skripsi evaluasi penerapan metode balance scorecard …

SKRIPSI

EVALUASI PENERAPAN METODE BALANCE SCORECARD

DALAM MENGUKUR KINERJA ORGANISASI RUMAH SAKIT

STUDI KASUS PADA R.S BHAYANGKARA DI MAKASSAR

FIRMAN

10573 1394 09

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS MUHAMMADUYAH MAKASSAR

2014

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL

LEMBAR PENGESAHAN

PERSETUJUAN PEMBIMBING

KATA PENGANTAR

DAFTAR ISI

BAB I. PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

B. Rumusan Masalah

C. Tujuan dan Kegunaan Penelitian

D. Hipotesis

BAB II. TINJAUAN PUSTAKA

A. Pengertian Sistem Pengukuran kinerja

B. Tujuan sistem pengukuran Kinerja

C. Pengukuran Kinerja Menurut Balance Scorecard

D. Kerangka Pikir

BAB III. METODE PENELITIAN

A. Waktu dan Tempat

B. Jenis dan sumber Data

C. Metode Pengumpulan data

D. Metode Analisis Data

BAB IV. GAMBARAN UMUM RUMAH OBYEK PENELITIAN

A. Sejarah Singkat RS Bhayangkara Makassar

4.1 keadaan Demografis

4.2 Kedudukan Tugas Pokok dan Fungsi

4.3 Struktur Organisasi

4.4 Visi, Misi dan Nilai

4.5 Fasilitas Rumah Sakit Bhayangkara makassar

4.6 Sumber Daya Manusia

4.7 Organisasi dan Tata Kerja

BAB V. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Kinerja Rumah Sakit Bhayangkara Mappaodang Makassar

5.2 Perspektif Balance Scorecard

5.3 Balance Scorecard R.S Bhayangkara Makassar

BAB VI. KESIM[ULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

6.2 Saran

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN-LAMPIRAN

1

BAB 1

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Dalam dunia bisnis modern ini dengan tingkat kompleksitas dan tingkat

persaingan yang tinngi, maka efektifitas dan efesien merupakan salah satu faktor

yang ikut menentukan keberhasilan perusahaan. Dengan adanya efesiensi dalam

setiap kegiatan atau aktivitas perusahaan akan memungkinkan tercapainya suatu

efektifitas dari kegiatan perusahaan tersebut. Efesiensi dalam suatu organisasi

atau perusahaan dapat terjadi secara efektif jika dalam perusahaan tersebut

diterapkan suatu sistem pengendendalian atau pengawasan yang cukup memadai.

Pada beberapa perusahaan, baik yang berskala kecil maupun yang berskala

besar, sistem pengendalian manajemen merupakan suatu keharusan yang mutlak

dalam rangka pencapaian tujuan dan saaran perusahaan. Oleh karena itu sistem

pengendalian manajemen perlu mendapat perhatian, baik dari segi metode

maupun penerapannya yang terus berkembang seiring perkembangan dunia usaha.

Salah satu penerapan sistem pengendalian manajemen yang banyak

mendapat perhatian adalah sistem pengendalian kinerja, baik baik kinerja maupun

kinerja perusahaan secara keseluruhan. Penilaian kinerja ini menyoroti semua

aspek yang terkait dari suatu aktifitas perusahaan. Mulai dari aspek organisasi

sampai aspek lingkungan yang tentunya akan sangat mempengaruhi pencapaian

tujuan perusahaan.

Pada aspek-aspek tersebut di mungkinkan timbulnya resiko-resiko yang

dapat menghambat efektifitas perusahaan. Resiko biasa berupa resiko finansial

2

ataupun resiko operasional. Dalam resiko finansial yang akan kita lihat

perbandingan hubungan antara pihak ketiga dengan perusahaan sedangkan dalam

resiko opersional lebih melihat bagaimana kinerja manajemen dalam pengelolaan

sumber daya yang di milikinya serta lingkungan perusahaan tersebut.

Dalam rangka menghadapi keadaan yang semakin kompetitif tersebut

dengan berbagai macam kendala dan resiko yang mungkin saja timbul, hanya

perusahaan-perusahaan yang mempunyai standar kinerja yang tinggi dalam

usahanya yang dapat bertahan. Oleh karena itu perusahaan perlu mencari metode-

metode penilaian kinerja yang dapat mengikuti perkembangan jaman dan

kebutuhan para konsumen, sehingga perusahaan perlu mengorientasikan misi

kearah kepuasan pelanggan agar tetap dapat bersaing dalam jangka pendek

maupun jangka panjang.

Umtuk mengetahui bagaimana keadaan suatu perusahaan atau kinerja

perusahaan maka di perlukan suatu sistem pengukuran yang terpadu. Namun pada

kenyataannya, perusahaan seringkali hanya menggunakan tolak ukur keuangan

seperti Return On Investement (ROI), Profit Margin, Rasio Opersional dan tolak

ukur lainnya yang mana sebetulnya belum cekup mewakili untuk menyimpulkan

apakah kinerja yang dimiliki oleh perusahaan sudah baik atau tidak.

Pengukuran yang hanya menggunakan tolak ukur keuangan memiliki

kelemahan, yaitu ketidakmampuannya mengukur harta yang tidak berwujud

(Intagible Asset) dan harta-harta intelektual seperti sumber daya manusia dalam

perusahaan. Lebih dari itu, kinerja keuangan tidak mampu bercerita banyak

mengenai masa lalu perusahaan dan tidak mampu sepenuhnya menuntun

3

perusahaan kearah yang lebih baik. Sehingga tolak ukur di pandang tidak lagi

memadai untuk memenuhi kebutuhan informasi bagi kelangsungan hidup

perusahaan.

Untuk menjawab masalah tersebut, maka di cari satu metode yang di

anggap bisa mengatasi yaitu metode pengukuran kinerja yang menyeluruh yang di

sebut metode Balance Scorecard. Menurut Vincent Gaspersz (2005: vii) Balance

Scorecard memiliki keistimewaan cukup konprehensif, dimana selain

mempertimbangkan kinerja finansial (tolak ukur keuangan) juga

mempertimbangkan kinerja non-finansial (tolak ukur operasional).

Tolak ukur operasional meliputi timgkat kepuasaan pelanggan, proses

bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan organisasi. Balance Scorecard

tersebut di komunikasikan kepada eksekutif untuk memberikan umpan balik

(feedback) tentang kinerja mereka sehingga mereka dapat mengambil keputusan

atas perkerjaan yang menjadi tanggung jawab mereka.

Penilaian kinerja perusahaan ini sangat penting bagi setiap perusahaan

yang menghendaki adanya perkembangan perusahaannya. Baik itu perusahaan

berskala besar, menengah maupun kecil. Terlebih lagi pada perusahaan yang

bersifat non profit atau lebih di kenal Public Service. Perusahaan ini perlu ada

kepedulian terhadap semua aspek penilaian kinerja yang ada terutama aspek

lingkungannya.

Rumah sakit sebagai salah satu organisasi yang bersifat profit dan non

profit selalu berusaha membenahi dan memperbaiki kinerjanya demi reputasi dan

kemajuan perusahaan. Salah satu rumah sakit yang cukup gigih memperbaiki

4

kinerjanya dalam upaya memaksimalkan pelayanannya adalah Rumah Sakit

Bayangkara Makassar. Rumah sakit ini sangat berkembang pesat seiring dengan

perkembangan jaman. Sebagai salah satu organisasi yang mengembangkan misi

pelayanan masyarakat yang optimal, adalah suatu yang wajar jika perusahaan ini

dapat menerapkan metode Balance Scoercard. Metode ini memberikan penekanan

pada perbaiakan berkesinambungan yang menyediakan informasi bagi

pengambilan keputusan strategi, sebab metode ini memberikan nilai lebih dari

metode lain. Metode pengukuran kinerja yang dapat memberikan gambaran yang

lebih luas kepada manajemen mengenai kondisi dalam membuat suatu keputusan

bisnis maupun kebijakan yang di ambil.

Dengan pemaparan di atas dan mengingat pentingnya pengukurran kinerja,

maka dalam kesempatan ini penulis ingin mengevaluasi penerapan metode

tersebut dan efektifitasnya dalam pengembangan perusahaan ditengah-tengah

persaingan yang sangat kompetitif ini. Rumah Sakit Bayangkara Makassar

sebagai Rumah Sakit pemerintah yang pengelolaannya bersifat swasta sasaran

penelitian penulis dengan mengambil judul yaitu: “ Evaluasi Penerapan Metode

Balance Scorecard sebagai alat Ukur Kinerja Perusahaan pada Rumah Sakit

Bayangkara Makassar “.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian pada latar belakang di atas mengenai penting alat ukur

kinerja yang tepat, maka permasalahan yang penulis angakat pada penelitian ini

adalah “ Apakah Penerapan Metode Balance Scorecard dalam mengukur kinerja

5

organisasi Rumah Sakit Bayangkara Makassar cukup efektif dalam mencapai misi

dan Visi organisasi?”

C. Tujuan dan Kegunaan Penelitian

a. Tujuan Penelitian

Sesuai dengan permasalahan yang telah dirumuskan, maka tujuan

penelitian ini adalah :

Untuk mengetahui efektifitas penerapan metode Balance Scorecard

dalam pengukuran kinerja organisasi Rumah Sakit Bayangkara Makassar.

b. Kegunaan Penelitian

Adapun kegunaan yang di harapakan dengan adanya penelitian ini adalah :

1. Bago Organisasi/Perusahaan

Memberikan masukan tentang sistem menajemen strategis yang

lebih komperhensif dan seimbang dengan menggunakan metode

Balance Scorecard yang sekaligus bermanfaat sebagai bahan

masukan dalam mengevaluasi ketepatan pegukuran kinerja

perusahaan.

2. Bagi Pihak Luar

Menambah pengetahuan tentang penerapan Balance Scorecard

pada perusahaan dan sebagai bahan referensi bagi penelti

selanjutnya yang sejenis.

D. Hipotesis

Berdasarkan latar belakang dan masalah pokokmdi atas, maka

hipotesis yang penulis ajukan dalam rangka penulisan ini adalah :

6

“ Diduga bahwa penerapan metode Balance Scorecard dalam

pengukuran kinerja Rumah Sakit Bayangkara Makassar sudah sangat

efektif sebagai upaya memaksimalkan pelayanannya dan

mempertahankan eksistensinya sebagai Public Service.”

7

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Pengertian Sistem Pengukuran Kinerja

Sebelum mempelajari pengukuran kinerja perusahaan, maka terlebih

dahulu akan di bahas mengenai pengertian sistem pengukuran kinerja dan manfaat

pengukuran kinerja. Sehingga dapat di pahami tentang sistem pengukuran kinerja

yang lebih komperhensip.

Definisi sistem menurut Mulyadi (2001:5) adalah suatu jaringan yang di

buat menurut pola yang terpadu untuk melaksanakan kegiatan pokok perusahaan.

Sedangkan pengukuran kinerja menurut Mulyadi (2001:419) adalah

penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian

organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah

di tetapkan sebelumnya.

