The Balance Score Card For Public Sector Organizations

Abstraksi : Balanced scorecard adalah metoda yang dikembangkan Kaplan dan Norton

untuk mengukur setiap aktivitas yang dilakukan oleh suatu perusahaan dalam rangka

merealisasikan tujuan perusahaan tersebut. Balanced scorecard semula merupakan

aktivitas tersendiri yang terkait dengan penentuan sasaran, tetapi kemudian

diintegrasikan dengan sistem manajemen strategis. Balanced scorecard bahkan

dikembangkan lebih lanjut sebagai sarana untuk berkomunkasi dari berbagai unit dalam

suatu organisasi. Balanced scorecard juga dikembangkan sebagai alat bagi organisasi

untuk berfokus pada strategi.

Kata Kunci : Balance Score Card, Perspektif, Visi, Misi, Sasaran Strategis.

1 Pendahuluan

1.1 Latar Belakang

Sejarah perkembangan Balance Score Card dimulai pada tahun 1990 saat Robert S.

Kaplan dan David P. Norton melakukan studi mengenai pengukuran kinerja pada

perusahaan swasta. Dua tahun kemudian, pada tahun 1992, mereka mempublikasikan

tulisan yang berjudul “The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance” di

majalah Harvad Business Review. Ide utama dari metode Balance Score Card pada saat

itu adalah pengukuran kinerja bisnis melalui empat perspektif.

Metode Balance Score Card tersebut terus berkembang hingga saat ini, baik dari segi

muatan maupun penggunanya. Metode Balance Score Card kini tidak hanya sekedar

sebagai alat pengukuran kinerja bisnis tetapi juga sebagai alat manajemen strategis.

Selain itu, kini Balance Svore Card juga sudah banyak digunakan oleh organisasi-

organisasi publik. Organisasi publik pertama di Amerika Serikat yang menggunakan

Balance Score Card adalah City of Charlotte, yaitu sejak tahun 1996.

Walau pada awal penemuannya, Balance Score Card ditujukan untuk entitas bisnis

yang berorientasi mencari laba, dalam perkembangannya entitas yang tidak berfokus pada

pencarian laba seperti organisasi nirlaba dan organisasi pemerintah (Public Sector

Organizations) juga semakin banyak yang menerapkan termasuk di Indonesia.

Namun karena organisasi nirlaba dan organisasi pemerintah itu mempunyai proses

bisnis dan karakteristik yang berbeda dengan organisasi swasta (Private Sector), dalam

implementasi Balance Score Card sebagai alat manajemen strategis perlu dimodifikasi dan

diadaptasi agar tidak menjadi masalah dalam eksekusi dan evaluasi strategi.

1.2 Tujuan

Tujuan penulisan paper ini adalah untuk mengetahui :

1. Bagaimana konsep Balance Score Card dirumuskan dan diterapkan?

2. Bagaimana Perbedaan Balance Score Card Private Sector dengan Balance

Score Card Public Sector?

3. Bagaimana Balance Score Card for Public Sector Organizations menurut Robert

S. Kaplan?

4. Bagaimana contoh Implementasi Balance Score Card for Public Sector

Organizations di Indonesia?

2 Landasan Teori

2.1 Apa itu Balance Score Card (BSC)

Menurut Hansen dan Mowen (2003) Balanced scorecard merupakan sistem

manajemen strategis yang menterjemahkan visi dan strategi suatu organisasi kedalam

tujuan dan ukuran operasional.

Sedangkan Suwardi Luwis dan Prima A. Birowo (2010), Balance Score Card

didefinisikan sebagai “suatu alat manajemen kinerja (performance management tool)

yang dapat membantu organisasi untuk menterjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi

dengan memanfaatkan sekumpulan indikator financial dan non-financial yang

kesemuanya terjalin dalam hubungan sebab akibat”.

Balance Score Card pertama kali muncul pada tahun 1992 dalam artikel yang ditulis

oleh Kaplan dan Norton di majalah Harvard Businerss Review edisi Januari-Februari 1992.

Selanjutnya teori BSC telah berkembang dengan pesat, dan pada tahun 1996 Kaplan dan

Norton merevisi BSC yang telah mereka bangun itu. Disana muncul Strategy Map (Peta

Strategi).

Peta strategi ini kemudian dijelaskan secara lebih rinci di tahun 2004 dalam buku

ketiga mereka yang berjudul Strategy Maps, Converting Intangible Assets Into Tangible

Outcomes , diterbitkan Harvard Business School Press. Karena sedikit berbeda dengan

BSC yang pertama kali muncul, revisi BSC konsep Strategy Map ini disebut sebagai BSC

generasi kedua.

BSC generasi kedua memiliki beberapa perbedaan dengan BSC generasi pertama.

Perbedaan paling signifikan adalah bahwa BSC generasi kedua mempunyai hubungan

“sebab-akibat” di antara berbagai sasaran strategis yang disebut dengan Strategy Map,

selain terdapat perbedaan dari segi tata letak (layout) di antara keempat perspektif.

