Download - BAB II
-
5/26/2018 BAB II
1/20
9
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Penilaian Kinerja Organisasi Pelayanan Publik1. Organisasi Pelayanan Publik
Organisasi pada hakekatnya merupakan proses transformasi berbagai
masukan yang menghasilkan keluaran berupa respon terhadap keinginan
lingkungan. Daft (2004) mendefinisikan organisasi sebagai berikut:
Organizations are social entities that are goal-oriented; aredesigned as deliberately structured and coordinated activity systems, and
are linked to the external environment (Organisasi adalah entitas sosial
yang berorientasi pada tujuan, dirancang sebagai sistem aktivitas yang
terstruktur dan terkoordinasi, dan terkait dengan lingkungan eksternal).
Organisasi pelayanan publik, menurut Daft (2004) adalah organisasi
yang dimiliki atau yang dikelola oleh pemerintah untuk memenuhi kebutuhan
publik dengan mengacu pada aturan dan perundang-undangan yang berlaku.
Dalam Per.Men.Pan No 38 tahun 2012 dijelaskan bahwa pelayanan publik
adalah kegiatan atau rangkaian kegiatan dalam rangka pemenuhan kebutuhan
pelayanan sesuai dengan peraturan perundang-undangan bagi setiap warga
negara dan penduduk atas barang, jasa, dan/atau pelayanan administrasi yang
disediakan oleh penyelenggara pelayanan publik.
Tabel 2.1 : Perbedaan Tujuan-Tujuan Organisasi Publik dan Swasta
Feature Privat Sector Public Sector
General
Strategic Goals
Competitiveness,
uniqueness
Mission success, best
practices
Financial Goals Profit, growth, market
share
Productivity, efficiency,
value
stakeholders Stakeholders, buyers,
managers
Taxpayers, recipients,
legislators
Desired
Outcome
Cutomer satisfaction Customer satisfaction
Sumber: Averson, 1999 dalam wartaka 2008
-
5/26/2018 BAB II
2/20
10
Organisasi pelayanan publik diadakan bertujuan untuk kepentingan
publik, seperti kesejahteraan dan kebahagiaan, bukan laba atau keuntungan.
Pengelolaan organisasi pelayanan publik menjadi tanggung jawab pemerintah,
termasuk dalam penyelenggaraan, diselenggarakan atas dana pemerintah, yang
diperoleh dari pajak ataupun retribusi masyarakat pengguna.
Antara organisasi public dan swasta terdapat persamaan, yakni sama-
sama bertujuan untuk memperoleh outcome berupa kepuasan pelanggan.
Namun dalam hal stakeholder, tujuan financial dan langkah strategisnya
terdapat perbedaan. Pengguna organisasi privat adalah pembeli dan manajer
dan stakeholder lain seperti penyetok barang, pemodal, dll. Sedangkan
pengguna organisasi publik adalah pembayar pajak, pengunjung, dan perumus
kebijakan/pemerintah. Tujuan financial organisasi privat adalah keuntungan,
sedangkan organisasi public tujuannya adalah nilai kesejahteraan masyarakat.
Oleh karena itu strategi yang dirumuskan pun juga berbeda, organisasi privat
menerapkan strategi kompetitif, sedangkan organiasi public cenderung
mengarah pada best practicedan ketercapaian kesejahteraan.
Berkenaan dengan stakeholder, paradigma New Public Management
memandang bahwa masyarakat adalah pelanggan yang harus dilayani dengan
baik. Dengan kata lain bahwa keberhasilan organisasi sangat bergantung dari
kepuasan pelanggannya. Dalam konsep Total Quality Management (Mulyadi,
199: 35) juga dijelaskan bahwa di dalam lingkungan manajemen kontemporer
yang di dalamnya customer memegang kendali, organisasi akan berhasil
sebagai wealth creating institutionbila:
a. Mendesain produk dan jasa yang menghasilkan value bagi customerb.
Memproduksi produk dan jasa tersebut serta mendistribusikannya kecustomersdengan proses operasi yang cost effective
c. Memasarkan dan menjual produk dan jasa tersebut secara efektifkepada customers
Ketiga hal itu dapat terlaksana apabila organisasi memiliki keyakinan
dasar bahwa (1) bisnis merupakan suatu mata rantai yang menghubungkan
pemasok dengan customers, (2) customer merupakan tujuan pekerjaan, dan (3)
sukses merupakan hasil penilaian terhadap suara customers. Dalam hal ini,
-
5/26/2018 BAB II
3/20
11
apabila organisasi publik tidak mampu menarik perhatian masyarakat maka
organisasi publik akan kehilangan pelanggan. Masyarakat akan mengalihkan
perhatian ke sektor swasta. Oleh karena itu organisasi publik menurut
Christopher Hood (Toha, 2008, hal. 75) harus inovatif dalam
menyelenggarakan pelayanan publik. Bentuk inovasi tersebut dapat
diwujudkan dalam bentuk memperbaiki dan mewujudkan akuntabilitas publik
kepada pelanggan, meningkatkan kinerja, restrukturasi lembaga birokrasi
publik, merumuskan kembali misi organisasi, melakukan streamlining
(penyederhanaan)proses dan prosedur birokrasi, dan melakukan desentralisasi
proses pengambilan kebijakan.