Dari definisi tentang sistem dan pengukuran kinerja maka dapat

disimpulkan bahwa sistem pengukuran kinerja adalah suatu jaringan yang terpadu

yang terdiri dari elemen-elemen yang saling berkaitan untuk mengevaluasi hasil

dari aktivitas-aktivitas yang telah dilaksanakan guna mencapai sasaran yang ingin

di capai oleh suatu perusahaan atau organisasi.

8

B. Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja

Tujuan pokok dari sistem pengukuran kinerja menurut Mulyadi

(2001:421) adalah untuk memotivasi karyawan dalm mencapai sasaran organisasi

guna mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar

membuahkan tindakan dan hasil yang di inginkan.

a. Pengertian Laporan Keuangan

Hampir setiap perusahaan menyusun laporan dengan tipe tertentu,

bentuk dan kerumitan laporan yang bervariasi menurut kebutuhan

pemakaiannya. Terdapat banyak individu dan kelompok yang mempunyai

kepentingan terhadap hasil dari analisis laporan keuanagan yaitu pemilik,

manajer kreditor, karyawan, pemerintah dan masyarakat.

Pengertian laporan keuanagan menurut Sofyan S. Harahap (2002:105)

yaitu laporan keuangan menggambarkan kondisi keuangan dan hasil

usaha suatu perusahaan pada saat tertentu atau jangka waktu tertentu.

Adapun jenis laporan keuangan yang lazim di kenal adalah Neraca,

Laporan Laba Rugi, Laporan Keuangan Ekuitas, dan Laporan Arus Kas.

b. Tujuan Laporan Keuangan

Tujuan umum dari laporan keuangan dalam Standar Akutansi

Keuangan (2007:2) adalah memberikan informasi yang dapat di percaya

kepada para pengguna laporan keuangan dengan menyiapkan secara

9

wajar, dan sesuai dengan prinsip akutansi yang diterima umum mengenai

posisi keuangan, hasil usaha dan perubahan lain dalam proses keuangan.

c. Pengertian Analisis Laporan Keuangan

Menurut Sofyan S. Harahap (2006:189). Analisis laporan keuangan

adalah menguraikan pos-pos laporan keuangan menjadi unit informasi

yang lebih kecil dan melihat hubungan yang bersifat signifikan atau yang

mempunyai makna anatara satu dengan yang lain, baik antara data

kuantutatif maupun data non-kuantitatif dengan tujuan untuk mengetahui

kondisi keuangan lebih dalam yang sangat penting dalam proses

menghasilkan keputusan yang tepat.

Sedangkan menurut Harahap (2006:195), bahwa tujuan Analisi

Laporan Keuangan memberikan informasi yang lebih luas, lebih dalam

daripada yang terdapat dari keuangan biasa serta dapat menggali

informasi yang tidak tampak secara kasat mata (explicit)

Dalam definisi tersebut dapat di ambil kesimpulan bahwa hasil

Analisis Laporan Keuangan di pergunakan untuk mengevaluasi kinerja

perusahaan serta mempredsiksi kemungkinan kondisi kinerja perusahaan

bagi para pengguna laporan keuangan.

10

C. Pengukuran Kinerja Menurut Balance Scorecard

Istilah kinerja sering di hubungkan dengan kondisi keuangan perusahaan,

yakni bahwa sebuah perusahaan dengan pengukuran-pengukuran keuangan

melalui Return On Investement (ROI), Return On Capital (ROCE) dan Profit

Margin mampu memberikan hasil yang memuaskan setidak-tidaknya bagi pemilik

saham perusahaan itu maupun terhadap karyawan. Namun pengukuran kinerja

model lama sudah tidak memadai lagi, karena hanya mengejar tujuan keuntungan

(profitability) jangka pendek semata dan tidak memperhatikan aspek-aspek

eksternal organisasi, seperti tingkat kepuasan pelanggan, loyalitas pelanggan dan

lain sebagainya.

Untuk mengatasi kebiasaan-kebiasaan yang muncul dan metode

pengukuran yang mengukur kinerja perusahaan dan satu aspek yaitu keuangan,

maka Robert S Kaplan dan David P. Norton (2007:7) mengusulkan kinerja bisnis

Balance Scorecard. Balance Scorecard mengukur kinerja perusahaan dengan

mempertimbangkan empat aspek yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan,

perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Melalui Balance Scorecard memungkinkan manajer perusahaan mengukur

bagaimana unit bisnis mereka melalukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap

mempertimbangkan kepentingan-kepentingan di masa yang akan datang. Melalui

Backed Scorecard memungkinkan mereka mengukur apa yang telah mereka

investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur

demi perbaikan kinerja masa depan.

11

Balance Scorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial dan non-

finansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua

tingkat perusahaan. Para pekerja ini harus memahami konsekuensinya dalam

berbagai keputusan dan tindakan mereka, para eksekutif senior harus memahami

berbagai faktor yang mendorong keberhasilan keuangan jangka panjang. Tujuan

dan ukuran dalam Balance Scorecard lebih dari sekedar sekumpulan ukuran

kinerja finansial dan nonfinansial. Semua tujuan dan ukuran ini di turunkan dari

suatu proses atas ke bawah (top down) yang di gerakkan oleh misi dan strategi

unit bisnis.

a. Pemgertian Balance Scorecard

Menurut pencetus ide pengukuran kinerja yang berdasarkan Balance

Scorecard yaitu Robert S. Kaplan dan David P. Norton (2000:8), mendefinisikan

sebagai “The Balance Scorecard translet mission and strategi into objective and

measure organizes into four different perspektif : Financial, Costumers, Internal

Bisiness Process, and Learning and Gwoth”.

Menurut Garisson dan Norren (2000:494) Balance Scorecard merupakan

kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi yang di turunkan dari strategi

perusahaan yang mendukung strategi secara keseluruhan.

Dan definisi di atas, maka dapat di tarik kesimpulan bahwa Balance

Scorecard adalah suatu alat ukur kinerja perusahaan yang di turunkan dari visi dan

strategi perusahaan yang memberikan gambaran, baik dari segi keuangan maupun

dari non keuangan yang pengukurannya mencakup empat perspektif, yaitu:

keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan.

12

b. Manfaat Balnce Scorecard

Manfaat Balance Scorecard bagi perusahaan (Robert S. Kaplan dan David

P. Norton, 2000:17) adalah sebagai berikit:

1. Balance Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan

untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang.

2. Balance Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam

perspektif keuangan dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis

internal, belajar dan pertumbuhan)

3. Balance Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah

mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia,

sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja perusahaan di masa

mendatang.

c. Komponen-komponen dalam Balance Scorecard

Balance Scorecard memberikan kerangka komperhensif untuk

menjabarkan visi kedalam sasaran-sasaran strategi. Sasaran-sasaran strategi yang

komperhensif dapat di rumuskan karena Balance Scorecard menggunakan 4

perspektif yaitru keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, belajar dan

pertumbuhan. 4 perspektif dari Balance Scorecard memberikan keseimbangan

anatara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, antara hasil yang di inginkan

dengan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut.

Balance Scorecard sebagai alat pengukur kinerja yang di dasari oleh

perspektif pada key success factor-nya. Jika keberhasilan perusahaan untuk

13

menjadi institusi pencipta kekayaan di tentukan oleh berbagai faktor tersebut di

gunakan sebagai penngukur keberhasilan porsonel.

Critical Success Factors (CSFS) dapat di katakan sebagai hal yang harus di

laksanakan dengan benar untuk meraih kesuksesan Critical Success Factors

(CSFS) merupakan ukuran strategi yang bersifat keuangan dan non keuangan

yang merupakan kunci keberhasilan perusahaan untuk memperoleh keunggulan

kompetitif. Untuk dapat memperoleh keunggulan, setiap badan usaha harus

memiliki faktor-faktor yang berfungsi sebagai senjata dalam persaingan dan

memperlakukan faktor-faktor tersebut secara khusus. Sasaran yang hendak di

capai oleh suatu badan usaha berbeda dengan sasaran yang hendak di capai oleh

badan usaha lainnya, hal tersebut di karenakan masing-masing badan usaha

mempunyai Critical Success Factors (CSFS) yang berbeda-beda. Untuk badan

usaha yang berorientasi kepada konsumen yang menjadi Critical Success Factors

(CSFS) pada umumnya adalah time quality, performance, service dan cost.

Balance Scorecard sebagai suatu pengukur kinerja memenuhi semua

klasifikasi ini karena Balance Scorecard sebagai pengukuran kinerja selain di

dasarkan pada pemilihan Critical Indicator pada 4 perspektifnya, Balance

Scorecard juga memberikan keseimbangan dan integrasi antara aspek keuangan

dan non keuangan, serta mendukung tercpainya suatu perbaikan yang terus

menerus. Balance Scorecard berfungsi sebagai Critical performance indicator

yaitu suatu pengukuran yang memberikan indikasi kinerja badan usaha pada

Critical Success Factors (CSFs), sehingga melalui pengukuran yang di tetapakn

dapat membentuk ke arah kondisi yangdi harapkan.

14

Balance Scorecard yang di rancang dengan baik mengkombinasikan antara

pengukuran keuangan dan kinerja masa lalu dengan pengukuran dan pemicu kerja

masa depan perusahaan. Berikut ini di jelaskan komponen-komponen penting

dalam Balance Scorecard.

1. Perspektif Financial

Balance Scorecard tetap menggunakan perspektif finansial karena ukuran

finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan

ekonomi yang sudah di ambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk

apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksaannya memberikan

kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan.

Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan profitabilitas, yang di ukur

misalnya laba operasi, return On Capital Employee (ROCE) atau yang paling

baru, nilai tambahan ekonomi (economic value edded). Tujuan finansial lainnya

mungkin berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus kas.

Sasaran-sasaran keuangan bisa sangat berbeda di tiap-tiap tahap dan siklus

kehidupan bisnis.

Adapun tahapan-tahapan tersebut adalah, (Robert S. Kaplan dan David P.

Norton, 2000:42):

15

a). Tahap Pertumbuhan (Growth)

Tahap ini merupakan tahap awal dan siklus kehidupan bisnis. Pada tahap

inin suatu perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki

potensi untuk berkembang biak.

b). Tahap bertahan

Suatu tahap di mana perusahaan masih melakukan investasi dengan

mensyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik. Dalam tahap ini perusahaan

berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya

apabila mungkin.

c). Tahap Panen

Suatu tahap di mana perusahaan melakukan panen terhadap investasi

mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk

pemeliharan dan perbaikan fasilitas, tidak melakukan ekspansi atau membangun

suatu kemampuan baru.

2. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan Balance Scorecard, para manajer

mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana unit bisnis tersebut akan

bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen pasar.

Perspektif ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik

keberhasilan perusahaan dari strategi yang di rumuskan dan dilaksanakan dengan

baik.

16

Ada dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan yaitu

kelompok pengukuran pelanggan utama (Core Measrement Grown) dan

pengukuran proposisi nilai pelanggan (Costumer Value Proposition), (Robert S.

