review strategi porter

Review Strategi Porter – MM UMY Halaman 1

Pendahuluan

Pada bedah buku Competitive Strategy ini akan digunakan sistem pembahasan dengan

metode gambar.

Pada sisi sebelah kiri gambar adalah:

A. Bagian: Review

Terdiri dari:

1. The Wheel of Competitive Strategy (Roda Strategi Bersaing)

2. Konteks Strategi Bersaing

3. Tes Konsistensi

4. Formulasi Strategi Bersaing

B. Bagian: Pokok Bahasan

Terdiri dari:

1. Bagian satu: General Analytical Technique, meliputi:

a. Konsep analisis struktural sebagai suatu kerangka untuk memahami lima

kekuatan mendasar persaingan suatu industri.

b. Identifikasi tiga strategi kompetitif generik.

c. Analisis kompetitor.

d. Perilaku perusahaan menghadapi sinyal pasar.

e. Bagaimana membahas, mempengaruhi dan beraksi terhadap gerakan kompetitif.

f. Konsep analisis struktural untuk mengembangkan strategi terhadap para pembeli

dan para rekanan.

g. Menganalisis sifat persaingan dalam satu industri.

h. Evolusi industri dan implikasinya terhadap strategi kompetitif.

2. Lingkungan generik industri, meliputi:

i. Strategi bersaing pada industri yang terfragmentasi.

j. Formulasi strategi pada industri baru.

k. Formulasi strategi pada industri yang menghadapi pertumbuhan yang pesat ke

tingkat maturitas.

l. Formulasi strategi pada industri yang mengalami penurunan.

m. Formulasi strategi pada industri global.

3. Keputusan-keputusan strategik

n. Strategi pada industri dengan integrasi.

o. Strategi pada industri dengan pengembangan kapasitas utama

p. Strategi Entry.


Sisi sebelah kanan gambar

C. Bagian Appendix

Terdiri dari:

1. Growth share matrix.

2. Analisis pesaing.

3. Sumber-sumber data untuk analisis industri.

COMPETITIVE STRATEGY

APPENDIX REVIEW III. General

Analytical

Techniques

Context

Test of Consistency

Process of Formulating Strategy

A.

Portofolio

Techniques in

Competitor

Analysis

Classic

Approach to

Formulation of

Strategy

II. Generic Industri

Environment

I. Strategic

Decisions

B.

Conducting

Industri Analysis


REVIEW PENDEKATAN KLASIK UNTUK FORMULASI STRATEGI

Pada dasarnya, pengembangan suatu strategi persaingan adalah mengembangkan

suatu formula yang luas tentang bagaimana suatu bisnis akan bersaing? Apakah sasaran

yang akan dicapai? Dan kebijakan-kebijakan apa yang diperlukan untuk pencapaian

sasaran-sasaran tersebut.

Pada dasarnya, pengembangan suatu strategi persaingan adalah mengembangkan

suatu formula yang luas tentang bagaimana suatu bisnis akan bersaing? Apakah sasaran

yang akan dicapai? Dan kebijakan-kebijakan apa yang diperlukan untuk pencapaian

sasaran-sasaran tersebut.

Review ini dimaksudkan agar para pembaca dapat menggunakannya sebagai suatu

langkah awal, sebelum terlibat dalam kerangka kerja analitikal pada buku karya Michael E.

Porter, review ini menguraikan mengenai pendekatan klasik formula strategi yang terdiri

dari:

1. Roda strategi bersaing

2. Konteks dimana strategi bersaing disusun

3. Test kombasitensi

4. Proses menyusun suatu strategi bersaing

1. Roda strategi bersaing (the wheel of competitive strategy)

Bagan I menggambarkan bahwa strategi bersaing adalah suatu kombinasi dan sasaran-

sasaran yang diperjuangkan oleh perusahaan yang diperjuangkan untuk dicapai; serta cara-

cara (kebijakan-kebijakan) untuk mencapainya. Perusahaan yang berbeda akan

mengabaikannya peran berbeda-beda pada konsep tersebut. Misalnya kekurangan

perusahaan akan menyebutkannya sebagai misi atau “obyektive”, sementara perusahaan

yang lain akan menyebutkannya dengan “goals”. Sedangkan perusahaan.


Bagan 1

Roda Strategi Bersaing

Bagan “Roda Strategi Bersaing” adalah suatu bagan mengartikulasikan semua aspek

kunci dari suatu strategi bersaing dari mata perusahaan yang diungkapkan pada sehelai

kertas. Lingkaran ditengah roda tersebut menunjukkan sasaran-sasaran perusahaan yang

menjabarkan secara luas definisi mengenai bagaimana dia ingin bersaing serta penjabaran

secara spesifik sasaran-sasaran ekonomis dan sasaran-sasaran non ekonomis. Pada tepi pada

lingkaran roda tersebut menunjukkan adalah kebijakan-kebijakan kunci operasional yang

akan dibuat oleh perusahaan untuk dapat mencapai sasaran-sasaran. Pada masing-masing

judul pada tepi roda tersebut suatu pemakaian yang bukanlah dengan kunci kebijakan

BERBAGAI SASARAN

Mendefinisikan tentang

bagaimana bisnis akan

bersaing

Sasaran untuk

keuntungan,

pertumbuhan, bagian

pasar, tanggap tanggung

jawab sosial, dls.

Lini Produk Target Pasar

Marketing

Penjualan

Keuangan dan

Pengendalian

Riset dan

Pengembangan

Pembelian

Ketenagakerjaaan Manufaktur

Distribusi


operasional pada bidang fungsional harus diungkapkan dari kegiatan-kegiatan perusahaan.