2. Penilaian Kinerja Organisasi Pelayanan PublikKinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian
pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran,
tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planningsuatu
organisasi (Mahsun, 2006). Kinerja bisa diketahui hanya jika individu atau
kelompok invidu tersebut mempunyai kriteria keberhasilan yang telah
ditetapkan. Kriteria keberhasilan ini berupa tujuan-tujuan atau target-target
tertentu yang hendak dicapai. Sedangkan Penilaian kinerja (performance
measurement) adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap
tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya, termasuk informasi
atas: efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa;
kualitas barang dan jasa (seberapa baik barang dan jasa diserahkan kepada
pelanggan dan sampai seberapa jauh pelanggan terpuaskan); hasil kegiatan
dibandingkan dengan maksud yang diinginkan; dan efektivitas tindakan dalammencapai tujuan (Robertson, 2002).
Menurut Lohman (2003) pengukuran kinerja merupakan suatu aktivitas
penilaian pencapaian target-target tertentu yang diderivasi dari tujuan strategis
organisasi. Whittaker (dalam BPKP, 2000) menjelaskan bahwa pengukuran
kinerja merupakan suatu alat manajemen yang digunakan untuk meningkatkan
kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas. Simons (dalam BPKP,
2000) menyebutkan bahwa pengukuran kinerja membantu manajer dalam
-
5/26/2018 BAB II
4/20
12
memonitor implementasi strategi bisnis dengan cara membandingkan antara
hasil aktual dengan sasaran dan tujuan strategis. Jadi pengukuran kinerja
adalah suatu metode atau alat yang digunakan untuk mencatat dan menilai
pencapaian pelaksanaan kegiatan berdasarkan tujuan, sasaran, dan strategi
sehingga dapat diketahui kemajuan organisasi serta meningkatkan kualitas
pengambilan keputusan dan akuntabilitas.Dengan demikian dalam menilai
kinerja organisasi perlu beberapa elemen pokok yang harus dipenuhi. Elemen
pokok pengukuran kinerja tersebut antara lain (Mahsun, 2006):
a) Menetapkan tujuan, sasaran, dan strategi organisasi.b) Merumuskan indikator dan ukuran kinerja.c) Mengukur tingkat ketercapaian tujuan dan sasaran-sasaran organisasi.d) Evaluasi kinerja (feedback, penilaian kemajuan organisasi,
meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas).
3. Metode Penilaian Kinerja Organisasi Pelayanan PublikMenurut Mahsun (2006: 131-132), beberapa metode pengukuran
keberhasilan kinerja organisasi dapat dibedakan menjadi empat metode, yaitu:
a) Metode Analisis AnggaranAdalah pengukuran kinerja yang dilakukan dengan cara
membandingkan anggaran dengan realisasinya. Hasil yang diperoleh
berupa selisih lebih (favourable variance) atau selisih kurang
(unfavourable variance). Teknik ini berfokus pada kinerja input yang
bersifat finansial
b) Metode Analisis Rasio Laporan KeuanganAdalah pengukuran kinerja yang didasarkan atas penghitungan raso-
rasio keuangan, missal rasio likuiditas, rasio aktivitas, rasiosolvabilitas, dan rasio pasar. Data yang digunakan sebagai dasar untuk
analisis ini adalah neraca
c) Balanced Scorecard Method(BSC)Pengukuran kinerja dengan bebrbasis pada aspek financial dan
nonfinansial. Dimensi pengukuran mencakup 4 perspektif, yaitu
perspektif financial, perspektif pelanggan (user), perspektif bisnis
internal dan perspektif inovasi-pembelajaran. BSC banyak digunakan
untuk membantu pengukuran kinerja sector publik
-
5/26/2018 BAB II
5/20
13
d) MetodePerformanceAudit(pengukuran value for money)Pengukuran dan pemeriksaan kinerja dengan berdasarkan pada ukuran
ekonomi, efisiensi dan efektivitas. Ekonomi berkaitan dengan
pengukuran seberapa hemat pengeluaran yang dilakukan. Efisiensi
berhubungan dengan pengukuran seberapa benar cara yang digunakan
yaitu membandingkan input dengan output. Efektivitas berkaitan
dengan pengukuran seberapa tepat dalam pencapaian target yaitu
dengan membandingkan hasil yang ditargetkan dengan realisasinya
Keterbatasan ukuran kinerja keuangan, menurut Mulyadi (2009: 123)
disebabkan beberapa hal, antara lain:
a) Ukuran kinerja keuangan tidak cocok dengan kondisi lingkunganbisnis sekarang, yang di dalamnya kinerja keuangan terutama lebih
banyak dihasilkan dari intangible asset, bukan dari aktiva yang tampak
dalam neraca (tangible asset)
b) Ukuran kinerja keuangan lebih mencerminkan apa yang telah terjadi dimasa lalu, sehingga dalam perjalanan organisasi menuju ke masa
depan,
c) Konsolidasi informasi keuangan cenderung mendorong terpisah-pisahnya antarfungsi
d) Ukuran kinerja keuang seringkali menghambat aktivitas penciptaannilai secara berkesinambungan karena aktivitas tersebut baru dapat
penghasilkan kinerja keuangan beberapa tahun ke depan, padahal
kinerja keuangan menggunakan periode akuntansi sebagai basis
pengukurannya (umumnya mencakup periode satu tahun kalender)
e) Hampir semua ukuran kinerja keuangan tingkat tinggi hanya sedikitmemberikan panduan bagi karyawan tingkat bawah dalam aktivitas
harian mereka.
