People Department

BAB I

PENDAHULUANOverview

Ann Rhoades, wakil presiden Southwest Airlines meninjau posisi kompetitif Southwest mengingat tindakan terbaru oleh United dan Continental, keduanya telah memasuki pasar bertarif rendah. Persaingan akan menjadi kompetitif diantara dua penerbangan. United dan dua perusahaan penerbangan USAir dan Continental yang telah memutuskan bahwa mereka dapat menurunkan biaya mereka dengan menciptakan airline within an airline yang menawarkan tarif rendah, dengan beberapa penerbangan, serta layanan yang memadai. Operasi baru ini meniru pelopornya, yaitu Southwest.

Alasan untuk kompetisi ini mudah dimengerti. Lebih dari 45% dari pendapatan United datang dari penumpang yang terbang melalui pusat California. California adalah yang kota yang paling sering menjadi tujuan bepergian di Amerika Serikat, yang memiliki 80% lalu lintas lebih dari koridor Boston-New York-Washington. Namun saham United di pasar ini telah jatuh dari 38% pada tahun 1991 menjadi 30% pada tahun 1993. Selama periode yang sama, pangsa Southwest telah meningkat dari 26% menjadi 45%. Penerbangan lain, seperti Kontinental, juga telah terkena imbas oleh persaingan Southwest. Keberhasilan Southwest melahirkan sejumlah peniru, termasuk maskapai penerbangan baru seperti Kiwi dan Reno Air serta maskapai penerbangan besar seperti United dan para analis bertanya-tanya tentang bagaimana kelanjutan keunggulan Southwest ini.Southwest selalu percaya bahwa bagian penting dari keunggulan kompetitif berkaitan dengan orang-orang dalam organisasinya dan bagaimana mereka dikelola. Pekerjaan Ann adalah untuk membantu meningkatkan keunggulan ini. Dia telah menyiapkan gambaran singkat tentang apa yang dilihatnya sebagai ancaman dan peluang dari persaingan ini dan penilaian kekuatan dan kelemahan perubahan ini. Namun, dia ingin merefleksikan terakhir kali masalah ini untuk memastikan dia tidak ketinggalan informasi apa-apa. Kekhawatiran utamanya adalah apakah Southwest mendapatkan yang keunggulan kompetitif dari MSDM organisasi itu sendiri, dan apakah kompetisi bisa meniru praktik sumber daya manusia dari Southwest.Latar Belakang

Pada tanggal 18 Juni 1971, Southwest Airlines, yang berkantor pusat di Love Field di Dallas, mulai menerbangkan tiga pesawat Boeing 737 di kota Texas, Dallas, Houston, dan San Antonio. Perusahaan saingan Southwest pada saat itu adalah Texas International dan Braniff, dan, Continental.

Continental yang merasa adanya pesaing baru, menggunakan perlawanan secara legal dengan menggunakan politik dan kebijakan yang ada untuk memastikan bahwa Southwest tidak dapat memulai penerbangannya, perlawanan ini menyebabkan Southwest hampir mengalami kebangkrutan. Salah satu perlawanan legal dari Continental adalah adanya peraturan hukum yang disebut Wright Amandement. The Wright Amandement melarang setiap operator pesawat untuk menawarkan layanan langsung menuju Love Field dari tempat manapun diluar Texas dan empat negara bagian yang bersebelahan dari Oklahoma, Louisiana, Arkansas, dan New Mexico.Hukum ini berarti bahwa penumpang terbang ke lokasi pusat Southwest di Love Field harus membeli tiket terpisah untuk setiap perjalanan dan tidak bisa memeriksa bagasi hingga tujuan akhir mereka. Selanjutnya, baik penerbangan maupun agen perjalanan tidak diizinkan untuk beriklan melalui Love Field. Undang-undang ini dimaksudkan untuk mendorong lalu lintas melalui new Dallas-Fort Worth Hub. Namun kenyataannya, hal itu ditujukan untuk menghentikan Southwest.

Pada mulanya, Southwest mendapat perhatian dengan pramugari yang mengenakan hot pants dan menggunakan lokasinya di Love Field untuk meluncurkan kampanye iklan (" Make Love, Not War "), tema yang masih digunakan hari ini ketika Southwest menyebut dirinya sebagai maskapai "Cinta" (LUV) . Semua pesawat Southwest memiliki hati kecil di pesawat mereka dan hati mereka digunakan sebagai corporate communication dan advertising Dari awal, Southwest telah mendorong karyawannya untuk memberikan layanan pelanggan yang hebat, dan menyenangkan. Mereka juga telah menerapkan strategi low cost.

Pada pertengahan 1980-an USAir dan American, berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar California dengan membeli Air California dan Pacific Southwest Airlines (PSA), dua induk pesawat terbang regional. Namun, American segera menarik diri dari beberapa kota dan rute ketika mereka tidak bisa dilayani secara menguntungkan. USAir membuat sejumlah kesalahan pemasaran dan pelayanan dan juga mengurangi layanan di wilayah tersebut. Southwest mengambil kesempatan untuk memperluas di California. Dari pangsa pasar nol di California pada tahun 1989, Southwest menjadi maskapai penerbangan terkemuka pada tahun 1993 dan pada 1995 di 10 kota di negara bagian dengan lebih dari pangsa pasar rata-rata 70 persen untuk pasangan kota yang dilayani.Situasi Saat Ini (1995)