Selain itu, terdapat 3 pembaruan yang muncul sebagai akibat evolusi BSC tersebut,

yaitu :

Fokus

Tujuan

Bidang Penerapan

Mengenai Fokus: BSC generasi pertama berfokus pada pengukuran kinerja,

sedangkan BSC Generasi kedua berfokus pada manajemen. Manajemen disini mencakup

manajemen strategi, manajemen operasional, dan manajemen di bidang lainnya, dan

tidak hanya manajemen kinerja semata.

Mengenai Tujuan : BSC generasi pertama bertujuan untuk mengendalikan

pelaksanaan strategi, sedangkan BSC generasi kedua menekankan komunikasi strategi.

Komunikasi strategi menjadi hal penting di sini karena hasil studi menunjukkan banyaknya

kegagalan eksekusi dari strategi yang disebabkan oleh kurangnya komunkasi.

Mengenai bidang penerapan: BSC generasi pertama hanya ditujukan untuk sektor

swasta, sedangkan BSC generasi kedua lebih luas sampai juga mencakup sektor publik,

dana penerapannya terbukti berhasil.

2.2 Pengertian “Balance” dan “Score Card”

Suwardi Luwis dan Prima A. Birowo (2010) menerangkan bahwa Balance berarti

seimbang. Dengan demikian, BSC adalah alat manajemen untuk menjaga keseimbangan

antara :

Indikator finasial dan non-finansial

Indikator kinerja masa lampau, masa kini, dan masa depan

Indikator internal dan eksternal

Indikator yang bersifat leading (cause/drivers) dan Lagging (Effect/Outcome)

2.2.1 Mengenai Indikator financial dan non-financial

Umumnya organisasi, terutama perusahaan swasta, berorientasi pada profit. Hal

ini tidaklah salah, tetapi bagaimanapun perlu ada keseimbangan antara profit dan

pencapaiannya dengan faktor-faktor yang ada di luarnya.

2.2.2 Mengenai Indikator kinerja masa lampau, masa kini, dan masa depan

Pada kenyataannya laporan keuangan adalah indikator yang menilai kinerja

organisasi di masa lampau. Laporan Keuangan itu tidak bisa dijadikan patokan tunggal

untuk menentukan Strategi di masa mendatang. Bila memimpin organisasi diibaratkan

seperti mengendarai mobil, laporan keuangan adalah kaca spion yang berfungsi

menunjukkan hal-hal yang terjadi di belakang kita. Laporan Keuangan hanya menyajikan

data-data pencapaian di masa lampau.

2.2.3 Mengenai Indikator internal dan Eksternal

Keseimbangan dari faktor-faktor internal dan eksternal berkaitan dengan

hubungan sebab-akibat. Di sini faktor internal merupakan penyebab (input) dan outputnya

berdampak pada faktor eksternal. Karena saling berkaitan, kedua indikator ini harus dijaga

keseimbangannya dan BSC memungkinkan itu.

2.2.4 Mengenai Indikator yang bersifat leading (cause/drivers) dan lagging

(effects/outcome)

Kembali ke indikator internal dan eksternal di atas, BSC dapat menggambarkan

hubungan sebab-akibat yang jelas. BSC memetakan “penyebab” yang mendorong

terciptanya kinerja yang baik atau buruk, serta “akibat” yang dapat ditimbulkan atau

dihasilkan dari sebab-sebab tersebut. Keunggulan BSC dibanding dengan konsep

perencanaan strategi lainnya ialah BSC dapat menjaga keseimbangannya di antara

indikator-indikator tersebut.

Selanjutnya kata “Scorecard” secara harfiah dapat diterjemahkan sebagai “kartu

nilai” (bukan nilai kartu) atau raport yang biasa kita kenal di sekolah. Terjemahan bebas

seperti ini cukup benar, karena BSC juga dapat dianggap sebagai kartu dimana di

dalamnya terdapat berbagai penilaian atas pencapaian kinerja dari setiap strategi yang

dibangun.

2.3 Perspektif dalam Balance Score Card

Kaplan dan Norton (1996: 25--29) menjelaskan ada empat perspektif dalam BSC, yaitu

sebagai berikut:

2.3.1 Perspektif Keuangan (Finansial)

Pemahaman perspektif finansial dalam manajemen BSC sangat penting karena

keberlangsungan suatu unit bisnis strategis sangat tergantung pada posisi dan kekuatan

finansial. Berkaitan dengan hal ini, berbagai rasio finansial dapat diterapkan dalam

pengukuran strategis untuk perspektif finansial. Manajemen bisnis harus memperhatikan

agar semua analisis rasio finansial menunjukkan hasil yang baik. Hal itu penting karena

manajemen harus mampu membayar utang, baik kepada kreditor jangka pendek maupun

kreditor jangka panjang, termasuk kemampuan menghasilkan keuntungan untuk

pemegang saham.

2.3.2 Perspektif Customer

Dalam perspektif pelanggan, perusahaan harus mengidentifikasikan pelanggan dan

segmen pasar di mana mereka akan berkompetisi. Elemen yang paling penting dalam

suatu bisnis adalah kebutuhan pelanggan, sehingga kebutuhan pelanggan harus

diidentifikasi secara tepat. Misalnya demografi, aktivitas umum pembeli, posisi atau

tanggung jawab pembeli, dan karakteristik pribadi pembeli. Di samping itu, konsep

segmentasi pasar juga penting untuk diketahui karena akan bermanfaat bagi penilaian

pasar dan penetapan strategi memasuki pasar (strategi pemasaran). Selanjutnya

mengidentifikasi kekuatan kompetitif dan dilakukan analisis agar dapat diketahui secara

dan pasar realistik dapat diidentifikasi.

