Kartu skor berimbang (bahasa Inggris: balanced scorecard, BSC) adalah suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu perusahaan dalam skala yang lebih kecil sejalan dengan sasaran yang lebih besar dalam hal visi dan strategi. BSC pertama kali dikembangkan dan digunakan pada perusahaan Analog Devices pada tahun 1987. Dengan tidak berfokus hanya pada berfokus pada hasil finansial melainkan juga masalah manusia, BSC membantu memberikan pandangan yang lebih menyeluruh pada suatu perusahaan yang pada gilirannya akan membantu organisasi untuk bertindak sesuai tujuan jangka panjangnya. Sistem manajemen strategis membantu manajer untuk berfokus pada ukuran kinerja sambil menyeimbangkan sasaran finansial dengan perspektif pelanggan, proses, dan karyawan.

Pada tahun 1992, Robert S. Kaplan dan David P. Norton mulai mempublikasikan kartu skor berimbang melalui rangkaian artikel-artikel jurnal dan buku The Balanced Scorecard pada tahun 1996. Sejak diperkenalkannya konsep aslinya, BSC telah menjadi lahan subur untuk pengembangan teori dan penelitian, dan banyak praktisi yang telah menyimpang dari artikel asli Kaplan dan Norton. Kaplan dan Norton sendiri melakukan tinjauan ulang terhadap konsep ini satu dasawarsa kemudian berdasarkan pengalaman penerapan yang mereka lakukan.

Di Indonesia, fenomena lain penggunaan BSC di pelbagai perusahaan cenderung jor joran dan mengarah ke asal (latah). Jika kita sebutkan beberapa nama perusahaan milik negara (BUMN) dari yang beraset besar hingga bermodal cekak, rata-rata sudah mengadopsi konsep BSC ini. Namun jika ditelaah saksama, ketahuan BSC sb sebatas konsep, tidak jelas ujung pangkal. Alhasil, meski sudah rame-rame menggunakan konsep BSC, pengelolaan BUMN masih tidak beranjak dari keadaan seperti 30 tahun lalu. Pekerja malas dan tidak produktif tetap digaji dan menikmati kenaikan pangkat. Orang berpretasi dan andal dihargai setara orang bodoh, asal sama-sama karyawan. Tidak ada yang dipecat karena berbuat salah. Pengelolaan keuangan sesuka hati yang sedang menjadi direksi. (POY)

BSC Dalam Pengelolaan SDA – LH Andie Tri Purwanto, hal. 1

Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Indikator KomprehensifPengelolaan Sumber Daya Alam – Lingkungan Hidup*Oleh: Andie Tri Purwanto, ST., MT., anditp2000@yahoo.com, 081003*Disampaikan dalam Seminar Sistem Manajemen Pengelolaan Sumber Daya Alam – Lingkungan Hidup,Hotel Borobudur Jakarta, 7 – 8 Oktober 2003

1. PendahuluanSaat ini metoda yang paling mendapat perhatian banyak pihak dalam hubungannyadengan penyusunan strategi bisnis adalah Balanced Scorecard (BSC). Termasuk dalammenyusun strategi lingkungan dalam pengelolaan sumberdaya alam, akan kita lihat sedikitmengenai metoda tersebut dalam uraian di makalah ini.Tujuan penulisan makalah ini antara lain:- Memberikan penjelasan gambaran umum praktek penggunaan metoda BSC dalammanajemen sumber daya alam dan lingkungan proaktif

- Memberikan penjelasan gambaran umum pengelolaan sumber daya alam – lingkunganhidup dalam kerangka manajemen strategis bervisi sustainable development2. Sejarah dan Konsep UmumBalanced Scorecard (BSC) adalah:- alat mengukur strategi secara komprehensif dengan pola manajemen strategis(Mulyadi, 2001)- perangkat manajemen kontemporer yang digunakan untuk meningkatkan kemampuanorganisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan2.1 SejarahAwal 1992, Robert Kaplan dan David Norton mempublikasikan dalam HarvardBusiness Review metode pengukuran mereka: ‘The Balanced Scorecard – Measures ThatDrive Performance’. BSC adalah alat yang menyediakan pada para manajer pengukurankomprehensif bagaimana organisasi mencapai kemajuan lewat sasaran-sasaranstrategisnya. Metoda ini menjelaskan bagaimana aset intangible dimobilisasi dandikombinasikan dengan aset intangible dan tangible untuk menciptakan proposisi nilaipelanggan yang berbeda dan hasil finansial yang lebih unggul (Kaplan dan Norton, 2001).Norton dan Kaplan menempatkan BSC sebagai alat bagi organisasi (termasuk yangberasal dari sektor publik dan non-profit) untuk mengelola kebutuhan pemegang sahamrelevannya. Lebih jauh mereka menyarankan BSC sebagai alat untuk memperbaiki aliraninformasi dan komunikasi antara top eksekutif dan manajemen menengah dalamperusahaan. BSC ingin memperbaiki sistem konvensional pengontrolan dan akuntansidengan memperkenalkan fakta lebih kualitatif dan non-finansial.Pertimbangan sasaran finansial serupa dengan sistem tradisional manajemen danakuntansi. Satu perbaikan penting dari BSC terletak pada fokusnya mendorong nilai bagiprofitabilitas masa depan perusahaan. Perspektif pasar bertujuan mengidentifikasi segmenpelanggan dan pasar relevan yang berkontribusi pada sasaran finansial. Dalam istilahmanajemen barbasis pasar dari perusahaan, dimensi ini membuat mampu mencapai prosesprosesdan produk internal yang sejalur dengan keperluan pasar. Dalam dimensi internalprocesses, perusahaan harus mengidentifikasi dan menstrukturkan secara efisien prosesprosespendorong nilai internal yang vital terkait dengan sasaran pelanggan dan pemegangBSC Dalam Pengelolaan SDA – LH Andie Tri Purwanto, hal. 2