B. Balanced Scorecarddalam Organisasi Pelayanan Publik1. Definisi Balanced Scorecard
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata: (1) Kartu skor (scorecard)
dan (2) berimbang (balanced). BSC dikembangkan pada tahun 1990-an oleh
Robert Kaplan (Harvard Business School) dan David Norton (Renaissance
Solution, Inc). Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu
ukuran kinerja keuangan yang dimanfaatkan oleh organisasi untuk
mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai. Berdasarkan BSC, kinerja
-
5/26/2018 BAB II
6/20
14
keuangan yang dihasilkan oleh eksekutif harus merupakan akibat
diwujudkannya kinerja dalam pemuasan kebutuhan customer, pelaksanaan
proses yang produktif dan cost-effective, dan pembangunan personel yang
produktif dan berkomitmen (Mulyadi, 2009: 5). BSC merupakan sistem
pengukuran kinerja yang mencoba mengubah misi dan strategi organisasi
menjadi tujuan dan ukuran yang lebih berwujud. Mahsun (2006: 166)
menjelaskan tentang ukuran finansial dan non finansial sebagai berikut:
Ukuran finansial dan non finansial yang dirumuskan dalam
perspektif BSC sebenarnya adalah derivasi (penurunan) dari visi dan
strategi organisasi. Dengan demikian, hasil pengukuran dengan BSC
ini mampu menjawab pertanyaan tentang seberapa besar tingkat
pencapaian organisasi atas visi dan strategi yang telah ditetapkan
Dalam manajemen modern, kinerja tidak hanya diharapkan dari
manajer pusat pertanggungjawaban, namun diharapkan pula dari karyawan.
Disamping itu kinerja personel tidak cukup hanya diukur namun perlu
dikelola malalui sistem terpadu pengelolaan kinerja berbasis balanced
scorecard. Ukuran kinerja pun tidak hanya terbatas pada ukuran keuangan
yang bersifat jangka pendek, namun mencakup pula ukuran kinerja
nonkeuangan yang bersifat jangka panjang.
Sementara ini, penerapan penilaian kinerja menggunakan konsep
balanced scorecard di sektor public sedikit berbeda dengan penerapannya di
sektor privat. Sebagaimana dicantumkan dalam tabel 2.2, perbedaan
stakeholder menjadi unsure utama pembeda diantara keduanya. Ukuran
kinerja untuk sektor public adalah sejauh mana organisasi memandang dan
memberikan nilai kepada stakeholder, yang didalamnya berupa pemerintah
dan masyarakat, sedangkan ukuran untuk sektor privat adalah sejauh manaorganisasi memandang dan mampu memberikan nilai kepada pemegang
saham dan pelanggannya.
Tabel 2.2 : Perbedaan perspektif BSC pada sektor public dan swasta
Perspektif Sektor public/pemerintah Sektor swasta/bisnis
Finansial Bagaimana kita melihat/
memandang dan
memberikan nilai pada
stakeholder
Bagaimana kita melihat
/memandang dan
memberikan nilai kepada
pemegang saham
-
5/26/2018 BAB II
7/20
15
Pelanggan Bagaimana stakeholder
yang menggunakan
jasa/pelayanan public
memandang dan
mengevaluasi kami
Bagaimana pelanggan
melihat atau memandang
dan mengevaluasi kinerja
kami
Pembelajaran
dan
pertumbuhan
Dapatkah kita melanjutkan
untuk meningkatkan dan
menciptakan nilai bagi
stakeholder
Dapatkah kita melanjutkan
untuk meningkatkan dan
menciptakan nilai bagi
pelanggan, pemegang
saham, karyawan,
manajemen dan organisasi
Proses bisnis
internal
Apakah program-program
pembangunan yang
dilaksanakan telah
memberikan hasil-hasil
sesuai dengan yang
diharapkan
Apakah yang harus
diunggulkan dari proses
dan produk kami
Sumber : Gaspersz, 2005 dalam Wartaka 2008
Ukuran kinerja untuk perspektif proses internal juga didapatkan
perbedaan dimana kinerja organisasi public diukur dari sejauh mana
program kerja yang dilaksanakan mampu memberikan hasil yang sesuai
dengan harapan, sedangkan organisasi privat diukur dari sejauh mana
organisasi mampu menciptakan produk unggulannya.
2. Falsafah, Faktor Pendukung dan Prinsip Konsep Balanced ScorecardSistem terpadu pengelolaan kinerja balanced scorecard menurut
Mulyadi (2009: 128) dilandasi oleh enam falsafah berikut ini:
a. Modal manusia merupakan satu-satunya sumber daya yang mampumenjadikan organisasi unggul dalam persaingan
b. Customeradalah satu-satunya alasan mengapa organisasi beradac. Personal computer telah menciptakan revolusi industri yang
berdaya
-
5/26/2018 BAB II
8/20
16
d. Kekohesivan organisasi dibutuhkan untuk menghadapi lingkunganbisnis kompetitif. Hal ini dapat ditempuh melalui internaliasi visi,
misi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam diri setiap
manajer dan karyawan.
e. Resonansi dapat membuat organisasi memiliki kekuatan luar biasadalam menghadapi persaingan daripada sinergi
f. State of the art management tool menjanjikan efektivitas sistempengelolaan kinerja.