2.3.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif proses bisnis internal, manajer harus mengidentifikasi proses-proses

yang paling kritis untuk mencapai tujuan peningkatan nilai bagi pelanggan (perspektif

pelanggan) dan tujuan peningkatan nilai bagi pemegang saham (perspektif finansial).

Banyak organisasi memfokuskan untuk melakukan peningkatan proses - proses

operasional. Yang bisa digunakan untuk BSC adalah model rantai nilai proses bisnis

internal yang terdiri atas tiga komponen utama, yaitu sebagai berikut.

a) Proses inovasi, mengidentifikasi kebutuhan pelanggan masa kini dan masa mendatang

serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan.

b) Proses operasional, meng identifikasi sumber-sumber pemborosan dalm proses

operasional serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam proses

operasional itu untuk meningkat kan efisiensi produksi, meningkatkan kualitas produk dan

proses, memperpendek siklus waktu sehingga meningkatkan penyerahan produk

berkualitas secara tepat waktu, dan lain-lain.

c) Proses pelayanan, berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti pelayanan

purnajual, menyelesaikan masalah yang timbul pada pelanggan dalam kesempatan

pertama secara cepat, melakukan tindak lanjut secara proaktif dan tepat waktu,

memberikan sentuhan pribadi (personal touch), dan lain-lain.

2.3.4 Pespektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Perspektif keempat dalam BSC adalah mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran yang

mengendalikan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi. Tujuan-tujuan yang

ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal

mengidentifikasi yang mana organisasi harus unggul untuk mencapai terobosan kinerja,

sementara itu tujuan dalam perspektif ini memberikan infrastruktur yang memungkinkan

tujuan-tujuan ambisius dalam ketiga perspektif itu tercapai. Tujuan-tujuan dalam

perspektif ini merupakan pengendali untuk mencapai keunggulan outcome ketiga

perspektif (finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal). Terdapat tiga kategori yang

sangat penting dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu (1) kompetensi

karyawan, (2) infrastruktur teknologi, dan (3) kultur perusahaan.

Berdasarkan keempat perspektif BSC, Kaplan dan Norton (1996:9) menggambarkan

rerangka BSC seperti gambar 1 berikut ini:

Gambar 1. BSC Framework and Perspectives

2.4 Proses Translasi Strategi

Visi dan strategi diterjemahkan kedalam 4 perspektif yang kemudian oleh masing-

masing perspektif visi dan strategi tersebut dinyatakan dalam bentuk tujuan yang ingin

dicapai oleh organisasi, ukuran (measures) dari tujuan, target yang diharapkan dimasa

yang akan datang serta inisiatif–inisiatif atau program yang harus dilaksanakan untuk

memenuhi tujuan-tujuan strategis. Proses menterjemahkan visi dan strategi dapat

dilihat pada gambar 2.

Gambar 2. Proses Penterjemahan Strategi (Hansen dan Mowen 2003)

2.5 BSC Cause-Effect Hyphothesis

Setiap tujuan dan ukuran dari setiap perspektif merupakan suatu hubungan sebab

akibat, artinya jika tujuan dari perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan

pembelajaran dan pertumbuhan tercapai, maka pada akhirnya adalah peningkatan kinerja

finansial organisasi. Hubungan sebab akibat merupakan komponen penting dalam

performance measurement model karena hubungan sebab akibat dapat membantu

memprediksi tujuan finansial yang akan tercapai, dan dapat menciptakan proses

pembelajaran, motivasi dan komunikasi yang efektif (Malina dan Selto 2004). Hubungan

sebab akibat keempat perspektif tersebut dapat dilihat pada gambar 3.

Dari gambar 3 dapat dilihat bahwa pespektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan

dasar bagi perspektif lainnya. Jika dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

terjadi peningkatan keahlian pekerja, maka diharapkan terjadi peningkatan kualitas

produk yang dihasilkan dalam perspektif proses bisnis internal, selanjutnya produk yang

berkualitas akan meningkatkan kepuasan pelanggan (pespektif pelanggan), dan pada

akhirnya meningkatkan penjualan dan laba organisasi (perspektif finansial).

Gambar 3. Balance Score Card Cause Effect Hyphothesis

3 Pembahasan

3.1 Perbedaan BSC Private Sector dengan BSC Public Sector

3.1.1 Four Perspetive BSC in PSO

Implementasi Balanced Score Card pada sektor publik/pemerintah memerlukan

beberapa penyesuaian atau modifikasi, karena :

1. Fokus utama sektor publik adalah masyarakat (publik) dan kelompokkelompok tertentu

(interest groups) misalnya pemerintah pusat, instansi pemerintah lain. Sedangkan fokus

utama sektor bisnis adalah pelanggan dan pemegang saham.

2. Tujuan utama organisasi publik adalah bukan maksimalisasi hasil-hasil finansial, tetapi

keseimbangan pertanggungjawaban finansial (anggaran) melalui pelayanan kepada

pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholders) sesuai dengan visi dan misi organisasi

pemerintah. Tujuan finansial bukan merupakan tujuan utama sektor publik/pemerintah.

