5/26/2018 BAB II

1/20

9

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Penilaian Kinerja Organisasi Pelayanan Publik1. Organisasi Pelayanan Publik

Organisasi pada hakekatnya merupakan proses transformasi berbagai

masukan yang menghasilkan keluaran berupa respon terhadap keinginan

lingkungan. Daft (2004) mendefinisikan organisasi sebagai berikut:

Organizations are social entities that are goal-oriented; aredesigned as deliberately structured and coordinated activity systems, and

are linked to the external environment (Organisasi adalah entitas sosial

yang berorientasi pada tujuan, dirancang sebagai sistem aktivitas yang

terstruktur dan terkoordinasi, dan terkait dengan lingkungan eksternal).

Organisasi pelayanan publik, menurut Daft (2004) adalah organisasi

yang dimiliki atau yang dikelola oleh pemerintah untuk memenuhi kebutuhan

publik dengan mengacu pada aturan dan perundang-undangan yang berlaku.

Dalam Per.Men.Pan No 38 tahun 2012 dijelaskan bahwa pelayanan publik

adalah kegiatan atau rangkaian kegiatan dalam rangka pemenuhan kebutuhan

pelayanan sesuai dengan peraturan perundang-undangan bagi setiap warga

negara dan penduduk atas barang, jasa, dan/atau pelayanan administrasi yang

disediakan oleh penyelenggara pelayanan publik.

Tabel 2.1 : Perbedaan Tujuan-Tujuan Organisasi Publik dan Swasta

Feature Privat Sector Public Sector

General

Strategic Goals

Competitiveness,

uniqueness

Mission success, best

practices

Financial Goals Profit, growth, market

share

Productivity, efficiency,

value

stakeholders Stakeholders, buyers,

managers

Taxpayers, recipients,

legislators

Desired

Outcome

Cutomer satisfaction Customer satisfaction

Sumber: Averson, 1999 dalam wartaka 2008

5/26/2018 BAB II

2/20

10

Organisasi pelayanan publik diadakan bertujuan untuk kepentingan

publik, seperti kesejahteraan dan kebahagiaan, bukan laba atau keuntungan.

Pengelolaan organisasi pelayanan publik menjadi tanggung jawab pemerintah,

termasuk dalam penyelenggaraan, diselenggarakan atas dana pemerintah, yang

diperoleh dari pajak ataupun retribusi masyarakat pengguna.

Antara organisasi public dan swasta terdapat persamaan, yakni sama-

sama bertujuan untuk memperoleh outcome berupa kepuasan pelanggan.

Namun dalam hal stakeholder, tujuan financial dan langkah strategisnya

terdapat perbedaan. Pengguna organisasi privat adalah pembeli dan manajer

dan stakeholder lain seperti penyetok barang, pemodal, dll. Sedangkan

pengguna organisasi publik adalah pembayar pajak, pengunjung, dan perumus

kebijakan/pemerintah. Tujuan financial organisasi privat adalah keuntungan,

sedangkan organisasi public tujuannya adalah nilai kesejahteraan masyarakat.

Oleh karena itu strategi yang dirumuskan pun juga berbeda, organisasi privat

menerapkan strategi kompetitif, sedangkan organiasi public cenderung

mengarah pada best practicedan ketercapaian kesejahteraan.

Berkenaan dengan stakeholder, paradigma New Public Management

memandang bahwa masyarakat adalah pelanggan yang harus dilayani dengan

baik. Dengan kata lain bahwa keberhasilan organisasi sangat bergantung dari

kepuasan pelanggannya. Dalam konsep Total Quality Management (Mulyadi,

199: 35) juga dijelaskan bahwa di dalam lingkungan manajemen kontemporer

yang di dalamnya customer memegang kendali, organisasi akan berhasil

sebagai wealth creating institutionbila:

a. Mendesain produk dan jasa yang menghasilkan value bagi customerb.

Memproduksi produk dan jasa tersebut serta mendistribusikannya kecustomersdengan proses operasi yang cost effective

c. Memasarkan dan menjual produk dan jasa tersebut secara efektifkepada customers

Ketiga hal itu dapat terlaksana apabila organisasi memiliki keyakinan

dasar bahwa (1) bisnis merupakan suatu mata rantai yang menghubungkan

pemasok dengan customers, (2) customer merupakan tujuan pekerjaan, dan (3)

sukses merupakan hasil penilaian terhadap suara customers. Dalam hal ini,

5/26/2018 BAB II

3/20

11

apabila organisasi publik tidak mampu menarik perhatian masyarakat maka

organisasi publik akan kehilangan pelanggan. Masyarakat akan mengalihkan

perhatian ke sektor swasta. Oleh karena itu organisasi publik menurut

Christopher Hood (Toha, 2008, hal. 75) harus inovatif dalam

menyelenggarakan pelayanan publik. Bentuk inovasi tersebut dapat

diwujudkan dalam bentuk memperbaiki dan mewujudkan akuntabilitas publik

kepada pelanggan, meningkatkan kinerja, restrukturasi lembaga birokrasi

publik, merumuskan kembali misi organisasi, melakukan streamlining

(penyederhanaan)proses dan prosedur birokrasi, dan melakukan desentralisasi

proses pengambilan kebijakan.

