bab ii tinjauan pustaka 2.1. teori tentang iklim...

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Teori tentang Iklim Organisasi

2.1.1. Pengertian tentang Iklim Organisasi

Organisasi yang dipandang sebagai suatu sistem sosial, dalam perjalanannya

selalu dipengaruhi oleh lingkungannya, baik internal maupun eksternal. Davis dan

Newstorm (2001) mengemukakan bahwa iklim organisasi adalah “Lingkungan

manusia di dalam, dimana para anggota organisasi melakukan pekerjaan mereka”.

Dalam kaitan ini jelas dimaksudkan bahwa iklim organisasi itu adalah yang

menyangkut semua lingkungan yang ada atau dihadapi oleh manusia yang berada di

dalam suatu organisasi yang mempengaruhi seseorang dalam melakukan tugas-tugas

keorganisasiannya.

Menurut Litwin dan R.A. Stringer (dalam Wirawan, 2007) bahwa “Iklim

organisasi merupakan kualitas lingkungan internal organisasi yang secara relatif terus

berlangsung, dialami oleh anggota organisasi, mempengaruhi perilaku mereka dan

dapat dilukiskan dalam pengertian satu set karakteristik atau sifat organisasi”.

Keith Davis (2001) mengemukakan pengertian iklim organisasi sebagai “The

human environment within an organization’s employees do their work”. Pernyataan

Davis tersebut mengandung arti bahwa iklim organisasi itu adalah yang menyangkut

Universitas Sumatera Utara

semua lingkungan yang ada atau yang dihadapi oleh manusia di dalam suatu

organisasi tempat mereka melaksanakan pekerjaannya.

Sedangkan menurut Davis dan Newstorm (2001) bahwa “Iklim organisasi

merupakan sebuah konsep yang menggambarkan suasana internal lingkungan

organisasi yang dirasakan oleh anggotanya selama beraktivitas dalam rangka

tercapainya tujuan organisasi. Davis dan Newstorm (2001) memandang iklim

organisasi sebagai kepribadian sebuah organisasi yang membedakan dengan

organisasi lainnya yang mengarah pada persepsi masing-masing anggota dalam

memandang organisasi. Jadi dapat disimpulkan bahwa iklim organisasi adalah

serangkaian deskripsi dari karakteristik organisasi yang membedakan sebuah

organisasi dengan organisasi lainnya yang mengarah pada persepsi masing-masing

anggota dalam memandang organisasi.

Iklim tidak dapat dilihat dan disentuh, tapi iklim ada dan dapat dirasakan. Iklim

dipengaruhi oleh hampir semua hal yang terjadi dalam suatu organisasi. Jika sebuah

organisasi ingin berhasil dalam mewujudkan cita-cita dan tujuannya secara utuh dan

sempurna, maka dibutuhkan individu-individu yang handal sebagai sumber daya yang

akan memegang kendali tali organisasi. Agar Sumber Daya Manusia di dalam

organisasi dapat bekerja secara optimal dan memiliki loyalitas yang tinggi, maka

organisasi harus dapat menciptakan iklim yang baik dan menyenangkan. Sehingga

Sumber Daya Manusia yang telah terbentuk kualitasnya dapat terus dipertahankan

dan mereka memiliki prestasi kerja yang tinggi.


2.1.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Iklim Organisasi

Robert Stringer (2002) mengemukakan bahwa terdapat lima faktor yang

mempengaruhi terjadinya iklim suatu organisasi, yaitu lingkungan eksternal, strategi,

praktik kepemimpinan, pengaturan organisasi, dan sejarah organisasi. Masing-masing

faktor ini sangat menentukan, oleh karena itu orang yang ingin mengubah iklim suatu

organisasi harus mengevaluasi masing-masing faktor tersebut.

Sumber: Stringer (2002)

Gambar 2.1. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Iklim Organisasi

1. Lingkungan Eksternal. Industri atau bisnis yang sama mempunyai iklim organisasi

umum yang sama. Misalnya, iklim organisasi umum perusahaan asuransi

umumnya sama, demikian juga dengan iklim organisasi pemerintah, sekolah

dasar, atau perusahaan industri minyak kelapa sawit di Indonesia, mempunyai

iklim umum yang sama. Kesamaan faktor umum tersebut disebabkan pengaruh

lingkungan eksternal organisasi.