Organisasi sektor publik mengukur keberhasilan mereka melalui kemampuan mengatur

pengeluaran sejumlah anggaran yang berwujud pada kebutuhan masyarakat, instansi

pemerintah lain dan pemerintah pusat (stakeholders). Dengan demikian, fokus utama

organisasi sektor publik bukan pada pencapaian tujuan finansial namun pada tujuan yang

berfokus pada pelanggan, yang dalam hal ini adalah masyarakat dan pemerintah pusat.

Keberhasilan sektor publik diukur melalui efektivitas dan efisiensi dalam memenuhi

kebutuhan stakeholders yang diwujudkan melalui tujuan tujuan yang berwujud (tangibles

objectives).

Organisasi publik adalah organisasi yang didirikan dengan tujuan memberikan

pelayanan kepada masyarakat. Sehingga, yang menjadi tujuan utama (ultimate objective)

dan menjadi tolok ukur sukses gagalnya penyelengaraan suatu layanan publik adalah

kepuasan publik. Keberhasilan organisasi publik diukur melalui efektivitas dan efisisensi

dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. Oleh karena itu, organisasi publik perlu

menetapkan indikatorindikator dan target pengukuran kinerja yang berorientasi kepada

masyarakat. Pengukuran kinerja pada organisasi publik dapat meningkatkan

pertanggungjawaban dan memperbaiki proses pengambilan keputusan.

Dalam penerapan Perspektif Balance Score Card pada Organisasi Sektor Publik juga

berbeda dengan sektor private (swasta). Perbedaan tersebut disajikan dalam tabel 1

dalam bentuk Pertanyaan kunci (Key Questions) sebagai berikut :

Tabel 1. Key Questions From Four Perspective

Perspektif What To Ask Typical Respon

Finansial What do we need to achieve financially in order to satisfy our stakeholders’ expectations?

Improve value for money Stay within budget Increase surplus, for reinvestment Improve cash flow Maintain a healthy reserve Lower the fiscal cost to citizens

Pelanggan To realise our vision and goal, what do we need to achieve from a customer and stakeholder perspective?

Create cleaner and safer places Improve quality of life Expand into a new social market/geographic area Expand service/product range Increased citizen/customer use and satisfaction

Proses Bisnis Internal In which operational activities

must we excel in order to deliver value for customers and achieve our financial objectives?

Focus on partnership working internally

and externally Reduce time taken to make decisions/receive approvals Improve delivery time Achieve ISO accreditation Lower defects and returns Reduce complaints Improve procurement processes

Pembelajaran dan Pertumbuhan

If we are to excel at processes and deliver against customer expectation, what people development support is needed and how do we encourage innovation, change and continuous improvement?

Achieve IIP or EFQM accreditation (as an indicator of best practice management) Introduce a performance management system with personal development plans Improve team working and motivation Increase training per employee Identify emerging market trends and customer needs

Sumber : www.stellarleadership.com

3.1.2 Cause and Effect

Sistem BSC menawarkan ide keterkaitan hubungan sebab akibat antara tujuan dan

ukuran ukuran terkait dan antar perspektif. Organisasi sebagian besar akan mengikuti

pola pikir sebagai berikut :

Jika kami meningkatkan akses pegawai terhadap informasi dan menyediakan para

pegawai sistem pelatihan dan kuantitas pelatihan (Learning and Growth), maka

pegawai kami akan mempunyai pemahaman yang lebh baik terhadap masyarakat/

kebutuhan pelanggan dan akan mampu menyediakan barang dan jasa khusus

memenuhi kebutuhan mereka (Internal Business Process).

Sebagai akibatnya, masyarakat/pelanggan akan merasa lebih puas akan pelayanan

yang diberikan dan akan menggunakan jasa yang lebih luas (Customer), dan ini akan

memperluas basis pendapatan dan membuat kami secara keuangan lebih sustainable.

Alur Hubungan sebab-akibat dijelaskan dalam Gambar 4.

Gambar 4. Directions of Cause and Effect

3.2 BSC For Public Sector Organization Oleh Robert S. Kaplan, Marvin Bower

Profesor of Leadership Development, Harvard Business School

Banyak organisasi sektor publik mengalami kesulitan dalam mengembangkan

ukuran yang tepat untuk perspektif keuangan di dalam scorecard mereka. Robert Kaplan

menggambarkan bagaimana pemerintahan kota menggunakan perhitungan-artikulasi-

yang baik dan fokus pada strategi berkaitan dengan masalah ini.

Meskipun Balance Score Card (BSC) pada asalnya dimaksudkan untuk diterapkan

pada sektor organisasi-laba, tetapi mempunyai potensi yang lebih besar untuk dapat

digunakan untuk memperbaiki manajemen pada sektor-publik. Perspektif finansial

memberikan tujuan jangka panjang yang jelas untuk entitas yang berorientasi pada

pencarian laba. Meskipun begitu, hal ini juga menjadi sebuah constraint (halangan), bukan

tujuan bagi Public Sector Organizations (PSOs), khususnya, organisasi-organisasi yang

harus memonitor pengeluaran dan mengikuti budget (organisasi pemerintah/satker).

