bab ii tinjauan pustaka -...

D3 TEKNIK SIPIL POLITEKNIK NEGERI BANDUNG

Muhamad Saddam, Manajemen Waktu Pada….. 7

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

Proyek pembangunan gedung bukanlah sesuatu yang baru dilakukan di

daerah Kota Bandung, apa yang berubah dan yang merupakan hal baru adalah

dimensi dari proyek tersebut, baik dari kualitas maupun kuantitas. Dalam hal ini

mengelola kegiatan dengan menggunakan konsep manajemen proyek merupakan

langkah yang relative baru, dimana konsep ini ditandai dengan menerapkan suatu

pendekatan, metode, dan teknik tertentu pada pemikiran-pemikiran manajemen

dengan tujuan meningkatkan daya guna dan hasil guna dalam rangka menghadapi

kegiatan yang dinamis dan non-rutin, yaitu kegiatan proyek konstruksi (Soeharto,

1999).

2.1 Pengertian Manajemen Proyek

Pengertian manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisir,

memimpin dan mengendalikan kegiatan anggota serta sumber daya yang lain

untuk mencapai sasaran organisasi (perusahaan) yang telah ditentukan. Sedangkan

arti dari proses sendiri yaitu mengerjakan sesuatu dengan pendekatan tenaga,

keahlian, peralatan, dana dan informasi (soeharto, 1999).

Pada suatu proyek konstruksi terdapat berbagai kegiatan yang dilakukan

orang-orang yang terlibat didalam proyek itu sendiri. Pengertian proyek sendiri

itupun luas, adapun pengertian-pengertian proyek yaitu sebagai berikut :

Tabel 2.1 Pengertian-pengertian Proyek

Menurut Definisi

Soeharto (1999) proyek dapat diartikan sebagai suatu kegiatan sementara yang

berlangsung dalam jangka waktu terbatas, dengan alokasi

sumber dana tertentu dan dimaksudkan untuk melaksanakan

tugas yang sasarannya telah digariskan dengan tegas.

Yamit (2000) setiap pekerjaan yang memiliki kegiatan awal dan kegiatan



akhir, dengan kata lain setiap pekerjaan yang dimulai pada

waktu tertentu dan direncanakan selesai atau berakhir pada

waktu yang telah ditetapkan disebut proyek.

Subagya (2000) proyek adalah suatu pekerjaan yang memiliki tanda-tanda

khusus sebagai berikut, yaitu :

1. Waktu mulai dan selesainya sudah direncanakan.

2. Merupakan suatu kesatuan pekerjaan yang dapat dipisahkan dari yang lain.

3. Biasanya volume pekerjaan besar dan hubungan antar aktifitasnya kompleks.

Eddy Herjanto

(2003)

Proyek meliputi tugas-tugas tertentu yang dirancang secara

khusus dengan hasil dan waktu yang telah ditentukan terlebih

dahulu dan dengan keterbatasan sumber daya.

Mahendra Sultan

Syah (2004)

Proyek yaitu suatu rangkaian kegiatan terencana dan

dilaksanakan secara berurutan dengan logika serta

menggunakan sumber daya yang dibatasi oleh dimensi biaya,

mutu, dan waktu.

Zulian

(2005:308)

Suatu sistem yang komplek yang melibatkan koordinasi dari

sejumlah bagian yang terpisah dari organisasi, dan

didalamnya terdapat shedule dan syarat-syarat dimana kita

harus bekerja.

Manajemen proyek mempunyai tahapan-tahapan, yaitu perencanaan,

penjadwalan, dan pengawasan. Tujuan manajemen proyek adalah melakukan

tugas dengan sebaik-baiknya sesuai dengan waktu dan biaya yang telah ditetapkan

agar penyelesaian proyek tepat sesuai rencana.



Manajemen proyek merupakan suatu perencanaan, pengkoordinasian, dan

pengawasan secara teliti menyangkut berbagai macam kegiatan. Secara umum

manajemen proyek mempunyai tiga tahapan sebagai berikut :

1. Perencanaan, yang meliputi identifikasi kegiatan, perkiraan waktu

kegiatan, dan hubungan logika ketergantungan antar kegiatan, yaitu

dengan menggunakan metode CPM dan PERT yang menghasilkan

diagram Network.

2. Penjadwalan, berdasarkan tahapan-tahapan perencanaan lalu dibuatlah

penjadwalan sumber daya yang diperlukan seperti tenaga kerja. Peralatan

yang dibutuhkan dan biaya yang dikeluarkan untuk setiap pekerjaan.

3. Pengawasan, tahapan ini meliputi laporan perkembangan proyek,

memperbaharui diagram Network dalam setiap perubahan selama proyek

berlangsung.

Render den Heizer dalam Ariyoto (2001) menyatakan :

Manajemen proyek besar mencakup tiga fase, yaitu :

1. Perencanaan, meliputi penetapan tujuan, pendefenisian proyek dan

organisasi proyek.

2. Penjadwalan, ini menghubungkan orang, uang dan supplies ke aktifitas

khusus dan menghubungkan aktifitas-aktifitas yang lainnya.

Pengendalian, disinilah perusahaan mengawasi sumberdayanya, biayanya,

kualitas dan anggarannya. Hal ini juga merevisi atau mengubah rencana dan

mengganti sumberdaya untuk menepati waktu dan permintaan biaya.

Menurut siswanto (2007), dalam manajemen proyek, penentuan waktu

penyelesaian kegiatan ini merupakan salah satu kegiatan awal yang sangat penting

dalam proses perencanaan karena penentuan waktu tersebut akan menjadi dasar

perencanaan yang lainnya, yaitu :

1. Penyusunan jadwal (scheduling), anggaran (budgetting), kebutuhan

sumber daya manusia (manpower planning), dan sumber daya yang lain.

2. Proses pengendalian (controlling).

Menurut Handoko (1998:98) menyatakan tujuan manajemen proyek

adalah sebagai berikut :



1. Tepat waktu (on time), yaitu waktu dan jadwal yang merupakan salah satu

sasaran utama proyek, keterlambatan akan mengalami kerugian, seperti

penambahan biaya, kehilangan kesempatan produk memasuki pasar.

2. Tepat anggaran (on budget), yaitu biaya yang harus dikeluarkan sesuai

dengan anggaran yang telah ditetapkan.

3. Tepat spesifikasi (on spesification), yaitu dimana proyek harus sesuai

dengan spesifikasi yang telah ditetapkan.

