tugas spm - balance scorecard

8/18/2019 Tugas SPM - Balance Scorecard

1/13

PUTRI HAFIZHOH

1410536012

Sistem Pengendalian Manajemen

TH !A"A#$% S$OR$AR%

&R'(e)t S* +a,lan dan %a-id P* #')t'n.

The Balanced Scorecard (BSC) telah mengubah kinerja banyak perusahaan di seluruh penjuru dunia.

Sejak 1992 sistem manajemen kinerja ini telah membantu banyak manajemen puncak menentukan

tujuan dan strategi perusahaan dan menerjemahkannya secara konkret ke dalam suatu set cara

pengukuran. !pa yang telah membuatnya begitu sukses adalah bah"a BSC mampu menerjemahkan

strategi ke dalam sebuah proses yang bukan hanya menjadi milik manajemen puncak namun juga

setiap indi#idu pada setiap le#el di dalam perusahaan. Setiap pega"ai megetahui bukan hanya $apa%yang harus dilakukannya namun juga $mengapa% dia melakukan itu. &amun yang lebih penting lagi

adalah bah"a BSC tidak melulu memandang strategi dalam kaitan aspek 'inansial semata namun

juga aspek tiga $tambahan% lain yaitu 1) hubungan dengan pelanggan 2) proses internal serta )

pembelajaran dan pertumbuhan.

Banyak pihak percaya bah"a ketiga aspek tambahan tersebut bukanlah hal yang benar*benar baru.

&amun sebagai sebuah kerangka pemikiran dunia harus mengakui bah"a +obert S. ,aplan seorang

pro'esor akunting pada -ar#ard Business Shool beserta a#id /. &orton seorang konsultan teknologi

in'ormasi yang telah berjasa merumuskan konsep pemikiran tersebut sehingga menjadi sebuah sistem

yang dapat menjadi acuan bagi perusahaan*perusahaan yang ingin menerapkan sistem ini secara

sistematis.

,onsep itu sendiri merupakan pemikiran yang tidak statis dan tidak pula bersi'at sekali*jadi. Sejak

pertama kali muncul dalam artikel di -ar#ard Business +e#ie" pada edisi 0anuari*ebruari 1992

,aplan dan &orton secara e#oluti' berdasarkan bukti*butkri empirik dari pengalaman*pengalaman

perusahaan*perusahaan yang disur#ey dalam penerapan konsep ini telah memoles dan mempertajam

konsep ini dari tahun ke tahun hingga yang mutakhir konsep ini semakin lengkap dengan

konsep Strategy-focused Organisation (S). Tulisan ini berusaha memotret dan mengintegrasikan

e#olusi pemikiran ,aplan dan &orton tersebut dari sumbernya yang asli yaitu artikel*artikel dan

buku*buku yang ditulis oleh mereka berdua terkait dengan BSC.

+O#SP !S$

!S$ se(agai Sistem Peng//)an ang Menga)aan +ine)ja

,aplan dan &orton (1992) mengatakan kepada para eksekuti' senior $3hat you measure is "hat you

get$. Secara singkat ungkapan tersebut ingin mengatakan bah"a sistem pengukuran kinerja betul*

betul akan mempengaruhi kinerja dan perilaku indi#idu*indi#idu di dalam perusahaan. 4asalahnya

perspekti' apa saja yang perlu diperhatikan dalam pengukuran kinerja5 ,etika a"al era industrialisasi

secara tradisional orang merasa cukup dengan ukuran*ukuran akuntansi keuangan seperti return on

in#estment (+6) atau earnings per share (7/S). &amun pengukuran perspekti' keuangan saja

ternyata tidak memuaskan. rang juga mulai memerlukan in'ormasi yang berkaitan dengan kinerja

operasional. Bahkan ada sebagian orang yang mengatakan $8upakan saja pengukuran perspekti'


2/13

keuangan. okuskan upaya pada perbaikan operasional seperti siklus "aktu dan tingkat kerusakan

produk. /ada akhirnya ini akan berdampak juga pada perspekti' 'inansial.%

0elas bah"a pengukuran tunggal tidak lagi mencukupi. 6barat seorang sopir yang tengah mengendarai

mobil tidak cukup dengan dashboard yang hanya menunjukkan pengukuran bahan bakar. ia juga

memerlukan petunjuk pengukuran kecepatan temperatur mesin putaran mesin dan sebagainya.6nilah yang kemudian melatarbelakangi ,aplan dan &orton merumuskan konsep pengukuran kinerja

yang dinamakan The Balanced Scorecard (BSC). ,eseimbangan (balanced) di sini menunjuk pada

adanya kesetimbangan pada perspekti'*perspekti' yang akan diukur yaitu antara perspekti' keuangan

dan perspekti' nonkeuangan sebagai berikut

1. Pe)s,eti ,elanggan yaitu untuk menja"ab pertanyaan bagaimana customer memandang

perusahaan.