Sejak awal, Southwest telah mempertahankan strategi yang sama dan gaya operasi yang sama hingga saat ini. Ia berkonsentrasi pada penerbangan ke bandara yang kurang dimanfaatkan dan dekat dengan wilayah metropolitan misalnya seperti Love Field di Dallas, Hobby di Houston, San Jose dan Oakland di Bay Area, Midway di Chicago-meskipun tidak terbang ke bandara besar seperti LAX dan SFO. Menurut laporan tahunan, dimana pada tahun 1993, sekitar 80% dari pelanggan terbang non-stop ke tujuan akhir mereka. Southwest mampu menghindari penundaan yang sering dikaitkan dengan connecting flights. Hal ini membuat perjalanan jarak pendek lebih menarik bagi wisatawan yang mungkin mempertimbangkan menempuh perjalanan darat daripada naik pesawat. Sesuai dengan strategi ini, Southwest selalu melihat dirinya tidak begitu banyak bersaing dengan maskapai lain dan transportasi darat. Misalnya, pada tahun 1993 rata-rata tarif penumpang kira-kira $ 60 untuk perjalanan 500 km. Pada tahun 1984 angka sebanding adalah $ 49 dan 436 mil. Pada bulan Agustus 1994, tarif pulang-pergi dari Oakland ke San Diego, jarak lebih dari 1.000 kilometer, adalah $ 135. Southwest menggunakan tarif low cost dan jadwal penerbangan yang sering untuk meningkatkan volume penumpang dua hingga tiga kali. Sebagai contoh, sekitar 8.000 orang yang menggunakan penerbangan antara Louisville dan Chicago setiap minggunya. Setelah Southwest memasuki pasar, angka itu naik menjadi 26.000. Southwest secara dramatis menurunkan tarif dan meningkatkan frekuensi penerbangan. Pada bulan Agustus 1994, ia terbang 39 kali pulang pergi setiap hari antara Dallas dan Houston, 25 kali antara Phoenix dan Los Angeles, dan 20 kali antara Sacramento dan Los Angeles. Pada tahun 1992, Southwest merupakan carrier terkemuka pada passenger boardings di 27 dari 34 bandara yang disajikan. Pada tahun 1994, mendominasi sebagian besar pasar utama, dengan hampir 70% dari intra-Texas dan lebih dari 50% dari pasar dalam California.Konsisten dengan strategi biaya rendah, harga rendah, dan penerbangan yang sering, Southwest juga membuat tarif yang sederhana. Tidak seperti maskapai lain yang sangat bergantung pada komputer dan kecerdasan buatan untuk memaksimalkan pendapatan penerbangan, Southwest biasanya hanya menawarkan dua tarif pada rute, tarif ekonomi (tidak ada first class atau business class) dan tarif off-peak. Hal ini juga mencoba untuk harga semua harga yang sama dalam negara (misalnya, saat ini $ 69 sampai terbang ke mana saja di California). Untuk lebih menyederhanakan operasinya, Southwest tidak pernah menawarkan layanan makan pada penerbangan. Makanan dapat diperoleh dengan menambahkan $ 40 per penumpang dengan biaya penerbangan. Namun, penumpang Southwest disajikan minuman, kacang, dan pada penerbangan panjang, kerupuk atau makanan ringan lainnya seperti kue. Setelah tiba di gerbang Southwest, setiap penumpang memegang reservasi diberi plastik yang dapat digunakan kembali boarding pass dengan nomor dari 1 sampai 137, beban maksimum pesawat Boeing 737 mereka. Penumpang yang dimuat dalam kelompok 30 dan boarding pass dikumpulkan untuk digunakan pada penerbangan berikutnya. Selama 21 tahun terakhir Southwest selalu mendapatkan keuntungan, bahkan ketika tahun 1991-1992 dimana 40% dari total kapasitas industri penerbangan di US mengalami kebangkrutan Dan menurut Money Magazine, untuk 20 tahun periode 1972-1992, saham Southwest meraih keuntungan tertinggi dari setiap saham public US. Keunggulan Kompetitif

Meskipun alasan keberhasilan Southwest telah banyak, salah satu keuntungan bisa dilihat dalam struktur biaya perusahaan. Kelleher mengakui bahwa terbang jarak pendek adalah pada dasarnya lebih mahal daripada penerbangan jauh. (pesawat ini lepas landas dan mendarat lebih sering dan harus ditangani di setiap gerbang). Biaya Southwest rata-rata sekitar 7,1 sen, sedangkan penerbangan besar memiliki biaya hingga 10 sen atau lebih per mil-20 sampai 30 persen lebih tinggi. Bagian dari biaya keuntungan ini berasal dari produktivitas yang luar biasa dari angkatan kerja. Misalnya, mereka melakukan turn around pesawat dalam 15 menit dari waktu tiba di pintu gerbang. Sedangkan, United dan Continental rata-rata 35 menit. Biaya-biaya rendah juga datang dari sumber lain. Pilot Southwest, misalnya, telah menghabiskan lebih banyak waktu di udara daripada pilot di maskapai lain. Sementara pilot di Amerika, Amerika, dan Delta mendapatkan sampai $ 200.000 per tahun untuk terbang rata-rata 50 jam per bulan, pilot Southwest rata-rata $ 100.000 setahun terbang 70 jam sebulan. Pramugari dan pilot membantu membersihkan pesawat atau memeriksa penumpang di di pintu gerbang. Karyawan Southwest juga secara rutin rela untuk membantu pelanggan yang membutuhkan. Dimana pelanggan yang tiba di bandara untuk perjalanan liburan dengan membawa anjing, dipastikan bahwa dia tidak bisa membawa anjingnya. Sehingga daripada ia membatalkan perjalanan, karyawan gate mengurus anjing itu selama dua minggu sehingga klien bisa menikmati liburannya. Pada tahun 1993, misalnya, Southwest memiliki rata-rata 81 karyawan per pesawat sementara United dan Amerika memiliki 157 dan 152, masing-masing. Rata-rata industri adalah lebih dari 130. Southwest melayani rata-rata 2.443 penumpang per karyawan sementara United dan Amerika melayani 795 dan 840, pada rata-rata industri. Hal Ini berarti bahwa Southwest membutuhkan pencapaian break even lebih kecil daripada pesawat lainnya (sekitar 55 persen).Akhirnya, dengan menggunakan satu jenis pesawat, Southwest mampu menghemat biaya pemeliharaan dan pelatihan. Tapi Southwest bukan hanya pada tarif rendah / low cost carrier namun juga menekankan layanan pelanggan. Bahkan Colleen Barrett, wakil presiden eksekutif dari pelanggan dan mendapat peringkat tertinggi eksekutif wanita di industri penerbangan bersikeras tentang memperlakukan karyawan sebagai pelanggan internal dan mencoba memastikan bahwa Southwest adalah tempat yang nyaman dan menyenangkan untuk bekerja. Dalam industri penerbangan, layanan diukur dengan kinerja tepat waktu, dan memiliki jumlah koper hilang yang sedikit, dan memiliki jumlah paling sedikit keluhan pelanggan. Jika maskapai penerbangan adalah yang terbaik di semua tiga kategori dalam satu bulan, ia memenangkan apa yang disebut "Triple Crown." Southwest telah memenangkan Triple Crown bulanan sebanyak 24 kali. Pada tahun 1992, Departemen Perhubungan mulai memberikan penghargaan Triple Crown tahunan. Southwest memenangkan penghargaan pada tahun 1992, 1993, dan 1994.Kepemimpinan di Southwest