Kaplan dan David P. Norton, 2000:59):

a). Kelompok yang pertama Core Measurement Group, terdapat lima tolak ukur

yang tergabung dalam kelompok di bawah ini:

a. Pangsa Pasar (Market Share), yang m,engukur seberapa besar

proporsisegmen pasar tertentu yang di kuasai oleh perusahaan.

b. Retensi Pelanggan (Costumer Acqistion), tingkat di mana perusahaan

mampu menarik konsumen baru.

c. Akuisisi Pelanggan (Costumer Retention), tingkat di mana perusahaan

dapat mempertahankan hubungan demgan konsumen lamanya.

d. Kepuasaan Pelanggan (Costumer Satisfasion), tingkat kepuasaan

konsumen terhadap kinrerja tertentu seperti tingkat pelayanan.

e. Profibilitas Pelanggan (Costumer Profitability), suatu tingkat laba bersih

yang di peroleh perusahaan dan suatu target atau segmen pasar yang di

layani.

17

Gambar 1 : Core Measurement Group

Satisfasion)

Sumber : Robert S. Kaplan and David P. Norton, Balanced Scorecard

b). Kelompok yang kedua di sebut Costumer Value Proposition atau proposisi

nilai pelanggan yang mengambarkan performance drive ( pemicu kerja ) yang

menyangkut pertanyaan apa yang harus di sajikan perusahaan untuk mencapai

tingkat kepuasan loyalitas, retensi dan akuisisi konsumen yang tinggi. Atribut

yang di sajiakn perusahaan dapat di bedakan dalam tiga kategori, yaitu:

1) Atribut Produk atau jasa (Product Or Services Atributes), meliputi fungsi

dari produk atau jasa, harga dan kualitasnya. Dalam hal ini prioritas

Pangsa Pasar

RetensiPelanggan

ProfitabilitasPelanggan

AkuisisiPelanggan

KepuasaanPelanggan

18

konsumen bisa berbeda-beda, ada konsumen yang mengutaman fungsi dari

produk, penyampaian yang tepat waktu dan harga murah.

2) Hubungan Pelanggan (Costumer Relationship), meliputi pengiriman

produk atau jasa kepada pelanggan, termaksud dimensi waktu dan respon

pelanggan dan apa yang di rasakan pelanggan saat membeli produk dari

perusahaan.

3) Citra dan Reputasi (Image and Reputation), menggambarkan faktor-faktor

intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan

perusahaan.

Ketiga katergori yang tercakup dalam Costumer Value Proposition

dapat di lihat dengan jelas dalam model berikut ini:

Gambar 2: Costumer Value Position

= + +

Sumber : Robert S. Kaplan and David P. Norton, Balance Scoercard

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif proses bisnis internal, para eksekutif

mengidentifikasikan berbagai proses internal yang penting yang harus di kuasai

yang bai oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk

memberikan proposisi nilai yang akan menarik prhatian dan mempertahankan

pelanggan dalam segmen pasar sasaran, agar dapat menentukan tolak ukur bagi

Nilai Atribut produk atau Citra Hubungan

Fungsi Mutu Harga Waktu

19

kinerja ini, manajemen perusahaan pertama-pertama perlu mengidentifikasi proses

bisnis internal yang terdapat di dalam perusahaan.

Pendekatan Balance Scorecard membagi pengukuran dalam perspektif

proses bisnis internal menjadi tiga bagian, yaitu:

a. Inovasi (Innovation)

Proses inovasi di bagi menjadi dua bagian, yaitu mengidentifikasi

kebutuhan pasar dan menciptakan produk atau jasa untuk memenuhi

kebutuhan pasar tersebut.

b. Operasi (Operations)

Tahap ini merupakan tahapan aksi di mana perusahaan secara nyata

berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelannggan dalam

memenuhi keinginan dan kebutuhan mereka.

c. Pelayanan Puma Jual (Post Sale Service)

Tahapan ini perusahaan berupaya untuk memberikan manfaat

tambahan kepada para pelanggan yang telah memberi produk-

produknya dalam berbagai pelayanan puma transaksi jual-beli, seperti

garansi, aktivitas perbaikan dan pemrosesan pembayaran. Menurut

Kaplan dan Norton, perspektif bisnis internal terbentuk dalam suatu

model dalam rantai nilai (Value Chain), sebagai berikut:

20

Gambar 3: Rantai Nilai (Valau Chain)

Perspektif Proses Bisnis Internal

Kebutuhan

pelanggan di

ketahui

Kebutuhan

pelanggan

terpuaskan

Kenali

pasar

Ciptakan

produk/jasa

Bangun

produk/.jasa

Luncurkan

produk/jasa

Layani

pelanggan

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ke empat dari Balance Scorecard, pembelajaran dan

pertumbuhan, mengidentifikasi infrastruktur yang harus di bangun perusahaan

dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang.

Proses pembelajaran dan pertumbuhan organisasi bersumber dari tiga

prinsip, yaitu: People, System, dan Organization Prosedures. Perspektif finansial,

pelanggan dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang

besar antara kemampuan yang ada dari orang (people), System dan prosedur

dengan apa yang di butuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Balance

Scorecard menekankan pentingnya investasi untuk kepentingan masa depan,

dalam perspekrif proses pembelajaran dan pertumbuhan ada tiga faktor yang di

perhatikan, (Vincent Gaspersz, 2005:110), yaitu:

a. Kemampuan karyawan (Employeen Capabilities)

Akibat adanya pergeseran teknologi yang menunjukan seluruh

pekerjaan rutin di otomatisasi, maka pekerjaan yang sama di lakukan

21

secara terus menerus pada tahap efisiensi dan produktifitas yang tidak

sama. Tidak lagi cukup bagi tercapainya keberhasilan perusahaan, oleh

karena itu perusahaan harus melakukan perbaikan terus menerus.

b. Kemampuan Sistem Informasi (Information System)

Motivasi dan keahlian karyawan di perlukan dalam mencapai tujuan

pelanggan dan bisnis internal, namun itu saja tidak cukup jika mereka

tidak memiliki informasi yang memadai. Dalam persaingan bisnis

yang sangat ketat ini maka di perlukan informasi yang tepat, cepat dan

akurat sebagai umpan balik. Informasi tersebut dapat berupa informasi

tentang pelanggan, proses bisnis internal, keuangan dan keputusan

yang oleh karyawan.

c. Motivasi, kekuasan dan keselarasan ( Motivation, Empowerment and

Alignment)

Ukuran dari motivasi karyawan adalah jumlah saran pegawai, di mana

ukuran ini menagkap partisipasi karyawan yang sedang berlangsung

dalam memperbaiki kinerja perusahaan, dan tingkat kualitas partisipasi

karyawan dalam memberiak saran untuk peluang.

22

D. Kerangka Pikir

Mempertemukan permasalahan dan hipotesis yang penulis ajukan

sebelumnya, maka pengelahan data dan analisisnya adalah merupakan inti proses

penelitian ini.

Untuk membantu proses tersebut maka penulis membuat suatu kerangka

yaitu pengukuran kinerja perusahaan yang di lakukan oleh Rumah Sakit

Bayangkara Makassar menggunakan tehnik atau metode yang di sebut Balance

Scorecard.

Metode ini terdiri dari 4 perspektif, yaiti:

1. Perspektif Keuangan




Selanjutnya akan di lihat efektifitas hasil metode tersebut dengan

menganalisis data yang berupa hasil pertanyaan atau kosioner para pelanggan.

Secara skematis kerangka berpikir dapat di gambarkan seperti berikut ini:

23

R.S Bayangkara

Makassar

Pengukuran Kinerja

Balance Scorecard

A B C D

Analisis Data

Efektifitas

24

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Waktu dan Tempat

Penelitian ini di lakukan dengan mengumpulkan data-data dan pengamatan

langsung pada obyek penelitian. Sebagai obyek atau tempat penelitian penulis

memilih Organisasi Rumah Sakit yaitu Rumah Sakit Bayangkara Makassar yang

berlokasi di Jl. Mappaodang No.xx Makassar. Waktu penelitian ini di mulai pada

bulan September sampai Oktober 2013, yaitu kurang lebih dua bulan.

B. Jenis Data dan Sumber Data

Untuk menganalisis dan menginterpretasikan data dengan baik di perlukan

jenis data dan sumber data.

Adapun jenis data yang di gunakan adalah”

a. Data Kualititatif, data yang terdiri dari kumpulan data non angka yang

sifatnya deskriptif antara lain mengenai gambaran umum perusahaan,

sejarah singkat perusahaan dan data-data lainyang relevan dengan

obyek penelitian.

b. Data Kuantitatif, data yang terdiri dari data yang berupa anga-angka,

anatara lain laporan laba-rugi, neraca, data jumlah karyawan dan

semua data yang relevan dengan obyek penelitian.

25

c. Data Primer

Data yang di peroleh dari hasil pengamata dan wawancara langsung

dengan pihak-pihak perusahaan.

d. Data Sekunder, dta yang di peloreh dari perusahaan secara tertulis

berdasarkan bukti-bukti pembukuan.

C. Metode Pengumpulan Data

Penulis menggunakan beberapa metode pengumpulan data untuk

memperoleh data yang lengkap.

a. Penelitian Lapamgan (Field Research)

1. Wawancara (Interview)

Pengumpulan data yang di lakukan dengan cara tanya jawab dengan

pihak yang berkopeten. Pengguanaan teknik ini sangat membantu

penulis dalam memperoleh data yang sebenarnya, karena data yang di

peroleh berasal langsung dari pihak perusahaan sehingga dapat di

percayai kebenarannya.

2. Pengamatan (Obsevasi)

Pengumpulan data dengan cara mengamati aktivitas atau kegiatan

perusahaan. Pengamatan ini di lakukan untuk memperoleh keterangan

yang lebih terperinci mengenai kondisi badan usaha yang bersangkutan.

3. Daftar Pertanyaan (Kiesioner)

Di lakukan untuk memperoleh data primer. Penggunaan teknik ini

sangat membantu penulis untuk mengetahui dan mengukur pendapat

atau opini dari responden (Costumer dan karyawan).

26

4. Dokumentasi

Penulis mengumpulkan data melalui dokumen-dokumen menyangkut

data perusahaan.

b. Penelitian Kepustakaan (Library Research)

Penelitian kepustakaan (Library Research) yaitu dengan mempelajari

literature dan tulisan-tulisan yang berhubungan dengan masalah yang di

bahas, di maksud untuk memperoleh landasan teori yang akan di gunakan

dalam membahas masalah yang akan di teliti.

D. Metode Analisis Data

Metode analisis yang di gunakan pada penelitian adalah 4 perspektif

Balance Scorecard adalah dengan cara:

a. Menentukan Critial Sucess Factors (CSFs) dari 4 perspektif Balance

Scorecard yang berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan.


a. Tingkat Laba

b. Retum On Investments

c. Total biaya

d. Gross Margin

2. Perspektif pelanggan

a. Retensi pelanggan

b. Number Of Complain

3. Perspektif proses bisnis internal

a. Manufakturing Cycle Effective (MCE)

27

b. Part Million Depect Rete (PMDR)

4. Perspektif pembelajaraan dan pertumbuhan

a. Kepuasaan karyawan

b. Learning index

c. Produktifitas karyawan

b.Mengembangkan pengukuran yang relevan dengan Critical Success Factor

(CSFs)

1. perspektif keuangan

a) Tingkat laba yang di hitung sebagai berikut:

Laba periode sekarang – Laba periode sebelumnya

x 100

Laba periode sebelumnya

(Vincent Gaspersz, 2005:41)

Mengukur kemampuan perusahaan untuk terus meningkatkan laba, dan

juga merupakan cerminan profitabilitas perusahaan.

b) Return On Investement (ROI) yang di hitung sebagai berikut:

Laba

ROI = x 100%

Total Aktiva


Mengukur seberapa besar tingkat pengembalian invetasi dari setiap

rupiah model yang di tanamkan dalam perusahaan. Menunjukan tingkat

profilitabilitas perusahaan dengan perbandingn antara laba dan investasi.