2. Pe)s,eti inte)nal untuk menja"ab pertanyaan pada bidang apa perusahaan memiliki

keahlian.

. Pe)s,eti in'-asi dan ,em(elaja)an untuk menja"ab pertanyaan apakah perusahaan

mampu berkelanjutan dan menciptakan #alue.

. Pe)s,eti e/angan untuk menja"ab pertanyaan bagaimana perusahaan memandang

pemegang saham.

,aplan dan &orton menggambarkan keseimbangan hubungan*hubungan perspekti' pengukuran*

pengukuran tersebut sebagai berikut


3/13

Selanjutnya ,aplan dan &orton memberikan contoh tujuan*tujuan dan pengukuran kinerjanya untuk

keempat perspekti' tersebut pada sebuah perusahaan manu'aktur sebagai berikut


4/13

Terlihat dalam contoh tersebut bagaimana pengukuran secara spesi'ik dihubungkan pada tujuan*

tujuan perusahaan. /ada umumnya misi perusahaan berbicara secara umum mengenai pelanggan.

&amun dengan BSC tujuan dan pengukurannya dibuat dengan lebih rinci dengan memperhitungkan

ekspekstasi pelanggan terkait dengan "aktu kualitas kinerja produk dan biaya. emikian pula

dengan proses internal secara rinci memusatkan pada kompetensi inti proses keputusan serta

tindakan*tindakan yang berpengaruh pada kepuasan pelanggan. Sedangkan ino#asi dan pembelajaran

menunjukkan keberhasilan masa depan. /erspekti' ini mengukur perbaikan terus*menerus terhadap

produk dan proses yang sedang berjalan yang memunculkan produk*produk baru serta meningkatkan

kemampuan perusahaan.

engan kombinasi berbagai perspekti' tersebut menjadikan pengukuran kinerja bukan lagi semata

domain dari direktur keuangan atau controller namun juga orang*orang di lini bisnis yang mengetahui

secara persis operasional yang berlangsung dalam perusahaan. 0uga pengukuran bukan lagi bersi'at

satu arah dan bertujuan sebagai pengendalian namun bersi'at multi arah dimana setiap bagian dan

indi#idu dalam perusahaan mengetahui #isi perusahaan dan tujuan pada setiap le#el serta menetapkan

sistem yang membantunya mengukur kinerja yang harus dilakukan dalam mencapai #isi dan tujuan

tersebut. 6nilah mengapa BSC menjadi sistem pengukuran yang mendorong kinerja.

!S$ se(agai Sistem Manajemen St)ategi

/enerapan BSC dari tahun ke tahun mengalami pengayaan manajerial. Banyak perusahaan yang

menerapkan konsep ini mendapatkan man'aat bah"a adanya gap antara strategi jangka panjang

dengan tindakan jangka pendek yang selama ini ada dapat diatasi dengan BSC. Selama ini sebagian

besar sistem pengendalian manajemen didasarkan pada pengukruan dan target 'inansial yang jarang


5/13

sekali terkait dengan jangka panjang. Sementara menurut ,aplan dan &orton (199:a) BSC

membantu manajemen melakukan empat proses manajemen baru yang menghubungkan antara

startegi jangka panjang dengan tindakan jangka pendek. ,eempat proses tersebut adalah sebagai

berikut

/roses pertama ; menerjemahkan #isi ; membantu para manajer membangun suatu konsensus di

sekitar strategi dan #isi organisasi. 4eskipun maksud para manajemen puncak itu baik namun banyak

pernyataan #isi seperti $menjadi terbaik di kelasnya% $menjadi penyalur nomor satu% atau suatu

$organisasi yang diberdayakan% tidak dengan mudah dapat diterjemahkan dengan terminologi

operasional yang oleh karenanya juga tidak mudah dilaksanakan oleh indi#idu di dalam perusahaan.

engan BSC #isi dan strategi diterjemahkan dengan suatu set tujuan dan pengukuran yang integrati'disetujui oleh para eksekuti' senior dan menggambarkan arah jangka panjang menuju sukses.

