BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1. Pengertian Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi

2.1.1. Pengertian Sistem Informasi

Menurut Laudon (2005, p9-p10), sistem informasi dapat didefinisikan sebagai

satuan komponen yang saling berhubungan yang mengumpulkan (atau mendapatkan

kembali), memproses, menyimpan, dan mendistribusikan informasi untuk mendukung

pengambilan keputusan dan kendali dalam suatu perusahaan.

Menurut O’Brien (2005, p5) adalah kombinasi teratur apa pun dari orang-orang,

hardware, software, jaringan komunikasi, dan sumber daya data yang mengumpulkan,

mengubah, dan menyebarkan informasi dalam sebuah organisasi.

Menurut Turban (2005, p36), sistem informasi adalah mengumpulkan, memproses,

menyimpan, menganalisis dan menyebarluaskan informasi untuk tujuan tertentu. Sistem

informasi berkembang seiring dengan kemajuan teknologi.

Menurut Kalle Lyytinen and Mike Newman (2008), “Perubahan sistem informasi

mencakup generasi, implementasi, dan penerapan unsur-unsur baru dalam subsistem

teknik dan sosial pada organisasi yang menyimpan, mentransfer, memanipulasi,

memproses dan memanfaatkan informasi.”

Jadi sistem informasi merupakan kumpulan dari komponen-komponen yang saling

berhubungan dan melakukan kegiatan untuk suatu tujuan tertentu.

2.1.2. Pengertian Teknologi Informasi

66

Menurut Ward dan Peppard (2002, p3), teknologi informasi menunjuk pada

spesifikasi mengenai teknologi, khususnya hardware, software dan jaringan

telekomunikasi yang memfasilitasi dan mendukung proses pengumpulan, pengolahan,

penyimpanan, penyebaran dan pertukaran informasi.

Sedangkan menurut O’Brien (2005, p9), teknologi informasi meliputi konsep-

konsep utama, pengembangan dan berbagai isu manajemen teknologi informasi yaitu

hardware, software, jaringan, manajemen data dan banyak teknologi berbasis internet.

Jadi teknologi informasi merupakan suatu konsep utama yang berhubungan

dengan teknologi yang nantinya akan mendukung suatu sistem.

2.1.3. Pengertian Strategi Sistem Informasi

Menurut Laudon (2004, p91), strategi sistem informasi adalah sistem komputer

pada setiap level yang ada pada organisasi yang mengubah tujuan, operasi, produk,

pelayanan, atau hubungan antar lingkungan untuk membantu organisasi mengumpulkan

keuntungan yang kompetitif.

Menurut Turban (2005, p15), strategi sistem informasi adalah sistem yang

membantu sebuah organisasi untuk mendapatkan keuntungan kompetitif melalui

kontribusinya terhadap strategi tujuan dari organisasi dan atau kemampuan untuk

meningkatkan performance dan produktifitas secara signifikan.

2.1.4. Pengertian Strategi Teknologi Informasi

Menurut Ward dan Peppard (2002, p44), strategi teknologi informasi adalah

strategi yang berfokus pada penetapan visi tentang bagaimana teknologi dapat

mendukung dalam memenuhi kebutuhan informasi dan sistem dari sebuah informasi.

2.1.5. Pengertian Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi

Dari pengertian-pengertian diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa perencanaan

strategi sistem dan teknologi informasi merupakan analisis yang digunakan untuk

merumuskan tujuan dan sasaran perusahan serta menentukan strategi yang

memanfaatkan keunggulan sistem informasi dengan dukungan teknologi informasi

dalam menunjang strategi bisnis dan memberikan perusahaan suatu keunggulan jangka

panjang dalam bersaing dengan perusahaan lain.

2.2. Evolusi Sistem Informasi dalam Organisasi

Sistem informasi selalu mengalami perkembangan, dimana menurut Ward dan

Peppard, terdapat 3 era dalam perkembangan sistem informasi. Mereka

menggambarkannya melalui sebuah model sebagai berikut:

Tabel 2.1 Evolusi Sistem Informasi (Ward dan Peppard, 2002, p23)

Tahun Era Tujuan

60-an Data Processing (DP) Memperbaiki efisiensi operasional

dengan mengotomatisasikan proses-

proses berbasis informasi

70-an dan 80-an Management Information

System (MIS)

Meningkatkan efektivitas manajemen

dengan cara memuaskan mereka

terhadap kebutuhan informasi untuk

pengambilan keputusan

80-an dan 90-an Strategic Information

System (SIS)

Meningkatkan kemampuan kompetitif

melalui pengubahan alaminya perilaku

68

bisnis

Model tersebut diusulkan dari sejumlah pemahaman yang dapat ditarik untuk

membantu dalam perencanaan atau mengembangkan strategi-strategi untuk masa depan.

2.3. Hubungan Antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI

Dalam membuat strategi aplikasi kita tidak boleh hanya memfokuskan pada

analisa terhadap teknologi saja, hal tersebut sesuai dengan pendapat Earl (Ward dan

Peppard, 2002, p40). Pemfokusan pada teknologi atau aspek bisnis saja tidak cukup

dalam membawa kesuksesan pembentukan strategi. Earl menyarankan bahwa jalur yang

paling efektif untuk mencapai keuntungan strategis dari SI/TI adalah dengan

memfokuskan pada pemikiran tentang bisnis yang nantinya akan dihubungkan dengan

SI/TI. Dapat dimulai dengan menganalisa masalah-masalah bisnis yang ada sekaligus

dengan perubahan lingkungannya dan menyadari bahwa SI/TI adalah hanya salah satu

bentuk solusi yang ditawarkan.

Hal ini dikemukakan karena sebagian besar dari strategi SI/TI yang ada saat ini

lebih banyak mengidentifikasikan persoalan teknologi dan terminologi teknikal saja,

tetapi sedikit mengidentifikasikan kebutuhan organisasi akan aplikasi dan aspek bisnis.

Earl menyarankan agar strategi IS perusahaan lebih fokus dalam mengidentifikasikan

kebutuhan perusahaan terhadap sistem informasi (application set) dan strategi TI yang

fokus dalam mengidentifikasikan kebutuhan perusahaan terhadap teknologi informasi

dan infrastrukturnya.

Menurut Abdisalam Issa-Salwe, Munir Ahmed, Khalid Aloufi and Muhammad

Kabir (2010), “Keselarasan antara Perencanaan SI/TI dengan Perencanaan Bisnis adalah

merupakan sesuatu yang penting untuk meningkatkan kinerja bisnis. Penyelarasan

Sistem Informasi Strategi adalah sebuah cara yang effektif untuk mengembangkan dan

memelihara sistem SI/TI yang mendukung kegiatan operasional bisnis.”