Iklim Organisasi Startegi Organisasi Sejarah Organisasi

Praktik Kepemimpinan

Pengaturan Organisasi

Lingkungan Eksternal


2. Strategi Organisasi. Kinerja suatu perusahaan bergantung pada strategi (apa yang

diupayakan untuk dilakukan), energi yang dimiliki oleh karyawan untuk

melaksanakan pekerjaan yang diperlukan oleh strategi, dan faktor-faktor

lingkungan penentu dari level energi tersebut. Strategi yang berbeda menimbulkan

pola iklim organisasi yang berbeda. Strategi mempengaruhi iklim organisasi secara

tidak langsung.

3. Pengaturan organisasi. Pengaturan organisasi mempunyai pengaruh paling kuat

terhadap iklim organisasi. Menurut Stringer (2002), banyak sekolah menengah di

Amerika Serikat yang menjadi contoh baik bagaimana pengaturan organisasi

menentukan iklim organisasi.

4. Kekuatan Sejarah. Semakin tua umur suatu organisasi semakin kuat pengaruh

kekuatan sejarahnya. Pengaruh tersebut dalam bentuk tradisi dan ingatan yang

membentuk harapan anggota organisasi dan mempunyai pengaruh terhadap iklim

organisasinya.

5. Kepemimpinan. Perilaku pemimpin mempengaruhi iklim organisasi yang

kemudian mendorong motivasi karyawan. Motivasi karyawan merupakan

pendorong utama terjadinya kinerja.

2.1.3. Dimensi Iklim Organisasi

Robert Stringer (2002) berpendapat bahwa karakteristik atau dimensi iklim

organisasi mempengaruhi motivasi anggota organisasi untuk berperilaku tertentu.

Oleh karena itu, iklim organisasi dapat dilukiskan dan diukur dalam pengertian


dimensi tersebut. Ia mengatakan bahwa untuk mengukur iklim organisasi terdapat

enam dimensi yang diperlukan, yaitu sebagai berikut :

1. Struktur. Struktur organisasi merefleksikan perasaan dalam organisasi secara baik

dan mempunyai peran dan tanggung jawab yang jelas dalam lingkungan

organisasi. Struktur tinggi jika anggota organisasi merasa pekerjaan mereka

didefenisikan secara baik. Struktur rendah jika mereka merasa tidak ada kejelasan

mengenai siapa yang melakukan tugas dan mempunyai kewenangan mengambil

keputusan.

2. Standar-standar. Standar-standar dalam suatu organisasi mengukur perasaan

tekanan untuk meningkatkan kinerja dan derajat kebanggaan yang dimiliki oleh

anggota organisasi dalam melakukan pekerjaan dengan baik. Standar-standar

tinggi artinya anggota organisasi selalu berupaya mencari jalan untuk

meningkatkan kinerja. Standar-standar rendah merefleksikan harapan yang lebih

rendah untuk kinerja.

3. Tanggung jawab. Tanggung jawab merefleksikan perasaan karyawan bahwa

mereka menjadi “bos diri sendiri” dan tidak memerlukan keputusannya

dilegimitasi oleh anggota organisasi lainnya. Tanggung jawab tinggi menunjukkan

bahwa anggota organisasi merasa didorong untuk memecahkan problemnya

sendiri. Tanggung jawab rendah menunjukkan bahwa pengambilan resiko dan

percobaan terhadap pendekatan baru tidak diharapkan.

4. Penghargaan. Penghargaan mengindikasikan bahwa anggota organisasi merasa

dihargai jika mereka dapat menyelesaikan tugas secara baik. Penghargaan


merupakan ukuran penghargaan dihadapkan dengan kritik dan hukuman atas

penyelesaian pekerjaan. Iklim organisasi yang menghargai kinerja berkarakteristik

keseimbangan antara imbalan dan kritik. Penghargaan rendah artinya penyelesaian

pekerjaan dengan baik diberi imbalan secara tidak konsisten.

