BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Pengambilan Sample (Sampling)

2.1.1 Pengertian

Berdasarkan buku “Metode Penelitian Bisnis” karangan Prof. Dr.

Sugiyono pada halaman 73, dikatakan bahwa sampel adalah bagian dari

jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Bila populasi

besar, dan peneliti tidak mungkin mempelajari semua yang ada pada populasi,

misalnya karena keterbatasan dana, tenaga, dan waktu, maka peneliti dapat

menggunakan sampel yang diambil dari populasi tersebut. Untuk itu, sampel

yang diambil dari populasi harus betul-betul representative (mewakili).

Sedangkan teknik sampling adalah merupakan teknik pengambilan sampel.

Menurut buku “Manajemen Produksi dan Operasi” karangan Sofjan

Assauri halaman 312, bahwa pengambilan sampel ini didasarkan atas

pertimbangan bahwa pemeriksaan atau inspeksi pada seluruh hasil produksi

adalah memakan biaya yang mahal, kurang diperlukan, dapat menjemukkan

atau membosankan, dan tetap tidak dapat dipercaya, serta dalam hal-hal

tertentu tidak mungkin dilakukan.

21

2.1.2 Tujuan Pengambilan Sampel

Tujuan utama pengambilan sampel adalah untuk memperoleh

informasi dengan biaya yang lebih kecil daripada dengan melakukan

pemeriksaan keseluruhan (full inspection), atau dalam hal pemeriksaan yang

menyeluruh tidak dapat dilakukan. Keuntungan tambahan dari pengambilan

sampel adalah:

1. Informasi-informasi dapat diperoleh lebih cepat. Hal ini karena hanya

perlu untuk memeriksa sebagian kecil dari seluruh barang itu.

2. Cara-cara sampling ini dapat dipakai dalam hal pengetesan atau

pengujian-pengujian pada hasil akhir (finished product) yang merupakan

cara-cara pengujian yang merusak (destructive) atau semi-destructive.

2.1.3 Cara-cara Sampling

Menurut buku “Metode Penelitian Bisnis” karangan Prof. Dr.

Sugiyono halaman 73, teknik sampling dapat dikelompokkan menjadi dua

yaitu:

1. Probability Sampling

Probability sampling adalah teknik sampling (teknik pengambilan sampel)

yang memberikan peluang yang sama bagi setiap unsur (anggota) populasi

untuk dipilih menjadi anggota sampel. Probability sampling meliputi

simple random, proportionate stratified random, disproportionate

stratified random, dan area random.

22

2. Non Probability Sampling

Non probability sampling adalah teknik pengambilan sampel yang tidak

memberi peluang / kesempatan sama bagi setiap unsur atau anggota

populasi untuk dipilih menjadi sampel. Non probability sampling

meliputi: sampling sistematis, sampling kuota, sampling aksidental,

purposive sampling, sampling jenuh, dan snowball sampling.

2.2 Pengukuran Kerja

2.2.1 Pengertian

Menurut buku “Pengantar Teknik Industri” karangan Hari Purnomo

halaman 42, pengukuran kerja adalah suatu aktivitas untuk menentukan waktu

yang dibutuhkan oleh seorang operator (yang memiliki skill rata-rata dan

terlatih) dalam melaksanakan kegiatan kerja dalam kondisi atau tempo kerja

yang normal.

2.2.2 Tujuan dari Pengukuran Kerja

Pengukuran waktu kerja ini akan berhubungan dengan usaha-usaha

untuk menetapkan waktu baku yang dibutuhkan guna menyelesaikan suatu

pekerjaan. Waktu baku ini sangat diperlukan terutama sekali untuk:

a. Man power planning (perencanaan kebutuhan tenaga kerja).

b. Estimasi biaya-biaya untuk upah karyawan / pekerja.

c. Penjadwalan produksi dan penganggaran.

23

d. Perencanaan sistem pemberian bonus dan insentif bagi karyawan / pekerja

yang berprestasi.

e. Indikasi keluaran (output) yang mampu dihasilkan oleh seorang pekerja.

2.2.3 Jenis-jenis dari Pengukuran Kerja

Proses pengukuran waktu dapat dikelompokkan menjadi dua

kelompok besar, yaitu pengukuran waktu secara langsung dan pengukuran

waktu secara tidak langsung.

a. Pengukuran waktu secara Langsung

Dalam bukunya “Pengantar Teknik Industri” halaman 43, Hari

Purnomo menjelaskan tentang pengukuran waktu secara langsung.

Disebut secara langsung karena pengamat berada di tempat dimana objek

sedang diamati. Pengamat secara langsung melakukan pengukuran atas

waktu kerja yang dibutuhkan oleh seorang operator (objek pengamatan)

dalam menyelesaikan pekerjaannya. Pengukuran secara langsung terdiri

dari dua cara yaitu pengukuran dengan menggunakan stopwatch dan

sampling kerja.

• Pengukuran Waktu dengan Stopwatch

Menurut buku “Ergonomi Studi Gerak dan Waktu” karangan

Sritomo Wignjosoebroto halaman 171, pengukuran waktu kerja

dengan jam henti (stopwatch time study) diperkenalkan pertama kali

24

oleh Frederick W. Taylor sekitar abad 19 yang lalu. Metode ini

terutama sekali baik diaplikasikan untuk pekerjaan-pekerjaan yang

berlangsung singkat dan berulang-ulang (repetitive). Dari hasil

pengukuran maka akan diperoleh waktu baku untuk menyelesaikan

suatu siklus pekerjaan, yang mana waktu ini akan dipergunakan

sebagai standar penyelesaian pekerjaan bagi semua pekerja yang akan

melaksanakan pekerjaan yang sama seperti itu. Aktivitas pengukuran

kerja dengan jam henti (stopwatch) umumnya diaplikasikan pada

industri manufaktur yang memiliki karakteristik kerja yang berulang-

ulang, terspesifikasi jelas, dan menghasilkan output yang relatif sama.

Meskipun demikian aktivitas ini bisa pula diaplikasikan untuk

pekerjaan-pekerjaan non manufacturing seperti yang bisa dijumpai

dalam aktivitas kantor gudang atau jasa pelayanan lainnya asalkan

kriteria-kriteria di bawah ini bisa dijumpai, yaitu:

Pekerjaan tersebut harus dilaksanakan secara repetitive dan

uniform.

Isi / macam pekerjaan itu harus homogen.

Hasil kerja (output) harus dapat dihitung secara nyata (kuantitatif)

baik secara keseluruhan ataupun untuk setiap elemen kerja.

Pekerjaan tersebut cukup banyak dilaksanakan dan teratur sifatnya

sehingga akan memadai untuk diukur dan dihitung waktu

berikutnya.

25

• Pengukuran Waktu dengan Sampling Kerja

Menurut Hari Purnomo dalam buku “Pengantar Teknik Industri”

halaman 52, penentuan waktu baku dengan cara sampling adalah

melakukan pengamatan dengan mengamati apakah tenaga kerja dalam

kondisi bekerja atau dalam kondisi menganggur. Pengamatan tidak

dilakukan secara terus-menerus melainkan hanya sesaat pada waktu

yang ditentukan secara random. Metode ini dikembangkan oleh L.H.C.

Tippet pada pabrik tekstil di Inggris, karena berbagai kegunaan cara

ini dipakai di negara-negara lain secara lebih luas. Cara menentukan

waktu standar dengan menggunakan sampling adalah dengan

melakukan kunjungan ke tenaga kerja yang akan diukur waktunya.

Kunjungan dilakukan secara acak yaitu setiap kali kunjungan dengan

selang waktu yang tidak sama dan didasarkan pada bilangan random

yang dikonversi pada satuan waktu. Aktivitas tenaga kerja diamati

apakah dalam keadaan bekerja atau dalam keadaan menganggur yang

kemudian dicatat pada lembar pengamatan.

b. Pengukuran Tidak Langsung

Pengukuran waktu dengan cara tidak langsung berdasarkan buku

“Teknik Tata Cara Kerja” karangan Sutalaksana, dkk halaman 117 adalah

perhitungan waktu tanpa harus berada di tempat pekerjaan yaitu dengan

26

membaca tabel-tabel yang tersedia asalkan mengetahui jalannya pekerjaan

melalui elemen-elemen pekerjaan atau elemen-elemen gerakan. Yang

termasuk kelompok ini adalah data waktu baku dan data waktu gerakan.

Pada prinsipnya data waktu baku berisi data waktu yang diperlukan untuk

menyelesaikan suatu pekerjaan yang diteliti (diukur) pada waktu yang lalu.

Dengan demikian bila pekerjaan tersebut diulang, waktu yang pantas

untuk menyelesaikan sudah diketahui. Memang karena diperlukannya

biaya yang tinggi dalam pembentukan data waktu baku, cara ini

mendatangkan keuntungan bila pekerjaan tersebut dilakukan terus-

menerus. Sedangkan data waktu gerakan adalah pengukuran waktu dengan

memperlihatkan elemen-elemen gerakan sebagai perincian dari suatu

pekerjaan. Jadi bukan lagi bagian pekerjaan memindahkan benda kerja ke

mesin yang dilihat, tetapi elemen-elemen gerakan apa yang

menjalankannya.

Yang dimaksud dengan elemen-elemen gerakan disini serupa dengan

yang dimaksud oleh Gilberth dan istrinya mengenai therblig-therblig.

Memang dari therblig-therblig inilah timbul gagasan mengurai suatu

pekerjaan atas elemen-elemen walaupun elemen-elemen gerakan disini

tidak selalu sama dengan yang dikemukan Gilbreth. Berbagai cara

pembagian suatu pekerjaan atas elemen-elemen gerakan telah melahirkan

metode penentuan waktu baku secara sintesa, terdapat diantaranya Analisa

Waktu Gerakan (Motion Time Analysis), Waktu Gerakan Baku (Motion

27

Time Standard), Waktu Gerakan Dimensi (Dimention Motion Time),

Faktor Kerja (Work Factor), Pengukuran Waktu Metode (Motion Time

Measurement) dan Pengukuran Waktu Gerakan Dasar (Basic Motion

Time).

2.2.4 Cara Penerapan dari Pengukuran Kerja dengan Stopwatch

Di dalam melakukan pengukuran waktu dengan stopwatch dilakukan

pemecahan pekerjaan menjadi elemen-elemen kegiatan. Langkah-langkah

yang diperlukan dalam melakukan pengukuran adalah sebagai berikut:

1. Penetapan tujuan pengukuran

2. Melakukan penelitian pendahuluan

3. Memilih operator

4. Melatih operator

5. Menguraikan pekerjaan atas elemen pekerjaan

6. Menyiapkan alat-alat pengukuran

7. Melakukan pengukuran waktu

8. Mencatat hasil pengukuran waktu pada lembar pengamatan

9. Pengukuran pendahuluan pertama dilakukan dengan melakukan beberapa

buah pengukuran yang banyaknya ditentukan oleh pengukur. Biasanya

sepuluh kali atau lebih. Setelah pengukuran tahap pertama ini dijalankan,

dilakukan pengujian data dengan uji kecukupan data dan uji keseragaman

data. Serta bila jumlah belum mencukupi dilanjutkan dengan pengukuran

28

pendahuluan kedua. Jika tahap kedua selesai maka dilakukan lagi

pengujian data dan bila perlu dilanjutkan dengan pengukuran pendahuluan

tahap ketiga. Begitu seterusnya sampai jumlah keseluruhan pengukuran

mencukupi untuk tingkat ketelitian dan keyakinan yang dikehendaki.

Tingkat ketelitian dan tingkat keyakinan adalah pencerminan tingkat

kepastian yang diinginkan oleh pengukur setelah memutuskan tidak akan

melakukan pengukuran yang sangat banyak. Tingkat ketelitian

menunjukkan penyimpangan maksimum hasil pengukuran dari waktu

penyelesaian sebenarnya. Hal ini biasanya dinyatakan dalam persen (dari

waktu penyelesaian sebenarnya, yang seharusnya dicari). Sedangkan

tingkat keyakinan menunjukan besarnya keyakinan pengukur bahwa hasil

yang diperoleh memenuhi syarat ketelitian tadi. Inipun dinyatakan dalam

persen.

10. Melakukan perhitungan waktu baku

2.2.5 Pengujian Data

2.2.5.1 Keseragaman Data

Untuk memastikan bahwa data yang terkumpul berasal dari sistem

yang sama, maka dilakukan pengujian terhadap keseragaman data.