Sementara sejumlah ahli industri berargumen bahwa kesuksesan Southwest karena low cost strategy, namun ada beberapa pakar lain yang tidak setuju dan berpendapat bahwa keunggulan bersaingnya terletak pada kepemimpinannya. Meskipun Southwest berkantor pusat di Dallas, Herb Kelleher bukan asli Texas. Dia bukan seorang pilot baik. Dia pengacara yang dibesarkan di East Coast, mengambil jurusan filsafat dan sastra, lulus dari NYU Law School, magang untuk Jersey hakim Mahkamah Agung Baru, dan berpraktek hukum di Newark, New Jersey. Pada tahun 1966, seorang klien bernama Rollin King menggambarkan pengalamannya di California tentang sebuah maskapai penerbangan jarak dekat, dan menyarankan bahwa Texas bisa mendapatkan keuntungan dari aktivitas serupa. Lalu kedua orang ini menggambarkan beberapa rencana, dengan meminjam uang, dan mulai mendirikan Southwest Airlines.Sejak awal Herb memiliki kepemimpinan yang menyenangkan dan terbuka, Herb berkata bahkan hingga saat ini kata-kata ini sering didengar di Southwest yaitu work is important ... dont spoil it with seriousness dengan kata lain yaitu bekerja itu penting, tapi bekerja tidak harus selalu dibawa serius bisa juga dibawa dengan sesuatu yang menyenangkan. Herb secara konstan berkomunikasi langsung dengan konsumen dan karyawan Southwest. Dalam suatu waktu Herb dapat mendatangi ruang pembersihan untuk memberikan donut kepada karyawannya, hal ini tidak dapat kita temui pada CEO di perusahaan lainnya. Herb pun tidak segan untuk menemani sang mekanik untuk minum-minum hingga pukul 4 pagi hanya untuk mengetahui apa yang terjadi kepada sang mekanik.

Gaya manajemen Barrett santai. Secara resmi, dia bertanggung jawab untuk komunikasi, pemasaran, public relations, sumber daya manusia, urusan pemerintahan, dan penjadwalan. Dia juga memimpin upaya merger dengan akuisisi Southwest terbaru dari Morris Air.

People Department (SDM)Sekitar lima tahun yang lalu fungsi sumber daya manusia di Southwest dinamai dengan "The People Department. Ini mencerminkan kekhawatiran bagi kelompok sumber daya manusia. Untuk mengatasi hal ini, Ann Rhoades membuang buku pegangan perusahaan yang berisi 300 halaman dan membawa orang-orang dengan latar belakang pemasaran yang baru. Dia melihat peran departemen karyawan untuk melakukan hal apa yang diperlukan sehingga membuat pelanggan senang. Karyawan adalah pelanggan dari kelompoknya. Semua anggota departemen menandatangani pernyataan misi departemen, yang ditampilkan secara jelas dalam poster yang sangat besar di dinding kantor pusat mereka, yang berbunyi Menyadari bahwa manusia adalah keunggulan kompetitif, dan kami memberikan sumber dan jasa untuk mempersiapkan orang-orang kami menjadi pemenang, untuk mendukung profitabilitas dan pertumbuhan perusahaan, serta menjaga nilai-nilai dan budaya dari Southwest Airlines.