Tetapi kesuksesan PSOs tidak bisa di ukur hanya dengan sejauh mana kesesuaian antara

pengeluaran dengan jumlah budget yang dianggarkan atau bagaimana PSOs mengurangi

(menghemat) pengeluaran sehingga pengeluaran mereka jauh dari anggaran yang telah

diberikan. Sebagai contoh, mengetahui beban untuk sebuah kantor sebesar 1% melebihi

dari budget (anggaran) yang disediakan tidak bisa dikatakan apakah hal tersebut

mengindikasikan tingkat effisiensi atau efektivitas selama periode tersebut. Begitu juga

sebaliknya, mengurangi beban sebesar 10% bukanlah sebuah kesuksesan jika sebuah

pelaksanaan misi dan bila masyarakat (konstituen) berpendapat lain. PSOs seharusnya

mengukur kesuksesan dari seberapa efektif dan efisien mereka memenuhi kebutuhan

stakeholder (rakyat/konstituen). Mereka harus menetapkan tujuan yang terlihat (tangible

objective) dalam pelaksanaan pelayanan, pelanggan dan kostituen ( stakeholder).

Pertimbangan-finansial dapat menjadi sebuah peran pendukung atau penghalang

(constrain) tetapi tidak menjadi tujuan yang utama (primary objective).

Strategic Focus

Awal dari performa atau kinerja suatu manajemen (evaluasi manajemen

berdasarkan kinerja) harus dikuatkan atau difokuskan dalam suatu strategi: untuk

menentukan apa yang secara unik memenuhi syarat yang harus dilakukan dan tidak

melakukan kemungkinan pilihan-pilihan yang tidak mendukung pencapaian misi dan

tujuan sebuah organisasi. Berdasarkan pengalaman Charlotte, North Carolina, saat

manajer assisten kota bertanya pada walikota dan city council, di salah satu pertemuan

tahunan, yang akan menentukan tema (prioritas) alokasi sumberdaya dan program-

program departemen untuk 1 decade ke depan. Pada dasarnya dia (carlotte) bertanya

pada mereka untuk menentukan tema, yang lain dari lainnya, yang apabila dijalankan

akan menjadikan North Carolina akan menjadi kota terbaik untuk ditinggali dan bekerja.

Para staff kemudian memberikan city council dengan 15 pilihan focus-area. Di akhir

sebuah debat yang seru, konsil kota kemudian memilih pilihan (opsi):

-keamanan kota

-kota di dalam kota (menjaga dan meningkatkan menjadi lebih baik neighboardhood

daerah kota yang lebih tua)

-merestrukturisasi pemerintahan

-transportasi

-perkembangan ekonomi

Kelima tema tersebut pada akhirnya menjadi dasar bagi Charlotte BSC (lihat

Gambar 5), dan sekarang menjadi sebuah guide/fokus untuk tujuan dan program-program

pemerintah di setiap departemen. Pembuatan perhitungan-yang-baik, strategi yang fokus

menjadikan BSC mudah dipahami dan jelas.

Gambar 5. City of Charlotte – City Council Strategic Themes

Mission, Customer, and Financial Objectives

Untuk perusahaan sektor swasta, pengukuran finansial menyediakan akuntabilitas

ukuran antara manajamen dengan pemilik. Untuk pemerintahan, ukuran finansial

bukanlah indikator yang relevan meskipun menjadi alasan untuk keberlangsungan

eksistensinya.

PSO harus mulai mengidentifikasi tujuan utama untuk semua misi (program-

program kegiatan) mereka untuk dicantumkan dalam BSC mereka. Contohnya adalah,

pengurangan kemiskinan, orangsakit, kurang gizi, gelandangan, polusi, atau diskriminasi

atau peningkatan kualitas lingkungan, kesehatan, atau keamanan. Tujuan-tujuan ini akan

menjadi perspektif utama dalam BSC dan kemudian menjadi orientasi utama dalam

mencapai objektif-objektif yang tingkatannya paling tinggi. Dikarenakan objektif atau

tujuan dari sebuah misi (satu tahun penganggaran) menunjukkan hasil yang sepengal-

penggal (karena tahunan laporannya) pengukuran dalam BSC harus menyediakan target

jangka pendek, menengah, dan umpan balik (feedback).

Objektif keuangan dan pelayanan (customer), bagaimanapun juga, mungkin perlu

dipikirkan ulang untuk menjadi ukuran evaluasi bagi sebuah organisasi pemerintahan.

Ambil saja contoh mengenai badan pembuat peraturan dan penegak hukum. Dalam

menjalankan tugasnya - mendeteksi pelanggaran dan memberikan denda atau

menangkap orang-orang yang melanggar hukum dan peraturan – apakah hal ini bisa di

ukur dari sisi kepuasan pelanggan? Tentu saja tidak: “pelanggan” untuk organisasi

semacam itu adalah masyarakat secara umum, yang mendapat keuntungan dari

kefektifan pelaksanaa penegakan hukum yang tanpa pandang bulu. Gambar 6

menunjukkan bagaimana dimensi finansial dan pelanggan dari BSC dapat dikombinasikan

untuk memberikan framework dimana pemerintah mempunyai 3 tema level tinggi:

Gambar 6. The Financial and Customer Perspectives for

PSOs May Require Three Different Themes

1. cost incurred: ini adalah perspektif yang menekankan pada pentingnya keefesiensian.