2. Penilaian Kinerja Organisasi Pelayanan PublikKinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian

pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran,

tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planningsuatu

organisasi (Mahsun, 2006). Kinerja bisa diketahui hanya jika individu atau

kelompok invidu tersebut mempunyai kriteria keberhasilan yang telah

ditetapkan. Kriteria keberhasilan ini berupa tujuan-tujuan atau target-target

tertentu yang hendak dicapai. Sedangkan Penilaian kinerja (performance

measurement) adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap

tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya, termasuk informasi

atas: efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa;

kualitas barang dan jasa (seberapa baik barang dan jasa diserahkan kepada

pelanggan dan sampai seberapa jauh pelanggan terpuaskan); hasil kegiatan

dibandingkan dengan maksud yang diinginkan; dan efektivitas tindakan dalammencapai tujuan (Robertson, 2002).

Menurut Lohman (2003) pengukuran kinerja merupakan suatu aktivitas

penilaian pencapaian target-target tertentu yang diderivasi dari tujuan strategis

organisasi. Whittaker (dalam BPKP, 2000) menjelaskan bahwa pengukuran

kinerja merupakan suatu alat manajemen yang digunakan untuk meningkatkan

kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas. Simons (dalam BPKP,

2000) menyebutkan bahwa pengukuran kinerja membantu manajer dalam

5/26/2018 BAB II

4/20

12

memonitor implementasi strategi bisnis dengan cara membandingkan antara

hasil aktual dengan sasaran dan tujuan strategis. Jadi pengukuran kinerja

adalah suatu metode atau alat yang digunakan untuk mencatat dan menilai

pencapaian pelaksanaan kegiatan berdasarkan tujuan, sasaran, dan strategi

sehingga dapat diketahui kemajuan organisasi serta meningkatkan kualitas

pengambilan keputusan dan akuntabilitas.Dengan demikian dalam menilai

kinerja organisasi perlu beberapa elemen pokok yang harus dipenuhi. Elemen

pokok pengukuran kinerja tersebut antara lain (Mahsun, 2006):

a) Menetapkan tujuan, sasaran, dan strategi organisasi.b) Merumuskan indikator dan ukuran kinerja.c) Mengukur tingkat ketercapaian tujuan dan sasaran-sasaran organisasi.d) Evaluasi kinerja (feedback, penilaian kemajuan organisasi,

meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas).

3. Metode Penilaian Kinerja Organisasi Pelayanan PublikMenurut Mahsun (2006: 131-132), beberapa metode pengukuran

keberhasilan kinerja organisasi dapat dibedakan menjadi empat metode, yaitu:

a) Metode Analisis AnggaranAdalah pengukuran kinerja yang dilakukan dengan cara

membandingkan anggaran dengan realisasinya. Hasil yang diperoleh

berupa selisih lebih (favourable variance) atau selisih kurang

(unfavourable variance). Teknik ini berfokus pada kinerja input yang

bersifat finansial

b) Metode Analisis Rasio Laporan KeuanganAdalah pengukuran kinerja yang didasarkan atas penghitungan raso-

rasio keuangan, missal rasio likuiditas, rasio aktivitas, rasiosolvabilitas, dan rasio pasar. Data yang digunakan sebagai dasar untuk

analisis ini adalah neraca

c) Balanced Scorecard Method(BSC)Pengukuran kinerja dengan bebrbasis pada aspek financial dan

nonfinansial. Dimensi pengukuran mencakup 4 perspektif, yaitu

perspektif financial, perspektif pelanggan (user), perspektif bisnis

internal dan perspektif inovasi-pembelajaran. BSC banyak digunakan

untuk membantu pengukuran kinerja sector publik

5/26/2018 BAB II

5/20

13

d) MetodePerformanceAudit(pengukuran value for money)Pengukuran dan pemeriksaan kinerja dengan berdasarkan pada ukuran

ekonomi, efisiensi dan efektivitas. Ekonomi berkaitan dengan

pengukuran seberapa hemat pengeluaran yang dilakukan. Efisiensi

berhubungan dengan pengukuran seberapa benar cara yang digunakan

yaitu membandingkan input dengan output. Efektivitas berkaitan

dengan pengukuran seberapa tepat dalam pencapaian target yaitu

dengan membandingkan hasil yang ditargetkan dengan realisasinya

Keterbatasan ukuran kinerja keuangan, menurut Mulyadi (2009: 123)

disebabkan beberapa hal, antara lain:

a) Ukuran kinerja keuangan tidak cocok dengan kondisi lingkunganbisnis sekarang, yang di dalamnya kinerja keuangan terutama lebih

banyak dihasilkan dari intangible asset, bukan dari aktiva yang tampak

dalam neraca (tangible asset)

b) Ukuran kinerja keuangan lebih mencerminkan apa yang telah terjadi dimasa lalu, sehingga dalam perjalanan organisasi menuju ke masa

depan,

c) Konsolidasi informasi keuangan cenderung mendorong terpisah-pisahnya antarfungsi

d) Ukuran kinerja keuang seringkali menghambat aktivitas penciptaannilai secara berkesinambungan karena aktivitas tersebut baru dapat

penghasilkan kinerja keuangan beberapa tahun ke depan, padahal

kinerja keuangan menggunakan periode akuntansi sebagai basis

pengukurannya (umumnya mencakup periode satu tahun kalender)

e) Hampir semua ukuran kinerja keuangan tingkat tinggi hanya sedikitmemberikan panduan bagi karyawan tingkat bawah dalam aktivitas

harian mereka.