Hubungan tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:

IS/ITIndustry, business, &

organization

BUSINESS STRATEGY

-- Business Decisions-- Objectives & Direction-- Change

IS STRATEGY

-- Business Bassed-- Demand Orientation-- Aplication Focus

IT STRATEGY

-- Activity Based-- Supply Orientation-- Technology Focus

Support Business

Direction for

business

Needs & Priorities

Infrastructure & Services

Where is the business going and why ?

What is required ?

How it can be deliverid ?

Gambar 2.1 Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan

Strategi TI menurut Ward dan Peppard (2002, p41)

70

Gambar 2.1 mengilustrasikan hubungan antara strategi bisnis, strategi SI dan

strategi TI dalam suatu pendekatan untuk menyusun strategi sistem dan teknologi

informasi yang terintegrasi dengan strategis bisnis perusahaan. Untuk merencanakan

suatu strategi SI/TI, hal pertama menyangkut strategi bisnis yaitu perlu untuk

mengetahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan dari kegiatan bisnis perusahaan.

Kemudian mengetahui informasi apa yang dibutuhkan, peluang dan hambatan bisnis

yang dihadapi serta alternatif solusinya. Setelah mengetahui hal-hal tersebut di atas,

maka kita dapat melakukan evaluasi sistem informasi yang sesuai dengan kebutuhan

perusahaan dan mendukung strategi bisnis perusahaan dalam mencapai visi dan misi

perusahaan. Selanjutnya untuk menghasilkan suatu sistem informasi yang strategis bagi

perusahaan, perlu dilakukannya penyeleksian dan pemilihan secara tepat untuk teknologi

yang paling sesuai untuk digunakan dalam menunjang sistem informasi tersebut.

Agar suatu penerapan TI dapat optimal, maka dibutuhkan suatu strategi SI/TI yang

selaras dengan strategi bisnis perusahaan. Hal ini diperlukan agar investasi untuk TI

sesuai dengan kebutuhan dan dapat memberi manfaat yang dapat diukur dari pencapaian

tujuan dan sasaran organisasi

2.4. Perlunya Strategi Sistem Informasi dan Teknologi Informasi

Menurut Ward dan Peppard (2002, p47), terdapat beberapa alasan yang

menyebabkan sebuah perusahaan harus memiliki sebuah strategi SI/TI. Beberapa alasan

tersebut adalah:

a. Investasi pada SI/TI tidak mendukung sasaran bisnis.

b. Tidak terkontrolnya SI/TI yang ada.

c. Sistem yang tidak terintegrasi, sehingga memungkinkan terjadinya duplikasi data

dan hilangnya keterkaitan antar sumber daya informasi.

d. Perusahaan tidak memiliki panduan untuk menentukan prioritas proyek SI/TI dan

selalu terjadi perubahan sehingga menurunkan produktifitas.

e. Manajemen informasi yang buruk dan tidak akurat.

f. Strategi SI/TI tidak sejalan dengan strategi bisnis perusahaan.

Strategi SI/TI tersebut hendaknya dapat lebih mengarahkan kinerja sistem secara

baik dan terintegrasi, yang diharapkan dapat membantu dalam menghasilkan informasi

yang akan berguna sebagai saran dalam pengambilan keputusan oleh pihak manajemen.

2.5. Pemanfaatan-pemanfaatan Strategi dari Sistem dan Teknologi Informasi

Menurut Ward dan Papperd (2002, p26), terdapat 4 jenis utama dalam

pemanfaatan strategi dari sistem dan teknologi informasi. Klasifikasi ini dapat

membantu untuk mempertimbangkan keterlibatan dari strategi SI/TI. Klasifikasi

tersebut antara lain:

a. Strategi tersebut digunakan untuk berbagi informasi antara perusahaan dengan

pelanggan dan atau dengan pemasok.

b. Hal tersebut meningkatkan keefektifan dalam integrasi untuk penciptaan

penambahan nilai perusahaan.

c. Memudahkan perusahaan untuk mengembangkan, memproduksi, memasarkan dan

melayani pelanggan.

d. Mendukung executive management untuk mengembangkan dan

mengimplementasikan strategi.

2.6. Faktor Keberhasilan Dalam Strategi Sistem Informasi

72

Menurut Ward dan Peppard (2002, p35), terdapat beberapa pendekatan yang

merupakan faktor-faktor kesuksesan dalam suatu strategi sistem informasi, yaitu :

a. Fokus kepada lingkungan luar, bukan dari dalam

Lebih memperhatikan pelanggan, pemasok, pesaing, industri-industri dan bisnis yang

memiliki hubungan dan kesamaan dengan bisnis diluar organisasi. Bukan seperti

SI/TI tradisional yang lebih melihat ke dalam.

b. Meningkatkan nilai-nilai bukan memotong pengeluaran

Meskipun mengurangi pengeluaran dapat membantu kesuksesan sebuah strategi

sistem, ‘doing it better, not cheaper’ kelihatan lebih tepat. Perusahaan akan lebih

baik jika memiliki suatu keunikan, dan hal tersebut sesuai dengan prinsip

diferensiasi yaitu better product, better service.

c. Berbagi manfaat

Dengan organisasi, pemasok, pelanggan bahkan pesaing dalam berbagai situasi.

Berdasarkan kasus yang sering terjadi, biasanya perusahaan tidak mau membagi

keuntungan yang diperoleh, akan tetapi digunakan hanya di tiap departemen yang

ada. Hal ini memperkecil area perusahan dalam memperoleh keuntungan, karena

hanya akan terpacu pada lingkungan internal dari perusahaan.

d. Memahami keinginan pelanggan

Dengan memperhatikan apa yang telah mereka lakukan pada jasa dan produk

perusahaan, manfaat dan nilai apa yang dapat diperoleh.

e. Inovasi yang mendorong bisnis bukan mendorong teknologi

Tekanan yang dihadapi pasar menimbulkan inovasi yang kemudian akan

memanfaatkan TI untuk keunggulan bersaing. Teknologi yang ada haruslah

membantu perusahaan dalam persaingan bisnis.

f. Peningkatan pengembangan

Dengan melakukan suatu pengembangan secara bertahap, maka akan mendorong

suatu pengembangan yang berkelanjutan.

g. Pemanfaatan informasi yang diperoleh

Analisis suatu pasar dapat diperoleh dari data-data yang dimiliki perusahaan, seperti

data customer yang didapat dari pesanan melalui telp/fax yang nantinya akan

menghasilkan suatu pola transaksi. Data tersebut akan dianalisis lebih lanjut untuk

mendapatkan kesimpulan baru dari perilaku pelanggan maupun produk atau jasa yang

akan dihasilkan.