Biaya pengukurannya harus termasuk beban dari sebuah instansi dan biaya sosial yang

akan di tanggung masyarakat dan organisasi-organisasi lain. Pemerintah seharusnya

meminimalisasi akibat langsung dan biaya sosial yang dibutuhkan untuk memberikan hasil

dalam menjalankan tujuannya.

2. Value Created: tema ini menjelaskan bagaimana pemerintah memberikan benefit

kepada masyarakat, sebuah pandangan yang paling rumit dan sulit untuk di ukur.

Biasanya sangat susah mengukurnya dalam ukuran finansial mengenai keuntungan yang

di dapatkan, contohnya bagaimana mengukur keuntungan peningkatan pendidikan,

pengurangan polusi, dan kesehatan yang lebih baik, dan lain lain. Tetapi BSC tetap

memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi output, jika tidak maka outcome, dari

sebuah aktifitas atau dari output-output ini. Masyarakat dan representativenya - pejabat

pemerintah dan pembuat peraturan – pada akhirnya membuat pertimbangan mengenai

keuntungan (benefit) yang bisa di peroleh dari output-output ini dengan harga (cost) yang

harus mereka bayarkan.

3. Legitimizing Support: Stakeholder (customer) yang penting untuk setiap instansi

pemerintah akan menjadi “donor”, dari organisasi tersebut – pada umumnya anggota DPR

(pihak legislative) – yang menyediakan pendanaan untuk pemerintah. Untuk memastikan

kepastian pendanaan untuk aktivitasnya, pemerintah (instansi pemerintah) harus

berusaha dengan keras untuk memenuhi harapan dan tujuan dari pemberi dana (dalam

hal ini pihak legislatif, masyarakat, dan pembayar pajak).

Karena itu, organisasi sektor-publik mempunya tiga tujuan yang paling utama yaitu

harus memberikan kapuasan dalam menjalankan tupoksinya (misi): dengan menciptakan

nilai (create value), dengan pengorbanan seminimal mungkin, dan mengutamakan

program yang berkelanjutan dan komitmen dari si pihak yang berkuasa memberikan

pendanaan. Dari ketiga ini, pemerintah (instansi pemerintah) melangkah lebih lanjut

dengan mengidentifikasi sasaran (objectives) dalam perspektif proses internal (internal

business process) dan perspektif tumbuh dan belajar (learning and growth) secara

berkelanjutan yang pada akhirnya akan mencapai ketiga sasaran level-tinggi tersebut.

Alignment dan Linkage: The Scorecard for the Virtual Organization

Saat top-level scorecard telah dibuat, organisasi, seperti halnya pada organisasi

sektor-privat kemudian merumuskannya pada level yang lebih di bawahnya yaitu level

departemen. Scorecard Departemen harus merefleksikan tema dan sasaran yang harus

dicapai dalam scorecard top-level. Scorecard local (scorecard level departemen)

menggambarkan bagaimana setiap departemen memberikan kontribusi dalam pekerjaan

masing-masing terhadap scorecard top-level dalam mencapai sasaran utamanya.

Dalam kasus Charlotte, setelah scorecard level-kota telah selesai di buat, setiap

unit operasi (polisi, pemadam kebakaran, sanitasi, perencanaan, perkembangan

komunitas, transportasi) mengembangkan BSC masing-masing yang menggambarkan

kemampuan operasi dari masing-masing unit serta tujuannya dan mengukur mengenai

hubungannya dengan salah satu dari lima tema strategi kota.

Namun Pam Syfert, manager kota dari Charlotte, tidak nyaman dengan hubungan

(antara scorecard level kota dan unit organisasi di bawahnya) ini. Dia menginginkan hasil

yang lebih tinggi lagi selain dari 5 tema yang telah di sepakati sebelumnya. Syfert

kemudian membentuk cabinet untuk setiap tema. Setiap cabinet mengadakan pertemuan

bulanan untuk membahas kemajuan dan mendiskusikan proses dari perbaikan performa

(kinerja) untuk sasaran tema yang telah ada. Sebuah cabinet terdiri dari para kepala

departemen yang akan memberikan dampak dan mempengaruhi dalam penentuan

strategi pencapaian tujuan/sasaran dari tema yang telah ditentukan untuk masing-masing

departemen. Kabinet menyediakan mekanisme yang akan menempatkan orang dengan

interest yang sama pada posisi kunci pada sebuah operasi.

Sebagai contoh, kepala polisi sudah sangat jelas adalah anggota dan ketua dari

komunitas keamanan dari cabinet. Secara otomatis, dia akan menhindari keanggotaan

dari keempat cabinet yang lain, karena tidak menginginkan tambahan rapat untuk dihadiri.

Sang ketua kemudian menyadari, bahwa, tingkat masyarakat yang terluka dan terbunuh

dalam kecelakaan transportasi daripada pembunuhan lebih tinggi dibandingkan dengan

yang terluka dan terbunuh dalam pembunuhan dan premanisme. Lebih lanjut, banyak

laporan dan panggilan kepada departemen mengeluh mengenai pengemudi yang tidak

taat aturan. Mengetahui akan hal ini mengenai hubungan antara kelima tema, sang ketua

kemudian memutuskan untuk bergabung dengan dua cabinet lainnya.

