kesehatan digital: tujuh cara membangun rantai pasok

Kesehatan digital: Tujuh cara membangun rantai pasok pelayanan

kesehatan ‘pintar’ di Indonesia

L A P O R A N A K H I R P E N E L I T I A N C E P A T

Sanggahan: Laporan ini merupakan hasil penelitian yang didanai oleh Pemerintah Australia melalui Australia-Indonesia Centre di bawah program PAIR. Laporan ini disunting oleh Australia-Indonesia Centre (AIC). Laporan ini tidak dimaksudkan untuk memberikan cakupan topik yang lengkap. Informasi dalam laporan ini tersedia dengan pemahaman bahwa AIC tidak memberikan saran profesional. Meskipun kehati-hatian telah dilakukan untuk memastikan akurasi informasi dalam laporan ini, kami tidak bertanggung jawab atas kerugian apa pun yang timbul dari penggunaan informasi, atau dari kesalahan atau kelalaian apa pun, dalam laporan ini. Kami tidak mendukung perusahaan atau program apa pun yang disebutkan di dalam laporan, serta tidak bertanggung jawab atas kerugian yang diderita perusahaan ataupun aktivitasnya terkait laporan ini.

PAIR:Kemitraan untuk Penelitian Australia-Indonesia (PAIR), sebuah inisiatif dari The Australia-Indonesia Centre, didukung oleh pemerintah Australia dan dijalankan dalam kemitraan dengan Kementerian Riset dan Teknologi Republik Indonesia, Kementerian Perhubungan Republik Indonesia, Pemerintah Provinsi Sulawesi Selatan, dan sejumlah organisasi dan individu dari komunitas dan industri.

Untuk mengetahui lebih banyak mengenai AIC dan kegiatannya, kunjungi: ausindcentre.org

Sohal A., Prajogo D., Dhewanto W., Basri M.H., Sebastian E., Brown H., (2021), ‘Digital health: Seven ways to build ‘smart’ healthcare supply chains in Indonesia’, The Australia-Indonesia Centre.

Penyusun:Profesor Amrik Sohal Monash University

Dr Mursyid Hasan Basri Institut Teknologi BandungDr Eugene Sebastian, Direktur Eksekutif AICHelen Brown, Kepala Bidang Komunikasi dan Penjangkauan AIC

Profesor Daniel Prajogo Monash UniversityDr Wawan Dhewanto Institut Teknologi Bandung

The Australia-Indonesia Centre:Australia-Indonesia Centre adalah konsorsium penelitian bilateral yang didukung oleh pemerintah, universitas terkemuka, dan industri. Didirikan pada 2014, AIC bekerja untuk memajukan hubungan antar masyarakat dan kelembagaan antara kedua negara di bidang sains, teknologi, pendidikan, inovasi, dan budaya. Kami melakukan hal tersebut melalui program penelitian untuk mengatasi tantangan bersama, serta melalui kegiatan-kegiatan penjangkauan yang mempromosikan pemahaman yang lebih besar tentang Indonesia saat ini dan memperkuat hubungan penelitian bilateral.

Laporan ini merupakan hasil penelitian yang didanai oleh Pemerintah Australia melalui Australia-Indonesia Centre di bawah program PAIR. Kunjungi ausindcentre.org

Tanggal publikasi:Juli 2021

Kutipan yang dianjurkan:

Dengan senang hati saya menyampaikan temuan hasil riset kami dari Seri Penelitian Cepat Covid-19, Kemitraan Riset Australia-Indonesia (Partnership for Australia-Indonesia Research/PAIR).

Pandemi COVID-19 telah menyebar luas dan menghambat sistem ekonomi, pendidikan, pekerjaan, dan kesehatan di seluruh dunia. Untuk mengatasi berbagai tantangan yang mendesak di Indonesia, kami telah mengumpulkan tim peneliti lintas disiplin dari kedua negara untuk mengeksplorasi dampak COVID-19 pada masyarakat. Kami fokus pada tiga bidang: kesehatan, konektivitas, dan pemulihan ekonomi.

Laporan ini memberikan bukti terbaik yang tersedia dan tepat waktu kepada komunitas kebijakan. Hal ini merupakan bagian dari strategi Kemitraan Pemerintah Australia untuk Pemulihan (Partnership for Recovery). Strategi tersebut bertujuan untuk memahami dan mendukung Indonesia dalam menghadapi dan pulih dari pandemi COVID-19.

Salam hangat

Dr Eugene Sebastian Direktur Program PAIR The Australia-Indonesia Centre

iRingkasan Eksekutif �� 4

1Pendahuluan �� 6

2Manajemen rantai pasok pelayanan kesehatan ��7

3Pendekatan kami ��11

4Temuan studi ��12

4.1. Rantai pasok pelayanan kesehatan Indonesia ��12

4.2. Jangkauan dan efek digitalisasi rantai pasok rumah sakit ��14

4.3. Tantangan dan potensi perbaikan yang diidentifikasisebelum pandemi COVID-19 ��15

4.4. Dampak pandemi COVID-19 terhadap pengadaan di rumah sakit ��16

4.5. Pelajaran yang bisa dipetik dari pandemi COVID-19 �� 20

4.6. Potensi dampak penguatan digital untuk manajemen rantai pasok �� 20

4.7. Isu-isu utama pada penguatan digital untuk manajemen rantai pasok ��21

5Diskusi dan rekomendasi ��25

6Referensi ��28

K E M I T R A A N R I S E T A U S T R A L I A - I N D O N E S I A ( P A I R )

R I N G K A S A N E K S E K U T I F

Ketika COVID-19 membuat sistem pelayanan kesehatan terbaik di negara-negara maju kewalahan,

rumah sakit-rumah sakit dengan sumber daya terbatas di negara-

negara seperti Indonesia menghadapi tantangan yang lebih besar dan

belum pernah terjadi sebelumnya. Masalah terkait rantai pasok yang

terfragmentasi, kesenjangan informasi, serta kurangnya transparansi

menjadi semakin jelas ketika fasilitas kesehatan berjuang memperoleh pasokan medis yang dibutuhkan.

Tantangan tersebut muncul dalam bentuk seperti waktu pemesanan yang lama untuk memperoleh persediaan, kenaikan harga, masalah manajemen persediaan, serta isu kualitas dan keamanan. Situasi yang mendesak dan kompleks ini diperparah dengan serangkaian kekurangan dalam rantai pasok yang ada.

Sebagaimana temuan dalam laporan ini, pandemi menunjukkan pentingnya transformasi sistem rantai pasok ke digitalisasi. Muncul tuntutan-tuntutan untuk mengadopsi layanan kesehatan digital dalam skala yang lebih besar, termasuk dalam logistik dan pengadaan. Namun, hingga saat ini adopsi solusi digital berjalan lambat. Hal ini sebagian disebabkan oleh hambatan-hambatan dalam sistem rantai pasok industri secara keseluruhan di Indonesia.

Laporan ini mengeksplorasi rantai pasok pelayanan kesehatan di Indonesia. Penelitian ini menyatukan praktisi, pembuat kebijakan dan akademisi dari Indonesia dan Australia untuk saling berbagi keahlian dan menyusun rekomendasi. Laporan ini membahas tiga hal. Pertama, tinjauan umum pengadaan dan manajemen rantai pasok Indonesia saat ini di sektor pelayanan kesehatan dan tantangan selama COVID-19. Kedua, mencermati teknologi digital yang telah digunakan, manfaat yang dirasakan, dan seberapa siap sektor kesehatan mengadopsi teknologi digital. Terakhir, menjajaki peluang Australia untuk berkolaborasi dengan Indonesia dalam membangun ‘rantai pasok pelayanan kesehatan pintar’ serta meningkatkan kemampuan profesional pengadaan dan rantai pasoknya menggunakan teknologi digital.

R A P I D R E S E A R C H L A P O R A N P E N E L I T I A N C E P A T P A I R

Foto oleh Mat Napo lewat Unsplash.

Sistem pelayanan kesehatan Australia dianggap sebagai salah satu yang lebih tertata dan teratur di dunia. Sistem kesehatan Australia telah membuat kemajuan besar dalam membangun rantai pasok pelayanan kesehatan pintar. Contohnya terlihat di negara bagian Victoria, yang meningkatkan penggunaan teknologi digital dalam sistem pelayanan kesehatan bersama lembaga pemerintah federal.

Sistem pelayanan kesehatan pintar dapat menjadi area kerja sama bilateral di bawah Kemitraan Ekonomi Komprehensif Indonesia-Australia (IA-CEPA). Beberapa gagasan juga telah diajukan.

Laporan ini mengajukan tujuh rekomendasi utama mengenai prioritas pemerintah untuk membantu membangun sistem rantai pasok pelayanan kesehatan yang tangguh dan responsif.

1. Mengembangkan platform digital ujung-ke-ujung (end-to-end) yang memberikan gambaran terpusat mulai dari pasokan hingga pengadaan.

2. Menciptakan solusi logistik yang lebih menyeluruh sehingga memungkinkan rumah sakit bekerja sama untuk mengatasi masalah pasokan.

3. Meningkatkan fleksibilitas e-katalog untuk memberi lebih banyak pilihan dan mengurangi birokrasi.

4. Memastikan fungsi pemantauan kualitas dan keamanan yang efektif dalam sistem platform tunggal.

5. Mendorong standardisasi dan interoperabilitas di seluruh aplikasi digital.

6. Memastikan terbangunnya transparansi dan keterlacakan ke dalam semua solusi rantai pasok digital.

7. Mengembangkan kemampuan analitik data yang dapat menunjukkan penawaran dan permintaan secara waktu nyata (real-time).


https://unsplash.com/photos/pIJ34ZrZEEw

6T H E A U S T R A L I A - I N D O N E S I A C E N T R E | P A R T N E R S H I P F O R A U S T R A L I A - I N D O N E S I A R E S E A R C H

1 .0. P E N D A H U L U A N

Selama pandemi COVID-19, rantai pasok pelayanan kesehatan menjadi sorotan. Penyebaran virus berdampak secara signifikan pada sistem pelayanan kesehatan. Institusi pelayanan kesehatan menghadapi peningkatan permintaan di bawah hambatan-hambatan operasional yang belum pernah terjadi sebelumnya. Tantangan utama dalam mengelola krisis ini adalah produksi dan distribusi pasokan medis. Ketika alat pelindung diri (APD), ventilator, dan obat-obatan dibutuhkan, pengadaan serta distribusinya menjadi tantangan. Hal ini mengakibatkan terjadinya kekurangan sekaligus mengekspos rapuhnya rantai pasok pelayanan kesehatan (lihat Leite, Lindsay, & Kumar, 2020; Iyengar, Vaishya, Bahl, & Vaish, 2020).

Negara-negara seperti Amerika Serikat, Inggris, dan Italia mengalami kekurangan pasokan selama pandemi. Upaya memperoleh obat-obatan dari negara-negara seperti China menjadi masalah genting. Disrupsi terjadi di semua tingkatan dan memengaruhi pasokan ke rumah sakit, panti jompo, dan apotek di seluruh dunia. Namun, negara berkembang menghadapi tantangan yang lebih besar di masa pandemi (Coustasse, Kimble, & Maxik, 2020; Leite dkk., 2020, Hopman, Allegranzi, & Mehtar, 2020).

Indonesia adalah negara yang mengalami dampak pandemi secara serius, dengan tingkat kematian COVID-19 termasuk yang tertinggi di dunia. Pada 5 Mei 2021, Worldometer melaporkan 1,6 juta infeksi COVID-19, dengan 46.137 orang meninggal. Sejak COVID-19 pertama kali dilaporkan, para pakar kesehatan menyatakan keraguan atas kemampuan sistem pelayanan kesehatan Indonesia dalam merespons pandemi. Pemerintah Indonesia menyadari krisis tersebut dan melakukan

berbagai tindakan demi mengatasi peningkatan jumlah pasien COVID-19 (Asyary & Veruswati, 2020; Djalante dkk., 2020).

Tidak mengherankan jika jumlah kematian sangat tinggi, mengingat kurangnya pasokan medis dan perlindungan tenaga kesehatan yang tidak memadai. Ketika rantai pasok tidak terintegrasi dengan baik, maka rumah sakit tidak dapat merespons dengan cepat. Selain kendala aset tetap (misalnya, jumlah tempat tidur), tantangan utama adalah kekurangan pasokan medis (Zhao & Jiang, 2020; Nugraha, Hidayat, Budiman, & Setiawan, 2018; Djalante dkk., 2020; Setiati & Azwar, 2020; Deloitte, 2020).

Dengan membuka masalah rantai pasok, pandemi ini menunjukkan kebutuhan untuk membangun rantai pasok pelayanan kesehatan yang tangguh dan responsif. Para cendekiawan dan praktisi di negara-negara maju telah menyerukan revolusi digital segera demi memperkuat pelayanan kesehatan. Banyak yang percaya bahwa pandemi akan mengubah pola pikir, yang akan meningkatkan penggunaan solusi digital serta

menempatkan pengadaan strategis sebagai bagian integral dari pelayanan kesehatan. Pemerintah dan sektor bisnis direkomendasikan mengambil tindakan jangka panjang dan segera untuk menerapkan teknologi guna mendukung transformasi digital rantai pasok pelayanan kesehatan (Keesara, Jonas, & Schulman, 2020; Kyhlstedt & Andersson, 2020; Dai, Zaman, Padula, & Davidson, 2020).