/roses yang kedua* berkomunikasi dan menghubungkan* membantu para manajer mengomunikasikan

strategi mereka ke seluruh organisasi dan menghubungkannya ke sasaran hasil indi#idu dan per

departemen. BSC memberikan cara bagi para manajer untuk memastikan bah"a semua tingkatan di

dalam organisasi memahami strategi jangka panjang dan bah"a sasaran indi#idu serta departemen

tidak


6/13

mengintegrasikan prakarsa yang berbeda itu untuk mencapai tujuan strategik mereka. Situasi seperti

ini akan mengantarkan perusahaan pada kekece"aan atas hasil program*program tersebut. engan

BSC para manajer dapat melihat program mana yang dapat menjadi prioritas sumber daya yaitu

hanya program yang mengarah pada tujuan strategik perusahaan.

/roses yang keempat ; umpan balik dan pembelajaran* memberi perusahaan kapasitas untuk apa yangdisebut dengan pembelajaran strategik. Secara tradisional umpan balik yang ada dan proses re#ie"

memusatkan pada apakah ; perusahaan departemen atau indi#idu karya"annya sudah memenuhi

target atu tujuan 'inansialnya. &amun dengan BSC suatu perusahaan dapat memonitor akibat jangka

pendek dari ketiga perspekti' lainnya *pelanggan proses bisnis internal serta pembelajaran dan

pertumbuhan* dan menge#aluasi strategi dipandang dari sudut kinerja terakhir. BSC dengan demikian

dapat memungkinkan perusahaan memodi'ikasi strateginya secara real time.

!S$ Mene)jemaan isi dan St)ategi Menjadi Asi

i atas telah disebutkan adanya gap antara pernyataan #isi dan misi dengan kebutuhan aktual setiap

indi#idu di dalam perusahaan untuk bertindak sesuai dengan #isi dan misi tersebut. Boleh jadi seluruhmanajemen dan karya"an perusahaan menyepakati salah satu pernyataan misi bah"a perusahaan

$memberikan layanan yang prima kepada pelanggan yang setia%. &amun bukan tidak mungkin dalam

operasional sehari*hari terjadi perbedaan persepsi antara indi#idu yang satu dengan yang lain ketika

harus menerjemahkan $layanan yang prima%. !tau bisa jadi akan terjadi perbedaan image antara

indi#idu satu dengan yang lain mengenai $pelanggan yang setia%. !rtinya pada umumnya pernyataan

#isi dan misi>strategi terlalu umum sehingga tidak memungkinkan setiap indi#idu di dalam

perusahaan untuk bertindak secara terukur dan standar.

engan BSC manajemen senior di dalam perusahaan akan memiliki konsensus yang sama dalam

penerjemahan #isi dan strategi perusahaan serta setiap indi#idu memahami ukuran*ukuran tindakan

apa yang sesuai dengan #isi dan strategi tersebut. ,aplan dan &orton (199:a) menggambarkan penerjemahan #isi dan strategi tersebut dalam gambar berikut. alam gambar tersebut terlihat

bagaimana #isi dan strategi akan diterjemahkan dalam keempat perspekti' masing*masing dalam

bentuk tujuan ukuran target dan inistiati' untuk le#el perusahaan.


7/13

Selanjutnya tujuan ukuran target dan inisitiati' pada le#el perusahaan tersebut akan diturunkan lagi

ke le#el departemen dan personal dengan contoh sebagai berikut

/ersonal scorecard ini menjadi alat bagi perusahaan dalam mengkomunikasikan tujuannya kepada

indi#idu atau tim yang melakukan pekerjaan di lapangan.

!S$ se(agai Alat Memetaan St)ategi

/ada uraian di atas telah dijelaskan bagaimana BSC menerjemahkan dan membuat keterhubungan

antara #isi dan strategi perusahaan pada le#el yang paling atas hingga le#el indi#idu dalam bentuk

tujuan*tujuan ukuran*ukuran target dan inisiati'. Sampai pada titik ini strategi belum dieksekusi.


8/13

6barat satu kompi pasukan yang siap bertempur maka setiap indi#idu dalam pasukan dari komandan

hingga anggota telah menyepakati dan memahami strategi apa yang digunakan dalam peperangan.