Faktor yang memacu kebutuhan organisasi untuk
mengimplementasikanBalanced Scorecard antara lain(Mulyadi, 2009: 20)
a. Lingkungan bisnis yang dimasuki oleh organisasi sangatkompetitif dan turbulen
b. Sistem manajemen yang digunakan oleh organisasi tidak pasdengan tuntutan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh organisasi
c. Sistem pengelolaan kinerja personel tidak selaras dengan sistemmanajemen strategis
Selanjutnya dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan
dan David Norton (1996), mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama
berikut:
a. Menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balancedscorecardke dalam terminologi operasional sehingga semua orang
dapat memahami
b.
Menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu.Ini untuk memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan
c. Membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melaluikontribusi setiap orang dalam implementasi strategis
d. Membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajarandan adaptasi organisasi dan
e. Melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasiperubahan.
-
5/26/2018 BAB II
9/20
17
3. Ukuran Kinerja dalam Keempat Perspektif Balanced ScorecardKinerja organisasi pelayanan publik dalam konsep balanced scorecard
diukur dengan ukuran dan target yang telah disesuaikan dengan karakter
organisasi. Tipe ukuran penilaian dari masing-masing perspektif dibedakan
menjadi dua, yaitu lag dan lead. Lag measure merupakan ukuran yang
menggambarkan apa yang dihasilkan (outcome), misalnya kepuasan
pelanggan, sedangkan lead measures adalah ukuran yang menjadi pemicu
outcome dimasa yang akan datang misalnya pengembangan proses internal
yang baru. Ukuran kinerjanya adalah: perspektif pelanggan mengukur
kemampuan organisasi dalam meningkatkan kepuasan dan kesadaran
masyarakat akan organisasi; perspektif keuangan mengukur kemampuan
organisasi dalam mengurangi biaya jasa pelayanan; perspektif proses
internal mengukur kinerja organisasi dalam mengurangi pemborosan waktu
pelayanan; dan perspektif pengembangan dan pembelajaran mengukur
kemampuan organisasi dalam menyediakan pelatihan atau pendidikan bagi
seluruh karyawan/anggotanya.
Tabel 2.3 : Pengukuran strategis pada organisasi publik
Perspektif Ukuran Tujuan Tipe
Customers and
stakeholder
Meningkatkan
kepuasan konsumen
Tingkat kepuasan
konsumen
lag
Meningkatkan
kesadaran masyarakat
akan organisasi
Kegiatan yang
melibatkan masyarakat
Lead
Financial Mengurangi biaya jasa Biaya jasa yang
diberikan
Lag
Internal
business
process
Mengurangi waktu
yang dibutuhkan untuk
menyerahkan jasa
Waktu penyerahan jasa Lag
Employee and
organizational
capacity
Meningkatkan
kemampuan karyawan
Jumlah training yang
diikuti oleh karyawan
Lead
Sumber: www.odgroup.com
-
5/26/2018 BAB II
10/20
18
a. Perspektif Pelanggan organisasi (The customer perspective)Perspektif pelanggan dalam organisasi sektor publik merupakan
tumpuan (leverage) utama. Hal ini terjadi karena tujuan organisasi
sektor publik secara makro adalah untuk menciptakan kesejahteraan
masyarakat (welfare society) (Mahmudi, 2007: 136). Edi suharto (dalam
Afifah & Dahlan, 2006: 24) menjelaskan konsep welfare societysebagai
kondisi terpenuhinya kebutuhan material dan non material. Kondisi
sejahtera terjadi manakala kehidupan masyarakat aman dan bahagia
karena kebutuhan dasarnya dapat dipenuhi serta manakala manusia
memperoleh perlindungan dari risiko utama yang mengancam
kehidupannya. Prinsip dalam mewujudkan welfare society menurut
Briggs (Afifah & Dahlan, 2006: 33) adalah adanya jaminan sosial dan
menyelenggarakan pelayanan pada tingkatan yang paling baik.
Pemahaman terhadap kesejahteraan di atas memberikan
pemahaman tentang tujuan utama organisasi pelayanan publik adalah
memberikan pelayanan yang terbaik untuk masyarakat/pelanggan. Untuk
mengukur baik buruknya pelayanan tersebut, perspektif pelanggan
memberikan beberapa ukuran kinerja, antara lain: Cakupan Pelanggan,
customers retention (kesetiaan pelanggan), customer profitability
(profitabilitas pelanggan), dan market share (pangsan pasar).
1) Cakupan PelangganUkuran kinerja dalam perspektif pelanggan yang paling
mudah diukur adalah cakupan pelanggan, karena sudah ditentukan
terlebih dahulu besaran cakupan yang mungkin dilayani oleh
organisasi. Cakupan pelayanan ditetapkan targetnya oleh
pemerintah sebagai target keberhasilan organisasi dalam
memberikan pelayanan kepada masyarakat. Seperti yang terjadi di
Puskesmas,cakupan pelanggan sudah ditetapkan oleh Kementrian
Kesehatan RI.