Rantai pasok pelayanan kesehatan pintar

Teknologi dapat menggabungkan digitalisasi dan otomatisasi untuk mencapai produktivitas, akurasi, kualitas, dan kecepatan maksimal dengan sumber daya minimal dan proses yang lebih baik (Ilangakoon, Weerabahu, & Wickramarachchi, 2018). Digitalisasi dapat meningkatkan integrasi rantai pasok dan menambah nilai pada rantai pasok pelayanan kesehatan dengan meningkatkan kinerja layanan dan keuangan. Namun, implementasi digital masih dalam tahap awal, terutama di negara maju (Al Gendy & Lahmar, 2019).

Kemajuan teknologi pelayanan kesehatan serta sistem logistik dan pengiriman untuk membangun rantai pasok pelayanan kesehatan ‘pintar’ harus diprioritaskan. Ini akan membantu mencegah terulangnya masalah yang dialami selama pandemi COVID-19 dengan membuat rantai pasok lebih lincah, efisien, dan tangguh (Ilangakoon dkk., 2018; Iyengar dkk., 2020; Tortorella, Fogliatto, Mac Cawley Vergara, Vassolo, & Sawhney , 2019).

Indonesia lambat dalam mengadopsi pelayanan kesehatan digital. Namun, Indonesia diuntungkan dengan keberadaan teknologi yang sudah lebih baik untuk mengatasi berbagai kendala. Beberapa perusahaan telah menyatakan perlunya menciptakan ekosistem

Indonesia perlu mengembangkan

basis pengetahuan,

meneliti praktik terbaik, dan

mengembangkan keahlian untuk

melakukan transformasi

menuju sistem kesehatan digital.



Manajemen rantai pasok (MRP) semakin banyak digunakan untuk mengatasi tantangan-tantangan yang telah lama berlangsung di dalam pelayanan kesehatan. Di sektor ini, tujuannya adalah mengelola persediaan medis dan integrasi pemasok serta layanan rumah sakit secara efektif. Dengan demikian, produk dan layanan kesehatan dapat diberikan untuk menghasilkan kepuasan pasien dengan biaya semurah-murahnya dan dengan kualitas yang layak. Ini termasuk proses pengelolaan, pendistribusian, dan pemantauan penyediaan produk atau layanan di atau ke rumah sakit, serta melibatkan pemasok, pelanggan, dan lainnya. MRP juga menghubungkan produsen dan vendor untuk mengirimkan barang dan jasa kepada penyedia (bin Megat Adnan & bin Sahroni, 2020; Iyengar dkk., 2020).

Sudah diyakini bahwa praktik pengadaan yang kuat, teknik manajemen inventaris, dan aktivitas distribusi dapat menghasilkan pelayanan pasien yang lebih baik dan mengurangi biaya. Hasilnya, industri pelayanan kesehatan termotivasi mendapatkan nilai terbaik dari rantai pasoknya, dan hal ini menarik minat para praktisi dan ilmuwan. (Srivastava dkk., 2020; Mathew dkk., 2013; Reda, Kanga, Fatima, & Azouazi, 2020). Namun, operasi rantai pasok pelayanan kesehatan dan farmasi rumit untuk dikelola. Kompleksitas ini berarti rantai pasok dapat dengan mudah dikompromikan, yang dapat memengaruhi keselamatan pasien (bin Megat Adnan & bin Sahroni, 2020; Reda dkk., 2020; Srivastava dkk., 2020).

Sementara MRP telah diterapkan di industri-industri lain seperti ritel, pelayanan kesehatan lambat mengadopsi MRP dan tetap sangat terfragmentasi, tidak efisien, dan tidak dapat memanfaatkan kelebihan-kelebihannya. Ini terjadi

karena masing-masing bagian dari rantai pasok cenderung bekerja sendiri, fokus pada proses internal, dan kurang koordinasi dengan departemen lain atau bagian rantai pasok yang lebih besar. Rantai pasok internal dapat menjadi mata rantai terlemah dalam integrasi rantai pasok. Silo operasional menyebabkan kurangnya keselarasan yang menghambat rantai pasok beroperasi sebagai suatu sistem, yang kemudian menghambat adopsi dan implementasi MRP yang efektif (Rakovska & Stratieva, 2017; Srivastava dkk., 2020; Mathew dkk., 2013).

Fragmentasi ini menciptakan tantangan dalam mengadopsi solusi yang memungkinkan operasi dan proses dirampingkan demi mencapai efisiensi dan efektivitas yang lebih besar dalam penyediaan layanan kesehatan (Reda dkk., 2020).

COVID-19 dan Manajemen Rantai Pasok

Pandemi telah berdampak pada warga, layanan kesehatan, bisnis, pemerintah, dan ekonomi. Isolasi, karantina, penjarakan sosial, dan pengendalian mobilitas komunitas menjadi normal baru. Bencana ini belum pernah terjadi sebelumnya dan mungkin butuh lebih dari satu dekade bagi dunia untuk pulih (Djalante dkk., 2020). Virus ini telah mendorong sistem pelayanan kesehatan melampaui kapasitas, sehingga para pasien penderita penyakit menular masuk ke fasilitas kesehatan dengan sumber daya terbatas, dan semakin membebani sistem pelayanan kesehatan di negara berkembang (Asyary & Veruswati, 2020; Djalante dkk., 2020).

Disrupsi pada rantai pasok dan tipisnya pasokan semakin menantang dalam merespons pandemi. Pasokan kepada para pekerja sudah bermasalah

pelayanan kesehatan digital di Indonesia guna meningkatkan transparansi dan mendorong respons yang tangkas untuk menghadapi kejadian tak terduga (Deloitte, 2019, 2020; Kearney, 2020). Namun, aktivitas rantai pasok industri Indonesia tidak terintegrasi dan kurang transparan.

Sebagai perbandingan, sistem pelayanan kesehatan Australia dianggap sebagai salah satu yang paling tertata dan teratur di dunia (Deloitte, 2019). Australia telah membuat suatu kemajuan yang cukup besar dalam membangun rantai pasok pelayanan kesehatan pintar. Negara bagian Victoria, misalnya, mencatatkan kemajuan melalui Otoritas Kesehatan Digital Australia (Australian Digital Health Authority, ADHA) dan Pengadaan Kesehatan Victoria (Health Purchasing Victoria, HPV). Dua badan tersebut bertanggung jawab atas kesehatan digital dan memfasilitasi reformasi sistem pengadaan negara bagian. Australia berada pada posisi yang tepat untuk mengembangkan serta meningkatkan kemampuan profesional pengadaan dan rantai pasok.

2.0. M A N A J E M E N R A N T A I P A S O K P E L A Y A N A N K E S E H A T A N

Industri pelayanan kesehatan adalah salah satu industri yang tumbuh paling cepat di negara-negara berkembang. Meningkatkan kualitas kesehatan harus menjadi prioritas bagi setiap negara. Tetapi pelayanan kesehatan memiliki sejumlah tantangan. Sektor ini kompleks, menjadi semakin mahal, dan dituntut untuk menekan biaya serta memenuhi permintaan layanan berkualitas tinggi (Srivastava, Garg, & Agarwal, 2020; Rakovska & Stratieva, 2017; Mathew, John, & Kumar, 2013).



(Hopman dkk., 2020; Iyengar dkk., 2020). Penyediaan logistik kesehatan terjadi melalui rantai pasok internasional (Khot, 2020). Namun, karena tujuan MRP adalah mengirimkan persediaan ke fasilitas kesehatan melalui pendekatan tepat waktu, sebagian besar sistem pelayanan kesehatan hanya menyimpan persediaan dalam jumlah sedikit untuk mengantisipasi permintaan di masa mendatang (Khot, 2020). Rantai pasok tidak siap menghadapi disrupsi yang disebabkan oleh COVID-19, menunjukkan rapuhnya jaringan pasok (Leite dkk., 2020). COVID-19 juga memperlihatkan kurangnya integrasi arus informasi rantai pasok internal dan eksternal (Al Gendy & Lahmar, 2019). Isu-isu ini bukanlah hal baru. Wabah Ebola di Afrika Barat selama 2014-2016 menunjukkan bagaimana tantangan untuk mendapatkan pasokan dapat menghalangi praktik pelayanan kesehatan yang efektif serta mengakibatkan tingkat kematian yang lebih tinggi pada pasien dan tenaga kesehatan (Leite dkk., 2020).

Untuk meningkatkan ketahanan rantai pasok sehingga memiliki posisi yang lebih baik dalam merespons pandemi di masa depan, negara-negara harus memprioritaskan penggunaan teknologi digital dalam strategi pengadaan dan logistik sistem pengiriman. Menggunakan sistem digital dalam pelaksanaan dan MRP di sektor kesehatan dapat meningkatkan kesiapsiagaan, daya tanggap, pemulihan, dan adaptasi (Queiroz, Ivanov, Dolgui, & Fosso Wamba, 2020).

Tren teknologi dalam rantai pasok pelayanan kesehatan

Dalam rantai pasok pelayanan kesehatan, visibilitas informasi di antara pemasok, produsen, distributor, dan pelanggan sangat penting. Rantai pasok

dianggap gagal ketika sistem tidak terintegrasi dengan baik. Penggunaan teknologi dalam rantai pasok pelayanan kesehatan dapat memberikan solusi. Integrasi teknologi dapat membantu rumah sakit, perusahaan farmasi, lembaga pengatur, dan pemangku kepentingan lainnya dalam rantai pasok untuk mengelola sumber daya, membuat perkiraan, dan rencana secara lebih baik. Sistem perencanaan sumber daya perusahaan dan pertukaran data elektronik berhasil memfasilitasi pertukaran informasi antara para mitra rantai pasok menggunakan teknologi digital (Bhakoo & Choi, 2013; Hussain, Ajmal, Gunasekaran, & Khan, 2018; Al Gendy & Lahmar, 2019; dan Ilangakoon dkk., 2018). Dengan terjadinya COVID-19, sektor pelayanan kesehatan mencari cara baru untuk menerapkan teknologi demi mengatasi kendala model rantai pasok konvensional, dan termotivasi membuat jaringan pasok digital untuk mendapatkan arus informasi dan analitik yang cepat (Ilangakoon dkk., 2018; Kumar & Pundir, 2020; dan Iyengar dkk., 2020).

COVID-19 telah mempercepat dorongan menuju teknologi seperti internet of things (IoT), identifikasi frekuensi radio (RFID), penggunaan analitik, blockchain, kecerdasan buatan (AI), dan realitas virtual untuk meningkatkan visibilitas, kontrol digital, akurasi, keterpercayaan, dan keterlacakan rantai pasok. Ini merupakan aspek mendasar dari model rantai pasok pelayanan kesehatan yang tangguh (Al Gendy & Lahmar, 2019; Kumar & Pundir, 2020; Mathew et al., 2013; Queiroz et al., 2020). Manufaktur digital dan pencetakan 3D dapat membantu mendistribusikan peralatan medis secara tepat waktu dan memainkan peran penting dalam ketahanan rantai pasok (Queiroz dkk., 2020).

Teknologi industri 4.0 adalah platform yang baru muncul dalam strategi rantai pasok yang ramping dan gesit di rumah sakit dan di seluruh rantai pasok. Platform ini adalah pendukung terwujudnya integrasi rantai pasok dan manajemen kinerja dalam kinerja layanan dan keuangan (Al Gendy & Lahmar, 2019). Bahkan sistem-sistem yang menggunakan RFID sederhana dapat meningkatkan keterlacakan produk medis sehingga membantu penghematan proses logistik, penyusutan inventaris, dan penghematan terkait inventaris yang tidak-berulang (Bendavid & Boeck, 2011). Transmisi elektronik data bisnis yang efisien dan akurat antara bagian-bagian rantai pasok pelayanan kesehatan dapat menghemat waktu yang dihabiskan untuk tugas-tugas administratif, sehingga memungkinkan lebih banyak waktu untuk perawatan pasien (Bendavid & Boeck, 2011). Saat ini, organisasi dengan sistem terintegrasi, data waktu nyata (real-time), keamanan data yang kuat, keandalan, visibilitas, kontrol digital, dan pemrosesan otomatis memiliki posisi yang lebih baik untuk mengatasi krisis dan mengoordinasikan pemulihan (Queiroz dkk., 2020; Safavi dkk., 2018 ).

Blockchain dapat mengatasi ketidakpastian terkait keaslian obat, meningkatkan keterlacakan obat, dan memungkinkan interoperabilitas yang aman antara bagian-bagian rantai pasok (Reda dkk., 2020). Misalnya, IoT dan blockchain diakui sebagai teknologi pelengkap dalam rantai pasok pelayanan kesehatan. Integrasi kedua teknologi ini berpotensi menghilangkan kekurangan dalam pasokan pelayanan kesehatan dengan meningkatkan transparansi, skalabilitas,



visibilitas, dan kerentanan terhadap perubahan (Kumar & Pundir, 2020). Aliran informasi tanpa-kertas dalam pelayanan kesehatan dapat meningkatkan daya tanggap dan membantu sektor ini mengatasi meningkatnya biaya integrasi rantai pasok (Srivastava et al., 2020).

Nilai suatu teknologi bergantung pada kepemimpinan yang kuat, pembelajaran organisasi, sumber daya, dan transformasi organisasi (Al Gendy & Lahmar, 2019). Meskipun teknologi baru dapat meningkatkan integrasi rantai pasok dan menambah nilai pada rantai pasok rumah sakit, realisasi nilai masih kurang

akibat implementasi yang lambat (Al Gendy & Lahmar, 2019). Walaupun digitalisasi rumah sakit menjadi kian populer, hal tersebut dianggap mahal di sektor kesehatan (Kumar & Pundir, 2020).