Ann mengambil alih tanggung jawab ini dengan serius dan percaya pada apa yang dia sebut rasa kasih sayang. Dia memiliki kekhawatiran dalam hal mempertahankan budaya dan memberitahu orang-orang untuk melanggar aturan jika perlu. Ann mengatakan bahwa, kebanyakan orang-orang HR tidak memiliki keberanian, nyali, dan mereka tidak pernah mengambil kesempatan, serta tidak memiliki kemampuan untuk membuat keputusan karena adanya rasa takut untuk dipecat. Seharusnya kita perlu memiliki keyakinan untuk melakukan hal yang benar demi mendapatkan hak sebagai pekerja. Departemen ini selalu memberikan informasi kepada karyawan tentang kinerja yang tepat waktu, waktu yang dibutuhkan untuk turn around, atau jumlah pelanggan yang melakukan penerbangan. Hal ini dilakukan agar karyawan tetap fokus dan membuat karyawan lebih peduli bahwa apa yang mereka lakukan akan mempengaruhi biaya yang dikeluarkan perusahaan.PerekrutanSouthwest melakukan perekrutan yang amat selektif untuk mendapatkan karyawan yang benar-benar bekualitas dan memiliki kemampuan. Seringkali pelanggan terlibat dalam melakukan wawancara pada pramugari baru. Proses ini terdiri dari sebuah aplikasi, wawancara telepon, wawancara group, wawancara tambahan dan consensus assessment dan suara. Selama proses wawancara, pemohon akan datang ke dalam kontak karyawan Southwest dengan yang lain. Orang-orang juga diundang untuk memberikan penilaian pada karyawan baru. Seluruh proses berfokus pada sikap dan kerja sama positif. Seperti layaknya sebuah perusahaan di mana seleksi merupakan hal yang penting, Southwest telah menghabiskan banyak waktu untuk identifikasi komponen kunci yang terdiri dari kinerja dan perilaku yang efektif. Misalnya, Departemen Orang mengidentifikasi sebanyak 35 pilot dan secara sistematis mewawancarai mereka dengan karakteristik identifikasi yang umum. Salah satu sifat utama yang diidentifikasi adalah kemampuan untuk bekerja sebagai bagian dari team. Hal ini digunakan sebagai bagian dari proses seleksi pilot. Perusahaan percaya bahwa kemampuan adalah suatu hal yang paling dapat dipelajari kecuali untuk pekerjaan spesialis tertentu, seperti mekanika pilot. Kelleher mengatakan, "Jika Anda tidak mempunyai sikap yang baik, kami tidak ingin Anda, tidak peduli seberapa terampil Anda. Kita dapat mengubah level kemampuan melalui pelatihan, tetapi kita tidak bisa mengubah sikap. Sebagai contoh, John sebagai EEO untuk tidak mempekerjakan orang yang memiliki posisi 15 tahun pengalaman dibanding orang yang tidak memiliki pengalaman. Southwest berhasil membuat kasus bahwa budaya itu kritis dan harus dipertimbangkan dalam seleksi.

Kesadaran penting pada bagian dari Departemen Karyawan adalah bahwa perusahaan menolak lebih dari 95.000 pelamar setiap tahun. Ini semua adalah pelanggan potensial. Oleh karena itu, proses perekrutan dirancang untuk tidak membuat pemohon merasa rendah diri atau ditolak. Rita Bailey, seorang manajer kerja perusahaan, selalu berusaha untuk memanggil pelamar internal atau manajerial yang ditolak. Dia menggunakan ini sebagai kesempatan untuk menasihati mereka, berusaha untuk jujur tapi tidak merusak harga diri mereka. Perusahaan ini mempekerjakan sangat sedikit orang dengan gelar MBA, dan bahkan, mereka lebih memilih orang yang tidak memiliki pengalaman dalam industri luas. Sebagai contoh, 40 persen dari pilot mereka datang langsung dari militer, 20 sampai 30 persen dari maskapai penerbangan komuter kecil, dan sisanya dari maskapai besar. Untuk mendorong karyawan dalam upaya membantu perekrutan, Southwest menawarkan ruang-tersedia free pass (yang memungkinkan seseorang untuk bepergian bebas ketika pesawat tidak penuh) untuk setiap karyawan yang direkomendasikan dan yang disewa untuk mengisi posisi yang sulit, seperti di bidang keuangan atau sistem informasi. Southwest tidak memiliki kebijakan nepotisme (kecuali untuk petugas) dan memiliki 481 pasangan yang bekerja bagi perusahaan. PelatihanPelatihan merupakan bagian penting dari Southwest Airlines. Dipimpin oleh Liz Simmons pelatihan menawarkan berbagai program yang dirancang untuk mendapatkan karyawan baru yang diminati dan bersemangat. Sebagian dari pelatihan ini adalah berorientasi pada layanan pelanggan. Adanya harapan pelanggan tentang layanan yang cukup tinggi, kemudian hal ini dikomunikasikan kepada karyawan baru dan berpengalaman. Semua karyawan baru akan dijelaskan mengenai sejarah, prinsip, nilai, misi, dan budaya perusahaan. Dalam pelatihan, ada penekanan pada kerja tim serta membangun tim yang baik.Bagi manajer, diberikan waktu 3,5 hari untuk kursus mengenai kepemimpinan, harga, manajemen pendapatan, dan bagaimana cara bisnis bekerja. Seorang anggota manajemen senior selalu menghadiri sesi selama dua jam dan berbicara secara terbuka dengan para peserta. Garis depan kepemimpinan dirancang khusus selama dua hari setiap tahun. Program ini dirancang untuk mengatasi particular needs, seperti kerja sama tim lintas fungsional, dan sangat pengalaman. Mereka melibatkan manajer dari tingkat yang berbeda dari organisasi. Selain program khusus ini, supervisor menerima 80 jam pelatihan per tahun. Program meliputi komunikasi, manajemen waktu, perencanaan karir, serta menekankan peran karyawan dalam menciptakan pelayanan kepada konsumen dan menerima tanggung jawab dan membangun kepercayaan.

Selama 18 bulan terakhir, pelatihan telah menawarkan kursus yang disebut "The Climb", Kursus ini terbuka untuk seluruh perusahaan. Zachary mencatat bahwa sulit mendapatkan orang untuk mengubah pengaturan kerja normal mereka. Untuk menghasilkan kontak emosional diperlukan kegiatan yang dapat mendorong terjadinya perubahan, yaitu seluruh tim hidup pada waktu yang bersama-sama, benar-benar melepaskan diri dari ponsel, mobil, dan kontak dengan isu-isu luar lainnya. Pada akhir program, setiap tim mengembangkan rencana aksi untuk memastikan bahwa perilaku baru mereka akan ditransfer ke pengaturan kerja. Southwest sendiri tidak memiliki program penggantian biaya kuliah untuk mengambil kursus di luar dan juga tidak mensponsori orang untuk menghadiri pelatihan luar.