saham. Perspektif organizational development akhirnya mencoba menggambarkan semuaaspek terkait dengan staf dan organisasional yang vital pada proses reengineeringorganisasi.Norton dan Kaplan (1997, h.184) merekomendasikan integrasi sistematis BSC kedalamsistem manajemen perusahaan yang telah ada. Untuk hal ini mereka mendiskusikanterutama fase-fase penataan (set-up) dan implementasi strategi. BSC menjadi alatmentransformasikan strategi kedalam aksi pelaksanaan, Norton dan Kaplan menekankanpentingnya pelatihan teratur dan tambahan dan komunikasi strategi internal (seperti denganleaflet, majalah, intranet, dst) dan pengukuran-pengukuran sasaran-sasaran terdefinisidiseluruh perusahaan. Melalui penataan sasaran lebih ambisius, menetapkan definisipengukuran-pengukuran strategis, dan integrasi strategi terkait jangka panjang kedalamproses penganggaran tahunan, BSC akan memperbaiki sistem manajemen perusahaan yangada saat ini.Asumsi dasar dalam penerapan BSC adalah pada dasarnya organisasi adalah institusipencipta kekayaan, karena itu semua kegiatannya harus dapat menghasilkan tambahankekayaan, baik secara langsung maupun tidak langsung.

2.2. Konsep umumBalanced Scorecard terdiri dari 2 suku kata yaitu kartu nilai (scorecard) dan balanced(berimbang). Maksudnya adalah kartu nilai untuk mengukur kinerja personil yangdibandingkan dengan kinerja yang direncanakan, serta dapat digunakan sebagai evaluasi.Serta berimbang (balanced) artinya kinerja personil diukur secara berimbang dari duaaspek: keuangan dan non-keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern.Karena itu jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendakdiwujudkan di masa depan, personil tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antarapencapaian kinerja keuangan dan non-keuangan, kinerja jangka pendek dan jangkapanjang, serta antara kinerja bersifat internal dan kinerja eksternal (fokus komprehensif).Pada awal perkembangannya, BSC hanya ditujukan untuk memperbaiki sistempengukuran kinerja eksekutif. Sebelum tahun 1990an eksekutif hanya diukur kinerjamereka dari perspektif keuangan, sehingga terdapat kecenderungan eksekutif mengabaikankinerja non keuangan seperti kepuasan pelanggan, produktifitas, dan kefektifan prosesyang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa, dan pemberdayaan dan komitmenkaryawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi kepuasan pelanggan.BSC menerjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam tujuan konkrit terorganisasidisepanjang jalur 4 perspektif yang berbeda: finansial, pelanggan, proses internal, danpembelajaran dan pertumbuhan. Prinsip dasar BSC adalah memfokuskan pada pelanggan,proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan sekarang, perusahaan akanmengamankan posisi finansial masa depannya. Mengenali keseimbangan antarapengukuran jangka pendek dan menengah ini penting bagi perusahaan yang ingincenderung menginginkan kesuksesan finansial jangka pendek yang seringkali jugadiinginkan oleh para pemegang saham.Dibandingkan dengan konsep manajemen strategis umum, BSC memiliki beberapakonsep penting:1. Menambahkan 3 perspektif tambahan pada perspektif finansial yang telah ada.2. Konsep penting kedua adalah penggunaan indikator leading dan lagging. Indikatorlagging adalah pengukuran yang menjelaskan sesuatu telah terjadi, karena itu jikaperusahaan bereaksi pada pengukuran itu akan menjadi terlambat. Contohnya adalahukuran finansial itu sendiri. Indikator leading sebaliknya menceritakan sesuatumengenai masa depan. Contohnya jika perusahaan memperbaiki indeks kepuasanBSC Dalam Pengelolaan SDA – LH Andie Tri Purwanto, hal. 3

pelanggannya, maka perusahaan akan dalam jalur yang benar mendapatkan penjualantahunan yang lebih baik.3. Hubungan sebab-akibat. Jika kita memiliki sejumlah indikator yang terkait dalam caradimana kinerja sekarang satu indikator menjadi indikasi kinerja yang baik di masadepan dari indikator yang lain, maka kita telah membangun peta hubungan sebabakibat.Gambar 1. Contoh hubungan sebab-akibat dan indikator leading-lagging (Zingales et.al., 2002)4. Penerapan BSC secara berjenjang diseluruh organisasi. Umumnya perusahaanmultinasional dengan beberapa unit bisnis pertama-tama akan menciptakan BSC bagitingkat perusahaan kemudian membangun kartu nilai tingkat unit bisnis di tingkatanak perusahaan. SBU akan mengambil sasaran (dan bahkan indikator) scorecardperusahaan sebagai awal pertimbangan dan mengerti bagaimana mereka memberisumbangan pada target perusahaan.Gambar 2. Menerapkan BSC secara bertingkat (cascading)BSC Dalam Pengelolaan SDA – LH Andie Tri Purwanto, hal. 4