&amun untuk mengeksekusi strategi akan lebih baik lagi apabila strategi dimaksud dapat di#isualisasi

dalam bentuk peta strategi. Sama halnya dengan yang dihadapi pasukan tersebut perusahaan juga

memerlukan peta strategi untuk menunjukkan pola hubungan sebab akibat di antara aspek*aspek dalam BSC secara #isual. ,aplan dan &orton (2???) menunjukkan contoh bagaimana perusahaan

dapat memetakan strategi sebagai berikut

/eta stratetgi di atas menunjukkan bagaimana perusahaan akan mengkon#ersi aset*aset yang

dimilikinya ke outcome yang diharapkan. /ada gambar tampak bagaimana pega"ai memerlukan

pengetahuan ketrampilan dan sistem (perspekti' pembelajaran dan pertumbuhan) untuk membuat

ino#asi dan membangun strategi yang e'isien (perspekti' proses internal) sehingga mereka dapat

memberikan nilai lebih kepada pasar (perspekti' pelanggan) yang pada akhirnya akan meningkatkan

return dan nilai pemegang saham (perspekti' keuangan).

!S$ se(agai Alat Peng/(/ng Aset Ta !e)/j/d dengan #ilai Pemegang Saam

/eta strategi yang dibahas di atas bukan hanya menunjukkan pola hubungan sebab akibat

antarperspekti' namun lebih jauh lagi dapat menunjukkan hubungan antara aset tak ber"ujud

(intangible asset ) dengan penciptaan nilai pemegang saham. ,aplan dan &orton (2??) menunjukkan

keterhubungan tersebut dalam peta strategi berikut


9/13

Sebagaimana terlihat pada perspekti' pertumbuhan dan pembelajaran pada peta strategi di atas

,aplan dan &orton mengidenti'ikasi tiga aset tak ber"ujud utama suatu perusahaan yaitu 1) -uman

Capital 2) 6n'ormation Capital dan ) rgani@ation Capital. ,etiga aset ini tidak ternilai dengan

sistem akuntansi yang tradisional. /adahal sudah tentu ketiga aset inilah justru yang secara kompetiti'

bisa menjadi keunggulan karena si'atnya yang sulit untuk diimitasi. ,etiga aset tak beru"ujud ini

harus terintegrasi dengan proses internal dan perlu dinilai seberapa kuat kapabilitasnya dalammenciptakan nilai pelanggan yang pada akhirnya menciptakan nilai pemegang saham.

MM!A#U# !S$

4enghubungkan pengukuran dengan strategi merupakan inti dari keberhasilan proses pengembangan

scorecard. Antuk itu menurut ,aplan dan &orton (199) terdapat tiga pertanyaan kunci yaitu

1. Bila perusahaan berhasil mencapai #isi dan strateginya maka bagaimana perusahaan bisa terlihat

berbeda

di mata pemegang saham dan pelanggan5

dalam kaitan dengan proses internal5

dalam kaitan dengan kemapuan perusahaan untuk menciptakan ino#asi dan bertumbuh5

2. !pa 'aktor sukses kritikal (critical success 'actors) untuk setiap perspekti' dari keempat perspekti'

tersebut5

. !pa pengukuran kunci yang akan memberitahu perusahaan bah"a dia telah mencapai 'aktor sukses

tersebut sesuai dengan yang direncanakan5


10/13

Setiap organisasi bersi'at unik sehingga cukup sulit untuk menyamaratakan tahap*tahap

pengembangan BSC antara satu perusahaan dengan perusahaan yang lain. &amun ,aplan dan &orton

(199) memberikan gambaran umum mengenai bagaimana projek pengembangan BSC dapat

dilakukan sebagai berikut

1* Pe)sia,an

rganisasi harus mende'inisikan terlebih dahulu unit bisnis di mana suatu scorecard le#el atas akan

diterapkan. Anit bisnis ini secara umum ditandai dengan adanya pelanggan saluran distribusi 'asilitas

produksi dan pelaporan keuangan tersendiri.