Tergantung kepada sifat dari bisnis, manajemen dapat lebih spesifik atau kurang spesifik di

dalam mengartikulasikan kebijakan-kebijakan kunci operasional; setelah diungkapkan

secara spesifik, konsep strategi dapat digunakan untuk menandai perusahaan keseluruhan

dari perusahaan tersebut. Sebagai suatu roda, kebijakan-kebijakan tersebut. Sebagai suatu

roda, kebijakan-kebijakan tersebut harus terpancar dari dan merefleksikan lingkaran dalam

roda, dengan kata lain kebijakan harus terkait satu sama lain, sehingga roda akan dapat

berputar.

Bagan 2 menggambarkan bahwa pada tingkat yang luas menyusun strategi bersaing

melibatkan pertimbangan dari empat faktor utama yang menentukkan batas-batas apa yang

akan dapat dicapai oleh perusahaan. Kekuatan dan kelemahan adalah profil dari kekayaan

serta ketrampilan relatif dibandingkan dengan para pesaingnya, termasuk di dalamnya

sumber daya keuangan, pasar, teknologikal, identifikasi merek dan lain-lain. Nilai-nilai

pribadi organisasi dan motivasi-motivasi serta harapan-harapan dari para eksekutif utama

dan orang-orang yang harus melaksanakan strategi yang ditetapkan. Kekuatan dan

kelemahan dikombinasikan dengan nilai-nilai yang menumbuhkan batasan-batasan internal

bagi suatu perusahaan terhadap strategi bersaing bagi suatu perusahaan.

Bagan 2

Konteks dimana Strategi Bersaing di Formulasikan

Kekuatan & Kelemahan

Perusahaan

S-W

S

Peluang &

Kendala Industri

(Ekonumerik &

Teknik)

O-T

Nilai-nilai

Pribadi dari Para

Pelaksana Utama

Harapan-

Harapan Luas

dari Mayarakat

Strategi

Bersaing


Batas-batas eksternal disebutkan oleh indusitri serta lingkungan yang lebih luas.

Peluang-peluang dan kendala-kendala industri akakn menimbulkan lingkungan

persaingan yang di dalamnya mengandung risiko-risiko maupun hasil-hasil yang

potensional.

Harapan-harapan masyarakat luas akan berdampak terhadap perusahaan. Antara lain:

Kebijakan pemerintah

Perhatian-perhatian sosial

Harapan-harapan yang berkembang

Dan lain sebagainya

Keempat faktor tersebut harus dipertimbangkan sebelum suatu bisnis menetapkan

tujuan-tujuan serta kebijakan-kebijakan yang dapat ditetapkan secara realistis.

Pengetesan kecukupan sasaran dan kebijakan yang diusulkan dilakukan untuk

mengetahui tingkat konsistensinya dengan Bagan 3. Sebagai berikut:

Bagan 3 Test Konsistensi

A. Konsitensi Internal

Apakah sasaran-sasaran tersebut akan dapat dicapai?

Apakah kebijakan-kebijakan operasional utama mendukung pencapaian sasaran?

Apakah kebijakan-kebijakan operasional saling mengenalkan?

B. Kesuksesan Dengan Lingkungan

Apakah sasaran dan kebijakan akan menggunakan peluang-peluang industri?

Apakah sasaran dan kebijakan tersebut memperbalikan kendala dalam industri (termasuk

resiko dari respons persaingan) pada tingkat sumber daya yang ada?

Apakah waktu dan sasaran dan kebijakan tersebut mencerminkan kemampuan dari

lingkungan untuk menyerap berbagai tindakan tersebut?

Apakah sasaran dan kebijakan tersebut responsive terhadap harapan-harapan masyarakat

luas?

C. Kesuksesan Dengan Sumberdaya

Apakah sasaran dan kebijakan tersebut sesuai dengan sumberdaya yang tersedia pada

perusahaaan relatif dibandingkan dengan para pesaing?

Apakah waktu dari sasaran dan kebijakan tersebut mencerminkan kemampuan organisasi

tersebut untuk kembali?

D. Komunikasi Dan Implementasi

Apakah sasaran-sasaran tersebut tidak dimengerti sepenuhnya oleh para pelaksana utama?

Apakah terdapat cukup keserasian antara sasaran dan kebijakan tersebut dengan nilai-nilai

daripada pelaksana utama untuk meyakinkan akan adanya komitmen?

Apakah terdapat kemampuan manajerial yang cukup agar menjamin implementasi yang

efektif?


Bagan 4 menggambarkan proses untuk penyusunan strategi bersaing.

Bagan 4 Proses Formulasi Strategi Bersaing

A. Apa Yang Dilakukan Oleh Bisnis Dewasa Ini?

1. Identifikasi

Apakah strategi implisit dan eksplisit saat ini?

2. Asumsi-asumsi yang dipakai

Asumsi-asumsi apa yang berkaitan dengan:

Posisi relatif perusahaan

Kekuatan dan kelemahan

Para pesaing

Trend industri

Harus dibentuk untuk strategi berjalan!

B. Apa Yang Terjadi Pada Lingkungan?

1. Analisis Industri

Apakah faktor-faktor utama untuk kebutuhan pesaing dan untuk peluangdan kendala

penting?

2. Analisis Pesaing

Apakah kemampuan-kemampuan serta keterbatasan-keterbatasan dari para kompetitornya

ada dan competitor potensial, dan apa kemungkinan gerakan-gerakan dimasa mendatang?

3. Analisis Lingkungan Sosial

Apakah faktor-faktor penting dari pemerintah, sosial dan politik yang dapat memberikan

peluang ataupun kendala?

4. Kekuatan dan Kelemahan

Dengan analisis industri dan analisis para pesaing, apakah kekuatan serta kelemahan-

kelemahan perusahaan relatif terhadap para pesaing saat ini dan pesaing dimasa mendatang?

C. Apa Yang Sebaiknya Dilakukan Oleh Perusahaan?

1. Test Asumsi dan Strategi

Bagaimana asumsi-asumsi dibuat pada strategi saat ini dibandingkan dengan analisis B di

atas? Dan bagaimana strategi tersebut, apakah memenuhi test bagan 1-3?