2.1.1 Karakteristik Proyek

Dari pengertian-pengertian proyek yang sudah dijelaskn diatas, bahwa

proyek mempunyai karakteristik yang berbeda dari kegiatan operasional rutin

dimana karakteristik yang dimaksud dalam pengertian diatas antara lain :

a. Kegiatan proyek bersifat sementara, yang artinya bahwa proyek mempunyai

batas waktu yang jelas, yaitu adanya titik awal (starting point) dan titik akhir

(ending point), pada kegiatan operasional rutin, batasan waktu tidak diketahui

dengan pasti. Arti dari kegiatan sementara adalah bahwa kegiatan tersebut

tifak diharapkan untuk diulangi lagi, dikarenakan akan memberikan

penambhan biaya dan penambahan waktu yang telah ditentukan.

b. Kegiatan proyek harus diselesaikan berdasarkan anggaran biaya yang telah

ditentukan.

c. Kegiatan proyek mempunyai satu tujuan khusus dalam penyelesaian proyek

meskipu terdiri dari bermacam-macam kegiatan. Dengan adanya sasaran yang

jelas, jadwal yang ketat, serta keberadaannya bersifat sementara, maka

kegiatan proyek sering dianggap sebagai kegiatan crash program (program

kilat).

d. Kegiatan proyek hanya dihasilkan oleh sistem yang penerapanna tidak

berulang-ulang (non-rutin). Sedangkan jenis dan intensitas kegiatan berubah

sepanjang berlangsungnya proyek. Sedangkan pada kegiatan operasional

kegiatan relatif sama.

Dapat disimpulkan bahwa satu hal yang sangat mendasar bahwa kegiatan

proyek mempunyai karakter yang berbeda dari kegiatan operasional seperti



pekerjaan administrasi kantor, perbengkelan dan sebagainya. Kegiatan proyek

mempunyai tujuan untuk mewujudkan sistem yang belum ada, sedangkan

kegiatan operasional mempunyai kegiatan yang mendayagunakan sistem yang

telah ada.

2.2 Sistem Manajemen Waktu

Adapun pengertian manajemen waktu proyek adalah suatu proses

merencanakan, menyusun dan mengendalikan jadwal kegiatan proyek.

Manajemen waktu termasuk ke dalam proses yang akan diperlukan untuk

memastikan waktu penyelesaian suatu proyek. Sistem manajemen waktu berpusat

pada berjalan atau tidaknya perencanaan dan penjadualan proyek. Dimana dalam

perencanaan dan penjadualan tersebut telah disediakan pedoman yang spesifik

untuk menyelesaikan aktivitas proyek dengan lebih cepat dan efesien (Clough dan

Scars, 1991).

2.3 Aspek-Aspek Manajemen Waktu

Dasar yang dipakai pada sistem manajemen waktu yaitu perencanaan

operasional dan penjadwalan yang selaras dengan durasi proyek yang sudah

ditetapkan. Dalam hal ini penjadwalan digunakan untuk mengontrol aktivitas

proyek setiap harinya. Adapun aspek-aspek manajemen waktu yaitu menentukan

penjadwalan proyek, mengukur dan membuat laporan dari kemajuan setiap

pekerjaan di proyek, membandingkan penjadwalan dengan kemajuan proyek

sebenarnya dilapangan, menentukan akibat yang ditimbulkan akibat yang

ditimbulkan oleh perbandingan jadwal dengan kemajuan di lapangan pada akhir

dari penyelesaian proyek, merencanakan penanganan untuk mengatasi akibat

tersebut, yang terakhir memperbaharui kembali penjadwalan proyek (Clough dan

Scars, 1991). Sedangkan aspek-aspek manajemen waktu itu sendiri merupakan

proses yang saling berurutan satu dengan yang lainnya (Gambar 2.1).



Gambar 2.1 Sistem Manajemen Waktu (Clough dan Scars, 1991)

2.3.1 Menentukan Penjadwalan Proyek

Penjadwalan proyek merupakan suatu daftar urutan waktu operasional

yang berguna sebagai pokok garis pedoman pada saat suatu proyek dilaksanakan.

Pada tahap ini harus dibuat suatu daftar pekerjaan sesuai dengan kesatuan

aktivitas. Tujuan memecah lingkup aktivitas dan menyusun urutannya antara lain

untuk meningkatkan akurasi kurun waktu penyelesaian proyek (Clough dan Scars,

1991). Adapun langkah-langkah dalam menentukan penjadwalan proyek, yaitu

(Soeharto, 1991) :

1. Mengidentifikasi aktivitas pekerjaan (Work Breakdown Structure)

2. Penyusunan urutan-urutan kegiatan

3. Perkiraan kurun waktu (durasi)

4. Penyusunan jadwal.

2.3.1.1 Identifikasi Aktivitas (Work Breakdown Structure)

Pada suatu proyek proses penjadwalan diawali dengan mengidentifikasi

aktivitas-aktivitas proyek. Setiap aktivitas diidentifikasi agar dapat dimonitor

dengan mudah dan dapat dimngerti pelaksanaannya, sehingga tujuan proyek yang

telah ditentukan dapat terlaksana sesuai dengan waktu yang direncanakan atau

tepat waktu.

Menentukan penjadwalan

Mengukur dan membuat laporan kemajuan

Membandingkan kemajuan dilapangan dengan penjadualan

Menentukan akibat yang ditimbulkan pada akhir penyelesaian

Merencanakan penanganan untuk mengatasi akibat tersebut

Memperbaharui penjadwalan proyek



Dalam mengidentifikasi kegiatan sebaiknya tidak terlalu sedikit dalam

pembagiannya karena akan membatasi keefektifan dalam perencanaan dan

kontrol, juga sebaiknya tidak terlalu banyak dalam pembagiannaya karena juga

akan membingungkan bagi penggunanya. Dalam penentuan jumlah level detail

WBS sebaiknya berdasarkan :

1. Tipe aktivitas (biaya, keamanan, kualitas)

2. Kebutuhan pengguna penjadwalan

3. Ukuran, kompleksitas, dan tipe proyek

4. Persediaan informasi yang didapat

5. Karakteristik sumber daya.

Dalam pengembangan Work Breakdown Structure sebaiknya berdasarkan

beberapa pembagian, yaitu :

1. Area konstruksi atau lahan proyek

2. Jenis-jenis pekerjaan

3. Wilayah geografi proyek atau tata letaknya

4. Elemen-elemen bangunan.

Hal-hal yang dapat dipakai sebagai pedoman penyusunan WBS (Ervianto,

2004), yaitu :

1. Susunan WBS dibuat bertingkat (level) menurut ketelitian spesifikasi

pekerjaannya.

2. Susunan WBS dibuat atas dasar penguraian dan diskrit dan logis.

3. Jumlah level sesuai dengan kebutuhan tingkat pengelolanya.

4. Jumlah setiap elemen pekerjaan tiap level sesuai dengan kebutuhan

pengelolanya.

5. Elemen pekerjaan dalam WBS merupakan pekerjaan yang terukur.



2.3.1.2 Penyusunan Urutan-Urutan Kegiatan

Setelah dilakukannya penguraian komponen-komponen atau jenis-jenis

pekerjaan, lingkup proyek diususn kembali menjadi urutan kegiatan sesuai dengan

logika ketergantungan (jaringan kerja).

Dalam penyusunan urutan kegiatan hendaknya meletakkan kegiatan-

kegiatan tersebut pada tempat yang benar, apakah harus bersamaan, setelah

pekerjaan yang lainnya selesai terlebih dahulu atau sebelum pekerjaan yang lain

harus sudah selesai. Pada penyusunan urutan kegiatan sendiri ada beberapa hal

yang harus diperhatikan, yaitu :

1. Technological constraint, yang meliputi metode konstruksi, prosedur

dan kualitas.