B. Balanced Scorecarddalam Organisasi Pelayanan Publik1. Definisi Balanced Scorecard

Balanced Scorecard terdiri dari dua kata: (1) Kartu skor (scorecard)

dan (2) berimbang (balanced). BSC dikembangkan pada tahun 1990-an oleh

Robert Kaplan (Harvard Business School) dan David Norton (Renaissance

Solution, Inc). Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu

ukuran kinerja keuangan yang dimanfaatkan oleh organisasi untuk

mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai. Berdasarkan BSC, kinerja

5/26/2018 BAB II

6/20

14

keuangan yang dihasilkan oleh eksekutif harus merupakan akibat

diwujudkannya kinerja dalam pemuasan kebutuhan customer, pelaksanaan

proses yang produktif dan cost-effective, dan pembangunan personel yang

produktif dan berkomitmen (Mulyadi, 2009: 5). BSC merupakan sistem

pengukuran kinerja yang mencoba mengubah misi dan strategi organisasi

menjadi tujuan dan ukuran yang lebih berwujud. Mahsun (2006: 166)

menjelaskan tentang ukuran finansial dan non finansial sebagai berikut:

Ukuran finansial dan non finansial yang dirumuskan dalam

perspektif BSC sebenarnya adalah derivasi (penurunan) dari visi dan

strategi organisasi. Dengan demikian, hasil pengukuran dengan BSC

ini mampu menjawab pertanyaan tentang seberapa besar tingkat

pencapaian organisasi atas visi dan strategi yang telah ditetapkan

Dalam manajemen modern, kinerja tidak hanya diharapkan dari

manajer pusat pertanggungjawaban, namun diharapkan pula dari karyawan.

Disamping itu kinerja personel tidak cukup hanya diukur namun perlu

dikelola malalui sistem terpadu pengelolaan kinerja berbasis balanced

scorecard. Ukuran kinerja pun tidak hanya terbatas pada ukuran keuangan

yang bersifat jangka pendek, namun mencakup pula ukuran kinerja

nonkeuangan yang bersifat jangka panjang.

Sementara ini, penerapan penilaian kinerja menggunakan konsep

balanced scorecard di sektor public sedikit berbeda dengan penerapannya di

sektor privat. Sebagaimana dicantumkan dalam tabel 2.2, perbedaan

stakeholder menjadi unsure utama pembeda diantara keduanya. Ukuran

kinerja untuk sektor public adalah sejauh mana organisasi memandang dan

memberikan nilai kepada stakeholder, yang didalamnya berupa pemerintah

dan masyarakat, sedangkan ukuran untuk sektor privat adalah sejauh manaorganisasi memandang dan mampu memberikan nilai kepada pemegang

saham dan pelanggannya.

Tabel 2.2 : Perbedaan perspektif BSC pada sektor public dan swasta

Perspektif Sektor public/pemerintah Sektor swasta/bisnis

Finansial Bagaimana kita melihat/

memandang dan

memberikan nilai pada

stakeholder

Bagaimana kita melihat

/memandang dan

memberikan nilai kepada

pemegang saham

5/26/2018 BAB II

7/20

15

Pelanggan Bagaimana stakeholder

yang menggunakan

jasa/pelayanan public

memandang dan

mengevaluasi kami

Bagaimana pelanggan

melihat atau memandang

dan mengevaluasi kinerja

kami

Pembelajaran

dan

pertumbuhan

Dapatkah kita melanjutkan

untuk meningkatkan dan

menciptakan nilai bagi

stakeholder

Dapatkah kita melanjutkan

untuk meningkatkan dan

menciptakan nilai bagi

pelanggan, pemegang

saham, karyawan,

manajemen dan organisasi

Proses bisnis

internal

Apakah program-program

pembangunan yang

dilaksanakan telah

memberikan hasil-hasil

sesuai dengan yang

diharapkan

Apakah yang harus

diunggulkan dari proses

dan produk kami

Sumber : Gaspersz, 2005 dalam Wartaka 2008

Ukuran kinerja untuk perspektif proses internal juga didapatkan

perbedaan dimana kinerja organisasi public diukur dari sejauh mana

program kerja yang dilaksanakan mampu memberikan hasil yang sesuai

dengan harapan, sedangkan organisasi privat diukur dari sejauh mana

organisasi mampu menciptakan produk unggulannya.

2. Falsafah, Faktor Pendukung dan Prinsip Konsep Balanced ScorecardSistem terpadu pengelolaan kinerja balanced scorecard menurut

Mulyadi (2009: 128) dilandasi oleh enam falsafah berikut ini:

a. Modal manusia merupakan satu-satunya sumber daya yang mampumenjadikan organisasi unggul dalam persaingan

b. Customeradalah satu-satunya alasan mengapa organisasi beradac. Personal computer telah menciptakan revolusi industri yang

berdaya

5/26/2018 BAB II

8/20

16

d. Kekohesivan organisasi dibutuhkan untuk menghadapi lingkunganbisnis kompetitif. Hal ini dapat ditempuh melalui internaliasi visi,

misi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam diri setiap

manajer dan karyawan.

e. Resonansi dapat membuat organisasi memiliki kekuatan luar biasadalam menghadapi persaingan daripada sinergi

f. State of the art management tool menjanjikan efektivitas sistempengelolaan kinerja.