28

c) Tingkat total biaya yang di hitung sebagai berikut:

d) Total biaya periode sekarang – Total biaya periode sebelumnyax 100

Laba periode sebelumnya


Dengan total cost di rumuskan sebagai berikut:

TC= Biaya operasional + Biaya lain-lain

Mengukur seberapa besar perusahaan mampu melakukan

penghematan biaya dalam menghasilkan jasa. Ini menunjukan tingkat

efesiensi yang di lakukan oleh perusahaan yang mana hal tersebut akan

berakibat pada peningkatan laba.

e) Gross Margin yang di hitung sebagai berikut:

Laba kotor

Gross Margin= x 100%

Penjualam bersih


Mengukur seberapa besar kemampuan perusahaan dalam meraih

laba kotor dari setiap penjualan.

29

2 Perspektif pelanggan

1) Retensi pelanggan

Pengukuran ini di lakukan untuk menggambarkan hubungan

pelanggan dengan perusahaan untuk mengetahui kadar loyalitas pelanggan

untuk perusahaan yang di tunjukan sebagai berikut:

Jumlah pelanggan yang tetap

Retensi pelanggan= x 100%

Total pelanggan

(Kaplan dan Norton, 2000:61)

Dalam hal ini ukuran untuk retensi pelanggan di amati dari periode

untuk melihat dari periode ke periode untuk melihat sejauh mana

perusahaan dalam mempertahankan pelanggannya sedangkan lama atau

tidaknya pelanggan tetap bagi perusahaan tergantung dari kebijakan

masing-masing perusahaan.

2) Number Of Complain

Pengukuran ini di lakukan untuk tingkat keluhan dari pelanggan

atas barang yang telah di kirim kepada pelanggan tersebut. Semakin

rendah tingkat keluhan dari pelanggan menunjukan bahwa barang yang

telah sesuai dengan kriteria atau kualitas yang di butuhkan para pelanggan.

30

3 Perspektif prosers bisnis internal

a. Manufacturing Cycle Effective (MCE)

Pengukuran ini di gunakan untuk menunjukan waktu proses

produksi yang di gunakan untuk menghasilkan produk rata-rata. MCE

dapat di tunjukkan sebagai berikut:

Processing time

MCE= x 100%

Troughtput time

Troughtput time = Processing + Inspection + Movement time +

Queve time


MCE yang terbaik adalah satu, dengan kata lain waktu proses.

Apabila MCE ini lebih rendah, berarti perusahaan menggunakan sebagai

dari waktunya dengan sia-sia.

b. Part Million Depect Rate (PMDR)

Pengukuran ini di gunakan untuk memantau kualitas termaksud di

dalamnya untuk mengetahui tingkat kerusakan produk. Bila di

bandingkan dengan keseluruhan produksi dari proses manufaktur yang

di lakukan oleh perusahaan.

Total produksi cacatPMDR = x 100%

Total produksi

(Mulyadi dan Setyawan, 1999:101)

31

4 Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Mengidentifikasi struktur yang harus di bangun perusahaan dalam

menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang.

1. Produktifitas karyawan (Employee Productivity) yang di hitung

sebagai berikut:

Penjualan

EP = x 100%

Jumlah karyawan


Tujuan pengukuran ini adalah untuk mengetahui berapa

output tang dapat di hasilkan oleh setiap karyawan.

2. Untuk mengetahui kepuasaan para karyawan, di lakuakn survey

langsung pada pegawai Rumah Sakit Bayangkara Makassar.

Pengukuran ini di lakukan dengan cara menyebarkan kuesioner

kepada pengawai Rumah Sakir Bayangkara makassar. Untuk

mengetahui tingkat kepuasaan pengawai pengolahan data sebagai

berikut:

1. Data-data kualitatif yang di peroleh dari pengisian kuesioner oleh

para responden di ubah menjadi data kuantitatif dengan

memberikan skor pada masing-masing pilihan jawaban dengan

skala linkert seperti yang di kemukakan oleh Sugiyanto (2000:74):

32

a. Sangat tidak setuju

b. Tidak setuju

c. Netral

d. Setuju

e. Sangat setuju

2. Dari hasil penjumlahan seluruh nilai yang di peroleh dari seluruh

responden akan di ketahui pencapaian indeks kepuasaan pegawai,

seperti yang di rumuskan oleh Sugiyanto (2000:79):

IKK = PP

Di mana:

IKK = Indeks kepuasaan pegawai

PP = Jumlah responden

3. Setelah di ketahui IKK dari seluruh responden kemudian di

golongkan pada skala : sangat tidak puas, tidak puas, cukup puas,

sangat puas. Untuk menentukan skala ini di tentukan terlebih

dahulu indeks kepuasaan maksimal dan indeks kepuasaan minimal.

Interval yang dapat di cari dari pengukuran indeks kepuasan

maksimal dengan indeks kepuasaan minimal di bagi 5, seperti yang

di rumuskan oleh Sugiyanto (2000:80)

Ikmaks = R x PP x Exmaks

Ikmin = R x PP x Exmin

Intertval = (Ikmaks – Ikmin) : 5

33

Dengan keterangan :

PP = Banyak item pertanyaan

R = Jumlah responden

Exmaks = Skor Maksimal yang di berikan

Exmin = Skor Minimal yang di berikan

4. Mengartikan nilai minimal yang harus di peroleh responden untuk

dapat di kategorikan puas, dengan melihat nilai minimal yang

harus di capai seluruh responden untuk bisa di kategorikan puas:

a. Sangat tidak puas

b. Tidak puas

c. Cukup puas

d. Puas

e. Sangat puas

c. Learning indeks

Pengukuran ini di gunakan untuk mengukur tingkat

pembelajaran/pelatihan pegawai yang bertujuan untuk meningkatkan

keahlian mereka dalam menjalankan tugas dan tanggung jawab.

Pengukuran ini di lakukan dengan cara menyebarkan kuesioner

kepada pegawai Rumah Sakit Bayangkara Makassar. Untuk mengetahui

tingkat pembelajaran di dalam perusahaan, pengolahan data sebagai

berikut:

1. Data-data kualitatif yang di peroleh dari pengisian kuesioner oleh

para responden di ubah menjadi data kuantitatif dengan

34

memberikan skor pada masing-masing pilihan jawaban dengan

skala linkert seperti yang di kemukakan oleh Sugiyanto (2000:74):

a. Sangat tidak seuju

b. Tidak setuju

c. Netral

d. Setuju

e. Sangat setuju

2. Dari hasil penjumlahan seluruh nilai yang di peroleh dari seluruh

responden akan di ketahui pencapaian indeks kepuasaan pegawai,

seperti yang di rumuskan oleh Sugiyanto (2002:79)

IKK = PP

Di mana:

IKK = indeks kepuasaan pegawai

PP = perceived performance

3. Setelah di ketahui IKK dari seluruh responden kemudian di

golongkan pada skala : sangat tidak puas, tidak puas, cukup puas,

puas, sangat puas. Untuk menentukan skala ini di tentukan terlebih

dahulu indeks kepuasaan maksimal dan indeks kepuasan minimal.

Interval yang dapat di capai dari pengukuran antara indeks

kepuasaan maksimal dengan indeks kepusaan minimal di bagi 5,

seperti yang di rumuskan oleh Sugiyanto (2002:80),

Ikmaks = R x PP x Exmaks

Ikmin = R x PP x Exmin

35

Interval = (Ikmaks – Ikmin) : 5

Dengan keterangan:

PP = banyaknya item pertanyaan

R = Jumlah responden

Exmaks= skor maksimal yang di berikan

Exmin = Skor minimal yang di bberikan

4. Mengartikan nilai minimal yang harus di peroleh responden untuk

dapar di kategorikan puas, dengan melihat nilai minimal yang harus

di capai seluruh responden untuk bisa di kategorikan puas:

a. Sangat tidak puas

b. Tidak puas

c. Cukup puas

d. Puas

e. Sangat puas

c Melakukan perhitungan total persentase dari keseluruhan kinerja yang di

capai oleh perusahaan.

Jumlah standar yang di capai

Standar persentase = x 100%

Jumlah pengukuran kerja

36

Penilaian kinerja secara keseluruhan yang di capai oleh perusahaan

di lihat dari 4 perspektif Balance Scorecard.

Dengan menggunakan standar sebagai berikut:

1. Sangat baik : 80 – 100% dari standar yang di tetapkan

2. Baik : 60 – 80% dari standar yang di tetapkan

3. Cukup : 40 – 60% dari standar yang di tetapkan

4. Tidak baik : 20 – 40% dari standar yang di tetapkan

5. Sangat tidak baik : 0 – 20% dari standar yang di tetapkan

37

BAB IV

GAMBARAN UMUM RUMAH OBYEK PENELITIAN

A. Sejarah Singkat R.S Bhayangkara Makassar

Makassar berdiri pada tanggal 2 November 1965. Pada saat itu AKBP

Rumah Sakit Bhayangkara dr. Adam Imam Santoso yang telah berdinas di polda

Sulseltra mendapat perintah lisan dari pangdak XVIII Sulselra untuk menempati

dan mengfungsikan bekas sekolah polisi Negara Djongaya menjadi Rumah Sakit

yang di beri nama Rumah Sakit Bhayangkara Makassar (di kenal dengan nama

Rumah Sakit Bayangkara Makassar) dengan luas tanah 17.642 M2 yang terletak

di jlan Bongaya dan sekarang jalam Mappaoudang No. 63 Kelurahan Jongaya,

Kecamatan Tamalate, Kota Makassar.

Pada tanggal 10 Januari 1970 Rumah Sakit Bayangkara Makassar di akui

dan resmi di Mabes Polri dengan surat keputusan Kapolri No. Pol.

11/117/341/1977 yang di tandatangani oleh wakil kepala Kepolisian RI Inspektur

jendral Polisi T.A Aziz, yang isinya yaitu: membawahi 1 buah Rumah Sakit, 1

buah Klinik Bersalin, 3 buah Tempat perawatan Sementara (IPS) Polwil Bone,

IPS Polwil Pare-pare, TPS SPN Batua dan 30 Poliklinik Polres dan Brimob.

