Strategi porter
Page 30: Tokoh Strategi porter
Page 31: Tokoh Strategi porter
Page 32: Tokoh Strategi porter
Page 33: Tokoh Strategi porter
Page 34: Tokoh Strategi porter
Page 35: Tokoh Strategi porter
Page 36: Tokoh Strategi porter
Page 37: Tokoh Strategi porter