2. Alternatif Stratejik

Strategi alternatif apa yang diperlukan sebagai hasil dari analisis tersebut di atas? (apakah

strategi yang ada merupakan salah satu diantara alternatif tersebut?)

3. Pilihan Stratejik

Alternatif strategi mana yang paling sesuai dengan situasi perusahaan bila dikaitkan dengan

peluang-peluang serta kendala-kendala.


BAGIAN I

TEHNIK-TEHNIK ANALITIKAL UMUM

Bagian ini meletakkan dasar-dasar analitikal untuk mengembangkanstrategi bersaing. Bab I,

mengenalkan konsep analisis sturuktural sebagai suatu kerangka untuk memahami lima

kekuatan mendasar persaingan pada suatu industri. Kerangka ini merupakan suatu titik

awal, dimana akan dilanjutkan dengan diskusi. Kerangka analisis struktural ini digunakan

pada bab 2 untuk mengidentifikasi secara luas tiga strategi kompetitif yang generik, yang

mungkin bisa dipergunakan dalam jangka panjang.

Bab 3, 4 dan 5, mengupas bagian-bagian utama dari formulasi strategi kompetitif analisis

kompetitor. Bab 3, disajikan suatu kerangka untuk analisis kompetitor, yang akan

membantu dalam mendiagnosa masalah-masalah gerakan dari para kompetitor dan

kemampuannya untuk bereaksi. Bab 3 mengungkapkan berbagai pertanyaan rinci yang

dapat membantu analisis untuk menilai suatu kompetitor tertentu.

Bab 4, menunjukkan bagaimana perilaku perusahaan menghadapi sejumlah jenis sinyal-

sinyal pasar yang dapat digunakan untuk melengkapi analisis kompetitor dan sebagai suatu

dasar untuk melakukan tindakan-tindakan strategi.

Bab 5, akan membahas tentang bagaimana untuk membahas, mempengaruhi dan beraksi

terhadap gerakan-gerakan kompetitif.

Bab 6, membahas konsep analisis struktural untuk mengembangkan strategi terhadap para

pembeli dan para rekanan. Dua bab terakhirdari bagian I akan membahas secara bersama

analisis industri dan analisis kompetitif.

Bab 7, membahas bagaimana cara untuk menganalisis sifat persaingan didalam suatu

industri, menggunakan konsep kelompok-kelompok strategi dan prinsip mobilitas

hambatan. Hambatan yang ada untuk masuk kedalam posisi stratejik.

Bab 8, menyimpulkan diskusi dari tehnik-tehnik analisi umum dengan memeriksa lembaga

dan untuk memprediksi pasar evolusi industri dan berbgai implikasi dan evolusi terhadap

strategi kompetitif.


BAGIAN I. TEKNIK ANALITIKAL UMUM

1. ANALISIS STRUKTURAL INDUSTRI

Determinan Struktural dari Intensitas Persaingan

Analisis Struktural dan Strategi Bersaing

Analisis Struktural dan Definisi Industri

2. STRATEGI-STRATEGI BERSAING GENERIK

Tiga Strategi Generik

Terjebak di Tengah

Berbagai Resiko dari Berbagai Strategi Generik

3. KERANGKA KERJA UNTUK ANALISIS PERSAINGAN

Berbagai Komponen Analisis Pesaing

Menempatkan Empat Komponen Secara Bersama --- Profil Respon dari Pesaing

Analisis Pesaing dan Peramalan Industri

Kebutuhan akan Suatu Sistem Intelijen untuk Pesaing

4. SINYAL PASAR

Berbagai Tipe Sinyal Pasar

Menggunakan Sejarah untuk Mengidentifikasi Sinyal

Apakah Perhatian ke Sinyal Pasar Merupakan Suatu Gangguan?