Secara keseluruhan, jelas bahwa pelatihan merupakan bentuk penting dari komunikasi dua arah. Tidak hanya sebagai penilaian kerja keras, kegiatan yang menyenangkan, dan adanya kesadaran yang ditanamkan, tetapi pelatihan juga digunakan untuk umpan balik dalam mendapatkan pelanggan internal. Bagi Zachary masalahnya adalah bagaimana untuk mengetahui bahwa kita bisa mendapatkan sesuatu yang lebih baik setiap harinya dan tidak khawatir akan pesaingnya seperti American Airlines atau Delta.

Tenaga Kerja Southwest Libby Sartain, direktur kompensasi dan benefit mencatat bahwa tidak ada program kompensasi di sini di bawah upah pasar yang ditawarkan dan posisi manajemen, kebanyakan orang mengambil gaji kemudian dipotong untuk bergabung dengan Southwest. Salah satunya, seorang mantan manajer yang meninggalkan EDS untuk bergabung Southwest karena ditawari dua setengah kali gajinya.

Satu-satunya perbedaan besar adalah bahwa pilot dan pramugari Southwest dibayar melalui perjalanan. Fortune melaporkan bahwa untuk tahun 1992 upah rata-rata di Southwest sekitar $ 44.305 dibandingkan dengan $ 54.380 di Amerika. Derek Deck dari Air Conference (sebuah kelompok perdagangan yang mengumpulkan data upah sebanding di penerbangan) percaya bahwa penghasilan karyawan Southwest mungkin kurang daripada maskapai lain, meskipun mereka memiliki fleksibilitas untuk bekerja dan mendapatkan lebih banyak upah. Deck juga berpendapat bahwa personil Southwest dapat melakukan perjalanan penerbangan mereka antara 10 jam sampai 15 jam lebih per bulan.

Kompensasi eksekutif yang sederhana dengan standar beberapa perusahaan. Dimana pada tahun 1992, Kelleher digaji sebesar $ 393.042 dan bonus sebesar $ 120.000. Pada tahun 1994, ia dinobatkan sebagai salah satu dari lima CEO upah terendah di Dallas. Dia memegang saham dengan nilai sekitar $ 90 juta, jumlah yang sedikit dibanding Larry Ellison di Oracle atau Bill Gates di Microsoft. Bahkan, tidak ada rencana opsi saham eksekutif sampai beberapa tahun lalu. Tidak ada keanggotaan klub dan petugas tinggal di hotel yang sama sebagai awak penerbangan.

Sekitar 80 sampai 90 persen dari karyawan memiliki saham di perusahaan, dan sekitar 11 persen saham yang beredar di Southwest dimiliki oleh karyawan. Namun, Libby Sartainnotes mengatakan bahwa dia mencoba untuk mendorong karyawan untuk diversifikasi dan tidak memegang terlalu banyak saham perusahaan tersebut.Karena adanya kebijakan konservatif dalam perekrutan dan pertumbuhan, Southwest memiliki tenaga kerja muda, dengan rata-rata usia adalah 34 tahun. Dua puluh tiga persen dari karyawan minoritas, dimana 10-12 persen ada pada wanita tingkat manajerial yang secara luas juga diwakili pada tingkat tertinggi perusahaan. Perusahaan tidak pernah memiliki cuti atau PHK. Karena keterbatasan dalam kontrak tenaga kerja, sehingga menggunakan sedikit karyawan sementara atau paruh waktu. Southwest memiliki tempat bagi mantan karyawan (misalnya pensiunan) yang dapat dipanggil dalam kasus darurat. Semua pekerja sementara dibayar sesuai manfaat yang diberikan secara rata. Bagaimanapun, perusahaan harus mempromosikan kerjasama informal dan karyawan secara rutin saling membantu. The Southwest Spirit

Southwest Airlines memiliki karyawan dengan semangat yang tinggi. Hal tersebut diungkapkan oleh John Turnipseed selaku manajer pelayanan karyawan bahwa kepercayaan dibangun dengan cara membagi informasi secara terus menerus. Hal tersebut menyebabkan kesalahpahaman ataupun ketidak percayaan antara karyawan dan para manajer tidak terjadi di Southwest.

Semangat kekeluargaan dalam Southwest dapat dilihat dari beberapa contoh berikut, yaitu ketika ada karyawan yang terjerumus dalam narkoba perusahaan akan membiayai biaya pengobatan karyawan tersebut selama berada dalam program rehabilitasi. Kemudian ada pula sumbangan sukarela yang dikumpulkan bersama untuk membantu karyawan Southwest yang sedang membutuhkan bantuan.

Pada saat terjadi krisis minyak, tanpa sepengetahuan manajemen perusahaan para karyawan mengumpulkan dana sebesar $130,000 untuk membantu membiaya bahan bakar pesawat. Hal tersebut tidak dapat kita temui di industri penerbangan lainnya, rasa saling menghormati begitu tinggi diantara para karyawan. Seorang pengamat industry penerbangan mengatakan diperusahaan lainnya para manajer mengatakan bahwa karyawan adalah sumber daya terpenting bagi perusahaan, tapi hal tersebut tidak dipraktekan dalam kenyataan yang ada,lain halnya dengan Southwest yang menerapkan hal tersebut sehingga membangun sebuah keluarga didalam perusahaannya.

THE COMPETITIVE THREAT

Industry penerbangan terkenal dengan hubungan sumber daya manusia yang minim dengan manajemen yang otoritas. Sementara Southwest menerapkan kebijakan yang menekankan pada kesejahterhan karyawan, kepercayaan, saling terbuka tentang informasi yang ada dan tingkat produktivitas yang tinggi. Banyak dari pesaing Southwest mencontoh kebijakan tersebut.