2.7. Model Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi

Model perencanaan versi Ward dan Peppard ini dimulai dari kondisi investasi

SI/TI di masa lalu yang kurang bermanfaat bagi tujuan bisnis perusahaan dan

menangkap peluang bisnis, serta adanya pemanfaatan SI/TI yang dapat meningkatkan

keunggulan kompetitif suatu perusahaan. Kurang bermanfaatnya investasi SI/TI bagi

perusahaan disebabkan karena perencanaan strategi SI/TI hanya berfokus pada teknologi

dan bukan berdasar kebutuhan bisnis. Model tersebut digambarkan sebagai berikut:

74

Gambar 2.2 Model Perencanaan Strategis SI/TI menurut Ward dan

Peppard (2002, p154)

Model kerangka kerja dari perencanaan strategis sistem dan teknologi informasi

dapat dilihat pada gambar 2.2 diatas, dan penjelasannya adalah sebagai berikut:

a. Input, merupakan masukan dalam perencanaan strategis sistem dan teknologi

informasi, masukan tersebut terdiri atas:

1. The internal business environment

Merupakan strategi bisnis yang digunakan pada saat ini, tujuan, sumber daya,

proses, dan budaya organisasi serta budaya dari nilai-nilai bisnis organisasi.

2. The external business environment

Mencakup aspek-aspek politik, ekonomi, sosial, teknologi, industri dan iklim

kompetisi dimana perusahaan tersebut beroperasi.

3. The internal SI/TI environment

Mencakup kondisi SI/TI perusahaan terhadap perspektif bisnis pada saat ini,

bagaimana kematangan (maturity), bagaimana kontribusi perusahaan terhadap

bisnis, ketrampilan sumber daya manusia dalam perusahaan, sumber daya dan

infrastruktur yang ada dalam perusahaan. Termasuk aplikasi portfolio yang

ada saat, yang sedang dalam pengembangan atau belum dikembangkan tapi

sudah direncanakan pada perusahaan.

4. The external SI/TI environment

Mencakup tren teknologi dan peluang yang ada, serta SI/TI yang digunakan

oleh pihak lain terutama konsumen, pesaing dan supplier.

Sedangkan tahap keluaran merupakan bagian yang dilakukan untuk menghasilkan

suatu dokumen perencanaan strategi SI/TI yang terdiri dari:.

b. Output, merupakan hasil dari proses yang mencakup:

1. Business IS Strategy

Adalah strategi yang menjelaskan masing-masing unit atau fungsi dapat

memanfaatkan SI/TI dalam mencapai sasaran bisnisnya. Tujuan utamanya

adalah untuk menghubungkan sistem dan teknologi informasi secara jelas dan

mendasar dengan strategi bisnis perusahaan. Strategi ini mendefinisikan

kebutuhan aplikasi dan kebutuhan layanan dari manajemen dan end user yang

disesuaikan dengan rencana bisnis dan kegiatan bisnis serta disesuaikan

dengan semua prioritas pengembangan infrastuktur atau sistem aplikasi

perusahaan. Tidak semua kebutuhan yang didefinisikan mengarah pada

pengembangan aplikasi baru, beberapa kebutuhan dapat juga mengarah pada

76

penyempurnaan sistem operasional yang sudah ada agar menjadi lebih baik

dan efektif (Ward, 2002, p164). Business IS strategies juga mencakup

penjelasan tentang portfolio aplikasi di masa mendatang, yang tak hanya

berisi penjelasan mengenai kebutuhan–kebutuhan sistem dan informasi, tapi

juga mencakup penjelasan tentang aplikasi yang potensial serta usulan-usulan

untuk peningkatan strategi bisnis di masa yang akan datang (Ward, 2002,

p167).

2. IT Strategy :

Adalah strategi yang bertujuan untuk mendefinisikan bagaimana sumberdaya

dan teknologi akan diperoleh, diatur, dan dikembangkan sehingga dapat

menunjang business IS strategies. Strategi ini juga harus dapat beradaptasi

dengan perkembangan teknologi informasi saat ini yang dapat menimbulkan

peluang dan hambatan di masa yang akan datang. IT strategy memiliki fokus

pada area dimana perubahan sangat diperlukan berdasar pada kebutuhan

bisnis, atau fokus pada peluang-peluang baru yang timbul karena adanya

kemajuan dan perubahan pada teknologi, pengalaman atau juga kemampuan.

Menurut Ward (2002, p167) faktor dukungan yang diberikan IT strategy

adalah sebagai berikut:

• Manajemen portfolio aplikasi.

• Organisasi dari SI/TI, mengatur sumber daya dan masalah-masalah

administrasi.

• Mengatur sumber daya informasi dan pencapaian tujuan dari layanan

informasi.

• Mengatur pengembangan aplikasi.

• Mengatur teknologi.

3. IS/IT Management Strategy :

Adalah strategi yang mencakup keseluruhan elemen strategi yang di terapkan

pada perusahaan, strategi yang menjamin konsistensi kebijakan yang diambil

oleh pihak manajemen yang berkaitan dengan sistem dan teknologi informasi

yang digunakan oleh perusahaan. Kebijakan tersebut dapat berupa struktur

organisasi yang dapat mendukung sistem informasi perusahaan, kebijakan

investasi perusahaan, kebijakan yang berhubungan dengan pemasok,

kebijakan yang berkaitan dengan sumber daya manusia dan kebijakan

akuntansi yang berkaitan dengan sistem informasi perusahaan (Ward, 2002,

p168-170).

c. Future application portfolio

Merupakan rincian yang menjelaskan usulan aplikasi yang akan diajukan untuk

digunakan perusahaan dalam waktu ke depan untuk mengintegrasikan setiap unit

dari perusahaan dan menyesuaikan perkembangan teknologi dengan

perkembangan perusahaan.

d. Current application portfolio

Merupakan rincian mengenai aplikasi yang sedang digunakan saat ini dengan

melihat keuntungan dan kekuatan yang diperoleh dengan menggunakan aplikasi

tersebut serta melihat dukungan aplikasi yang ada terhadap kegiatan operasional

dan perencanaan strategi dan teknologi informasi bagi perusahaan untuk

menghadapi persaingan dan pasar pada saat sekarang ini.

2.8. Teknik Analisis Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi

78

Perencanaan strategi sistem informasi bisa dibuat dengan beberapa teknik-teknik.

Teknik tersebut dibuat berdasarkan framework yang dikemukakan Ward dan Peppard.