Faktor yang memacu kebutuhan organisasi untuk

mengimplementasikanBalanced Scorecard antara lain(Mulyadi, 2009: 20)

a. Lingkungan bisnis yang dimasuki oleh organisasi sangatkompetitif dan turbulen

b. Sistem manajemen yang digunakan oleh organisasi tidak pasdengan tuntutan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh organisasi

c. Sistem pengelolaan kinerja personel tidak selaras dengan sistemmanajemen strategis

Selanjutnya dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan

dan David Norton (1996), mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama

berikut:

a. Menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balancedscorecardke dalam terminologi operasional sehingga semua orang

dapat memahami

b.

Menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu.Ini untuk memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan

c. Membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melaluikontribusi setiap orang dalam implementasi strategis

d. Membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajarandan adaptasi organisasi dan

e. Melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasiperubahan.

5/26/2018 BAB II

9/20

17

3. Ukuran Kinerja dalam Keempat Perspektif Balanced ScorecardKinerja organisasi pelayanan publik dalam konsep balanced scorecard

diukur dengan ukuran dan target yang telah disesuaikan dengan karakter

organisasi. Tipe ukuran penilaian dari masing-masing perspektif dibedakan

menjadi dua, yaitu lag dan lead. Lag measure merupakan ukuran yang

menggambarkan apa yang dihasilkan (outcome), misalnya kepuasan

pelanggan, sedangkan lead measures adalah ukuran yang menjadi pemicu

outcome dimasa yang akan datang misalnya pengembangan proses internal

yang baru. Ukuran kinerjanya adalah: perspektif pelanggan mengukur

kemampuan organisasi dalam meningkatkan kepuasan dan kesadaran

masyarakat akan organisasi; perspektif keuangan mengukur kemampuan

organisasi dalam mengurangi biaya jasa pelayanan; perspektif proses

internal mengukur kinerja organisasi dalam mengurangi pemborosan waktu

pelayanan; dan perspektif pengembangan dan pembelajaran mengukur

kemampuan organisasi dalam menyediakan pelatihan atau pendidikan bagi

seluruh karyawan/anggotanya.

Tabel 2.3 : Pengukuran strategis pada organisasi publik

Perspektif Ukuran Tujuan Tipe

Customers and

stakeholder

Meningkatkan

kepuasan konsumen

Tingkat kepuasan

konsumen

lag

Meningkatkan

kesadaran masyarakat

akan organisasi

Kegiatan yang

melibatkan masyarakat

Lead

Financial Mengurangi biaya jasa Biaya jasa yang

diberikan

Lag

Internal

business

process

Mengurangi waktu

yang dibutuhkan untuk

menyerahkan jasa

Waktu penyerahan jasa Lag

Employee and

organizational

capacity

Meningkatkan

kemampuan karyawan

Jumlah training yang

diikuti oleh karyawan

Lead

Sumber: www.odgroup.com

5/26/2018 BAB II

10/20

18

a. Perspektif Pelanggan organisasi (The customer perspective)Perspektif pelanggan dalam organisasi sektor publik merupakan

tumpuan (leverage) utama. Hal ini terjadi karena tujuan organisasi

sektor publik secara makro adalah untuk menciptakan kesejahteraan

masyarakat (welfare society) (Mahmudi, 2007: 136). Edi suharto (dalam

Afifah & Dahlan, 2006: 24) menjelaskan konsep welfare societysebagai

kondisi terpenuhinya kebutuhan material dan non material. Kondisi

sejahtera terjadi manakala kehidupan masyarakat aman dan bahagia

karena kebutuhan dasarnya dapat dipenuhi serta manakala manusia

memperoleh perlindungan dari risiko utama yang mengancam

kehidupannya. Prinsip dalam mewujudkan welfare society menurut

Briggs (Afifah & Dahlan, 2006: 33) adalah adanya jaminan sosial dan

menyelenggarakan pelayanan pada tingkatan yang paling baik.

Pemahaman terhadap kesejahteraan di atas memberikan

pemahaman tentang tujuan utama organisasi pelayanan publik adalah

memberikan pelayanan yang terbaik untuk masyarakat/pelanggan. Untuk

mengukur baik buruknya pelayanan tersebut, perspektif pelanggan

memberikan beberapa ukuran kinerja, antara lain: Cakupan Pelanggan,

customers retention (kesetiaan pelanggan), customer profitability

(profitabilitas pelanggan), dan market share (pangsan pasar).

1) Cakupan PelangganUkuran kinerja dalam perspektif pelanggan yang paling

mudah diukur adalah cakupan pelanggan, karena sudah ditentukan

terlebih dahulu besaran cakupan yang mungkin dilayani oleh

organisasi. Cakupan pelayanan ditetapkan targetnya oleh

pemerintah sebagai target keberhasilan organisasi dalam

memberikan pelayanan kepada masyarakat. Seperti yang terjadi di

Puskesmas,cakupan pelanggan sudah ditetapkan oleh Kementrian

Kesehatan RI.