5. Dukungan. Dukungan merefleksikan perasaan percaya dan saling mendukung

yang terus berlangsung di antara anggota kelompok kerja. Dukungan tinggi jika

anggota organisasi merasa bahwa mereka bagian tim yang berfungsi dengan baik

dan merasa memperoleh bantuan dari atasannya, jika mengalami kesulitan dalam

menjalankan tugas. Jika dukungan rendah, anggota organisasi merasa

terisolasiatau tersisih sendiri

6. Komitmen. Komitmen merefleksikan perasaan bangga anggota terhadap

organisasinya dan derajat kesetiaan terhadap pencapaian tujuan organisasi.

Perasaan komitmen kuat berisolasi dengan kesetiaan personal. Level rendah

komitmen artinya karyawan merasa apatis terhadap organisasi dan tujuannya.

Menurut Stringer, iklim organisasi suatu perusahaan dapat diukur berdasarkan

keenam dimensi tersebut. Dengan mengukur keenam dimensi dari iklim organisasi

suatu perusahaan, dapat digambarkan profil iklim organisasi perusahaan tersebut.

Sementara Steve Kelneer dalam Lila (2002) menyebutkan enam dimensi iklim

organisasi sebagai berikut :

1. Flexibility conformity. Flexibility conformity merupakan kondisi organisasi yang

untuk memberikan keleluasaan bertindak bagi karyawan serta melakukan

penyesuaian diri terhadap tugas-tugas yang diberikan. Hal ini berkaitan dengan


aturan yang ditetapkan organisasi, kebijakan dan prosedur yang ada. Penerimaan

terhadap ide-ide yang baru merupakan nilai pendukung di dalam mengembangkan

iklim organisasi yang kondusif demi tercapainya tujuan organisasi.

2. Responsibility. Hal ini berkaitan dengan perasaan karyawan mengenai pelaksanaan

tugas organisasi yang diemban dengan rasa tanggung jawab atas hasil yang

dicapai, karena mereka terlibat di dalam proses yang sedang berjalan.

3. Standards. Perasaan karyawan tentang kondisi organisasi dimana manajemen

memberikan perhatian kepada pelaksanaan tugas dengan baik, tujuan yang telah

ditentukan serta toleransi terhadap kesalahan atau hal-hal yang kurang sesuai atau

kurang baik.

4. Reward. Hal ini berkaitan dengan perasaan karyawan tentang penghargaan dan

pengakuan atas pekerjaan yang baik.

5. Clarity. Terkait dengan perasaan pegawai bahwa mereka mengetahui apa yang

diharapkan dari mereka berkaitan dengan pekerjaan, peranan dan tujuan

organisasi.

6. Tema commitment. Berkaitan dengan perasaan karyawan mengenai perasaan

bangga mereka memiliki organisasi dan kesediaan untuk berusaha lebih saat

dibutuhkan.

2.2. Teori tentang Kompensasi

2.2.1. Pengertian tentang Kompensasi


Sistem kompensasi berpotensi sebagai salah satu sarana terpenting dalam

membentuk perilaku dan mempengaruhi kinerja. Namun demikian banyak organisasi

mengabaikan potensi tersebut dengan suatu persepsi bahwa “kompensasi tidak lebih

sekadar a cost yang harus diminimisasi”. Tanpa disadari beberapa organisasi yang

mengabaikan potensi penting dan berpersepsi keliru telah menempatkan sistem

tersebut justru sebagai sarana meningkatkan perilaku yang tidak produktif atau

counier productive. Akibatnya muncul sejumlah persoalan personal misalnya low

employee motivation, poor job performance, high turn over, irresponsible behaviour

dan bahkan employee dishonesty yang diyakini berakar dari sistem kompensasi yang

tidak proporsional. Secara umum kompensasi merupakan sebagian kunci pemecahan

bagaimana membuat anggota berbuat sesuai dengan keinginan organisasi. Sistem

kompensasi ini akan membantu menciptakan kemauan di antara orang-orang yang

berkualitas untuk bergabung dengan organisasi dan melakukan tindakan yang

diperlukan organisasi. Secara umum berarti bahwa karyawan harus merasa bahwa

dengan melakukannya, mereka akan mendapatkan kebutuhan penting yang mereka

perlukan. Dimana didalamnya termasuk interaksi sosial, status, penghargaan,

pertumbuhan dan perkembangannya.