Salah satu perusahaan pesaing Southwest yaitu United dan Continental mengimitasi strategi yang digunakan oleh Southwest yaitu low cost airlines, tidak hanya mengimitasi strategi yang digunakan namun kedua perusahaan tersebut juga menggunakan kebijakan dan prosedur Southwest.

Continental Lite

Bob Ferguson adalah CEO dari Continental Airlines mengumumkan pada bulan mei 1993, Ferguson akan membagi perusahaan menjadi dua bagian operasional. Operasional yang pertama akan dinamakan Continental Lite (CALite) dimana staretegi yang diterapkan adalah low fare flight. Dan pada operasional yang kedua akan berada pada kelas premium. CALite diluncurkan pada bulan oktober 1993 dengan 173 keberangkatan per hari dari 14 kota. Pajak yang dibayar benar-benar dipotong secara signifikan, contohnya dari Newark Greensboro pajak awalnya adalah $273 namun dipotong hingga $99 dan dari Greensboro Greenville turun dari $226 menjadi $59. Ferguson percaya CALite akan sukses dengan adanya struktur biaya yang rendah bahkan lebih rendah daripada Southwest. CALite pun meniru cara kerja Southwest termasuk humor yang digunakan oleh para pramugari atau pramugara Southwest. CALite memilih untuk berkonsentrasi pada pasar pantai timur (east coast), dikarenakan penerbangan didaerah tersebut sangat ramai dengan penerbangan yang pendek dan juga untuk menghindari persaingan langsung dengan Southwest dalam waktu dekat tersebut.Ternyata hal tersebut tidak dapat menjamin kesuksesan CALite, banyak dari konsumen yang merespon negatif dan melakukan protes karena tidak ada priority boarding dan tidak mendapatkan makanan pada saat penerbangan. Pramugari dan pramugara pun khawatir dengan meningkatnya pekerjaan mereka, dan para pekerja yang berada dilapangan masih membutuhkan waktu 30 menit untuk turnaround pesawat padahal waktu yang diharapkan adalah 20 menit. Para pilot pun merasakan kekecewaan, karena mereka hanya diberikan makan disela-sela jadwal padat mereka, sebelumnya para pilot makan diterminal bandara dimana hal ini sering menjadi penyebab penundaan keberangkatan.Ferguson terkenal dengan sifatnya yang keras dan pendiam. Selama Ferguson menjabat sebagai CEO banyak top manajer yang meninggalkan perusahaan disebabkan dengan kerasnya sifat Ferguson. Ferguson tidak dapat menolerir kesalahan, dia tidak akan segan-segan untuk menegur atau memarahi pegawainya didepan banyak orang. Ferguson tidak terpengaruh dengan pendapat orang lain tentang dirinya, bahkan dirinya menolak ketika dikatakan memiliki masalah people skill dan dia pun merencanakan akan memberikan 4 persen dari saham perusahaan kepada para karyawan. Ferguson pun telah mengandeng kepala marketing Southwest yaitu, Donald Valentine sebagai marketing chief untuk CALite. Dan masalah yang dihadapi oleh CALite saat ini dianggap masalah yang kerap kali terjadi karena adanya perubahan dalam organisasi. Uniteds Shuttle

Pada tanggal 28 Juli 1993, United mengumumkan akan memulai maskapai penerbangan baru yang dinamakan The Shuttle. The Shuttle akan melakukan 184 penerbangan setiap harinya pada 13rute. Tujuan dari operasi ini dinamakan The Shuttle dimana akan terjadi pemotongan biaya sebesar 30 persen dengan mengurangi biaya untuk setiap kursi hingga 7,4 sen dan untuk mendapatkan kembali pasar yang telah direbut oleh Southwest, hal ini membuktikan bahwa The Shuttle akan bersaing secara langsung terhadap Southwest.

Servis yang ditawarkan The Shuttle termasuk advance seat assignments, kabin kelas pertama, dan Uniteds frequent flyer mileage program. Program yang memperhitungkan seberapa banyak jarak tempuh penerbangan seseorang ketika melakukan penerbangan dengan United. Adanya program tersebut dalam servis yang diberikan oleh The Shuttle karena menurut vice president United pelanggan United terbang bersama mereka untuk menambah jarak tempuh mereka agar dapat mendapatkan servis yang lebih baik.

Namun banyak pihak yang tidak yakin bahwa The Shuttle dapat menang melawan Southwest. Presiden dari Amercia West mengatakan melawan Southwest secara langsung bukanlah hal yang bijak untuk dilakukan oleh semua orang, karena America West pernah mengalami hal tersebut.

Budaya dijalankan United berbanding terbalik dengan budaya yang ada didalam Southwest. Menurut mekanis United, manajemen berada dibagian atas sementara yang lainnya berada dibagian bawah perusahaan dan manajemen hanya memperhatikan bahwa para pemegang saham mendapatkan apa yang mereka inginkan tetapi manajemen perusahaan tidak memperdulikan karyawan perusahaan United. Pramugari/pramugara pun mengucapkan kekecewaan mereka dimana mereka diperlakukan berbeda dengan para pilot, ketika mereka tidak dalam tugas para pilot duduk di kelas pertama sementara para pramugari atau pramugara hanya duduk dikursi belakang pesawat.

Bagi CEO Southwest, Herb Kelleher pengumuman yang dilakukan United merupakan ajakan perang dan seolah-olah menyarankan atau mengisyaratkan Southwest untuk melakukan penerbangan diluar rute yang ada di United untuk menghasilkan pendapatan atau menaikkan pajak untuk rute-rute penerbangan yang lebih panjang agar tidak menurunkan keuntungan yang diperoleh Southwest sebelumnya.