2) Pangsa Pasar (Market Share)Menurut Sumarwan, dkk (2011) Pangsa pasar merupakan

bagian pasar yang dapat diraih oleh perusahaan. Pangsa pasar

5/26/2018 BAB II

11/20

19

menjadi salah satu indikator meningkatnya kinerja pemasaran suatu

perusahaan. Gaspersz (2013) menjelaskan bahwa pangsa pasar

digunakan untuk memahami ukuran pasar di mana organisasi itu

sedang beroperasi dan tingkat pertumbuhan sebagai indicator kunci

untuk menilai pertumbuhan penjualan potensial di masa yang akan

datang. Dalam sektor public, menurut Azizah (2013), pembahasan

tentang pangsa pasar adalah menetapkan siapa yang harus dilayani.

3) Kesetiaan Pelanggan (Customer Retention)Mahmudi (2007) menjelaskan bahwa kesetiaan pelanggan

menunjukkan tingkat dimana perusahaan/ organisasi dapat

mempertahankan hubungan dengan pelanggan. Pengukuran dapat

dilakukan dengan mengetahui besarnya presentase pertumbuhan

bisnis dengan pelanggan yang asa saat ini. Istilah lain dari

kesetiaan pelanggan adalah customer loyality. Menurut Amin

Widjaja Tunggal (2008:6) kesetiaan pelanggan adalah kelekatan

pelanggan pada suatu merek, pabrikan, pemberi jasa, atau entitas

lain berdasarkan sikap yang menguntungkan dan tanggapan yang

baik, seperti pembelian ulang

Menurut Jill Griffin (2003:22) terdapat empat jenis loyalitas

yang muncul bila keterikatan rendah dan tinggi diklasifikasi-silang

dengan pola pembelian ulang, yang rendah dan tinggi. Adapun

jenis-jenis loyalitas konsumen yaitu: no loyality (tanpa loyalitas),

inertia loyality (loyalitas yang lemah), laten loyality (loyalitas

tersembunyi), dan premium loyalty (loyalitas premium). No

loyality ditandai dengan tingkat keterikatantan yang rendah dengantingkat pembelian ulang yang rendah pula. inertia loyality ditandai

dengan keterikatan yang rendah namun memiliki daya pembelian

ulang yang tinggi. Laten loyality ditandai dengan sebuah kesetiaan

yang relative tinggi namun disertai dengan tingkat pembelian ulang

yang rendah. Sedangkan premium loyality ditandai dengan tingkat

keterikatan tinggi yang berjalan selaras dengan aktivitas pembelian

kembali disertai dengan rasa bangga

5/26/2018 BAB II

12/20

20

4) Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition)Akuisisi pelanggan adalah proses identifikasi, mendekati dan

mengembangkan hubungan dengan pelanggan baru. Adalah

penting bahwa hubungan baru yang terbentuk diperoleh dari jenis

hak pelanggan, dalam rangka untuk memastikan masa depan yang

berkelanjutan (www.sumberdaya.web.id). Pengukuran ini

menunjukkan tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik

pelanggan baru memenangkan bisnis baru. Akuisisi ini dapat

diukur dengan membandingkan banyaknya jumlah pelanggan baru

di segmen yang ada (Mahmudi, 2007).

b. Perspektif Finansial Organisasi (The financial perspective)Kinerja organisasi dalam perspektif finansial adalah bagaimana

organisasi mampu menciptakan pengurangan biaya pelayanan. Dalam

konsep Value for money audit, penilaian tersebut dilakukan dalam tiga

aspek, yakni aspek ekonomis, aspek efisiensi dan espek efektivitas.

Pengurangan biaya dalam penyediaan bahan pelayanan, adalah nilai

yang menjadi sasaran dari aspek ekonomis. Dengan membuat

perbandingan antara input dengan input value, organisasi mampu

mengukur kehematan organsiasinya dalam membelanjakan modal.

Gambar 2.1: Pengukuran Value for Money

(Sumber: Mahsun, 2006: 182)

Pengurangan biaya dalam menyelenggarakan pelayanan adalah

nilai yang menjadi sasaran daripada aspek efisiensi. Dengan membuat

5/26/2018 BAB II

13/20

21

perbandingan antara input (pendapatan organisasi) dengan output

(pengeluaran yang sebenarnya untuk menyelenggarakan pelayanan),

organisasi mampu mengukur kehematannya dalam mengelola

pelayanan. Sedangkan aspek yang terakhir adalah nilai yang

menggambarkan keberhasilan organsiasi dalam mencapai target. Aspek

efektivitas diukur dengan cara membandingkan output organisasi dengan

outcome berupa target yang ditetapkan. Dengan demikian organisasi

dapat dikatakan efektif apabila mampu memenuhi target dalam waktu

yang telah ditentukan.

c. Perspektif Pengembangan dan Pembelajaran Organisasi (TheLearn ing and Growth Perspective)

Perspektif pengembangan dan pembelajaran organiasi

mengarahkan para manajer organisasi agar terus melakukan inovasi

melalui peningkatan dan pengembangan SDM dan sumber daya lainnya.