5. Pembelajaran ‘double loop learning’. Perusahaan yang telah mengembangkan BSCdapat menggunakannya untuk mengontrol kesuksesan strategi awal (single looplearning) sebagai dasar pertimbangan ketika strategi tersebut ditantang oleh informasibaru yang diperoleh dari lingkungan bisnis (double loop learning).Gambar 3. Proses pembelajaran loop ganda (Norton dan Kaplan, 1996)2.3. Sustainability Balanced Scorecard (SBSC)SBSC adalah penggunaan BSC untuk mengukur penerapan strategi berkelanjutan disuatu organisasi. Berkelanjutan artinya memperhatikan unsur lingkungan dan sosial selainekonomi dalam setiap pertimbangan bisnis yang dilakukan.Sustainability (kemampuan untuk bertahan / berkelanjutan) untuk Toyota: Kemampuanuntuk merakit dan mengembangkan produk dalam cara yang mengurangi penghabisansumber daya alam seperti material mentah, dan melakukannya dengan caramenguntungkan (profit). (KPMG, 2000).Digunakan untuk:menterjemahkanstrategi-strategi sustainabilitas perusahaan menjadi aksimengintegrasikansustainabilitas perusahaan lebih baik kedalam sistem manajemenintinya.Selama ini keberlanjutan secara lingkungan dan sosial tetap terpisah dari strategi bisnisinti tradisional dan sistem manajemen yang berdasarkan semata menuju indikator kinerjafinansial. Satu alasan mengapa begitu sulit untuk berhubungan dengan sustainabilitasperusahaan terletak pada kelebaran konsep itu sendiri. Kurangnya definisi apa batasannyayang dimaksud isu-isu sosial itu sendiri menjadi hambatan terbentuknya SBSC. Aspeksosial seringkali dipandang sebagai aspek lingkungan lebih lunak karena itu lebih sulitdihitung (Epstein, 2001).2.4. Menciptakan Balanced ScorecardBeberapa langkah awal mengimplementasikan BSC: (Zingales et.al., 2002)1. Memperjelas visi dan strategi perusahan2. mengembangkan sasaran strategis:mengidentifikasiproses bisnis yang ada dimana sustainabilitas dapat menambahnilai dan memperbaiki kinerjamenentukanbagaiman program lingkungan yang ada mendukung sasaransustainabilitas dalam perspektif pelanggan dan finansialBSC Dalam Pengelolaan SDA – LH Andie Tri Purwanto, hal. 5

belajarbagaimana sustainabilitas dapat menggantikan proses dan produk untukmemenuhi kebutuhan pelangganmengertibagaimana mengantisipasi dan mempengaruhi kebutuhan pelanggan masadepan terkait praktek berkelanjutan.3. meluncurkan inisitiatif strategi lintas bisnis dan4. membimbing setiap SBU mengembangkan strateginya masing-masing, konsistendengan yang dimiliki perusahaan3. BSC Sebagai Alat Strategis Pengukuran Secara Komprehensif

Umumnya BSC dimasukkan dalam kerangka manajemen strategik. Manajemenstrategik adalah pola pengelolaan strategi organisasi jangka pendek dan panjang. Terdiridari 4 langkah utama dalam menciptakan masa depan organisasi:1. Perencanaan jangka panjang (long-range profit planning), terdiri dari:- perumusan strategi- perencanaan strategi- penyusunan program2. Perencanaan laba jangka pendek (short range profit planning)3. Implementasi4. PemantauanPerumusan StrategiPada perkembangan selanjutnya(1993-1995), Balance Scorecardditerapkan untuk menghasilkanrencana strategic yangkomprehensif dan koherenPerencanaan StrategikPenyusunan ProgramPenyusunan Anggaran Pada perkembangan awal(1990-1992), Balanced Scorecardditerapkan untuk pengukuransecara komprehensif kinerjaeksekutifImplementasiPemantauanGambar 4. Perkembangan Peran Balanced Scorecard dalam Sistem Manajemen Strategik (Mulyadi,2001).BSC Dalam Pengelolaan SDA – LH Andie Tri Purwanto, hal. 6

Konsep BSC merubah fokus perspektif perencanaan dari sekedar pada fokusfinansial anggaran tahunan dan berjangka pendek, menjadi perspektif perencanaankomprehensif yang mencakup aspek finansial, bisnis internal, dan pembelajaran /pertumbuhan. Selengkapnya seperti pada tabel 1 berikut.Tabel 1. Keunggulan BSC dibanding konsep manajemen tradisionalSistem manajemen strategik dalammanajemen tradisionalSistem manajemen strategik dalam manajemenkontemporerHanya berfokus pada perspektifkeuangan. Sistem perencanaan yangmengandalkan pada anggaran tahunanSistem perencanaan menyeluruh yangtidak koheren.Perencanaan jangka panjang yang tidakbersistem.Mencakup perspektif yang komprehensif: keuangan,pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran /pertumbuhanKoheren membangun hubungan sebab-akibat diantaraberbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalamperencanaan strategisTerukur semua sasaran strategis ditentukan ukurannyabaik untuk sasaran strategis perspektif keuangan maupunperspektif non keuangan.