Adopsi teknologi baru dapat membawa perubahan mendasar untuk masa depan pelayanan kesehatan. Namun, meskipun imbal hasil investasi jangka panjang cenderung besar, investasi jangka pendek sulit mendapat pembenaran (Kumar & Pundir, 2020). Kendala lain yang menghambat penerapan teknologi dalam pelayanan kesehatan mencakup dukungan manajemen,

kelayakan investasi dan kesiapan staf untuk perubahan, keselamatan pasien, masalah privasi data, dan masalah tata kelola (Al Gendy & Lahmar, 2019). Selain itu, teknologi yang baru muncul seringkali tidak diatur. Ini dianggap sebagai rintangan terbesar dalam melakukan adopsi (Reda dkk, 2020).

Kurangnya pengetahuan tentang bagaimana menggunakan teknologi digital dalam jaringan rantai pasok adalah masalah yang signifikan. Terdapat peluang bagi Australia dan Indonesia untuk berkolaborasi guna berbagi keahlian dan pengetahuan di bidang ini.

Foto oleh Piron Guillaume lewat Unsplash.


https://unsplash.com/photos/U4FyCp3-KzY


R A P I D R E S E A R C H L A P O R A N K A J I A N C E P A T P A I R

sehingga memiliki posisi yang lebih baik

dalam merespons pandemi di masa

depan, negara-negara harus memprioritaskan penggunaan teknologi

digital dalam strategi pengadaan dan logistik

Untuk meningkatkan ketahanan rantai pasok

sistem pengiriman.


3.0. P E N D E K A T A N K A M I

Studi kami berfokus pada dua fase: wawancara dan diskusi kelompok terpumpun menggunakan pertemuan virtual (semua melalui Zoom). Dalam fase wawancara, kami mewawancarai tujuh profesional pengadaan dari rumah sakit di Bandung dan Jakarta dan seorang pembuat kebijakan senior dari Dinas Kesehatan Kota Bandung. Para profesional pengadaan—semua berada di tingkat eksekutif/manajer dengan latar belakang klinis—berasal dari tiga kategori rumah sakit: Tipe A, B dan C; kepemilikan (publik atau swasta); dan spesialisasi. Rumah sakit-rumah sakit tersebut dipilih berdasarkan pengalaman mereka menangani pasien COVID-19.

Wawancara dengan profesional pengadaan dimaksudkan untuk memahami praktik terkini dalam pengadaan dan manajemen rantai pasok di sektor kesehatan Indonesia dan tantangan-tantangan yang dihadapi selama COVID-19. Kami juga mengeksplorasi teknologi digital yang sudah digunakan dalam rantai pasok pelayanan kesehatan, manfaat yang dirasakan, dan seberapa siap sektor pelayanan kesehatan untuk mengadopsi teknologi digital. Wawancara kami dengan pembuat kebijakan di Dinas Kesehatan Kota Bandung membantu memberikan perspektif mengenai situasi, penggunaan teknologi, dan rencana pembangunan pemerintah.

Semua wawancara dilakukan dalam Bahasa Indonesia, kemudian

diterjemahkan ke dalam bahasa Inggris. Kami melakukan dua tingkat analisis. Kami membandingkan topik wawancara di tiga jenis rumah sakit untuk menangkap kesamaan dan subjektivitas antar rumah sakit. Cara ini membantu memperjelas narasi yang dimunculkan suatu rumah sakit. Narasi tersebut dibandingkan dengan perspektif pembuat kebijakan untuk memvalidasi kesamaan dan keterpaduan topik di semua kebijakan dan rumah sakit. Melalui wawancara ini kami mengidentifikasi sentimen umum dari kedua perspektif. Melalui wawancara tersebut kami juga sekaligus membandingkan perspektif rumah sakit dan pembuat kebijakan tentang pelajaran yang dipetik dalam praktik manajemen rantai pasok selama pandemi.

Table 1: Informasi peserta wawancara.

Kode Responden

Lama bekerja di

rumah sakit

Pengalaman di sektor

kesehatanJabatan Specialisasi

Tipe rumah sakit

Tahun berdiri

KelasJumlah tempat

tidur

Jumlah karyawan

H1 18 tahun 18 tahunPejabat

Pengadaan Barang/Jasa

Apoteker klinis

Rumah sakit umum kelas 3—

rumah sakit rujukan paling

tinggi di Provinsi Jawa Barat

1923 Tipe A 928Total 3.650,

karyawan unit pengadaan 21

H2 5 tahun 6 tahun

Manajer Pendukung

Medis—bertanggung jawab untuk pengadaan

Klinis (dokter)

Rumah sakit swasta

2004 Tipe B 160

Total 380, karyawan

departemen pengadaan 3

H3 10 tahun 30 tahun

Kepada Departemen Pengadaan

Barang dan Jasa

Klinis (perawat)

Rumah sakit ibu dan anak

Menjadi rumah sakit pada 2009

Tipe C 160

Total 575, karyawan

departemen pengadaan 5

H4 12 tahun 12 tahun Kepala

Departemen Logistik

Apoteker klinis

Rumah sakit swasta

1990 Tipe B 275

Total 900, karyawan

departemen logistik 13

H5 11 tahun 11 tahunPejabat

Pengadaan Unit Pengadaan

Klinis (apoteker)

Rumah sakit umum di bawah

pemerintah Kota Bandung

1993 Tipe B 200

Total 500, karyawan

departemen logistik 6

H6 18 tahun 18 tahun

Kepala Departemen

Perencanaan dan Evaluasi (seta anggota Tim COVID-19)

Klinis (dokter) Rumah sakit paru 1935 Tipe A 122

Total 369, karyawan

departemen perencanaan dan

pengadaan 25



Pada fase kedua, kami mengadakan diskusi kelompok terpumpun dengan pakar rantai pasok pintar Indonesia dan Australia. Peserta Indonesia di Tahap I mengikuti salah satu dari dua lokakarya. Tahap ini berupa diskusi dengan rekan-rekan Australia yang memberikan perspektif “pelayanan kesehatan pintar” Australia. Masing-masing lokakarya kelompok terpumpun menggunakan bahasa Inggris dan melibatkan tiga atau empat orang Indonesia dan dua orang Australia—satu orang pernah bekerja di National eHealth Transition Authority (sekarang ADHA) dan seorang eksekutif yang bertanggung jawab atas pengadaan dan rantai pasok di rumah sakit setempat. Tiga orang Australia dan tiga orang Indonesia memfasilitasi diskusi kelompok. Setiap diskusi merupakan ajang bertukar keahlian tentang strategi dan praktik pengadaan/rantai pasok, serta digitalisasi. Tema-tema yang diidentifikasi dilaporkan dengan temuan-temuan Fase I.

Dengan menyatukan praktisi, pembuat kebijakan, dan akademisi dalam Fase I dan II proyek ini, kami mendorong dialog dan memastikan berbagai perspektif dipertimbangkan. Ini juga memicu diskusi tentang kemungkinan bidang kolaborasi.

4.0. T E M U A N S T U D I

Kami menyusun temuan kami sesuai dengan tema yang menjelaskan rantai pasok pelayanan kesehatan Indonesia, signifikansinya dalam memerangi COVID-19, dan potensi digitalisasinya.

4.1 . R A N T A I P A S O K P E L A Y A N A N K E S E H A T A N I N D O N E S I A

Bagian ini memberikan pemahaman tentang konteks serta proses dan prosedur yang diterapkan dalam melaksanakan rantai pasok dan manajemen pengadaan.

Kategori produk di bawah pengadaan

Kategori pengadaan berbeda-beda di setiap rumah sakit. Penelitian ini membuktikan adanya sedikit kesamaan antar rumah sakit. Misalnya, responden H1 mengelompokkan produk dalam dua kategori sederhana, yakni barang medis dan barang nonmedis. Responden H3 dan H5 mengelompokkan produk di bawah lima kategori. Seperti H1, responden H4 juga menggunakan dua kategori pengadaan produk, yaitu persediaan umum dan persediaan farmasi. Tetapi H4 membagi lagi menjadi beberapa kelompok berdasarkan nilainya, misalnya persediaan yang harganya lebih dari Rp250.000.

Menerima pemesanan dari bangsal rumah sakit

Pada H2, informasi mengenai kebutuhan farmasi diperoleh dari bangsal rumah sakit melalui resep elektronik. Informasi ini memberikan perkiraan bagi departemen pengadaan. Ketentuan-ketentuan mengenai suatu produk diterima melalui email atau secara manual dari unit yang bertanggung jawab atas produk tersebut. Responden H4 dan H6 menggunakan sistem yang sama. Pada H5, ketentuan suatu produk diterima dari setiap unit melalui formulir disposisi manual.

Menyusun Perkiraan, Anggaran, dan Perencanaan

Di rumah sakit H1 dan H3, masing-masing unit menyampaikan kebutuhan untuk tahun berikutnya kepada unit pengadaan sehingga rumah sakit dapat membuat perkiraan pengadaan setahun sebelumnya. Responden H1 menghitung keseluruhan kebutuhan rumah sakit dan anggaran melalui sistem e-planning. Departemen pengadaan membuat perkiraan dan perencanaan berdasarkan data penggunaan dari bangsal pada periode sebelumnya. Pada responden H5, perkiraan didasarkan pada penggunaan rata-rata per bulan di tahun sebelumnya, ditambah cadangan stok satu bulan. Semua permintaan ditinjau, dirangkum, diprioritaskan, dan direvisi sesuai dengan dokumen pelaksanaan anggaran dan disetujui oleh direktur rumah sakit. Dana diberikan kepada rumah sakit setahun sekali melalui dokumen pelaksanaan anggaran (H5). Sementara itu, responden H4 menjelaskan bahwa lantaran kendala arus kas dan penyimpanan, rumah sakitnya menggunakan metode konsumtif untuk perkiraan jangka pendek, memanfaatkan data historis apotek tiga hingga enam bulan sebelumnya, serta menjaga tingkat persediaan untuk minimal tiga hari, dan paling lama tujuh hari.

Proses pengadaan di rumah sakit

Kegiatan pengadaan di rumah sakit saat ini terdiri atas perencanaan, persetujuan anggaran oleh bagian keuangan, pembuatan pemesanan pembelian, penerimaan kiriman dari pemasok, pendistribusian barang ke unit, dan pembayaran kepada pemasok.



Untuk responden H1, analisis dilakukan oleh tim pendukung medis di tahap perencanaan. Penunjukan langsung biasanya diterapkan untuk pengadaan di bawah Rp 200 juta. Responden H5 dan H6 menyatakan bahwa pengadaan senilai lebih dari Rp 200 juta harus ditenderkan. Beberapa barang dapat dibeli melalui e-katalog. H6 menggabungkan persyaratan pengadaan di beberapa rumah sakit untuk menawar harga yang lebih baik.

Untuk proses pengadaan produk yang sudah ada sebelumnya, departemen pengadaan membuat perkiraan untuk periode tertentu dan mengirimkan pemesanan pembelian ke pemasok. Setelah pemasok menyetujui pemesanan pembelian, produk dikirim ke rumah sakit dalam jangka waktu yang telah ditentukan. Setelah produk diterima, pemasok mengirimkan faktur yang kemudian dibayar oleh rumah sakit. Pada responden H4, ketika persediaan turun di bawah level minimum yang ditetapkan, sistem secara otomatis mengeluarkan data untuk pemesanan segera. Responden H5 lebih mengutamakan penggunaan e-katalog kecuali produk tidak tersedia. Ini berarti hampir 90 persen pengadaan di rumah sakit H5 dilakukan melalui e-katalog. Untuk pengadaan yang tidak dilakukan menggunakan cara ini, rumah sakit menghubungi pemasok melalui telepon, email, atau WhatsApp.

Proses untuk mendapatkan produk baru bervariasi tergantung pada kategori barang. Pada H1, barang medis perlu dinilai oleh tim penilaian teknologi kesehatan. Untuk barang medis habis pakai dan obat-obatan, formularium diatur oleh rumah sakit dan Kementerian Kesehatan (Kemenkes). Pada H2 dan H4, produk baru harus disetujui oleh tim farmasi dan pengobatan.

Responden H4 dan H6 juga mengharuskan produk baru diperiksa oleh tim penyaringan teknologi medis. Responden H5 menjelaskan bahwa ketika akan dilakukan pengadaan produk baru, unit pengadaan harus melakukan perkiraan.

Interaksi dengan pemasok dalam kegiatan pengadaan

H1 bertemu dengan pemasok secara langsung selama verifikasi bahkan saat menggunakan e-katalog. Interaksi-interaksi dengan para pemasok rumah sakit H2 terjadi secara digital maupun manual. Awalnya, rumah sakit menghubungi pemasok melalui tim penjualan dan mengirim pemesanan melalui WhatsApp. Namun, untuk mencegah penipuan, pihak rumah sakit mengembangkan metode baru melalui WhatsApp di mana formulir cetak diteruskan langsung ke pemasok sehingga formulir pesanan tidak dapat diubah. Reponden H3 selalu melakukan interaksi langsung dengan pemasok, termasuk pertemuan tatap muka. Responden H6 lebih mengutamakan interaksi tidak langsung dengan pemasok melalui layanan pengadaan elektronik (EPS).

Sebelum pandemi, H4 memesan sekitar 70 persen pasokannya langsung dari tenaga penjualan yang mengunjungi rumah sakitnya. Sekarang interaksi pemasok dilakukan secara daring dengan hampir 100 persen pemesanan dilakukan melalui WhatsApp. Pertemuan juga dilakukan secara daring. Meski H5 melakukan lebih dari 80 persen pengadaan melalui e-katalog, pihak rumah sakit terkadang berinteraksi langsung dengan pemasok untuk menindaklanjuti. H5 mengungkapkan bahwa koordinasi dan pertukaran informasi antara rumah sakit dengan pemasok menjadi lebih mudah karena

Beberapa pemasok telah

mengembangkan aplikasi yang

memungkinkan rumah sakit untuk memantau harga dan ketersediaan

stok. Namun, karena setiap

pemasok memiliki aplikasi sendiri,

sistemnya pun jadi terfragmentasi.