2. Managerial constraint, yang meliputi sumber daya, waktu, biaya dan

kualitas (mutu).

3. External constraint, yang meliputi cuaca, peraturan, dan bencana alam.

2.3.1.3 Perkiraan Kurun Waktu (Durasi)

Setelah terbentuknya jaringan kerja, maka masing-masing komponen

kegiatan diberikan perkiraan kurun waktu (durasi) yang diperlukan untuk

menyelesaikan suatu kegiatan yang bersangkutan, juga perkiraan sumber daya

yang diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan tersebut.

Pengertian dari durasi proyek adalah jumlah waktu yang diperlukan untuk

menyelesaikan seluruh pekerjaan proyek (Maharany dan Fajarwati, 2006). Faktor

yang berpengaruh dalam menentukan durasi pekerjaan adalah volume pekerjaan,

metoda kerja (construction method), keadaan lapangan, serta keterampilan tenaga

kerja dalam melaksanakaan pekerjaan proyek tersebut, dalam hal ini produktivitas

dari sumber daya sangat berpengaruh.

2.3.1.4 Penyusunan Jadwal (Schedule)

Setelah masing-masing kegiatan proyek sudah diberi kurun waktu (durasi)

kemudian secara keseluruhan dianalisa dan dihitung kuurn waktu penelesaian



proyek, sehingga dapat diketahui jadwal induk dan jadwal uintuk pelaksanaan

pekerjaan dilapangan.

Di dalam penyusunan jadwal (schedule) hal-hal yang diperlukan yaitu

jenis-jenis pekerjaan, urutan pekerjaan, durasi waktu pekerjaan dan asumsi-asumsi

yang diperlukan.

Penyusunan jadwal (schedule) dibagi menjadi dua bagian, yaitu Master

Shedule dan Detailed Shedule. Master Schedule berisikan kegiatan-kegiatan

utama dari kegiatan suatu proyek, sedangkan Detailed Schedule merupakan

bagian dari Master Schedule yang berisikan detail dari kegiatan-kegiatan utama

yang dibuat untuk membantu para pelaksana dalam pengerjaan kegiatan

dilapangan.

2.4 Metode Penjadwalan Proyek

Perencanaan dan penjadwalan proyek merupakan salah satu proses yang

harus dilakukan oleh project manager dalam mengatur waktu pelaksanaan proyek

(time management).

Perencanaan jadwal suatu proyek terdiri dari lima tahapan (Duncan, 1996) :

1. Activity Definition

Mengidentifikasi aktivias-aktivitas yang harus dilakukan dengan

menggunakan WBS.

2. Activity Sequencing

Mengurutkan aktivitas-aktivitas yang telah dikumpulkan pada tahap

identifikasi sehingga proyek dapat berjalan dengan secara logis.

3. Activity Duration Estimating

Menentukan durasi aktivitas yang sesuai dengan kebutuhan aktivitas

tersebut.

4. Schedule Development

Menentukan kapan dimulai dan kapan berakhirnya suatu kegiatan

dengan menggunakan analisis matematis, dan dalam tahap inilah

proses penjadwalan CPM dapat diterapkan.



5. Schedule Control

Mengontrol pelaksanaan jadwal di lapangan agar sesuai dengan

rencana setiap satuan waktu (hari,minggu,bulan atau tahun),sehingga

jika terjadi keterlambatan dapat segera diambil tindakan.

Ada beberapa metode penjadwalan proyek yang digunakan untuk

mengelola waktu dan sumber daya proyek. Masing-masing metode mempunyai

kelebihan dan kekurangannya. Pertimbangan penggunaan metode-metode tersebut

didasarkan atas kebutuhan dan hasil yang ingin dicapai terhadap kinerja

penjadwalan. Kinerja waktu akan berimplikasi biaya, sekaligus kinerja proyek

secara keseluruhan. Berikut ini merupakan suatu metode-metode penjadwalan

pada proyek, yaitu sebagai berikut :

2.4.1 Jaringan Kerja (Network Planning)

Network planning diperkenalkan pada tahun 50-an oleh tim perusahaan

Du-Pont dan Rand Corporation untuk mengembangkan sistem kontrol

manajemen. Metode ini dikembangkan untuk mengendalikan sejumlah besar

kegiatan yang memiliki ketergantungan yang kompleks. Metode ini relatif sulit,

hubungan antarkegiatan jelas, dan dapat memperlihatkan kegiatan kritis. Dari

informasi network planning-lah monitoring serta tindakan koreksi kemudian dapat

dilakukan, yaitu dengan memperbarui jadwal. Akan tetapi, metode ini perlu

dikombinasikan dengan metode lainnya agar lebih informatif.

Suatu kegiatan yang merupakan rangkaian penyelesaian pekerjaan

haruslah direncanakan dengan sebaik-baiknya dan sebisa mungkin semua kegiatan

atau aktivitas dalam suatu proyek dapat diselesaikan dengan efesien. Semua

kegiatan-kegiatan tersebut diusahakan untuk dapat diselesaikan dengan cepat

sesuai dengan yang diharapkan.

Dengan adanya network (Jaringan) Kerja, manajemen dapat menyusun

perncanaan penyelesaian proyek dengan waktu dan biaya yang paling efesien.

Pada prinsipnya network digunakan untuk merencanakan penyelesaian berbagai

macam pekerjaan/proyek.



Terdapat beberapa macam sistem jaringan yang dikenal, akan tetapi yang

umum digunakan adalah CPM (Critical Path Method) dan PERT (Program

Evaluation Review Technique). Keduanya merupakan cara penjadwalan jaringan

kerja yang berorientasi pada waktu dan secara prinsip tidak berbeda diantara

keduanya. Hanya saja, pada CPM kelangsungan kegiatan-kegiatan diketahui,

sedangkan pada PERT diberikan sebagai distribusi probabilitas. Metode CPM

sangat bermanfaat untuk memperlihatkan adanya saling ketergantungan antar

kegiatan.

Ahyari (1986) menyatakan :

Pada prinsipnya network Planning digunakan untuk merencanakan

penyelesaian berbagai macam pekerjaan/proyek. Dengan menggunakan Network

sebagai alat perencanaan, sistem ini dapat menyusun perencanaan yang baik serta

dapat diadakan relokasi tenaga kerja. Adapun keuntungan menggunakan analisis

network adalah sebagai berikut :

1. Mengorganisir data dan informasi secara sistematis

2. Penentuan urutan pekerjaan

3. Dapat menemukaan pekerjaan yang dapat ditunda tanpa menyebabkan

terlambatnya penyelesaian proyek secara keseluruhan sehingga dari

pekerjaan tersebut dapt dihemat tenaga, waktu dan biaya.

4. Dapat menentukan pekerjaan-pekerjaan yang harus segera diselesaikan

tepat pada waktunya, karena penundaan tersebut dapat mengakibatkan

tertundanya penyelesaian secara keseluruhan.

5. Dapat segera mengambil keputusan apabila jangka waktu kontrak tidak

sama dengan jangka waktu penyelesaian proyek secara normal.