Perspektif ini mengukur faktor-faktor yang berhubungan dengan

teknologi, pengembangan pegawai, sistem dan prosedur, dan faktor lain

yang perlu diperbaharui. Mahmud (2007: 138) menekankan kepada

organisasi yang menginginkan kemajuan bahwa organisasi harus

berinovasi, berkreasi dan belajar, agar mampu melakukan perbaikan

secara terus menerus (continuous improvement) dan menciptakan

pertumbuhan secara berkelanjutan.

Sasaran strategis perspektif pembelajran dan pertumbuhan dalam

menilai kinerja organisasi antara lain: peningkatan keahlian pekerja,

peningkatan komitmen pekerja, peningkatan kemampuan membangun

jaringan, dan peningkatan motivasi pekerja. Untuk mencapai sasaran

strategis tersebut, organisasi dapat melakukan pengembangan dan

pembelajaran atas tiga aspek utama, yaitu kompetensi karyawan,

infrastruktur teknologi dan kultur / iklim organisasi (Kaplan & Norton,

2000, hal. 110).

Kompetensi karyawan dapat ditingkatkan melalui pelatihan

pekerja, pendidikan lanjut, rotasi pegawai, dll. Manfaat dari peningkatan

5/26/2018 BAB II

14/20

22

kompetensi adalah meningkatnya inovasi karyawan, efisiensi dan

efektivitas kerja disertai berkurangnya tingkat kesalahan dalam bekerja.

Peningkatan tersebut secara otomatis menjadi indikator produktivitas

organisasi.

Aspek lain yang perlu ditumbuhkembangkan selain kompetensi

karyawan adalah infrastruktur teknologi dan Iklim bertindak. Kedua

aspek ini sebenarnya penting, tetapi sifatnya hanya sebagai pendunkung

aspek utama, yaitu kompetensi karyawan. Inovasi dalam infrastruktur

teknologi menjadi sarana untuk meningkatkan kinerja yang lebih mudah,

praktis, sehingga lebih efisien dan efektif. Aspek kutur/iklim

bertindaksebagai dasar motivasi para karyawan. Hubungan kekeluargaan

yang erat menjadi pendorong bagi karyawan untuk suka hati menolong

rekan kerjanya. Kultur keterbukaan menjadi modal bagi organisasi untuk

membangun komunikasi yang lebih baik antaranggota. Model insentif

juga menentukan kualitas kerja pegawainya. Banyak percontohan

lainnya, namun secara singkat bahwa pengembangan SDM disertai

dengan infrastruktur teknologi akan menjadi upaya yang sia-sia apabila

kultur yang terbangun dalam organisasi tidak mendukung.

d. Perspektif Proses Internal Organisasi (The internal processperspective)

Perspektif proses internal organisasi mengidentifikas faktor kritis

dalam proses internal organisasi dengan fokus pada pengembangan

proses baru yang menjadi kebutuhan pelanggan. Faktor kritis yang

dimaksud adalah sebagaiman yang dijelaskan oleh Mahmudi (2007:.

137) antara lain: peningkatan proses layanan, perbaikan siklus layanan,

peningkatan kapasitas infrastruktur, pemutakhiran teknologi, dan

pengintegrasian proses layanan pelanggan. Hasil penilaian kinerja dari

perspektif proses bisnis internal ini akan mengidentifikasikan beberapa

hal di bawah ini:

o Mengidentifikasi dan mengukur kompetensi inti (corecompetencies)

5/26/2018 BAB II

15/20

23

o Mengidentifikasi proses utama pelayanan, untuk mengetahuitahap yang menyebabkan pelayanan lambat dan proses yang

tidak menambah nilai (non value added)

o Mengidentifikasi teknologi utama yang harus dimilikio Menentukan ukuran kinerja dan target kinerja.

Pengukuran kinerja dalam perspektif proses internal organisasi

dapat dilakukan melalui model rantai nilai proses yang terdiri dari tiga

komponen. Komponen yang dimaksud adalah (Gaspersz, 2013: 522):

a. Proses inovasiProses inovasi mengidentifikasikan kebutuhan pelanggan masa kini

dan masa mendatang serta mengembangkan solusi baru untuk

kebutuhan pelanggan. Penilaian kinerja proses inovasi dapat dilihat

dari sejauh mana perusahaan melakukan inovasi demi meningkatkan

kepuasan pelanggan.

b. Proses operasionalProses operasional mengidentifikasikan sumber-sumber pemborosan

dalam proses operasional organiasai. Pemborosan dalam proses

internal seperti pemborosan dalam pengadaan sumber daya manusia,

peralatan,dll; pemborosan dalam menggunakan waktu produksi yang

berlebih, alur yang kurang berguna, dll; serta pemborosan yang

terjadi akibat kesalahan produksi, sehingga harus melakukan

perbaikan.

c. Proses pelayananProses pelayanan berkaitan dengan pelayanan pelanggan, seperti:

pelayanan purna jual, menyelesaikan masalah yang timbul pada

pelanggan dalam kesempatan pertama yang cepat, melakukan tindak

lanjut secara proaktif dan tepat waktu, dan memberikan sentuhan

pribadi (personal touch).