Ukuran kinerja pengadaan

Indikator kinerja utama (KPI) yang berkaitan dengan pengadaan bervariasi di seluruh rumah sakit sesuai dengan kebutuhan masing-masing rumah sakit.

Kinerja fungsi pengadaan rumah sakit H1 diukur melalui indikator yang meliputi aspek waktu, efisiensi biaya, volume pengadaan, dan kehadiran karyawan. KPI yang ditetapkan dewan direksi rumah sakit H2 adalah batas 25 persen persediaan yang tidak terkontrol di bawah tiga kategori, yaitu persediaan cadangan berlebih, stok mati, dan persediaan yang lambat habis. Kinerja departemen pengadaan pada rumah sakit H3 diukur dengan target yang ditetapkan dalam dokumen pelaksanaan anggaran. KPI untuk rumah sakit H4 adalah ketepatan waktu pengiriman dan akurasi pesanan. Rumah sakit H4 menargetkan 0 persen perbedaan pesanan dan



100 persen ketepatan waktu pengiriman. Pada September 2020, selisih perbedaan pesanan adalah 0,09 persen dan ketepatan waktu pengiriman mencapai 99,89 persen. Pada H6, output terutama digunakan sebagai indikator keberhasilan pengadaan. Keberhasilan dicapai ketika “apa yang ditetapkan oleh rumah sakit tercapai” dan ketika rumah sakit H6 mencapai “efisiensi tanpa mengorbankan kualitas.”

4.2. J A N G K A U A N D A N E F E K D I G I T A L I S A S I R A N T A I P A S O K R U M A H S A K I T

Bagian ini menjelaskan sejauh mana rumah sakit di Indonesia telah mengadopsi digitalisasi, dan bagaimana rumah sakit memperoleh manfaat dari proses tersebut. Menurut seorang pembuat kebijakan, proses digitalisasi pengadaan tengah berlangsung, terutama di Kemenkes. Proses pengelolaan obat dan alat telah dituangkan ke dalam format digital melalui e-katalog yang dibuat oleh Kemenkes.

Teknologi digital untuk terhubung dengan pemasok

Baik H1, H5, maupun H6 menggunakan layanan pengadaan elektronik (EPS) yang telah difasilitasi oleh pemerintah untuk berinteraksi dengan pemasok. E-katalog melayani proses pengadaan mulai dari pengumuman tender hingga pelaksanaan kontrak. Tarif yang berlaku di e-katalog jauh lebih rendah dari harga pasar.

Beberapa rumah sakit masih mengirim pemesanan melalui WhatsApp, tetapi beberapa pemasok telah membuat aplikasi untuk mengelola prosesnya.

Responden H2 menyatakan bahwa hal ini telah menjadikan proses pengadaan lebih efektif karena sistem tersebut memberikan lebih banyak informasi detail. Sistem ini memunculkan transparansi dan akuntabilitas yang lebih besar, serta menyisakan lebih sedikit peluang untuk penipuan. Terdapat sebuah aplikasi daring yang difasilitasi pemerintah, yaitu LKPP (Lembaga Kebijakan Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah). H2 juga menggunakan sistem yang mengelola transaksi penjualan untuk pengadaan kebutuhan farmasi. Namun, responden dari H2 menyatakan bahwa integrasi di sisi pemasok perlu ditingkatkan.

H3 menggunakan BIRMS (Bandung Integrated Resources Management System) dari pemerintah Kota Bandung, serta layanan pengadaan elektronik (EPS) yang disediakan oleh pemerintah pusat.

Di rumah sakit H4, persediaan untuk pasien peserta Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) diperoleh secara eksklusif melalui e-katalog. Untuk pasien peserta Mandiri Inhealth (asuransi kesehatan swasta), rumah sakit melakukan pengadaan melalui SIMO (sistem informasi manajemen obat). Karena H4 adalah rumah sakit swasta, sebagian besar kegiatan pengadaan dilakukan melalui tenaga penjualan.

Teknologi digital untuk kegiatan rantai pasok internal

Digitalisasi rantai pasok internal di rumah sakit H1 mencakup dokumen internal dan sistem informasi rumah sakit (SIRS) yang baru. Sistem baru ini dapat memantau seluruh proses pengadaan, mulai dari perencanaan hingga penerimaan.

H2 menggunakan resep elektronik untuk memperoleh informasi mengenai penggunaan farmasi. Resep elektronik ini memfasilitasi

arus informasi antara tenaga kesehatan dengan departemen pengadaan. Rumah sakit H2 menggunakan grup WhatsApp dan Google Drive untuk saling berbagi informasi mengenai kontrol inventaris. Responden di H2 percaya bahwa teknologi yang ada mendukung proses internal dengan baik, tetapi integrasi dengan pemasok eksternal perlu ditingkatkan.

H3 sedang mengembangkan sistem informasi rumah sakit untuk membuat rekam medis digital dan beralih ke sistem tanpa-kertas. Bagian pengadaan H3 berencana membangun sistem pemantauan real-time dalam proses pengadaan di rumah sakit. H4 juga menggunakan sistem informasi rumah sakit (SIRS) untuk mengelola operasi internal, sejak permintaan hingga pengiriman. Permintaan harus dilakukan melalui sistem oleh staf yang berwenang.

H5 menggunakan platform digital yang disebut SIMRS (Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit) Namun, penerapannya terbatas di dalam apotek tanpa fitur lintas fungsi, sehingga unit pengadaan masih memesan secara manual. Bagaimanapun, sistem tersebut digunakan dalam proses penerimaan di gudang farmasi, serta dalam distribusi dan pemberian obat. Data sistem digunakan untuk memantau, menganalisis, dan mengevaluasi penggunaan dan membantu perencanaan.

Seperti H4 dan H5, H6 juga menggunakan SIMRS untuk mendigitalisasi aktivitas internal. Rumah sakit H6 juga memiliki rencana anggaran elektronik (e-RAB). Kebutuhan pengadaan setiap unit dimasukkan ke dalam e-RAB yang merupakan bagian dari SIMRS.



Penggunaan analisis data

Kecuali H3, semua rumah sakit dalam penelitian ini menggunakan analitik untuk mendukung aktivitas rantai pasok mereka hingga batas tertentu. Di rumah sakit H1, analitik data untuk keputusan pengadaan tidak diterapkan dengan baik. Penerapan analitik data yang terpencar dan terfragmentasi di masing-masing unit justru menghasilkan ketidaksesuaian. Misalnya, unit farmasi menggunakan data historis untuk membuat perkiraan dengan sistem perencanaan sumber daya perusahaan Oracle, sementara unit lain menggunakan Microsoft Excel.

Responden H2 hanya menggunakan data untuk analisis Pareto (ABC), tetapi setiap bulan rumah sakit mengirimkan data ke manajemen holding group (perusahaan induk). Data ini dilaporkan kepada dewan direksi dan memengaruhi pembuatan kebijakan.

Rumah sakit H4 memiliki sistem informasi dan pelaporan yang kuat serta menggunakan analitik data. Misalnya, rumah sakit H4 menggunakan analitik data untuk menentukan penggunaan obat psikotropika narkotika dan untuk memperkirakan kebutuhan farmasi di periode berikutnya.

Di rumah sakit H5, data digunakan untuk memperkirakan penggunaan obat dan untuk membedakan penggunaannya di berbagai kategori, yakni nongenerik, generik, formularium nasional, dan nonformularium. Analitik data digunakan untuk mengevaluasi persediaan guna memahami pergerakan barang dan mengetahui persediaan mana yang hampir kadaluarsa.

Meskipun analitik data dapat difasilitasi dengan SIMRS, rumah sakit H6 menerapkannya hanya sebatas pada pelaporan.

4.3. T A N T A N G A N D A N P O T E N S I P E R B A I K A N Y A N G D I I D E N T I F I K A S I S E B E L U M P A N D E M I C O V I D - 1 9

Tantangan yang diidentifikasi sebelum COVID-19

Sebelum terjadi pandemi COVID-19, tantangan pengadaan di H1, antara lain, beban kerja yang berlebihan di akhir tahun karena regulasi pemerintah. Responden di H2 melaporkan bahwa birokrasi Indonesia membuat frustrasi karena terlalu banyak langkah yang harus dilakukan untuk proses persetujuan. Kerja sama antardepartemen di rumah sakit juga dapat menjadi tantangan. Responden di H4 meyakini bahwa komunikasi dan budaya kesetaraan serta kerja tim merupakan hal yang sangat penting.

Waktu pemesanan dari pemasok yang berubah-ubah juga menantang, mengingat pesanan diproses lebih cepat oleh pemasok di akhir bulan. Responden H4 menyatakan hal ini terjadi karena budaya kejar target. Sementara itu, H3 mendapati bahwa tantangan dalam kegiatan pengadaan sebelum dan selama pandemi COVID-19 tidak berbeda—harga dan ketersediaan stok tidak berubah, serta kurangnya optimalisasi teknologi.

Responden dari H3 melaporkan bahwa e-katalog tidak memfasilitasi seluruh proses pengadaan, hanya proses tender yang dilakukan secara daring sehingga beberapa prosedur masih harus dilakukan secara manual. Responden dari H5 mengkonfirmasi tantangan bekerja menggunakan sistem ini. Sekitar 20 persen pengadaan harus dilakukan secara manual yang menyebabkan pesanan tidak terpenuhi karena stok tidak tersedia.

Pada responden H4 dan H6, penggunaan teknologi digital hanya mencakup beberapa proses. Kesalahan sistem terjadi setiap hari sehingga berdampak negatif pada kegiatan pengadaan dan memperlambat pemrosesan. Akibatnya, di rumah sakit H4 muncul preferensi untuk membeli barang secara manual bagi pasien JKN daripada melalui e-katalog karena rentang waktu pemesanan yang lebih lama.

Potensi perbaikan yang diidentifikasi sebelum pandemi

Sejak sebelum pandemi, responden H1 telah mengidentifikasi bahwa perkembangan teknologi digital menjadi area untuk perbaikan dalam pengadaan dan manajemen rantai pasok (MRP), mengingat sebagian besar kegiatan ini dilakukan secara offline. Responden H2 mengejar transparansi informasi yang lebih besar antara pemasok dan rumah sakit serta membutuhkan perkiraan kebutuhan rumah sakit secara lebih tepat. Meskipun rumah sakit secara rutin menyampaikan rincian pemasok setiap tahun ke sistem yang difasilitasi oleh LKPP (Lembaga Kebijakan Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah), sistem tersebut masih belum mengakomodasi semua pemasok.

Pada H3, diperlukan perbaikan dalam menyusun kerangka acuan dan menetapkan perkiraan harga melalui sistem sebelum meminta persetujuan dari direktur. Teknologi digital berpotensi dapat digunakan untuk semua proses di rumah sakit H3. Sebelum pandemi, H4 bekerja hampir 100 persen tanpa kertas. Namun, kendati terdapat sistem informasi rumah sakit terpadu, bagian logistik tetap harus melapor ke bagian administrasi atau memberikan tagihan ke bagian keuangan menggunakan dokumen cetak.



H5 menargetkan perbaikan dalam sistem e-katalog, karena terkadang tidak ada respons dari pemasok yang dicatat oleh sistem. Ketiadaan respons ini menjadikan rumah sakit H5 tidak dapat menentukan status barang yang dipesan. Kadang-kadang, rumah sakit harus menyampaikan kepada pasien bahwa obat-obatan tidak tersedia sehingga mereka harus menunggu untuk dapat diobati. Selain itu, H5 juga mengidentifikasi kebutuhan e-katalog untuk mencantumkan lebih dari satu pemasok dan satu distributor untuk setiap kategori sehingga tersedia pasokan alternatif ketika produk tidak tersedia di satu pemasok.

Sebelum pandemi, H6 perlu melakukan perkiraan yang lebih baik atas apa yang dibutuhkan untuk mempersiapkan terjadinya wabah penyakit menular yang baru muncul. H6 adalah rumah sakit khusus paru dan merupakan salah satu dari dua rumah sakit di Jawa Barat yang menangani wabah flu burung tipe A.

Ternyata banyak area potensial untuk perbaikan yang telah diidentifikasi sebelum terjadinya pandemi COVID-19, yang terkait dengan digitalisasi rantai pasok.

4.4. D A M P A K P A N D E M I C O V I D - 1 9 T E R H A D A P P E N G A D A A N D I R U M A H S A K I T

Responden H4 mencatat betapa kacau periode awal pandemi, karena baik pemerintah maupun rumah sakit tidak siap dengan dampaknya. Sejak awal, “barang-barang terkait COVID-19 sangat mahal dan sulit ditemukan” (H5).

Efek utama dari COVID-19 pada pengadaan adalah:

1. Meningkatnya permintaan barang terkait COVID-19, khususnya APD dan reagen

PCR yang ketersediaannya terbatas (H1, H2). Misalnya, vendor di e-katalog tidak dapat memenuhi pesanan masker dari rumah sakit H5 sehingga pihak rumah sakit perlu mencari vendor baru secara manual. H4 juga berjuang untuk mendapatkan barang-barang pokok dan memiliki kepercayaan bahwa rumah sakit swasta lebih sulit mendapatkan sumber pasokan. H1 mengalami kesulitan mendapatkan oksigenasi membran ekstrakorporeal (ECMO) yang dibutuhkan untuk mendukung fungsi paru-paru dan jantung.