Dengan berjalannya waktu Rumah Sakit Bhayangkara selalu mengadakan

perubahan-perubahan dalam rangka memperbaiki pelayanan kepada anggota

Polisi dan keluarganya serta masyarakat umum. Mengingat bangunan yang di

gunakan sebagai Rumah Sakit Bhayangkara merupakan bekas SPN rumah sakit

pada umumnya. Oleh karena itu pada tanggal 7 Oktober 1971, Kapolda Sulsel

38

Komisaris Besar Polisi Drs. Upa Suparya meresmikan pembangunan dan renovasi

kantor Disdokkes dan Rumah Sakit Bersalin serta aula sehingga kondisinya

nampak seperti rumah sakit.

Dengan surat keputusan Kapolri tanggal 10 Oktober 2001 No. Pol:

SKEP/1549/X/2001 rumah sakit bhayangkara akhirnya menjadi rumah sakit

tingkat II. Pada tanggal 2 November 2001 dalam rangka pengembangan rumah

sakit kepolisian bhayangkara makassar hanya di peruntukan bagi anggota Polri

maka berdasarkan Surat Keputusan Kapolda Sulsel No. Pol : SKEP/321/X/2001

tanggal 16 Oktober 2001 di putuskan penggantian nama rumah sakit Kepolisian

Bhayangkara Makassar menjadi Rumah Sakit Bhayangkara Mappaoudang.

4.1 Keadaan Demografis

Awal mula Rumah Sakit ini berdiri, jumlah pegawainya 8 orang yang

terdiri dari: 1 orang sebagai tenaga kesehatan sebagai dokter umum, 4 perawat, 1

tenaga laboratorium, dan 2 tenaga administrasi. Pejabat pertama selaku Kadis

Dokkes Polda Sulselra yaitu Kol. Pol.(Purn) Dr. A.I. Santoso, SpB, Onk. (1956-

1983). Dan pejabat pertama selaku Karumkit Bhayangkara pertama yaitu Letkol.

Pol. (Purn) Dr. Zainal Arifin, Sp. M ( 1965-1985). Pada periode 1985-1991

Karumkit Bhayangkara di jabat oleh Letkol. Pol. Dr. Ida Bagus Putra Cjungutan,

Sp. B (ahn). Selanjutnya pada periode 1991-1993 Karumkit Bhayangkara di jabat

oleh Letkol. Pol. (purn) Dr. Roesman Roeslin, Sp. Pd. Selanjutnya Karumkit

Bhayangkara kemudian di jabat oleh Kombes. Pol. Drg. Peter Sahelangi, DFM

tahun 1993-2007. Kemudian Karumkit Bhayangkara di jabat oleh Kombes. Pol.

39

Dr. Syafrizal, MM tahun 2007 sampai desember 2008, kemudian pada Januari

2008 Karumkit Bhayangkara di jabat oleh Kombes. Pol. Dr. Didi Agus Mintadi,

Sp. IP. DFM sampai sekarang.

4.2 Kedudukan, Tugas Pkok dan Fungsi

4.1.1 Kedudukan

1. Berdasarkan keputusan Kapolri No. Pol. : Kep/SU/X/2002 tanggal

17 Oktober 2002 tentang Organisasi dan tata kerja satuan-satuan

Organisasi Polri di tingkat kewilayaan (POLDA).

2. Berasarkan SK Kapolri No. Pol : Skep/957/XII/2004 tanggal 23

Desember 2004 tentang petunjuk pembentukkan poliklinik dan

rumah sakit serta peningkatan struktur rumah sakit di lingkungan

kepolisian Negara Republik Indonesia adalah unsur pelaksana

pelayanan kesehatan kepada personil Polri, PNS Polri dan

keluarganya serta masyarakat sekitarnya, yang bertannggung jawab

atas pelaksaan tugasnya kepada Kabid Dokkes Polda Sulsel.

4.1.2 Tugas Pokok

1. Rumah Sakit Bhayangkara Makassar bertugas menyelenggarakan

pelayanan kesehatan bagi personil polri dan keluarganya,

masyarakat umum serta penyelenggara dukungan kesehatan bagi

tugas operasional dan pembinaan Polri dalam kapasitas sebagai

rumah sakit rujukan untuk wilayah Indonesia Timur.

2. Menyelenggarakan kegiatan serta upaya dalam bidang kesehatan

yang meliputi : pemeriksaan, pengobatan dan perawatan penderita

40

sampai pada taraf spesialistik baik yang bersifat pelayanan umum

maupun dukungan kesehatan dalam bidang klinis kepada

masyarakat Polri/masyarakat umum dan Institusi Polri.

3. Menyelenggarakan kegiatan dan meningkatkan sarana penunjang

rumah sakit sesuai standar rumah sakit tingkat II yang merupakan

pusat rujukan Polda-polda Wilayah Timur Indonesia.

4.1.3 Funsi

1. Menyelenggarakan kegiatan medis meliputi : pemeriksaan,

pengobatan dan perawatan penderita sampai taraf spesialistik atau

sub spesialistik.

2. Menyelenggarakan sistem kegiatan pembinaan sarana kedokteran

kepolisian dalam rangka mendukung tugas polri.

3. Menyelenggarakan kegiatan pengelolaan sumber daya rumah sakit

meilputi sumber daya manusia, sarana dan prasarana, logistik,

pembiayaan sistem, metode serta informasi.

4. Menyelenggarakan pendidikan/pelatihan serta penelitian di bidang

kesehatan dalam rangka pengembangan sumber daya manusia, ke

prosedur pelayanan dan manajemen rumah sakit bhayangkara

makassar.

5. Penyelenggaraan kegiatan lain menunjang pelaksanaan tugas

rumah sakit bhayangkara makassar

41

6. Penyelenggaraan fungsi pembinaan materil dan fasilitas kesehatan

rumah sakit bhayangkara makassar sesuai kebijakan dan sistem

pembinaan logistik Polri.

7. Penyelenggaraan tugas kesehatan dalam rangka pengabdian kepada

masyarakat.

4.3 Srtuktur Organisasi

Susunan Oranisasi Rumah sakit Bhayangkara Makassar, terdiri dari:

a. Unsur Pimpinan

1. Kepala Rumah sakit Bhayangkara Makassar.

2. Wakil kepala Rumah sakit Bhayangkara Makassar

b. Unsur Pembantu pimpinan dan pelayanan staf

1. Departemen pelayanan Medik dan Keperawatan (Dep. LMP)

2. Departemen Sumber Daya Manusia dan Penelitian (Dep. SDMT)

3. Komite Medik, di singkat KOMED dengan satuan Medis Fungsional

(SMF) yang berada di bawahnya.

4. Departemen Kedokteran Kepolisian dan Penunjang Medik (Dep.

DPTM) terdiri dari:

a. Sub Departemen Hukum Medik (Subdep Kumed)

b. Sub Departemen Hubungan Masyarakat (Subdep Humas) dengan

instalasi yang berada di bawahnya

c. Sub Departemen Penunjang Medik (Subdep Jangmed) dengan

instalasi yang berada di bawahnya termasuk Instalasi Farmasi.

4.4 Visi, Misi dan Nilai

42

4.4.1 Visi Rumah Sakit

Rumah Sakit Bhayangkara terbaik (3,5,10):

- 3 tahu, terbaik untuk jajaran POLRI

- 5 tahun, terbaik untuk wilayah Sulsel

- 10 tahun, terbaik di kawasan Timur Indonesia.

4.4.2 Misi Rumah Sakit

a. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan yang paripurrna dan

optimal bagi anggota Polri, PNS dan keluarga serta

masyarakat umum.

b. Menyelenggarakan kesehatan matra kepolisisan untuk

mendukung tugas operasi Polri

c. Meningkatkan kualifikasi dan jumlah tenaga medis,

paramedis dan tenaga pendukung lainnya.

d. Mempersiapkan sarana prasarana Rumah sakit dan alat-alat

kesehatan yang mutakhir

e. Menerapkan manajemen modern dalam pengelolaan Rumah

Sakit.

4.4.3 Nilai

1. Disiplin

2. Kebersamaan

3. Akuntanbilitas dan transparansi

4. Presentasi kerja

43

4.5 Fasilitas Rumah Sakit Bhayangkara Makassar

4.5.1 Luas Tanah dan Bangunan

Adapun luas tanah dari Rumah Sakit Bhayangkara adalah: 17.642 M2

(bersertifikat) dan luas bangunan : 3.689,5 M2

4.5.2 Kapasitas tempat tidur

Kapasitas tempat tidur, terdiri dari:

Kelas VIP : 35 tempat tidur

Kelas I : 59 tempat tidur

Kelas II : 123 tempat tidur

Kelas III : 42 tempat tidur

Jumlah tempat tidur keseluruhan berjumlah 259 tempat tidur

4.5.3 Instalasi Rawat Jalan

Instalasi rawat jalan, terdiri dari:

Instalasi gawat darurat (24 jam)

Poliklinik umum

Poliklinik penyakit dalam

Poliklinin kulit kelamin

Poliklinik bedah umum

Poliklinik bedah Orthopedi

Poliklinik bedah tumor

Poliklinik kebidanan dan kandungan

Poliklinik mata

Poliklinik THT

44

Poliklinik penyakit anak

Poliklinikgigi dan mulut

Poliklinik jiwa/narkoba

Poliklinik keluarga berencana

Poliklinik jantung paru

Pelayanan General Chek-Up

4.5.4 Instalasi Rawat Inap

Unstalasi rawat inap, terdiri dari:

Perawatan anak

Perawatan pria dan wanita

ICU

Perawatan tahanan

Perawatan pasien HIV/AIDS

4.5.5 Fasilitas Penunjang

Fasilitas penunjang, terdiri dari:

Radiologi

Laboratorium

Apotik

Fisioterapi

Perawatan Narkoba

Laboratorium gigi Porcelain, Frame, Mata palsu, Hidung

palsu, dan Telinga Palsu

Instalasi gizi

45

4.6 Sumber Daya Manusia

Jumlah personil di Rumah Sakit Bhayangkara Makassar adalah:

495 orang, yang terdiri dari 82 polri, 126 orang PNS dan 287 orang Tenaga

Kontrak. Dokter spesialis berjumlah 39 orang, dokter umum 16 orang, dokter gigi

3 orang, apoteker 6 orang, paramedis 145 orang dan non paramedis 111 orang.

Selain itu, di rumah sakit di harapkan dengan banyaknya sumber daya manusia

maka visi dan misi dari rumah sakit ini dapat tercapai.

4.7 Organisasi dan Tata kerja

Kepala Instalasi Farmasi Rumah sakit Bhayangkara mappaoudang

bertugas mengkoordinir dan bertanggung jawab terhadap segala kegiatan yang ada

di instalasi farmasi yang terdiri dari apotek dan gudang. Dalam tugasnya tersebut

kepala instalasi farmasi bertanggung jawab langsung kepada kepala rumah sakit

dan membawahi seksi-seksi.

Seksi-seksi yang berada di instalasi farmasi adalah sebagai berikut:

1. Seksi perencanaan

Bertugas dan bertanggung jawab merencanakan kebutuhan obat, bahan

obat dan alat kesehatan sesuai dengan kebutuhan dan anggaran yang

tersedia serta menghindari kekosongan obat.