Seimbang keseimbangan sasaran strategis yangdihasilkan oleh sistem perencanaan strategis penting untukmenghasilkan kinerja keuangan jangka panjang. (lihatGambar 2).Proses – CentricPerspektif Proses PerspektifBisnis/Intern KeuanganProses yang Financial returnsproduktif dan cost yang berlipat gandaeffective dan berjangkapanjang

Internal Focus External FocusSumber daya manusia Produk dan jasa yangyang produktif dan mampu menghasilkanberkomitmen value terbaik bagicustomerPerspektif PerspektifPembelajaran dan CustomerPertumbuhanPeople – CentricGambar 5. Keseimbangan sasaran-sasaran strategis yang ditetapkan dalam perencanaan strategis(Mulyadi, 2001)Setiap sistem tetap ada kelemahannya, demikian juga BSC. Kelemahan BSC antaralain (Lee et.al., 2000):BSC Dalam Pengelolaan SDA – LH Andie Tri Purwanto, hal. 7

- perangkat yang lebih secara efektif mengukur implementasi strategi daripadamengukur penentuan strategi- Meski berperan penting dalam memperkuat hubungan antara inisiatif perbaikanpelanggan dan strategi organisasi, namun tidak mengindikasikan bagaimana pelangganbaru dan pasar baru dapat diidentifikasi.Secara umum BSC menyediakan pada pihak eksekutif bentuk kerangka kerjakomprehensif untuk menerjemahkan visi dan strategi organisasi kedalam bentuk set ukurankinerja. Contoh dimensi pengukuran dari setiap perspektif BSC seperti pada Tabel 2berikut.Tabel 2. Pengukuran generik bagi setiap perspektif pengukuranPerspektif Pengukuran generikKeuangan ROI, EVAPelanggan Kepuasan, loyalitas, pasar, dan porsi sahamProses internal Kualitas, waktu respon, biaya, dan pengenalan produk baruPembelajaran dan pertumbuhan Kepuasan karyawan dan ketersediaan sistem informasi

4. Penerapan BSC Dalam Pengelolaan Sumber Daya Alam –Lingkungan HidupElemen sumberdaya alam sama dengan definisi lingkungan itu sendiri: tanah, air,udara, flora, fauna, dan interaksi unsur-unsur tersebut. Sehingga mengelola sumberdayaalam berarti pelestarian sumber-sumber tersebut hingga dapat diwariskan pada generasimendatang agar dapat pula merasakannya.Mengelola lingkungan bertujuan pelestarian pula agar lingkungan tidak terkenadampak buruk dari aktifitas yang dilakukan dan dapat diwariskan pada generasimendatang. Tujuan konservasi ini adalah inti lahirnya pandangan sustainable development.Inti perbedaan kedua frasa sumber daya alam dan lingkungan hidup adalah:SDA (natural resources) berfokus pada aset sumberdaya yang siap dikelola.

Lingkungan hidup (environment) berfokus dengan akibat atau dampak dari kegiatanmanusia yang dapat merusak kekayaan alam tersebut.Bila lingkungan tidak rusak dapat menjadi sumber daya yang siap diexploitasi (dengancara bijaksana agar generasi mendatang masih dapat menikmatinya). Mengelola sumberdaya alam dan lingkungan hidup terutama berfokus pada para aktor manusianya, pelakuekonomi, pada strategi apa yang perlu ditempuh agar sumber daya alam dan lingkungantetap lestari dan secara optimal dimanfaatkan dengan berkelanjutan (sustainable).Sustainable DevelopmentPengelolaan SDA LHvisi, misi, tujuanindikatorkomprehensifGambar 6. Kerangka umum pengelolaan lingkungan hidupBSC Dalam Pengelolaan SDA – LH Andie Tri Purwanto, hal. 8

Pengelolaan sumber daya alam dan lingkungan hidup tingkat negara, aktor yang terlibatsecara umum adalah:Pemerintah sebagai regulator dan koordinatorPengusaha sebagai pelaku usahaMasyarakat sebagai pengguna dan pengontrolMasing-masing pihak akan saling berinteraksi dan memiliki ciri strategi pengelolaanlingkungan tersendiri dengan kesamaan umum yaitu visi bersama mewujudkan kondisisustainable development.Indikator pengelolaan sumberdaya alam dan lingkungan untuk setiap fihak memilikikesamaan visi namun misi yang diembannya berbeda. Maka indikator pengelolaanstrategisnyapun berbeda-beda. Disamping fihak Pemerintah yang berperan sebagairegulator dan koordinator, peran pengusaha sebagai pelaku usaha, tentunya masyarakatsebagai pengguna dan pengontrol aktifitas yang dilakukan dan kebijakan yang diterapkanakan sangat menentukan keberhasilan penerapan indikator pengelolaan sumberdaya alamtersebut.4.1. Badan PemerintahSecara umum karakteristik badan Pemerintah adalah:- secara umum lebih pada peningkatan kualitas hidup masyarakat yang berada dalamwewenangnya- tidak melulu bersifat profit bahkan memiliki unsur non-profit- melayani kebutuhan dan keperluan masyarakatSehingga dalam mencari indikator pengelolaan usaha yang juga memperhatikanpengelolaan sumber daya alam akan ikut dimodifikasi. Contohnya seperti tercantumdibawah ini.4.2 PengusahaDalam menerapkan indikator pengelolaan sumberdaya alam, berpulang pada sejauhmana visi dan misi berkelanjutan yang diemban. Kemudian translasi visi, misi tersebutmenjadi tujuan dan sasaran yang ingin dicapai dalam pengelolaan bisnis. Contohnyaseperti tercantum dibawah ini.Perusahaan XYZVisi: mencapai tingkat perusahaan terbaik dalam pengelolaan lingkungan(Environmental Excellence) dan berusaha menuju proses zero wasteMisi: - perbaikan terus-menerus