5. GERAKAN-GERAKAN PERSAINGAN

Ketidakstabilan Industri: Kemungkinan Adanya Perang Persaingan

Berbagai Gerakan Persaingan

Komitmen

Titik-titik Fokal

Sebuah Catatan Tentang Informasi dan Kerahasiaan

6. STRATEGI UNTUK PARA PEMBELI DAN REKANAN

Pemilihan Pembeli

Strategi Pembelian

7. ANALISIS STRUKTURAL DALAM INDUSTRI

Berbagai Dimensi dari Strategi Persaingan

Kelompok-kelompok Stratejik

Kelompok Stratejik dan Keuntungan bagi suatu Perusahaan

Berbagai Implikasi untuk Formula Strategi

Peta Kelompok Stratejik sebagai suatu Perangkat Analitikal

8. EVOLUSI INDUSTRI

Konsep Dasar dalam Evolusi Industri

Berbagi Proses Evolusioner

Hubungan Kunci pada Evolusi Industri


BAGIAN II. LINGKUNGAN INDUSTRI GENERIK

9. STRATEGI PERSAINGAN PADA INDUSTRI-INDUSTRI YANG

TERFRAKMENTASI

Hal-hal yang Membuat Suatu Industri Terfrakmentasi

Mengatasi Frakmentasi

Menghadapi Frakmentasi

Jebakan-jebakan Potensial Stratejik

Memformulasikan Strategi

10. STRATEGI PERSAINGAN PADA INDUSTRI-INDUSTRI YANG SEDANG

TUMBUH

Lingkungan Struktural

Berbagai Masalah Pengembangan Industri yang Dihadapi

Pasar-pasar Awal dan Akhir

Berbagai Tekhnik untuk Peramalan

Industri-industri Baru Mana yang akan Dimasuki

11. TRANSISI KE INDUSTRI YANG TELAH MATANG

Perubahan Industri Selama Transisi

Beberapa Implikasi Stratejik dari Transisi

Beberapa Hambatan Stratejik dalam Transisi

Berbagai Implikasi Organisasional dari Matriks

Transisi Industri dan General Manager

12. STRATEGI PERSAINGAN PADA INDUSTRI-INDUSTRI YANG MENURUN

Determinan Struktural pada Persaingan yang Menurun

Berbagai Alternatif Strategi pada Industri yang Menurun

Memilih Suatu Strategi pada Industri yang Menurun

Mempersiapkan Suatu Penurunan

13. PERSAINGAN PADA INDUSTRI-INDUSTRI GLOBAL

Berbagai Sumber dan Berbagai Hambatan pada Persaingan Global

Evolusi ke Berbagai Industri Global

Persaingan pada Berbagai Industri Global

Berbagai Alternatif pada Industri Global

BAGIAN III. KEPUTUSAN-KEPUTUSAN STRATEJIK

14. ANALISIS STRATEJIK DARI INTEGRASI VERTIKAL

Strategi Manfaat dan Biaya dari Integrasi Vertikal

Berbagai Isu Stratejik Khusus pada Integrasi Kebelakang

Berbagai Isu Stratejik Khusus pada Integrasi Kebelakang

Kontrak-kontrak Jangka Panjang dan Ekonomi Informasi


Berbagai Ilusi pada Keputusan Integrasi Vertikal

15. PERLUASAN KAPASITAS

Berbagai Elemen dari Keputusan Menaikkan Kapasitas

Berbagai Penyebab Kapasitas yang Berlebihan

Berbagai Strategi Preemptive

16. MEMASUKI BISNIS BARU

Masuk Melaui Pengembangan Internal

Masuk Melalui Akuisitas

Masuk Berturutan


1. ANALISIS STRUKTURAL INDUSTRI

Tingkat persaingan didalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan dalam persaingan

yang Nampak pada bagian I.I.

Bagan 1.1. Kekuatan-kekuatan Pengendali Persaingan Industri

Kumpulan-kumpulan dari kekuatan-kekuatan ini menentukan besarnya laba potensial pada

industri tersebut, dimana potensi laba diukur dengan hasil jangka panjang dari model yang

dimutasikan. Tidak semua industri memiliki potensi yang sama. Mereka berbeda secara

fundamental didalam kaitannya dengan potensi laba, dikarenakan kekuatan kolektif dari

kekuatan-kekuatannya berbeda.

Pendatang

Potensial

Para Rekanan

Kendala bagi

Pendatang Baru

Para Pembeli

Substitusi

Para Pesaing Industri

Persaingan Diantara

Perusahaan yang Ada

Posisi Tawar

Para Pembeli

Kendala dari Produk

Substusi/Jasa Substitusi

Posisi Tawar

Para Rekanan


Determinan Struktural Intensitas Persaingan

Sebelum perubahan lebih lanjut pula dibuat beberapa definisi operasional untuk

menggunakan sudut pandang:

Industri adalah sekelompok perusahaan yang memproduksikan produk yang dapat

saling menggantikan.

Kompetisi dalam suatu industri secara terus menerus labanya untuk menarik ke

bawah tingkat keuntungan dari modal yang di tanamkan ke tingkat keuntungan

kompetitif yang paling rendah yaitu sama dengan tingkat bunga dari surat berharga

pemerintah jangka panjang disesuaikan ke atas dengan resiko kerugian modal.

Catatan: Para investor tidak dapat menginvestasikan tingkat keuntungan dibawah tingkat

ini dalam jangka panjang, karena alternatif-alternatif yang ada pada industri-industri yang

lain.


A. KENDALA MEMASUKI INDUSTRI

1. HAMBATAN MASUK

a. Skala Ekonomis

b. Diferensiasi Produk

c. Kebutuhan Modal

d. Biaya untuk Karyawati

e. Akses Pada Saham Distribusi

f. Kebijakan Pemerintah

2. KEMUNGKINAN RETALIASI

3. BATASAN HARGA

4. PROPERTY HAMBATAN MASUK

5. PENGALAMAN DAN SKALA SEBAGAI HAMBATAN MASUK

B. INTENSITAS PERSAINGAN DIANTARA PERSAINGAN YANG ADA

Bentuk untuk dapat memenangkan persaingan, antara lain:

Persaingan Harga

Persaingan Investasi

Penjualan Produk

Meningkatkan pelayanan pelanggan atau jaminan / garansi

Persaingan yang intens adalah akibat dari faktor-faktor struktural, antara lain:

Pesaing yang kekuatannya berimbang

Pertumbuhan industri yang lambat

Biaya tetap yang tinggi serta biaya persediaan yang tinggi

Kurangnya diferensiasi atau biaya berubah,

Kapasitas yang terus dipacu ditambah (berkaitan dengan skala ekonomis)

Perbedaan diantara para kompetitor

Taruhan strategi yang tinggi

Hambatan keluar yang tinggi


HAMBATAN MASUK DAN HAMBATAN KELUAR

Hambatan Keluar

Rendah Tinggi

Hambatan Masuk

Rendah Hasil Rendah

dan Stabil Hasil Rendah dan Berisiko

Tinggi Hasil Tinggi dan Stabil

Hasil Tinggi dan Berisiko

Tabel 1.2 Hambatan dan Tingkat Keuntungan

C. KENDALA DARI PRODUK PENGGANTI

Semua perusahaan pada suatu industri pada umumnya bersaing dengan industri-

industri yang menghasilkan produk pengganti.

Semakin menarik hanya akternatif yang ditawarkan oleh produk pengganti, akan

semakin sulit bagi perusahaan untuk mempertahankan tingkat keuntungannya.

Contoh, para produsen gula menghadapi persaingan dari produk sirup fluktosa,

jagung pada skala besar komernsial.

Produk-produk pengganti yang perlu dicermati adalah produk pengganti yang:

a. Yang kinerja harganya dapat mengakibatkan adanya trade-off dari para

konsumen untuk beralih ke produk tersebut.

b. Yang dihasilkan oleh industri-industri dengan tingkat keuntungan yang tinggi.