Berdasarkan buku “Teknik Tata Cara Kerja” karangan Sutalaksana, dkk.

halaman 136, dijelaskan bahwa secara teoritis apa yang dilakukan dalam

pengujian keseragaman data adalah berdasarkan teori-teori statistik tentang

29

peta kontrol yang biasanya digunakan dalam melakukan pengendalian kualitas

di pabrik atau di tempat kerja yang lain. Tugas mengukur adalah untuk

mendapatkan data yang seragam ini. Karena ketidakseragaman dapat datang

tanpa disadari maka diperlukan suatu alat yang dapat ”mendeteksi”. Batas-

batas kontrol yang dibentuk dari data merupakan batas seragam tidaknya data.

Data yang dikatakan seragam, yaitu berasal dari sistem sebab yang sama dan

berada diantara kedua batas kontrol, sedangkan data tidak seragam, yaitu

berada dari sistem sebab yang berbeda serta jika berada diluar batas kontrol.

Dari buku “Ergonomi Studi Gerak dan Waktu”, karangan Sritomo

Wignjosoebroto, halaman 194, test keseragaman data perlu dilakukan guna

menetapkan waktu baku. Test keseragaman data bisa dilaksanakan dengan

cara visual dan / atau mengaplikasikan peta kontrol (control chart). Test

keseragaman data secara visual dilakukan secara sederhana, mudah, dan cepat.

Dengan melihat data yang terkumpul dan seterusnya mengidentifikasi data

yang terlalu ekstrem (data yang terlalu besar atau terlalu kecil dan jauh

menyimpang dari trend rata-ratanya).

2.2.5.2 Kecukupan Data

Dalam bukunya “Pengantar Teknik Industri” halaman 45 karangan

Hari Purnomo, dijelaskan bahwa dalam proses pengukuran waktu kerja,

diperlukan kegiatan pengujian terhadap data yang dikumpulkan. Kegiatan

pengujian tersebut dimulai dari analisis atas jumlah data yang seharusnya

30

dikumpulkan sampai dengan analisis atas konsistensi kerja operator. Dengan

asumsi bahwa terjadinya kejadian seorang operator akan bekerja atau

menganggur mengikuti pola distribusi normal, maka untuk mendapatkan

jumlah sampel pengamatan yang harus dilakukan dapat dicari berdasarkan

rumus berikut:

Data dikatakan cukup jika N’ ≤ N

N’=

222

Xij

)Xij(XijNSZ

⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢

⎣

⎡ −

∑∑∑

dimana: Z = Koefisien pada distribusi normal sesuai dengan tingkat

keyakinan. Tingkat keyakinan 90 %, Z = 1,65; Tingkat keyakinan 95 %, Z

= 1,96 ≈ 2; Tingkat keyakinan 99 %, Z = 2,58 ≈ 3.

S = Tingkat ketelitian.

Xij = Data waktu.

N = Jumlah pengamatan yang diperlukan.

N’ = Jumlah pengamatan aktual.

2.2.6 Perhitungan Waktu Baku

1. Hitung waktu siklus

NXiWs ∑=

dimana: Xi = data waktu ke-

31

N = banyaknya data

2. Hitung waktu normal

Dalam buku “Pengantar Teknik dan Sistem Industri” karangan Wayne

C. Turner, dkk halaman 208, waktu normal adalah waktu rata-rata yang

dibutuhkan operator terlatih untuk melakukan suatu pekerjaan dalam

kondisi kerja yang biasa dan bekerja dalam kecepatan normal (dalam hal

ini tidak termasuk waktu longgar untuk kebutuhan pribadi dan waktu

tunggu yang mungkin akan sangat penting jika pekerjaan tersebut

dilakukan selama 8 jam).

Waktu normal diperoleh dengan rumus sebagai berikut : pxWsWn =

dimana: Wn = waktu normal, Ws = Waktu Siklus, dan p = faktor

penyesuaian

Faktor penyesuaian diperhitungkan jika pengukur berpendapat bahwa

operator bekerja dengan kecepatan tidak wajar, sehingga hasil perhitungan

waktu perlu disesuaikan atau dinormalkan dulu untuk mendapatkan waktu

siklus rata-rata yang wajar. Jika pekerja bekerja dengan wajar, maka

faktor penyesuaiannya p sama dengan 1, artinya waktu siklus rata-rata

sudah normal. Jika bekerja terlalu lambat maka untuk menormalkannya

pengukur harus memberi harga p1, dan sebaliknya p2, jika dianggap

32

bekerja terlalu cepat. Metode untuk menentukan penyesuaian antara lain

sebagai berikut:

a. The Westing House System. Sistem ini merupakan sistem yang cukup

lama dan sering digunakan dalam sistem rating. Sistem ini

dikembangkan oleh Westing House Electric Corporation dengan

mempertimbangkan empat faktor antara lain: keterampilan, usaha,

kondisi, dan konsistensi.

b. Synthetic Rating

c. Speed Rating / Performance Rating

d. Objective Rating

3. Hitung waktu baku

Akhirnya setelah perhitungan diatas selesai maka, dihitung waktu

bakunya dengan rumus sebagai berikut:

%L%100%100xWnWb−

=

dimana: Wb = Waktu baku dan L = Faktor kelonggaran

Berdasarkan buku “Ergonomi Studi Gerak dan Waktu”, karangan

Sritomo Wignjosoebroto halaman 170, waktu baku adalah waktu yang

dibutuhkan oleh seorang pekerja yang memiliki tingkat kemampuan rata-

rata untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Disini sudah meliputi

33

kelonggaran waktu yang diberikan dengan memperhatikan situasi dan

kondisi pekerjaan yang harus diselesaikan tersebut.

Pada buku “Pengantar Teknik dan Sistem Industri” karangan Wayne C.

Turner halaman 208, kelonggaran adalah sejumlah waktu yang

ditambahkan dalam waktu normal untuk memenuhi kebutuhan pribadi,

waktu tunggu yang tidak dapat dihindari, dan kelelahan. Pada sumber lain,

buku “Pengantar Teknik Industri” karangan Hari Purnomo halaman 50,

kelonggaran pada dasarnya adalah suatu faktor koreksi yang harus

diberikan kepada waktu kerja operator, karena dalam pekerjaannya

operator seringkali terganggu oleh hal-hal yang tidak diinginkan namun

bersifat alamiah.

2.2.7 Peta Kontrol

Menurut Hari Purnomo dalam bukunya “Pengantar Teknik Indutri”

halaman 254, peta kontrol atau grafik pengendali merupakan alat untuk

mengawasi kualitas dengan mudah sehingga mudah untuk menentukan

keputusan apa yang harus diambil jika terjadi produk yang menyimpang. Peta

kontrol ditentukan juga untuk membuat batasan-batasan untuk mengetahui

hasil produksi yang menyimpang dari mutu yang diinginkan. Selain

penyimpangan kualitas, variasi suatu produk juga perlu diawasi. Makin besar

variasi tentunya produk kurang baik. Konsep variasi merupakan hukum alam,

kadang terjadi variasi besar dan kadang variasi kecil. Jika variasi kecil, maka

34

hasil yang dibuat nampak tidak ada perbedaan atau serupa, hanya dengan alat

yang baik, variasi atau perbedaan dapat ditunjukkan.

Sedangkan dalam buku “Pengantar Teknik dan Sistem Industri”

Wayne C. Turner halaman 292, peta kontrol adalah alat untuk mempelajari

perbedaan. Diagram (peta kontrol) memperlihatkan kepada kita variasi yang

stabil (atau konsisten). Proses yang stabil sering disebut sebagai proses dalam

kendali (in-control process), proses yang dapat diprediksi, atau proses

dengan ”penyebab-penyebab umum”. Proses ini disebut sebagai bagian dari

pengendalian statistikal (SOSC, a state of statistical control). Proses yang

tidak stabil sering disebut juga dikenal sebagai proses di luar kendali (OOC,

out-of-control), tidak dapat diprediksi, atau proses “penyebab umum dan

khusus”. Sebuah diagram pengendalian akan memberitahukan kita tentang

stabil atau tidaknya sebuah proses.

Peta kontrol telah digunakan sebagai alat diagnosa dan pemeliharaan

dalam pengendalian proses kualitas sejak pertama kali diperkenalkan oleh

Shewhart, Bapak Peta Kontrol. Dari keseluruhan diagram pengendalian yang

ada, diagram yang paling populer antara lain adalah diagram X, R, p, dan c.

Diagram X dan R biasanya digunakan secara bersama-sama pada data

variabel-variabel (misalnya pengukuran numerikal) untuk menganalisis

kecenderungan pusat dan penyebaran dari sebuah proses pada karakteristik

pengukuran tunggal.

35

Diagram p biasanya untuk menganalisis data atribut (seperti klasifikasi

yang baik atau buruk), contohnya perhitungan terhadap jumlah yang tidak

sesuai per unit sampel. Macam dari variasi tersebut adalah sebagai berikut:

1. Variasi di dalam objek sendiri. Sebagai contoh: sebuah meja yang

tingkat kehalusannya tidak sama antara sisi atas dengan sisi samping,

lebar meja sebelah kiri tidak sama dengan sebelah kanan, dan

sebagainya.

2. Variasi antar objek. Antara satu objek dengan objek lainnya yang

diproduksi pada saat yang sama terjadi variasi.

3. Variasi timbul dari perbedaan waktu produksi.

Faktor penyebab variasi ini adalah sebagai berikut:

a. Proses

Yang termasuk proses adalah alat produksi, getaran mesin, posisi alat,

fluktuasi aliran listrik, dan lain-lain.

b. Bahan baku yang tidak sama kualitasnya

Misalnya kadar air dalam tepung, elastis benang, kekerasan kayu, dan

sebagainya.

c. Karyawan atau operator

Tingkat keterampilan dan tingkat pemahaman terhadap petunjuk

operasi masing-masing operator tidak sama sehingga mempengaruhi

hasil produksi. Selain itu keadaan psikologi karyawan tersebut juga

mempengaruhi dalam bekerja.

36

d. Faktor lain yang sering menimbulkan sumber variasi adalah

lingkungan kerja, antara lain temperatur ruangan, kebisingan,

pencahayaan, kelembaban, bau-bauan, dan sebagainya.

Bentuk dasar peta kontrol dapat dilihat pada gambar dibawah ini:

Peta Kontrol

0

3

6

9

12

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nomor Sampel

Uku

ran Data

BKA

BKB

Sumber: Buku Pengantar Teknik Industri, 2004

Gambar 2.1 Peta Kontrol

Di dalam peta kontrol atau grafik pengendali tersebut terdapat garis

tengah yang merupakan nilai rata-rata karakteristik kualitas yang berkaitan

dengan keadaan terkontrol, dan garis mendatar yang dinamakan batas kontrol

atas dan batas kontrol bawah. Suatu proses dikatakan terkendali apabila titik-

titik sampel terletak di antara kedua garis tersebut. Sebaliknya, jika suatu titik

terletak di luar batas pengendali maka proses tersebut tak terkendali dan

diperlukan tindakan penyelidikan untuk mengetahui penyebabnya dan

seterusnya dilakukan tindakan perbaikan.

37

2.2.8 Kegunaan Peta Kontrol

Menurut buku “Pengantar Teknik dan Sistem Industri” karangan

Wayne C. Turner, dkk halaman 293, peta kontrol biasanya digunakan sebagai

alat manajemen untuk membantu:

1. Membawa proses menuju dalam kondisi terkendali.

2. Menjaga proses untuk selalu dalam kontrol.

3. Mengetahui kemampuan proses untuk memenuhi spesifikasi

kebutuhan.

2.2.9 Jenis-jenis dari Peta Kontrol

2.2.9.1 Peta Kontrol untuk Variabel

Data yang diperlukan harus dapat terukur dan karakteristik kualitas

ditentukan oleh besar kecilnya penyimpangan terhadap unit ukuran yang

distandarkan. Menurut Hari Purnomo dalam bukunya “Pengantar Teknik

Industri” halaman 256, pengendalian kualitas variabel adalah suatu besaran

yang dapat diukur, misalnya panjang, berat, umur komponen, dan sebagainya.

Grafik ini banyak dipakai dalam pengendalian kualitas statistik. Grafik ini

menggunakan dua karakteristik pengukuran, yaitu mengukur variabilitas dan

proses (Grafik-R) dan mengukur ketelitian dan proses (Grafik-X). Grafik X

menggambarkan variasi harga rata-rata dari sejumlah data yang diambil dari

proses kerja. Sedangkan grafik-R menggambarkan variasi dari range sampel.