Menurut Singodimedjo dalam Sutrisno (2009), kompensasi adalah semua balas

jasa yang diterima seorang karyawan dari perusahaannya sebagai akibat dari jasa atau

tenaga yang telah diberikannya kepada perusahaan tersebut.

Menurut Werther and Davis dalam Hasibuan (2007), “Compensation is what

employee receive in exchange of their work”. Whether hourly wages or periodic


salaries, the personnel department usually designs and administers employee

compensation”. (Kompensasi adalah upah yang seorang pekerja terima sebagai

balasan dari pekerjaan yang diberikannya. Baik upah per jam ataupun gaji periodik

didesain dan dikelola oleh bagian personalia).

Selanjutnya Dessler (2005), menyatakan bahwa”Kompensasi karyawan

merujuk kepada semua bentuk bayaran atau imbalan bagi karyawan dan berasal dari

pekerjaan mereka”.

Selanjutnya Hasibuan (2007), menyatakan bahwa,”Kompensasi adalah semua

pendapatan berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima

karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan perusahaan”.

Menurut Panggabean dalam Sutrisno (2009), kompensasi dapat dibedakan

menjadi dua, yaitu:

1. Kompensasi langsung, yaitu kompensasi yang langsung dirasakan oleh

penerimanya, yakni berupa gaji, tunjangan, insentif merupakan hak karyawan dan

kewajiban perusahaan untuk membayarnya.

a. Gaji adalah balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap

serta mempunyai jaminan yang pasti.

b. Tunjangan adalah kompensasi yang diberikan perusahaan kepada para

karyawannya, karena karyawannya tersebut dianggap telah ikut berpartisipasi

dengan baik dalam mencapai tujuan perusahaan.

c. Insentif adalah kompensasi yang diberikan kepada karyawan tertentu, karena

keberhasilan prestasinya di atas standar.


2. Kompensasi Tidak Langsung, yaitu kompensasi yang tidak dapat dirasakan secara

langsung oleh karyawan, yakni benefit dan services (tunjangan pelayanan). Benefit

dan services adalah kompensasi tambahan (financial atau non financial) yang

diberikan berdasarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam

usaha meningkatkan kesejahteraan mereka. Seperti tunjangan hari raya, uang

pensiun, pakaian dfinas, olahraga dan darma wisata (family gathering)

2.2.2. Tujuan Kompensasi

Menurut Werther and Davis (1996),”The objectives of compensation

management are to help the organization achieve strategic while ensuring internal

and external equity”. (Tujuan kompensasi adalah untuk membantu organisasi

mencapai tujuan keberhasilan strategis organisasi dan menjamin terjadinya keadilan

internal dan eksternal).

Menurut Sofyandi (2008),”Tujuan diadakannya pemberian kompensasi adalah :

1) Untuk menjalin ikatan kerjasama antara pimpinan dengan karyawan. Artinya

bahwa dengan terjalinnya kerjasama secara formal akan terbentuk komitmen yang

jelas mengenai hak dan kewajiban yang harus dipikul masing-masing, 2)

Memberikan kepuasan kepada karyawan. Artinya bahwa melalui kepuasan yang

dirasakan para karyawan, maka karyawan akan memberikan prestasinya yang terbaik,

3) Untuk memotivasi karyawan dalam bekerja, artinya agar karyawan bersemangat

dalam bekerja untuk memenuhi kebutuhannya, 4) Untuk menciptakan disiplin kerja

bagi karyawan.


2.3. Teori tentang Prestasi Kerja

2.3.1. Pengertian tentang Prestasi Kerja

Pengertian prestasi kerja disebut juga sebagai kinerja atau di dalam bahasa

Inggris disebut dengan performance. Pada prinsipnya ada istilah lain yang lebih

menggambarkan pada prestasi, dalam bahasa Inggris yaitu kata achievement tetapi

karena kata tersebut berasal dari kata to achieve yang berarti mencapai maka dalam

bahasa Indonesia sering diartikan menjadi pencapaian atau apa yang dicapai (Ruky,

2001). Selanjutnya Gomes (2003), menyatakan bahwa, “prestasi kerja adalah catatan

tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan

selama periode waktu tertentu”. Prestasi kerja pegawai sangat penting, baik bagi

pegawai itu sendiri maupun bagi perusahaan. Prestasi kerja yang tinggi akan

memberikan rewards yang lebih baik bagi pegawai baik itu mencakup kenaikan

jabatan atau gaji serta meningkatkan produktivitas pegawai.