Teknik-teknik tersebut diatas yaitu:

2.8.1. Analisis Lingkungan Internal Bisnis

Analisis lingkungan internal bisnis dari sebuah perusahaan digunakan untuk

mengetahui strategi bisnis perusahaan pada saat ini, misi dan visi perusahaan, aktivitas

dan proses bisnis perusahaan, sumber daya yang dimiliki dan informasi yang dibutuhkan

perusahaan. Adapun teknik- teknik Analisis yang digunakan dalam memahami kondisi

pada lingkungan internal bisnis diantaranya adalah:

2.8.1.1. Analisis Value Chain Service Business (Value shop)

Menurut Porter (2002, p244) value chain analysis adalah kegiatan menganalisis

kumpulan aktivitas yang dilakukan untuk merancang. memproduksi, memasarkan.

mengantarkan dan mendukung produk atau jasa. Untuk perusahaan yang bergerak pada

bidang jasa, analisi rantai nilai ini lebih tepat digambarkan dengan menggunakan analisi

value shop (Ward, 2002,p266). Jadi Value shop merupakan suatu gambaran dari

kegiatan perusahaan yang menunjukan uraian aktivitas. Aktivitas organisasi

dikelompokan dalam dua aktivitas besar, yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung.

Aktivitas utama adalah seluruh aktivitas yang berkaitan langsung dengan proses untuk

menghasilkan produk/jasa yang untuk diserahkan kepada pelanggan. Sedangkan

aktivitas pendukung adalah seluruh aktivitas yang tidak berkaitan langsung dengan

aktivitas untuk menghasilkan jasa.

a. Aktivitas Utama (Primary Activities)

Aktivitas-aktivitas utama pada perusahaan yang pada akhirnya memberikan

kepuasan pada konsumen. Aktivitas-aktivitas ini harus terintegrasi dengan baik

sehingga performa bisnis dapat dioptimalkan. Aktivitas utama terdiri dari:

• Business Acquisition

Dalam kegiatan ini, perusahaan merumuskan apa kebutuhan dan keinginan

dari pelanggan dengan data dan informasi yang diperoleh dari pelanggan. Dari

kegiatan ini, dapat diketahui apakah setiap kebutuhan dan keinginan

pelanggan sudah dicukupi oleh perusahaan

• Problem Specification

Dalam kegiatan ini, perusahaan merumuskan masalah masalah apa saja yang

bisa terjadi dalam memenuhi kebutuhan pelanggan. Dan melihat apakah

masalah masalah tersebut dapat diatasi atau tidak

• Knowledge Application

Dalam kegiatan ini, perusahaan merumuskan masalah masalah apa saja yang

sedang dihadapi perusahaan yang belum dapat diselaikan, kemudian

menemukan solusinya dan menciptakan suatu knowledge application yang

baru. Jika perusahaan tidak mampu membuat knowledge application yang

baru, maka perusahaan dapat meminta bantuan dari pihak luar, misalnya

konsultan yang dapat membuat suatu strategi baru yang dapat memecahkan

masalah yang ada

80

• Allocation Resources

Analisis ini dilakukan untuk mengetahui kemampuan perusahaan untuk

mengetahui kemampan perusahaan dalam menerapkan strategi yang baru dan

juga mengalokasikan sumber daya diantaranya adalah Sumber Daya Manusia,

Sumber dana, Bahan baku dan juga alat alat yang digunakan.

• Marketing the Capability

Merupakan kegiatan perusahaan dalam memperkenalkan produk-produk dari

perusahaan pada pelangganya atau masyarakat.

• Configure Solution

Dalam kegiatan ini, perusahaan merumuskan solusi yang dilakukan dan

membuat perencanaan dalam pengerjaan solusi tersebut.

• Execute Solution

Dalam kegiatan ini, perusahaan mulai melaksanakan atau menerapkan solusi

bisnis yang baru.

b. Aktivitas Pendukung (Support Activities)

Aktivitas-aktivitas yang melengkapi aktivitas utama dengan berbagai fungsi, yaitu:

• Procurement

Mengatur dan mengkoordinir pengadaan barang-barang untuk melaksanakan

kegiatan operasional. Seperti pembelian bahan baku dan peralatan pendukung

termasuk aset perusahaan.

• Technology Development

Menyediakan kebutuhan akan teknologi, prosedur dan teknik terbaru yang

dibutuhkan oleh tiap aktivitas.

• Human Resource Management

Penyeleksian, promosi, penempatan, penghargaan dan pengembangan

karyawan serta menjaga hubungan antar karyawan.

• Firm Infrastructure

Mengelola masalah perencanaan, keuangan, manajemen umum, akuntansi,

hukum dan hubungan dengan pemerintah.

Gambar 2.3 Value Chain Internal (Ward dan Peppard, 2002, 266)

2.8.1.2. Analisis SWOT

Analisis SWOT akan dipetakan dari hasil analisis lingkungan. Mengidentifikasi

kekuatan dengan tujuan untuk mengetahui apa saja kekuatan organisasi agar dapat

meneruskan dan mempertahankan bisnis sebagai modal bersaing. Mengidentifikasi

kelemahan untuk mengetahui apa kelemahan-kelemahan yang masih ada sehingga

perusahaan dapat berusaha untuk memperbaiki agar menjadi lebih baik. Mengetahui

peluang, baik peluang saat ini maupun peluang dimasa yang akan datang agar

82

perusahaan dapat mempersiapkan diri untuk dapat mencapai peluang tersebut. Namun

untuk dapat mewujudkan peluang atau kesempatan dan mempertahankan kelangsungan

bisnis organisasi tentunya akan mengalami banyak ancaman. Ancaman yang dapat

teridentifikasi dapat dicarikan jalan keluarnya sehingga organisasi dapat meminimalkan

ancaman tersebut.

Menurut Rangkuti (2006, p18) analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor

secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Menurut Pearce dan Robinson

(2000, p202-204), analisis SWOT adalah analisis yang berdasarkan pada anggapan

bahwa suatu strategi yang efektif berasal dari sumber daya internal suatu perusahaan

(Strengths and Weaknesses), dan sumber daya eksternal suatu perusahaan (Opportunities

and Threats). Berikut merupakan pengertian dari SWOT:

a. Strength (Kekuatan)

Merupakan suatu keunggulan sumber daya, ketrampilan dan kemampuan lainnya

yang relatif terhadap pesaing dan kebutuhan dari pasar yang dilayani atau hendak

dilayani oleh perusahaan.

b. Weakness (Kelemahan)

Merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, ketrampilan dan

kemampuan yang secara serius menghalangi kinerja efektif perusahaan.

Keterbatasan dalam fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan manajemen,

ketrampilan pemasaran merupakan sumber dari kelemahan.

c. Opportunity (Kesempatan)

Merupakan suatu daerah kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi

secara menguntungkan dan untuk merebut lebih banyak konsumen dibandingkan

dengan para pesaing.

d. Threat (Ancaman)

Merupakan tantangan dan ancaman yang dihadapi oleh suatu perusahaan dari para

pesaing dalam merebut konsumen.