2. Seksi pengadaan

Bertugas dan bertanggung jawab melaksanakan pengadaan obat serta

memfasilitasi alat kesehatan

46

3. Seksi penyimpana

Bagian penyimpanan bertugas untuk:

a. Mengelolah dan menyimpan dengan baik obat-obatan, alat kesehatan

dan bahan kimia di gudang

b. Membuat dan melaporkan persediaan yang masih ada

c. Melayani permintaan dari unit rawat inap, rawat jalan, gawat darurat

serta unit pelayanan kesehatan lainnya dengan ketentuan mengisi

daftar permintaan dan penggunaan bahan farmasi.

4. Seksi distrubusi

Yang melasanakan pendistribusian perbekalan farmasi adalah

apotek. Di dalam melakukan tugasnya, apotek selain menyerahkan obat

berdasarkan resep juga bertanggung jawab melayani permintaan obat-

obatan, alat kesehatan dan bahan kimia dari masing-masing unit/instalasi

(keperawatan, poliklinik, laboratorium, radiologi, IGD, Ok, kebidanan dan

unit lain yang membutuhkan).

47

BAB V

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Kinerja Rumah Sakir Mappaodang Makassar

Kinerja perusahaan atau lembaga pelayanan masyarakat seperi R.S

Bhayangkara adalah suatu ukuran tingkat keberhasilan suatu entitas yang

menyangkut seluruh aktivitas dalam pencapaian tujuan entitas tersebut. Pada

umumnya setiap manajemen perusahaan atau pimpinan suatu entitas selalu ingin

mengetahui prestasi yang di capai oleh entitas/perusahaan dalam suatu kurung

waktu tertentu secara keseluruhan. Prestasi tersebut tentu saja adalah prestasi yang

berupa suatu hasil yang positif, sehingga menampakkan suatu kinerja usaha yang

bermanfaat bagi pertumbuhan dan pengembangan perusahaan/organisasi. Untuk

itulah maka di perlukan suatu alat ukur yang dapat memberikan keyakinan

terhadap pencapaian kinerja perusahaan atau organisasi. Ada banyak alat ukur

yang dapat di gunakan dalam menilai kinerja perusahaan, mulai dari tanggapan

responden sampai pada rasio-rasio keuangan dan sebagainya. Alat ukur tersebut

tentu di sesuaikan dengan kondisi dan situasi serta luas dan sempitnya lingkup

perusahaan. Setiap alat ukur kinerja yang ada memiliki kelebihan atau kekurangan

masing-masing. Namun demikian pimpinan perusahaan/organisasi termasuk R.S

Bhayangkara Makassar selalu berupaya mencari alat ukur kinerja yang terbaik

dalam memberikan hasil pengukuran kinerja tersebut. Salah satu alat ukur yang di

anggap cukup memadai dalam memberikan hasil akan mengenai kinerja

perusahaan adalah dengan menggunakan alat ukur yang di sebut “ Balance

48

Scorecard”.

Balance Scorecard sebenarnya adalah merupakan suatu sistem

pengukurran kinerja perusahaan yang lebih komperhenship kerena mencakup

banyak hal yang berhubungan dengan pencapaian efektifitas tujuan perusahaan.

Hal tersebut meliputi 4 perspektif yaitu:

a. Perspektif keuangan

b. Perspektif pelanggan

c. Perspektif proses bisnis internal

d. Perspekrif pertumbuhan dan pembelajaran.

Pengukuran kinerja perusahaan atau entitas pada rumah sakit

bhayangkara mappaodang makassar selama beberapa tahun terakhir masih

menggunakan pengukuran kinerja yang hanya mempertimbangkan sebagian dari

aktivitasnya. Namun demikian belakangan ini kemajuan perusahaan/rumah sakit

cukup pesat yang tentu saja memberi pandangan bahwa kinerja rumah sakit sudah

cukup bagus.

Dengan demikian maka dalam kaitannya dengan pembahasan

penulis pada penelitian ini yang menyangkut tentang Balance Scorecard sebagai

alat ukur kinerja organisasi perusahaan, akan di uraikan pada sub berikut ini.

5.2 Perspektif Balance Scorecard

Balance Scorecard sebagai alat ukur kinerja organisasi perusahaan

meliputi empat perspektif. Untuk mengukur kinerja perusahaan melalui ke empat

49

perspektif tersebut di perlukan data keuangan, terutama neraca dan laporan laba

rugi.

Data keuangan R.S Bhayangkara Makassar yang penulis teliti dan

amati yaitu berupa Neraca Rumah Sakit dan Laporan Hasil Usaha R.S dapat di

lihat pada lampira.

a. Perspektif keuangan

Perspektif keuangan dalam Balance Scorecard tetap menjadi

perhatian, karena kinerja keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi

ekonomi yang terjadi yang di sebabkan oleh keputusan dan tindakan

ekonomi. Pengukuran kinerja keuangan menunjukan apakah perencanaan

dan implementasi memberikan perbaikan yang mendasar.

Berdasarkan pengamatan menunjukan bahwa R.S Bhayangkara

Makassar saat ini berada pada tahap substain. Pada tahap ini usaha rumah

sakit di anggap memiliki layanan jasa yang bertumbuh stabil sehingga

strategi dan pengukuran dalam perspektif keuangan dapat di fokuskan

pada peningkatan pendapatan atau penerimaan operasional, pengembalian

modal usaha, dan tingkat pendapat/penerimaannya.

1. Tingkat Laba

Laba atau hasil usaha merupakan sisa pendapatan yang terjadi dari

usaha setelah di kurangi dengan semua biaya operasional dan

pendapatan yang di peroleh selama periode tertentu. Berikut ini di

sajikan tabel yang memuat data R.S Bhayangkara Makassar.

50

Tabel 1

Laba

R.S Bhayangkara Makassar

Tahun 2011-2012

Tahun Laba2011 1.393.319.0002012 1.160.239.000

Berdasarkan tabel di atas dapat di lihat bahwa pada tahun 2011 laba

usaha rumah sakit ini mencapai Rp. 1.160.239.000 ini merupakan bahwa pada

tahun 2012 perusahaan mengalami penurunan. Tingkat penurunan laba tersebut di

hitung sebagai berikut:

Laba tahun 2012 – laba tahun 2011

Laba tahun 2012 = x 100%

Laba tahun 2011

1.160.239.00 – 1.393.319.000

= x100%

1.393.319.000

= 16,73%

Dari perhitungan di atas di lihat dari tingkat penurunan laba untuk

tahun 2012 mencapai 16,73% atau sebesar Rp. 233.080.000 hal ini berarti usaha

rumah sakit belum dapat mencapai tingkat kenaikan laba dari hari tarif standar

yang di tetapkan sebelumnya yaitu minimal sama dengan besar laba yang

mencapai tahun sebelumnya.

51

2. Return on investement (ROI)

Return on investemnet (ROI) dalam analisis keuangan mempunyai

arti yang sanagt penting karena ROI adalah suatu teknik analisis yang lazim di

gunakan oleh perusahaan untuk mengukur afaktifitas dari keseluruhan operasi

usaha rumah sakit. ROI merupakan suatu ukuran yang menunjukan timgkat

pengembalian dari investasi yang di lakukan oleh pihak rumah sakit. Berikut ini di

sajikan tabel yang memuat data ROI R.S Bhayangkara Makassar.

Tabel 2

Return in investement


Tahun 2011-2012

Tahun Laba (Rp) Total Aktiva (Rp) ROI

(1) (2) (3) = (1) : (2)

2011 1.393.319.000 13.905.533.000 10,09%

2012 1.160.239.000 13.905.511.000 8,34%

Dari tabel di atas, presentase ROI pada tahun 2012 mengalami

penurunan sebesarv 1,75%. Hal ini berarti usaha rumah sakit ini belum dapat

mencapai standar yang telah di tetapkan sebelumnya yaitu minimal sama dengan

Roi yang di capai dengan tahun sebelumnya.

52

3. Total biaya

Penurunan biaya merupakan salah satu tujuan yang ingin di capai

oleh sebuah perusahaan. Jika biaya dapat di tekan tentu saja tanpa mengabaikan

kualitas dari pada layanan jasa, maka laba perusahaan dapat di tingkatkan.

Total biaya menunjukan keseluruhan biaya yang di gunakan

perusahaan untuk kegiatan operasional perusahaan. Berikut ini di sajikan tabel

yang memuat data biaya operasional dan biaya-biaya lainnya serta total biaya

secara keseluruhan yang terjadi pada R.S Bhayangkara Makassar selama tahun

2011 hingga tahun 2012.

Tabel 3

Total Biaya


Tahun 2011-2012

TahunTotal

Biaya Operasional Biaya Lain-lain Total Biaya(1) (2) (3) = (1) : (2)

2011 1.391.403.000 10.865.000 1.402.269.0002012 1.203.029.000 - 1.203.029.000

Dari tabel di atas dapat di lihat total biaya pada tahun 2012

mengalami penurunan sebesar Rp 199.239.000 atau sebesar 14,20%. Hal ini

berarti perusahaan sudah dapat melakukan efisiensi biaya sehingga perusahaan

dapat mencapai standar yang telah di tentukan sebelumnya yaitu minimal sama

atau kecil dari total biaya yang telah di tetapkan sebelumnya.

53

4. Gross Margin

Gross Margin menunjukan kemampuan perusahaan dalam meraih

keuntungan kotor dalm setiap penjualan. Berikut ini di sajikan tabel yang terjadi

pada R.S Bhayangkara Makassar selama tahun 2011 sampai dengan tahun 2012.

Tabel 4

Gross Margin

R.S Bhayangkara Makasaar

Tahun 2011-2012

TahunLaba kotor Penjualan Gross Margin (%)

(1) (2) (3) = (1) : (2)

2011 3.096.510.000 19.470.644.000 15,90%

2012 2.334.689.000 21.592.440.000 10,81%

Pada tabel di atas menunjukan bahwa Gross Margin mengalami

penurunan sebesar 5,81%. Hal ini berarti perusahaan belum dapat mencapai

standar yang di tetapkan sebelumnya yaitu minimal satu sma lebih besar dari

Gross Margin yang di capai sebelumnya.

b. Perspektif pelanggan

Secara teoritis indikator-indikator yang di tawarkan oleh Kaplan dan

Norton dalam perspektif pelanggan cukup bervariasi. Namun secara umum di bagi

dalam dua kelompok yakni kelompok inti yang di tujukan untuk mengukur hasil

akhir yang di capai perusahaan, seperti pangsa paar, timgkat perolehan perangkat

54

baru, kemampuan mempertahankan pelanggan lama, tingkat kepuasaan pelanggan

dan profitabilitas pelanggan. Sedangkan kelompok pemicu menyangkut atribut

yang di sajikan agar perusahaan dapat memperoleh hasil yang optimal seperti

atribut produk/jasa (fungsi, harga, mutu dan waktu).

Hubungan dengan pelanggan, dan citr/reputasi perusahaan beserta

produknya di mata para pelanggan dan para konsumen.