Hal tersebut ditanggapi Herb dengan mengeluarkan memo untuk seluruh karyawannya pada tanggal 30 agustus yang secara garis besar meyakinkan karyawannya bahwa sifat dasar yang dimiliki Southwest berbeda bukan hanya sekedar mesin atau benda belaka, namun sifat dasar Southwest adalah pikiran, hati, semangat dan jiwa. Herb juga mengutip apa yang dikatakan oleh Winston Churchill Succes is never Final, sukses tidak pernah berakhir melainkan sukses harus diperoleh berulang-ulang atau akan menghilang dikemudian hari. Dan menyemangati para karyawanya untuk memenangkan pertarungan pada saat ini dan kembali membuat sejarah pada industri penerbangan.

The Off-Site Meeting

Ann Rhoades telah merenungkan situasi yang terjadi saat ini dan melihat apakah persaingan ini dapat berdampak serius bagi Southwest dan tindakan apa yang sebaiknya dilakukan oleh senior manajemen Southwest. Selain itu Ann juga khawatir dengan kepercayaan yang tinggi tentang kesuksesan Southwest akan menurun.

Herb Kelleher mengatakan bahwa Southwest harus menjadi perusahaan pertama yang membantah kepercayaan lama bahwa perusahaan dapat meninggal karena kemakmuran yang berlebihan. Herb telah menjabat sebagai ketua perusahaan semenja 1963, bagaimana perusahaan dapat mengatasinya apabila suatu saat masalah ini menjadi penting.

Ann telah mengetahui kesuksesan Southwest bersumber dari sumber daya manusia yang ada didalamnya dan dia bertugas untuk menjaga hal tersebut telah di atur secara efektif. Namun bagaimana tim manajemen dapat menghadapi permasalahan yang timbul saat ini.

BAB IIISI

1. Apa strategi dari Southwest Airlines? Bagaimana hal itu akan menjawab pertanyaan, "Apa bisnis kita?" Dan mengapa itu berhasil dalam waktu yang lama? Strategi yang digunakan oleh Southwest adalah low cost airline dibuktikan dengan harga tiket yang murah, bahkan harga tiket Southwest dapat dibandingkan dengan biaya perjalanan dengan menggunakan mobil atau bus .Hal tersebut menjadikan Southwest meraih kesuksesan dalam waktu lama, karena Southwest menggunakan sumber daya yang ada seefisien mungkin sehingga biaya yang dikeluarkan pun dapat ditekan seminim mungkin. Southwest juga berkonsentrasi pada penerbangan ke bandara yang kurang dimanfaatkan oleh pesaing dan dekat dengan daerah metropolitan. Dan ketepatan waktu di Southwest juga menjadi salah satu hal yang menyebabkan para konsumen memilih terbang dengan menggunakan SWA dibandingkan memilih perjalanan dengan bus atau mobil (bagi para wisatawan). Hal lainnya yang mendukung Southwest adalah budaya yang ada didalam perusahaan ini sendiri, budaya kekeluargaan dan keterbukaan yang ada di Southwest menjadi Southwest lebih unggul dalam bersaing.2. Dapatkah keberhasilannya ditiru oleh pesaing? Mengapa atau mengapa tidak?

Keberhasilan Southwest menimbulkan munculnya sejumlah pesaing yang meniru apa yang dilakukan Southwest. Mulai dari Vanguard, America West, Reno hingga Kiwi Air. Belum lagi gebrakan salah satu maskapai besar di Amerika Serikat, United Airlines, yang meluncurkan Shuttle. Kemudian US Air dan Delta meluncurkan MetroJet dan Delta Express. Bahkan, Continental Airlines pun meluncurkan Continental Lite. Semua pesaing tersebut mengadopsi model Southwest, mulai dari harga murah, teknologi, struktur biaya, rute hingga berbagai peralatan operasional. Dan di belakang mereka adalah maskapai-maskapai besar AS yang sudah cukup terkenal reputasinya.Sistem pengendalian Southwest dapat dikatakan membantu melaksanakan strategi perusahaan, hal ini dapat dijelasakan dari penerapan sistem pengendalian yang menghantarkan Southwest menjadi perusahaan penerbangan tersukses di Amerika Serikat. Sebagai contoh sistem perekrutan karyawan yang benar-benar paham tentang posisinya, yang akan meningkatkan mutu dari karyawan,dan menjaga kenyamanan pelanggan Southwest.Namun seiring berjalannya waktu, beberapa pesaing seperti Continental Lite hanya mampu bertahan dua tahun dan akhirnya ditutup karena mengalami kerugian US$ 140 juta.Begitu pula dengan pesaing lainnya juga bernasib sama, diakuisisi maskapai lain atau bahkan mengalami kebangkrutan. Tentu tidak mudah meniru sebuah kesuksesan Southwest, meskipun semua cara dan strategi sudah ditiru, tetap saja tidak berhasil.3. Analisa sistem manajemen sumber daya manusia di Southwest. Dan bagaimana sistem ini terhubung dengan budaya perusahaan?

Ann Rhoades, wakil presiden Southwest Airlines membawa orang-orang baru dengan latar belakang pemasaran. Southwest menempatkan banyak agenda penting pada proses perekrutan untuk mengidentifikasi orang dengan kompetensi relasional yang baik. Sistem SDM Southwest mempromosikan hubungan kerja yang baik. Pelatihan di Southwest diarahkan untuk membangun keahlian fungsional serta kompetensi relasional. SDM Southwest membudayakan keterbukaan informasi diantara karyawan, karywan mengetahui segala hal yang ada di Southwes. Keterbukaan informasi ditujukan agar tidak terjadi kesalah pahaman atau ketidak percayaan diantara karyawan dan manajer. Hal inilah yang menjadi salah satu penyebab budaya kekeluargaan yang ada diperusahaan dapat diterapkan oleh manajemen dan berjalan beriringan dengan kegiatan perusahaan. 4. Bagaimana Anda menggambarkan budaya organisasi?