38

2.2.9.2 Peta Kontrol untuk Atribut

Grafik pengendali untuk variabel merupakan grafik yang banyak

digunakan, namun demikian grafik ini mempunyai keterbatasan. Salah satu

keterbatasan adalah dalam proses manufaktur, banyak sekali variabel-variabel.

Untuk perusahaan yang kecil saja terdapat ratusan karakteristik kualitas. Jika

satu variabel diperlukan satu grafik, maka akan diperlukan ratusan grafik

kualitas. Untuk mengatasi hal tersebut diperlukan grafik kualitas untuk atribut

yang dapat memberikan informasi kualitas dari keseluruhan karakteristik.

Pengertian atribut dalam pengendalian kualitas adalah yang berkaitan dengan

karakteristik kualitas yang dapat digolongkan baik atau cacat. Yang termasuk

ke dalam peta kontrol atribut yaitu peta kontrol p dan c.

2.3 Rumus ABC

2.3.1 Pengertian

Menurut Vincent Gasperz dalam bukunya “PPIC Menuju

Manufakturing 21”, klasifikasi ABC atau sering disebut juga sebagai analisis

ABC merupakan klasifikasi dari suatu kelompok material dalam susunan

menurun berdasarkan biaya penggunaan material itu per periode waktu (harga

per unit material dikalikan volume penggunaan material itu selama periode

tertentu). Periode waktu yang umum digunakan adalah satu tahun.

39

Analisis ABC dapat juga ditetapkan menggunakan kriteria lain bukan

semata-mata berdasarkan kriteria biaya tergantung pada faktor-faktor penting

apa yang menentukan material tersebut.

Dari sumber lainnya, buku Manajemen Produksi dan Operasi karangan

Sofjan Assauri halaman 288, metode analisis ABC, menggunakan “Pareto

Analysis” yang menekankan bahwa sebagian kecil dari jenis-jenis bahan yang

terdapat dalam persediaan mempunyai nilai penggunaan yang cukup besar

yang mencakup kira-kira lebih daripada 60% dari seluruh nilai penggunaan

bahan yang terdapat dalam persediaan. Adalah tidak efisien dan efektif,

apabila melakukan pengawasan yang ketat terhadap jenis-jenis bahan yang

mempunyai nilai penggunaan yang rendah. Oleh karena itu, cukup

menekankan pengawasan persediaan yang ketat terhadap jenis-jenis

persediaan yang mempunyai nilai penggunaan yang terbesar, yang biasanya

jenis bahan item-nya tidak begitu banyak.

Pada dasarnya terdapat sejumlah faktor yang menentukan kepentingan

suatu material, yaitu:

1. Nilai total uang dari material.

2. Biaya per unit dari material.

3. Kelangkaan atau kesulitan memperoleh material.

4. Ketersediaan sumber daya, tenaga kerja, dan fasilitas yang dibutuhkan

untuk membuat material tersebut.

40

5. Panjang dari variasi waktu tunggu (lead time) dari material, sejak

pemesanan material itu pertama kali sampai kedatangannya.

6. Ruang yang dibutuhkan untuk menyimpan material itu.

7. Risiko penyerobotan atau pencurian material itu.

8. Biaya kehabisan stok atau persediaan (stockout cost) dari material itu.

9. Kepekaan material terhadap perubahan desain.

2.3.2 Tujuan dari Analisis ABC

Klasifikasi ABC umum dipergunakan dalam pengendalian inventori

(inventory control). Penggunaan analisis ABC adalah untuk menetapkan:

1. Frekuensi perhitungan inventori (cycle counting) dimana material-

material kelas A harus diuji lebih sering dalam hal akurasi catatan

inventori dibandingkan material-material kelas B dan C.

2. Prioritas rekayasa (engineering), dimana material-material kelas A dan

B memberikan petunjuk pada bagian rekayasa dalam peningkatan

program reduksi biaya ketika mencari meterial-material tertentu yang

difokuskan.

3. Prioritas pembelian (perolehan), dimana aktivitas pembelian

seharusnya difokuskan pada bahan-bahan baku bernilai tinggi (high

cost) dan penggunaan dalam jumlah tinggi (high usage). Fokus pada

material-material kelas A untuk pemasokan (sourcing) dan negosiasi.

41

4. Keamanan: meskipun nilai biaya per unit merupakan indikator yang

lebih baik dibandingkan dengan nilai penggunaan (usage value),

namun analisis ABC boleh digunakan sebagai indikator dari material-

material mana (kelas A dan B) yang seharusnya lebih aman disimpan

dalam ruangan terkunci untuk mencegah kehilangan, kerusakan, atau

pencurian.

5. Sistem pengisian kembali (replenishment systems), dimana klasifikasi

ABC akan membantu mengidentifikasi metode pengendalian yang

digunakan. Akan lebih ekonomis apabila mengendalikan material-

material kelas C dengan simple two-bin system of replenishment

(synonym: bin reserve system or visual review system) dan metode-

metode yang lebih canggih untuk material-material kelas A dan B.

6. Keputusan investasi: karena material-material kelas A

menggambarkan investasi yang lebih besar dalam inventori, maka

perlu lebih berhati-hati dalam membuat keputusan tentang kuantitas

pesanan dan stok pengaman terhadap material-material kelas A,

dibandingkan terhadap material-material kelas B dan C. Seyogianya

implementasi sistem JIT pada bagian pembelian diterapkan pertama

kali dalam pembelian material-material kelas A, kemudian material

kelas B, dan pada akhirnya pada material kelas C.

42

Setelah material-material inventori itu dikelompokkan ke dalam kelas

A, B, dan C selanjutnya pihak manajemen pembelian perlu memfokuskan

perhatian pada material-material kelas A dengan merumuskan kebijaksanaan

JIT dalam pembelian material-material kelas A itu. Pihak manajemen industri

juga dapat memanfaatkan klasifikasi ABC ini untuk merumuskan sistem

manajemen inventori material, seperti ditunjukkan tabel dibawah ini :

Tabel 2.1 Kebijaksanaan Manajemen Inventori berdasarkan Klasifikasi ABC

Deskripsi Material-

material

Kelas A

Material-

material

Kelas B

Material-

material

Kelas C

Fokus perhatian manajemen Utama Normal Cukup

Pengendalian (kontrol) Ketat Normal Longgar

Stok Pengaman Sedikit Normal Cukup

Akurasi Peramalan Tinggi Normal Cukup

Kebutuhan Perhitungan Inventori (Cycle Counting) 1-3 bulan 3-6 bulan 6-12 bulan

Sumber: Buku PPIC Menuju Manufakturing 21, 1998

Beberapa contoh penerapan seperti: pengendalian inventori material

pada pabrik, inventori produk akhir pada gudang barang jadi, inventori obat-

obatan pada apotek, inventori suku cadang pada bengkel atau toko, inventori

produk pada supermarket atau toko serba ada (toserba), dan lain-lain.

43

Sumber: Buku PPIC Menuju Manufakturing 21, 1998

Gambar 2.2 Contoh Grafik Klasifikasi ABC

2.4 Waste (Non-Value Added Activities)

2.4.1 Pengertian

Dalam buku “Lean Six Sigma for Manufacturing and Service

Industries” karangan Vincent Gasperzs halaman 5, waste dapat didefinisikan

sebagai aktifitas kerja yang tidak memberikan nilai tambah dalam proses

transformasi input menjadi output sepanjang value stream. Menurut APICS

Dictionary (2005), value stream adalah proses-proses untuk membuat,

memproduksi, dan menyerahkan produk (barang dan / atau jasa) ke pasar.

Waste (disebut juga dengan "muda" dalam bahasa Jepang) memiliki

bermacam bentuk. Muda adalah aktivitas non-value added yang perlu

44

dieliminasi. Dalam website http://hardipurba.com, Hardi Puba menjelaskan

bahwa muda dapat diterjemahkan sebagai pemborosan.

Sedangkan istilah mura dalam bahasa Jepang berarti tidak teratur atau

tidak merata, mencakup beban kerja serta proses kerja di lini produksi.

Mengerjakan sesuatu yang sesungguhnya tidak mempunyai nilai tambah bagi

produk berupa barang atau jasa yang dihasilkan sebagai output suatu

perusahaan atau unit bisnis, harus diminimalkan atau bahkan dihilangkan agar

dapat tetap bertahan dan eksis di era persaingan ketat bisnis seperti sekarang

ini.

Penggagas konsep ini rupanya sangat memahami bahwa pekerjaan

yang dilakukan secara tidak teratur dari sisi beban kerja dan proses kerja,

merupakan suatu aktivitas yang perlu dikurangi bahkan dieliminasi /

dihilangkan karena sangat berpotensi menambah ongkos / biaya kerja. Beban

atau loading pekerjaan (manual dan mesin) yang sering berubah dan tidak

merata sangat berpotensi untuk terjadinya pemborosan bahan baku (material),

perlengkapan, manpower, serta sumber daya lainnya. Pencapaian hasil kerja

yang sangat bervariasi dapat menjadi penghambat terciptanya kondisi Just in

Time-JIT. Output yang tidak stabil; terkadang melampaui standar kapasitas,

pada kesempatan lain di bawah kapasitas yang telah ditetapkan, merupakan

masalah yang perlu dibenahi. Kondisi ideal adalah ketika hasil kerja (output)

dijaga tetap sesuai dengan standar. Yang juga termasuk mura adalah bekerja

45

tanpa sistem atau prosedur, planning yang tidak baik (kadang kelebihan beban,

kadang nganggur), cara kerja yang berbeda, dll

Sedangkan kata muri dalam Bahasa Jepang berarti pembebanan

berlebih, baik terhadap pekerja atau peralatan yang dipergunakan. Ini

merupakan perkara klasik yang entah kenapa paling sering diabaikan.

Misalnya, tertulis pada forklif A bahwa kapasitas maksimum yang bisa

diangkat adalah 1 ton. Namun sering dioperasikan dengan pembebanan

berlebih; 1,5 ton atau bahkan lebih. Ketika terjadi kecelakaan kerja diketahui

bahwa selama ini telah dioperasikan tidak sesuai standar atau menyimpang.

Dan forklif A akan rusak sebelum waktunya, bahkan dapat merusak part atau

produk yang dibawa atau bahkan mencelakakan orang / pekerja. Maka

pakailah mesin dan peralatan lainnya bahkan pekerja sesuai standar batas

yang ditetapkan. Jangan berlebih! Pekerja atau operator yang baru masuk

tentu tidak bisa langsung dibebani pekerjaan yang sama dengan kemampuan

pekerja lain yang telah berpengalaman. Maka objek akan sangat kewalahan,

bingung atau bahkan rawan celaka apabila diberikan tanggung jawab atau

beban yang melebihi batas kemampuannya.

Ketika mura dan muri tidak dapat diantisipasi atau terjadi di lini

produksi, maka muda akan terjadi. Sebagian besar perusahaan membuang

percuma 70%-90% dari sumber daya yang mereka miliki. Pengeliminasian

pemborosan (waste elimination) adalah tujuan utama dari Lean.

46

2.4.2 Tipe-tipe dari Waste

Waste memiliki beberapa tipe yaitu:

1. Type One Waste,

Yaitu aktivitas kerja yang tidak menciptakan nilai tambah dalam

proses transformasi input menjadi output sepanjang value stream, namun

aktivitas itu pada saat sekarang tidak dapat dihindarkan karena berbagai

alasan. Misalnya:

• Pengawasan terhadap orang, namun pada kenyataannya kita masih

harus melakukannya karena misalnya orang tersebut baru saja direkrut

oleh perusahaan sehingga belum berpengalaman.

• Aktifitas inspeksi dan penyortiran merupakan Waste, namun pada saat

sekarang kita masih membutuhkan inspeksi dan penyortiran karena

mesin dan peralatan yang digunakan sudah tua sehingga tingkat

keandalannya berkurang.

Dalam jangka panjang Type One Waste harus dapat dihilangkan atau

dikurangi. Type One Waste ini sering disebut sebagai Incidental Activity

atau Incidental Work.

47

2. Type Two Waste

Yaitu aktivitas kerja yang tidak menciptakan nilai tambah dan dapat

dihilangkan dengan segera. Misalnya:

• Menghasilkan produk cacat (defect).

• Melakukan kesalahan (error)

Type Two Waste ini sering disebut sebagai Waste saja, karena benar-

benar merupakan pemborosan yang harus dapat diidentifikasi dan

dihilangkan dengan segera.

The value to waste ratio:

Sumber: Buku Lean Six Sigma for Manufacturing and Service Industries, 2007

Gambar 2.3 Un-Lean (Traditional) Work Activity yang Tipikal

WASTE

(Type Two Waste)

Value

added work

activity

Non value added

work activity

(Type One Waste)

)( wastetwotypewasteonetypeactivityworkaddedvalue

+

48

Menurut Toyota's chief engineers, Taiichi Ohno and Sensei Shigeo

Shingo, type of Waste dapat dikategorikan sebagai berikut:

Sumber: Buku Lean Six Sigma for Manufacturing and Service Industries, 2007

Gambar 2.4 Types of Waste

2.4.2.1 Transportation

Membawa barang dalam proses (WIP) dalam jarak yang jauh,

menciptakan angkutan yang tidak efisien, atau memindahkan material,

komponen, atau barang jadi ke dalam atau ke luar gedung atau antar proses

sehingga mengakibatkan waktu penanganan material bertambah. Akar

penyebabnya adalah:

- Poor layout.

- Ketiadaan koordinasi dalam proses.

- Poor house keeping.

- Poor work place organization.

- Lokasi penyimpanan material yang banyak dan saling berjauhan.

49

2.4.2.2 Inventories

Kelebihan material, barang dalam proses, atau barang jadi

menyebabkan lead time yang panjang, barang kadaluwarsa, barang rusak,

peningkatan biaya pengangkutan dan penyimpanan, dan keterlambatan.

Persediaan berlebih juga menyembunyikan masalah seperti

ketidakseimbangan produksi, keterlambatan pengiriman dari pemasok, produk

cacat, mesin rusak, dan waktu set up yang panjang. Akar penyebabnya adalah:

- Peralatan yang tidak handal (unrealible equipment).

- Aliran kerja yang tidak seimbang.

- Pemasok yang tidak kapabel.

- Peramalan kebutuhan yang tidak akurat.

- Ukuran batch yang besar.

- Long change-over time (waktu pergantian yang panjang).

2.4.2.3 Motion (Movement)

Setiap gerakan karyawan yang mubajir saat melakukan pekerjaannya

seperti mencari, meraih, atau menumpuk komponen, alat, dan lain sebagainya.

Berjalan juga merupakan pemborosan. Akar penyebabnya adalah:

- Poor work place organization.

- Poor layout.

- Metode kerja yang tidak konsisten.

50

2.4.2.4 Waiting

Para pekerja hanya mengamati mesin otomatis yang sedang berjalan

atau berdiri menunggu langkah proses selanjutnya atau alat atau pasokan

komponen selanjutnya dan lain sebagainya atau menganggur saja karena

kehabisan material, keterlambatan proses, mesin rusak, dan bottleneck.

Dimana akar penyebabnya adalah:

- Metode kerja yang tidak konsisten.

- Long change-over time (waktu pergantian yang panjang).

2.4.2.5 Over Process

Melakukan langkah yang tidak diperlukan untuk memproses

komponen. Melakukan pemrosesan yang tidak efisien karena alat yang buruk

dan rancangan produk yang buruk, menyebabkan gerakan yang tidak perlu

dan memproduksi barang cacat.

Pemborosan dapat terjadi ketika membuat produk yang memiliki

kualitas lebih tinggi daripada yang diperlukan. Akar penyebabnya adalah:

- Ketidaktepatan penggunaan peralatan.

- Pemeliharaan peralatan yang jelek.

- Gagal mengkombinasi operasi-operasi kerja.

- Proses kerja dibuat serial padahal proses-proses itu tidak tergantung

satu sama lain yang seyogianya dapat dibuat parallel.

51

2.4.2.6 Over Production

Memproduksi barang-barang yang belum dipesan, akan menimbulkan

pemborosan seperti kelebihan tenaga kerja dan kelebihan tempat

penyimpanan dan biaya transportasi yang meningkat karena adanya

persediaan berlebih. Akar penyebabnya adalah:

- Ketiadaan komunikasi.

- Sistem balas dan penghargaan yang tidak tepat.

- Hanya berfokus pada kesibukan kerja bukan untuk memenuhi

kebutuhan pelanggan internal dan eksternal.

2.4.2.7 Defective Products dan Defective Design

Yang termasuk dalam defective products adalah memproduksi

komponen cacat atau yang memerlukan perbaikan. Perbaikan atau pengerjaan

ulang, scrap, memproduksi barang pengganti, dan inspeksi berarti tambahan

penanganan, biaya, waktu dan upaya yang sia-sia. Akar penyebabnya adalah:

- Incapable processes.

- Insufficient planning.

- Ketiadaan SOP.

Sedangkan untuk defective design adalah tidak memenuhi kebutuhan

pelanggan dan penambahan features yang tidak perlu. Akar penyebabnya

adalah:

52

- lack of customer input in design.

- over design.

Menurut Taiichi Ohno, pemborosan yang paling mendasar adalah

Over Production, karena mengakibatkan sebagian besar pemborosan lainnya.

Over Production yang terjadi dalam operasi manapun pada suatu proses

manufaktur akan menyebabkan bertumpuknya persediaan di salah satu proses

hilir; material hanya diam dan menunggu untuk diproses oleh operasi

selanjutnya.

Dari http://digilib.petra.ac.id, dinyatakan bahwa tujuh tipe pemborosan

diatas kecuali tipe defects in products, merupakan pemborosan waktu /

kapasitas mesin, waktu operator dan terutama waktu perakitan komponen

yang mengakibatkan lead time yang terlalu panjang.

Tabel 2.2 Seven Waste

Transportation Pemborosan waktu

Inventories (WIP queues) Pemborosan waktu

Motion / Movement Pemborosan waktu

Waiting Pemborosan waktu

Over Process Pemborosan waktu

Over Production Pemborosan waktu

Defective Product and Design Pemborosan waktu dan material

Sumber: http://digilib.petra.ac.id

53

Sumber: http://picasaweb.google.com

Gambar 2.5 4P’s Toyota Way

2.5 Value Stream Mapping

2.5.1 Pengertian

Dari makalah Indah Victoria Sandroto dan Kurniadi, “Proceeding

International Seminar on Industrial Engineering and Management (Value

Stream Mapping)”, Maranatha Christian University, 29-30 Agustus 2007,

dijelaskan bahwa value stream mapping membantu dalam mengidentifikasi

pemborosan sepanjang supply chain agar dapat menemukan cara untuk

mengatasi hal tersebut. Value stream mapping dikembangkan sejak tahun

1995 untuk membantu para peneliti dan praktisi dalam mengatasi pemborosan.

54

Dari sumber lain, Asep Ridwan dan Ratna Ekawati, dalam

karangannya berjudul “Rancangan Sistem Proses Produksi dengan

Menggunakan Value Stream Analysis Tools (VALSAT)”, 17-18 November

2008, http://lemlit.unila.ac.id, value stream mapping adalah suatu tool yang

dapat digunakan untuk memetakan aliran nilai (value stream) secara

mendetail untuk mengidentifikasikan adanya pemborosan dan menemukan

penyebab-penyebab terjadinya pemborosan serta memberikan cara yang tepat

untuk dapat mengurangi atau menghilangkannya.

2.5.2 Manfaat dari Value Stream Mapping

Value Stream Mapping dapat digunakan untuk mengevaluasi berapa

banyak waktu yang digunakan untuk aktivitas-aktivitas penting yang

mempunyai value bagi pengembangan diri dibandingkan dengan keseluruhan

total waktu yang dipergunakan ataupun untuk merencanakan alokasi

penggunaan waktu pada aktivitas-aktivitas yang mempunyai value bagi

pengembangan diri.

2.5.3 Process Activity Mapping

Langkah-langkah dalam pembuatan Process Activity Mapping adalah:

• Lakukan sebuah analisa pendahuluan dari proses, dilanjutkan dengan

mencatat secara detail semua item yang dibutuhkan dalam masing-

55

masing proses. Masing-masing proses dikategorikan sebagai operasi,

transportasi, inspeksi, atau penyimpanan.

• Kalkulasikan atau catat total jarak perpindahan dan pekerjanya. Semua

data dijelaskan dalam sebuah diagram yang lengkap, yang kemudian

dapat digunakan sebagai dasar analisa lanjutan dan perbaikan.

Dari sumber website http://onward-solutions.com, 2009 dijelaskan

bahwa Value Stream Mapping dapat digambarkan dengan menggunakan

Spaghetti Diagram (Diagram spageti) atau Process Flow Map yang terdiri

dari aliran informasi yang sangat efektif. Spaghetti diagram adalah sebuah

metode peta aliran yang menggunakan garis kontinu untuk mencari jejak /

jalan dari sebuah bagian dalam seluruh fase manufaktur.

Pengecoran Penumpukan Setup Perakitan

Transportasi Pemrosesan Inspeksi Penumpukan

V W W W V W V W

Raw material Finished goods

Waktu

V = Value added W = Waste (non value added)

Sumber: Buku The Toyota Way, 2006

Gambar 2.6 Pemborosan dalam Suatu Sistem Nilai

56

Dari gambar di atas kita dapat mellihat bahwa presentase waktu

aktivitas non value added lebih besar dari aktivitas value added. Lean thinking

menekankan pada perbaikan untuk mengeliminasi kegiatan-kegiatan yang

tidak memberikan nilai tambah pada produk.

2.6 Takt Time

2.6.1 Pengertian

Penulis Jeffrey K. Liker dalam bukunya “The Toyota Way (14 Prinsip

Manajemen)” halaman 113, menjelaskan bahwa waktu takt adalah detak

jantung dari one piece flow. Takt adalah kata dalam bahasa Jerman yang

artinya ritme atau meter. Takt adalah kecepatan permintaan pelanggan,

kecepatan pelanggan membeli produk. Jika bekerja tujuh jam dan 20 menit

per hari (440 menit) selama 20 hari dalam satu bulan dan pelanggan membeli

17.600 unit per bulan, maka seharusnya membuat 880 unit per hari atau satu

unit setiap 30 detik. Dalam proses yang sebenarnya, setiap langkah dari proses

seharusnya memproduksi satu komponen setiap 30 detik. Jika memproduksi

lebih cepat, maka akan melakukan produksi berlebih, dan jika melambat, akan

menjadi bottleneck. Takt dapat digunakan untuk menetapkan kecepatan

produksi dan memberi sinyal kepada para pekerja jika mereka terlalu cepat

atau terlalu lambat. Alitan kontinu dan waktu takt paling mudah diterapkan di

operasi manufaktur dan operasi jasa yang berulang.

57

Menurut buku “How Toyota Become 1” karangan David Magee

halaman 201, takt time adalah angka produksi harian yang dibutuhkan untuk

memenuhi pesanan dalam sistem yang ada dibagi oleh jumlah jam kerja dalam

satu hari. Takt adalah kata dalam bahasa Jerman (Taktzeit) untuk tongkat

konduktor orkes yang digunakan untuk menjaga ketukan musik. Istilah ini

diadaptasi dan digunakan dalam manufaktur guna menentukan laju produksi.

Sedangkan menurut buku “Lean Six Sigma” karangan Vincent

Gaspersz halaman 105, takt time adalah istilah dalam bahasa Jerman untuk

ritme, yang berarti tingkat permintaan pelanggan terhadap suatu produk

(barang dan / atau jasa). Takt time tidak sama dengan cycle time, yang berarti

waktu normal untuk menyelesaikan suatu operasi pada satu produk (yang

seharusnya lebih rendah atau sama dengan takt time). Takt time adalah tingkat

kecepatan produksi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Takt time dapat

didapatkan setelah dilakukan kelonggaran karena adanya penghentian kerja

seperti perawatan, briefing team, istirahat, dll. Nilai waktu tersebut dibagi

dengan tingkat penjualan rata-rata yang sudah termasuk didalamnya test part

dan scrap. Rumus dari takt time adalah:

DemandCustomerTimeAvailableTimeTakt =

DT

T a=

T = Takt time (minutes of work / unit produced)

58

Ta = Net Time available to work. (minutes of work / day)

D = Time demand (customer demand). (units required / day)

2.6.2 Langkah-langkah Perhitungan

Langkah-langkah perhitungan takt time menurut sumber:

http://www.swmas.co.uk yaitu:

1. Hitung permintaan pelanggan dalam waktu hari / minggu / bulan.

2. Hitung available time = working time regular – ’non-direct’ time.

(Non-direct time = stand up meetings, break, cleaning, deduct

breaks, meetings, beginning of shift set-up, end of shift clean-up,

planned maintenance, and most other planned non-working time)

3. Hitung takt time dengan rumus yang telah dijelaskan diatas.

4. Bandingkan cycle time dengan takt time menggunakan bar chart.

5. Identifikasi langkah-langkah untuk kembali menyeimbangkan work.

6. Pertimbangkan apakah input telah seiring dengan takt time.

7. Secara rutin kembali hitung takt time yang merefleksikan keadaan

nyata.

2.6.3 Keuntungan Takt Time

Keuntungan-keuntungan dari menerapkan takt time menurut sumber,

http://www.leanmanufacturingconcepts.com adalah:

1. Memberikan ritme dari sistem yang seharusnya beroperasi.

59

2. Produksi berjalan lancar dan operasi berjalan tanpa interupsi.

3. Sistem berjalan sinkron dengan kebutuhan pelanggan.

4. Dimungkinkan adanya penjadwalan pull.

5. Tidak over produksi.

6. Tidak ada jam yang terburu-buru.

7. Mengurangi WIP.

2.7 SMED (Single Minutes Exchange of Dies)

2.7.1 Sejarah SMED

Di zaman modern ini, menaikkan keanekaragaman jenis dan jumlah

lot size yang kecil, serta menurunkan waktu setting sangatlah penting untuk

kepentingan perusahaan, seperti contoh yang terjadi pada industri botol.

Terkadang industri botol ini mengeluarkan lebih dari 20 % dari waktu rencana

produksi untuk melakukan penggantian model. Pada kenyataannya waktu

setting dan ganti model dapat diturunkan dengan signifikan ketika sistem

SMED diaplikasikan. Sistem SMED memiliki bukti track record di berbagai

macam industri. Setiap orang dapat melakukan sistem SMED untuk

menurunkan waktu setting mereka dan ini bukan sulap atau suatu hal yang

mustahil.

Dari http://digilib.petra.ac.id, SMED (Single Minutes Exchange of

Dies) ini diperkenankan oleh Dr. Shigeo Shingo, seorang ahli dalam hal

perkembangan perbaikan-perbaikan dibidang proses manufaktur. SMED ini

60

bertujuan untuk melakukan pergantian model dibawah 10 menit, apabila lebih

dari sepuluh menit tersebut berarti sudah tidak single digit. Dalam

perkembangan metode ini mengalami 3 tahap perkembangan yaitu yang

pertama pada tahun 1950, Shigeo Shingo berhasil melakukan pengurangan

waktu ganti model pada suatu pabrik dimana pada waktu itu ia berhasil

mengurangi proses ganti model pada mesin press besi dari waktu 4 jam

menjadi hanya sebesar 90 menit. Perkembangan yang kedua dan ketiga yang

terjadi pada tahun 1969 menghasilkan proses pergantian model berhasil

dikurangi hingga menjadi kurang dari 10 menit. Ketika proses ganti model

terjadi mesin biasanya mati atau tidak berproduksi dan baru akan berjalan

kembali setelah proses tersebut selesai. Dalam proses ganti model sering

terjadi ketidakjelasan informasi mengenai standar kerja apa yang digunakan

serta tidak adanya checklist serta prosedur yang memadai, dan juga kurangnya

kerja sama tim. Berbagai hal tersebut akhirnya membuat waktu ganti model

menjadi lama sehingga menyebabkan loss time.

2.7.2 Pengertian SMED

Dalam sumber http://en.wikipedia.org, dijelaskan bahwa Single

Minute Exchange of Dies (SMED) adalah satu dari banyak metode lean

production yang bertujuan untuk mengurangi pemborosan dalam sebuah

proses manufaktur. SMED memberikan hasil yang efisien dan cepat dalam

proses manufaktur dari proses produk yang satu ke produk selanjutnya.

61

Perubahan kecepatan ini adalah kunci untuk mengurangi produksi lot size.

Kata ”single minute” tidak berarti bahwa semua perubahan dan pengambilan

awal hanya dalam waktu satu menit, tetapi bahwa seharusnya kurang daripada

10 menit (dalam kata lain ”single digit minute”). Sebuah peningkatan

keefektifan waktu operasi menyebabkan perubahan. SMED yang merupakan

kunci fleksibilitas manufaktur.

2.7.3 Keuntungan SMED

Menurut http://digilib.petra.ac.id, keuntungan dari mengurangi waktu

set up ganti model yaitu:

• Mengurangi biaya

• Membuat trial berkurang

• Order yang mendesak dapat segera dibuat

• Meningkatkan produktivitas

• Meningkatkan fleksibilitas

• Menurunkan biaya inventori

• Mengurangi WIP (Work in Progress)

62

2.7.4 Elemen Kunci SMED

Di semua proses ganti model yang ada terdapat 2 elemen kunci yaitu:

1. Kegiatan internal

Kegiatan internal adalah kegiatan yang dilakukan ketika mesin sedang

berhenti.

2. Kegiatan eksternal

Kegiatan eksternal adalah kegiatan ketika mesin sedang berjalan.

Sebuah proses set up ganti model biasanya terdiri atas beberapa

pekerjaan yang terpisah, beberapa pekerjaan hanya dapat dilakukan apabila

mesin dalam keadaan tidak berproduksi dan beberapa pekerjaan dapat

dilakukan ketika mesin sedang berjalan. Shingo menamakan kegiatan ini

internal dan eksternal. Beberapa contoh kegiatan internal yaitu:

• Membersihkan permukaan benda kerja.

• Memasang dies.

• Percobaan trial dan setting bahan dan mesin.

Beberapa contoh kegiatan eksternal yaitu:

• Mengambil material dari gudang.

• Mengambil tooling dari tempat tool.

• Mengembalikan tooling ke tempat tool.

63

2.7.5 Langkah-langkah SMED

Pada dasarnya metodologi SMED terdiri atas 6 langkah yaitu:

a. Mengamati proses ganti model yang terjadi dengan menggunakan

video maupun dengan time study.

b. Mengidentifikasikan kegiatan internal dan eksternal.

c. Merubah kegiatan internal menjadi kegiatan eksternal lalu dibuat

pengelompokkan kegiatan kerja yang baik.

d. Meningkatkan efisiensi dari sisa kegiatan intenal yang ada, contohnya

yaitu: mengganti baut dengan clamp, menggunakan guide pin,

melakukan operasi secara parallel, dll.

e. Mengoptimalkan waktu start up yaitu dengan mengurangi adjustment

yang harus dilakukan.

f. Meningkatkan efisiensi dari kegiatan eksternal yaitu dengan

mengaplikasikan 5S.

Dengan melakukan ke 6 langkah tersebut, SMED sudah dapat

diterapkan di bidang kerja yang memiliki proses ganti model seperti mesin

press besi ataupun mesin injection moulding plastic.

2.8 Visual Management Tools atau Visual Control

2.8.1 Pengertian

Dari sumber http://www.manufacturing.net, visual management adalah

aplikasi alat bantu visual yang meningkatkan keselamatan, efisiensi, dan

64

mengurangi proses yang menyebabkan pemborosan. Tujuan dalam

penggunakan visual management adalah menciptakan status at a glance

(status pandangan sekilas). Ini berarti lingkungan dimana terdapat didalamnya

keadaan operasi normal melawan keadaan operasi abnormal dapat dideteksi

dengan mudah dan cepat.

Sedangkan dari http://digilib.petra.ac.id, visual management atau

visual control merupakan sebuah metode yang bertujuan untuk menjelaskan

situasi atau kondisi terkini yang terjadi pada proses produksi dengan sebuah

signal atau petunjuk yang mudah dan cepat dimengerti, biasanya dalam kurun

waktu 30 detik oleh semua orang yang berhubungan dengan proses kerja.

Beberapa poin yang dapat dilihat dalam visual control ialah jadwal proses

produksi, jadwal proses kerja (bagi divisi yang tidak berhubungan dengan

produksi), level dari inventori yang ada dalam periode tertentu, utilitasi

sumber daya mulai dari sumber daya manusia hingga barang penunjang

produksi, dan yang terakhir namun juga harus dimiliki ialah visual control

untuk kualitas.

Visual control ini haruslah efisien, dapat mengatur pekerja, termasuk

kartu kanban, lampu pekerja, garis pembatas tempat kerja, dan lain-lain.

Kendali visual adalah setiap alat komunikasi yang digunakan dalam

lingkungan kerja untuk menunjukkan dalam waktu sekejap bagaimana

pekerjaan seharusnya dilakukan dan apakah terjadi penyimpangan terhadap

standar. Hal ini membantu karyawan yang ingin melakukan pekerjaannya

65

dengan baik agar dengan segera dapat melihat bagaimana mereka melakukan

pekerjaanya. Ia mungkin akan menunjukkan dimana item harus disimpan,

berapa banyak item yang seharusnya ada di sana, prosedur standar apa saja

yang diperlukan untuk melakukan sesuatu, status dari barang dalam proses,

dan banyak jenis informasi penting lainnya untuk mengalirkan aktivitas

pekerjaan. Dalam arti yang lebih luas, pengendalian visual berkaitan dengan

perancangan informasi just in time dari semua jenis pengendalian untuk

memastikan pelaksanaan operasi dan proses yang tepat dan cepat.

2.8.2 Manfaat Visual Management Tools

Dari http://www.manufacturing.net, diketahui manfaat visual

management adalah :

• Menyediakan status at a glance (status pandangan sekilas), deteksi

terhadap kondisi abnormal yang cepat dan sederhana.

• Memberikan alat bantu visual untuk membantu pekerja menyelesaikan

pekerjaannya dengan lebih cepat dan lebih mendekati standar yang ada.

• Visual management menciptakan sebuah lingkungan kerja yang

standar untuk memberikan instruksi, arahan, pengingat bagaimana

tugas seharusnya dikerjakan. Tetapi masih terdapat keterbatasan dalam

menerapkan visual management. Kuncinya adalah menemukan cara

66

kreatif untuk menerapkan visual management yang dapat mengurangi

pemborosan, jaringan, dan aliran.

Teknik visual management dapat digunakan dalam beberapa variasi

cara dengan pembatasan jumlah kesempatan menciptakan variasi dalam

aplikasi aktual. Beberapa istilah yang digunakan adalah visual factory dan

visual workplace.

2.8.3 Jenis-jenis Visual Management Tool / Visual Control

Dari http://www.manufacturing.net, beberapa teknik visual

management yang umum yaitu:

• Kode warna

• Pictures / Grafik

• Kartu kanban

Tujuannya adalah untuk mengatur sistem produksi / pengiriman

secara ”Just In Time” serta mengetahui jumlah produksi dengan lebih

jelas lagi. Prinsipnya adalah:

- Setiap barang harus ada kartu kanban.

- Jumlah produksi / pengiriman sesuai jumlah kanban.

- Tidak boleh produksi / kirim tanpa kanban.

- Jumlah kanban = jumlah barang.

67

• Garis Pembatas Lantai

Tujuannya adalah untuk menunjukkan tempat yang seharusnya

semua barang yang ada di pabrik. Garis ini juga berfungsi

memisahkan antara barang yang sudah OK dengan barang yang

memerlukan rework. Prinsipnya adalah:

- Semua barang harus ada pada tempatnya.

- Penempatan barang harus rapi (sistematis).

- Rapi memudahkan pengontrolan visual.

- Rapi = penyimpangan muda terlihat.

• Tanda-tanda

• Label (label merah atau kuning)

Label merah mempunyai tujuan untuk mengidentifikasikan barang

yang tidak diperlukan pada proses kerja saat ini atau pun dapat

dikatakan sebagai label barang non good. Label kuning mempunyai

tujuan untuk mengidentifikasikan barang yang memerlukan kegiatan

extra seperti barang yang memerlukan rework maupun barang yang

memerlukan pemeriksaan lebih lanjut oleh pihak quality. Memiliki

prinsip yaitu:

- Hanya menyimpan barang yang diperlukan.

- Barang yang tidak diperlukan dipisahkan dan dibuang.

- Buat tempat kerja seringkas mungkin.

68

- Ringkas = efisien.

• Papan kontrol produksi (visual control board)

Visual control board ini mempunyai tujuan untuk mengamati

kejadian yang ada di lantai produksi baik dari segi pencapaian

produksi, kualitas, dan juga dari segi safety. Dengan adanya visual

control board ini maka akan lebih mudah dalam hal pengamatan

sehingga apabila terjadi masalah akan lebih cepat diatasi.

• Papan area informasi

• Checklist

• Lampu andon

Fungsi lampu andon adalah sebagai lampu peringatan adanya

masalah yang sedang terjadi di pabrik. Kalau menyala berarti sedang

ada masalah yang terjadi.

2.9 Standard Operating Procedure (SOP)

Dalam perusahaan yang bergerak dalam bidang manufaktur atau

produksi diperlukan suatu Standard Operating Procedure agar proses

operasional di perusahaan dapat menjadi lebih teratur. Suatu sistem

manajemen yang terdokumentasi mengutamakan proses-proses yang berperan

untuk mengontrol kegiatan perusahaan yang akan berdampak pada

perkembangan perusahaan itu sendiri.

69

2.9.1 Definisi SOP

Menurut http://digilib.petra.ac.id, Standard Operating Procedure

(SOP) merupakan suatu rangkaian instruksi tertulis yang mendokumentasikan

kegiatan atau proses rutin yang terdapat pada suatu perusahaan.

Pengembangan dan penerapan dari SOP merupakan bagian penting dari

keberhasilan sistem kualitas dimana SOP menyediakan informasi untuk setiap

individu dalam perusahaan untuk menjalankan suatu pekerjaan, dan

memberikan konsistensi pada kualitas dan integritas dari suatu produk atau

hasil akhir. Pada intinya, dengan melakukan penerapan SOP maka perusahaan

dapat memastikan suatu operasi berjalan sesuai dengan prosedur yang ada.

2.9.2 Fungsi SOP

SOP menjelaskan secara detail proses kerja yang berlangsung secara

rutin yang harus diterapkan atau diikuti dalam suatu perusahaan. Penulisan

dokumen dalam SOP perlu diterapkan untuk menghasilkan sistem kualitas

dan teknis yang konsisten dan sesuai dengan kebutuhan, dan untuk

mendukung kualitas data informasi pada perusahaan. Penerapan SOP akan

membantu perusahaan untuk mempertahankan kualitas kontrol dan menjaga

kualitas proses-proses pada perusahaan untuk tetap stabil, dan memastikan

perusahaan tetap mematuhi peraturan pemerintah.

Jika dalam perancangan pembuatan SOP terjadi kesalahan, maka hasil

yang didapat menjadi tidak maksimal. Kesalahan yang terjadi dalam proses

70

operasional di suatu perusahan akan menimbulkan kerugian bagi perusahaan

tersebut. Oleh karena itu, agar fungsi SOP dapat berjalan dengan baik, SOP

harus dibuat dengan sejelas mungkin agar tidak terjadi kesalahan persepsi dari

informasi yang terdapat dalam SOP, dan dalam penerapan SOP dibutuhkan

adanya pengawasan dan evaluasi dari pihak manajemen agar penerapan SOP

dapat sesuai dengan standar yang telah dibuat oleh perusahaan agar hasil yang

dicapai menjadi lebih maksimal.

2.9.3 Tujuan SOP

SOP merupakan tahapan yang harus dilalui untuk menyelesaikan suatu

proses kerja. SOP juga menggambarkan hubungan dan interaksi antar fungsi

dan antar departemen, dan digunakan untuk mendefinisikan tanggung jawab

dan wewenang. SOP berisi apa yang harus dilakukan dan siapa yang harus

melakukan dalam suatu proses yang akan dilakukan atau diikuti oleh setiap

anggota dalam perusahaan. Tujuan utama dari penerapan SOP adalah agar

tidak terjadi kesalahan dalam pengerjaan suatu proses kerja yang dirancang

pada SOP. Dari setiap teori yang telah dikemukakan, diketahui bahwa tujuan

dari SOP adalah untuk memudahkan dan menyamakan persepsi semua orang

yang memanfaatkannya, dan untuk lebih memahami setiap langkah kegiatan

yang harus dilaksanakannya. Adapun tujuan-tujuan dari SOP, antara lain:

1. Agar pekerja dapat menjaga konsistensi dalam menjalankan suatu

prosedur kerja.

71

2. Agar pekerja dapat mengetahui dengan jelas peran dan posisi mereka

dalam perusahaan.

3. Memberikan keterangan atau kejelasan tentang alur proses kerja,

tangggung jawab, dan staf terkait dalam proses kerja tersebut.

4. Memberikan keterangan tentang dokumen-dokumen yang dibutuhkan

dalam suatu proses kerja.

5. Mempermudah perusahaan dalam mengetahui terjadinya inefisiensi

proses dalam suatu prosedur kerja.

2.9.4 Manfaat SOP

Jika SOP dijalankan dengan benar maka perusahaan akan mendapat

banyak manfaat dari penerapan SOP tersebut, adapun manfaat dari SOP

adalah sebagai berikut:

1. Memberikan penjelasan tentang prosedur kegiatan secara detail dan

terinci dengan jelas.

2. Meminimalisasi variasi dan kesalahan dalam suatu prosedur

operasional kerja.

3. Mempermudah dan menghemat waktu dalam program training

karyawan.

4. Menyamaratakan seluruh kegiatan yang dilakukan oleh semua pihak.

5. Membantu dalam melakukan evaluasi terhadap setiap proses

operasional dalam perusahaan.

72

6. Mempertahankan kualitas perusahaan melalui konsistensi kerja karena

perusahaan telah memiliki sistem kerja yang sudah jelas dan

terstruktur secara sistematis.

2.9.5 Cara Pembuatan SOP

Kesalahan dalam pembuatan SOP dapat menyebabkan hasil yang ingin

dicapai oleh perusahaan menjadi tidak maksimal, dan untuk mengurangi dan

menghilangkan terjadinya kesalahan dalam pembuatan SOP, maka dalam

merancang suatu SOP harus mempertimbangkan bahwa SOP tersebut sesuai

dengan kondisi perusahan dan SOP harus dibuat dengan sejelas mungkin

dengan memberikan informasi-informasi yang dibutuhkan dalam suatu

prosedur kerja. Langkah-langkah dalam pembuatan SOP, yaitu:

1. Pembuatan observasi secara langsung di lapangan untuk memberikan

gambaran aktivitas atau proses kerja yang ada dalam suatu prosedur

kerja.

2. Melakukan studi perbandingan atau benchmarking dengan perusahaan

sejenis sehingga dapat mengetahui kelebihan atau kekurangan dari

prosedur kerja yang terjadi di lapangan.

3. Melakukan pembuatan SOP dengan menggunakan data atau informasi

yang diperoleh di lapangan, dan dengan hasil studi perbandingan dari

perusahaan lain.

73

4. Melakukan analisa pada SOP yang telah dibuat apakah telah sesuai

dengan prosedur kerja di lapangan dan apakah SOP telah berjalan

dengan efektif untuk mencapai tujuan manajemen, dan jika diperlukan

membuat analisa perbaikan untuk memperbaiki prosedur kerja yang

telah berlangsung.

5. Apabila SOP sudah tidak dapat mewakili kondisi lapangan maka perlu

dilakukan revisi atau perbaikan SOP.

2.9.6 Bentuk SOP

SOP memiliki berbagai macam jenis / bentuk sesuai dengan sistem

kerja yang dijelaskannya. Bentuk-bentuk SOP itu sendiri dapat dibagi menjadi

4 jenis dengan bentuk yang berbeda, yaitu:

1. Simple Steps

Simple steps berisi prosedur kerja yang sangat sederhana dan tidak

terlalu terperinci, biasanya SOP jenis ini digunakan hanya untuk

situasi kerja dengan sedikit operator. SOP jenis ini tepat digunakan

untuk prosedur kerja yang membutuhkan sedikit pengambilan

keputusan.

74

Sumber : http://digilib.petra.ac.id

Gambar 2.7 Contoh Simple Steps

2. Hierarchical Steps

Hierarchical steps lebih terinci daripada jenis SOP simple steps,

dimana pada SOP ini terdapat kalimat dan terdapat sub-kalimat

sehingga memudahkan operator untuk memahaminya. Jenis SOP ini

75

cocok untuk digunakan untuk prosedur yang cukup panjang, dan tidak

mempunyai banyak keputusan.

Sumber: http://digilib.petra.ac.id

Gambar 2.8 Contoh Hierarchical Steps

3. Graphic Format

Graphic format merupakan pengembangan dari SOP Hierarchical

Steps, dimana dalam penulisannya SOP jenis ini menyertakan gambar-

gambar atau diagram untuk mempermudah pengertiannya. Grafik yang

digunakan dapat menyederhanakan suatu prosedur dari bentuk yang

panjang menjadi lebih singkat. SOP jenis ini biasanya juga dipakai

untuk prosedur yang cukup panjang, dan di dalam pembuatan SOP

jenis ini sebaiknya gunakan kalimat singkat yang dapat membantu

76

untuk menjelaskan maksud dari gambar atau diagram yang ada, dan

jika memungkinkan, gambar atau diagram yang digunakan dapat

mengilustrasikan tujuan dari prosedur tersebut.

Sumber: http://digilib.petra.ac.id

Gambar 2.9 Contoh Graphic Format

4. Flow Chart

Flow chart merupakan grafik sederhana yang menjelaskan

langkah-langkah dalam pembuatan suatu keputusan. Flow chart berisi

pertimbangan, langkah-langkah dan juga pengambilan keputusan

dalam suatu prosedur kerja. Apabila dalam suatu prosedur kerja

dibutuhkan banyak pengambilan keputusan sebaiknya menggunakan

77

flow chart untuk mempermudah pengertian prosedur yang harus

dilakukan, dimana didalam flow chart akan dijelaskan langkah-

langkah mana yang harus dipilih dan apa yang harus dilakukan setelah

langkah tersebut diambil. Flow chart menggunakan simbol-simbol

yang merepresentasikan suatu tindakan.

Sumber: http://digilib.petra.ac.id

Gambar 2.10 Simbol-simbol Flowchart

78

2.10 Work Cells

Dari sumber http://digilib.petra.ac.id, dijelaskan bahwa work cells

merupakan sebuah teknik untuk operasi dan operator atau orang yang bekerja

didalamnya ke dalam sebuah tempat atau layout tersendiri (atau dapat

dikatakan operator akan bekerja dalam sel atau workstation-nya masing-

masing).

2.11 One-Piece Flow

2.11.1 Pengertian One-Piece Flow

Dari http://digilib.petra.ac.id, dijelaskan bahwa dalam lean

manufacturing cell terdiri dari pengaturan orang, mesin, atau stasiun kerja

dalam urutan pemrosesan. Diciptakan sel-sel untuk mempelancar one-piece

flow dari sebuah produk atau jasa, melalui berbagai operasi, misalnya:

pengelasan, perakitan, pengemasan, satu unit pada setiap saat, pada tingkat

kecepatan yang ditentukan sesuai dengan kebutuhan pelanggan dan dengan

jumlah keterlambatan dan waktu tunggu yang paling sedikit. Keajaiban dalam

memperoleh produktivitas dan kualitas yang tinggi dan pengurangan yang

besar dalam persediaan, ruang, dan lead time melalui one-piece flow telah

dibuktikan berulang kali oleh banyak perusahaan di seluruh dunia. Hasil yang

diperoleh selalu sama dan tampak ajaib. Inilah sebabnya mengapa one-piece

flow adalah pokok dari lean production.

79

One-piece flow yang ideal adalah membuat satu unit pada suatu

tingkat yang sesuai dengan derap permintaan konsumen atau takt (istilah

bahasa Jerman untuk meter). Dengan menggunakan penyangga yang lebih

kecil (menyingkirkan jaring pengaman) berarti masalah seperti produk cacat

akan segera terungkap. Sebaliknya, dalam lean production, ketika seorang

operator menghentikan peralatan untuk memperbaiki masalah, operasi yang

lain akan segera berhenti memproduksi, menciptakan suatu krisis. Sehingga

ada perasaan urgensi dalam diri semua orang di produksi untuk memperbaiki

masalah bersama agar peralatan dapat segera berjalan lagi. Bila masalah yang

sama terjadi berulang kali, manajemen dengan cepat menyimpulkan ada

situasi krisis dan mungkin sudah saatnya untuk berinvestasi dalam Total

Productive Maintenance (TPM), dimana semua orang belajar untuk

membersihkan, memeriksa, dan memelihara peralatan. Pemecahan masalah

terjadi di tempat aktual untuk melihat apa yang sebenarnya sedang terjadi

(genchi gembutsu). Proses mengalir (one-piece flow) berarti bahwa ketika

pelanggan memesan, hal itu memicu proses untuk memperoleh material yang

diperlukan hanya untuk pesanan pelanggan tersebut. Material tersebut

kemudian segera mengalir ke pabrik pemasok, dimana para pekerja segera

memenuhi pesanan tersebut dengan membuat komponen, yang segera

mengalir ke pabrik, dimana para pekerja merakit pesanan tersebut, dan

pesanan yang telah selesai dengan segera mengalir ke pelanggan. Keseluruhan

proses seharusnya hanya memerlukan waktu beberapa jam atau hari saja, dan

80

bukan beberapa minggu atau bulan. Ketika berusaha untuk mencapai one-

piece flow, juga diterapkan secara bersamaan sejumlah aktivitas untuk

menghilangkan semua muda (pemborosan).

2.11.2 Manfaat One-Piece Flow

Dalam buku “The Toyota Way (14 Prinsip Manajemen)” karangan

Jeffrey K. Liker halaman 114, terdapat beberapa keuntungan dari one piece

flow (proses mengalir) yaitu sebagai berikut:

1. Kualitas yang inheren

Lebih mudah untuk menciptakan kualitas dalam proses one piece

flow. Setiap operator adalah inspektur kualitas dan memperbaiki setiap

masalah di stasiun tersebut sebelum menyerahkannya ke stasiun

selanjutnya. Namun jika lolos dan terus dilanjutkan ke stasiun

berikutnya, kerusakan itu akan dideteksi dengan lebih cepat dan

masalah dapat dengan segera didiagnosis dan diperbaiki.

2. Menciptakan fleksibilitas yang sebenarnya

Bila kita dedikasikan peralatan untuk satu jenis produk, maka akan

memiliki lebih sedikit fleksibilitas dalam menjadwalkannya untuk

tujuan yang lain. Namun jika lead time untuk membuat suatu produk

sangat singkat, maka lebih banyak fleksibilitas untuk merespon dan

membuat apa yang benar-benar diinginkan oleh pelanggan. Bukannya

menempatkan sebuah pesanan baru ke dalam sistem dan menunggu

81

selama berminggu-minggu sampai produk tersebut keluar, jika lead

time hanya memerlukan waktu beberapa jam kita dapat menyelesaikan

sebuah pesanan baru dalam beberapa jam. Dan melakukan changeover

ke produk yang berbeda dapat dilakukan dengan segera untuk

mengakomodasi perubahan permintaan pelanggan.

3. Menciptakan produktivitas yang lebih tinggi

Alasan bahwa produktivitas tampak lebih tinggi ketika operasi

diorganisasikan berdasarkan departemen adalah karena masing-masing

departemen diukur berdasarkan utilisasi peralatan dan utilisasi orang.

Pada sel one piece flow, terdapat lebih sedikit aktivitas yang tidak

menambah nilai seperti memindahkan material. Dan dapat dilihat

dengan segera siapa yang terlalu sibuk dan siapa yang menganggur.

Lebih mudah menghitung pekerjaan yang menambah nilai dan

kemudian menentukan berapa banyak orang yang diperlukan untuk

mencapai kecepatan produksi tertentu.

4. Mengosongkan ruang kerja

Kalau peralatan diorganisasi berdasarkan departemen, ada ruangan

kosong antar peralatan yang merupakan pemborosan, tapi sebagian

besar dari ruangan ini boros akibat persedian, tumpukan persediaan

yang besar. Dalam satu sel, semua peralatan didekatkan satu sama lain

dan hanya ada sedikit ruang yang tersisa untuk persediaan. Dengan

82

memaksimalkan penggunaan ruangan, seringkali menghilangkan

kebutuhan untuk membangun kapasitas lebih banyak.

5. Meningkatkan keselamatan kerja

One piece flow secara alami akan meningkatkan keselamatan kerja,

karena material digerakkan dalam ukuran batch yang lebih kecil di

pabrik. Batch yang lebih kecil berarti menyingkirkan forklift, yang

menjadi penyebab utama kecelakaan. Hal ini berarti mengangkut dan

mengangkat kontainer material yang lebih kecil, sehingga kecelakaan

yang berkaitan dengan pengangkatan dapat dihilangkan. Keselamatan

kerja menjadi lebih baik karena adanya perhatian pada aliran bahkan

ketika tidak memusatkan perhatian pada keselamatan kerja.

6. Semangat kerja yang meningkat

Pada one piece flow, orang melakukan lebih banyak pekerjaan

yang menambah nilai dan dapat dengan segera melihat hasil pekerjaan

tersebut, memberikan rasa keberhasilan dan kepuasan kerja.

7. Mengurangi biaya persediaan

Dapat membebaskan modal agar dapat diinvestasikan di tempat

lain ketika tidak melakukan investasi dalam bentuk persediaan yang

hanya diam menunggu di lantai produksi.

83

2.12 Perancangan Tata Letak dan Fasilitas (PTLF)

2.12.1 Pengertian

Dari buku “Tata Letak Pabrik dan Pemindahan Bahan” karangan

Sritomo Wignjosoebroto halaman 67, tata letak pabrik (plant layout) atau tata

letak fasilitas (fasilities layout) dapat didefinisikan sebagai tata cara

pengaturan fasilitas-fasilitas pabrik guna menunjang kelancaran proses

produksi. Pengaturan tersebut akan coba memanfaatkan luas area (space)

untuk penempatan mesin atau fasilitas penunjang produksi lainnya, kelancaran

gerakan perpindahan material, penyimpanan material (storage) baik yang

bersifat temporer maupun permanen, personel bekerja, dan sebagainya. Dalam

tata letak pabrik ada dua hal yang diatur letaknya, yaitu pengaturan mesin

(machine layout) dan pengaturan departemen yang ada dari pabrik

(departemen layout).

2.12.2 Tujuan dan Keuntungan dari Pengaturan Tata Letak Pabrik

Secara garis besar tujuan utama dari tata letak pabrik ialah mengatur

area kerja dan segala fasilitas produksi yang paling ekonomis untuk operasi

produksi aman dan nyaman sehingga akan dapat menaikkan moral kerja dan

performance dari operator.

Sedangkan keuntungannya adalah:

a. Menaikkan output produksi.

b. Mengurangi waktu tunggu (delay).

84

c. Mengurangi proses pemindahan bahan (material handling).

d. Penghematan penggunaan area untuk produksi, gudang, dan service.

e. Pendayagunaan yang lebih besar dari pemakaian mesin, tenaga kerja,

dan / atau fasilitas produksi lainnya.

f. Mengurangi inventory in process.

g. Proses manufaktur yang lebih singkat.

h. Mengurangi risiko bagi kesehatan dan keselamatan kerja dari operator.

i. Memperbaiki moral dan kepuasan kerja,

j. Mempermudah aktivitas supervisi.

k. Mengurangi kemacetan dan kesimpang-siuran.

l. Mengurangi faktor yang bisa merugikan dan mempengaruhi kualitas

dari bahan baku ataupun produk jadi.

2.12.3 Macam / Tipe Tata Letak dan Dasar-dasar Pemilihannya

Ada empat macam / tipe tata letak yang secara klasik umum

diaplikasikan dalam desain layout yaitu:

• Tata Letak Fasilitas Berdasarkan Aliran Produksi (Product Layout)

Tata letak berdasarkan aliran produksi ini merupakan tipe layout yang

paling populer untuk pabrik yang bekerja / berproduksi secara massal

(mass production).

85

Gud

ang

Bah

an B

aku

(Mat

eria

l)

Pro

ses

Per

akita

n(A

ssem

bly)

Gud

ang

Pro

duk

Jadi

Sumber: Buku Tata Letak Pabrik dan Pemindahan Bahan, 2000

Gambar 2.11 Product Layout

Tata letak berdasarkan produk yang dibuat (product layout) atau

seringkali disebut pula dengan flow / line layout didefinisikan sebagai

metode pangaturan dan penempatan semua fasilitas produksi yang

diperlukan ke dalam satu departemen secara khusus. Dengan tata letak

menurut tipe ini, suatu produk akan dapat dikerjakan sampai selesai di

dalam departemen tersebut tanpa perlu dipindah-pindahkan ke departemen

lain. Disini bahan baku akan dipindahkan dari satu operasi ke operasi

berikutnya secara langsung sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa

tujuan utama dari tata letak ini adalah untuk mengurangi proses

pemindahan bahan (yang akhirnya juga berkaitan dengan biaya) dan juga

memudahkan pengawasan di dalam aktivitas produksinya.

86

Dasar utama dalam penempatan tata letak pabrik berdasarkan aliran

produksi adalah:

• Hanya ada satu atau beberapa standar produk yang dibuat.

• Produk dibuat dalam jumlah / volume besar untuk jangka waktu yang

relatif lama.

• Adanya kemungkinan lintasan (line balancing) yang baik antara

operator dan peralatan produksi. Setiap mesin diharapkan

menghasilkan jumlah produk per satuan waktu yang sama.

• Memerlukan aktivitas inspeksi yang sedikit selama proses produksi

berlangsung.

• Satu mesin hanya digunakan untuk melaksanakan satu macam operasi

kerja dari jenis komponen yang serupa.

• Aktivitas pemindahan bahan dari satu stasiun kerja ke stasiun kerja

lainnya dilaksanakan secara mekanis, umumnya dengan menggunakan

conveyor.

• Mesin-mesin yang berat dan memerlukan perawatan khusus jarang

sekali dipergunakan dalam hal ini. Mesin produksi biasanya dipilihkan

tipe special purpose dan tidak memerlukan skill operator.

87

Keuntungan–keuntungan yang bisa diperoleh dari aliran produksi ini

adalah:

• Aliran pemindahan material berlangsung lancar, sederhana, logis, dan

biaya material handling rendah karena disini aktivitas pemindahan

bahan menurut jarak yang terpendek.

• Total waktu yang dipergunakan untuk produksi relatif singkat.

• Work in process jarang terjadi karena lintasan produksi sudah

diseimbangkan.

• Adanya insentif bagi kelompok karyawan akan dapat memberikan

motivasi guna meningkatkan produktivitas kerjanya.

• Tiap unit produksi atau stasiun kerja memerlukan luas area kerja yang

minimal.

• Pengendalian proses produksi mudah dilaksanakan.

Kekurangan atau kerugiannya adalah:

• Adanya kerusakan salah satu mesin (machine break down) akan dapat

menghentikan aliran produksi secara total. Disini tidak memungkinkan

untuk memindahkan beban ke mesin lain (sejenis) karena akan

mengganggu aliran untuk membuat produk lain tersebut.

88

• Tidak adanya fleksibilitas untuk membuat produk yang berbeda.

Perubahan rancangan produk akan menyebabkan layout menjadi tidak

efektif lagi dipakai.

• Stasiun kerja yang paling lambat akan menjadi hambatan bagi aliran

produksi.

• Adanya investasi dalam jumlah besar untuk pengadaan mesin baik dari

segi jumlah maupun akibat ”spesialisasi” fungsi yang harus

dimilikinya.

• Tata Letak Fasilitas Berdasarkan Lokasi Material Tetap (Fixed Material

location)

Tata letak pabrik yang berdasarkan proses tetap adalah tata letak untuk

material atau komponen produk yang utama akan tinggal tetap pada posisi

/ lokasinya sedangkan fasilitas produksi seperti tools, mesin, manusia,

serta komponen-komponen kecil lainnya akan bergerak menuju lokasi

material atau komponen produk utama tersebut.

89

Gud

ang

Bah

an B

aku

(Mat

eria

l, K

ompo

nen,

Spa

re P

arts

, dll)

Gud

ang

Prod

uk J

adi

Sumber: Buku Tata Letak Pabrik dan Pemindahan Bahan, 2000

Gambar 2.12 Fixed Position Layout

Keuntungan yang dapat diperoleh dari tipe ini adalah:

• Karena yang bergerak pindah adalah fasilitas-fasilitas produksi, maka

perpindahan material bisa dikurangi.

• Bilamana pendekatan kelompok kerja digunakan dalam kegiatan

produksi, maka kontinuitas operasi dan tanggung jawab kerja bisa

tercapai dengan sebaik-baiknya.

• Kesempatan untuk melakukan pengkayaan kerja (job enrichment)

dengan mudah bisa diberikan, demikian pula untuk meningkatkan

kebanggaan dan kualitas kerja bisa dilaksanakan karena disini

dimungkinkan untuk menyelesaikan pekerjaan secara penuh.

90

• Fleksibilitas kerja sangat tinggi, karena fasilitas-fasilitas produksi

dapat diakomodasikan untuk mengantisipasi perubahan-perubahan

dalam rancangan produk, berbagai macam variasi produk yang harus

dibuat (product mix) atau volume produksi.

Kekurangan atau kerugiannya adalah:

• Adanya peningkatan frekuensi pemindahan fasilitas produksi atau

operator pada saat operasi kerja berlangsung.

• Memerlukan operator dengan skill yang tinggi disamping aktivitas

supervisi yang lebih umum dan intensif.

• Adanya duplikasi peralatan kerja yang akhirnya menyebabkan space

area dan tempat untuk barang setengah jadi (work in process).

• Memerlukan pengawasan dan koordinasi kerja yang ketat khususnya

dalam penjadwalan produksi.

Pada umumnya, tata letak ini dikaitkan dengan kegiatan produksi

untuk menghasilkan produk-produk dalam ukuran skala besar seperti

perakitan pesawat terbang, pembuatan kapal (ship building), dan

sebagainya.

91

• Tata Letak Fasilitas Berdasarkan Kelompok Produk (Product Family

Product Layout atau Group Technology Layout)

Tata letak tipe ini didasarkan pada pengelompokan produk atau

komponen yang akan dibuat. Produk-produk yang tidak identik

dikelompok-kelompokan berdasarkan langkah-langkah pemrosesan,

bentuk, mesin, atau peralatan yang dipakai, dan sebagainya. Pada tipe

product family atau group technology layout, mesin-mesin atau fasilitas

produksi nantinya juga akan dikelompokkan dan ditempatkan dalam

sebuah manufacturing cell.

Sumber: Buku Tata Letak Pabrik dan Pemindahan Bahan, 2000

Gambar 2.13 Group Technology Layout

Keuntungan dari pengaturan tata letak fasilitas tipe ini adalah:

• Dengan adanya pengelompokan produk sesuai dengan proses

pembuatannya maka akan dapat diperoleh pendayagunaan mesin yang

maksimal.

92

• Lintasan aliran kerja menjadi lancar dan jarak perpindahan material

diharapkan lebih pendek bila dibandingkan tata letak berdasarkan

fungsi atau macam proses (process layout).

• Berdasarkan pengaturan tata letak fasilitas produksi selama ini, maka

suasana kerja kelompok akan bisa dibuat sehingga keuntungan-

keuntungan dari aplikasi job enlargement juga akan diperoleh.

• Umumnya cenderung menggunakan mesin-mesin general purpose

sehingga mestinya juga biaya akan lebih rendah.

• Efesiensi tinggi akan dicapai sebagai konsekuensi pengaturan fasilitas

produksi secara kelompok atau sel yang menjamin kelancaran aliran

kerja. Hal ini dikarenakan pengaturan tata letak tipe kelompok produk

merupakan kombinasi dari produk layout dan proses layout.

Kerugian atau kekurangannya adalah:

• Diperlukan tenaga kerja dengan keterampilan tinggi untuk

mengoperasikan semua fasilitas produksi yang ada. Untuk ini

diperlukan aktivitas supervisi yang ketat.

• Kelancaran kerja sangat bergantung pada kegiatan pengendalian

produksi khususnya dalam hal menjaga keseimbangan aliran kerja

yang bergerak melalui individu-individu sel yang ada.

93

• Bilamana keseimbangan aliran setiap sel yang ada sulit dicapai, maka

diperlukan adanya buffers and work in process storage.

• Beberapa kerugian-kerugian dari product dan process layout juga akan

dijumpai disini.

• Kesempatan untuk bisa mengaplikasikan fasilitas produksi tipe special

purpose sulit dilakukan.

• Tata Letak Fasilitas Berdasarkan Fungsi atau Macam Proses (Functional /

Process Layout)

Tata letak berdasarkan macam proses sering dikenal dengan process

atau functional layout adalah metode pengaturan dan penempatan dari

segala mesin serta peralatan produksi yang memiliki tipe / jenis sama ke

dalam satu departemen.

Sumber: Buku Tata Letak Pabrik dan Pemindahan Bahan, 2000

Gambar 2.14 Process Layout

94

Dasar-dasar pertimbangan yang dapat diambil dalam menentukan tata

letak yang berdasarkan aliran proses ini adalah:

• Produk yang dari banyak tipe / model yang khusus.

• Volume produk yang dalam jumlah kecil dan dalam jangka waktu

yang relatif singkat pula.

• Aktivitas motion dan time study sulit sekali dilaksanakan karena jenis

pekerjaan berubah-ubah. Sulit untuk mengatur keseimbangan kerja

antara operator dan mesin.

• Memerlukan pengawasan yang banyak selama langkah-langkah

operasi sedang berlangsung.

• Satu tipe mesin dapat melaksanakan lebih dari satu macam operasi

kerja, untuk itu mesin umumnya dipilih tipe general purpose.

• Material dan produk terlalu berat dan sulit untuk dipindah-pindahkan.

• Banyak memakai peralatan berat dan memerlukan perawatan khusus.

Keuntungan penggunaan layout menurut aliran proses yaitu:

• Total investasi yang rendah untuk pembelian mesin / peralatan

produksi lainnya, karena disini yang digunakan adalah mesin yang

umum (general purpose).

95

• Fleksibilitas tenaga kerja dan fasilitas produksi besar dan sanggup

mengerjakan berbagai macam, jenis, dan model produk.

Pendayagunaan mesin tentu saja akan tampak lebih maksimal.

• Kemungkinan adanya aktivitas supervisi yang lebih baik dan efisien

melalui spesialisasi pekerjaan.

• Pengendalian dan pengawasan akan lebih mudah dan baik terutama

untuk pekerjaan yang sukar dan membutuhkan ketelitian tinggi.

• Mudah untuk mengatasi breakdown dari pada mesin, yaitu dengan

cara memindahkannya ke mesin yang lain tanpa banyak menimbulkan

hambatan-hambatan signifikan.

Kerugian atau kekurangannya adalah:

• Karena pengaturan tata letak mesin tergantung pada macam proses

atau fungsi kerjanya dan tidak tergantung pada urutan proses produksi,

maka hal ini menyebabkan aktivitas pemindahan material.

• Adanya kesulitan dalam hal menyeimbangkan kerja dari setiap

fasilitas produksi yang ada, karena akan memerlukan penambahan

space area untuk work in process storage.

• Pemakaian mesin atau fasilitas produksi tipe general purpose akan

menyebabkan banyaknya macam produk yang harus dibuat,

menyebabkan proses dan pengendalian produksi menjadi kompleks.

96

• Tipe process layout biasanya diaplikasikan untuk kegiatan job order

yang mana banyaknya macam produk yang harus dibuat menyebabkan

proses dan pengendalian produksi menjadi lebih kompleks.

• Diperlukan skill operator yang tinggi guna menangani berbagai macam

aktivitas produksi yang memiliki variasi besar.

Contoh mengenai tata letak berdasarkan proses ini banyak dijumpai

baik dalam sektor industri manufacturing seperti beberapa bengkel

permesinan yang menganut pola job lot production, maupun jasa seperti

rumah sakit, bank, universitas, dan lain-lain.

2.13 Multi Product Process Chart (MPPC)

Ada berbagai macam peta kerja yang umum dipakai untuk

menganalisa proses kerja keseluruhan, yaitu antara lain:

• Peta Proses Operasi (Operation Process Chart)

• Peta Proses Produk Banyak (Multi Product Process Chart)

• Peta Aliran Proses (Flow Process Chart)

• Diagram Aliran (Flow Diagram atau String Diagram)

Disini akan dijelaskan hanya tentang Peta Proses Produk Banyak

(Multi Product Process Chart).

97

2.13.1 Pengertian dan Kegunaan Multi Product Process Chart (MPPC)

Berdasarkan buku ”Ergonomi Studi Gerak dan Waktu”, karangan

Sritomo Wignjoesoebroto halaman 136, dijelaskan bahwa banyak kasus

dijumpai, dimana sebuah pabrik harus mengerjakan sejumlah besar produk

melalui proses yang menggunakan mesin ataupun fasilitas produksi yang

sama (meskipun dalam hal ini langkah / urutan proses untuk masing-masing

produk tersebut bisa berbeda). Disini tata letak (layout) dari fasilitas produksi

haruslah bisa diatur sedemikian rupa sehingga mampu memberikan aktivitas

perpindahan material yang paling minimal. Peta Proses Produk Banyak (Multi

Product Process Chart) adalah peta kerja yang digunakan untuk memperoleh

gambaran umum yang berkaitan dengan langkah-langkah pengerjaan dari

setiap produk yang ada dan sekaligus bisa mendapatkan informasi tentang

kesamaan proses dari produk satu dengan lainnya. Dan dari sumber lain,

buku ”Tata Letak dan Pemindahan Bahan”, karangan James M. Apple

halaman 144, Peta Proses Produk Darab atau Peta Proses Produk Banyak

terutama berguna untuk menunjukkan keterkaitan produksi antara komponen

produk-produk atau antar produk mandiri, bahan, bagian, pekerjaan, atau

kegiatan. Peta ini terutama berguna untuk membantu operasi job-shop.

98

2.14 Gantt Chart (Bagan Gantt)

2.14.1 Pendahuluan

Berdasarkan http://dosen.amikom.ac.id, penjadwalan proyek

meliputi kegiatan menetapkan jangka waktu kegiatan proyek yang harus

diselesaikan, bahan baku, tenaga kerja serta waktu yang dibutuhkan oleh

setiap aktivitas. Pendekatan yang lazim digunakan adalah diagram Gantt

Chart, PERT (Project Evaluation and Review Technique), dan CPM (Critical

Path Method).

2.14.2 Pengertian

Dari buku “Pengantar Teknik Industri” karangan Hari Purnomo

halaman 330, penyusunan bagan Gantt pada dasarnya disusun dengan maksud

untuk mengidentifikasi unsur waktu dan urutan dalam merencanakan suatu

kegiatan, yang terdiri dari waktu mulai sampai dengan waktu penyelesaian

proyek. Di dalam bagan Gantt digunakan apa yang dinamakan dengan Peta

Milestone Gantt (tonggak kemajuan) yang menggambarkan kegiatan yang

dilaksanakan dan hubungan antar semua tahap atau tingkat pekerjaan.

99

Sumber: http://dosen.amikom.ac.id

Gambar 2.15 Gantt Chart

Pada peta diatas ditunjukkan, sumbu datar merupakan skala waktu

yang menunjukkan berapa lama suatu pekerjaan atau kegiatan akan bisa

diselesaikan. Segi empat dalam bagan tersebut menunjukkan kegiatan yang

dilakukan. Sedangkan panjang segi empat menunjukkan lama suatu kegiatan.

2.14.3 Kelemahan dan Kelebihan dari Gantt Chart

Dari sumber buku “Pengantar Teknik Industri” karangan Hari

Purnomo halaman 330, kelemahan dari Gantt Chart adalah tidak dapat

menjelaskan kapan suatu kegiatan berikutnya dapat dimulai, apakah masih

menunggu kegiatan lainnya yang belum selesai, atau tanpa menunggu

kegiatan lainnya. Dengan kata lain, bagan Gantt tidak menunjukkan secara

rinci interdependensi antara kegiatan yang ada di dalama suatu proyek

100

sehingga ketika terjadi suatu kelambatan dari salah satu kegiatan akan sulit

untuk mengadakan perbaikan dan pembaruan jadwal. Yang dapat dilakukan

biasanya adalah membuat bagan Gantt yang baru.

Kelemahan lain dari bagan Gantt adalah jika urutan proyek relatif

besar dan sangat kompleks, maka akan sulit untuk mengidentifikasi kegiatan

yang jumlahnya besar. Hanya saja bagan ini mempunyai kelebihan yaitu lebih

sederhana dan mudah menafsirkannya.

Sedangkan dari sumber lainnya http://dosen.amikom.ac.id, kelemahan

Gantt Chart adalah :

Tidak menunjukkan secara spesifik hubungan ketergantungan antara

satu kegiatan dan kegiatan yang lain, sehingga sulit untuk mengetahui

dampak yang diakibatkan oleh keterlambatan satu kegiatan terhadap

jadwal keseluruhan proyek.

Sulit mengadakan penyesuaian atau perbaikan / pembaharuan bila

diperlukan, karena pada umumnya ini berarti membuat bagan balok

baru.

Keuntungan menggunakan Gantt chart:

Sederhana, mudah dibuat dan dipahami, sehingga sangat bermanfaat

sebagai alat komunikasi dalam penyelenggaraan proyek.

Dapat menggambarkan jadwal suatu kegiatan dan kenyataan kemajuan

sesungguhnya pada saat pelaporan.