Sedangkan Rivai (2006) menyatakan bahwa “prestasi kerja adalah hasil kerja

yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan

sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya

pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak

bertentangan dengan moral atau etika.

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2009) menyatakan bahwa “prestasi kerja

adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan

dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan

kepadanya”.


2.3.2. Penilaian Prestasi Kerja

Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah proses melalui mana

organisasi-organisasi mengevaluasi dan menilai prestasi kerja pegawai. Apabila

penilaian-penilaian kerja tersebut dilaksanakan dengan baik, tertib dan benar. Dapat

membantu meningkatkan motivasi kerja sekaligus juga meningkatkan loyalitas

organisasional dari para pegawai. Penilaian prestasi kerja pegawai pada dasarnya

merupakan penilaian yang sistematik terhadap penampilan kerja pegawai itu sendiri

dan terhadap tarap potensi pegawai dalam upayanya mengembangkan diri untuk

kepentingan instansi . Dengan pelaksanaan penilaian yang ada akan menimbulkan

suasana kerja yang sehat, bersemangat, saling menghargai bidang-bidang lain.

Menurut Mangkunegara (2009), penilaian prestasi kerja adalah suatu proses

yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seorang pegawai melakukan

pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya.

Sedangkan Rahmanto (2008) menyatakan bahwa “penilaian prestasi kerja

adalah suatu proses dimana organisasi mengevaluasi prestasi kerja individu, penilaian

prestasi kerja yang baik haruslah berdasarkan ukuran-ukuran dan standar prestasi

kerja karyawan”.

2.3.3. Faktor-faktor Penilaian Prestasi Kerja

Simamora (2004) menyatakan ada tiga hal yang dimasukkan dalam penilaian

prestasi kerja, yaitu tingkat kedisiplinan, tingkat kemampuan, serta prilaku-prilaku

inovatif dan spontan. Sedangkan Werther dan Davis (2004) menyatakan bahwa


penilaian prestasi kerja yang dilakukan agar dapat lebih dipercaya dan objektif, maka

perlu dilakukan agar dapat lebih dipercaya dan objektif, maka perlu dilakukan

batasan atau faktor-faktor penilaian prestasi kerja sebagai berikut :

a. Performance, yaitu hasil atau pencapaian tugas dalam jabatan.

b. Competency, kemahiran atau penguasaan pekerjaan sesuai dengan tuntutan

pekerjaan.

c. Job behavior, kesediaan untuk menampilkan perilaku dan mentalitas yang

mendukung peningkatan prestasi kerja.

d. Potency, yaitu kemampuan pribadi yang akan dikembangkan.

Sutrisno (2009) menyatakan bahwa “pengukuran prestasi kerja diarahkan

pada enam aspek yang merupakan bidang prestasi kunci bagi organisasi yang

bersangkutan”. Bidang prestasi kunci tersebut adalah :

a. Hasil kerja : tingkat kuantitas maupun kualitas yang telah dihasilkan dan sejauh

mana pengawasan dilakukan.

b. Pengetahuan pekerjaan : tingkat pengetahuan yang terkait dengan tugas

pekerjaan yang akan berpengaruh langsung terhadap kuantitas dan kualitas dari

hasil kerja.

c. Inisiatif : tingkat inisiatif selama menjalankan tugas pekerjaan khususnya dalam

hal penanganan masalah-masalah yang timbul.

d. Kecakapan mental : tingkat kemampuan dan kecepatan dalam menerima instruksi

kerja dan menyesuaikan dengan cara kerja serta situasi kerja yang ada.


e. Sikap : tingkat semangat kerja serta sikap positif dalam melaksanakan tugas

pekerjaan.

f. Disiplin waktu dan absensi : tingkat ketepatan waktu dan tingkat kehadiran.