2) Pangsa Pasar (Market Share)Menurut Sumarwan, dkk (2011) Pangsa pasar merupakan
bagian pasar yang dapat diraih oleh perusahaan. Pangsa pasar
-
5/26/2018 BAB II
11/20
19
menjadi salah satu indikator meningkatnya kinerja pemasaran suatu
perusahaan. Gaspersz (2013) menjelaskan bahwa pangsa pasar
digunakan untuk memahami ukuran pasar di mana organisasi itu
sedang beroperasi dan tingkat pertumbuhan sebagai indicator kunci
untuk menilai pertumbuhan penjualan potensial di masa yang akan
datang. Dalam sektor public, menurut Azizah (2013), pembahasan
tentang pangsa pasar adalah menetapkan siapa yang harus dilayani.
3) Kesetiaan Pelanggan (Customer Retention)Mahmudi (2007) menjelaskan bahwa kesetiaan pelanggan
menunjukkan tingkat dimana perusahaan/ organisasi dapat
mempertahankan hubungan dengan pelanggan. Pengukuran dapat
dilakukan dengan mengetahui besarnya presentase pertumbuhan
bisnis dengan pelanggan yang asa saat ini. Istilah lain dari
kesetiaan pelanggan adalah customer loyality. Menurut Amin
Widjaja Tunggal (2008:6) kesetiaan pelanggan adalah kelekatan
pelanggan pada suatu merek, pabrikan, pemberi jasa, atau entitas
lain berdasarkan sikap yang menguntungkan dan tanggapan yang
baik, seperti pembelian ulang
Menurut Jill Griffin (2003:22) terdapat empat jenis loyalitas
yang muncul bila keterikatan rendah dan tinggi diklasifikasi-silang
dengan pola pembelian ulang, yang rendah dan tinggi. Adapun
jenis-jenis loyalitas konsumen yaitu: no loyality (tanpa loyalitas),
inertia loyality (loyalitas yang lemah), laten loyality (loyalitas
tersembunyi), dan premium loyalty (loyalitas premium). No
loyality ditandai dengan tingkat keterikatantan yang rendah dengantingkat pembelian ulang yang rendah pula. inertia loyality ditandai
dengan keterikatan yang rendah namun memiliki daya pembelian
ulang yang tinggi. Laten loyality ditandai dengan sebuah kesetiaan
yang relative tinggi namun disertai dengan tingkat pembelian ulang
yang rendah. Sedangkan premium loyality ditandai dengan tingkat
keterikatan tinggi yang berjalan selaras dengan aktivitas pembelian
kembali disertai dengan rasa bangga
-
5/26/2018 BAB II
12/20
20
4) Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition)Akuisisi pelanggan adalah proses identifikasi, mendekati dan
mengembangkan hubungan dengan pelanggan baru. Adalah
penting bahwa hubungan baru yang terbentuk diperoleh dari jenis
hak pelanggan, dalam rangka untuk memastikan masa depan yang
berkelanjutan (www.sumberdaya.web.id). Pengukuran ini
menunjukkan tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik
pelanggan baru memenangkan bisnis baru. Akuisisi ini dapat
diukur dengan membandingkan banyaknya jumlah pelanggan baru
di segmen yang ada (Mahmudi, 2007).
b. Perspektif Finansial Organisasi (The financial perspective)Kinerja organisasi dalam perspektif finansial adalah bagaimana
organisasi mampu menciptakan pengurangan biaya pelayanan. Dalam
konsep Value for money audit, penilaian tersebut dilakukan dalam tiga
aspek, yakni aspek ekonomis, aspek efisiensi dan espek efektivitas.
Pengurangan biaya dalam penyediaan bahan pelayanan, adalah nilai
yang menjadi sasaran dari aspek ekonomis. Dengan membuat
perbandingan antara input dengan input value, organisasi mampu
mengukur kehematan organsiasinya dalam membelanjakan modal.
Gambar 2.1: Pengukuran Value for Money
(Sumber: Mahsun, 2006: 182)
Pengurangan biaya dalam menyelenggarakan pelayanan adalah
nilai yang menjadi sasaran daripada aspek efisiensi. Dengan membuat
-
5/26/2018 BAB II
13/20
21
perbandingan antara input (pendapatan organisasi) dengan output
(pengeluaran yang sebenarnya untuk menyelenggarakan pelayanan),
organisasi mampu mengukur kehematannya dalam mengelola
pelayanan. Sedangkan aspek yang terakhir adalah nilai yang
menggambarkan keberhasilan organsiasi dalam mencapai target. Aspek
efektivitas diukur dengan cara membandingkan output organisasi dengan
outcome berupa target yang ditetapkan. Dengan demikian organisasi
dapat dikatakan efektif apabila mampu memenuhi target dalam waktu
yang telah ditentukan.
c. Perspektif Pengembangan dan Pembelajaran Organisasi (TheLearn ing and Growth Perspective)
Perspektif pengembangan dan pembelajaran organiasi
mengarahkan para manajer organisasi agar terus melakukan inovasi
melalui peningkatan dan pengembangan SDM dan sumber daya lainnya.