2.8.1.2.1. Matriks SWOT

Menurut Rangkuti (2006, p31), Matriks SWOT dapat menggambarkan secara jelas

bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan

dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat

set kemungkinan alternatif strategis.

Strategi SOCiptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

Strategi WOCiptakan strategi meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang

Strategi ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman

Strategi WTCiptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

Strengths (S) Weakness (W)

Opportunities (O)

Treaths (T)

IFAS

EFAS

Gambar 2.4 Matrix SWOT menurut Rangkuti (2006,p31)

Berikut ini adalah keterangan dari matriks SWOT diatas.

a. Strategi SO

Strategi ini dibuat dengan memanfaatkan kekuatan-kekuatan yang ada untuk

84

merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

b. Strategi ST

Strategi yang menggunakan kekuatan yang ada untuk mengatasi ancaman yang

datang

c. Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara

meminimalkan kelemahan yang ada.

d. Strategi WT

Strategi yang digunakan pada saat genting yaitu dengan berusaha meminimalkan

kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

Menurut Joseph O. Chan(2005), “Analisa SWOT dapat dilakukan untuk

mengevaluasi kekuatan perusahaan, kelemahan, peluang dan ancaman. Solusi strategi

yang dikembangkan dapat mencakup area di teknologi informasi, pelatihan, peningkatan

proses, organisasi atau perubahan budaya.”

2.8.1.2.2. Matriks Faktor Strategi Internal (IFAS)

Menurut Rangkuti (2006, p24), setelah faktor-faktor strategis internal suatu

perusahaan diidentifikasi suatu tabel IFAS (Internal Strategic Factors Analysis

Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal tersebut dalam

kerangka Strength dan Weakness perusahaan. Tahapnya adalah sebagai berikut:

a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam

kolom 1.

b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala dari 1,0 (paling penting)

sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap

posisi strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi

skor total 1,00)

c. Hitung rating (dalam kolom 3) Untuk masing-masing faktor dengan memberikan

skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh

faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variable yang

bersifat positif (semua variable yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai dari +1

sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkan rata-rata industri atau

dengan pesaing utama. Sedangkan variable yang bersifat negatif, kebalikannya.

Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata

industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan dibawah rata-

rata industri, nilainya adalah 4.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh

faktor pembobotan dalam pembobotan pada kolom 4. Hasilnya berupa nilai

pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0

(outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).

e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor

tertentu dipilih dan bagaimana nilai pembobotannya dihitung.

f. Jumlahkan nilai pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total nilai

pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan

bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis

internalnya. Nilai total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini

dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.

2.8.1.2.3. Matriks Faktor Strategi Eksternal (EFAS)

86

Menurut Rangkuti (2006, p22), sebelum membuat matriks faktor strategi eksternal,

kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal EFAS (External Factors

Analysis Summary). Berikut ini adalah cara-cara penentuan Faktor Strategis Eksternal

(EFAS).

a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai 10 peluang dan ancaman).

b. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting)

sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat

memberikan dampak terhadap faktor strategis.

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan

skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh

faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai

rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi

rating +4, tetapi jika peluangnya kecil diberi rating +1). Pemberian nilai rating

ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar,

ratingnya adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh faktor

pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa nilai pembobotan untuk masing-

masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan

1,0 (poor).

e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor

tertentu dipilih dan bagaimana nilai pembobotannya dihitung. Jumlahkan nilai

pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total nilai pembobotan bagi

perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan

tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total nilai ini dapat

digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya

dalam kelompok industri yang sama.

2.8.1.2.4. Diagram SWOT

Setelah didapat hasil tabel bobot skor dari masing-masing IFAS dan EFAS,

langkah selanjutnya adalah memasukkan angka total bobot skor tersebut ke dalam

diagram analisis SWOT berikut ini :

Gambar 2.5 Diagram SWOT menurut Rangkuti (2006, p19)

Keterangan :

a. Kuadran 1 : ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan, perusahaan

tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang

yang ada, strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung

kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy).

88

b. Kuadran 2 : meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih

memiliki kekuatan segi internal, strategi yang harus diterapkan adalah

menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara

strategi diversifikasi (produk/pasar).

c. Kuadran 3 : perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain

pihak ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi

perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan

sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

d. Kuadran 4 : ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan

tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

2.8.1.3. Analisis Critical Success Factor (CSF)

Analisis CSF merupakan sebuah teknik yang popular dan kuat, yang digunakan

tidak hanya untuk pengembangan strategi SI/TI tetapi juga untuk pengembangan strategi

bisnis. Menurut Ward dan Peppard (2002, p209), mendefinisikan CSF sebagai area

tertentu dalam perusahaan, dimana jika hasil dari area tersebut memuaskan, maka akan

menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing. Area tersebut adalah kunci dimana

‘sesuatu harus berjalan dengan baik dan benar’, sehingga keberhasilan bisnis dapat

dicapai dan terus berkembang.

Manfaat dan Analisis CSF menurut Ward dan Peppard (2002, p209) adalah

sebagai berikut:

a. Analisis CSF merupakan teknik yang paling efektif dalam melibatkan manajemen

senior dalam mengembangkan strategi sistem informasi. Karena CSF secara

keseluruhan telah berakar pada bisnis dan memberikan komitmen bagi manajemen

puncak dalam menggunakan sistem informasi, yang diselaraskan dengan

pencapaian tujuan perusahaan melalui area bisnis yang kritis.

b. Analisis CSF menghubungkan proyek SI/TI yang akan di implementasikan dengan

tujuannya, dengan demikian sistem informasi nantinya akan dapat direalisasikan

agar sejalan dengan strategi bisnis perusahaan.

c. Dalam wawancara dengan manajemen senior, analisis CSF dapat menjadi

perantara yang baik dalam mengetahui informasi apa yang di perlukan oleh setiap

individu.

d. Dengan menyediakan suatu hubungan antara tujuan dengan kebutuhan informasi,

analisis CSF memegang peranan penting dalam memprioritaskan investasi modal

yang potensial.

e. Analisis CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem informasi pada saat

strategi bisnis tidak berjalan sesuai dengan tujuan perusahaan, dengan

memfokuskan pada masalah-masalah tertentu yang paling kritis.

f. Analisis CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan dengan Analisis value

chain dalam mengidentifikasi proses yang paling kritis, serta memberikan fokus

pada pencapalan tujuan melalui kegiatan-kegiatan yang paling tepat untuk

dilaksanakan.

g. Tujuan perusahaan dengan memfokuskan pada masalah masalah tertentu yang

paling kritis.