6. Dapat segera menentukan pekerjaan-pekerjaan mana yang harus

dikerjakan dengan lembur, atau pekerjaan mana yang harus di sub-

kontrak agar penyelesaian proyek secara keseluruhan dapat sesuai

dengan permintaan owner.

Network Planning ini juga mempunyai beberapa kelemahan dan juga

kelebihan. Hal ini seperti dikatakan oleh Jay Heizer dan Barry Render (2004),

yang menyatakan bahwa :



1. Kelebihannya :

a. Sangat berguna terutama saat menjadwalkan dan mengendalikan

proyek besar.

b. Konsep yang lugas atau secara langsung (straight forward) dan tidak

memerlukan perhitungan yang matematis dan rumit.

c. Jaringan-jaringan grafis membantu melihat hubungan antar kegiatan

proyek secara cepat.

d. Analisis jalur kritis dan waktu.

e. Dokumentasi proyek dan gambar menunjukkan siapa yang

bertanggung jawab untuk kegiatan yang beragam.

f. Dapat diterapkan proyek yang bervariasi.

g. Berguna dalam mengawasi jadwal dan biaya.

2. Kekurangannya :

a. Networking Planning ini sulit untuk dibuat.

b. Hubungan antar kegiatan proyek harus ditentukan dengan jelas.

c. Sulit dimengerti oleh kalangan pekerja proyek, tidak seperti metode

kurva s atau Gant Chart yang lebih mudah dimengerti.

Di dalam menjalankan suatu pekerjaan/proyek dengan menggunakan

metode network Planning, maka kita harus mengetahui terlebih dahulu hal-hal apa

saja yang dapat mempengaruhi network Planning. Menurut Iman Soeharto (2001),

hal-hal yang mempengaruhinya antara lain :

1. Rencana

Rencana yang digunakan oleh kontraktor dalam melaksanakan proyek,

penentuan kegiatan-kegiatan yang harus dilakukan serta logika

ketergantungan antar kegiatan pekerjaan satu sama lain.

2. Waktu

Pihak perusahaan/kontraktor harus dapat menentukan berapa lama waktu

yang digunakan untuk melaksanakan masing-masing kegiatan dan proyek



secara keseluruhan. Satuan waktu dapat menggunakan ; minggu, hari,

jam, menit

3. Sumber Daya

Tenaga kerja, peralatan dan material apa saja yang dibutuhkan untuk

melaksanakan pekerjaan proyek.

4. Biaya

Keseluruhan biaya yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan

proyek secara keseluruhan.

Dalam pembuatan network Planning ada beberapa ketentuan yang harus

diperhatikan, menurut Subagyo, Asri dan Handoko (2000) ,mengemukakan hal-

hal sebagai berikut :

1. Sebelum sesuatu pekerjaan dimulai, semua kegiatan yang mendahuluinya

harus sudah selesai dilakukan.

2. Gambar anak panah hanya sekedar menunjukkan urutan-urutan didalam

mengerjakan pekerjaan saja dan arahnya tidak menunjukkan letak

pekerjaan.

3. Nodes (Lingkaran yang menunjukkan kejadian) diberi nomor sedemikian

rupa sehingga tidak terdapat nodes yang mempunyai nomor yang sama.

4. Dua buah kejadian hanya bisa dihubungkan oleh satu kejadian (anak

panah).

5. Jaringan hanya dimulai dari satu kejadian yang sebelumnya tidak ada

pekerjaan yang mendahuluinya. Disamping itu jaringan diakhiri oleh satu

kejadian saja.



2.4.2 Kurva S

Kurva S merupakan gambaran diagram % (persen) kumulatif biaya yang

diplot pada suatu sumbu absis, dimana sumbu X menyatakan satuan waktu

sepanjang durasi proyek dan sumbu Y menyatakan nilai % (persen) kumulatif

biaya selama durasi proyek tesebut. Cara membuat kurva S :

1. Melakukan pembobotan nilai pada setiap item pekerjaan.

2. Bobot item pekerjaan tersebut dihitung berdasarkan biaya item

pekerjaan dibagi biaya total pekerjaan dikalikan 100%

3. Setelah bobot masing-masing item pekerjaan dihitung, lalu

didistribusikan bobot pekerjaan selama durasi aktivitas yang

bersangkutan

4. Setelah itu jumlah bobot dari aktivitas tiap periode waktu tertentu

dijumlahkan secara kumulatif

5. Angka kumulatif pada setiap periode ini diplotkan pada sumbu X

sebagai sumbu waktu dan sumbu Y dalam grafik.

Data yang dibutuhkan dalam pembuatan kurva S adalah :

1. Diagram balok (barchart)

Pada umumnya kurva S diplot pada diagram balok dengan tujuan

untuk mempermudah melihat kegiatan-kegiatan yang masuk dalam

suatu jangka waktu pengamatan progres pelaksanaan proyek.

2. Distribusi biaya dan metode pelaksanaan

Metode pelaksaanaan konstruksi akan memberikan urutan-urutan

kegiatan dan karakteristik kegiatannya.

2.4.3 Bagan Balok atau Barchart

Barchart ditemukan oleh Gantt dan Fredick W. Taylor dalam bentuk

bagan balok, dengan panjang balok sebegai representasi dari durasi setiap

kegiatan. Format bagan balok ini bersifat sangat informatif, mudah dibaca dan

efektif untuk komunikasi serta dapat dibuat dengan mudah dan sederhana. Bagan

balok mudah dibuat dan dipahami sehingga sangat berguna sebagai alat

komunikasi dalam penyelenggaraan suatu proyek.



Bagan balok atau bar chart terdiri dari sumbu x dan sumbu y yang

menyatakan kegiatan kerja dalam proyek, sedangkan sumbu x menyatakan satuan

waktu dalam hari, minggu, atau bulan sebagai durasinya.

Pada bagan ini juga dapat ditentukan milestone/baseline sebagai bagian

target yang harus diperhatikan guna kelancaran produktivitas proyek secara

keseluruhan. Untuk proses updating, bagan balok dapat diperpendek atau

diperpanjang dengan memperhatikan total floatnya, yang menunjukkan bahwa

durasi kegiatan akan bertambah atau berkurang sesuai kebutuhan dalam proses

perbaikan jadwal.

Gambar 2.2 Contoh Bagan Balok/ Barchart

Pada metode bagan balok informasi yang ditunjukkan agak terbatas,

misalnya pada hubungan antar kegiatan tidak jelas dan lintasan kritis (critial path)

kegiatan proyek tidak dapat diketahui. Karena urutan kegiatan yang kurang

terperinci, maka bila terjadi keterlambatan proyek, kegiatan-kegiatan yang

menjadi prioritas menjadi sulit untuk dilakukan.

Keuntungan dan kerugian metode bagan balok (bar chart), yaitu :

1. Keuntungan metode bagan balok antara lain :

a. Mudah dibuat dan dipahami.



b. Sangat berfaedah sebagai alat perencanaan dan pengendalian waktu.