Perspektif ini mengukur faktor-faktor yang berhubungan dengan
teknologi, pengembangan pegawai, sistem dan prosedur, dan faktor lain
yang perlu diperbaharui. Mahmud (2007: 138) menekankan kepada
organisasi yang menginginkan kemajuan bahwa organisasi harus
berinovasi, berkreasi dan belajar, agar mampu melakukan perbaikan
secara terus menerus (continuous improvement) dan menciptakan
pertumbuhan secara berkelanjutan.
Sasaran strategis perspektif pembelajran dan pertumbuhan dalam
menilai kinerja organisasi antara lain: peningkatan keahlian pekerja,
peningkatan komitmen pekerja, peningkatan kemampuan membangun
jaringan, dan peningkatan motivasi pekerja. Untuk mencapai sasaran
strategis tersebut, organisasi dapat melakukan pengembangan dan
pembelajaran atas tiga aspek utama, yaitu kompetensi karyawan,
infrastruktur teknologi dan kultur / iklim organisasi (Kaplan & Norton,
2000, hal. 110).
Kompetensi karyawan dapat ditingkatkan melalui pelatihan
pekerja, pendidikan lanjut, rotasi pegawai, dll. Manfaat dari peningkatan
-
5/26/2018 BAB II
14/20
22
kompetensi adalah meningkatnya inovasi karyawan, efisiensi dan
efektivitas kerja disertai berkurangnya tingkat kesalahan dalam bekerja.
Peningkatan tersebut secara otomatis menjadi indikator produktivitas
organisasi.
Aspek lain yang perlu ditumbuhkembangkan selain kompetensi
karyawan adalah infrastruktur teknologi dan Iklim bertindak. Kedua
aspek ini sebenarnya penting, tetapi sifatnya hanya sebagai pendunkung
aspek utama, yaitu kompetensi karyawan. Inovasi dalam infrastruktur
teknologi menjadi sarana untuk meningkatkan kinerja yang lebih mudah,
praktis, sehingga lebih efisien dan efektif. Aspek kutur/iklim
bertindaksebagai dasar motivasi para karyawan. Hubungan kekeluargaan
yang erat menjadi pendorong bagi karyawan untuk suka hati menolong
rekan kerjanya. Kultur keterbukaan menjadi modal bagi organisasi untuk
membangun komunikasi yang lebih baik antaranggota. Model insentif
juga menentukan kualitas kerja pegawainya. Banyak percontohan
lainnya, namun secara singkat bahwa pengembangan SDM disertai
dengan infrastruktur teknologi akan menjadi upaya yang sia-sia apabila
kultur yang terbangun dalam organisasi tidak mendukung.
d. Perspektif Proses Internal Organisasi (The internal processperspective)
Perspektif proses internal organisasi mengidentifikas faktor kritis
dalam proses internal organisasi dengan fokus pada pengembangan
proses baru yang menjadi kebutuhan pelanggan. Faktor kritis yang
dimaksud adalah sebagaiman yang dijelaskan oleh Mahmudi (2007:.
137) antara lain: peningkatan proses layanan, perbaikan siklus layanan,
peningkatan kapasitas infrastruktur, pemutakhiran teknologi, dan
pengintegrasian proses layanan pelanggan. Hasil penilaian kinerja dari
perspektif proses bisnis internal ini akan mengidentifikasikan beberapa
hal di bawah ini:
o Mengidentifikasi dan mengukur kompetensi inti (corecompetencies)
-
5/26/2018 BAB II
15/20
23
o Mengidentifikasi proses utama pelayanan, untuk mengetahuitahap yang menyebabkan pelayanan lambat dan proses yang
tidak menambah nilai (non value added)
o Mengidentifikasi teknologi utama yang harus dimilikio Menentukan ukuran kinerja dan target kinerja.
Pengukuran kinerja dalam perspektif proses internal organisasi
dapat dilakukan melalui model rantai nilai proses yang terdiri dari tiga
komponen. Komponen yang dimaksud adalah (Gaspersz, 2013: 522):
a. Proses inovasiProses inovasi mengidentifikasikan kebutuhan pelanggan masa kini
dan masa mendatang serta mengembangkan solusi baru untuk
kebutuhan pelanggan. Penilaian kinerja proses inovasi dapat dilihat
dari sejauh mana perusahaan melakukan inovasi demi meningkatkan
kepuasan pelanggan.
b. Proses operasionalProses operasional mengidentifikasikan sumber-sumber pemborosan
dalam proses operasional organiasai. Pemborosan dalam proses
internal seperti pemborosan dalam pengadaan sumber daya manusia,
peralatan,dll; pemborosan dalam menggunakan waktu produksi yang
berlebih, alur yang kurang berguna, dll; serta pemborosan yang
terjadi akibat kesalahan produksi, sehingga harus melakukan
perbaikan.
c. Proses pelayananProses pelayanan berkaitan dengan pelayanan pelanggan, seperti:
pelayanan purna jual, menyelesaikan masalah yang timbul pada
pelanggan dalam kesempatan pertama yang cepat, melakukan tindak
lanjut secara proaktif dan tepat waktu, dan memberikan sentuhan
pribadi (personal touch).