CSF dibedakan menjadi 4 jenis. Yaitu:

a. Faktor penentu aktif

90

Disini menjelaskan bahwa manajer mampu secara langsung mempengaruhi

keberadaan faktor penentu tersebut. Selain itu, manajer juga menentukan informasi

yang dapat membantu dalam mengidentifikasikan kegiatan pengontrolan.

b. Faktor penentu pasif

Disini menjelaskan bahwa manajer tidak dapat mempengaruhi penentu secara

langsung.

c. Faktor penentu internal

Merupakan faktor-faktor yang menonjol yang berasal dari dalam lingkungan

perusahaan itu sendiri.

d. Faktor penentu eksternal

Merupakan faktor-faktor yang menonjol yang berasal dari luar lingkungan.

2.8.1.4. Analisis Key Performance Indicator (KPI)

Menurut Ward dan Peppard (2002,p212), KPI merupakan hal-hal yang mungkin

dipilh untuk menilai, memberitahu bagaimana kinerja seorang dalam mencapai sebuah

tujuan maupun mengatur CSF.

KPI juga merupakan suatu indikator yang membantu dalam menilai:

a. Unjuk kerja dari sebuah fungsi.

b. Tingkat keberhasilan dalam meraih sasaran dan tujuan.

c. Perilaku CSF.

Dalam menentukan KPI juga perlu memperhatikan hal-hal sebagai berikut:

a. Mengidentifikasi keputusan yang telah dibuat.

b. Menyelidiki karakter lingkungan pengambilan keputusan.

c. Menilai jangkauan informasi yang dibutuhkan.

d. Menyelidiki proses pengambilan keputusan.

2.8.1.5. Analisis Balanced Scorecard (BSC)

Merupakan sistem yang dipakai untuk pengukuran kinerja perusahaan yang

mampu menyediakan informasi bagi manajemen dan pemegang saham. Menurut Ward

dan Peppard (2002, p206), analisa BSC mengidentifikasikan informasi-informasi yang

dibutuhkan untuk mengukur kinerja organisasi terhadap tujuan dari oranisasi.

Customer Perspective

Customer Perspective

Customer Perspective

Customer PerspectiveInnovation and learning Perspective

Internal Business Perspective

Financial Perspective

Objective Measures Target

Objective Measures TargetObjective Measures Target

Objective Measures Target

Gambar 2.6 Balanced Scorecard menurut Ward dan Peppard (2002, p208)

Analisa Balanced Scorecard ini terbagi dalam 4 perspektif, yaitu:

a. Financial Perspektive

92

Pengukuran ini untuk melihat apakah penerapan strategi bisa mendatangkan

manfaat ekonomis bagi perusahaan, karena kinerja keuangan menentukan apakah

kelangsungan hidup perusahaan masih dapat berlangsung.

b. Internal Business Perspective

Mengidentifikasi kegiatan yang harus dilakukan perusahaan untuk memenuhi

tuntutan karyawan dan mitra bisnis. Perspektif ini berfokus pada kinerja proses

internal yang mendorong bisnis perusahaan.

c. Customer Perspective

Mengidentifikasi bagaimana pelanggan membedakan perusahaan melalui produk,

pelayanan, relasi dan value added. Perspektif ini berfokus pada kebutuhan dan

kepuasan pelanggan, termasuk pangsa pasar.

d. Innovation and Learning Perspective

Perspektif ini sering disebut sebagai learning and growth. Dalam perspektif ini

yang menjadi sorotan adalah kinerja perusahaan di masa mendatang dan faktor-

faktor yang mendukungnya.

2.8.2. Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis

Analisis lingkungan eksternal bisnis dari sebuah perusahaan sangat baik digunakan

untuk membantu dalam mengidentifikasi setiap peluang yang ada, membantu dalam

menghasilkan solusi alternatif yang dapat digunakan untuk mengatasi ancaman yang

dihadapi perusahaan, dan juga untuk mengetahui peluang-peluang SI/TI terhadap bisnis.

Adapun teknik-teknik analisis yang digunakan untuk memahami kondisi situasi pada

lingkungan eksternal bisnis diantaranya adalah:

2.8.2.1. Analisis Lingkungan Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi (PEST)

Analisis PEST terkait dengan pengaruh lingkungan pada suatu bisnis. Menurut

Ward dan Peppard (2002, p70), analisis PEST adalah analisis terhadap faktor lingkungan

eksternal bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi, sosial dan teknologi. Faktor

PEST berperan penting dalam menciptakan nilai keuntungan suatu strategi yang

biasanya terjadi si luar kontrol sebuah organisasi dan secara normal mempertimbangkan

ancaman dan keuntungan.

a. Faktor Politik

Faktor politik termasuk peraturan pemerintahan dan legal issue dan menerapkan

peraturan formal dan non formal di bawah perusahaan yang mengoperasikannya,

beberapa contohnya :

i. Kebijakan tentang pajak.

ii. Hukum pekerja.

iii. Peraturan daerah.

iv. Peraturan perdagangan.

v. Stabilitas politik.

b. Faktor Ekonomi

Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya beli pelanggan

yang potensial dan modal perusahaan, contoh :

i. Pertumbuhan Ekonomi.

ii. Tingkat suku bunga.

iii. Standar nilai tukar.

iv. Tingkat inflasi.

94

v. Harga-harga produk dan jasa.

c. Faktor Sosial

Faktor sosial meliputi demografis dan aspek budaya dari lingkungan eksternal.

Faktor tersebut mempengaruhi kebutuhan pelanggan dan ukuran pasar yang

potensial. Beberapa faktor sosial meliputi:

i. Kesadaran masyarakat akan kesehatan

ii. Laju pertumbuhan penduduk

iii. Kondisi lingkungan kerja

iv. Perhatian terhadap keamanan

d. Faktor Teknologi

Faktor teknologi dapat menurunkan hambatan yang masuk, minimal mengurangi

secara minimum efisiensi level produksi dan mempengaruhi keputusan

outsourcing. Beberapa faktor teknologi meliputi:

i. Aktivitas penelitian dan pengembangan teknologi.

ii. Automatisasi.

iii. Pendorong teknologi.

iv. Tingkat perubahan teknologi.

2.8.2.2. Analisa Lima Daya Porter

Menurut Ward (2002, p95), persaingan dalam suatu industri tergantung pada lima

kekuatan bersaing. Kumpulan kekuatan-kekuatan ini menentukan potensi keuntungan

dalam industry yang diukur berdasarkan pengembalian jangka panjang terhadap modal

yang diinvestasikan.