Setiap cabinet mengembangkan BSC-nya masing-masing untuk tujuan strategisny

a masing-masing. Tidak ada manager yang berwenang penuh dengan scorecard ini

maupun menentangnya. Malahan, BSC cabinet menyediakan framework yang akan

membawa para kepala departemen secara bersama-sama setiap bulan sekali untuk

mengevaluasi perkembangan dan membuat perencanaan masa depan untuk memperkuat

harmonisasi.

Aligning Individuals to the Strategy

Alur final hubungan BSC terjadi saat BSC ini di komunikasikan ke setiap orang

dalam organisasi. Sebuah organisasi non-profit, United Way of Southeastern New England

(UWSENE), menyediakan contoh baik dalam hal ini, kepala finansial (Chief Financial

Officer) pergi menemui penjaga gedung untuk bicara. Sang penjaga berkata kepadanya

bahwa strategi adalah sesuatu yang orang-orang di tingkat atas tetapkan, bukan dia.

Pekerjaannya adalah menyingkirkan salju, menyapu lantai, dan membuang sampah.

Aktivitas ini tidak ada hubungannya sama sekali dengan strategi atau sasaran perusahaan.

Sang CFO kemudian menjelaskan padanya bahwa usahannya sangatlah penting untuk

UWSENE.

“penyewa dari gedung ini membayar jumlah yang tidak sedikit pada kita. Jika kita

menjaga property dengan baik, penyewa dan pekerja United Way akan merasa senang

dalam bekerja di dalamnya. Yang akan membantu kita untuk menghasilkan lebih banyak

pendapatan sewa, dan membantu memenuhi pelayanan 100% kepada donor, dan

menarik, menjaga, dan memotivasi pegawai kita. Sebagai tambahan, para pendonor

(penyumbang) dan sukarelawan yang mengunjungi gedung kita akan menghargai

kebersihan gedung, pemandangan yang indah, jalan-jalan yang telah bersih dari salju.

Aku bisa melihat pancaran pengakuan bersinar dari wajahnya “sang penjaga kemudian

berkata. Kamu benar; aku bisa melihat bahwa apa yang aku lakukan ini sangat penting.”

BSC membuat setiap pegawai melihat bagaimana dia berperan (berkontribusi) bagi

perusahaan.

Mengkomomunikasikan scorecard level-top dan departemen ke seluruh pegawai

perusahaan akan membuat setiap individu dapat menyesuaikan tindakan kesehariannya

dengan sasaran strategis perusahaan. Ini adalah kekuatan dari scorecard – seperti halnya

sebuah laser – yang dapat memusatkan keseluruhan sumber daya organisasi dalam

sebuah strategi untuk memproduksi sasaran yang brilian.

3.3 Contoh Penerapan BSC pada City of Charlotte (USA)

konsep BSC untuk kota Charlotte (USA) pada figur 1 untuk menunjukkan perbedaannya

dengan organisasi swasta seperti yang telah dikemukakan pada bagian terdahulu.

Ada tujuh komponen dalam BSC Kota Charlotte, yaitu: visi, tema strategis (atau area

fokus), prinsip strategis, perspektif, sasaran, kaitan, dan ukuran & target.

Visi: Visi Kota Charlotte secara singkat adalah untuk menjadi “pilihan masyarakat untuk

hidup, bekerja dan berekreasi”.

Tema strategis atau area fokus: Dewan Kota menetapkan lima tema strategis atau

area fokus sebagai strategi untuk mencapai visi kota: ketenteraman warga (community

safety), kemandirian kota (city-within-city), kemajuan ekonomi (economic development),

tranportasi (transportation) dan mereformasi birokrasi (restructuring government).

Prinsip strategis: Penerapan prinsip strategis adalah untuk membantu memastikan

bahwa kota Charlotte akan menjadi pilihan masyarakat. Ada delapan prinsip strategis yang

ditetapkan dan disebut Prinsip Pertumbuhan Cerdas (Smart Growth Principles), yaitu:

1. Mempertahankan kapasitas perencanaan penggunaan lahan

2. Mengupayakan keputusan penggunaan lahan yang efektif

3. Memperkuat masyarakat melalui lingkungan yang sehat

4. Merancang kota untuk mendukung kehidupan yang harmonis

5. Melindungi lingkungan

6. Memperluas aneka pilihan transportasi

7. Menggunakan investasi publik sebagai katalisator untuk mencapai hasil yang

diinginkan

Perspektif: Dengan penekanan pada "keseimbangan", balanced scorecard Kota Charlotte

menggunakan empat perspektif untuk menjawab kebutuhan pelayanan yang diinginkan

oleh masyarakat.

1. Perspektif Pelanggan: melayani pelanggan.

Manajer kota harus mengetahui apakah pemerintah kota betul-betul memenuhi kebutuhan

masyarakat. Mereka harus menjawab pertanyaan: Apakah organisasi menyediakan apa

yang diinginkan oleh masyarakat?

2. Perspektif Proses Internal: Menyediakan pelayanan secara kompetitif.

Manajer kota harus berfokus pada tugas penting yang memungkinkan mereka untuk

memenuhi kebutuhan masyarakat. Manajer kota harus menjawab pertanyaan: Dapatkah

pemerintah kota meningkatkan pelayanan dengan mengubah cara pelayanan itu

disampaikan?