D. POSISI TAWAR DARI PARA PEMBELI

Kelompok pembeli akan kuat:

1. Bilamana para pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam partai besar

dibandingkan dengan penjualan dari perusahaan

2. Produk dibeli dari industri mencerminkan sebagian besar hanya dari pembeli

3. Produk yang dibeli tersebut adalah standar atau tidak berbeda

4. Produk tersebut menghadapi biaya berpindah

5. Menghasilkan tingkat keuntungan yang rendah

6. Para pembeli sangat berpotensi untuk melakukan integrasi kebelakang

7. Produk industri tidak menentukan kualitas dari produk para pembeli

8. Para pembeli memilih informasi yang lengkap.


Mengubah kekuatan pembeli:

Pilihan perusahaan untuk menentukan untuk menjual pada kelompok para pembeli harus

dipandang sebagai keputusan statejik yang penting perusahaan dapat memperbaiki proses

stratejiknya dengan memilih para pembeli yang kekuatannya lemah agar dapat

dipengaruhinya.

E. POSISI TAWAR PARA REKANAN

Para rekanana dapat memperoleh posisi tawar yang kuat dalam suatu industri dengan

membuatkan rencana untuk menaikkan harga-harga barang pasokan atau mengurangi

kualitas dari barang / jasa yang dipasok. Oleh karenanya maka rekanan yang kuat dapat

menyediakan keuntungan dari suatu industri, bilamana industri tidak dapat membebankan

kenaikan bahan tersebut kepada harga produk.

Posisi tawar rekanan akan menjadi kuat bila:

1. Rekanan didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi

dibandingkan dengan industri yang membeli bahan.

2. Tidak diharuskan mencantumkan dengan produk-produk imitasi.

3. Industri bukan merupakan pelanggan utama dari grup rekanan.

4. Produk dari rekanan merupakan bagian penting dari grup bisnis para pembeli.

5. Produk dari grup rekanan telah terdeferensiasi atau membuat biaya berganti menjadi

mahal.

6. Para rekanan dapat menciptakan kendala melalui integrasi kedepan.

6. STRATEGI KOMPETITIF GENERIK

Bagan 2.1 TIGA STRATEGI GENERIK

Keuntungan Stratejik

Keunikan yang Diharapkan dari para Pelanggan Posisi Biaya Rendah

Targ

et S

trate

jik

Industri secara

Luas Diferensiasi

Kepemimpinan Biaya

secara Menyeluruh

Hanya Segmen Tertentu

F O K U S


TIGA STRATEGI GENERIK

a. Kepemimpinan biaya secara menyeluruh

b. Diferensiasi

c. Fokus

a. Kepemimpinan Biaya Secara Menyeluruh (Overall Cost Leadership)

Strategi ini banyak digunakan pada decade 70-an, sejalan dengan populenya konsep

kurva pengalaman (experience curve concept). Strategi ini menuntut pembangunan fasilitas

yang dapat digunakan secara efisien, mengupayakan pengurangan biaya, pengendalian

biaya dan overhead secara ketat, dan biaya perolehan dan pengembangan, pelayanan,

armada penjualan, advertensi seminimal mungkin.

Posisi biaya yang rendah memberikan suatu pertahanan terhadap para pesaing. Di

samping itu posisi tersebut juga memberikan kekuatan bagi perusahaan terhadap para

pembeli yang kuat, karena para pembeli hanya akan kuat bilamana dapat menurunkan

biaya sampai pada tingkat yang sama dengan pesaing lain yang paling efisien. Posisi

biaya yang rendah juga melindungi dari para rekanan yang kuat, yaitu dengan

memberikan biaya lebih banyak fleksibilitas dengan tetap bertahan pada hanya input

mengalami kenaikan. Faktor-faktor yang mengarah pada posisi biaya yang rendah juga

akan memunculkan hambatan masuk bagi para pendatang baru. Posisi ini akan

melindungi dari lima kekuatan persaingan.

b. Diferensiasi

Diferensiasi dapat diungkapkan dalam beberapa bentuk, yaitu:

Disen atau citra merek

Teknologi

Bentuk

Layanan Pelanggan

Dimensi lain

Bila diferensiasi dapat dicapai, ini dapat merupakan suatu strategi yang tangguh,

disamping dapat memperoleh penghasilan diatas rerata dan industri, juga akan memiliki

posisi yang tangguh di dalam menghadapi 5 kekuatan kompetitif.

c. Fokus

Strategi yang terfokus pada suatu kelompok pembeli tertentu, lini produk tertentu, fokus

dapat memiliki bentuk yang beraneka macam. Strategi fokus dilandasi pada suatu

anggapan bahwa perusahaan akan mampu melayani target stratejiknya yang sempat

secara lebih efektif atau lebih efisien kita dibandingkan dengan para kompetitornya yang

menghadapi persaingan yang lebih luas.