2* Inte)-ie7 P/ta)an ang ,e)tama

4asing*masing manajer senior di bisnis unit *biasanya antara : sampai 12 eksekuti'* menerima materi

yang berkaitan dengan penyusunan BSC seperti dokumen internal yang menguraikan #isi perusahaan

misi dan strategi. acilitator BSC (baik konsultan dari luar maupun dari dalam perusahaan yang

mengorganisir projek) melakukan "a"ancara sekitar 9? menit terhadap masing*masing eksekuti' senior untuk memperoleh masukan dari mereka mengenai tujuan strategis perusahaan dan atas

proposal pengukuran BSC yang masih tentati'. acilitator boleh juga me"a"ancarai beberapa

pemegang saham untuk mendapatkan pemahaman mengenai harapan mereka terhadap kinerja

keuangan perusahaan. emikian juga terhadap beberapa pelanggan dan pemasok utama perusahaan.

3* 8')s', se/ti7 P/ta)an Pe)tama

Sekelompok manajemen puncak tersebut diba"a bersama*sama dengan 'acilitator untuk mengikuti

proses pengembangan scorecard dengan mengacu pada diagram berikut ini


11/13

Selama "orkshop kelompok tersebut dapat berdebat mengenai statemen strategi dan misi yang

diusulkan hingga dapat dicapai sebuah konsensus. ,elompok kemudian berpindah dari misi dan

statemen strategi untuk kemudian menja"ab pertanyaan kunci di atas. okumentasi "a"ancara

dengan pemegang saham pelanggan dan pemasok dapat disampaikan kepada kelompok tersebutuntuk memberikan gambaran bagaimana ekspektasi para stakeholder. Setelah mende'inisikan 'aktor

sukses kunci tersebut kelompok kemudian merumuskan suatu BSC pendahuluan yang telah

mengandung pengukuran untuk tujuan*tujuan strategis tersebut. Seringkali kelompok mengusulkan

jauh lebih banyak dari empat atau lima ukuran untuk masing*masing perspekti'. /ada tahap ini tidak

perlu membatasi aneka pilihan tersebut "alaupun bisa saja kelompok langsung memutuskan ukuran*

ukuran yang dipandang memilik prioritas rendah.

4* Inte)-ies7 P/ta)an +ed/a

acilitator meninjau ulang memperkuat dan mendokumentasikan keluaran dari "orkshop eksekuti'

di atas dan me"a"ancarai masing*masing eksekuti' senior tentang BSC pendahuluan tersebut.acilitator juga meminta pendapat tentang isu*isu yang mungkin muncul bila BSC jadi diterapkan.

5* 8')s', se/ti7 P/ta)an +ed/a

3orkshop putaran kedua ini tidak hanya melibatkan manajemen senior namun juga manajemen

tingkat menengah. ,embali lagi mereka berdebat mengenai #isi dan strategi perusahaan serta BSC

pendahuluan yang telah dihasilkan dari tahap sebelumnya. Selanjutnya para peserta bekerja di dalam

kelompok memberikan komentar dan merencanakan implementasinya. /ada akhir acara peserta

diminta untuk merumuskan sasaran untuk masing*masing dari ukuran yang diusulkan termasuk

tingkat keberhasilan yang ditargetkan demi peningkatan kinerja perusahaan.

6* 8')s', se/ti7 P/ta)an +etiga

,elompok eksekuti' senior bertemu kembali untuk mencapai sustu konsensus 'inal mengenai #ision

tujuan dan pengukuran yang dikembangkan dalam dua kali "orkshop sebelumnya untuk kemudian

menetapkan taget untuk masing*masing ukuran dan untuk mengidenti'ikasi program tindakan

persiapan untuk mencapai target. ,elompok harus sepakat mengenai program implementasi yang

akan dijalankan termasuk mengomunikasikan scorecard ke karya"an mengintegrasikan scorecard ke

dalam 'iloso'i manajemen dan mengembangkan sistem in'ormasi untuk mendukung scorecard

tersebut.

9* Im,lementasi

Suatu kelompok baru dibentuk untuk menyusun rencana implementasi scorecard termasuk

menghubungkan tiap ukuran dengan database dan sistem in'ormasi mengomunikasikan scorecard ke

seluruh organisasi dan mendorong dan mem'asilitasi pengembangan pengukuran hingga ke le#el unit

kerja yang lebih rendah.

:* Re-ie (e)ala

Setiap tri"ulan kuartal atau setiap bulan laporan dari BSC disampaikan baik kepada manajemen

puncak mapun ke unit*unit kerja untuk dire#ie" didiskusikan dan ditindaklanjuti. /engukuran*

pengukuran BSC dire#ie" kembali setiap tahun sebagai bagian dari perencanaan strategik penentuan

sasaran dan alokasi sumber daya.