Penilaian proses bisnis internal yang paling mudah diukur adalah

dalam aspek operasional, yakni berkenaan dengan upaya pengurangan

5/26/2018 BAB II

16/20

24

waktu pelayanan. Semakin cepat organisasi dalam menyelenggarakan

pelayanan akan semakin baik penilaiannya bagi masyarakat. Dengan

konsep just in time pemborosan waktu dapat dihitung dengan cermat,

dimanakah letak pemborosannya.

C. Penelitian Terdahulu1. Bermula dari penilitian dengan judul Analisis kinerja Puskesmas Rawat

Inap di Kabupaten Purbalingga dengan Pendekatan BSC yang dilakukan

oleh Ika Kusyawan P (2010), menunjukkan bahwa penilaian kinerja

organisasi pelayanan publik dengan pendekatan BSC sangat efektif untukmenganalisis kelebihan dan kekurangan kinerja organisasi. Hasil dari

penelitian dengan empat perspektif tersebut diketahui bahwa kinerja

Puskesmas dari perspektif keuangan sudah baik, tetapi dari aspek yang lain

balum baik.

2. Upaya peningkatan kinerja organisasi pelayanan publik, salah satunyaadalah dengan menerapkan Sistem Manajemen Mutu (SMM) ISO 9001:

2008. Sebagaimana dalam penelitian yang berjudul Penerapan ISO 9001:

2000 di Badan Penanaman Modal & Pelayanan Perizinan Kabupaten

Banyumas (Pinandito, 2010), dijelaskan bahwa menurut perspektif

petugas dan pelanggan dikatakan lebih efektif untuk meningkatkan

kualitas pelayanan, yakni dianggap lebih efisien dan ekonomis.

3. Puskesmas I Kembaran Banyumas, sejak tahun 2008 juga telahmenerapkan SMM ISO 9001 dan sesuai dengan penelitian dengan judul

Evaluasi penerapan sistem manajemen mutu ISO 9001:2000 pada tahun

2009 terhadap peningkatan kualitas pelayanan di Puskesmas I Kembaran

Kab. Banyumas (Harwanti, 2010), menunjukkan bahwa SMM ISO

9001:2000 berdampak pada peningkatan kualitas pelayanan di Puskesmas,

dilihat dari aspek tangibility, reliability, responsiveness, assurance,

emphaty

4. Puskesmas I Kembaran memang dinilai memiliki kinerja yang baik, salahsatunya dengan adanya penghargaan penerapan SMM ISO 9001 tersebut.

Berikutnya dengan diikutsertakannya Puskesmas I Kembaran dalam

5/26/2018 BAB II

17/20

25

perlombaan, membuktikan bahwa Puskesmas tersebut mampu

menyelenggarakan pelayanan dengan baik. Penelitian dengan judul

Implementasi Jamkesmas di Puskesmas I Kembaran Kabupaten

Banyumas(Permadi, 2010), membuktikan bahwa Puskesmas mampu

mengimplementasikan Program Jaminan Kesehatan Masyarakat dengen

baik, dilihat dari aspek sikap pelaksana, komunikasi, kondisi lingkungan,

SDM dan Pelaksanaan program.

5. Penilaian Kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Banyumas DenganMetodeBalanced Scorecardoleh Sapto Aji Pamungkas (2008), bertujuan

untuk mengetahui kinerja RSUD Banyumas menggunakan empat

perspektif yang ada dalam balanced scorecard. Dengan metode analisis

statistik deskriptif, disimpulkan bahwa kinerja RSUD Banyumas sudah

baik dilihat dari empat perspektif dalam balanced scorecard yaitu

perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal dan

perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.

6. Penelitian di daerah lain, yang dilakukan oleh Yuda Supriyanto (2012),dengan judul Analisis Pengaruh Kualitas Pelayanan, Harga, dan Fasilitas

terhadap Kepuasan Pasien Rawat Jalan di Rumah Sakit Kariadi

Semarang. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh kualitas

pelayanan, harga dan fasilitas terhadap kepuasan pasien rawat jalan. Hasil

analisis menunjukkan bahwa variabel kualitas pelayanan, harga dan

fasilitas mempunyai pengaruh yang positif signifikan terhadap variabel

kepuasan konsumen, baik secara individu maupun bersama.

7. Penelitian lain dilakukan oleh Cindy Nulion Kurnia Putri (2011) denganjudul Identifikasi Masalah Kinerja Pelayanan Rawat Jalan BerdasarkanPerspektif Balanced Scorecard di UPTD Puskesmas Rejoso Kab. Nganjuk

Tahun 2011. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi masalah

kinerja pelayanan rawat jalan berdasarkan perspektif BSC di UPTD

Puskesmas Rejoso. Dengan metode penelitian kualitatif dan teknik analisis

content analysis, penelitian ini menunjukkan bahwa kinerja pelayanan

rawat jalan berdasarkan perspektif BSC di UPTD Puskesmas Rejoso baik.

5/26/2018 BAB II

18/20

26

Sedangkan permasalahan yang ditemukan adalah masalah pelatihan

pegawai. masalah penanganan keluhan, dan masalah tentangprotap.