CEO Southwest Airlines memiliki kepemimpinan yang berbeda. Dia membuat budaya organisasi yang didasarkan pada kesenangan. Tidak ada pengecualian bagi CEO dan petinggi perusahaan lainnya.Keberhasilan Southwest Airlines terletak pada budaya kerja perusahaan yang lain daripada maskapai penerbangan pada umumnya. Sehingga, hal ini banyak ditiru perusahaan lain, tidak hanya penerbangan tapi juga yang lainnya. Budaya Kerja Perusahaan yang dimaksud adalah Southwest Airlines melihat kepuasan pelanggan bukan terletak pada kemewahan pelayanan yang ada dalam suatu pesawat seperti makanan yang enak, kursi empuk, dsb, yang tentunya perusahaan lain sudah menawarkan akan hal itu. Tapi yang terjadi, Southwest Airlines lebih mengutamakan kepuasan konsumen dari segi pelayanan di "luar" pesawat. Pelayanan di "luar" pesawat seperti tiket harga yang relatif lebih murah dengan maskapai lainnya, ketepatan waktu penerbangan, lalu keberangkatan dari satu kota ke kota lainnya yang kontinyu atau secara berkala.Perusahaan dapat dikatakan memiliki budaya yang kuat didalamnya jika budaya tersebut mampu mengakar dan memberikan nilai yang mendalam dalam operasional perusahaan sehari-hari. Perusahaan juga memiliki high-performance culture. Hal ini terlihat dari keyakinan karyawannya untuk bisa bangkit dan bertahan dalam menghadapi berbagai masalah keuangan dan hukum yang dihadapi pada masa-masa awal perusahaan berdiri. Karyawan juga memiliki semangat untuk memberikan hal-hal positif dalam melayani para pelanggan.

5. Apa yang dapat menyebabkan penerbangan Southwest mengalami kegagalan?Southwest Airlines tidak menayangkan jadwal penerbangan dengan tepat di situs resminya, www.southwest.com yang pada ahkirnya membuat DOT (Departemen Bidang Transportasi) memberikan denda sebesar US$ 50.000 (Rp 475.250.000).DOT menilai kegagalan Southwest Airlines dalam menayangkan data kinerjanya secara tepat waktu adalah sebuah praktik penipuan.DOT sendiri telah mewajibkan para operator untuk menayangkan data kinerja maskapainya, sehingga para penumpang dapat membuat pilihan yang tepat ketika memesan tiket pesawat. Selain itu adanya kegagalan peralihan sistem lama ke sistem baru dapat disebabkan sumber daya manusia tidak siap menerima sistem baru seperti yang dialami oleh karyawan Southwest dimana kebanyakan orang-orang HR tidak memiliki keberanian, nyali, dan mereka tidak pernah mengambil kesempatan, serta tidak memiliki kemampuan untuk membuat keputusan karena adanya rasa takut untuk dipecat. Namun Ann Rhoades mengatakan bahwa kita perlu memiliki keyakinan untuk melakukan hal yang benar demi mendapatkan hak sebagai pekerja dan bahkan memberitahu karyawan-karyawan untuk melanggar aturan jika perlu. Tetapi pada umumnya, SDM yang sudah memiliki kebiasaan terhadap sistem lama akan merasa asing ketika diterapkan sistembaru. Hal ini menyebabkan banyak SDM sulit untuk menyesuaikandiri dengan sistem yang baru.BAB III

KESIMPULAN

Southwest Airlines merupakan perusahaan penerbangan yang didirikan di Texas melalui bisnis pelayanan pelangga pada 18 Juni 1971. Dapat dikatakan Southwest ini merupakan perusahaan penerbangan tersukses di Amerika Serikat. Southwest juga memiliki salah satu dari rekor pelayanan yang terbaik. Southwest memiliki penerapan strategi yang berbeda dengan perusahaan penerbangan yang lain. Penerapan strategi yang berbeda tersebut diantaranya pendekatan yang digunakan ialah short haul atau jarak pendek dan pendekatan point to point, tidak memiliki tempat duduk yang telah dijatahkan, membayar awaknya menurut trayek atau sesuai perjalanan penerbangan, menggunakan bandara yang kurang padat, reservasi online, pilot yang direkrut tidak menjadi serikat nasional, petugas landasan yang lebih sedikit, waktu penyelesaian lebih pendek, tingkat pergantian karyawan lebih rendah, serta proses penyaringan karyawan baru dilakukan oleh masing-masing karyawan di setiap posisi. Dan dengan penerapan strategi ini Southwest dapat menjadi perusahaan penerbangan tersukses.

Pembentukan budaya spiritual di Southwest Airlines telah membuat perusahaan itu menjadi salah satu perusahaan penerbangan dengan turnover terendah, dan secara konsisten memiliki biaya tenaga kerja terendah per jarak penerbangan, serta secara tetap mencatat waktu tiba yang lebih cepat dan tingkat komplain yang lebih rendah dibandingkan pesaingnya dan terbukti merupakan perusahaan penerbangan yang paling konsisten dalam hal keuntungan di industri penerbangan Amerika Serikat. Dengan terbentuknya budaya spiritualitas di tempat kerja, diharapkan akan terbentuk karyawan yang bahagia, rasa ingin tahu yang tinggi serta mampu memenuhi tujuan hidup. Karyawan yang demikian, umumnya memiliki hidup yang seimbang antara kerja dan pribadi serta antara tugas dan pelayanan.

Manajemen Kinerja Bisnis 2