BEBERAPA PERSYARATAN DARI STRATEGI GENERIK

Strategi Generik Ketrampilan dan Sumber Daya

yang Diperlukan Persyaratan Organisasional

COST

LEADERSHIP

Investasi modal yang besar

dan akses terhadap modal

Ketrampilan proses persuasi

Supervisi tenaga kerja secara

intensitas

Disen produk untuk

memudahkan pengolahan

Sistem distribusi yang murah

Pengendalian biaya yang

ketat

Laporan pengawasan yang

sering terperinci

Organisasi dan tanggung

jawab yang terstruktur

Insentif didasarkan pada

pemenuhan target-target

kuantitatif yang ketat

DIFERENSIASI

Kemampuan marketing yang

kuat

Produk pemesanan

Watak kreatif

Kemampuan yang kuat pada

riset dasar

Reputasi usaha dalam

kualitas atau kepemimpinan

tekhnologi

Tradisi yang lama dalam

industri alias kombinasi yang

unik dari kumpilan diambil

dari bisnis-bisnis lain

Kerjasama yang kuat dari

para saluran

Koordinasi yang kuat

diantara fungsi-fungsi pada

penelitian dan

pengembangan,

pengembangan produksi dan

pasar

Penilaian yang subyektif dan

insentif, ketimbang aturan-

aturan kuantitatif

Kemampuan untuk menarik

pekerja dengan ketrampilan

dengan para ilmuwan atau-

atau orang kreatif

FOKUS

Kombinasi dari kebijakan-

kebijakan di atas diarahkan pada

sasaran stratejik tertentu

Kombinasi dari kebijakan-

kebijakan di atas yang

diarahkan pada sasaran strategi

tertentu


7. SUATU KERANGKA ANALISIS KOMPETITOR

Bagan 3.1 BERBAGAI KOMPONEN ANALISIS PESAING

8. BERBAGAI SINYAL PASAR

Sinyal pasar dapat membrikan dua fungsi yang amat berbeda:

a. Sinyal bisa merupakan indikasi yang benar mengenai motif-motif pesaing, tujuan

ataupun sasaran

Apa yang Mendorong Pesaing Apa yang Dilakukan Pesaing

dan yang bisa Dilakukan

SASARAN MENDATANG

Pada Setiap Tingkat Manajemen

dan Pada Berbagai Dimensi

STRATEGI SAAT INI

Bagaimana Bisnis ini Bersaing

PROFIL RESPON PESAING

Apakah pesaing puas dengan posisinya

sekarang?

Apakah yang mungkin dilakukan dalam

langkah-langkah atau pergeseran strategi

dari para pesaing?

Dimanakah titik lemah dari para -

pesaing?

Apakah yang menimbulkan balas -

dendam yang kusam dan paling efektif

dari para kompetitor?

BERBAGAI ASUMSI

Mengenai diri dan mengenai

industri

BERBAGAI KEMAMPUAN

Berbagai kekuatan dan

kelemahan


b. Sinyal bisa merupakan tujuan, yaitu sinyal yang memang di disen untuk menuju

perusahaan lain untuk bertindak atau tidak bertindak untuk keuntungan bagi si

pengirim sinyal.

Beberapa sinyal pasar yang penting:

1) Pengumuman sebelum gerakan dilakukan

2) Pengumuman setelah tindakan dilakukan

3) Diskusi public mengenai industri oleh para pesaing

4) Diskusi dan penjelasan para pesaing mengenai langkah gerakannya

5) Kiat-kiat para pesaing mengenai apa yang bisa mereka lakukan

6) Cara-cara dimana perubahan-perubahan stratejik pertama-tama dilaksanakan

7) Penyimpanan dari sasaran-sasaran masa lalu

8) Penyimpanan dari persediaan industri

9) Imbangan silang (Cross parry)

10) Merek dagang untuk melawan

11) Tuntutan pribadi terhadap anti-trust.

8. EVOLUSI INDUSTRI

Bagan 8.1 TAHAP-TAHAP PADA SIKLUS KEHIDUPAN

CATATAN:

1. Durasi tahapan berbeda dari satu industri dengan industri yang lain, seringkali tahapan-

tahapan itu tidak jelas pada industri tertentu.

2. Pertumbuhan industri tidak selalu berbentuk kurva S terkadang pada industri tertentu

tahapannya meloncat dari pengenalan langsung menurun, melompati tahapan tumbuh

dan dewasa. Disamping itu ada industri yang tahap tumbuhnya dapat diperkuat lagi

setelah tahap menurun.

Pengenalan Tumbuh Dewasa Menurun

Waktu

Penjualan

Industri


BAGIAN II

LINGKUNGAN GENERIK INDUSTRI

Bagian II dibangun diatas landasan teknik-teknik analitikal untuk formulasi stategi

kompetitif yang telah dibahas pada bagian I. Pada bagian ini akan dibahas analisis strategi

yang lebih spesifik pada beberapa tipe lingkungan industri yang penting. Lingkungan

industri berbeda terutama dalam kaitannya dengan implikasi pada landasan stratejik pada

sejumlah dimensi utama sebagai berikut:

Konsentrasi industri

Tahap kematagan industri

Paparan pada persaingan internasional

Pada bagian II dipilih lingkunagan generik industri berdasarkan dimensi-dimensi tersebut

sebagai dasar pembahasan. Pada masing-masing lingkungan tersebut, apek-aspek penting

dari struktur industri, isu-isu kunci stratejik, karateristik dari berbagai alternatif dan

kelemahan-kelamahan stratejik di atas.

Lima lingkungan generic dibahas dalam bagian II ini. Bab 9 membahas stratejik bersaing

pada industri yang terfragmentasi atau pada industri dimana tingkat konsentrasi industri

rendah. Bab 10, 11 dan 12 membahas formulasi pada industri yang berada pada tingkat

maturitas yang berbeda.

Bab 10 membahas pada industri baru. Bab 11 membahas industri yang menghadapi transisi

yang sulit dari pertumbuhan yang pesat ke tingkat kematangan, dan Bab 12 membahas

industri yang menghadapi masalah-masalah unik dari industri yang mengalami penurunan.

Akhirnya bab 13 membahas formulasi strategi pada industri global.

Lingkungan yang dibahas pada bagian II ini semua didasarkan pada satu dimensi struktural

utama pada industri, dan masing-masing bab ini membahas implikasi-implikasi dari strategi

bersaing dari satu dimensi. Sekalipun bab membahas lingkungan yang “mutually exclusive”

(misalnya: suatu industri mungkin merupakan industri yang baru atau industri yang sedang

menurun, tetapi tidak keduanya), tetapi bagi beberapa lingkungan industri tidak demikian.

Misalnya suatu industri global mungkin terfragmentasi atau sedang bertransfer ke maturitas.