2. Waktu pemesanan yang lebih lama menimbulkan dampak signifikan pada inventaris rumah sakit. Misalnya, rumah sakit H2 mengalami waktu pemesanan yang lama akibat kurangnya distributor di Bandung dan diberlakukannya PSBB pada gelombang pertama pandemi. Ini berarti rumah sakit berjuang untuk menanggapi dengan cepat pedoman yang ditetapkan oleh Kementerian Kesehatan tentang COVID-19, mengingat terjadi kekurangan pasokan dan masalah arus kas.

3. Pada awalnya, rumah sakit mengalami kesulitan untuk membeli APD yang harganya mahal karena tidak termasuk dalam perencanaan dan anggaran 2020 (H5).

4. Rumah sakit menghadapi kenaikan harga karena beberapa barang harus diimpor dan hal ini menjadi sangat sulit di masa pandemi (H1). Ketika stok tidak tersedia di e-katalog, rumah sakit menggunakan pemasok luar yang harganya sangat mahal, namun harus tetap sesuai dengan batasan anggaran pengadaan yang tersedia (H3, H4). Misalnya, harga sekotak masker di e-katalog

sekitar Rp 20.000, tetapi karena vendor tidak dapat memenuhi pesanan, H5 harus membelinya dari pemasok lain dengan harga jauh lebih tinggi. Di awal pandemi, harga masker naik menjadi Rp 300.000 per kotak.

5. Proses birokrasi dan anggaran pengadaan melambat (H3). Menurut responden H6, rumah sakit umum harus mengikuti prosedur pengadaan Kementerian Kesehatan. Namun, Kemenkes memperkenalkan prosedur pengadaan khusus untuk barang-barang yang terkait COVID-19.

6. Terjadi kesulitan komunikasi dengan pemasok (H1).

7. Menemukan barang yang memenuhi standar di wilayah sekitar rumah sakit merupakan hal yang sangat menantang (H1). Responden H4 melaporkan bahwa kualitas produk yang tersedia kadang di bawah standar. Rumah sakit tidak memiliki jaminan atas produk palsu atau yang di bawah standar (H4).

8. Persediaan untuk barang-barang kebutuhan non-COVID-19 menjadi lebih tinggi dari biasanya karena pelayanan rutin berkurang (H2).

9. Pendapatan rumah sakit berkurang karena pasien non-COVID menurun. Hal ini memunculkan masalah keuangan, termasuk diberlakukannya pengurangan pendapatan karyawan rumah sakit (berlaku untuk tunjangan, tidak ada laporan pengurangan gaji) (H1).

10. Kurangnya pengetahuan tentang ketentuan-ketentuan produk untuk pasien COVID-19 membuat rumah sakit kesulitan menghitung kebutuhan APD (H6).



Praktik dan strategi yang diterapkan untuk mengatasi tantangan pengadaan

Beberapa pendekatan berbeda digunakan untuk membantu rantai pasok rumah sakit bertahan dari ketidakpastian dan tuntutan baru akibat pandemi.

1. Sebuah satuan tugas dibentuk untuk menangani tanggap pandemi. Telah dibuat juga kebijakan nasional, kabupaten, dan kota, beberapa di antaranya termasuk melakukan perubahan standar pengadaan. Barang-barang pokok yang disetujui oleh gugus tugas dibeli oleh rumah sakit meskipun barang-barang tersebut belum terdaftar di Kemenkes.

2. Rumah sakit membuat alokasi anggaran untuk produk-produk terkait COVID-19 (H1). Karena APD yang mahal tidak termasuk dalam anggaran 2020, rumah sakit menyusun proposal mendesak untuk barang nonreguler (H5). Rumah sakit menggunakan alokasi anggaran mendesak ini untuk pengadaan barang kebutuhan COVID-19 secara mandiri tanpa persetujuan pemerintah daerah (H3). Responden H2 menjelaskan bahwa untuk barang-barang kebutuhan COVID-19, pemerintah memberlakukan pembebasan pajak.

3. Karena barang kebutuhan COVID-19 dibutuhkan segera, prosedur pembelian untuk barang baru pun diubah. Pada rumah sakit H2, prosedur pembelian barang memotong jalur di tim farmasi dan pengobatan yang memegang cek dewan direksi, sehingga memberikan wewenang kepada rumah sakit-rumah sakit cabang untuk melakukan pengadaan produk baru sesuai kebutuhan. Pembelian

peralatan juga menjadi lebih fleksibel. Misalnya, hanya reagen tertentu yang memerlukan izin Skema Akses Khusus. Responden H6 juga melaporkan proses pengadaan COVID-19 di tingkat pemerintah lebih mudah dari proses biasanya.

4. Prosedur pengadaan khusus yang disebut ‘pengadaan COVID’ diterapkan untuk menyerap pajak pertambahan nilai oleh pemerintah (H6).

5. Rumah sakit menggunakan pasokan dari luar wilayah ketika pasokan lokal tidak tersedia (H6).

6. Rumah sakit memprioritaskan pengadaan melalui e-katalog untuk barang-barang terkait COVID-19 jika memungkinkan, karena kualitas dan harga barang-barang tersebut dijamin oleh Lembaga Kebijakan Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah (H3). Meskipun pada awal pandemi harganya tinggi, barang-barang tersebut harganya sudah mendekati harga sebelum pandemi (H5).

7. Rumah sakit melakukan trial and error untuk mengontrol persediaan karena permintaan tidak dapat diprediksi. Rumah sakit H2 menerapkan sistem konsinyasi dengan pemasok untuk mengontrol persediaan secara lebih baik. Tingkat persediaan disesuaikan dengan turunnya jumlah pasien non-COVID-19. Ketika rumah sakit perlu menaikkan kebutuhan APD sebesar 10 persen, caranya bisa dengan mengurangi ketersediaan obat-obatan tertentu sebesar 10 persen juga.

8. Beberapa rumah sakit memproduksi APD, termasuk rumah sakit H4, yang mulai berproduksi pada April 2020. Rumah sakit H4 memproduksi 1.000 baju hazmat yang bisa dipakai ulang. Tidak ada

pengadaan eksternal karena semua distributor resmi tidak memiliki stok (H4). Pada awal Mei 2020, rumah sakit kewalahan karena memiliki persediaan 2.000 baju hazmat, hasil sumbangan dan produksi sendiri. Rumah sakit swasta ini menerima donasi baju hazmat dari pemerintah provinsi dan dari Dinas Kesehatan Kota Bandung. Kemenkes telah memberikan lisensi kepada produsen lokal untuk memproduksi perlengkapan-perlengkapan penting. Izin distribusi juga telah dikeluarkan untuk memenuhi persyaratan.

9. Sebagai tindakan pencegahan, rumah sakit menjaga persediaan cadangan lebih tinggi dari biasanya untuk barang-barang terkait COVID-19 (H4, H6). Rumah sakit H4 biasanya menjaga persediaan yang cukup untuk tiga hingga tujuh hari. Tetapi selama pandemi, rumah sakit H4 mencadangkan persediaan obat-obatan tertentu hingga satu bulan.

10. Rumah sakit berbagi sumber daya dengan cabang-cabangnya. Jika kebutuhan tempat tidur ICU meningkat, rumah sakit dapat meminjam dari rumah sakit cabang lain (H2)

11. Karena setiap ruangan COVID-19 membutuhkan alat kesehatan tertentu, rumah sakit melakukan pengadaan mendesak untuk memperoleh alkes tersebut (H6)

12. Karena interaksi fisik dibatasi, komunikasi dengan pemasok dilakukan secara daring (H1, H2, H6). Sebagaimana telah disebutkan sebelumnya, pandemi telah mengakibatkan beberapa rumah sakit bergantung sepenuhnya pada aplikasi pengiriman pesan untuk melakukan pemesanan.




Kinerja rantai pasok selama pandemi COVID-19

Semua responden menyatakan bahwa persyaratan teknis dan kualitas tidak dapat dinegosiasikan.

Semua responden melaporkan bahwa biaya meningkat selama pandemi. Responden H1 menyatakan bahwa biaya selama pandemi melebihi anggaran dan harga e-katalog yang ditetapkan pemerintah. Rumah sakit H4 mengalami hal ini, terutama untuk barang-barang terkait COVID-19, tetapi dalam banyak kejadian, jangka waktu pembayaran meningkat dari 30 menjadi 60 hari. Pada H5, rumah sakit menetapkan sendiri perkiraan harga untuk setiap produk. Harga produk tidak boleh lebih tinggi dari perkiraan yang telah ditentukan untuk pengadaan yang akan dilakukan. Pengadaan konsolidasi adalah praktik yang dilakukan oleh H6 untuk menjaga harga tetap terkendali. Misalnya, rumah sakit memperkirakan biaya Rp200.000 untuk sebuah barang, tetapi karena konsolidasi nasional, rumah sakit menurunkan harganya menjadi Rp55.000.

Durasi pemesanan hingga barang tiba adalah masalah kritis yang dihadapi semua rumah sakit. Responden H1 menjelaskan

ketersediaan produk terkait COVID-19 menjadi masalah yang signifikan karena durasi pemesanan yang lama. Meskipun demikian, rumah sakit tidak mengalami kekurangan obat untuk layanan non-COVID karena terdapat persediaan cadangan dan menurunnya jumlah pasien non-COVID-19.

Para responden memiliki pandangan yang berbeda terkait fleksibilitas pengadaan. Responden dari rumah sakit H1 percaya bahwa diperlukan fleksibilitas yang lebih besar pada proses sembari tetap mempertahankan standar kualitas dan keselamatan. Pada H2, sentimen yang muncul adalah adanya fleksibilitas dalam pengadaan produk-produk baru selama pandemi. H5 merasakan adanya fleksibilitas dalam memilih pemasok, asalkan persyaratan teknis dan biaya terpenuhi. Responden dari H3 dan H6 mencatat bahwa fleksibilitas terhambat oleh kurangnya spesifikasi teknis yang jelas, dan bahwa rumah sakit pemerintah memiliki persyaratan legislatif dan prosedur yang harus dipatuhi. Di H4, yang merupakan rumah sakit swasta, responden yang diwawancara menegaskan kembali bahwa fleksibilitas tidak boleh berkompromi dengan spesifikasi dan standar.

Dampak digitalisasi pada respons pandemi

Penggunaan teknologi digital digenjot selama pandemi karena penjarakan fisik. Di rumah sakit H1, unit pengadaan menggunakan Zoom untuk presentasi produk dalam proses pemilihan pemasok. Responden dari H2 setuju bahwa pandemi mempercepat penyerapan teknologi. Responden H3 juga merasa bahwa teknologi digital bermanfaat, tetapi ia menegaskan bahwa teknologi hanya mencakup sebagian dari rantai pasok dan sistem pemerintah perlu dikembangkan lebih lanjut, terutama dengan operasi internal. Saat ini rumah sakit H4 dan H5 menggunakan teknologi digital, baik untuk operasi internal maupun eksternal. SIMRS digunakan untuk mengelola rantai pasok internal, sedangkan platform pertemuan daring digunakan secara eksternal. Di rumah sakit H6, era ‘normal baru’ difasilitasi oleh teknologi digital secara internal dan eksternal.

Semua narasumber yang diwawancarai memuji manfaat digitalisasi dalam operasi rantai pasok pelayanan kesehatan untuk menangani COVID-19.

Foto oleh Mufid Majnun lewat Unsplash.

https://unsplash.com/photos/aNEaWqVoT0g



Pandemi menyoroti area untuk perbaikan

dalam pengadaan dan manajemen rantai pasok rumah sakit.

Pandemi telah terbukti menciptakan sebuah

dorongan kuat untuk digitalisasi yang lebih besar.


4.5. P E L A J A R A N Y A N G B I S A D I P E T I K D A R I P A N D E M I C O V I D - 1 9

Aspek sosial/bisnis

Pelajaran utama yang dipetik di rumah sakit H6 adalah bahwa pandemi mengharuskan rumah sakit untuk merespons kondisi baru secara cepat. Di rumah sakit H2, sumber daya manusianya perlu beradaptasi. Para peserta penelitian mengakui bahwa kondisi saat ini sangat berbeda dengan kondisi sebelum COVID-19 sehingga praktik manajemen sebelumnya mungkin tidak sesuai. Laporan ini menunjukkan bahwa departemen pengadaan harus memahami dan cepat beradaptasi dengan kebutuhan rumah sakit. Di rumah sakit H4 dan H6, pembelajaran diharapkan dapat diterapkan pada pengadaan rutin. Hal ini diharapkan dapat membuat prosesnya menjadi lebih sederhana dan lebih efisien. Menurut responden dari H6, pandemi telah menghasilkan cetak biru untuk rumah sakit di masa depan.

Aspek-aspek teknologi

COVID-19 telah menunjukkan potensi teknologi untuk memfasilitasi proses pengadaan. “Pandemi ini dapat mendorong transformasi menjadi lebih baik di segala aspek” (H6).

Teknologi digital berpotensi mendukung proses pengadaan dan manajemen rantai pasok (MRP) yang efektif, hemat biaya, transparan, dan akuntabel. H1 mengakui bahwa akan sangat menguntungkan jika seluruh proses pengadaan dilakukan secara daring. Responden H3 dan H4 menyarankan agar seluruh sistem didigitalisasi karena dokumen fisik menghambat efisiensi rumah sakit. Optimalisasi SIMRS yang lebih besar juga diperlukan. Diperlukan integrasi antara unit pengadaan dengan sistem eksternal (H5). Responden dari H5 menyatakan diperlukan platform terintegrasi untuk semua

pemasok karena platform yang ada saat ini terpencar-pencar. Rumah sakit harus dapat mengidentifikasi ketersediaan stok di cabang pemasok terdekat untuk semua pemasok yang memungkinkan.