- memberi nilai tambah sebesar mungkin pada bisnisInternal process: Input process outputProses inovasi Proses operasi- production design - manufaktur, jasa, pemasaran- product developmentModal organisasi ada 3: modal fisik (aset fisik), modal manusia (human capital), danmodal struktural (structural capital).BSC Dalam Pengelolaan SDA – LH Andie Tri Purwanto, hal. 9

Pembelajaran berasal dari 3 sumber:orang / karyawan kepuasannya, kebetahan, ketrampilan, pelatihansistem informasi real time, akuratprosedur organisasionalTabel 3. Contoh pengukuran Balance Scorecard untuk manajemen lingkungan perusahaanFinancial:F1 = Profit meningkatF2 = ROI meningkat--- Biaya produksi turun- Revenue tumbuh- ROI meningkat- Penjualan produklingkungan meningkat(segmen lingkungan terukur)- Kesetiaan pelanggan- Kedalaman hubungan (pemasar vspelanggan)- Survay pelangganCustomer:C1 = Meningkatkan kepuasanpelanggan lewat fitur lingkungan(aman, hemat energi, kuat, tahan lama)C2 = Meningkatkan loyalty pelangganlewat after sales serviceLagging Leading- Jumlah disain yangtawarkan fitur lingkungan- Tingkat kecacatan menurun- Minta waktu isi kesan danpesan dari pelanggan--- Menguji pengetahuan fiturlingkungan di tenagapemasaran- Anggaran R& D bagi inovasi produklingkungan meningkat- Intensitas perangkat kualitas yang dipakai- Metoda efisiensi atau kualitas- Jumlah intensitas kontak lanjut denganpelanggan--- Pelatihan fitur lingkungan- Pemasaran -> mengerti produk- Produksi -> efisiensi- Lingkungan -> efisiensi--- Produktifitas dan keluhankaryawan--- Jumlah metoda kualitas yang dipakai- Jumlah metoda kualitas yang dipakai- informasi strategis

- penghargaan terkait produktifitasInternal:I1 = Disain produk yang inovatif(aman, hemat, kuat, tahan lama)I2 = Perbaikan proses : efisiensi +efektifitasI3 = Responsive serviceI4 = Mengerti pelangganI5 = Pemasaran tahu dan mengerti fiturlingkunganLearning:L1 = Pelatihan organisasional(pemasaran, produksi, lingkungan)L2 = Sistem informasi akuratL3 = Prosedur menjamin kepuasankaryawan dan penghargaanPerspektif pengukuran

5. Indikator-indikator pengelolaan SDA-LHVisi pengelolaan SDA-LH secara global adalah mencapai kondisi sustainabledevelopment dalam praktek kehidupan masyarakat sehari-hari.Kondisi sustainable development dapat tercapai dengan syarat:- para aktor ekonomi bersama-sama bekerjasama- Adanya kerjasama didukung pembagian tanggungjawab yang jelas- Kerjasama didorong kesamaan visi dan pandanganSelanjutnya jenis dan ukuran indikator tersebut tergantung pada misi spesifik danstrategi spesifik aktor ekonomi masyarakat.6. Contoh Penerapan BSC Dalam Pengukuran SDA6.1. Kasus pemerintah kota Seattle, Amerika SerikatBSC Dalam Pengelolaan SDA – LH Andie Tri Purwanto, hal. 10

Visi:mewujudkan praktek berkelanjutan secara ekonomi, sosial, dan lingkungan dalam aktifitaspemerintahan dan kemasyarakatan kotaMisi:Praktek pemerintahan yang berkelanjutan berbasis perbaikan terus-menerusTabel 4. Contoh generik penerapan BSC pada pengelolaan sektor publik / kotaTema strategis Sasaran strategis Ukuran strategisPerspektif pelanggan:untuk mencapai visi kita,bagaimana kita harusmelihat pada pelanggankita? Bagaimanamenciptakan nilai padapelanggan kita?Vitalitas lingkungan - meningkatkankeselamatan pribadi- memperbaikitransportasi- meningkatkan kualitaslingkungan- menyediakan pilihanpekerjaan baru danmenarik- meningkatkankesamaan dan peluang- tingkat kejahatan