Anda harus mulai dengan mencirikan lingkungan khusus/tertentu untuk industri yang akan

anda pelajari dengan kerangka pada bagian II. Pada industri yang masuk pada lebih dari

satu lingkungan yang sedang diteliti, masalah untuk mengembangkan strategi kompetitif

adalah menggambarkan berbagai implikasi stratejik dari masing-masing aspek yang penting

pada struktur industri.


BAGIAN III

KEPUTUSAN-KEPUTUSAN STRATEJIK

Bagian III dikembangkan dari struktur analitikal pada bagian I yaitu untuk mengkaji

masing-masing tipe utama dari keputusan stratejik yang terjadi pada suatu industri, yaitu:

Integrasi Vertikal ( Bab 14)

Pengembangan Kapasitas utama (Bab 15)

Entri (Bab 16)

Sedangkan divestasi keputusan stratejik utama yang lain telah dibahas secara mendalam

pada bab 12, yang membahas serta menganalisis berbagai masalah persaingan pada industri

yang telah mengalami penurunan-penurunan.

Masing-masing bagian pada bagian III akan membawa konsep-konsep pada bagian I yang

berkaitan pada keputusan stratejik tertentu yang sedang dibahas. Disamping itu bagian III

juga mengenalkan tambahan teori ekonomi dan juga peritimbangan-pertimbangan

adsminitratif untuk mengelola serta memotivasi suatu organisasi yang berkaitan dengan

masing-masing tujuan dan keputusan stratejik.

Bagian III di disen tidak hanya untuk membantu perusahaan untuk mengambil keputusan

stratejik, tetapi juga memberikan wawasan tentang bagaimana para kompetitor, para

pelanggan, para rekanan dan para pendatang potensial akan menempatkan diri mereka.

Sehingga hal ini akan memperkuat dan mempertajam konsep-konsep yang telah dibahas

pada bagian I dan bagian III.


APPENDIX A

TEKNIK-TEKNIK PORTOFOLIO PADA ANALISIS KOMPETITOR

Banyak tekhnik-tekhnik analisis portofolio, diantaranya adalah:

1. Matrik Pertumbuhan / Bagian Pasar BCG

2. Tabel Posisi Perusahaan / Daya Tarik Industri dari GE yang Dikembangkan oleh Mc

Kinsey.

1. THE GROWTH / SHARE MATRIK

Didasarkan penggunaan pertumbuhan industri dan bagian pasar relatif sebagai proksi

untuk:

a. Porsi Kompetitif dan suatu unit bisnis pada industri, dan

b. Hasil arus kas bersih yang diperlukan untuk mengoperasikan unit bisnis tersebut.

Formula ini mencerminkan asumsi-asumsi bahwa kurva pengalaman dioperasikan dan

bahwa perusahaan dengan bagian pasar relatif terbesar, dengan sendirinya akan menjadi

produsen dengan biaya yang terendah.

Anggapan tersebut menyebabkan munculnya suatu bagan portofolio yang nampak pada

bagan I berikut.

Pada bagan tersebut masing-masing unit bisnis suatu perusahaan dapat dicantumkan.

Sekalipun pertumbuhan dan bagian pasar relatif ditetapkan secara terpisah, bagan

tersebut pada umumnya akan terbagi menjadi empat kuadran. Inti dari gagasan ini

adalah bahwa unit-unit bisnis tersebut akan ditempatkan masing-masing pada kuadran,

dimana secara mendasar masing-masing memiliki ….


Bagan A.1 Matriks Pertumbuhan / Bagian Pasar

Posisi arus kas yang secara mendasar berbeda dan perlu dan perlu dikelola secara berbeda,

yang akan mengakibatkan berbagai implikasi. Bagaimana suatu perusahaan harus

mengelola portofolionya secara keseluruhan.

Sapi Perah (Cash Cow)

Bisnis dengan bagian pasar relatif yang besar pada pasar yang tumbuh rendah akan

menghasilkan arus kas yang sehat, yang dapat dipergunakan untuk perdanaan

pengembangan bisnis.

Anjing (Dogs)

Bisnis dengan bagian pasar relatif yang rendah pada pasar yang pertumbuhannya

rendah, dan penggunaan kas nya cukup. Mereka adalah jebakan kas, dikarenakan posisi

kompetitifnya yang rendah.

RENDAH TINGGI 1.0

BAGIAN PASAR RELATIF

PENGHASIL KAS

TIN

GG

I R

EN

DA

H

GR

OW

TH

Pem

ak

aia

n K

as

10

%

TANDA

TANYA

ARUS KAS NEGATIF

YANG BESAR

BINTANG

SEDERHANA

atau

ARUS KAS

SAPI PERAH

ARUS KAS POSITIF

YANG BESAR

ANJING

SEDERHANA

ARUS KAS


Bintang (Stars)

Bisnis dengan bagian pasar relatif yang tinggi pada pasar dengan tingkat pertumbuhan

yang tinggi, pada umumnya memerlukan sejumlah besar kas untuk mempertahankan

posisi pasarnya, dengan posisi pasarnya yang kuat, bisnis ini akan menghasilkan laba

yang tinggi. Mereka mungkin mendekati keseimbangan kas.

Tanda Tanya (Question Marks), terkadang juga disebut dengan kucing liar (Wild Cats).

Bisnis dengan bagian pasar relatif rendah pada pasar yang tumbuh cepat, bisnis ini

memerlukan banyak dana kas untuk membelanjai pertumbuhannya dan merupakan

penghasil kas yang lemah dikarenakan posisi kompetitifnya yang lemah.

Idealnya Sapi Perah digunakan untuk membuat “Tanda Tanya“ menjadi Bintang.