Kelima kekuatan persaingan tersebut secara bersama-sama menentukan intensitas

persaingan dan kemampuan dalam industri dan kekuatan yang paling besar akan sangat

menentukan serta menjadi sesuatu yang sangat penting dari sudut pandang perumusan

strategi.

Pesaing Industri

Pendatang Baru

Pemasok Pembeli

Produk Pengganti

Ancaman Produk jasa pengganti

Kekuatan Penawaran

Pembeli

Kekuatan Penawara

n Pemasok

Ancaman Pendatang

Baru

Gambar 2.7 Lima kekuatan bersaing Porter (Ward dan Peppard,2002,p95)

1. Persaingan diantara perusahaan yang ada

Pada kebanyakan industri, gerakan persaingan oleh satu perusahaan

mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap para pesaingnya dan dengan

demikian dapat mendorong perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan

tersebut. Dalam arti, perusahaan-perusahaan tersebut saling tergantung satu sama

lain (mutually dependent). Persaingan yang terjadi bertingkat dari industri yang

kuat sampai industri yang lemah, keuntungan akan menjadi cenderung rendah dan

96

sebaliknya. Intensitas persaingan antar perusahaan merupakan fungsi dari

beberapa faktor seperti:

a. Adanya beberapa pesaing yang seimbang.

b. Pertumbuhan industri yang lambat.

c. Kurang diferensial deperensiasi atau switcbing cost .

d. Pertambahan kapasitas yang tinggi.

e. Persaingan yang berbeda-beda.

f. Hambatan pengunduran diri yang tinggi.

2. Ancaman pendatang baru

Pendatang baru dalam industri biasanya dapat mengancam pesaing yang ada.

Hal ini disebabkan karena pendatang baru seringkali membawa kapasitas baru,

keinginan untuk merebut pangsa pasar, serta seringkali juga memiliki sumber daya

yang besar.

Kemungkinan suatu perusahaan akan memasuki suatu industri adalah fungsi

dari dua faktor, yaitu hambatan memasuki industri dan reaksi dari perusahaan yang

ada. Terdapat beberapa hambatan untuk memasuki industri (entry barriers), antara

lain skala ekonomi, perbedaan produk, persyaratan modal, biaya peralihan

pemasok (switching cost), akses ke saluran distribusi, kebijakan pemerintah, dll.

3. Kekuatan tawar menawar pemasok

Pemasok dapat menekan perusahaan yang ada dalam suatu industri dengan

cara menaikkan harga serta menurunkan kualitas barang yang dijualnya. Jika

perusahaan tidak dapat menutupi kenaikan biaya melalui struktur harganya, maka

kemampuan perusahaan tersebut dapat menurun karena tindakan pemasok tadi.

Pemasok memiliki tawar menawar jika :

a. Didominasi oleh sedikit perusahaan.

b. Produknya adalah unik.

c. Industri tersebut bukanlah pelanggan yang penting.

d. Pemasok memperlihatkan ancaman untuk melakukan integrasi hilir.

4. Kekuatan tawar menawar pembeli

Para pembeli biasanya akan membeli barang dengan harga termurah yang

dapat diperolehnya. Untuk mengurangi biaya mereka biasanya pembeli meminta

kualitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih baik, serta yang lebih penting

harga yang lebih murah. Biasanya kekuatan tawar menawar pembeli meningkat

jika terjadi situasi sebagai berikut :

a. Pembeli membeli dalam jumlah yang besar.

b. Produk yang dibeli adalah produk standar dan tidak terdiferensiasi.

c. Pembeli memperoleh laba yang rendah.

d. Produk industri adalah tidak terlalu penting untuk produk atau jasa pembeli.

e. Pembeli menempatkan suatu ancaman melakukan integrasi ke hulu untuk

membuat produk industri.

5. Ancaman produk pengganti

Ancaman dari produk substitusi akan kuat jika konsumen dihadapkan pada

sedikitnya perbandingan harga (switching cost) dan jika produk substitusi tersebut

mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama bahkan lebih tinggi dari

produk-produk suatu industri.

98

Analisis lima kekuatan bersaing dapat digunakan untuk mengidentifikasi

peluang dan ancaman dari SI/TI bagi perusahaan, dengan menjawab pertanyaan-

pertanyaan sebagai berikut (Ward dan Peppard, 2002, p104) :

a. Bagaimana SI/TI meningkatkan entry barrier ?

b. Bagaimana SI/TI merubah peta kompetisi ?

c. Bagaimana SI/TI membuat switching cost bagi konsumen ?

d. Bagaimana SI/TI merubah kekuatan supplier ?

e. Bagaimana SI/TI menghasilkan produk / jasa peganti ?

2.8.3. Analisis Lingkungan Internal SI/TI

Analisis lingkungan internal SI/TI menurut Ward dan Peppard (2002,p198)

berfungsi untuk menyediakan informasi mengenai perusahaan pada saat ini. Analisis ini

berguna untuk dijadikan sebuah masukan dalam proses perencanaan strategi SI/TI.

2.8.3.1. Matriks Portfolio Aplikasi McFarlan

Gambar 2.8 Portofolio Aplikasi menurut Ward dan Peppard (2002, p42)

Berisi tentang penjelasasn aplikasi – aplikasi apa saja yang akan digunakan &

diusulkan untuk menjalankan proses bisnis yang ada di perusahaan. Terdiri dari 4 bagian

yaitu aplikasi yang akan menunjang strategi perusahaan, aplikasi yang akan

menimbulkan keuntungan tinggi bagi perusahaan dan aplikasi yang akan digunakan

sebagai kunci operasional dan support.

Tahap - tahap membuat aplikasi Portfolio McFarlan:

a. Nyatakan aplikasi SI yang ada saat ini.

b. Tentukan aplikasi yang dibutuhkan berdasarkan dari analisa teknologi menurut

balanced scorecard, CSF, dan analisis value chain.

c. Klasifikasikan aplikasi yang ada saat ini dan yang dibutuhkan ke dalam matrix.

d. Dengan SWOT nyatakan kondisi dari setiap aplikasi yang ada.