- penggunaantransportasi alternatif- memperbaiki persepsikualitas hidup- tingkat pekerjaan disegmen industri target- % penilaian jasa dariwarga yang termasukbaik / sangat baikPerspektif finansial:Bagaimana kita terlihatsukses secara finansialoleh pemegang sahamkita?Ekonomi,Efisiensi, danIntegritas fiskal- mengamankan mitrajasa / pendanaan- peningkatan dasarpajak- memelihara tingkatpeminjaman- jumlah dan macammitra pendanaan baru- pendapatan pajak- tingkat peminjaman- pengeluaran perkapitaPerspektif bisnisinternal: untukmemuaskan pelanggankita, pada proses-prosesmana kita unggul?Kapasitas jasa superior - interaksi denganpelanggan yang lebihringkas- mempromosikanpemecahan masalahberbasis komunitas- meningkatkanproduktifitas- waktu siklus interaksidengan pelanggan- jumlah dan macamsolusi berbasiskomunitas- GNP perkapita regionalPerspektif pembelajarandan pertumbuhan: untukmencapai visi kita,bagaimana kita harusbelajar danmemperbaiki?Tenaga kerja yangtermotivasi dan siap- iklim pekerjaan yang

positif- kesenjanganketrampilan yang rapat- manajemen informasiyang lebih meningkat- kepuasan pekerja- akuisisi ketrampilanSumber: Norton dan Kaplan, 2001Untuk membuat BSC efektif sebagai rerangka sustainabilitas terutama di sektor pelayananpublik, harus dimodifikasi minimal di 3 hal:- Tingkat kepentingan pengukuran finansial sebaiknya dirubah untuk mengenali bahwafungsi utama pemerintah adalah bukan menghasilkan uang namun memperbaikikualitas hidup warga.- Pengukuran finansial harus diperluas dengan menggabungkan atribut non-finansialseperti kinerja lingkungan dan sosial- Komponen pelanggan harus dikembangkan dengan memasukkan pemegang saham lainBSC Dalam Pengelolaan SDA – LH Andie Tri Purwanto, hal. 11Tabel 5. Contoh balanced scorecard pemerintah kota Seattle setelah menggabungkan aspeksustainabilitasTema strategis Sasaran strategis Ukuran strategisPrioritas kota untukpelanggan: Untukmencapai visi kitabagaimana pelangganmempersepsikan kotakita?Mengurangi benturankepentinganMenciptakan lingkunganyang kuatMencapai keselamatanpublik- mengurangi waktudigunakan di jalan- mengurangi kehilanganuang akibat benturan- menciptakan peluangpekerjaan dan ekonomi- mengurangi tingkatkejahatan- memperbaiki hubunganpolisi -masyarakat- waktu perjalanan dikoridor kunci- tingkat pengangguran- Tingkat kejahatan- Jumlah konfrontasimasyarakat - polisiManfaat dan nilai(perspektifsustainabilitas): areakinerja apa yang haruskita rubah di kota(pengembangan

perspektif finansial)Nilai lingkungan:menghijaukanlingkungan urbanNilai ekonomis: memacupemulihan ekonomi danpemeliharaan ekonomiNilai sosial: memenuhikebutuhan masyarakat- melindungi /memulihkan sistemalami- mengurangi polusiudara dan perubahaniklim- membersihkan Seattle- menjaga lingkunganbisnis- membantupertumbuhan perusahaanenergi alternatif- mengurangikemiskinan- mengurangi kunjunganke unit kesehatan- Kanopi pohon- habitat salmon- partikulat- Emisi GHG perkapita- Status pencapaian /tidak tercapai- pengukuran sampah- jumlah rakyat dibawahgaris kemiskinan- jumlah anak-anakhidup dibawah gariskemiskinan- kunjungan ke unitkesehatan oleh orangdewasa dan anak-anak- distribusi racun diudaraPerspektif pengirimanjasa dan operasi kota:Untuk memperbaikikinerja disebutkan diatasdan memuaskanpelanggan kita, prosesprosesapa yang haruskita tingkatkan?Mencapai mobilitassecara efisienMemacu pemerintahankota ramping dan hijauMembuat perbedaandalam kehidupan

masyarakat- memperbaiki alur lalulintas- memperbaiki kondisimuka jalan- mengurangipenggunaan sumberdaya- mengembangkanfasilitas berkelanjutan- memperbaiki rencanalingkungan- memperbaikiakuntabilitas polisi- sinkronisasi sinyal- tingkat pengaspalanpermukaan jalan- konsumsi material danenergi- jumlah dan macamfasilitas berkelanjutan- implementasi rencanalingkunganPerspektif pembelajarandan pertumbuhan:memperbaiki sistempengiriman dan prosespengiriman, bagiamanakita harus belajar dantumbuh?Tenaga kerja yangtermotivasi dan siap(diinformasikan olehgugus tugas dan usahapencapaian masyarakatlainnya)- iklim beraksi- pengembangankompetensi inti- kepuasan pekerja- translasi ide-ide baruSumber: Abbott et.al., 2002BSC Dalam Pengelolaan SDA – LH Andie Tri Purwanto, hal. 12