Dikarenakan di dalam melakukan hal tersebut diperlukan banyak modal untuk mendanai

pertumbuhan yang pesat serta untuk meningkatkan bagian pasar, maka keputusan

mengenai bisnis pada kuadran tanda tanya mana yang akan dibangun menjadi “Bintang“

menjadi sebuah kunci stratejik. Setelah bintang bisnis tersebut akan berkembang menjadi

“Sapi Perah“, karena pertumbuhan pasarnya menjadi lemah. Bisnis yang ada pada kuadran

Tanda Tanya yang tidak termasuk untuk didanai, sebaiknya dijual (sehingga menghasilkan

kas) sehingga mereka menjadi anjing. Anjing-anjing harus dijual atau disingkirkan dari

portofolio. Suatu perusahaan harus dapat mengelola portofolionya sesuai dengan BCG,

sehingga kejadian menurut urutan yang dikehendaki akan terjadi sehingga portofolio

tersebut akan menjaga keseimbangan kas.

Keterbatasan

Penerapan model portofolio ini tergantung pada sejumlah syarat, diantara syarat yang

terpenting adalah:

Pasar harus didefinisikan secara tepat dengan mempertimbangkan pengalaman penting

dan saling ketergantungan dengan berbagai pasar. Hal ini merupakan suatu masalah

yang rumit yang memilih sejumlah analisis.

Struktur industri (Bagian I) dan di dalam suatu industri (Bagian 7) adalah sedemikian

rupa sehingga bagian pasar relatif merupakan penentuan yang baik untuk posisi

kompetitif dan biaya-biaya relatif. Hal ini sering tidak benar.

Pertumbuhan pasar merupakan penentu yang baik bagi investasi kas yang diperlukan.

Namun keuntungan (dan arus kas) sangat tergantung pula dengan hal-hal yang lain.


PENGGUNAAN ANALISIS PESAING

Metode pertumbuhan dan pangsa pasar itu sendiri tidaklah sangat bermanfaat di

dalam menentukan strategi suatu bisnis tertentu. Banyak analisis lain yang di ungkapkan

pada buku ini perlu untuk menentukan posisi kompetitif dari suatu unit bisnis, dan

mengabaikan posisi tersebut ke dalam suatu strategi yang kongkrit. Saran untuk “menuai”

atau” mengarah ke suatu bintang” adalah tidak cukup untuk memedomani suatu tindakan

manajerial. Sekilas analisis ini dibuat, nilai tambah dari gambar diagram portofolio sendiri

akan rendah.

Namun, matrik pertumbuhan dan bagian pasar dapat merupakan suatu komponen

dari suatu analisis kompetitor, bila digabungkan dengan analisis-analisis lain yang

digambarkan pada Bab III.

BAGAN A.2

LAYAR POSISI PERUSAHAAN/DAYA TARIK INDUSTRI

Kriteria:

Besar

Pertumbuhan

Bagian Pasar

Keuntungan

Marjin

Posisi

Teknologikal

Kekuatan /

Kelemahan

Citra

Polusi

SDM

TINGGI

TIN

GG

I

SEDANG RENDAH

SE

DA

NG

RE

ND

AH

DAYA TARIK INDUSTRI

DA

YA

TA

RI

K I

ND

US

TR

I

Kriteria:

Besar

Pertumbuhan

Pasar, Harga

Diversitas Pasar

Struktur Persaingan

Keuntungan

Industri

Peran Teknikal

Sosial

Lingkungan

Hukum

SDM

BANGUN

PERTAHANKAN

PANEN / TINGGALKAN


SUMBER-SUMBER DATA UNTUK ANALISIS INDUSTRI

PARA PENGAMAT

INDUSTRI

Pemda

Pemerintah Pusat

Organisasi Internasional

Kelompok Pemerhati (Lembaga

Konsumen, Dls)

Komunitas Keuangan (Analisis

Surat Berharga)

Lembaga-Lembaga Yang Terlibat

Dalam Peraturan, Promosi

Industri, Keuangan, Dls.

Setting Organisasi Standar

Union

Press, Terutama Trade Press

dan Press Lokal

Organisasi Lokal (Kadinda)

PARA

PELANGGAN INDUSTRI

PARA

DISTRIBUTOR

PARA

PELANGGAN

Wawancara sumber-sumber

mengenai pesaing dari sumber di

dalam perusahaan

SERVICE ORGANIZATIONS

Staf riset pasar

Tenaga penjual

Service organizations

Eks karyawan perusahaan pesaing,

pengamat ataupun organisasi jasa

Staf engineering

Bagian pembelian – dalam kontrak

dengan para rekanan

Bagian riset dan pengembangan

Asosiasi Niaga

Bank Investor

Para Konsultan

Para Auditor

Bank Komersial

Agen Advertensi


APPENDIX B

BAGAIMANA MELAKUKAN SUATU ANALISIS INDUSTRI

Langkah-langkah mereview industri:

1. Siapa yang berada dalam industri.

Bagan B-1

Kategori data untuk analisis industri:

Lini Produk

Para pembeli dan perilaku pembeli

Tingkat pertumbuhan (tingkat, pola dan determinan)

Teknologi produksi dan distribusi (struktur biaya, skala ekonomis, nilai tambah,

logistik, tenaga kerja)

Marketing dan penjualan (segmentasi pasar, praktek-praktek marketing)

Rekaman

Satuan distribusi

Inovasi (tipe, sumber, tingkat, skala ekonomis)

Kompetitor (strategi, sasaran, kekuatan dan kelemahan serta berbagai asumsi)

Lingkungan sosial, politik dan hukum

Lingkungan ekonomi makro.

Kompilasi:

Berdasar Perusahaan

Berdasar Tahun

Berdasarkan wilayah Fungsional

2. Studi Industri

3. Laporan-laporan tahunan

SUMBER-SUMBER YANG DITERBITKAN UNTUK ANALISIS INDUSTRI DAN

PERSAINGAN

1. Berbagai studi tentang industri

2. Trade association

3. Berbagai majalah niaga

4. Press bisnis

5. Petunjuk tentang perusahaan dan data statistik

6. Berbagai dokumen perusahaan

7. Sumber-sumber dari pemerintah

8. Sumber-sumber lain

review strategi porter

Documents