8. Penelitian berjudul Analisis Indeks Kepuasan Masyarakat terhadapPelayanan Publik di Puskesmas Poncol Kota Semarangoleh Dita Indah

Kurniawati (Undip, 2011). Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis

indeks kepuasan masyarakat terhadap pelayanan publik di Puskesmas

Poncol tahun 2011. Jenis penelitian yang digunakan adalah kuantitatif

dengan metode survey. Analisis yang digunakan dalam penelitian ini

adalah analisis univariat, indeks kepuasan masyarakat dan menggunakan

hasil wawancara mendalam (indepth interview). Hasil dari indeks

kepuasan masyarakat, secara keseluruhan dinyatakan sudah baik, hanya

dua hal yang masih tergolong kurang yaitu kecepatan pelayanan terutama

pada kecepatan di pelayanan obat, dan kenyamanan lingkungan pada

kebersihan di ruang tunggu, ketersedian tempat duduk di ruang tunggu

yang kurang memadai, serta kondisi toilet yang kurang bersih.

9. Penelitian dengan judul Analisis Kinerja Pelayanan pada Puskemas BatuaMakassar olehYorinda Lintin B (2011), universitas Hasanuddin,

Makasar. tahun 2011, tujuan penelitian ini yaitu untuk menggambarkan

kinerja pelayanan Puskesmas Batua Makassar, baik dari segi kuantitas,

kualitas, dan ketepatan waktu penyelesaian pekerjaan. Metode kuantitatif

deskriptif, Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah

teknik analisis deskriptif kuantitatif. Hasil penelitian: dari aspek kuantitas,

Kinerja pelayanan sudah bagus, bahkan ada dua kegiatan yang

pencapaiannya melebihi target yang direncanakan yaitu, pemeriksaan ibu

hamil dan K4. Dari aspek kualitas pekerjaan, meliputi unsur tangible(bukti Fisik), reliability (keandalan), responsiveness, Assurance

(jaminan), dan emphaty, menurut pasien sangat memuaskan. Dari aspek

ketepatan waktu, sudah bagus, pegawai sangat disiplin, sehingga program

kerja di Puskesmas Batua dapat terealisasikan tepat waktu

10.PenerapanBalanced ScorecardSebagai Tolok Ukur Pengukuran Kinerja(Studi Kasus Pada RSUD Tugurejo Semarang) oleh Novella Aurora

(Undip, semarang 2010). Tujuan penelitian: Mengetahui bagaimana jika

5/26/2018 BAB II

19/20

27

elemen Balanced Scorecard diterapkan di RSUD Tugurejo Semarang,

dan Mengetahui perbedaan antara pengukuran kinerja tradisional dengan

Balanced Scorecard. Dengan Metode penelitian analisis komparatif data

sekunder 3 tahun (2007-2009), dihasilkan kesimpulan bahwa dari

perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, kinerja RSUD Tugurejo masih

dianggap kurang , sedangkan untuk 3 perspektif lainnya dianggap sudah

cukup baik.

11.Penelitian yang dilakukan secara bersama oleh Fatmanelly, dr. Adila KasniAstiena, MARS & dr.Hadril Busuddin, Sp.S, MAH dengan judul Analisi

Kinerja RSUD dr. Adnaan WD Tahun 2010 dengan Metoda Balanced

Scorecard, bertujuan untuk menilai kinerja secara komprehensif, akurat

dan terukur terhadap kinerja RSUD dr. Adnaan WD Payakumbuh. Dengan

metode penelitian observasional deskriptif, didapatkan sebuah hasil bahwa

Kinerja RSUD dr. Adnaan WD dari keempat perspektif termasuk kategori

baik.

12.Penelitian berjudul Pengukuran Kinerja Dengan Pendekatan BalancedScorecard Pada Rumah Sakit Umum Daerah Kebumen oleh Pangesti

Daru Anggit (2012), dengan indicator (1) Perspektif Pelanggan: Persentase

Rasio Penanganan Keluhan, Persentase Retensi Pelanggan, Persentase

Akuisisi; (2) Perspektif Keuangan: Rasio Pertumbuhan Pendapatan,

Perubahan Biaya, ROA, ROE, Leverage Ratio; (3) Perspektif Proses

Bisnis Internal: Pengembangan Pelayanan dari Penjualan Produk/Jasa

Baru serta Respond Times; (4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan:

Retensi Karyawan, Produktivitas Karyawan, dan Pelatihan Karyawan.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kinerja RSUD Kebumendengan metodeBalanced Scorecardpada tahun 2010-2011. Penelitian ini

menggunakan teknik penelitian lapangan (wawancara dan dokumentasi).

Penelitian ini menghasilkan sebuah pendeskripsian tentang kinerja RSUD

Kebumen yang belum maksimal.

Beberapa penelitian tersebut memberikan gambaran tentang banyaknya

kajian tentang penilaian kinerja instansi pelayanan kesehatan publik dengan

konsep Balanced Scorecard. Hal ini membuktikan bahwa konsep tersebut

5/26/2018 BAB II

20/20

28

sangat penting untuk dikaji lebih dalam. Berkenaan dengan hal itu, penelitian

ini bermaksud memperkuat penelitian yang sudah-sudah tentang penerapan

Balanced Scorecard sebagai alat penilaian kinerja yang baik, namun dengan

cara menggunakan ukuran kinerja yang lain, yaitu menggunakan indikator

value for moneydalam perspektif keuangannya.