Sedangkan Ruky (2001) menyatakan bahwa indikator prestasi kerja adalah

sebagai berikut:

a. Kualitas kerja: kualitas kerja dilihat dari pemahaman tentang lingkup pekerjaan

uraian tanggung jawab serta wewengan yang diemban.

b. Kuantitas kerja : kuantitas kerja ditunjukkan melalui hasil dan kecepatan dalam

melaksanakan pekerjaan.

c. Konsistensi: konsistensi dilihat dari usaha untuk selalu mengembangkan

kemampuan dan aktualisasi diri, memahami dan mengikuti instruksi yang

diberikan, mempunyai inisiatif, kejujuran, kecerdasan, dan kehati-hatian.

Berdasarkan pengertian dan uraian-uraian di atas, maka indikator-indikator

dalam penilaian prestasi kerja adalah kualitas kerja, inisiatif, kehadiran, sikap,

kerjasama, pengetahuan, tanggung jawab terhadap pekerjaan, pemanfaatan waktu,

kemampuan memecahkan masalah.

2.3.4. Metode Penilaian Prestasi Kerja

Handoko (2000) mengelompokkan penilaian prestasi kerja sebagai berikut :

1. Metode penilaian yang berorientasi pada masa lalu, kemudian dibagi atas :

a. Rating scales, pengukuran dilakukan berdasarkan skala prestai (kuantitatif dan

kualitatif) yang sudah berlaku.


b. Checklist, pengukuran dilakukan berdasarkan daftar isian yang berisi berbagai

ukuran karakteristik.

c. Critical review method, pengukuran dilakukan dengan langsung meninjau

lapangan agar mendapatkan informasi langsung dari atasan.

d. Performance test and observation, pengukuran dilakukan bila jumlah pekerja

terbatas. Test yang dilakukan bisa berbentuk keterampilan dan pengetahuan.

e. Comparative evaluation approach, pengukuran dilakukan dengan

membandingkan prestasi kerja seorang pegawai dengan pegawai lainnya.

2. Future-oriented appraisal method, merupakan metode penilaian berorientasi

pada prestasi pegawai di masa yang akan datang berdasarkan potensi dan

penentuan tujuan prestasi di masa depan yang dibagi menjadi :

a. Self appraisal, dilakukan secara mandiri oleh pegawai untuk mengevaluasi

pengembangan diri.

e. Management by objectives, pengukuran dilakukan berdasarkan tujuan-tujuan

pekerjaan yang terukur dan disepakati bersama antara pegawai dan atasan.

f. Psychological appraisal, penilaian ini pada umumnya dilakukan oleh para

psikolog untuk menilai potensi pegawai di masa yang akan datang.

g. Assessment center, bentuk penilaian yang distandarisasikan dimana tergantung

pada tipe berbagai penilai.

2.4. Teori tentang Kepemimpinan

2.4.1. Pengertian Kepemimpinan


Di dalam suatu organisasi keberadaan seorang pemimpin sangat diperlukan

agar kegiatan individu maupun kelompok dapat terarah dan efektif dalam pencapain

tujuan organisasi. Pemimpin yang baik mampu mempengaruhi kinerja pegawai untuk

terus berprestasi dan mengerjakan tanggung jawabnya. Kepemimpinan sangat

mempengaruhi upaya manajemen dalam memperbaiki kinerja manajerial yang buruk.

Menurut Sutrisno (2009) bahwa “kepemimpinan adalah suatu proses kegiatan

seseorang untuk menggerakkan orang lain dengan memimpin, membimbing,

mempengaruhi orang lain untuk melakukan sesuatu agar dicapai hasil yang

diharapkan”.

Handoko (2000) mengatakan bahwa “kepemimpinan merupakan kemampuan

yang dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang lain agar bekerjasama untuk

mencapai tujuan”.

Sementara Anoraga (2005) mengatakan bahwa “kepemimpinan adalah

kemampuan untuk mempengaruhi pihak lain, melalui komunikasi baik langsung

maupun tidak langsung dengan maksud untuk menggerakkan orang-orang agar

dengan penuh pengertian, kesadaran dan senang hati bersedia mengikuti kehendak

pimpinan itu”.

Menurut Husnan (2000) bahwa “kepemimpinan adalah wewenang yang

dimiliki seseorang untuk melakukan pengorganisasian terhadap karyawan yang

dibawahinya”.