Responden H2 mengusulkan platform yang dapat memberikan informasi real-time tentang ketersediaan stok dari pemasok, sehingga bisa mencegah terjadinya pembelian karena panik, permintaan yang tidak terpenuhi, kekurangan stok, dan pembelian yang tidak sesuai. Responden dari H4 menyarankan perbaikan terus-menerus pada teknologi digital sehingga, misalnya, sistem akan secara otomatis menolak pesanan ke pemasok yang sertifikasinya tidak berlaku lagi.

Pembuat kebijakan menjelaskan bahwa e-katalog pemerintah menawarkan harga yang jauh lebih rendah untuk rumah sakit. Tetapi kekakuan dan terbatasnya pilihan pemasok membuat permintaan sering kali melebihi pasokan, yang mengakibatkan waktu pemesanan yang lama dan rumah sakit mendapatkan barang yang jauh lebih mahal. Selain itu, pelaporan penggunaan peralatan secara real-time akan secara signifikan meningkatkan kemampuan rumah sakit untuk menanggapi permintaan dan krisis tak terduga.

Semua responden sepakat menyarankan penggunaan platform digital yang menghubungkan rantai pasok rumah sakit dan memfasilitasi proses pengadaan dengan berbagai pilihan dan perbandingan di banyak pemasok.

4.6. P O T E N S I D A M P A K P E N G U A T A N D I G I T A L U N T U K M A N A J E M E N R A N T A I P A S O K

Tiga tema muncul dari penelitian ini terkait dampak penguatan digital dalam manajemen rantai pasok: integrasi internal, integrasi pemasok, dan analitik data.

Potensi dampak integrasi internal melalui digitalisasi

Semua responden yang diwawancarai setuju akan dampak positif digitalisasi dalam proses rantai pasok di rumah sakit. Responden H1 dan H4 percaya bahwa digitalisasi memiliki potensi untuk meningkatkan efisiensi proses internal. “Peningkatan teknologi digital yang terintegrasi di segala aspek dapat membantu rumah sakit memberikan pelayanan secara efektif dan efisien” (H4). Responden H2—yang menggunakan WhatsApp dan Google Drive—menggarisbawahi potensi arus informasi yang lebih baik. Responden dari H3 dan H6 memprediksi terjadinya koordinasi yang lebih baik antardepartemen, kontrol atas aktivitas internal, dan pemeliharaan data historis. Pada H5, responden menyatakan bahwa teknologi digital akan memfasilitasi koordinasi, meminimalkan kebutuhan komunikasi tatap muka, serta memangkas birokrasi di rumah sakit. Dokumen dan proses yang bolak-balik untuk memperoleh persetujuan dapat diintegrasikan melalui aplikasi.

Potensi dampak integrasi pemasok melalui digitalisasi

Kemampuan teknologi digital untuk menghubungkan dengan pemasok dipandang bermanfaat oleh semua responden. Tekonologi digital menjadikan waktu pemesanan lebih singkat serta akurasi yang lebih baik dalam pembayaran dan ketersediaan stok. Responden H2 dan H3 memperkirakan pengaruh akses ke informasi terkait ketersediaan stok di pemasok. Sementara itu, responden H3 dan H6 mengantisipasi bahwa tautan digital akan membantu menjembatani interaksi antara rumah sakit dengan pemasok serta meningkatkan transparansi proses pengadaan. “Digitalisasi akan lebih bermanfaat jika



semua pihak terintegrasi, baik internal maupun eksternal. Digitalisasi mendorong akuntabilitas dan transparansi, tidak seperti sekarang, di mana orang-orang dicurigai melakukan kecurangan” (H3). H6 juga percaya integrasi digital dengan pemasok dan terjadinya peningkatan transparansi dapat mengurangi keluhan ke departemen pengadaan.

Potensi dampak atas analitik data

Potensi analitik data dalam mendukung pengadaan dan manajemen rantai pasok merupakan manfaat yang diprediksi oleh semua responden. Responden dari H1, H2, dan H3 merasa analitik data akan membuat pengadaan dan kontrol persediaan menjadi lebih mudah. Analitik yang lebih baik akan mengarah pada perencanaan persediaan cadangan yang lebih baik dan identifikasi yang lebih mudah jika terjadi kejadian luar biasa. Responden dari H4 melaporkan bahwa analitik data “sangat membantu”. Responden H6 merasa bahwa analitik akan memudahkan untuk memperbaiki proses pengadaan. Meskipun di rumah sakit H5 terjadi perbaikan pada aktivitas pengadaan dengan penggunaan SIMRS—yang memfasilitasi data persediaan secara real-time—perbaikan pada notifikasi digital mungkin akan memberikan manfaat.

4.7. I S U - I S U U T A M A P A D A P E N G U A T A N D I G I T A L U N T U K M A N A J E M E N R A N T A I P A S O K

Bagian ini membahas kesiapan sektor pelayanan kesehatan Indonesia untuk digitalisasi, dengan merinci faktor-faktor yang mendukung maupun menghambat kemajuan.

Pendukung utama untuk mengadopsi teknologi digital di rumah sakit

Faktor pendukung utama untuk mengadopsi teknologi digital adalah:

1. Dukungan manajemen puncak (H1, H4)

2. Komitmen seluruh karyawan untuk menggunakan teknologi digital (H1, H6)

3. Kemampuan staf untuk menggunakan teknologi digital (H2)

4. Dana yang memadai untuk pengembangan teknologi (H3)

5. Sumber daya yang memadai untuk membangun sistem digital (H3)

6. Menanamkan pola pikir inovasi dan peningkatan bagi seluruh karyawan (H3)

7. Pembiasaan dan sosialisasi teknologi baru (H5)

8. Memastikan semua proses dianggap penting (H6)

9. Pelatihan staf dalam penggunaan teknologi baru (H6)

Hambatan utama untuk mengadopsi teknologi digital di rumah sakit

Hambatan utama untuk mengadopsi dan beradaptasi dengan teknologi digital adalah:

1. Masalah lintasgenerasi yang dirasakan berkaitan dengan penggunaan teknologi (H1, H3, H5)

2. Hambatan pengetahuan (H1, H2)

3. Keengganan untuk berubah (H3, H4)

4. Tantangan budaya (H3)

5. Kendala dan ketidaksempurnaan teknologi (H5)

6. Biaya teknologi (H6)

7. Kurangnya waktu atau ketersediaan pelatihan teknologi (H6)

Kesiapan rantai pasok layanan kesehatan Indonesia untuk perubahan besar dalam digitalisasi

Peserta memiliki persepsi yang berbeda tentang kesiapan rantai pasok pelayanan kesehatan untuk perubahan menuju digitalisasi, tetapi sebagian besar berpikir bahwa perubahan itu kemungkinan terjadi.

Responden dari H1 dan H4 menyatakan mungkin perubahan ini akan menjadi tantangan bagi karyawan yang lebih tua untuk familier dengan teknologi digital. Namun, responden dari H3 percaya meskipun mungkin digitalisasi tidak mudah, hal tersebut sangat memungkinkan dengan pelatihan yang memadai bagi karyawan. Begitu pula dengan responden dari H2 dan H6 yang merasakan adanya kesiapan untuk berubah, asalkan didukung dengan pengetahuan dan keterampilan yang memadai. Responden H4 juga optimistis bahwa rantai pasok pelayanan kesehatan siap untuk melakukan digitalisasi, dan bahwa staf layanan kesehatan dapat menggunakan teknologi tersebut. Responden H5 merasa rumah sakitnya siap untuk perubahan tersebut karena sudah merasakan manfaat digitalisasi.

Faktor kesiapan untuk perubahan signifikan menuju digitalisasi.

Semua responden yang diwawancarai menyebutkan faktor kesiapan. “Teknologi digital merupakan faktor penting dalam pengadaan dan manajemen rantai pasok ... agar lebih efektif dan efisien. Namun, sumber daya manusianya harus memiliki pengetahuan dan mampu menanganinya. Jika tidak, secanggih apa pun teknologi tetapi tidak didukung oleh sumber daya manusia yang mumpuni maka tidak akan berguna” (H2).



Faktor-faktor kesiapan yang penting untuk perubahan menuju digitalisasi adalah:

1. Pengetahuan tentang digitalisasi (H1)

2. Pengembangan sumber daya manusia (H1)

3. Komitmen dari manajemen (H1)

4. Kesiapan seluruh pemangku kepentingan (H2)

5. Semangat belajar karyawan (H4)

6. Kesediaan beradaptasi di era digital (H5)

7. Mengejar perubahan menuju digitalisasi secara bertahap (H6)

Mobilisasi pengetahuan dari konteks pelayanan kesehatan Australia

Ketika mengakui bahwa rantai pasok pelayanan kesehatan Indonesia tertinggal dari yang seharusnya, para responden tertarik untuk belajar dari contoh yang lebih maju: “Berbagi pengetahuan dan pengalaman negara maju dengan negara berkembang tentang bagaimana mengintegrasikan pengadaan baik secara internal maupun eksternal merupakan hal yang sangat berharga” (H5). Mereka tertarik dengan keadaan di Australia: “Mengharapkan terjadinya transfer teknologi dan berbagi pengetahuan (dengan Australia) tentang digitalisasi yang bisa dicapai di rumah sakit, khususnya di unit pengadaan” (H1). Temuan ini mengungkapkan minat yang besar dari para profesional rantai pasok di Indonesia untuk belajar dari rekan-rekan di Australia karena mereka memahami bahwa Australia lebih maju di bidang ini.

Temuan dari Tahap II (diskusi kelompok terpumpun)

Temuan Tahap I memberikan landasan bagi Tahap II. Fase I mengungkapkan kondisi rantai pasok pelayanan kesehatan

Indonesia, dan bahwa potensinya baru terpenuhi sebagian dalam membantu rumah sakit merespons pandemi. Pelajaran dari perspektif sosial dan teknologi mengungkapkan pentingnya digitalisasi rantai pasok pelayanan kesehatan di Indonesia. Temuan Tahap I juga mengungkapkan faktor kesiapan penguatan digital dalam rantai pasok layanan kesehatan Indonesia. Pada Fase II, antusiasme untuk berbagi pengetahuan dan belajar dari negara lain, termasuk Australia, terlihat jelas.

Dengan latar belakang Fase I, Fase II berusaha menjawab dua pertanyaan ini melalui diskusi kelompok terpumpun:

1. Seberapa berhargakah kolaborasi berbagi pengetahuan antara Australia dan Indonesia terkait dengan digitalisasi pengadaan dan rantai pasok?

2. Apa cara terbaik untuk memungkinkan mobilisasi pengetahuan antara Australia dan Indonesia?

Pertanyaan-pertanyaan ini digunakan untuk memicu percakapan dalam diskusi kelompok terpumpun.

Perspektif praktisi Australia

Percakapan dengan praktisi Australia memberikan pemahaman tentang posisi Australia dalam praktik pengadaan dan digitalisasi rantai pasok, serta pengalaman mereka dalam pelayanan kesehatan digital. Para praktisi Australia secara bulat mendukung digitalisasi rantai pasok pelayanan kesehatan. Mereka menegaskan lebih lanjut nilai penting ketersediaan informasi dan berbagi informasi. Tujuan sistem rantai pasok pelayanan kesehatan di Australia adalah mencapai rantai pasok dan sistem pengadaan pelayanan kesehatan dari ujung ke ujung, melalui satu platform, termasuk pergudangan terpusat

dengan pusat distribusi tunggal. Pemindahan manajemen rantai pasok ke pusat distribusi terpusat di luar rumah sakit mendorong keandalan dalam rantai pasok dan meningkatkan KPI, serta memenuhi prinsip “terkirim secara utuh, tepat waktu” (DIFOT).

Transformasi digital sistem rantai pasok pelayanan kesehatan secara spesifik, termasuk sistem manajemen gudang, telah berhasil:

1. Mengurangi persediaan yang disimpan di setiap rumah sakit

2. Mengurangi kekurangan obat-obatan dan memungkinkan saling berbagi dari sebuah pusat obat-obatan

3. Mengurangi limbah obat tak terpakai

4. Mengurangi biaya produk melalui pembelian terpusat dalam jumlah besar

5. Peningkatan distribusi melalui visibilitas yang lebih besar pada stok rumah sakit.

Sentralisasi sumber daya dan digitalisasi rantai pasok telah memberikan “dasar yang kokoh” bagi sistem pelayanan kesehatan. Meski sistem Australia tampaknya lebih unggul dibanding sistem di Indonesia, jalan Australia pun masih panjang. Diketahui bahwa Australia memiliki beberapa proyek penting di tingkat manajemen rantai pasok pelayanan kesehatan. Namun, para profesional di industri ini belum yakin kapan proyek-proyek tersebut akan diluncurkan.

Rantai pasok pelayanan kesehatan Australia pun memiliki sejumlah masalah, termasuk kurangnya ketersediaan data yang akurat, identifikasi produk, visibilitas ke depan, serta ketertelusuran. Terdapat masalah pada kompatibilitas sistem rantai pasok pelayanan kesehatan yang berbeda-beda dan interoperabilitasnya. Masalah utamanya adalah bahwa sistem rumah sakit tidak terintegrasi



dengan sistem rantai pasok. Meskipun berbagi data menjadi tantangan dalam rantai pasok, sudah ada kemajuan baru-baru ini. Dari perspektif klinis, perbaikan pada manajemen data produk dan identifikasi produk untuk memerangi pemalsuan dan penipuan, serta mengatur penarikan dan produk pengganti, merupakan suatu kemajuan besar.