6.2. Kasus Strabane District Council Corporate Scorecard, kota Strabane, North IrelandMisi:Melalui kepemimpinan sipil yang kuat, penyediaan jasa berkualitas tinggi, danpengembangan kemitraan positif, Dewan Distrik Strabane akan meningkatkan posisinyasebagai otoritas lokal yang tinggi dan mempromosikan distrik tersebut sebagai tempat yangbaik untuk tinggal, bekerja, berinvestasi, dan berkunjung.Area fokus:1. Otoritas lokal yang memimpinMenjadi otoritas lokal memimpin melalui kepemimpinan sipil, pengiringan, danekuitas.Dengan perubahan yang bakal terjadi pada administrasi publik, kita ingin

mengkonsolidasikan kemajuan yang dibuat dalam otoritas lokal memimpin di area-areakunci. Kita akan meneruskan untuk merangkum inovasi dan menata contoh-contohkesempurnaan.Tema ini juga mengenai mengembangkan peran kepemimpinan sipil Dewan untukkemajuan strategis distrik tersebut, menjadikannya melalui proses lobby untukinfrastruktur yang lebih baik, mempromosikan investasi kedepan atau memperbaikiimej distrik tersebut. Ini juga melibatkan meletakkan orang-orang lokal di pusataktifitas dengan menata untuk mengembangkan hubungan antara mereka dan Dewan.Bagian fundamental dari kepemimpinan Dewan ini adalah memastikan akses yangsama pada semua jasa-jasa Dewan dan menempatkan kesetaraan di pusatpengembangan kebijakan.2. Jasa yang lebih baikMembuat perbedaan positif pada warga kota dengan cara terus-menerus memperbaikijasaTema strategis ini memfokuskan pada peran kita sebagai penyedia jasa dan keramahanlokal kunci. Visi kita adalah menyediakan jasa di Strabane agar sesuai dengankesempurnaan. Kita akan mengatur pencapaian ini dengan mereview danmengimplementasikan program-program kualitas baru, mengintegrasikan secara penuhNilai Terbaik dengan aktifitas perencanaan dan mencari nilai finansial dalammanajemen dan alokasi sumberdaya. Bagian kunci hal ini akan meliputi mencariumpanbalik berarti dari pelanggan kita untuk membantu kita secara terus-menerusmemperbaiki penyediaan jasa lokal.3. Mentransformasi StrabaneBertindak sebagai katalis kunci untuk regenerasi dan meningkatkan peluang-peluangekonomi distrik tersebut.Dewan Distrik Strabane akan menggunakan tema strategis ini untuk membangunmomentum yang diperoleh dengan cara baik usaha-usaha regenerasi dan peningkatanRencana Komunitas untuk pengembangan turis lebih jauh, investasi lapangan kerja dankedalam dalam distrik tersebut. Kita beroperasi dalam lingkungan dinamis, global,dengan banyak hal diluar kontrol kita. Namun pendekatan kemitraan, terintegrasi kitauntuk pengembangan lokal berarti kita siap menghadapi tantangan baru dan ketenangankita mengambil keunggulan dari peluang-peluang baru. Kita akan juga menggunakanBSC Dalam Pengelolaan SDA – LH Andie Tri Purwanto, hal. 13

strategi Strabane, berlokasi di Northwest dan hubungan lintas batas sebagai bagian daritema strategis ini.4. Merencanakan untuk masa depanMenciptakan budaya dan praktek sustainable development dalam area lingkungan,ekonomi, dan equitas.Merencanakan bagi masa depan artinya melihat distrik Strabane sebagai tempat dimanaorang dapat menikmati lingkungan yang sehat, bersih, dan berkelanjutan. Area fokusini adalah mengenai membangun budaya dan praktek pengembangan berkelanjutandalam Dewan Distrik Strabane dan mengajukannya pada komunitas lokal dan ekonomi.HasilSetelah penerapan BSC diperoleh hasil seperti tertera pada Tabel 7 berikut.BSC Dalam Pengelolaan SDA – LH Andie Tri Purwanto, hal. 14Tabel 7. Hasil penerapan BSC oleh Dewan Kota StrabaneSasaran Pengukuran scorecard Target kinerja

2002-3 2003-4 2004-5PosisisekarangMeningkatkankebanggaanwarga- % survay publik menilai bahwaDewan memiliki imej positifdiantara warga- % survay publik menilai bahwaDewan telah memperlakukan wargalokal dengan adil dan tanpadiskriminasi- % survay publik menyatakanbahwa penasehat lokalmenampilkan imej Dewan yangpositif60%73%70%---70%80%80%55%67%63%Menyediakanjasa-jasa nilaiterbaik- % pengeluaran bersih Dewandibandingkan dengan anggaranbersih telah disetujui.- % survay publik menilai bahwaDewan telah efisien dalampengiriman jasa- % survay publik menilai bahwajasa Dewan telah lebih baik setelah12 bulan terakhir100%80%50%100% 100%85%60%95%76%47%Meningkatkanpeluang-peluangekonomi lokal- Meningkatkan pendanaan- Jumlah pekerjaan baru diciptakan- Jumlah proyek-proyek regenerasi

$200.000-5$200.000-3$200.0001203-0-MemperbaikiStrabane sebagaitujuan turis% pendapatan Northern Ireland darisektor turisme- - 1.5% 1.3%Memperbaikiimej distrikStrabane- Jumlah bersih cerita mediaregional positif- Jumlah proyek terbaik dipublikasisecara regional102122153Menghasilkankembali pusatkota untukpenggunaan daninvestasikomunitas- Jumlah bangunan diperbaharui- Jumlah proyek-proyek aksespejalan kaki- Area kantor dan kerja yangdiciptakan516154.000sq.ft.7150.000sq.ft.MemperbaikiharmonikomunitasArea ruang komunitas netral - 300 sq.ft. 900 sq.ft.