1. Retensi Pelanggan

Retensi pelanggan satu tingkat yang menunjukan kemampuan

perusahaan dalam mempertahankan hubungnan dedengan pelanggan. Retensi

pelanggan merupakan care out come measure yang di pilih perusahaan

mengidentifikasikan apakah konsumen puas dengan produk dan jasa yang telah di

terima, sebab bila konsumen puas maka di harapkan akan mempertahankan atau

justru menjadi pelanggan tetap di perusahaan

Tabel 5

Perhitungan Retensi pelanggan


Tahun 2011-2012

TahunJumlah Pelanggan

Tetap Total Pelanggan Retensi Pelanggan(%)

(1) (2) (3) = (1) : (2)2011 5 5 100%2012 5 5 100%

55

Berdasarkan tabel di atas dapat di lihat bahwa retensi pelanggan

pada tahun 2012 tidak mengalami peningkatan atau tetap, ini di sebabkan total

pelanggan jiga tidak mengalami perubahan. Hal ini berarti bahwa perusahaan

sudah bisa mencapai standar yang di tetapkan sebelumnya yaitu minimal sama

atau lebih beasr dari retensi pelanggan yang di capai tahun sebelumnya.

2. Number of Complain

Pada dasarnya number of complain di gunakan untuk mengukur

tingkat keluhan dari pelanggan atas barang yang telah di kirim kepada pelanggan

tersebut. Semakin rendah keluhan dari tingkat pelanggan menunjukan bahwa

barang yang telah di kirim sesuai dengan kriteria atau kualitas yang di butuhkan

oleh pelanggan.

Sejak dulu seng sermani memang selalu mengutamakan kualitas

produk. Produk seng sermani lebih tebal dan lebih tahan lama di bandingkan

seng-seng yang di jual di Makassar, maka tidaklah mengherankan jika sebagian

besar konsumen lebih memilih menggunakan seng sermani. Selama tahun 2011-

2012 perusahaan tidak pernah mendapatkan komplain dari pelanggan. Hal ini

berarti bahwa perusahaan bisa mencapai standar yang telah di tetapkan

sebelumnya yaitu sama atau minimal lebih beasr dari jumlah komplain yang di

capai tahun sebelumnya.

c. Perspektif proses bisnis internal

Dalam perspektif ini, misi perusahaan adalah untuk menciptakan

produk dengan kualitas terbaik dan dengan biaya yang seefektif mungkin dengan

56

mengurangi waktu dan tidak memberikan nilai tambah, kriteria yang di gunakan

untuk mengukur perspektif ini adalah.

1. Manufacturing Cycle Efficiency (MCE)

MCE menghubungkan waktu nilai tambah ke throughput time jika

MCE kurang dari 1, maka terdapat aktivitas yang tidak menambah nilai dalam

proses produksi. Demgan pengawasan dan pengendalian, perusahaan dapat

mengurangi aktivitas yang tidak memberi nilai tambah dan mempercepat

pengantaran produk ke tangan konsumen dengan harga yang kompetitif.

Tabel 6

Throghput Time ( Hari )


Tahun 2011-2012

Keterangan 2011 20121. Processing time

- Pemotongan- Pelapisan- pengelombangan

111

111

2. inspectione time- pemeriksaan mutu 0,5 0,5

3. Moving time- Dari gudang kemesin 1 0,5

4. Queve time- Menunggu di proses- Menunggu di inspeksi- Menunggu di pindahkan- Menunggu di kirimkan

1

1

0,5

3

0,5

0,5

0,5

2

Total 10 7,5

57

Dari tabel Throughput Time (Hari) di atas di hitung MCE sebagai

berikut:

Tabel 7

Perhitungan MCE


Tahun 2011-2012

Tahun

Processing time Throughput time MCE

(1) (2) (3) – (1) : (2)

2011 3 10 0,3

2012 3 7,5 0,4

Sumber : Hasil Olahan Data

Berdasarkan tabel di atas dapat di lihat MCE pada tahun 2011

sebesar 0,3 dan pada tahun 2012 mengalami peningkatan sebesar 0,1 menjadi 0,4.

Jal ini menunjukan perusahaan sudah bisa mengurangi waktu yang telah terbuang

dalam proses produksi meskipun belum bisa di katakan efektif karena belum

tercapai angka maksimal yaitu 1. Hal ini berarti perusahaan sudah dapat mencapai

standar yang telah di tetapakn sebelumnya yaitu minimal sama atau lebih besar

dari tahun sebelumnya

58

2. Part Million Defect6 Rate (PMDR)

PMDR di gunakan untuk memantau kualitas termasuk di dalamnya

untuk mengetahui tingkat kerusakan produk bila di bandingkan dengan

keseluruhan produksi. PMDR di butuhkan untuk mengurangi masalah yang terjadi

di dalam perusahaan untuk menekan jumlah produk cacat. Berikut ini di sajikan

tabel yang menunjukan kondisi PMDR yang terjadi pada R.S Bhayangkara

Makassar selama tahun 2011 hingga tahun 2012.

Tabel 8

Part Million Defect Rate


Tahun 2011-2012

TahunProduksi cacat

(ton)Total produksi

(ton) PMDR (ton)

(1) (2) 3 = (1) : (2)2011 26.625 12.237.302 0,22%2012 17.741 10.716.478 1,16%

Sumber : R.S Bhayangkara Makassar

Dari tabel di atas dapat di lihat kondisi PMDR mengalami

penurunan sebesar 0,06%. Hal ini berarti perusahaan sudah dapat mencapai

standar yang telah di tetapkan sebelumnya yaitu minimal sama atau lebih kecil

dari tahun sebelumnya. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran perspektif

pertumbuhan dari pembelajaran menggambarkan kesiapan infransruktur

perusahaan menjadi organisasi belajar sekaligus mendorong pertumbuhan dalam

mencapai sasaran jangka panjang. Proses pertumbuhan dan pembelajaran ini

bersumber dari faktor sumber daya ,manusia, sistem dan prosedur organisasi.

59

Dalam perspektif ini di lakukan pengukuran atas tiga, yaitu pengukuran terhadap

kepuasan karyawan, tingkat pembelajaran karyawan dan produktifitas karyawan.

1. Employen Satispaction Index

Perusahaan yang ingin mencapai tingkat kepuassan pelanggan

yang tinggi perlu memiliki pelanggan yang di layani oleh karyawan yang

terpuaskan oleh perusahaan. Karyawan yang puas merupakan syarat bagi

terciptanya kondisi yang dapat meningkatkan produktivitas, daya tamggap,

mutu dan layanan terhadap konsumen.

Untuk mengukur tingkat kepuasaan karyawan di lakukan

penyebaran kuisioner. Pertanyaan dslam kuisioner tersebut di susun dalam

beberapa aspek sebagai berikut:

a. Aspek keuangan yang terdiri dari:

1. Gaji dan upah

2. Tunjangan kesehatan dan tunjangan hari raya

3. Biaya pengobatan

4. Jaminan hari tua

b. Aspek non keuangan yang terdiri dari:

1. Memberikan kesempatan terhadap karyawan yang mampu

melakukan pekerjaan yang memuaskan untuk meneliti jenjang

karir selanjutnya.

2. Memberikan perhatian dan penghargaan jika karyawan

memberikan kemajuan bagi perusahaan

60

3. Menetapkan standar prestasi kerja yang berada dalam batas

kemampuan karyawan untuk mencapainya.

4. Melibatkan karyawan dalam proses pengambilan keputusan.

Untuk mengukur kepuasaan karyawan di lakukan pengambilan

sampel. Pemilihan sampel untuk mengetahui kepuasaan karyawan menggunakan

metode Non-Probability sampling di mana penentuan besarnya sampel merupakan

pertimbangan dari penulis atau masukan dari orang yang di anggap ahli.

Data dari kuisioner tersebut bersifat kualitatif dan kemudian di

ubah menjadi data yang bersifat kuantitatif. Untuk mengubah sifat data tersebut di

buat skor jawaban sebagai berikut:

1. Jika memilih sangat tidak setuju (STJ)

2. Jika memilih tidak setuju (TJ)

3. Jika memilih netral (N)

4. Jika memilih setuju (S)

5. Jika memilih sangat setuju (SS)

Jumlah kuisioner yang di bagikan sebanyak 40, yang kembali

sebanyak 34, sedangkan total pertanyaan dalam kuisioner tersebut

sebanyak 15 pertanyaan.

Dari data tersebut dapat di tentukan interval kepuasaan untuk

kemudian di gunakan untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan.

Interval = (Ikmaks – Ikmin) : 5

Ikmaks = PpxRxIKmaks

61

= 15x34x5

= 2.550

Ikmin = PpxRxEXmin

= 15x34x1

= 510 Interval

= (2.550 – 510) : 5

= 408

1. 510 – 916 = Di kategorikan sangat tidak puas

2. 918 – 1.326 = Di kategorikan tidak puas

3. 1.326 – 1.734 = Di kategorikan cukup

4. 1.734 – 2.142 = Di kategorikan puas

5. 2.142 – 2.550 = Di kategorikan sangat puas

Standar minimal yang di tetapkan adalah di dasarkan pada skala yang di

gunakan untuk mengolah data.

2. Learning Index

Salah satu faktor pendorong dalam perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran adalah tingkat bpembelajaran tenaga kerja, kapabilitas

sistem informasi, motivasi, pemberdayaan dan keselarasan. Pembagian

kuisioner yang memuat faktor-faktor di atas di lakukan untuk mengetahui

sejauh mana usaha perusahaan dalam proses pembelajaran bagi karyawan

dan bagaimana pendapat karyawan itu sendiri mengenai usaha yang di

lakukan oleh perusahaan tersebut.

62

Untuk mengukur kepuassan karyawan di lakukan pengambilan

sampel. Pemilihan sampel untuk mengetahui kepuasaan karyawan

menggunakan metode Non-probability sampling dimana penentuan

besarnya sampel merupakan pertimbangan dari penulis atau masukan dari

orang yang di anggap ahli.

3. Produktifitas karyawan

Tujuan dari penggunaan pengukuran ini adalah untuk mengetahui

berapa besar output yang dapat di hasilkan oleh setiap karyawan, dengan

kata lain melalui indikator ini, dapat di ketahui perkembangan dan

penurunan produktivitas karyawan yang di miliki oleh perusahaan. Berikut

ini di sajikan tabel yang memuat data produktivitas karyawan R.S

Bhayangkara Makassar.

Tabel 9Produktivitas Karyawan

R.S Bhayangkara MakassarTahun 2011-2012

Tahun Penjualan (Rp)Jumlah

karyawan(orang)

ProduktivitasKaryawan

(1) (2) (3) = (1) : (2)2011 19.470.644.000 109 178.629.7622012 21.592.440.000 109 198.095.780

Sumber : R.S Bhayangkara Makassar

Dari tabel di atas dapat di lihat produktivitas karyawan pada tahun 2011

adalah sebesar Rp 178.629.762 per karyawan. Pada tahun 2012 produktivitas

karyawan di harapkan dapat miningkat atau minimal sama dengan yang di capai

pada tahun sebelumnya. Pada tabel dapat di lihat untuk tahun 2012 produktivitas

63

karyawan adalah sebesar Rp 198.095.780 per karyawan atau meningkat sebesar

Rp 19.466.018 per karyawan atau sebesar 10,90%. Peningkatan ini di picu oleh

kenaikan jumlah pendapatan berupa laba yang di peroleh oleh perusahaan. Hal ini

menunjukan bahwa perusahaan telah mampu mencapai target kinerja yang di

harapkan.