Pengalaman profesional dalam industri ini menunjukkan beberapa tantangan yang muncul dalam penerapan praktik dan teknologi baru di sektor pelayanan kesehatan Australia:

1. Kepribadian yang keras untuk menerima perubahan baru adalah penghalang utama. Oleh karena itu, penting untuk memahami kebutuhan masing-masing rumah sakit dan mendapatkan komitmen dari setiap pemasok saat mempromosikan sistem baru.

2. Kurangnya kompleksitas pada basis pasok, sehingga pemasok tidak mengakui kebutuhan uji tuntas dalam pelayanan kesehatan. Pemasok memberikan derajat pelayanan yang sama ke sektor pelayanan kesehatan seperti halnya kepada pelanggan barang konsumsi yang bergerak cepat (FMCG). Untuk mengatasi hal ini, diperlukan perjanjian kerja yang lebih lengkap dan kompleks dengan pemasok.

3. Mengajukan dana untuk perbaikan nonklinis di mana pelayanan klinis merupakan sebuah prioritas selalu menjadi tantangan. Oleh karena itu, proposal yang diajukan harus sangat kuat untuk mendapatkan dukungan.

4. Pelayanan klinis terbaik harus bekerja dengan profesional rantai pasok untuk mendapatkan dukungan manajemen dan menerapkan sistem secara efektif. Untuk mendapatkan dukungan klinis, profesional rantai pasok pertama-tama harus membangun kepercayaan dengan para dokter. Perbaikan rantai pasok harus dipimpin secara klinis karena rantai ini memfasilitasi manajemen perubahan. Banyak responden menyatakan sulitnya mendapatkan dukungan untuk inisiatif rantai pasok di rumah sakit kecuali didorong oleh kebutuhan klinis yang jelas, karena pemerintah tidak memprioritaskan kebutuhan rantai pasok. Namun, para praktisi berpengalaman menemukan orang lain juga dalam sistem pelayanan kesehatan yang bersedia memperbaiki rantai pasok.

Praktisi Australia menggarisbawahi perlunya melibatkan orang yang tepat untuk transfer pengetahuan. Lebih lanjut para praktisi menekankan bahwa rantai pasok pelayanan kesehatan memiliki “banyak hal yang harus dipelajari dari tempat kita berada dibandingkan industri barang konsumsi yang bergerak cepat (FMCG)”. Seorang praktisi yang pindah dari FMCG ke pelayanan kesehatan berpendapat bahwa saat ini, pelayanan kesehatan ketinggalan “20 tahun di belakang dari yang diharapkan”. Praktisi lain, meskipun mengakui kemajuan digital di Australia, mengatakan bahwa “kami [lebih mudah] melacak dan menelusuri ternak di Australia ketimbang barang medis”.

belajar dari rekan-rekan di Indonesia.

Para praktisi Australia percaya bahwa setiap orang bersedia membantu dalam manajemen rantai pasok pelayanan kesehatan dan akan ada partisipasi sukarela yang substansial dari para profesional Australia.


Secara keseluruhan, para praktisi Australia

optimistis akan mobilisasi

pengetahuan. Mereka

menganjurkan untuk belajar

satu sama lain karena mereka yakin ini adalah

kesempatan untuk percakapan dua

arah, di mana mereka juga bisa


Perspektif profesional rantai pasok Indonesia

Semua profesional rantai pasok Indonesia dalam penelitian ini melihat pentingnya nilai kolaborasi di masa depan. Mereka menyatakan terdapat banyak yang bisa dipelajari dari sektor kesehatan Australia. Peserta Indonesia menjelaskan bahwa pengadaan di rumah sakit tergantung pada pemerintah pusat, tetapi rumah sakit memiliki fleksibilitas dalam anggaran mereka. Para peserta menyoroti bahwa:

1. Pengembangan teknologi dan inisiatif berbagi pengetahuan harus dikelola sesuai dengan budaya Indonesia. Seorang pembuat kebijakan merasa bahwa kolaborasi di masa depan akan positif, tetapi ia mengingatkan bahwa perubahan teknologi yang disesuaikan untuk Indonesia harus dipikirkan secara matang.

2. Saat ini sebuah sistem sedang dikembangkan untuk menangani COVID-19.

3. Salah satu masalah paling besar yang dihadapi rantai pasok pelayanan kesehatan Indonesia adalah pemalsuan obat. Para peserta penelitian percaya teknologi akan membantu menghapus penipuan dari sistem.

4. Saat mengadopsi teknologi digital, rumah sakit harus mematuhi pemerintah pusat. Peserta yang seorang pembuat kebijakan menjelaskan adanya batasan atas apa yang dapat diadopsi rumah sakit dan yang tidak, karena keputusan umumnya dibuat di tingkat pemerintah.

5. Para dokter menunjukkan titik kritis bahwa mereka tidak melihat diri mereka terhubung dengan rantai pasok: “Tidak ada peran langsung antara dokter dan inventaris. Bagi seorang dokter jika obatnya sudah siap, rantai pasoknya tidak penting”. Namun, selama pandemi ketika terjadi kekurangan pasokan, beberapa dokter menyadari bahwa rantai pasok sangat penting.

Peluang kolaborasi bagi Australia dan Indonesia

Kelompok diskusi membahas peluang Australia dan Indonesia untuk berbagi ilmu. Salah satu peluangnya adalah membangun jaringan akademisi dan profesional rantai pasok pelayanan kesehatan dari kedua negara untuk membangun hubungan dan berbagi pengetahuan. Jaringan tersebut akan melakukan pertemuan secara daring dan menyelenggarakan lokakarya berkala tentang isu-isu yang relevan dengan rantai pasok pelayanan kesehatan. Ide lain adalah membangun jaringan kesehatan digital Australia-Indonesia—yang juga dapat mencakup negara-negara tetangga. Jaringan tersebut akan bertindak sebagai platform untuk mendukung inisiatif berbagi pengetahuan dan mendorong terbangunnya jaringan serta kolaborasi. The Canadian Supply Chain Advancement Network in Health (SCANH) adalah contohnya. Jaringan ini menyatukan rantai pasok global serta penelitian logistik dan keahlian dari para akademisi, industri, dokter, dan pemerintah untuk mempercepat penerapan praktik terbaik dalam sistem kesehatan.



https://unsplash.com/photos/At-LUvX6Eto


5.0. D I S K U S I D A N R E K O M E N D A S I

Berdasarkan temuan di Tahap I, digitalisasi rantai pasok pelayanan kesehatan di Indonesia berada pada tahap awal pengembangan. COVID-19 telah menunjukkan tantangan-tantangan penting, termasuk kurangnya kematangan digitalisasi rantai pasok. Hal ini mengakibatkan lamanya waktu yang diperlukan untuk mendapatkan persediaan, kenaikan harga, tantangan manajemen inventaris, masalah kualitas dan keamanan, serta kesulitan komunikasi dengan para pemasok. Analisis data wawancara dari kedua fase studi ini menunjukkan bahwa solusi berikut diprioritaskan untuk membangun ketahanan dan daya tanggap rantai pasok pelayanan kesehatan Indonesia.

1. Mengembangkan rantai pasok digital ujung ke ujung. Rantai pasok digital saat ini terfragmentasi. Departemen yang berbeda di rumah sakit yang sama seringkali menggunakan sistem yang berbeda. Aplikasi yang digunakan terkesan belum sempurna dan cenderung tidak terintegrasi. Diperlukan integrasi end-to-end atau ujung-ke-ujung yang lebih baik, dari rantai pasok digital yang menghubungkan pemasok serta proses hulu ke proses internal rumah sakit yang terintegrasi dengan baik. Semua proses rantai pasok harus ditangani melalui platform tunggal ini. Semua pemangku kepentingan harus dapat berintegrasi melalui satu platform yang memungkinkan operasi yang transparan dan pengadaan terpusat atau bersama, yang memungkinkan semua rumah sakit dapat melihatnya secara real time untuk perencanaan dan manajemen permintaan. Transparansi antar rumah sakit dapat mendorong kolaborasi, pengadaan, dan

saling membantu selama kekurangan pasokan.

2. Logistik terpusat untuk semua rumah sakit pemerintah. Saat ini rumah sakit melakukan sendiri pengadaan dan pengelolaan logistik. Ini bukan pilihan yang paling efisien. Jika rumah sakit-rumah sakit di bawah Kementerian Kesehatan dapat dikelompokkan untuk melakukan sejumlah fungsi melalui solusi digital terpusat, ini akan jauh lebih efisien. Platform e-katalog bersama dapat memfasilitasi penawaran bersama. Tetapi suatu solusi logistik yang lebih menyeluruh dapat meningkatkan efisiensi, mengurangi biaya, dan meningkatkan fleksibilitas seluruh jaringan rumah sakit. Solusi terpusat masih bisa fleksibel untuk memenuhi kebutuhan setiap rumah sakit dan mengatur pasokan dengan cepat, serta akan mengurangi biaya dan memberikan fleksibilitas tambahan untuk berbagi sumber daya.

3. Meningkatkan fleksibilitas e-katalog. Kakunya prosedur pemerintah dan proses birokrasi menghambat efektivitas rantai pasok rumah sakit. Kendati e-katalog secara signifikan mengurangi biaya yang ditanggung rumah sakit, kurangnya pilihan pemasok dapat mengakibatkan waktu pemesanan yang lama. Ini juga bisa berarti pasokan tidak selalu tersedia di wilayah regional. Sistem harus menyediakan pemasok lebih dari satu dan memberikan fleksibilitas bagi rumah sakit untuk melakukan pengadaan dari pemasok terdekat.

4. Memastikan fungsi pemantauan kualitas dan keamanan yang efektif. Walaupun fleksibilitas yang lebih besar pada platform

pengadaan Kementerian Kesehatan akan membantu rumah sakit mendapatkan pasokan secara efisien, hal ini perlu diimbangi dengan kualitas dan keamanan semua jenis sumber daya. Standar yang dikelola secara terpusat harus terus diterapkan, bahkan ketika fleksibilitas dan otonomi yang lebih besar untuk pengadaan diberikan dalam kasus-kasus mendesak.

5. Mendorong standardisasi dan interoperabilitas. Standardisasi praktik rantai pasok dan interoperabilitas teknologi digital di seluruh sektor pelayanan kesehatan akan memfasilitasi integrasi dan pembelajaran yang lebih baik, sehingga rumah sakit lebih mampu berbagi pengetahuan. Ini juga dapat memfasilitasi upaya berbagi sumber daya di seluruh rumah sakit.

6. Memastikan transparansi dan keterlacakan terdapat di semua solusi rantai pasok digital. Ini penting untuk mengurangi penipuan dan memastikan akuntabilitas. Penandaan elektronik, proses yang andal dalam pendaftaran para pemasok, dan keterlacakan yang lebih baik pada rantai pasok hulu melalui integrasi sistem dapat memberantas obat palsu.

7. Mengembangkan kemampuan analitik data. Ini merupakan hal yang sangat penting untuk manajemen rantai pasok yang efektif. Meskipun ‘analitik big data’ dapat secara signifikan memengaruhi rantai pasok pelayanan kesehatan, analitik saat ini tampaknya terbatas pada perkiraan terbaik. Solusi-solusi real-time, seperti analitik streaming real-time, perlu dimasukkan sebagai bagian dari solusi digital masa depan.



Gambar 1: Matriks prioritas yang memungkinkan untuk melakukan tindakan demi meningkatkan ketahanan dan daya tanggap rantai pasok pelayanan kesehatan Indonesia.

Gambar 1 di atas ini memberikan model tentatif untuk memprioritaskan kegiatan di atas. Matriks di sini menunjukkan bahwa mungkin ada beberapa hasil yang paling mudah dicapai, yang akan memberikan manfaat signifikan dengan biaya minimal bagi pemerintah dan rumah sakit Indonesia.

Analisis lebih lanjut mengungkapkan bahwa faktor-faktor pendukung utama, hambatan, dan kesiapan untuk digitalisasi rantai pasok lebih lanjut bersifat universal, menunjukkan bahwa praktik yang mapan dapat diterapkan pada konteks pelayanan kesehatan. Semua praktisi rantai pasok Indonesia percaya bahwa praktisi rantai pasok di Indonesia dapat ditingkatkan. Mereka ingin belajar dari rekan-rekannya di Australia yang lebih maju dalam strategi dan penerapan teknologi.

Fase I mengungkapkan kondisi rata-rata rantai pasok pelayanan kesehatan Indonesia saat ini, serta tantangan sektor ini dalam menghadapi pandemi. Penguatan sosio-teknologi diperlukan dan sektor ini tampaknya siap untuk beralih ke digitalisasi. Hal tersebut membutuhkan dukungan pengalaman dari negara-negara maju seperti Australia. Pertemuan kelompok diskusi terpumpun Fase II menjawab pertanyaan tentang kolaborasi antara Australia dan Indonesia untuk mendukung upaya berbagi pengetahuan. Gambar 2 adalah peta pemangku kepentingan utama dalam penelitian ini. Para pemangku kepentingan tersebut dapat membantu meningkatkan pelayanan kesehatan Indonesia melalui implementasi kolaboratif dari rekomendasi yang diuraikan di atas demi pengembangan rantai pasok pelayanan kesehatan yang tangguh dan responsif.