Sementara Manullang (2001) menyatakan bahwa “kepemimpinan adalah

proses mempengaruhi orang lain untuk berbuat guna mewujudkan tujuan-tujuan yang


sudah ditentukan. Kepemimpinan selalu melibatkan upaya seseorang (pemimpin)

untuk mempengaruhi perilaku seseorang pengikut atau para pengikut dalam suatu

situasi”.

Husnan (2000) mengatakan bahwa ada tiga faktor yang harus dipahami benar-

benar dan penting untuk kepemimpinan. Faktor tersebut adalah penggunaan

pengaruh, kejelasan komunikasi dan pencapaian tujuan tertentu.

a. Penggunaan pengaruh

Pengaruh dari kekuasaan yang melekat pada seorang pemimpin, dan secara

umum dapat dijalankan dengan:

1. Paksaan

Kekuasaan dijalankan dengan rasa takut dari seorang pengikut yang apabila

gagal memenuhi keinginan seorang pemimpin akan mengakibatkan jatuhnya

hukuman.

2. Imbalan

Kekuasaan yang didasarkan atas harapan seseorang akan mendapatkan

pujian, penghargaan bila memenuhi kehendak pemimpin.

3. Sah dan Legitimasi

Kekuasaan yang didasarkan pada posisi dalam hirarki organisasi.

b. Kejelasan komunikasi


Untuk dapat mempengaruhi orang lain melalui penggunaan kekuasaan seorang

pimpinan harus mampu mengembangkan suatu komunikasi yang efektif.

Komunikasi ini sangat penting karena keberhasilan seorang pimpinan sangat

ditentukan oleh keefektifan komunikasinya.

c. Pencapain tujuan

Pemimpin yang efektif harus menghadapi tujuan individu, kelompok yang

berbeda dengan tujuan organisasi. Efektifitas pemimpin harus

mempertimbangkan tingkat pencapaian tujuan, baik tujuan individu maupun

tujuan kelompok, serta tujuan organisasi itu sendiri. Dalam kenyataan dalam

menerima pengarahan dan instruksi dari seorang pemimpin sebagian besar

tergantung dari harapan karyawan, bahwa apabila mereka menanggapi secara

baik akan mendatangkan hasil yang baik.

2.4.2. Beberapa Pendekatan Teori Kepemimpinan

Sutrisno (2009) menyatakan bahwa secara umum pendekatan teori

kepemimpinan dibagi tiga, yaitu:

1. Pendekatan Teori Sifat (Thrait Theory)

Teori sifat mengatakan bahwa seseorang yang dilahirkan sebagai pemimpin karena

memiliki sifat-sifat sebagai pemimpin. Namun pandangan teori ini juga tidak

memungkiri bahwa siaft-sifat kepemimpinan tidak seluruhnya dilahirkan, tetapi

juga dapat dicapai melalui pendidikan dan pengalaman.

2. Pendekatan Teori Perilaku (Behavior Theory)


Teori perilaku ini dilandasi pemikiran, bahwa kepemimpinan merupakan integrasi

antara pimpinan dan bawahannya, dan dalam interaksi tersebut bawahanlah yang

menganalisis dan mempersepsikan apakah menerima atau menolak

kepemimpinannya.

3. Pendekatan Teori Situasi (Situation Theory)

Teori situasi mencoba mengembangkan kepemimpinan sesuai dengan situasi dan

kebutuhan. Dalam pandangan ini, hanya pemimpin yang mengetahui situasi dan

kebutuhan organisasi yang dapat menjadi pemimpin yang efektif. Menurut teori

ini, pemimpin yang efektif karena motivasi mereka yang positif, kemampuan

untuk melaksanakan, dan kepuasan pengikutnya.

Seorang pemimpin yang efektif harus memperhatikan dengan baik sumber

daya manusia yang ada dalam organisasi, menciptakan iklim dimana orang dapat

bekerjasama untuk mencapai hasil yang diharapkan. Menurut Timpe (2002),

pemimpin yang efektif adalah sebagai berikut :

1. Bersikap luwes.

2. Sadar mengenai dirinya, kelompok, dan situasi.

3. Memberitahu bawahan pengaruh mereka pada setiap persoalan dan bagaimana

pemimpin menggunakan wewenangnya.