Penilaian proses bisnis internal yang paling mudah diukur adalah
dalam aspek operasional, yakni berkenaan dengan upaya pengurangan
-
5/26/2018 BAB II
16/20
24
waktu pelayanan. Semakin cepat organisasi dalam menyelenggarakan
pelayanan akan semakin baik penilaiannya bagi masyarakat. Dengan
konsep just in time pemborosan waktu dapat dihitung dengan cermat,
dimanakah letak pemborosannya.
C. Penelitian Terdahulu1. Bermula dari penilitian dengan judul Analisis kinerja Puskesmas Rawat
Inap di Kabupaten Purbalingga dengan Pendekatan BSC yang dilakukan
oleh Ika Kusyawan P (2010), menunjukkan bahwa penilaian kinerja
organisasi pelayanan publik dengan pendekatan BSC sangat efektif untukmenganalisis kelebihan dan kekurangan kinerja organisasi. Hasil dari
penelitian dengan empat perspektif tersebut diketahui bahwa kinerja
Puskesmas dari perspektif keuangan sudah baik, tetapi dari aspek yang lain
balum baik.
2. Upaya peningkatan kinerja organisasi pelayanan publik, salah satunyaadalah dengan menerapkan Sistem Manajemen Mutu (SMM) ISO 9001:
2008. Sebagaimana dalam penelitian yang berjudul Penerapan ISO 9001:
2000 di Badan Penanaman Modal & Pelayanan Perizinan Kabupaten
Banyumas (Pinandito, 2010), dijelaskan bahwa menurut perspektif
petugas dan pelanggan dikatakan lebih efektif untuk meningkatkan
kualitas pelayanan, yakni dianggap lebih efisien dan ekonomis.
3. Puskesmas I Kembaran Banyumas, sejak tahun 2008 juga telahmenerapkan SMM ISO 9001 dan sesuai dengan penelitian dengan judul
Evaluasi penerapan sistem manajemen mutu ISO 9001:2000 pada tahun
2009 terhadap peningkatan kualitas pelayanan di Puskesmas I Kembaran
Kab. Banyumas (Harwanti, 2010), menunjukkan bahwa SMM ISO
9001:2000 berdampak pada peningkatan kualitas pelayanan di Puskesmas,
dilihat dari aspek tangibility, reliability, responsiveness, assurance,
emphaty
4. Puskesmas I Kembaran memang dinilai memiliki kinerja yang baik, salahsatunya dengan adanya penghargaan penerapan SMM ISO 9001 tersebut.
Berikutnya dengan diikutsertakannya Puskesmas I Kembaran dalam
-
5/26/2018 BAB II
17/20
25
perlombaan, membuktikan bahwa Puskesmas tersebut mampu
menyelenggarakan pelayanan dengan baik. Penelitian dengan judul
Implementasi Jamkesmas di Puskesmas I Kembaran Kabupaten
Banyumas(Permadi, 2010), membuktikan bahwa Puskesmas mampu
mengimplementasikan Program Jaminan Kesehatan Masyarakat dengen
baik, dilihat dari aspek sikap pelaksana, komunikasi, kondisi lingkungan,
SDM dan Pelaksanaan program.
5. Penilaian Kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Banyumas DenganMetodeBalanced Scorecardoleh Sapto Aji Pamungkas (2008), bertujuan
untuk mengetahui kinerja RSUD Banyumas menggunakan empat
perspektif yang ada dalam balanced scorecard. Dengan metode analisis
statistik deskriptif, disimpulkan bahwa kinerja RSUD Banyumas sudah
baik dilihat dari empat perspektif dalam balanced scorecard yaitu
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal dan
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
6. Penelitian di daerah lain, yang dilakukan oleh Yuda Supriyanto (2012),dengan judul Analisis Pengaruh Kualitas Pelayanan, Harga, dan Fasilitas
terhadap Kepuasan Pasien Rawat Jalan di Rumah Sakit Kariadi
Semarang. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh kualitas
pelayanan, harga dan fasilitas terhadap kepuasan pasien rawat jalan. Hasil
analisis menunjukkan bahwa variabel kualitas pelayanan, harga dan
fasilitas mempunyai pengaruh yang positif signifikan terhadap variabel
kepuasan konsumen, baik secara individu maupun bersama.
7. Penelitian lain dilakukan oleh Cindy Nulion Kurnia Putri (2011) denganjudul Identifikasi Masalah Kinerja Pelayanan Rawat Jalan BerdasarkanPerspektif Balanced Scorecard di UPTD Puskesmas Rejoso Kab. Nganjuk
Tahun 2011. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi masalah
kinerja pelayanan rawat jalan berdasarkan perspektif BSC di UPTD
Puskesmas Rejoso. Dengan metode penelitian kualitatif dan teknik analisis
content analysis, penelitian ini menunjukkan bahwa kinerja pelayanan
rawat jalan berdasarkan perspektif BSC di UPTD Puskesmas Rejoso baik.
-
5/26/2018 BAB II
18/20
26
Sedangkan permasalahan yang ditemukan adalah masalah pelatihan
pegawai. masalah penanganan keluhan, dan masalah tentangprotap.