2. Kerugian metode bagan balok diantaranya :

a. Tidak dapat menunjukkan secara spesifik hubungan ketergantungan

anata satu kegiatan dengan kegiatan yang lainnya, sehingga sulit untuk

mengetahui dampak yang diakibatkan oleh keterlambatan satu

kegiatan terhadap jadwal secara keseluruhan proyek.

b. Untuk proyek berukuran besar dan sedang, lebih-lebih bersifat

kompleks, penggunanaan bagan balok akan menghadapi kesulitan

menyusun sedemikian besar jumlah kegiatan yang ada di proyek.

c. Sukar untuk mengadakan perbaikan atau pembaharuan (updating),

karena umumnya harus dilakukan dengan membuat bagan balok yang

baru.

2.4.4 Penjadwalan Linier (Diagram Vektor)

Metode penjadwalan ini biasanya sangat efektif dipakai untuk proyek

dengan jumlah kegiatan yang relatif sedikit dan banyak digunakan untuk

penjadwalan dengan kegiatan berulang seperti pada proyek konstruksi jalan raya,

runaway, bandar udara, terowongan/tunnel atau proyek industri manufaktur.

Metode ini juga sangat baik untuk diterapkan pada proyek-proyek tersebut karena

menggunakan sumber daya manusia yang relatif lebih kecil dan variasi pada suatu

kegiatan tidak sebanyak pada proyek yang lain.

Gambar 2.3 Penjadwalan Metode Linier Proyek Konstruksi Jalan



2.5 PERT dan CPM (Critical Path Method)

2.5.1 Pengertian PERT dan CPM

PERT merupakan singkatan dari Program Evaluation and Review

Technique (teknik menilai dan meninjau kembali program), sedangkan CPM

adalah singkatan dari Critical Path Method (metode jalur kritis) dimana keduanya

merupakan suatu teknik manajemen. Teknik PERT adalah suatu metode yang

bertujuan untuk sebanyak mungkin mengurangi adanya penundaan, maupun

gangguan produksi, serta mengkoordinasikan berbagai bagian suatu pekerjaan

secara menyeluruh dan mempercepat selesainya proyek. Teknik ini

memungkinkan dihasilkannya suatu pekerjaan yang terkendali dan teratur, karena

jadwal dan anggaran dari suatu pekerjaan telah ditentukan terlebih dahulu

sebelum dilaksanakan.

Tujuan dari PERT adalah pencapaian suatu taraf tertentu dimana waktu

merupakan dasar penting dari PERT dalam penyelesaian kegiatan-kegiatan bagi

suatu proyek. Dalam metode PERT dan CPM masalah utama yaitu teknik untuk

menentukan jadwal kegiatan beserta anggaran biayanya dengan maksud

pekerjaan-pekerjaan yang telah dijadwalkan itu dapat diselesaikan secara tepat

waktu serta tepat biaya.

CPM adalah suatu metode perencanaan dan pengendalian proyek-proyek

yang merupakan sistem yang paling banyak digunakan diantara semua sistem

yang memakai prinsip pembentukan jaringan. Dengan CPM, jumlah waktu yang

dibutuhkan untuk menyelesaikan berbagai tahap suatu proyek dianggap diketahui

dengan pasti, demikian pula hubungan antara sumber yang digunakan dan waktu

yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek. Jadi CPM merupakan analisa

jaringan kerja yang berusaha mengoptimalkan biaya total proyek melalui

pengurangan waktu penyelesaian total proyek yang bersangkutan.

Teknik penyusunan jaringan kerja yang terdapat pada CPM, sama dengan

yang digunakan pada PERT. Perbedaan yang terlihat adalah bahwa PERT

menggunakan activity oriented, sedangkan dalam CPM menggunakan event

oriented. Pada activity oriented anak-panah menunjukkan activity atau



pekerjaan dengan beberapa keterangan aktivitasnya, sedang event oriented pada

peristiwalah yang merupakan pokok perhatian dari suatu aktivitas. Pengertian

PERT dan CPM seperti yang dikemukakan oleh para ahli dikutipkan seperti

berikut :

“Teknik PERT adalah suatu metode yang bertujuan untuk sebanyak mungkin

mengurangi adanya penundaan maupun konflik dan gangguan produksi, serta

mengkoordinasikan dan mengsingkronisasikan berbagai bagian dari keseluruhan

pekerjaan dan mempercepat selesainya proyek. Sedangkan CPM adalah suatu

teknik perencanaan dan pengendalian yang dipergunakan dalam proyek

berdasarkan pada data biaya dari masa lampau (past cost data)”.

T. Hari Handoko (1993 hal. : 401) mengemukakan bahwa : “PERT adalah

suatu metode analisis yang dirancang untuk membantu dalam penjadwalan dan

pengendalian proyek-proyek yang kompleks, yang menuntut bahwa masalah

utama yang dibahas yaitu masalah teknik untuk menentukan jadwal kegiatan

beserta anggaran biayanya sehingga dapat diselesaikan secara tepat waktu dan

biaya, sedangkan CPM adalah suatu metode yang dirancang untuk

mengoptimalkan biaya proyek dimana dapat ditentukan kapan pertukaran biaya

dan waktu harus dilakukan untuk memenuhi jadwal penyelesaian proyek dengan

biaya seminimal mungkin”

2.5.2 Karakteristik Metode PERT dan CPM

Didalam pengembangan dari metode PERT dan CPM ini, ada beberapa

karakteristik dari kedua metode tersebut, yaitu :

1. Digunakan untuk aktivitas-aktivitas proyek yang mempunyai awal

(start) dan akhir (end)

2. Proyek terbentuk atas kumpulan aktivitas-aktivitas atau berbentuk

jaringan (network)

3. Mempunyai hubungan urutan waktu dari satu aktivitas satu ke

aktivitas yang lainnya.

4. Tersedia estimasi waktu/kurun waktu, dimana PERT menggunakan

waktu pesimis, optimis dan terbaik (triple duration) karena



mengandung ketidak pastian, sedangkan CPM menggunakan waktu

tunggal (single duration).

2.5.3 Perbedaan PERT dan CPM

Ada beberapa perbedaan antara PERT dan CPM, untuk dapat lebih

mengetahui perbedaannya pada prinsipnya yang menyangkut perbedaan PERT

dan CPM adalah sebagai berikut :

1. PERT digunakan pada perencanaan dan pengendalian proyek yang

belum pernah dikerjakan, sedangkan CPM digunakan untuk

menjadwalkan dan mengendalikan kegiatan-kegiatan yang sudah

pernah dikerjakan sehingga data, waktu dan biaya setiap unsur

kegiatan telah diketahui oleh evaluator.

2. Pada PERT digunakan tiga jenis waktu pengerjaan yaitu kurun waktu

optimistik, kurun waktu paling mungkin serta kurun waktu pesimistik.

Sedangkan pada metode CPM hanya memiliki satu jenis informasi

waktu pengerjaan yaitu waktu yang paling tepat dan layak untuk

menyelesaikan suatu proyek.

3. PadaPERT yang ditekankan tepat waktu, sebab dengan penyingkatan

waktu maka biaya proyek turut mengecil, sedangkan pada CPM

menekankan biaya.