12/13

+"!IHA# !S$

Dang menjadikan BSC memiliki nilai lebih dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional

adalah karena dia memiliki karakteristik sebagai berikut

1. BSC merupakan suatu turunan dari strategi dan misi perusahaan secara top*do"n. Sebaliknyaukuran kebanyakan perusahaan adalah secara bottom*up yaitu diperoleh dari akti#itas di

ba"ah datau bersi'at ad*hoc sehingga seringkali tidak rele#an dengan strategi secara

keseluruhan.

2. BSC bersi'at memandang ke depan ('or"ard looking). -al tersebut memperhitungkan

keberhasilan bukan hanya saat ini namun juga bagaimana perkiraannya di masa depan. 6ni

berbeda dengan pengukuran kinerja keuangan tradisional yang hanya menunjukkan kinerja

periode yang telah le"at.

. BSC mengintegrasikan pengukuran internal dan eksternal. BSC tidak hanya mengukur net

operating income misalnya (eksternal) namun juga mengukur mengenai produk baru(internal). 6ni membantu para manajer melihat di mana mereka telah melakukan trade*o'' di

antara aspek pengukuran kinerja di masa lalu dan membantu mereka memastikan bah"a

keberhasilan masa mendatang untuk satu aspek bukan dengan merugikan aspek lainnya.

. BSC membantu perusahaan lebih 'okus karena membuat para manajer mencapai kesepakatan

hanya pada aspek pengukuran yang benar*benar kritikal terhadap trategi perusahaan.

E. BSC memberikan pengukuran yang lebih komprehensi' dan seimbang dengan memasukkan

perspekti' non keuangan yang selama ini tidak diperhitungkan dalam pengukuran kinerja

tradisional. /adahal sesungguhnya justru ketiga perspekti' itulah yang menghasilkan apa yang

diukur dalam perspekti' keuangan.

:. BSC memiliki perspekti' yang koheren dimana perspekti' pembelajaran dan pertumbuhan

akan mempengaruhi proses internal yang akan memperbaiki nilai kepada pelanggan dan pada

akhirnya memperbaiki pula nilai pemegang saham.

F. BSC memberikan perspekti' yang semuanya terukur. 6ni akan memenuhi keyakinan ‘if we

can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it’ .

;A# PR"U %IPRHATI+A#

!pa yang telah diuraikan di atas adalah sejauh bagaimana perusahaan menetapkan #isi dan strategi

serta penerjemahannya hingga ke le#el yang paling ba"ah di organisasi. Sebagaimana dikritisi oleh

para pengamat di antaranya ,irby dan Schmiesing (2??) dan diakui oleh ,aplan dan &orton dalam

"ebsitenya (""".bscol.com) hal tersebut di atas adalah sebuah langkah membuat strategi menjadi

lebih berkualitas. 4asalahnya tidak cukup strategi hanya berkualitas apabila strategi tersebut tidak

atau gagal dilaksanakan. 0adi lebih penting lagi adalah langkah lain yaitu mengeksekusi strategi.

Sebagaimana presentasi dalam "ebsitenya G) &orton memberikan lima prinsip yang mentrans'ormasi

BSC dari sebuah alat untuk pengukuran kinerja menjadi alat untuk menjadikan organisasi 'okus pada

strategi (Strategy-focused organization). ,elima prinsip tersebut digambarkan oleh &orton sebagai

berikut

https://setyowibowo.wordpress.com/2006/07/06/balanced-scorecard-dari-performance-measurement-hingga-strategy-focused-organization/#_ftn1https://setyowibowo.wordpress.com/2006/07/06/balanced-scorecard-dari-performance-measurement-hingga-strategy-focused-organization/#_ftn1https://setyowibowo.wordpress.com/2006/07/06/balanced-scorecard-dari-performance-measurement-hingga-strategy-focused-organization/#_ftn1


13/13

1. Terjemahkan (translate) strategi menjadi istilah operasional sehingga bisa dipahami oleh setiap

indi#idu di dalam perusahaan

2. -ubungkan (align) setiap bagian organisasi yang berbeda*beda dengan strategi

. 4oti#asi (motivate) setiap indi#idu di dalam organisasi dengan membuat strategi urusan setiap

orang

. !daptasi (adapt ) dan pembelajaran dengan membuat strategi sebagai sebuah proses yang

berkelanjutan

E. 4obilisasikan (mobilize) perubahan melalui kepemimpinan yang kuat

tugas spm - balance scorecard

Documents