MemperbaikiinfrastrukturStrabaneJumlah proyek-proyek diadakansetelah lobby3 3 4Menciptakanbudaya danpraktekpengembanganberkelanjutan- Jumlah kebijakan yang direviewuntuk memasukkan sustainabledevelopment- % limbah didaur ulang2 2 225 %Sumber: Strabane District Council, 2002BSC Dalam Pengelolaan SDA – LH Andie Tri Purwanto, hal. 15

6.3. Kasus Industri Manufaktur Otomotif PT.X, ASTabel 8. Contoh implementasi Sustainable Balanced Scorecard di industri manufaktur PT. XPerspektif Sasaran PengukuranlaggingPengukuran leadingFinansial - Investasi yangdiinginkan- Efisiensi operasi- Peningkatan pangsapasar- Survival- % investasi jenistertentu- ratio produk / inputyang semakin besar- biaya-biayaoverhead lebihrendah- ranking non-finansialdengan ‘green-screen’- jumlah material mentahdan energi digunakanperunit- brand image danpreferensi pelangganInovasi dan pembelajaran - modernisasi fasilitas- kepemimpinan teknologi- inovasi- tenaga kerjaterbedayakan- jumlah reviewsistem sukses- e-commerce- jumlah reviewdampak lingkunganproduk- saran-saran staf

untuk perbaikanlingkungan--- perbaikan dalam analisasiklus hidup- jumlah produk alternatifProses-proses bisnis - Mengurangi intensitasmaterial- Perbaikan rantai pasokan- waktu pasar merespon- % sumber-sumbernon-sustainable- pemendekan rantaipasokan--- jumlah pemasokberkelanjutan- jumlah penundaanproduksi lingkunganKepuasan pemegangsaham- memperbaiki kualitaskehidupan dalammasyarakat- produk aman danbertanggungjawab- karyawan- ranking olehtetangga--- tingkat turn-overkaryawan- kepuasankaryawan--- jumlah produkmengandung unsurberacun- design for environmentSumber: KPMG, 2000

7. KesimpulanPengembangan BSC kedalam setiap bentuk organisasi baik profit dan non-profitmemang memungkinkan dengan sedikit modifikasi pada implementasi misi dan perspektifprioritas yang diinginkan seperti perspektif finansial digantikan oleh perspektif pemenuhankualitas pelanggan.BSC adalah metoda yang cukup fleksibel diterapkan perusahaan yang ingin tidak hanyasekedar mengukur aspek finansial semata namun ingin mengetahui parameter pendukungkesuksesan finansial organisasi dimasa datang, sehingga sustainabilitas organisasi dapatlebih terjamin.Untuk menerjemahkan prinsip BSC kedalam indikator pengelolaan sumberdaya alam –lingkungan perlu dilakukan secara hati-hati agar benar-benar mampu terintegrasi denganaktifitas bisnis organisasi tersebut. Hal ini terkait dengan jaringan infrastruktur informasiyang ada dan kuat-tidaknya budaya yang melekat dalam organisasi tersebut.

Secara umum, penentuan indikator penerapan BSC dalam pengelolaan sumber dayaalam akan tergantung pada:BSC Dalam Pengelolaan SDA – LH Andie Tri Purwanto, hal. 16

Misispesifik masing-masing aktor ekonomi masyarakat, dan jalinan kuat antar misitersebut berbentuk visi dan nilai bersama (sustainable development dan cita-citabersama)Perludilakukan berjenjang dan bertahap untuk mewujudkannya agar efektifMotivasimewujudkan visi bersama dan tujuan bersama agar sinergi dan optimalisasimisi masing-masing dapat tercapai, dengan cara insentif dari pihak regulator ataudorongan faktor eksternal untuk mewujudkan visi tersebut8. Referensi- ______, Draft Corporate Strategy 2002 - 2005, Strabane District Council, 2002- Abbott, Robert M., Johnson, Scott D., Dieckhoner, Tracy, Embedding Sustainability InThe Business of City Government: An Opportunity for Seattle, Working Paper, AS,2002- Bekkering, Diederik, Balanced Scorecard for Shell Hydrogen and for The KnowledgeAge, Tesis, University of Groningen, 2002- KPMG, Beyond the numbers: linking value with value, Working Paper, KPMGAssurances and Advisory Service Center, 2000- Lee, S.F., Ko, Andrew Sai On, Building Balanced Scorecard With SWOT Analysis, andimplementing ‘Sun Tzu’s The Art of Business Management Strategies’ on QFDMethodology, Management Auditing Journal 15/1/2 (2000), h.68-76, MCB UniversityPress, 2000- Mulyadi, Balanced Scorecard, Salemba Empat, Universitas Gajah Mada, 2001- Norton, David P., Kaplan, Robert S., The Balanced Scorecard: Translating StrategyInto Action, HBS Press, 1996- Zingales, F., Rourke, Anastasia O., Hockerts, Kai, Balanced Scorecard andSustainability, State of the Art Review, Working Paper, Center for Management andEnvironmental Resources, France, 2002