5.2 Balance Store Card R.S Bhayangkara Makassar

Berikut ini di sajikan tabel yang merangkum hasil dari kinerja perusahaan

secara keseluruhan pada 4 perspektif Balance Scorecard

Tabel 10

Hasil pengukuran kinerja dengan pendakatan Balance Scorecard


Tahun 2011-2012

4 perspektif BalanceScorecard serta ukurankinerja

Standar Realisasi

Pepspektif keuangana. Tingkat labab. ROIc. Total biayad. Gross margin

≤1.393.319.000≤10,09%≤1.402.268.000≤15,90%

Rp 1.160.239.0008,34%Rp 1.203.929.00010,81%

Perspektif pelanggana. Petensi pelangganb. number of

complain

≥100%Tidak ada complain

100%Tidak ada komplain

perspektif proses bisnisinternal

a. manufaktur cycleeffective (MCE)

b. part million defectrate (PMDR)

≥0,3%

≤22%

0,4%

0,16%

Perspektif pembelajarandan pertumbuhan

a. kepuasaan Min KK dapat di IKK adalah 1.807 point

64

palangga

b. learning index

c. produktivitaskaryawan

kategorikan puas atauberada di dalam intervalantara 1.734 – 2.142pointMin PP di kategorikanpuas atau berada dalaminterval antara 1.156 –1.428 point≥178.629.762 perkaryawan

atau di kategorikan puas

IP adalah 1.291 atau dikategorikan puas

Rp 198.095.780 perkaryawan

Sumber : hasil olahan dasta

Dari total 11 tolak ukur yang di gunakan, terdapat 8 tolak ukur yang

mencapai standar atau target yang di tetapkan, sedangkan 3 tidak mencapai

standar. Dengan demikian total persentase kinerja yang di capai R.S Bhayangkara

Makassar adalah sebagai berikut :

Jumlah standar yang di capai

Total persentase kerja = x100%

Jumlah ukuran kinerja yang di gunakan

18

= x100%

11

= 72,72%

Untuk perhitungan total persentase kinerja yang di capai

perusahaan di gunakan standar pengukuran sebagai berikut:

a. sangat baik : 80 – 100% dari standar yang di tetapkan

b. Baik : 60 – 80% dari standar yang di tetapkan

c. Cukup : 40 – 60% dari standar yang di tetapkan

d. Kurang : 20 – 40% dari standar yang di tetapkan

65

e. Tidak baik : 0 – 20% dari standar yang di tetapkan

Dari hasil perhitungan di atas dapat di ketahui bahwa persentase kinerja

yang di capai oleh R.S Bhayabgkara Makassar melalui pendekatan Balance

Scorecard adalah sebesar 72,72% dari tolak ukur yang di gunakan. Hasil ini

meninjukan bahwa kinerja R.S Bhayangkara Makassar secara keseluruhan

mempunyai kinerja yang baik.

66

BAB VI

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan tentang Balance Scorecard

sebagai alat ukur kinerja R.S Bhayangkara Makassar, maka dapat di ambil

kesimpulan sebagai berikut:

1. Secara keseluruhan kinerja perusahaan di lihat dari 4 perspektif Balance

scorecard di nilai baik karena organisasi usaha rumah sakit mencapai

72,72% dari standar yang telah di tetapkan atau sebanyak 8 dari 11 tolak

ukur yang di gunakan berhasil memenuhi standar.

2. Dari perspektif keuangan, perusahaan mengalami penurunan keuntungan

sebesar 16,73%, tingkat pengembalian investasi (ROI) mengalami

penurunan sebesar 1,75%, sedangkan dari sisa total biaya terjadi

penurunan total biaya sesuai dengan yang di harapkan yaitu sebesar

14,20%. Demikian juga dengan Gross Margin mengalami penurunan

sebesar 5,09%

3. Dari perspektif konsume, kinerja perusahaan cukup baik. Hal ini dapat di

lihat dari retensi para pasien, di mana rumah sakit dapat memperyahankan

jumlah pasien, demikian juga dari sistem number of complian, perusahaan

tidak mendapat komplain dari pada pasien. Hal ini menunjukan hubungan

lembaga rumah sakit dengan para pasiennya cukup baik.

67

4. Dari perspektif proses bisnis internal, lembaga rumah sakit Bhayangkara

sudah tidak mebngurangi waktu terbuang dalam proses kegiatan

operasional meskipun belum bisa di katakan efektif karena belum

mencapai angka maksimal yaitu 1. Hal ini di tunjukan dengan

berkurangnya rasio MCE yang di capai sebesar 0,1%. Hal ini menunjukan

lembaga rumah sakit sudah bisa menekan jumlah gagal perawatan.

5. Dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, umumnya para dokter dan

karyawan rumah sakit merasa puas bekerja di lembaga tersebut. Dari hasil

penyebaran kuisioner, index yang di capai sebesar 1.807 point atau dapat

di kategorikan puas, sedangkan indeks pembelajaran sebesar 1.291 point

atau dapat di kategorikan puas. Dari ukuran produktifitas karyawan, pada

tahun 2012 mengalami peningkatan sebesar 10,90% per karyawan.

B. Saran

Berdasarkan hasil penelitian yang telah di lakukan, maka ada beberapa

saran yang dapat di gunakan sebagai bahan pertimbangan bagi pihak-pihak yang

berkepentingan, antara lain:

1. Pada perspektif keuangan, di perlukan upaya dari pihak manajemen untuk

terus meningkatkan efesiensi operasi dari usaha rumah sakit. Ini penting

karena efisiensi akan berdampak pada peningkatan persentase ROI dan

Gross Margin sekalipun usaha ini adalah tergolong bersifat Publik Service,

namun untuk kelanjutan dan kontinuitas usaha yang terus berkembang

akan berpengaruh baik bagi perkembangan usaha kedepan.

68

2. Pada perspektif pelanggan, lembaga rumah sakit Bhayangkara harus

mampu mempertahankan hubunganbaik dengan para pasien dengan cara

tetap menjaga kualitas layanan dan senantiasa menanggapi keluhan-

keluhan dari para pasien. Hal ini penting untuk meningkatkan animo para

pasien serta meningkatnya penerimaan rumah sakit adalah dari para

pelanggan atau pasien.

Pada perspektif proses bisnis internal, pimpinan rumah sakit harus

bisa mengurangi kegiatan yang tidak memberikan nilai tambah dalam proses

pelayanan jasa, selain itu pihak manajemen harus menekan jumlah gagal

perawatan sehingga dapat meningkatkan kepercayaan masyarakat yang akan

berdampak pada meningkatnya kunjungan atau pasien.

Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, perlu di jaga

komunikasi dan hubungan yang baik antara atasan dan bawahan sehingga tercipta

lingkungan kerja yang baik. Hal ini penting karena karyawan merupakan modal

dari suatu perusahaan atau organisasi, termasuk organisasi rumah sakit.

69

DAFTAR PUSTAKA

Gaspersz, Vincent. 2005. Sistem Manajemen Terintegrasi: Balanced Scorecarddengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. CetakanKetiga. Penerbit Raja Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

Harahap, SofyanvSyafri. 2002. Analisa Kritis Atas Laporan Keuangan. CetakanKetiga. Penerbit RajaGrafindo Persada. Jakarta

Husein, umar. 2007. Metode Penelitian Untuk Skripsi dan Tesis. Penerbit RajaWali Pers. Jakarta.

Ikatan Akutannsi Indonesia. 2007. Standar Akutansi Keuangan. Penerbit. SalembaEmpat. Jakarta.

Kaplan, Robert S dan David P Norto. 2000. Balance Scorecard Strategy IntoAction. Terjemahan: Pasla Yosi Peter R. Penerbit Erlangga. Jakarta.

Mulyadi dan J. Setyawan. 1999. Sistem perencanaan dan PengendalianManajemen : Sistem Pelipatgandaan Kinerja Perusahaan. Edisi Kesatu.Salemba Empat. Jakarta.

Mulyadi. 2001. Balance Scorecard: alat Manajemen Kontempore untuk pelipatanganda Kinerja keuanagn Perusahaan. Edisi Kedua. Cetakan Kesatu.Penerbir Salemba Empat. Jakarta

Mulyadi. 2001. Sistem Akutansi. Edisi Ketiga. Cetakan Ketiga. Penerbit SalembaEmpat. Jakarta.

Ray H, Garisson dan Eric W, Norren. 2000. Manajerial Accounting. EdisiKesembilan. Irwin Mc Graw-Hill.

Sugiono. 2002. Metode Penelitian Alternatif. Edisi ketiga. Alfa beta. bandung

70

L

A

M

P

I

R

A

N

71

Employee Satisfaction Survey

Jawaban aras pertanyaan berikut ini di gunakan untuk mengukur sejauh

mana tingkat kepuasan Bapak/Ibu sebagai karyawan/karyawati pada tempat

Bapak/Ibu bekerja yaitu PT. Sermani Stell, baik di tinjau dari aspek keuanagn

maupun non keuangan. Mohon Bapak/Ibu menjawab pertanyaan berikut ini

dengan melingkati salah satu di antara nomor 1 samapi nomor 5 dengan petunjuk

sebagai berikut.

a. Sangat tidak setuju (STS)

b. Tidak setuju (TS)

c. Netral (N)

d. Setuju (S)

e. Sangat setuju (ST)

72

Pertanyaan STS TS N S SS

Jumlah gaji yang saya terima sesuai dengan

pengorbanan fisik dan waktu yang saya sudah

berikan untuk menyelesaikan tugas-tugas

perusahaan.

Jumlah gaji yang saya terima memungkinkan

saya untuk hidup layak bersama keluarga

Jumlah gaji yang saya terima telah sesuai

dengan peraturan penggajian dan pengupahan,

misalnya UMR

Jumlah tunjangan kesehatan dan pengobatan

yang di berikan kepada saya sudah layak dan

memadai

Menurut saya jumlah dan sistem pengumpulan

jaminan hari tua yang di lakukan sudah cukup

layak dan sesuai dengan peraturan yang

berlaku

Menurut saya jumlah tunjangan hari raya yang

di berikan sudah cukup layak, memadai dan

sesuai dengan kebutuhan saya

Menurut saya jumlah asuransi kecelakaan

kerja yang di berikan sudah sesuai dengan

resiko kerja yang saya hadapi

73

Menurut saya jumlah asuransi kematian yang

di beelakukan sudah sesuai, layak dan

,memadai

Menurut saya cuti yang di berkan setiap tahun

sudah layak, memadai dan sesuai dengan ap

yang telah saya lakukan untuk perusahaan

Menurut saya perusahaan selalu memberikan

kesempatan kepada karyawan yang hasil

pekerjaannya memuaskan untuk jenjang karir

berikutnya

Perusahaan tempat sya bekerja selalu memberi

perhatian dan penghargaan bila saya

memberikan sumbangan yang berarti terhadap

kemajuan perusahaan

Standar prestasi kerja yang di terapkan oleh

perusahaan kepada karyawan berada dalam

batas kemampuan karyawan untuk

mencapainya.

skripsi evaluasi penerapan metode balance scorecard …

Documents