4. Pengawasan umum, bawahan membuat rincian pekerjaan mereka dan

membuat keputusan mengenai pekerjaan dalam batas yang ditentukan.

2.4.3. Tugas-tugas Kepemimpinan


Sutrisno (2009) menguraikan beberapa tugas-tugas kepemimpinan yang

penting, antara lain:

1. Sebagai konselor

Konselor merupakan tugas seorang pemimpin dalam suatu unit kerja, dengan

membantu atau menolong SDM untuk mengatasi masalah yang dihadapinya

dalam melakukan tugas yang dibebankan kepadanya. Untuk menjadi konselor

yang baik diperlukan keterampilan berkomunikasi yang baik, disamping

pengetahuan tentang teori konseling itu sendiri, agar konseling yang diadakan

menjadi efektif. Dengan keterampilan tersebut, maka sebagai konselor si

pemimpin akan lebih dapat memberikan bantuannya dalam pemecahan masalah-

masalah pribadi, masalah pekerjaan, pengembangan karier, dan sebagainya.

2. Sebagai instruktur

Seorang pemimpin pada peringkat manapun ia berada, sebenarnya pada

jabatannya itu melekat tugas sebagai instruktur atau sebagai pengajar yang baik

terhadap SDM yang ada di bawahnya. Instruktur yang baik akan mempunyai

peran sebagai guru yang bijaksana, yang memungkinkan setiap bawahan semakin

lama semakin pintar dan profesional dalam melaksanakan tugasnya. Seorang

bawahan mustahil dapat bekerja dengan baik tanpa membuat kesalahan-kesalahan

bila tidak diarahkan dan diberi tahu oleh atasannya. Untuk menjadi instruktur

yang baik diperlukan adanya keterampilan berkomunikasi. Namun komunikasi

yang berlangsung haruslah berjalan timbal balik, yang suasananya perlu

diciptakan oleh instruktur yang bersangkutan. Proses pemberian materi oleh


seorang instruktur bukanlah merupakan penyampaian perintah yang harus

dilaksanakan, tetapi merupakan proses belajar mengajar yang akan dijalankan

dengan penuh kesabaran dan ketekunan, sehingga apa yang dikehendaki dapat

tercapai.

3. Memimpin rapat

Seorang pemimpin pada tingkat manapun, pada suatu waktu perlu mengadakan

rapat dan memimpinnya. Suatu rencana yang akan disusun biasanya didahului

oleh rapat, agar pelaksanaan rencana itu lebih mudah dilaksanakan. Bila pelaksana

mengetahui seluk beluk suatu rencana dan apa sasarannya tentu pelaksanaan

rencana itu tidak akan mengalami hambatan. Oleh sebab itu, suatu rapat bukan

saja menjadi keharusan dalam unit kerja, tetapi sudah menjadi pekerjaan rutin

bagi seorang pemimpin yang ingin berhasil dalam setiap tugasnya.

4. Mengambil keputusan

Di antara seluruh tugas yang disandang oleh pemimpin, maka yang mungkin

terberat adalah tugas mengambil keputusan. Pengambilan keputusan ini

merupakan satu-satunya hal yang membedakan seorang pemimpin. Oleh sebab

itu, keberhasilan seorang pemimpin sangat ditentukan oleh keterampilan

mengambil keputusan. Dikatakan berat, karena pengambilan keputusan akan

mempunyai dampak luas terhadap mekanisme organisasi yang dipimpinnya dan

cenderung mempunyai kadar kerawanan yang tinggi, bila pengambilan keputusan

itu tidak didasarkan pada aturan-aturan yang berlaku.

5. Mendelegasikan wewenang


Seorang pemimpin tidak mungkin dapat mengerjakan sendiri seluruh

pekerjaannya, karena keterbatasan waktu dan keterbatasan kemampuannya. Oleh

sebab itu, seorang pemimpin yang bijaksana haruslah mendelegasikan sebagian

tugas dan wewenang kepada bawahannya. Dalam pendelegasian wewenang,

tanggung jawab dipikul bersama antara yang mengelegasikan dan yang menerima

delegasi.


bab ii tinjauan pustaka 2.1. teori tentang iklim...

Documents