Strategi bisnis perusahaan, baik di masa kini maupun di masa mendatang memiliki

kategori dalam portfolio adalah sebagai berikut:

a. Strategic

Adalah aplikasi yang memiliki pengaruh terhadap keberhasilan bisnis

perusahaan di masa mendatang. Aplikasi strategis adalah aplikasi yang

mendukung perusahaan dengan memberikan keunggulan bersaing. Teknologi yang

digunakan tidak menentukan apakah suatu aplikasi strategis atau tidak, dampaknya

pada bisnis perusahaanlah yang menentukan.

b. Key Operational

100

Adalah aplikasi yang menunjang kelangsungan bisnis perusahaan. Apabila

operasi perusahaan terhenti, maka perusahaan tidak bisa beroperasi dengan normal

dan ini akan mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan.

c. Support

Adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dalam meningkatkan efisiensi

bisnis dan efektifitas manajamen, namun tidak memberikan keunggulan bersaing.

d. High Potential

Adalah aplikasi yang mungkin dapat menciptakan peluang keunggulan bagi

perusahaan di masa mendatang. Tapi masih belum terbukti. Analisis ini bertujuan

untuk memperoleh pandangan akan tren teknologi dan peluang untuk

menggunakan SI/TI dengan cara dan inovasi yang baru yang dapat memberikan

dampak bagi perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung. Analisis ini

digunakan untuk mendapatkan peluang baru dengan menggunakan SI/TI tanpa

mengharuskan melakukan pencarian ide-ide dengan mengimplementasikan

teknologi mutakhir, meskipun ini bukan merupakan suatu halangan. Tujuannya

adalah untuk menemukan cara dalam menggunakan teknologi yang ada dengan

biaya yang rendah atau menggunakan cara yang tidak pernah terpikirkan

sebelumnya.

Bagian dari analisis ini juga bertujuan untuk mengetahui apa yang dilakukan oleh

para pesaing atau organisasi lain. Hasilnya berguna tidak hanya untuk mengambil ide-

ide tetapi juga memperoleh suatu ukuran untuk mengetahui keberhasilan dalam

mengkontribusi SI/TI. Salah satu aspek dari analisis ini adalah untuk dapat

mengkategorikan elemen-elemen yang potensial dan berharga dari teknologi untuk dapat

dievaluasi dan dimanfaatkan oleh perusahaan. Inti dari analisis ini adalah untuk dapat

menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan eksternal SI/TI untuk

digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses perencanaan strategi SI/TI.

(Ward dan Peppard,2002,p203-204).

Menurut Ward dan Peppard (2002, p306-308), para pengguna dari suatu aplikasi

yang ada, mungkin saja memiliki penilaian dan pendapat yang berbeda tentang

pengkategorian dari aplikasi tersebut. Suatu aplikasi dapat dikatakan sebagai aplikasi

strategic akan tetapi ada saatnya suatu aplikasi dikatakan sebagai sebuah aplikasi

support, high potential, atau bahkan key operational. Dengan adanya perbedaan ini,

analisis akan menjadi tidak pasti dan akan mengarah pada tidak tercapainya suatu tujuan.

Oleh karena itu untuk dapat menghasilkan penilaian dan pengkategorian aplikasi yang

tepat dan disepakati oleh semua bagian yang terkait, maka diperlukan suatu alat yang

dapat menilai masing-masing dari aplikasi tersebut. Salah satunya adalah dengan

menguji setiap aplikasi yang ada dengan daftar pertanyaan berikut,

Tabel 2.2 Daftar Pertanyaan Portfolio Aplikasi

(Ward dan Peppard, 2002, p307)

Pertanyaan Ya/Tidak

a. menghasilkan keunggulan bersaing bagi bisnis perusahaan

b. Memungkinkan tercapainya tujuan bisnis yang spesifik

dan/atau critical success factors

102

c. Mengatasi kendala bisnis yang berhubungan dengan

pesaing?

d. Menghindari resiko bisnis di masa depan agar tidak timbul

dalam waktu dekat?

e. Meningkatkan produktivitas bisnis dan mengurangi biaya?

f. Memungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan?

g. Manfaatnya belum diketahui, tapi bisa jadi menghasilkan

poin (a) atau (b) di atas ?

Setiap jawaban “YA” dari tabel 2.2 diatas dimasukkan dalam tabel berikut untuk

dapat menentukan kategori dari aplikasi tersebut.

Tabel 2.3 Klasifikasi Portfolio Aplikasi

(Ward dan peppard, 2002,p307)

High

Potential Strategic

Key

Operational Support

a. Yes (i)

b. Yes (i)

c. Yes

d. Yes

e. Yes

f. Yes (ii) Yes (ii)

g. Yes

Jika terdapat dua jawaban “YA” dalam 2 kolom atau lebih, hal ini berarti aplikasi

tersebut muncul di lebih dari satu kategori. Ini menandakan aplikasi tersebut harus diuji

ulang dengan pemecahan beberapa bagian dan masing-masing bagian itu akan diuji

secara terpisah. Resiko jika tidak melakukan hal ini adalah kegagalan yang meningkat

karena tujuan yang tidak jelas dan ketidakpastian yang akan terjadi saat proyek

pengembangan dilaksanakan. Berikut ini adalah daftar pertanyaan tambahan yang

diperlukan untuk memperoleh kejelasan dan kepastian:

i. Apabila ini terjadi, maka pertanyaan tambahan untuk memperjelas adalah “apakah

manfaat bisnis dan bagaimana cara mencapainya telah jelas”, jika “ya” maka

strategic, jika tidak maka high potential.

ii. Untuk memilih salah satu, maka pertanyaan berikut harus dijalankan, “Apakah

kegagalan memenuhi akan menimbulkan resiko bisnis yang signifikan?”, jika “ya”

maka key operational, jika “tidak” maka support.

2.8.4. Analisis Lingkungan Eksternal SI/TI

Analisis ini bertujuan untuk memperoleh pandangan akan tren teknologi dan

peluang untuk menggunakan SI/TI dengan cara dan inovasi yang baru yang dapat

memberikan dampak bagi perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung.

Analisis ini digunakan untuk mendapatkan peluang baru dengan menggunakan SI/TI

104

tanpa mengharuskan melakukan pencarian ide-ide dengan mengimplementasikan

teknologi mutakhir, meskipun ini bukan merupakan suatu halangan. Tujuannya adalah

untuk menemukan cara dalam menggunakan teknologi yang ada dengan biaya yang

rendah atau menggunakan cara yang tidak pernah terpikirkan sebelumnya.

Bagian dari analisis ini juga bertujuan untuk mengetahui apa yang dilakukan oleh

para pesaing atau organisasi lain. Hasilnya berguna tidak hanya untuk mengambil ide-

ide tetapi juga memperoleh suatu ukuran untuk mengetahui keberhasilan dalam

mengkontribusi SI/TI. Salah satu aspek dari analisis ini adalah untuk dapat

mengkategorikan elemen-elemen yang potensial dan berharga dari teknologi untuk dapat

dievaluasi dan dimanfaatkan oleh perusahaan. Inti dari analisis ini adalah untuk dapat

menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan eksternal SI/TI untuk

digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses perencanaan strategi SI/TI.

(Ward dan Peppard,2002,p203-204).