8. Penelitian berjudul Analisis Indeks Kepuasan Masyarakat terhadapPelayanan Publik di Puskesmas Poncol Kota Semarangoleh Dita Indah
Kurniawati (Undip, 2011). Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis
indeks kepuasan masyarakat terhadap pelayanan publik di Puskesmas
Poncol tahun 2011. Jenis penelitian yang digunakan adalah kuantitatif
dengan metode survey. Analisis yang digunakan dalam penelitian ini
adalah analisis univariat, indeks kepuasan masyarakat dan menggunakan
hasil wawancara mendalam (indepth interview). Hasil dari indeks
kepuasan masyarakat, secara keseluruhan dinyatakan sudah baik, hanya
dua hal yang masih tergolong kurang yaitu kecepatan pelayanan terutama
pada kecepatan di pelayanan obat, dan kenyamanan lingkungan pada
kebersihan di ruang tunggu, ketersedian tempat duduk di ruang tunggu
yang kurang memadai, serta kondisi toilet yang kurang bersih.
9. Penelitian dengan judul Analisis Kinerja Pelayanan pada Puskemas BatuaMakassar olehYorinda Lintin B (2011), universitas Hasanuddin,
Makasar. tahun 2011, tujuan penelitian ini yaitu untuk menggambarkan
kinerja pelayanan Puskesmas Batua Makassar, baik dari segi kuantitas,
kualitas, dan ketepatan waktu penyelesaian pekerjaan. Metode kuantitatif
deskriptif, Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah
teknik analisis deskriptif kuantitatif. Hasil penelitian: dari aspek kuantitas,
Kinerja pelayanan sudah bagus, bahkan ada dua kegiatan yang
pencapaiannya melebihi target yang direncanakan yaitu, pemeriksaan ibu
hamil dan K4. Dari aspek kualitas pekerjaan, meliputi unsur tangible(bukti Fisik), reliability (keandalan), responsiveness, Assurance
(jaminan), dan emphaty, menurut pasien sangat memuaskan. Dari aspek
ketepatan waktu, sudah bagus, pegawai sangat disiplin, sehingga program
kerja di Puskesmas Batua dapat terealisasikan tepat waktu
10.PenerapanBalanced ScorecardSebagai Tolok Ukur Pengukuran Kinerja(Studi Kasus Pada RSUD Tugurejo Semarang) oleh Novella Aurora
(Undip, semarang 2010). Tujuan penelitian: Mengetahui bagaimana jika
-
5/26/2018 BAB II
19/20
27
elemen Balanced Scorecard diterapkan di RSUD Tugurejo Semarang,
dan Mengetahui perbedaan antara pengukuran kinerja tradisional dengan
Balanced Scorecard. Dengan Metode penelitian analisis komparatif data
sekunder 3 tahun (2007-2009), dihasilkan kesimpulan bahwa dari
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, kinerja RSUD Tugurejo masih
dianggap kurang , sedangkan untuk 3 perspektif lainnya dianggap sudah
cukup baik.
11.Penelitian yang dilakukan secara bersama oleh Fatmanelly, dr. Adila KasniAstiena, MARS & dr.Hadril Busuddin, Sp.S, MAH dengan judul Analisi
Kinerja RSUD dr. Adnaan WD Tahun 2010 dengan Metoda Balanced
Scorecard, bertujuan untuk menilai kinerja secara komprehensif, akurat
dan terukur terhadap kinerja RSUD dr. Adnaan WD Payakumbuh. Dengan
metode penelitian observasional deskriptif, didapatkan sebuah hasil bahwa
Kinerja RSUD dr. Adnaan WD dari keempat perspektif termasuk kategori
baik.
12.Penelitian berjudul Pengukuran Kinerja Dengan Pendekatan BalancedScorecard Pada Rumah Sakit Umum Daerah Kebumen oleh Pangesti
Daru Anggit (2012), dengan indicator (1) Perspektif Pelanggan: Persentase
Rasio Penanganan Keluhan, Persentase Retensi Pelanggan, Persentase
Akuisisi; (2) Perspektif Keuangan: Rasio Pertumbuhan Pendapatan,
Perubahan Biaya, ROA, ROE, Leverage Ratio; (3) Perspektif Proses
Bisnis Internal: Pengembangan Pelayanan dari Penjualan Produk/Jasa
Baru serta Respond Times; (4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan:
Retensi Karyawan, Produktivitas Karyawan, dan Pelatihan Karyawan.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kinerja RSUD Kebumendengan metodeBalanced Scorecardpada tahun 2010-2011. Penelitian ini
menggunakan teknik penelitian lapangan (wawancara dan dokumentasi).
Penelitian ini menghasilkan sebuah pendeskripsian tentang kinerja RSUD
Kebumen yang belum maksimal.
Beberapa penelitian tersebut memberikan gambaran tentang banyaknya
kajian tentang penilaian kinerja instansi pelayanan kesehatan publik dengan
konsep Balanced Scorecard. Hal ini membuktikan bahwa konsep tersebut
-
5/26/2018 BAB II
20/20
28
sangat penting untuk dikaji lebih dalam. Berkenaan dengan hal itu, penelitian
ini bermaksud memperkuat penelitian yang sudah-sudah tentang penerapan
Balanced Scorecard sebagai alat penilaian kinerja yang baik, namun dengan
cara menggunakan ukuran kinerja yang lain, yaitu menggunakan indikator
value for moneydalam perspektif keuangannya.