DampakLebih Besar

Biaya / Usaha Lebih Tinggi

Mengembangkan kemampuan analitik data

Mendorong standardisasi

praktik rantai pasok

Membangun transparansi

ke dalam solusi rantai pasok digital

Meningkatkan fleksibilitas e-katalog

Mengembangkan proses untuk pemantauan kualitas dan

keamanan produk

Mengembangkan solusi rantai pasok digital

ujung-ke-ujung

Memusatkan solusi logistik untuk semua rumah sakit pemerintah



Pemerintah Indonesia/

kementerian kesehatan

Rumah sakit dan fasilitas

kesehatan lain di Indonesia

Pemasok barang-

barang sektor kesehatan

Akademisi Indonesia

Akademisi Australia

Tenaga medis profesional dan praktisi rantai pasok

Australia

Lembaga donor seperti DFAT

Tenaga medis profesional dan praktisi rantai

pasok Indonesia

Indonesia Australia

Konteks internasional yang lebih luas dan potensi kolaborasi—peluang untuk memperluas jaringan rintisan pelayanan kesehatan digital Australia-Indonesia ke negara-negara tetangga

ADHA: Otoritas Kesehatan Digital Australia DFAT: Departemen Perdagangan dan Urusan Luar Negeri

HPV: Pengadaan Kesehatan Victoria

Arus pengetahuan

dua arah

Jaringan akademisi dan profesional rantai

pasok dari kedua negara bertemu secara berkala

untuk memobilisasi pengetahuan

Riset dan pengembangan

yang tengah berlangsung

Platform berbagi

pengetahuan digital

Lembaga-lembaga tertinggi dalam kualitas, keamanan, data dan digitalisasi

(misalnya ADHA, HPV)

Pemerintah Australia/

departemen kesehatan tingkat

federal atau negara bagian

Jasa pelayanan kesehatan Australia

Gambar 2: Peta yang menunjukkan para pemangku kepentingan dan kegiatan-kegiatan awal yang penting untuk kolaborasi Australia-Indonesia terkait pengembangan rantai pasok pelayanan kesehatan yang responsif dan tangguh di Indonesia.

Kesimpulan

Penelitian ini mempertemukan para praktisi, pembuat kebijakan, dan akademisi dari Indonesia dan Australia untuk berbagi keahlian. Laporan ini mengungkapkan bahwa pengadaan dan manajemen rantai pasok dalam pelayanan kesehatan di Indonesia belum sempurna dan ini menambah tantangan pandemi. Karena Indonesia berada pada tahap awal dalam adopsi teknologi digital, para praktisi rantai pasok pelayanan kesehatan Indonesia menyambut baik dukungan Australia.



6.0. R E F E R E N S I

Al Gendy, A. W., & Lahmar, A. (2019). Review on Healthcare Supply Chain. Paper presented at the 2019 IEEE/ACS 16th International Conference on Computer Systems and Applications (AICCSA).

Asyary, A., & Veruswati, M. (2020). Sunlight exposure increased Covid-19 recovery rates: A study in the central pandemic area of Indonesia. Sci Total Environ, 729, 139016. doi:10.1016/j.scitotenv.2020.139016

Bahl, P., Doolan, C., de Silva, C., Chughtai, A. A., Bourouiba, L., & MacIntyre, C. R. (2020). Airborne or droplet precautions for health workers treating COVID-19? J Infect Dis. doi:10.1093/infdis/jiaa189

Bendavid, Y., & Boeck, H. (2011). Using RFID to Improve Hospital Supply Chain Management for High Value and Consignment Items. Procedia Computer Science, 5, 849-856. doi:10.1016/j.procs.2011.07.117

Bhakoo, V., & Choi, T. (2013). The iron cage exposed: Institutional pressures and heterogeneity across the healthcare supply chain. Journal of Operations Management, 31(6), 432-449. doi:10.1016/j.jom.2013.07.016

bin Megat Adnan, M. R., & bin Sahroni, M. N. (2020). Best Practices in Healthcare Supply Chain Management to Improve the Performance of Healthcare Services. Retrived from https://www.academia.edu/11622662/Best_Practices_in_Healthcare_Supply_Chain_Management_to_Improve_the_Performance_of_Healthcare_Services

Coustasse, A., Kimble, C., & Maxik, K. (2020). Rethinking supply chain management strategies for ventilator related medications during COVID-19 pandemic in

the United States. International Journal of Healthcare Management, 1-3. doi:10.1080/20479700.2020.1801162

Dai, T., Zaman, M. H., Padula, W. V., & Davidson, P. M. (2020). Supply chain failures amid Covid-19 signal a new pillar for global health preparedness. J Clin Nurs. doi:10.1111/jocn.15400

Deloitte. (2019). 21st Century Health Care Challenges: A Connected Health Approach. Retrieved from file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/id-gps-ehealth-publication-Indonesia.pdf

Deloitte. (2020). Rising to the COVID-19 Health Care Challenge in Indonesia. Retrieved from https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/id/Documents/life-sciences-health-care/id-lshc-rising-to-covid-19-health-care-challenge-in-indonesia.pdf

Djalante, R., Lassa, J., Setiamarga, D., Sudjatma, A., Indrawan, M., Haryanto, B., . . . Warsilah, H. (2020). Review and analysis of current responses to COVID-19 in Indonesia: Period of January to March 2020. Progress in Disaster Science, 6. doi:10.1016/j.pdisas.2020.100091

Gudi, S. K., & Tiwari, K. K. (2020). Preparedness and Lessons Learned from the Novel Coronavirus Disease. Int J Occup Environ Med, 11(2), 108-112. doi:10.34172/ijoem.2020.1977

Hopman, J., Allegranzi, B., & Mehtar, S. (2020). Managing COVID-19 in Low- and Middle-Income Countries. JAMA, 323(16), 1549-1550. doi:10.1001/jama.2020.4169

Hussain, M., Ajmal, M. M., Gunasekaran, A., & Khan, M. (2018). Exploration of social sustainability in healthcare supply chain. Journal of Cleaner Production, 203, 977-989. doi:10.1016/j.jclepro.2018.08.157

Ilangakoon, T., Weerabahu, S., & Wickramarachchi, R. (2018). Combining Industry 4.0 with lean healthcare to optimize operational performance of Sri Lankan healthcare industry. Paper presented at the 2018 International Conference on Production and Operations Management Society (POMS).

Iyengar, K. P., Vaishya, R., Bahl, S., & Vaish, A. (2020). Impact of the coronavirus pandemic on the supply chain in healthcare. British Journal of Healthcare Management, 26(6), 1-4. doi:10.12968/bjhc.2020.0047

Kearney. (2020). The time is now: a wake-up call to Indonesia’s healthcare system. Retrieved from https://www.de.kearney.com/health/article?/a/the-time-is-now-a-wake-up-call-to-indonesias-healthcare-system

Keesara, S., Jonas, A., & Schulman, K. (2020). Covid-19 and health care’s digital revolution. New England Journal of Medicine, 382(23), e82.

Khot, U. N. (2020). Navigating Healthcare Supply Shortages During the COVID-19 Pandemic: A Cardiologist’s Perspective. Circ Cardiovasc Qual Outcomes, 13(6), e006801. doi:10.1161/CIRCOUTCOMES.120.006801

Kumar, S., & Pundir, A. K. (2020). Blockchain–Internet of things (IoT) Enabled Pharmaceutical Supply Chain for COVID-19. Paper presented at the 5th NA International Conference on Industrial Engineering and Operations Management, Detroit, Michigan, USA.

Kyhlstedt, M., & Andersson, S. W. (2020). Diagnostic and digital solutions to address the COVID-19 pandemic: The need for international collaboration to close the gap. Health Policy Technol, 9(2), 126-128. doi:10.1016/j.hlpt.2020.04.010



Mathew, J., John, J., & Kumar, S. (2013). New trends in healthcare supply chain. Paper presented at the Annals of POMS Conference Proceedings; Denver.

Nugraha, G. T., Hidayat, R. D. R., Budiman, T., & Setiawan, A. (2018). The Implementation of Halal Supply Chain With Private Blockchain in Indonesia. Advances in Transportation and Logistics Research, 1, 174-186.

Queiroz, M. M., Ivanov, D., Dolgui, A., & Fosso Wamba, S. (2020). Impacts of epidemic outbreaks on supply chains: mapping a research agenda amid the COVID-19 pandemic through a structured literature review. Ann Oper Res, 1-38. doi:10.1007/s10479-020-03685-7

Rakovska, M. A., & Stratieva, S. V. (2017). A taxonomy of healthcare supply chain management practices. Supply Chain Forum: An International Journal, 19(1),

4-24. doi:10.1080/16258312.2017.1395276

Reda, M., Kanga, D. B., Fatima, T., & Azouazi, M. (2020). Blockchain in health supply chain management: State of art challenges and opportunities. Procedia Computer Science, 175, 706-709. doi:10.1016/j.procs.2020.07.104

Safavi, S., Meer, A. M., Melanie, E. K. J., & Shukur, Z. (2018). Cyber Vulnerabilities on Smart Healthcare, Review and Solutions. Paper presented at the 2018 Cyber Resilience Conference (CRC).

Schniederjans, D. G., Curado, C., & Khalajhedayati, M. (2020). Supply chain digitisation trends: An integration of knowledge management. International Journal of Production Economics, 220. doi:10.1016/j.ijpe.2019.07.012

Setiati, S., & Azwar, M. K. (2020). COVID-19 and Indonesia. Acta Medica Indonesiana, 52(1), 84-89.

Srivastava, S., Garg, D., & Agarwal, A. (2020). Responsive Supply Chain Management in Healthcare Industry: An Overview. Global Journal of Enterprise Information System, 12(1), 46-53.

Tortorella, G. L., Fogliatto, F. S., Mac Cawley Vergara, A., Vassolo, R., & Sawhney, R. (2019). Healthcare 4.0: trends, challenges and research directions. Production Planning & Control, 31(15), 1245-1260. doi:10.1080/09537287.2019.1702226

Worldometers. (2021). Total Coronavirus Cases. Retrieved from https://www.worldometers.info/coronavirus

Zhao, W., & Jiang, Z. (2020). Research on Occupational Health and Safety of Medical Staff Based on ISO 45001. American Journal of Biochemistry and Biotechnology, 16(3), 288-298. doi:10.3844/ajbbsp.2020.288.298

Foto oleh Artur Tumasjan lewat Unsplash.


https://unsplash.com/photos/qLzWvcQq-V8


https://unsplash.com/photos/h8gfYAXUAV8

T H E A U S T R A L I A - I N D O N E S I A C E N T R E :

M I T R A K E B I J A K A N :

M I T R A U N T U K D A M P A K :

Dr Eugene Sebastian, Direktur Program PAIR

Helen Fletcher-Kennedy, Kepala Operasional AIC

Dr Leonardo Pegoraro, Manajer Program PAIR

Dr Hasnawati Saleh, Koordinator Riset PAIR

Dr Martijn van der Kamp, Koordinator Pengembangan Kapabilitas Tim Peneliti PAIR

Fadhilah Trya Wulandari, Manajemen Program PAIR

Alison Duncan, Penasihat Menteri Bidang Ekonomi, Investasi dan Infrastruktur, Kedutaan Besar Australia di Jakarta

Profesor Budu, Tim Gubernur untuk Percepatan Pembangunan Provinsi Sulawesi Selatan (TGUPP)

Bronwyn Robbins, Konsul Jenderal Australia di Makassar

Dr Elan Satriawan, Ketua Kelompok Kerja Kebijakan, Tim Nasional untuk Percepatan Penanggulangan Kemiskinan (TNP2K)

Dr(HC) Erna Witoelar, Mantan Duta Besar Khusus PBB untuk Tujuan Pembangunan Milenium (MDGs) di Asia Pasifik

Dr Eugene Sebastian, Direktur Eksekutif, The Australia-Indonesia Centre

Dr Hasnawati Saleh, Koordinator Riset PAIR, The Australia- Indonesia Centre

Profesor Heri Hermansyah, Direktur Riset dan Pengabdian Masyarakat, Kementerian Riset dan Teknologi, Republik Indonesia

Dr Ishak Salim, Pendiri Pergerakan Difabel Indonesia untuk Kesetaraan (PerDIK)

Profesor Jamaluddin Jompa, Penasihat Ekologi Kelautan untuk Menteri Kelautan dan Perikanan, Republik Indonesia

Muhammad Sani Azis, Koordinator Wilayah Sulawesi Selatan, Asosiasi Rumput Laut Indonesia (ARLI)

Dr Musdhalifah Machmud, Deputi Bidang Pangan dan Agribisnis, Kementerian Koordinator Bidang Perekonomian, Republik Indonesia

Prakosa Hadi Takariyanto, Direktur Teknik, PT Pelabuhan Indonesia IV (Persero)

Pratiwi Hamdhana, Pendiri dan Direktur Tenoon, dan Driver Engagement Gojek Makassar

Profesor Wihana Kirana Jaya, Staf Khusus Urusan Ekonomi dan Investasi Transportasi, Menteri Perhubungan, Republik Indonesia

Australia-Indonesia Centre (AIC) mengucapkan terima kasih kepada Pemerintah Australia atas dukungannya untuk Program Kemitraan Riset Australia- Indonesia (PAIR) melalui Departemen Luar Negeri dan Perdagangan Australia. AIC juga berterima kasih atas dukungan Pemerintah Indonesia untuk PAIR melalui Kementerian Riset dan Teknologi Republik Indonesia.

Tim peneliti mengucapkan terima kasih kepada semua peserta wawancara dari berbagai rumah sakit di Indonesia dan para pembuat kebijakan di Indonesia dan Australia atas kontribusinya pada penelitian ini.

Jana Hertz, Team Leader, Knowledge Sector Initiative

Marlene Millott, Manajemen Program PAIR

Tim Manajemen Program: Dewan Penasihat Riset: Ucapan Terima Kasih: