bab 2 landasan teori 2.1 teori-teori umum 2.1.1...
TRANSCRIPT
6
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Teori-Teori Umum
Pada sub bab ini berisi teori-teori umum yang digunakan sebagai
landasan dasar dalam penulisan skripsi New Information Economics (NIE).
2.1.1 Sistem
Menurut McLeod (2001, p11) sistem adalah elemen-elemen yang
terintergrasi dengan maksud untuk mencari suatu tujuan, dimana unsur-
unsur dari sistem meliputi input, transformasi, output, mekanisme
pengendalian, tujuan dan umpan balik (feedback).
Menurut Mathiassen et al (2000, p3) sistem adalah kumpulan dari
komponen-komponen peralatan model dari requirement, function dan
interface.
Menurut O’Brien (2003, p8) sistem adalah kumpulan dari
komponen yang saling berhubungan dan bekerja sama dalam mencapai
tujuan bersama dengan menerima input dan menghasilkan output dalam
proses transformasi.
2.1.2 Data dan Informasi
Menurut McLeod (2001, p15) data terdiri dari fakta-fakta dan
angka-angka yang relatif tidak berarti bagi pemakai, sedangkan informasi
adalah data yang telah diproses atau data yang memiliki arti.
7
Menurut O’Brien (2003, p13) informasi adalah data yang telah
dirubah menjadi keadaan yang berguna dan berarti untuk end user
tertentu.
Menurut Bennet et al (2002, p593), informasi adalah fakta yang
telah terpilih dan relevan bagi suatu tujuan dan kemudian mengorganisir
atau yang diproses sedemikian sehingga mereka mempunyai arti dan
tujuan.
2.1.3 Sistem Informasi
Menurut Laudon dan Laudon (2002, p7) secara teknis sistem
informasi didefinisikan sebagai kumpulan komponen yang saling
berhubungan, yang mengambil (atau mengumpulkan), memproses,
menyimpan, dan mendistribusikan informasi untuk membantu dalam
pengambilan keputusan, pengkoordinasian, pengendalian analisis dan
menampilkannya dalam suatu organisasi.
Menurut Kadir (2003, p10) sistem informasi adalah cakupan
sejumlah komponen (orang, komputer, teknologi informasi dan prosedur
kerja) ada sesuatu yang diproses (data menjadi informasi), dan
dimaksudkan untuk mencapai suatu sasaran atau tujuan.
2.1.4 Teknologi Informasi
Menurut Thomson dan Cats-Baril (2003, p3) teknologi informasi
adalah perangkat keras dan piranti lunak yang dikemas sebagai sebuah
alat untuk menangkap, menyimpan, memproses dan menghasilkan digital.
8
Menurut Ward dan Peppard (2002, p3) teknologi informasi
menunjuk pada spesifikasi mengenai teknologi, khususnya hardware,
software dan jaringan telekomunikasi.
2.1.5 Komponen-Komponen Sistem Informasi
Menurut O’Brien (2003, p10) komponen sistem informasi
meliputi semua sumber daya sistem informasi yang terdiri dari sumber
daya manusia, sumber daya perangkat keras, sumber daya perangkat
lunak, sumber daya data dan sumber daya jaringan.
1. Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia meliputi end user dan spesialis sistem
informasi. End user adalah orang yang menggunakan sistem
informasi atau informasi yang dihasilkan. Sedangkan spesialis
sistem informasi adalah orang yang mengembangkan dan
menjalankan sistem informasi.
2. Sumber Daya Perangkat Keras
Sumber daya perangkat keras meliputi peralatan fisik dan material
yang digunakan dalam pemrosesan informasi seperti sistem
komputer (computer system) dan bagian komputer (computer
peripherals).
3. Sumber Daya Perangkat Lunak
Sumber daya perangkat lunak meliputi semua kumpulan perintah
pemrosesan informasi seperti sistem software, aplikasi software
dan prosedur.
9
4. Sumber Daya Data
Sumber daya data meliputi fakta mentah atau observasi. Biasanya
berupa fenomena fisik atau transaksi bisnis.
5. Sumber Daya Jaringan
Sumber daya jaringan menekankan pada teknologi komunikasi
dan jaringan yang merupakan komponen sumber daya pokok dari
semua sistem informasi. Sumber daya jaringan seperti media
komunikasi dan jaringan pendukung.
2.1.6 Investasi Teknologi Informasi
Menurut Schniederians (2004, p9) investasi teknologi informasi
adalah suatu keputusan investasi dalam mengalokasikan seluruh tipe dari
manajemen sistem informasi, termasuk diantaranya manusia dan uang.
Proses investasi TI terdiri dari tiga tahap fundamental yaitu tahap
seleksi, kontrol dan evaluasi. Selama tahap seleksi, suatu organisasi
menyeleksi investasi TI yang paling mendukung kebutuhan-kebutuhan
misinya, mengidentifikasi, menganalisis resiko dan pengembalian tiap
investasi sebelum mendanai investasi tersebut. Selama tahap kontrol,
organisasi memastikan bahwa implementasi investasi TI tersebut masih
sejalan dengan proyek. Setiap ada penambahan biaya investasi, proyek
tetap berlangsung selama masih sesuai dengan misinya, dan pada tingkat
biaya serta resiko yang telah diperkirakan. Selama tahap evaluasi,
realisasi dan hasil dibandingkan dengan perencanaan yang sebelumnya
dilakukan untuk menilai pengaruh investasi pada kinerja misi,
mengidentifikasi perubahan atau modifikasi yang diperlukan terhadap
10
investasi, dan memperbaiki proses manajemen investasi berdasarkan
pengalaman.
2.2 Teori – Teori Khusus
Sub bab ini berisi teori – teori pendukung dalam penulisan skripsi New
Information Economics.
2.2.1 New Information Economics
Menurut Benson et al (2004, p99), New Information Economics
adalah sekumpulan praktek yang terkoordinasi berdasarkan pada prinsip-
prinsip dan aktivitas-aktivitas yang secara efektif menghubungkan bisnis
dan proses manajemen teknologi informasi (TI) serta tambahan
menghubungkan strategi bisnis perusahaan dengan inisiatif-inisiatif dan
aktivitas-aktivitas TI.
Gagasan dari New Information Economics adalah sebuah
perusahaan seharusnya melakukan investasi pada TI yang secara
langsung mendukung strategi bisnis dan operasi yang efisien, dan
memang sudah seharusnyalah tidak akan berinvestasi bila bukan itu.
11
Gambar 2.1 Kemungkinan Pengeluaran Biaya Perusahaan
(Benson et al, 2004, p5)
Dalam usaha untuk mengurangi biaya dan meningkatkan
dampak bottom-line, maka untuk mencapai hal tersebut,
disarankan tiga kemungkinan tujuan, yaitu:
1. Tujuan pengurangan biaya (A Reduduced Cost Objective)
Dengan memakai kerangka kerja dan 5 praktek
manajemen, perusahaan dapat mengurangi biaya TI dan
mempertahankan kontribusi yang dibuat TI ke bottom-line.
Kinerja TI seperti sebelumnya, namun biaya berkurang.
2. Tujuan biaya stabil (A Stable Cost Objective)
Manajemen perusahaan dapat terus meningkatkan
kegunaan TI dan tetap dengan pertumbuhan bisnis, dan dapat
mengontrol seluruh biaya yang digunakan TI. TI dapat
meningkatkan dukungannya pada bisnis dan dampak pada
bottom-line, namun dengan tingkat biaya sekarang.
12
3. Tujuan “Sweet Spot” (A “Sweet Spot” Objective)
Mengkombinasikan pengurangan biaya dengan
dampak pada bottom-line yang lebih baik. TI dapat
mengurangi biaya dan juga meningkatkan kinerjanya dengan
dampak pada bottom-line.
2.2.1.1 Praktek dari New Information Economics (NIE)
Gambar 2.2 Praktek dari New Information Economics
(Benson et al, 2004, p9)
Menurut Benson et al (2004, p9-10) lima praktek NIE
menciptakan kumpulan alat untuk TI dan manajer bisnis,
mencakup pada proses bisnis untuk menterjemahkan strategi
bisnis perusahaan ke program dan inisiatif lainnya yang dapat
diimplementasikan TI, lima praktek tersebut adalah:
13
1. Demand/Supply Planning
Menterjemahkan strategi bisnis ke dalam tahapan yang
memberikan arah yang jelas pada TI akan apa yang
diharapkan perusahaan (harapan strategi perusahaan). Manajer
bisnis dan TI menerima konsensus akan ke mana arah
perusahaan dan apa yang dapat dilakukan TI untuk
mendukung hal tersebut. Mereka melakukan hal ini dengan
menciptakan penggerak bisnis yang dapat dilihat dari harapan
strategi bisnis dan menterjemahkannya ke dalam strategi
kebutuhan TI. Harapan strategi manajemen menciptakan
penggerak untuk TI dan kebutuhan strategi TI menciptakan
kebutuhan (demand) strategi bisnis untuk TI, dimana
perencanaan strategi TI harus mengantarkan solusi teknologi
sebagai pasokan (supply). Hasilnya adalah agenda strategi
penggunaan TI dalam bisnis yang dapat diubah ke dalam
perencanaan dan tindakan TI.
2. Innovation
Mengubah strategi bisnis dengan adanya dukungan TI.
TI biasanya merespon pada kebutuhan bisnis dan terkadang
perubahan arah bisnis bergantung pada apa yang mampu
dibuat oleh TI. Hal ini mampu menemukan peluang bisnis
yang diciptakan oleh TI. Hasilnya adalah kumpulan
kesempatan bisnis yang kompetitif dan lebih kuat.
14
3. Prioritization
Menganalisa dampak bisnis dari inisiatif TI,
memberikan prioritas pada proyek, dan menyetujui sumber
daya kepada proyek bernilai tinggi. Perusahaan seharusnya
menghabiskan uang hanya pada proyek yang secara langsung
berhubungan dengan harapan strateginya. Hal ini mengatakan
pada manajer proyek, TI mana yang secara kuat mendukung
harapan strategi dan mengurutkan mereka berdasarkan
dampak bisnis di masa depan. Hasilnya uang dihabiskan
ditempat yang tepat, untuk alasan yang tepat dan secara
bersama manajer bisnis dan TI menyetujui keputusan tersebut.
4. Alignment
Menganalisa dampak bisnis dari aktivitas TI yang
sudah ada. Setiap uang yang dihabiskan untuk menjaga sistem
yang ada adalah uang yang tidak dihabiskan untuk
pengembangan baru. Jadinya, manajer TI dan bisnis dapat
memutuskan inisiatif TI yang manakah yang seharusnya
mendapatkan sumber daya perusahaan, daripada beranggapan
bahwa semua yang sekarang beroperasi adalah kritis bagi
bisnis dan harus didukung pada tingkat sumber daya yang ada.
Hasilnya adalah pendekatan yang lebih beralasan untuk
menghabiskan uang pada aktivitas yang ada, daripada untuk
pengembangan sistem baru.
15
5. Performance Measurement
Mengukur kinerja TI dengan cara yang berhubungan
dengan bisnis. Sangat mudah menghitung kinerja TI pada
tahap operasional dan taktis, tapi sangat sulit untuk mengukur
dampak TI pada bisnis. Hal ini mencampur keduanya dan
memungkinkan TI untuk mengetahui apa yang harus diukur,
bagaimana mengelola TI berdasarkan ukuran tersebut, dan
bagaimana mengkomunikasikan kinerja tersebut kepada
manajer bisnis dengan cara yang dapat mereka mengerti.
Hasilnya meningkatkan performa TI dan meningkatkan
komunikasi dengan manajemen bisnis.
2.2.1.2 Tujuan New Information Economics
Menurut Benson et al (2004, p68-69), tujuan NIE secara
keseluruhan yaitu:
• Menyediakan kemampuan melihat 100 % pengeluaran TI.
• Membuat kerangka kerja perencanaan melalui penganggaran
(mendukung rantai nilai strategi ke bottom-line).
Praktek NIE Demand/Supply Planning dan Innovation
bertujuan untuk:
• Menghubungkan sumber daya yang ada dan yang dibutuhkan
dengan arahan strategi yang ada dalam perusahaan.
• Membuat pondasi untuk mengakses portfolio yang ada dan
mendefinisikan portfolio strategi yang akan datang.
16
• Menetapkan istilah-istilah yang konsisten antara bisnis dan TI.
• Menjelaskan kearah mana sumber daya TI akan dipergunakan
dan dihubungkan dengan anggaran dan proses perencanaan
perusahaan.
• Menyediakan kerangka kerja untuk mengidentifikasikan
kebutuhan TI termasuk pembaharuan dan pertumbuhan.
• Menetapkan hubungan dengan pengukuran kinerja.
Praktek NIE Prioritization bertujuan untuk:
• Menetapkan dasar strategi untuk alokasi dan prioritas sumber
daya.
• Menyediakan perspektif untuk kebutuhan investasi yang akan
datang.
• Menyediakan dasar untuk melakukan penaksiran resiko dan
manfaat proyek.
Praktek NIE Aligment bertujuan untuk:
• Menetapkan dasar-dasar untuk melakukan penilaian layanan,
kualitas, kehandalan, dan penaksiran resiko.
• Menetapkan informasi beberapa tahun ke depan untuk
penyetaraan.
• Menghubungkan 100% pengeluaran TI pada strategi bisnis TI.
Praktek NIE Performance Measurement bertujuan untuk:
• Menyediakan kerangka kerja untuk melakukan pengukuran
kinerja dari 100% pengeluaran TI.
17
• Menghubungkan pengukuran kinerja dengan perencanaan
strategi.
• Menghubungkan kinerja bisnis yang dipengaruhi oleh
portfolio TI.
2.2.1.3 Pedoman Mendapatkan Hasil New Information Economics
Menurut Benson et al (2004, p19), untuk mendapatkan
hasil NIE manajemen harus menjawab pertanyaan dibawah ini
sebagai pedoman.
1. Pertanyaan yang memberi hasil/Affordability Questions
• Apa yang dapat kita peroleh dari investasi TI?
• Apakah kita dapat mengurangi biaya TI yang tidak perlu?
• Apakah kita dapat menggunakan ulang biaya untuk
mendukung kebutuhan proyek?
2. Pertanyaan yang berdampak/ Impact Question
• Apakah investasi TI sudah tepat sasaran?
• Apakah strategi bisnis perusahaan dapat mengendalikan
tindakan TI dan menghasilkan dampak bottom-line?
• Apakah kita memperoleh dampak bottom-line dari
pengoperasian TI?
• Apakah ada keseimbangan antara investasi pada tingkat
strategi dengan tingkat operasional TI?
18
2.2.2 The Strategy-to-Bottom-Line Value Chain
Menurut Benson et al (2004, p11-12), The Strategy-to-Bottom-
Line Value Chain merupakan rantai nilai dari proses manajemen mulai
dari strategi sampai tindakan. Rantai nilai tersebut diekspresikan dengan
12 pengantar spesifik dari proses manajemen. Setiap proses memberi
tambahan nilai dari keseluruhan rantai nilai ini, memastikan proses
sebelumnya dan apa yang dihantarkan mereka konsisten dan tetap fokus
pada strategi bisnis. Elemen rantai nilai ini dimulai dari strategic
intention perusahaan (arahan strategi bisnis) dan dilanjutkan dengan
perencanaan operasional. Mencakup tindakan dari setiap unit bisnis, baik
bisnis dan TI. Hasil dari tahap praktek NIE menghasilkan dasar dan
hubungan untuk menghasilkan elemen-elemen rantai nilai ini. Kuncinya,
elemen-elemen ini sudah ada pada perusahaan, namun triknya adalah
mengkoordinasikan dan menghubungkan mereka melalui praktek.
2.2.2.1 Dua belas Deliverable dalam The Strategy-to-Bottom-Line
Value Chain
Gambar 2.3 Value Chain (Benson et al, 2004, p95)
19
Berdasarkan Benson et al (2004, p95-98), gambaran rantai
nilai strategi ke bottom-line ditunjukkan pada tabel berikut:
Tabel 2.1 Rantai Nilai Strategi ke Bottom-Line (Benson et al, 2004, p96)
Rantai Nilai Strategis ke Bottom-Line
Nama pengantar Deskripsi Pengantar
1 Arahan strategi bisnis Misi ditambah bobot arahan strategi
2 Penilaian Portfolio Penyetaraan sebagai adalah kualitas, layanan, teknis, penggunaan
3 Agenda strategi TI, untuk penggunaan TI
Arahan strategi ke inisiatif strategi
4 Rencana strategi TI Arahan strategi ke inisiatif strategi
5 Kebutuhan strategi TI Inisiatif jangkauan 3-5 tahun, format portfolio
Pere
ncan
aan
Stra
tegi
6 Proyek Realistis, proyek yang dapat dilakukan
7 Rencana proyek tahunan Jangkauan 1 tahun, dengan format portfolio
8 Rencana bisnis tahunan Dokumentasi berdasarkan praktek perusahaan
9 Rencana TI tahunan Dokumentasi berdasarkan praktek perusahaan
10 Modal dan anggaran proyek tahunan
Dokumentasi berdasarkan praktek perusahaan
11 Anggaran TI berjalan tahunan
Dokumentasi berdasarkan praktek perusahaan
Pere
ncan
aan
T
ahun
an
12 Metric pengukuran kinerja Dokumentasi berdasarkan praktek perusahaan
Rantai Nilai Strategi ke Bottom-Line:
1. Arahan Strategi Bisnis
Strategi dan perencanaan manajemen untuk
meningkatkan efektivitas strategi dan operasional. Setiap
arahan strategi perusahaan disertai dengan tujuan, ukuran dan
20
bobot. Arahan strategi bisnis digunakan oleh lima praktek NIE
yang isinya adalah misi perusahaan ditambah dengan arahan
strategi.
2. Analisis Portfolio
Kumpulan sumber daya yang digunakan untuk praktek
NIE sebagai alat untuk perencanaan dan pengambilan
keputusan sumber daya dan investasi TI. Portfolio aplikasi,
infrastruktur, layanan, dan manajemen digunakan untuk
menganalisa penyelarasan, layanan, kualitas dan intensitas
penggunaan. Perkiraan portfolio digunakan untuk perencanaan
dan pengembangan strategi kebutuhan TI melalui proyek.
Isinya adalah penyetaraan layanan, kualitas, teknologi, dan
intensitas penggunaan setiap aplikasi pada portfolio.
3. Agenda Strategi TI
Agenda sebagai hasil dari strategi perencanaan TI.
Agenda Strategi TI mendefinisikan harapan bisnis terhadap TI
untuk sesuai dengan tujuan strategi bisnis. Agenda strategi TI
digunakan untuk menjalankan strategi keperluan TI dan
proyek, sebagaimana juga membuat kewajiban pengelolaan
bisnis untuk menghasilkan dampak bottom-line dari
pengeluaran TI. Isinya strategic intention manajemen bisnis
untuk penggunaan TI, tujuan strategi untuk penggunaan TI,
dan inisiatif strategi TI untuk mencapai srategic intention
bisnis perusahaan.
21
4. Perencanaan Strategi TI
Perencanaan ini adalah hasil dari perencanaan strategi
TI. Perencanaan ini mendefinisikan hal-hal yang harus
dilakukan organisasi TI untuk memenuhi kebutuhan agenda
strategi TI. Perencanaan ini digunakan sebagai kerangka
strategi anggaran TI yang sedang berjalan dan proyek yang
berhubungan dengan teknologi yang dibutuhkan untuk
mendukung proyek bisnis. Isinya strategic intention organisasi
TI untuk mendukung TI memenuhi kebutuhan bisnis yang
didefinisikan di atas.
5. Kebutuhan Strategi TI
Merupakan pernyataan prioritisasi dari program dan
inisiatif yang selama perencanaan strategi akan memenuhi
kebutuhan agenda strategi TI dan strategic intention bisnis. Ini
adalah portfolio inisiatif strategi, dalam jangkauan 3 sampai 5
tahun, untuk mencapai kebutuhan bisnis yang didefinisikan
diatas, diprioritaskan berdasarkan strategic intention bisnis.
6. Proyek
Proyek spesifik didefinisikan sebagai respon kepada
program dan inisiatif yang didefinisikan dalam strategic IT
requirment. Ini adalah kandidat untuk prioritisasi dan
dicantumkan dalam annual project plan atau anggaran. Isinya
realistis, proyek yang dapat dilakukan.
22
7. Perencanaan Proyek Tahunan
Perencanaan ini adalah kumpulan proyek tahunan yang
diharapkan untuk diambil pada tahun fiskal berjalan. Tentu
perspektif proyek “tahunan” tidak selalu tepat waktu atau
cukup responsif untuk kebanyakan bisnis, jadi deliverable ini
biasanya dievaluasi setiap seperempat tahun atau lebih sering
untuk beberapa bisnis dinamis. Isinya adalah portfolio dari
proyek yang dijadwalkan, dengan sumber daya yang
ditetapkan, diprioritaskan berdasarkan strategic intention.
8. Perencanaan Bisnis Tahunan
Perencanaan ini adalah kumpulan perencanaan taktis
dan perencanaan operasional tahunan untuk unit bisnis. Ini
adalah dasar untuk membuat perencanaan proyek tahunan dan
mendefinisikan hal-hal yang unit bisnis akan perlukan dari TI.
9. Perencanaan TI
Perencanaan ini merupakan kumpulan perencanaan
taktik dan operasional untuk organisasi TI. Perencanaan ini
juga merupakan dasar untuk membuat anggaran TI yang
sedang berjalan untuk mendukung unit bisnis. Isinya
terdokumentasi menurut praktek perusahaan.
23
10. Anggaran Proyek
Anggaran proyek adalah kumpulan anggaran investasi
untuk proyek tahun itu. Anggaran proyek ini berdasarkan
“kemampuan yang dapat diberikan” untuk unit bisnis. Tentu,
anggaran ini mungkin berdampak dari kejadian bisnis selama
tahun berjalan, dan juga biasanya dievaluasi seperempat tahun
sekali atau lebih sering bergantung dari dinamika bisnis.
Isinya terdokumentasi berdasarkan praktek perusahaan.
11. Anggaran TI berjalan
Adalah anggaran tahunan dari aktivitas yang berjalan.
Menjelaskan semua layanan dan dukungan yang tidak secara
khusus ada di anggaran proyek. Bersama-sama dengan
anggaran proyek maka 100% pengeluaran TI ditetapkan.
12. Metric Pengukuran Kinerja
Metric atau ukuran untuk TI dan penggunaan bisnis
pada TI.
2.2.2.2 Hubungan pada Bottom Line
Menurut Benson et al (2004, p33), ada tiga cara untuk
mendefinisikan pengeluaran TI yang terkait dengan bottom-line:
1. Secara nyata, pengeluaran perusahaan untuk TI merupakan
biaya bagi perusahaan sehingga pengurangan proyek kerja
atau pengurangan biaya lights-on mempengaruhi bottom-line.
2. Investasi TI baru dapat menghasilkan pendapatan atau
mengurangi pengeluaran secara langsung.
24
3. Yang tidak kalah penting juga, sebuah pengeluaran TI dapat
memungkinkan atau mendukung aktivitas bisnis yang dengan
sendirinya berdampak pada bottom-line.
Menurut Benson et al (2004, p34), fokus kita adalah
terhadap pengeluaran TI, mencakup semua pengeluaran proyek
dan aplikasi yang sudah ada. Tantangan dalam menggunakan
metode yang sehat yaitu untuk menghubungkan bottom-line ke
semua proyek baru dan semua komponen dari pengeluaran TI
yang berjalan, dan untuk mencari cara mengontrol pengeluaran
dari seluruh pengeluaran TI.
Menurut Benson et al (2004, p34-36), pendekatan untuk
menghubungkan ke bottom-line ada tiga elemen:
1. Dengan memprioritaskan semua investasi TI dengan dampak
pada bottom-line (mencakup resiko), perusahaan
meningkatkan kinerja keseluruhan bottom-line dengan
memilih investasi yang berdampak tinggi dan mengeliminasi
atau memperbaiki investasi yang berdampak kecil.
2. Dengan pengeluaran TI yang ada (seperti infrastruktur,
aplikasi yang ada) pada bisnis, perusahaan meningkatkan
seluruh kinerja bottom-line dengan merubah atau
mengeliminasi aktivitas yang berdampak kecil.
3. Dengan memahami pengeluaran elemen TI dan melihat
kinerja TI yang ada dalam dalam tingkat teknologi, arsitektur,
kualitas, pelayanan, perusahaan meningkatkan kinerja bottom-
25
line dengan mengeliminasi aktivitas TI yang kinerjanya buruk
dan memiliki biaya besar.
Tantangan terberat dan juga peluang dalam mengelola
pengeluaran TI dan meningkatkan dampak pada bottom-line
adalah ketika proyek dan anggaran operasional tidak
menghasilkan pengurangan biaya seperti yang dijanjikan atau
menghasilkan pengembalian keuangan dengan segera.
Dalam hal di atas, masalahnya bukan untuk memilih
aplikasi secara individual pada anggaran operasional, tetapi
masalahnya adalah bagaimana mengalokasikan anggaran
operasional pada aplikasi yang terbaik sehingga meningkatkan
dampak pada bottom-line.
Menurut Benson et al ( 2004, p39), prinsip dampak pada
bottom-line adalah:
1. Prinsip bottom-line 1: dampak TI pada bottom-line bergantung
pada kontribusi langsung ke peningkatan profit.
2. Prinsip bottom-line 2: kontribusi langsung TI untuk
meningkatkan profit bergantung pada peningkatan operasional
dan strategi perusahaan.
3. Prinsip bottom-line 3: TI meningkatkan efektivitas strategi dan
operasional dengan membawa strategic intention pada
manajemen.
26
2.2.3 Strategic Intention (Arahan Strategi)
2.2.3.1 Pengertian Strategic Intention
Menurut Benson et al (2004, p37) intentions adalah
merefleksikan apa yang akan manajemen lakukan pada masa
mendatang.
Strategic intentions adalah apa yang akan menjadi
keinginan manajemen lakukan dalam hal perbaikan strategis atau
efektivitas operasional haruslah berdampak pada bottom-line.
Tim manajemen akan mengambil tindakan berdasarkan
arahan strategi, bila strategi ini berhasil maka pendapatan akan
meningkat, terjadi pengurangan biaya dan memperbaiki kinerja
keuangan.
Tabel 2.2 Strategic Intentions (Benson et al, 2004, p38)
27
2.2.4 Portfolio
Portfolio digunakan untuk mendapatkan dan mengelola informasi
tentang aplikasi, infrastruktur, layanan dan kegiatan manajemen.
2.2.4.1 Pengertian Portfolio
Menurut Benson et al (2004, p47), portfolio adalah
kumpulan dari sumber daya. Portfolio manajemen merupakan
pendekatan untuk mengelola sekumpulan sumber daya keuangan.
Portfolio manajemen yang diaplikasikan dalam praktek NIE
merupakan alat yang hebat untuk perencanaan dan pembuatan
keputusan mengenai investasi dan sumber daya TI.
Tujuan dari manajemen portfolio adalah untuk manajemen
agar mampu menganalisis dan membuat keputusan mengenai
elemen individu dari portfolio.
2.2.4.2 Empat Konsep Portfolio TI
Menurut Benson et al (2004, p56-60), Portfolio TI
memiliki 4 konsep dasar, yaitu:
1. Konsep 1: Portfolio manajemen diaplikasikan ke seluruh
sumber daya TI, yaitu seratus persen dari sumber daya TI,
mencakup anggaran operasional dan modal.
2. Konsep 2: Sumber daya TI dibagi menjadi investasi baru dan
pengeluaran TI yang sudah ada.
28
Gambar 2.4 Pembagian Sumber Daya TI ke dalam Portfolio
(Benson et al, 2004, p57)
Kategori investasi baru adalah proyek, mencakup modal dan
anggaran biaya. Sedangkan lights-on adalah aplikasi-aplikasi
yang ada, infrastruktur, service dan aktivitas manajemen.
Pemisahan ini menyebabkan cara analisa yang berbeda.
Seperti kategori lights-on, sebagai contoh analisanya berfokus
pada service, kualitas, dan hubungan ke strategi bisnis. Untuk
portfolio aplikasi lights-on, analisa menanyakan mengenai
keadaan sekarang dari aplikasi (apakah sudah tidak terpakai,
masihkah mendukung strategi bisnis sekarang, apakah
perusahaan masih mendapatkan nilai dari itu?). Jadi kita
tertarik apakah sumber daya masing-masing perlu
dipertahankan, dibuang, atau diperbaharui. Sedangkan untuk
29
kategori investasi baru, analisanya berfokus pada hubungan
strategi bisnis dan dampak bottom-line dengan investasi.
3. Konsep 3: Pengeluaran lights-on diklasifikasikan dari
perspektif TI dan pada portfolio berhubungan dengan
manajemen teknologi.
Gambar 2.5 Empat Portfolio Lights-On (Benson et al, 2004, p59)
Semua sumber daya lights-on TI dikelompokkan menjadi:
• Aplikasi. Aplikasi dioperasikan dan mendukung organisasi
bisnis.
• Infrastruktur. Infrastruktur dibangun untuk mendukung
aplikasi dan service.
• Service. Pelayanan untuk memperluas organisasi bisnis.
• Portfolio manajemen. Sekumpulan aktivitas seperti
perencanaan, budgeting dan sumber daya manusia – untuk
aktivitas TI.
30
4. Konsep 4: Investasi baru juga diklasifikasikan berdasarkan
perspektif bisnis, seperti investasi keuangan. Investasi baru
terbagi atas strategic, mandatory, new strategic dan factory.
Gambar 2.6 Empat Kategori Portfolio (Benson et al 2004,p60)
Tabel 2.3 Deskripsi Empat Kategori Portfolio NIE
(Benson et al, 2004, p61)
31
Gambar 2.7 Keseimbangan Portfolio TI (Benson et al, 2004, p62)
Tujuan dari pengelompokkan investasi baru adalah
untuk mengklasifikasi investasi TI dalam manajemen,
sehingga memudahkan manajemen untuk memahami investasi
itu sendiri dan memungkinkan manajemen untuk
menyeimbangkan investasi yang dibuat.
Dua aturan yang harus dipertimbangkan dalam
menyeimbangkan investasi TI, yaitu:
Adanya perbedaan antara dana yang sesuai dengan
kebijaksanaan ataupun dana yang tidak sesuai dengan
kebijaksanaan. Seringkali investasi dibuat karena adanya
aturan atau perintah pemilik, terlepas dari nilai bisnis
investasi.
32
Berbagai jenis investasi TI memiliki berbagai resiko dan
nilai pengembalian.
2.2.4.3 Empat Faktor Portfolio Lights-On
Menurut Benson et al (2004, p160) portfolio TI sistem
yang berjalan atau lights-on memiliki 4 faktor, antara lain:
1. Tingkat layanan yang terbagi atas:
Ketersediaan: ketersediaan sebagai masalah bagi proses
kerja atau proses bisnis.
Kecepatan merespon: kecepatan merespon pada kebutuhan
proses kerja atau proses bisnis.
2. Kualitas terbagi atas:
Fungsionalitas: fungsionalitas dari aplikasi, infrastruktur
atau layanan, terhubung dengan kebutuhan proses kerja
atau proses bisnis.
Keakuratan: keakuratan data atau kinerja yang dihasilkan
aplikasi, infrastruktur atau layanan yang berhubungan
dengan kebutuhan proses kerja atau proses bisnis.
3. Teknologi:
Arsitektur: pemenuhan dengan standar aturan arsitektur
perusahaan.
Dukungan vendor dan stabilitas: tingkat dimana dukungan
vendor adalah masalah dalam mempertemukan kebutuhan
pengiriman.
33
Dukungan teknis: tingkat dimana dukungan staf teknis
diperlukan (ini adalah aturan biaya berjalan).
Ketersediaan dukungan pasar atau industri: tingkat dimana
dukungan yang diperlukan tersedia.
4. Intensitas Penggunaan:
Ketergantungan: tingkat dimana aplikasi, infrastruktur
atau layanan penting bagi proses bisnis, organisasi,
ataupun user individu.
Jangkauan pengguna: seberapa besar aplikasi, infrastruktur
atau layanan yang digunakan di perusahaan.
2.2.4.4 Portfolio dalam Praktek New Information Economics
Gambar 2.8 Portfolio dalam Praktek NIE (Benson et al, 2004, p53)
34
Portfolio adalah dasar dari praktek NIE. Setiap praktek
NIE menggunakan informasi portfolio secara maksimum. Dengan
menggunakan informasi portfolio, penggunaan praktek NIE
seperti prioritasi, penyelarasan, pengukuran kinerja dapat
menjadikan keputusan investasi jadi efektif. Dengan adanya
informasi portfolio maka memungkinkan manajemen untuk
prioritasi investasi, memahami pengalokasian sumber daya baik
pada investasi baru maupun pengeluaran operasional, menetapkan
target sumber daya pada anggaran operasional dalam pengertian
layanan dan kualitas serta dalam biaya dan pengurangan biaya
yang terjadi, evaluasi kinerja dari elemen portfolio, mencoret
portfolio operasional yang kualitasnya atau kinerjanya rendah atau
juga yang biayanya tinggi, dan menentukan strategi untuk
memperbaharui portfolio elemen operasional.
Dengan melakukan hal diatas melalui portfolio maka
manajer dapat terhindar dari penilaian kasus per kasus dengan
menggunakan aturan yang sama untuk semua elemen. Dengan
portfolio TI dan praktek NIE manajemen dapat mengetahui:
• Sumber daya TI digunakan pada tingkat yang tepat.
• Setiap aplikasi, layanan atau infrastruktur yang mampu
diperbarui atau dihapuskan.
• Kumpulan investasi TI sesuai dengan kebutuhan bisnis saat
ini.
35
• Kumpulan investasi mendukung arahan strategi jangka
panjang.
• Panduan investasi pada portfolio adalah sangat seimbang
dengan hasil layanan dan kualitas.
• Beberapa sumber TI bisa saja berkinerja rendah.
2.2.4.5 Dua Faktor Portfolio Proyek
Menurut Benson et al (2004, p147) portfolio proyek TI
memiliki dua faktor antara lain :
1. Dampak, nilai penyelarasan sistem aplikasi dengan arahan
strategi perusahaan.
2. Resiko, adalah ancaman terhadap kesuksesan sebuah proyek.
Yang tidak termasuk resiko dalam konteks ini adalah tidak
selesainya proyek, dan resiko bisnis yang terkait pasar,
pelanggan, penerimaan industri atas hasil dari proyek.
Faktor-faktor dari Information Economics terdahulu
adalah sebagai berikut:
1. Resiko yang bersifat organisasi atau proyek: tingkat dimana
kesuksesan suatu proyek tergantung dari kemampuan bisnis
yang belum teruji atau masih baru, serta pengetahuan dan
pengalaman bisnis yang dimilikinya. Resiko ini juga
diperhitungkan dapat memberikan perubahan-perubahan yang
diperlukan dalam suatu proyek.
36
2. Ketidakpastian definisi: tingkat dimana kebutuhan bisnis telah
terdefinisi dan dipahami, dan secara akurat diterjemahkan ke
dalam kebutuhan informasi dan sistem aplikasi yang bersifat
fungsional.
3. Ketidakpastian teknis: tingkat dimana suatu proyek tergantung
pada teknologi yang belum teruji dan tingkat dimana
perusahaan mempunyai pengalaman yang memadai dalam
merancang dan membangun aplikasi dengan teknologi
tersebut.
4. Resiko infrastruktur sistem informasi (SI): tingkat dimana
lingkungan teknis memiliki faktor-faktor yang dibutuhkan
yaitu data administrasi, komunikasi, manajemen proyek, dan
pengembangan
5. Resiko teknis: tingkat dimana pemakaian teknologi tertentu
yang membutuhkan manajemen baru, keterampilan analisis
atau pengembangan.
6. Resiko investasi: tingkat dimana non-project investment
dibutuhkan untuk membuat proyek tersebut berhasil.
7. Resiko manajemen proyek: tingkat dimana manajer proyek
mampu dan dapat melakukan dan menangani kergian proyek
baik secara teknis maupun organisasional.
37
2.2.5 Praktek Alignment
Menurut Benson et al (2004, p150-156), praktek prioritization
memungkinkan manajemen untuk menyetujui sumber daya untuk inisiatif
TI yang diusulkan berdasakan pada dampak bottom-line dan hubungan
terhadap strategic intention, maka praktek alignment melakukan hal yang
sama untuk aplikasi TI dan infrastruktur yang telah ada.
2.2.5.1 Tiga Bagian Praktek Alignment
Praktek alignment dibagi menjadi 3 bagian, yaitu:
1. “Strategic Alignment,” memusatkan alignment pada kelompok
modal (aplikasi, infrastruktur, layanan, dan manajemen)
terhadap strategic intention.
Tabel 2.4 Data Alignment (Benson et al, 2004, p156)
38
2. “Internal IT Alignment,” memusatkan seberapa baik empat
asset TI untuk konsisten satu dengan lainnya, dan seberapa
baik layanan dan infrastruktur mendukung kelompok asset
aplikasi.
3. “Functional Alignment,” memusatkan service level, quality,
technology, dan intensity of use untuk tiap kelompok asset.
Tabel 2.5 Portfolio Aplikasi (Benson et al, 2004, p48)
Tabel diatas merupakan contoh dari portfolio aplikasi.
Setiap baris dari portfolio meliputi aplikasi yang ada di
perusahaan. Pada template diatas telah dispesifikasikan mengenai
aplikasi, informasi mengenai unit kerja, informasi mengenai
kategori besarnya aplikasi, informasi mengenai biaya yang
dikeluarkan, informasi mengenai ukuran yang dipakai, informasi
mengenai nilai penyelarasan (alignment), informasi mengenai
tingkatan pelayanan, informasi mengenai kualitas dan informasi
mengenai tingkatan kegunaan. Tujuan dari manajemen portfolio
39
adalah untuk manajemen agar mampu menganalisis dan membuat
keputusan mengenai elemen individu dari portfolio.
Dari tabel diatas, maka dapat dibuat diagram bubble untuk
pembuatan keputusan:
Gambar 2.9 Perkiraan Portfolio untuk Pembuatan Keputusan
(Benson et al, 2004, p139)
2.2.6 Strategi Investasi
Tim manajemen bisa melakukan pengkategorian strategi investasi
berdasarkan hasil penaksiran portfolio yang ada, sehingga diketahui
aplikasi mana saja yang sebaiknya diabaikan, diganti baik dengan
melakukan outsourcing/insourcing, dikembangkan atau didesain ulang.
Ada dua strategi investasi pada portfolio lights-on, yaitu sebagai
berikut:
• Strategi investasi berdasarkan hubungan alignment/quality
Menurut Benson et al ( 2004, p139-140), ada lima strategi
investasi mengenai aplikasi yang dikategorikan dalam beberapa
40
alignment/quality. Dengan menilai kombinasi alignment dan quality
untuk aplikasi, manajemen dapat membuat keputusan investasi
berdasarkan dampak bottom-line pada bisnis, dimana biaya lights-on
seharusnya dinaikkan, pengeluaran seharusnya dikurangkan, dan
investasi apa yang mempunyai dampak terbesar dalam bisnis
Tabel 2.6 Strategi Investasi untuk Portfolio Aplikasi Lights-On Berdasarkan
Alignment/Quality (Benson et al, 2004, p139)
Gambar 2.10 Keputusan Investasi dalam Portfolio Aplikasi Lights-On
Berdasarkan Alignment/Quality (Benson et al, 2004, p140)
41
• Strategi investasi berdasarkan hubungan dependency/quality
Menurut Benson et al ( 2004, p65-66), pertimbangan aplikasi
portfolio lights-on untuk pelayanan keuangan perusahaan, melalui
latihan penilaian penyelarasan, menilai aplikasi tersebut menurut
dependency (apakah apliksi tersebut benar-benar digunakan?) dan
quality (apakah informasi yang terdapat pada aplikasi tersebut akurat?
Apakah aplikasi tersebut tersedia jika dibutuhkan? dan seterusnya).
Tabel 2.7 Strategi Investasi untuk Portfolio Aplikasi Lights-On Berdasarkan
Dependency/Quality (Benson et al, 2004, p66)
42
Gambar 2.11 Keputusan Investasi dalam Portfolio Aplikasi Lights-On
Berdasarkan Depedency/Quality (Benson et al, 2004, p66)
2.2.7 Praktek Strategic Demand/Supply Planning
Pada Right Decision/Right Results, nilai dari perencanaan high-
level strategic adalah untuk menterjemahkan strategic intention bisnis
perusahaan menjadi strategi TI yang berupa tindakan, oleh karena itu,
membuat tindakan dan membuat hasil bisnis yang diinginkan. Praktek
The Strategic Demand/Supply Planning dimulai dengan high-level
business intentions dan membuat strategi serta rencana tindakan untuk
menjalankan aktivitas TI yang dibutuhkan.
2.2.7.1 Elemen dalam Strategic Demand/Supply Planning
Proses perencanaan yang ideal berhadapan dengan
elemen-elemen sebagai berikut:
43
Inputs
1. Strategic intentions bisnis
2. Portfolios dan manajemen strategis
3. Pengukuran dan manajemen performa
Outputs
1. Strategic agenda untuk penggunaan teknologi
Strategic agenda menyatakan apa yang diharapkan oleh
bisnis. Dan menyatakan secara benar bagaimana TI
berkontribusi pada pengurangan biaya logistik.
2. An IT (organizational) strategic plan
Digunakan sebagai kerangka kerja strategis untuk
anggaran lights-on TI dan teknologi yang berkaitan dengan
proyek yang dibutuhkan untuk mendukung proyek bisnis.
Isinya adalah strategic intention perusahaan untuk
mengantarkan TI untuk memenuhi kebutuhan bisnis.
3. Strategic IT requirements
Program dan proyek yang dibutuhkan untuk memenuhi
agenda strategi bisnis.
Hubungan antara perencanaan dengan proses yang
mengimplementasikannya:
• Hubungan langsung ke proses TI dan bisnis untuk
pengembangan proyek
• Hubungan langsung ke perencanaan tahunan TI dan bisnis
44
• Hubungan langsung ke anggaran tahunan TI dan perusahaan
Tabel 2.8 Strategic Intentions to IT Strategic Plan
(Benson et al, 2004, p179)
2.2.8 Innovation
Menurut Benson et al (2004, p187-192), teknologi informasi (TI)
telah dan masih menjadi alat pendukung utama atas berjalannya
perusahaan. Tujuan dan kriterianya untuk menuju kesuksesan telah
diwujudkan pada kemampuan untuk bereaksi atas kebutuhan aplikasi
bisnis, kapabilitas infrastruktur dan pelayanan pendukung. Dengan TI,
perusahaan dapat merealisasikan tujuan, program, strategi dan rencana.
TI dapat menciptakan dan membedakan produk, pasar dan konsumen
yang potensial. Oleh karena itu, kegiatan innovation merupakan salah
satu kegiatan terpenting yang harus dilakukan oleh perusahaan, terutama
di bidang TI. Karena dengan TI diharapkan tidak hanya menambahkan
45
nilai pada perusahaan atas kemampuan dalam merespon kebutuhan
bisnis, tetapi juga menciptakan peluang bisnis melalui inovasi berupa
kombinasi dari kemampuan TI dengan kebutuhan pelanggan. Peluang
tadi bukan hanya peluang dalam penghematan biaya tetapi juga
penciptaan pasar baru dan penawaran pada pelanggan baru. Sebagai
akibatnya, maka TI akan mendorong terjadinya penyelarasan budaya (TI
mampu menciptakan dan membedakan produk, pasar, dan pelanggan
potensial).
2.2.8.1 Empat Komponen Praktek Innovation
Teknik inovasi mempunyai empat komponen:
1. Pemantauan (monitoring) bisnis dan teknologi: adalah untuk
pengelolaan TI dan manajemen atas perubahan faktor bisnis
dan teknologi yang akan memberi pengaruh pada bisnis.
2. Membuat visi inovasi (visioning): mengembangkan alternatif
visi untuk menjawab perubahan teknologi dan bisnis serta
memperoleh kesepakatan atas alternatif visi.
3. Konteks bisnis dan pilihan: Membuat pilihan tentang visi
perusahaan yang akan menentukan bagaimana bisnis dapat
berfungsi.
4. Inovasi yang dapat ditindaklanjuti: Yaitu mengembangkan
rencana skenario dan prototype tindakan untuk melakukan
inovasi.
46
2.2.9 Prioritization
Sebuah bisnis yang dijalankan berdasarkan alat untuk menilai
dampak dari bottom-line dari proyek TI dan memakai sumber daya
terpercaya. Prioritization memfokuskan untuk menaksirkan nilai bisnis
dalam kaitannya dengan dampak bottom-line, dari investasi TI yang
diusulkan.
2.2.9.1 Lima Tahapan Proses Prioritization
Secara mekanisme, proses prioritization melibatkan 5
tahapan yaitu:
1. Pertama, proses tersebut menyatukan manajer senior dalam
menentukan strategic intention untuk perusahaan, dengan
menyetujui berat relatif untuk setiap strategic intention
tersebut dan dilanjutkan dengan kesepakatan bersama
mengenai definisi dan skala untuk proyek TI mana yang akan
di taksir. Melalui tahapan pembentukan kesepakatan bersama
ini, manajer senior dapat yakin dengan penafsiran yang
konsisten dari strategic intention.
2. Semua TI proyek diuraikan di dalam terminologi jangka bisnis
yang konsisten juga singkat, menyediakan sumber yang
tunggal untuk semua tujuan TI. Sponsor bisnis dari tiap
proyek bertanggung jawab atas uraian ini. Dengan cara ini,
perusahaan mempunyai suatu pandangan yang berorientasi
bisnis tentang TI-nya secara lengkap.
47
3. Penggunaan definisi cause-and-effect skala untuk masing-
masing tujuan yang strategis, para manajer menilai dampak
yang diramalkan dari tiap manajer memperhatikan cause-and-
effect hubungan antara proyek dan arahan strategi. Jika kita
lakukan proyek ini, dampak apa yang berakibat pada masing-
masing strategic intention? Masing-masing harus menilai
semua proyek. Hal ini mengakibatkan pemahaman yang luas
di para manajer bisnis dari semua TI yang digunakan,
bagaimana mereka menghubungkan semua bagian-bagian dari
bisnis dan dampak mereka dengan terarah.
4. Dalam forum bersama, para manajer meninjau ulang semua
penaksiran. Hal ini memungkinkan untuk diskusi terbuka
untuk penilaian yang berbeda dan pengembangan persetujuan
yang berikut telah menghasilkan prioritas.
5. TI mengembangkan suatau proyek yang diusulkan
berdasarkan pada prioritas, batasan sumber daya, dan
ketergantungan penjadwalan.
48
Gambar 2.12 Pemberian Skor Prioritization pada sebuah Investasi
Proyek (Benson et al, 2004, p145)
Menurut Benson et al ( 2004, p135-136), tabel dibawah
menujukkan jenis-jenis proyek pada serangkaian dampak pada
lapisan bawah. Rangkaian tersebut merupakan hasil penilaian dari
tiap-tiap proyek arahan strategi bisnis.
Tabel 2.9 Investasi Portfolio Proyek (Benson et al, 2004, p136)
49
Dari tabel diatas, dapat dibuat diagram bubble untuk
pembuatan keputusan proyek, yaitu :
Gambar 2.13 Portfolio Proyek untuk Pengambilan Keputusan
(Benson et al, 2004, p136)