4. Didalam PERT anak panah menunjukkan tat urutan (hubungan

presidentil), sedangkan pada CPM tanda panah menunjukkan kegiatan

suatu pekerjaan.

2.5.4 Manfaat Metode PERT dan CPM

Menurut Srivastava (1995 :663) : manfaat metode PERT dan CPM adalah

kemampuannya untuk memberikan jawaban terhadap pertanyaan kepada

pimpinan proyek, pertanyaan-pertanyaan yang dapat dijawab adalah sebagai

berikut :

1. Kapan suatu proyek dapat selesai



2. Kapan setiap bagian masing-masing proyek direncanakan untuk

dimulai serta harus diakhiri

3. Dari sejumah pekerjaan pada proyek tersebut mana yang diantaranya

tepat waktu untuk mencegah keterlambatan

4. Apakah mungkin untuk menggeser sumber daya kearah pekerjaan

kritis dari proyek (yang harus selesai tepat waktu) dari pekerjaan

proyek yang tidak begitu kritis lainnya (pekerjaan yang dapat ditunda)

tanpa mempengaruhi waktu penyelesaian keseluruhan proyek

2.6 Critical Path Method (CPM)

CPM (Critical Path Method) merupakan salah satu metode penjadwalan

dengan menggunakan sistem jaringan kerja yang termasuk dalam kategori AOA

(Activities On Arrow). CPM ini dikenal juga dengan metode jalur krits yang

dikembangkan oleh J.E Kelly dari perusahaan Pennington Rand dan M.R Walker

dari perusahaan “Do Pont” dalam rangka mengembangkan sistem pengontrolan

manajemen. Sistem ini dimaksudkan untuk merencanakan dan mengendalikan

sejumlah besar kegiatan yang memiliki hubungan ketergantungan yang kompleks

dalam masalah desain dan konstruksi. CPM memperkirakan kurun waktu kegiatan

atau aktivitas proyek dengan pendekatan deterministik atau satu angka yang

mencerminkan adanya kepastian.

Didalam CPM sendiri ada beberapa proses perhitungan yang harus

dilakukan, yaitu forward pass, backward pass, dan float analyses. Yang kemudian

menghasilkan overall project duration, start dan finish dates, activity dates (ES,

EF, LS dan LF), activity floats, critical path (jalur kritis). Pada penyusunan

jaringan CPM dibagi menjadi beberapa langkah, dapat dilihat pada Gambar 2.4.



Gambar 2.4 Proses Menyusun CPM (Sumber : Soeharto, 1999)

2.6.1 Simbol-simbol dalam Critical Path Method (CPM)

Dalam pembuatan CPM ini ada syarat-syarat yang digunakan, antara lain :

1. Anak Panah

Anak panah menggambarkan suatu kegiatan, arah anak panah

menunjukkan suatu kegiatan, sehingga dapat diketahui kegiatan yang

mendahului ataupun kegiatan yang mengikutinya. Berikut ini

beberapa cara penulisan nama kegiatan dan waktunya.

x Dimana : x = Nama kegiatan

t t = Waktu pelaksanaan/durasi

x,t

x, (t)

Dalam suatu diagram jaringan kerja, panjang anak panah tidak

berbanding secara proposional dengan besar waktu kegiatan, tetapi

lebih berfungsi untuk menggambarkan hubungan antar kegiatan.

Dengan demikian mungkin terjadi suatu kegiatan yang memerlukan

Identifikasi lingkup proyek dan menguraikannya menjadi

komponen-komponen kegiatan

Menyusun komponen-komponen kegiatan sesuai urutan

logika ketergantungan menjadi jaringan kerja

Memberikan perkiraan kurun waktu masing-masing kegiatan

Identifikasi jalur kiritis, float, dan kurun waktu

penyelesaian proyek

Meningkatkan daya guna dan pemakaian sumber daya



waktu lebih lama dari suatu kegiatan lain, tetapi digambarkan dalam

anak panah yang lebih pendek.

2. Lingkaran

Lingkaran ini melambangkan kejadian (event), setiap kegiatan selalu

dimulai dengan kejadian dan diakhiri dengan kejadian juga. Ada dua

model lingkaran yang menggambarkan kejadian.

a. Lingkaran model 1

Gambar 2.5 Lingkaran model 1

1) Ruang sebelah kiri lingkaran merupakan indeks unit dari saat

kejadian (event) awal sampai dengan kejadian akhir.

Disimbolkan dengan NE (Number of Event)

2) Ruang sebelah kanan atas merupakan waktu mulai paling awal

dari suatu kejadian. Disimbolkan denga EET (Earliest Event

Time).

3) Ruang sebelah kanan bawah merupakan waktu mulai paling

lambat dari suatu kejadian. Disimbolkan dengan LET (Latest

Event Time).

b. Lingkaran model 2

Gambar 2.6 Lingkaran model 2

NE

LET

a

d

EET

ES

DD

S

EF

LS LF



Keterangan :

a = merupakan nama dari suatu kegiatan

D = waktu yang dibutuhkan untuk mengerjakan suatu kegiatan atau

durasi

ES = waktu mulai paling awal dari suatu kegiatan (earliest start time)

EF = waktu selesai paling awal kegiatan (earliest finish time)

LS = waktu paling akhir kegiatan boleh mulai (latest start time)

LF = waktu paling akhir kegiatan boleh selesai (latest finish time)

Dari kedua model lingkaran yang sudah dijelaskan tadi, biasanya lingkaran

model ke-1 lebih banyak digunakan daripada model lingkaran yang ke-2 karena

lebih mudah dalam perhitungannya nanti.

3. Anak panah terputus-putus (dummy)

Simbol anak panah terputus-putus melambangkan hubungan antara

peristiwa kegiatan, anak panah terputus-putus (dummy) ini menunjukkan suatu

kegiatan semu. Dummy diperlukkan untuk menggambarkan adanya hubungan

antara dua kegiatan.

Gambar 2.7 Anak panah terputus-putus (dummy)

Berbeda dengan kegiatan yang membutuhkan waktu (anak panah tidak

terputus), hubungan antar kegiatan dummy tidak membutuhkan waktu. Oleh

karena itu hubungan antar kejadian tidak perlu diperhitungkan dan karenanya

tidak memilki nama dalam perhitungan waktu, yang dimana lamanya adalah sama

dengan 0 (nol). Meskipun tidak perlu diperhitungkan, hubungan antar kegiatan

harus ada (jika diperlukan) untuk menyatakan logika ketergantungan kegiatan

yang patut diperhatikan.



2.6.2 Hubungan antar simbol kegiatan

Adapun logika ketergantungan kegiatan-kegiatan itu dapat dinyatakan

sebagai berikut :

a. Kegiatan A harus diselesaikan terlebih dahulu sebelum kegiatan B

dapat dimulai dan kegiatan C dimulai setelah kegiatan B selesai.

Gambar 2.8

Kegiatan A pendahulu kegiatan B dan B pendahulu kegiatan C

b. Kegiatan A dan B harus selesai sebelum kegiatan C dapat dimulai

atau kegiatan C tidak dapat dimulai sebelum kegiatan A dan B

selesai.

Gambar 2.9

Kegiatan A dan B pendahulu kegiatan C

c. Kegiatan B dan C dapat dimulai setelah kegiatan A selesai (kegiatan

memencar).



Gambar 2.10

Kegiatan A pendahulu kegiatan B dan C

d. Jika kegiatan A dan B harus selesai sebelum kegiatan C dimulai,

tetapi kegiatan D sudah dapat dimulai bila kegiatan B sudah selesai.

Gambar 2.11

Kegiatan B merupakan pendahulu kegiatan C dan D

e. Jika kegiatan A,B, dan C mulai dan selesai pada lingkaran kejadian

yang sama, maka kita tidak boleh menggambarkannya seperti pada

gambar di berikut.

Gambar 2.12

Gambar salah bila kegiatan A,B, dan C mulai dan selessai pada kegiatan

yang sama.



Untuk membedakan ketiga kegiatan itu, maka masing-masing harus

digambarkan dengan menggunakan dummy, seperti gambar dibawah ini.

atau

Gambar 2.13

Kegiatan A,B dan C mulai dan selesai pada kejadian yang sama

Menurut Heizer dan Render (2005), ada dua pendekatan untuk

menggambarkan jaringan proyek, yaitu kegiatan-pada-titik (activity-on-node –

AON) dan kegiatan-pada-panah (activity-on-arrow – AOA). Pada pendekatan

AON, titik menunjukkan kegiatan, sedangkan pada AOA, panah menunjukkan

kegiatan. Gambar dibawah ini mengilustrasikan kedua pendekatan tersebut.



Gambar 2.14 Perbandingan Dua pendekatan Menggambarkan Jaringan Kerja

Sumber : Principles of operations Management, 2004

2.6.3 Lintasan Kritis (Critical Path)

Heizer dan Render (2005) menjelaskan bahwa dalam melakukan analisis

jalur kritis, digunakan dua proses perhitungan, yang terdiri dati forward pass dan

backward pass. ES (Early Start) dan EF (Early Finish) ditentukan selama forward

pass. Dan untuk perhitungan LS (Late Start) dan LF (Late Finish) ditentukan

selama backward pass. ES (Early Start) adalah waktu terdahulu suatu kegiatan

dapat dimulai, dengan asumsi semua kegiatan pendahulu sudah selesai. EF (Early



Finish) merupakan waktu terdahulu suatu kegiatan dapat selesai. LS (Late Start)

adalah waktu terakhir suatu kegiatan dapat dimulai. Dan LF (Late Finish) adalah

waktu terakhir suatu kegiatan dapat selesai sehingga tidak menunda waktu

penyelesaian keseluruhan proyek.

Dalam metode CPM (Critical Path Method - Metode Jalur Kritis)dikenal

dengan adanya jalur kritis, yaitu jalur yang memiliki rangkaiankomponen-

komponen kegiatan dengan total jumlah waktu terlama.

Jalur kritis terdiri dari rangkaian kegiatan kritis, dimulai dari kegiatan

pertama sampai pada kegiatan terakhir proyek (Soeharto, 1999). Lintasan kritis

(Critical Path) merupakan aktivitas-aktivitas yang jumlah waktu pelaksanaannya

paling lama. Jadi, lintasan kritis adalah lintasan yang paling menentukan waktu

penyelesaian proyek secara keseluruhan, digambar dengan anak panah tebal

(Badri,1997).

Menurut Badri (1997), manfaat yang didapat jika mengetahui lintasan

kritis adalah sebagai berikut :

1. Penundaan pekerjaan pada lintasan kritis menyebabkan seluruh pekerjaan

proyek tertunda penyelesaiannya.

2. Proyek dapat dipercepat penyelesaiannya, bila pekerjaan-pekerjaan yang

ada pada lintasan kritis tertunda penyelesaiannya.

3. Pengawasan atau kontrol dapat dikontrol melalui penyelesaian jalur kritis

yang tepatdalam penyelesaiannya dan kemungkinan di trade off

(pertukaran waktu dengan biaya yang efesien) dan crash program

(diselesaikan dengan waktu yang optimum dipercepat dengan biaya yang

bertambah pula) atau dipersingkat waktunya dengan tambahan biaya

lembur.

4. Time slack atau kelonggaran waktu terdapat pada pekerjaan yang tidak

melalui lintasan kritis. Ini memungkinkan bagi manajer/pimpro untuk

memindahkan tenaga kerja, alat dan biaya ke kegiatan-kegiatan yang ada

pada jalur kritis agar efektif dan efesien.



2.6.4 Perhitungan EET dan LET Suatu Peristiwa (Event) Perhitungan

Maju (Forward Pass) untuk Menghitung EETj

Dimulai dari event paling awal dengan EETi = 0 menuju event terakhir

(EETj), selanjutnya dirunut maju ke kanan untuk menghitung EET peristiwa

berikutnya yang sebagaimana dijelaskan dalam gambar berikut ini.

EETj = EETi +D ij

Gambar 2.15 Menghitung EET Suatu Peristiwa (Event)

Untuk menghitung perhitungan maju yang berarti EETi pada node i, yang

merupakan waktu mulainya kegiatan X yang paling awal, ditambah durasi

kegiatan A akan menjadi EETj, yang merupakan waktu aling cepat untuk memulai

kegiatan sesudah kegiatan A. Apabila terdapat lebih dari dua kegiatan yang

menuju suatu peristiwa maka EETj suatu kegiatan selalu diambil nilai yang

terbesar.

2.6.5 Perhitungan Mundur (Backward Pass) Untuk Menghitung LETj

Untuk menghitung perhitungan mundur harus dimulai dari peristiwa paling

akhir dengan LET = EET yang didapat dari perhitungan maju, selanjutnya dirunut

mundur ke kiri untuk menghitung LET peristiwa berikutnya sebagaimana yang

dijelaskan pada gambar berikut ini.



Gambar 2.16 Menghitung LET Suatu Peristiwa (Event)

Menghitung mundur yang berarti LETj pada node j, yang merupakan

waktu selesainya kegiatan A yang paling lama, dikurangi durasi kegiatan A maka

akan menjadi LETi, yang merupakan waktu paling terlambat untuk memulai

kegiatan A dan sekaligus merupakan waktu selesai paling lambat bagi kegiatan

yang mendahului kegiatan A. Apabila terdapat lebih dari dua kegiatan yang

mundur tersebut menuju ke satu peristiwa maka =LETi suatu kegiatan selalu

diambil nilai yang terkecil.

2.6.6 Tenggang Waktu Kegiatan atauWaktu Ambang (Float)

Didalam metode critical path method (CPM) ini terdapat jalur kritis dan

jalur non-kritis, dimana setiap kegiatan yang berada pada jalur kritis tidak

memiliki float (TF = 0) dan jika kegiatan yang berada pada jalur kritis ini tidak

diutamakan, maka akan mengakibatkan keterlambatan proyek secara keseluruhan.

Oleh karena itu manajer proyek perlu memperhatikan pada pekerjaan-pekerjaan

yang ada pada jalur kritis.

Definisi float adalah waktu tunda yang masih diijinkan, tanpa

mempengaruhi jadwal penyelesaian proyek secara keseluruhan.Kegiatan yang ada

pada lintasan kritis mempunyai total float (TF) = 0, lintasan inilah yang

menentukan durasi proyek, dalam lintasan kritis ini semua kegiatan tidak dapat

ditunda, jika mengalami ketertundaan akan mengakibatkan durasi proyek

terlambat secara keseluruhan.

LETi = LETj – D ij



Kegunaan tenggang waktu (float) untuk mengetahui keamanan dan segi

waktu yang masih ada agar dapat dimanfaatkan sebaik-baiknya untuk

mengendalikkan kegiatan proyek konstruksi. Ada beberapa waktu float,

diantaranya :

1. Total Float (TF)

Total float (TF) adalah float yang menyatakan berapa lama suatu

kegiatan boleh terlambat tanpa mempengaruhi waktu penyelesaian

proyek, TF ini merupakan selisih antara late start (LS) dengan early

start (ES) suatu kegiatan, atau bisa juga selisih antara late finish (LF)

dengan early finish (EF) suatu kegiatan.

TFij = LETj – EETi –Dij

= LFij – ESij – Dij

2. Free Float (FF)

Free float adalah float yang menyatakan berapa lama suatu kegiatan

boleh terlambat tanpa mempengaruhi total float kegiatan sesudahnya

FFij = EETj- EETi – Dij

= EFij – Esij – Dij

3. Independent Float (IF)

Independent float adalah float yang menyatakan berapa lama suatu

kegiatan boleh terlambat tanpa mempengaruhi total float kegiatan

sebelum dan sesudahnya.

IF = EETj –LETi –Dij

= Efij – Lsij – Dij

Penundaan atau keterlambatan yang terjadi pada jalur kegiatan yang non-

kritis tidak akan mengakibatkan kegiatan proyek terlambat, selama penundaan

atau keterlambatan proyek tidak melebihi total float kegiatan yang bersangkutan.

Meski tidak mengakibatkan keterlambatan, penggunaan total float pada kegiatan

non-kritis akan berpengaruh terhadap float aktivitas non-kritis sesudahnya.



2.7 Faktor-Faktor Penyebab Keterlambatan Aktivitas Proyek

Hal-hal tak terduga atau diluar rencana yang dapat mempengaruhi

kelancaran pelaksanaan jadwal dan menyebabkan keterlambatan dalam

pengerjaan aktivitas, dinyatakan sebagai faktor-faktor yang mempengaruhi

ketepatan pelaksanaan penjadwalan (Arditi and Patel, 1989). Ditinjau dari sudut

pandang kontraktor, faktor-faktor tersebut dapat digolongkan menjadi dua

kelompok, yaitu faktor eksternal yang disebabkan oleh pihak lain di luar

kontraktor dan faktor internal yang disebabkan oleh intern kontraktor.

Faktor eksternal adalah faktor-faktor yang disebabkan oleh hal-hal/kondisi

di luar kontraktor, bisa disebabkan oleh pemilik ataupun hal-hal di luar kuasa

manuasia (the acts of God). Faktor-faktor yang termasuk dalam golongan ini

antara lain (Aditi and Patel, 1989):

a. Keterlambatan pemilik menyediakan akses ke tapak.

b. Perubahan lingkup pekerjaan atau detail konstruksi.

c. Kegagalan pemilik untuk menyetujui gambar kerja, jadwal, dan contoh

bahan pada waktunya.

d. Penundaan atau penghentian pekerjaan oleh pemilik, baik yang bersifat

sementara ataupun yang permanen.

e. Kegagalan tim Manajemen Konstruksi (MK) untuk mengkoordinasi

sejumlah kontraktor atau sub kontraktor yang bekerja dalam proyek

tersebut.

f. Tidak ada pembayaran dari pihak pemilik kepada kontraktor.

g. Investasi atau campur tangan yang tidak perlu dari pemilik.

h. Keterlambatan kontraktor menerima desain atau material dari pemilik.

i. Cacat atau kesalahan dalam rencana dan spesifikasi.

j. Permintaan perubahan yang terlambat atau tidak wajar.

k. Tidak lengkapnya informasi dan supervisi dari pemilik.

l. Cuaca yang sangat buruk.

m. Kebakaran, banjir.

n. Pemogokan atau huru hara atau perang atau epidemi.

o. Kerusakan oleh pihak lain di luar owner dan kontraktor.



p. Harga bahan melambung atau proyek mengalami decaluasi.

q. Tindakan pemerintah berkaitan dengan ketentuan pelaksanaan proyek,

aturan, hukum, perijinan, dll.

Faktor internal adalah faktor-faktor penyebab keterlambatan yang disebabkan

oleh kontraktor. Faktor-faktor yang termasuk di dalamnya antara lain (Arditi

and Patel, 1989):

a. Kekurangan tenaga kerja yang bermutu.

b. Kekurangan personel teknis (elektrikal dan mekanikal).

c. Mobilisasi pekerja yang lambat.

d. Produktivitas kontraktor yang lambat.

e. Hasil pekerjaan cacat dan harus diulang-kerjakan.

f. Keterlambatan membuat desain pada pekerjaan desain bangun.

g. Kegagalan mengkoordinasi pekerjaan.

h. Keterlambatan yang disebabkan oleh sub-kontraktor.

i. Kekurangan bahan atau material akibat kelalaian kontraktor.

j. Kesulitan finansial kontraktor.

Adapun juga faktor-faktor keterlambatan dalam aktivitas proyek yang bersumber

dari beberapa sumber literatur seperti Pasiphol (1998), Bramble and Callahan

(1987), dan Proboyo (1998). Menurut Pasiphol (1998). Faktor-faktor

keterlambatan antara lain adalah sebagai berikut:

a. Kondisi site.

b. Cacat desain dan change orders.

c. Produktivitas rendah.

d. Cuaca.

e. Pemilik terlalu ikut campur.

f. Pekerja yang berontak.

g. Pengiriman yang terlambat.

h. Pengerjaan ulang.



Menurut Bramble dan Callahan (1987), faktor-faktor penyebab keterlambatan

dalam aktivitas proyek adalah:

a. Slow mobilization.

b. Tenaga kerja yang tidak cukup.

c. Perkelahian antar pekerja.

d. Kurangnya pengalaman kerja.

e. Terlambatnya pengiriman material dan komponen.

f. Kegagalan mengkoordinasi pekerjaan.

Menurut Kraiem dan Dickmann (1987) berbagai jenis keterlambatan umumnya

dapat dikelompokkan dalam tiga kategori keterlambatan yakni (Praboyo, 1998):

a. Keterlambatan yang layak mendapat ganti rugi (compensable delay).

b. Keterlambatan yang tidak dapat dimaafkan (non-excusable delay).

c. Keterlambatan yang dapat dimaafkan (excusable delay).

CONSTRUCTION

DELAY

EXCUSABLENON-EXCUSABLECOMPENSABLE

Caused by the

owner

Caused by contractor

Caused by the third party

Gambar 2.17 Kategori jenis-jenis keterlambatan proyek

Sumber: Proboyo (1998)

bab ii tinjauan pustaka -...

Documents