3. Perspektif Keuangan: Mengelola anggaran secara akuntabel.

Manajer kota harus berfokus pada bagaimana cara memenuhi kebutuhan pelayanan

secara efisien. Mereka harus menjawab pertanyaan: Apakah pelayanan yang diberikan

telah dilaksanakan dengan biaya yang rendah?

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: Mengembangkan kapasitas

karyawan.

Kemampuan organisasi untuk meningkatkan dan memenuhi permintaan masyarakat

terkait secara langsung dengan kemampuan karyawan untuk memenuhi permintaan itu.

Pemerintah kota harus menjawab pertanyaan: Apakah pemerintah kota menggunakan

teknologi yang sesuai dan melakukan pelatihan karyawan untuk kemajuan yang berlanjut?

Sasaran

Kota Charlotte memilih 16 sasaran perusahaan untuk scorecard organisasinya. Setiap

sasaran organisasi secara garis besar digambarkan sedemikian sehingga ia memberikan

konteks untuk mencapai apa organisasi itu dibentuk. Hubungan antara lima area fokus,

empat perspektif dan 16 sasaran organisasi merupakan panduan bagi setiap unit dan

karyawan dalam melaksanakan kegiatannya.

Kaitan

Sasaran yang strategis harus saling dihubungkan dalam suatu hubungan sebab-akibat.

Misalnya, jika suatu organisasi memberikan karyawan dengan pelatihan yang perlu untuk

“Mempromosikan Pembelajaran & Pertumbuhan”, maka organisasi itu akan dapat

“Menyampaikan Pelayanan secara Kompetitif”. Ini akan mempengaruhi kemampuan

organisasi itu untuk “Meningkatkan Pelayanan bagi Masyarakat” yang pada akhirnya

“Menyediakan Aneka Pilihan Pelayanan”.

Ukuran & Target

Untuk setiap sasaran strategis, ada satu set ukuran dan target strategis. Ini dijabarkan

dalam rencana strategis untuk setiap area fokus.

Penerapan di Berbagai Organisasi

Balanced scorecard sudah diterapkan di banyak lembaga pemerintah, baik pada tingkat

pusat maupun daerah. Di AS instansi Federal yang menggunakan balanced scorecard

antara lain adalah Department of Agriculture, Natural Resource Conservation, Forrest

Service, Department of Commerce, Fish & Wildlife Service, Bureau of Reclamation,

Environmental Protection Agency, Council on Environmental Quality. Sedang negara

bagian yang sudah menerapkan balanced scorecard diantaranya Alaska, Oregon,

Washington, California, Idaho, Montana. Pada tingkat lokal, setingkat kecamatan di

Indonesia, balanced scorecard sudah dipergunakan di 39 Counties, 277 Cities, 44 Sewer

Districts, 125 Water Districts, 36 Irrigation Districts, 32 Public Utility Districts, 14 Port

Districts, 48 Conservation Districts, dan 170 Municipal Water Suppliers.

3.4 Penerapan BSC pada Organisasi Sektor Publik (Pemerintah) di Indonesia

Salah satu pemerintah daerah yang sudah mengimplementasikan BSC adalah

Pemerintah Provinsi Kalimantan Timur. Dengan mengambil prinsip-prinsip utama BSC,

Pemprov Kaltim menerjemahkan misi dan strateginya ke dalam tindakan nyata berupa

program dan indikator untuk mencapai kinerja pada empat perspektif BSC. Berikut ini

diberikan contoh implementasi BSC ke dalam strategi Pemerintah Provinsi Kalimantan

Timur yang dituangkan dalam LAKIP.

Gambar 7. BSC Pemerintah Provinsi Kalimantan Timur

4 Penutup

Balanced Score Card merupakan bagian dari sistem manajemen strategis, yang bila

dirumuskan oleh setiap organisasi dapat membantu organisasi mencapai visi dan misinya

secara efektif. Balanced Score Card memberikan prosedur bagaimana tujuan organisasi

dirinci ke dalam sasaran-sasaran dalam berbagai perspektif secara lengkap, dengan

ukuran-ukuran yang jelas. Balanced Score Card merupakan mekanisme untuk membuat

organisasi, termasuk organisasi pemerintah, berfokus pada strategi, karena penerapan

Balanced Score Card memungkinkan semua unit dalam organisasi memberikan kontribusi

secara terukur pada pelaksanan strategi organisasi. Balanced Score Card seyogyanya

dikembangkan oleh setiap organisasi pemerintah untuk mempertajam perannya dalam

menjalankan fungsi-fungsi pemerintahan, sehingga membedakannya dengan organisasi

pemerintah lain. Tugas pengawasan oleh DPR terhadap pemerintah akan dipermudah jika

instansi pemerintah memiliki strategi berbasis Balanced Score Card. Perumusan Balanced

Score Card bukan suatu pekerjaan sekali jadi, melainkan tugas yang terus menerus,

dengan setiap saat ada proses penyempurnaan dan yang terpenting adalah ia

dimanfaatkan untuk mencapai visi dan misi organisasi.

REFERENSI