BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia

2.1.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu manajemen yang diperuntukan untuk

mempelajari hubungan dan peranan manusia dalam organisasi atau perusahaan. Unsur yang

paling sering dibahas pada MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia) adalah manusia yang

merupakan tenaga kerja pada organisasi atau perusahaan, hal yang dipelajari dalam MSDM ini

hanya yang berhubungan dengan tenaga kerja manusia.

Manusia adalah makhluk sosial yang selalu berperan aktif, dan paling dominan dalam

setiap kegiatan organisasi, maupun perusahaan menggunakan mesin atau alat-alat canggih dalam

hal produksi tanpa adanya tenaga kerja dibelakang dari mesin-mesin tersebut, mesin tersebut

tidak ada apanya. Mengatur pekerja atau karyawan bukanlah hal yang mudah dan bisa dibilang

kompleks dikarenakan pikiran manusia selalu berubah ubah, baik itu perasaannya, atau ada dasar

keinginan yang lain yang mana hal ini bisa berdampak positif atau negatif tergantung dengan

yang mereka kerjakan.

Gomes (2009, p.4) mengemukakan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah

pengembangan dan pemanfaatan pegawai bagi untuk pencaian yang efektif sehingga mencapai

sasaran-sasaran dan tujuan individual, organisasi, masyarakat, nasional, dan internasional.

Simamora (2005, p.4) bahwa manajemen sumber daya manusia adalah pendayagunaan

pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota oragnisasi

atau kelompok karyawan.

Hasibuan (2007, p.10) mengemukakan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah

ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu

terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.

9

10

2.1.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia terdiri dari dua fungsi, yaitu fungsi manajemen dan

fungsi operasional Stoner. (1982, p.31), yaitu

Fungsi manajemen

a) Perencanaan/Planning : Penentuan program kerja karyawan (sumber daya

manusia) dalam rangka menentukan tujuan dan sasaran organisasi

b) Pengorganisasian/Organizing : Pelaksanaan atau implementasi kegiatan

harus diorganisasikan

c) Pengarahan/Directing/Leading: Melakukan kegiatan yang telah

direncanakan, dan agar kegiatan tersebut dapat berjalan dengan efektif

maka diperlukan adanya arahan

d) Pengendalian/Controlling: Mengatur kegiatan, agar kegiatan-kegiatan

dapat berjalan sesuai dengan yang diharapkan.

Fungsi Operasional

a) Pengadaan Tenaga Kerja atau Pengadaan Sumber Daya

Manusia/Recruitment : memperoleh jenis dan jumlah tenaga atau sumber

daya manusia yang tepat, sesuai dengan kemampuan yang dibutuhkan oleh

unit-unit kerja yang bersangkutan.

b) Pengembagan/Development : mengasah tenaga kerja dengan pelatihan

agar dapat menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan agar hasil kerja

bisa mencapai target perusahaan.

c) Kompensasi/Compensation: segala bentuk penghargaan (outcomes) yang

diberikan oleh organisasi kepada pegawai atas kontribusi/kerja keras

(input) yang diberikan pada organisasi.

d) Pengintegrasian/Integration: Kegiatan manajemen yang bertujuan untuk

rekonsiliasi kepentingan-kepentingan karyawan dalam suatu organisasi

11

2.1.3 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia

Tujuan manajemen sumber daya manusia adalah untuk meningkatkan kontribusi kerja

terhadap organisasi demi mencapai target produktivitas organisasi atau perusahaan yang

bersangkutan, hal ini dapat dimengerti dikarenakan semua kegiatan organisasi bergantung pada

tenaga kerja yang mengelola organisasi. Oleh karena itu sumber daya manusia harus terus

dikelola agar dapat berhasil demi mencapai target atau tujuan organisasi. Tujuan dari MSDM

sendiri menurut Sedarmayanti (2010, p.7) dapat dijabarkan ke dalam 4 tujuan yaitu :

1. Tujuan Masyarakat (Sosial Objective)

Tujuan masyarakat adalah untuk bertanggung jawab secara sosial, dalam hal kebutuhan

dan tantangan yang timbul.

2. Tujuan Organisasi (Organization Objective)

Tujuan organisasi adalah untuk melihat bahwa manajemen sumber daya manusia itu

benar-benar ada, maka perlu adanya kontribusi terhadap perlu adanya kontribusi terhadap

pendayagunaan organisasi secara keseluruhan.

3. Tujuan Fungsi (Functional Objective)

Tujuan fungsi adalah untuk memelihara kontribusi bagian lain agar mereka (para SDM)

melaksanakan tugasnya secara optimal.

4. Tujuan Personal (Personal Objective)

Tujuan personal adalah untuk membantu pegawai dalam mencapai tujuan pribadinya,

guna mencapai tujuan organisasi.Tujuan pribadi pegawai diharapkan dapat dipenuhi, dan

sudah merupakan motivasi dan pemeliharaan terhadap pegawai yang bersangkutan.

Agar perusahaan dapat mencapai tujuan manajemen sumber daya manusia yang telah di

jelaskan, maka suatu bagian atau departemen sumber daya manusia harus mengembangkan,

mempergunakan dan memelihara SDM sebagi mungkin agar semua fungsi organisasi dapat

berjalan dengan lancar.

12

2.1.2 Kepemimpinan

Kepemimpinan merupakan hal yang penting bagi PT. Eka Satriadi Danny, adapula

leadership digunakan sebagai alat untuk mengatur kegiatan kerja perusahaan/

Soekarso dkk (2010, p.10) Kepemimpinan merupakan proses pengaruh sosial, yaitu suatu

kehidupan yang mempengaruhi kehidupan lain, kepemimpinan merupakan kekuatan yang

mempengaruhi perilaku orang lain negatif pencapaian tujuan tertentu.

Tangkilisan (2007, p7) Kepemimpinan dengan pemimpin memiliki kaitan yang erat. Di

samping kata “Kepemimpinan” merupaan bentukan kata dan mendapat imbuhan “ke-an” dari

kata dasar “pemimpin”, pemimpin pada garis besarnya adalah seseorang yang melakukan

kepemimpinan. Namun demikian, ada perbedaan tegas antara kepemimpinan dengan

pemimpin.Kepemimpinan lebih merujuk pada proses kegiatan,maka pemimpin lebih merujuk

pada pribadi, atau seseorang.

Maka dapat disimpulkan dari pernyataan-pernyataan diatas bahwa kepemimpinan adalah

proses yang disengaja yang dilakukan oleh pemimpin untuk merubah sikap para bawahannnya

agar memiliki tujuan yang sama dengannya.

2.1.2.1 Gaya Kepemimpinan

Kepemimpinan atau adanya peran pemimpin pasti selalu terjadi di dalam suatu

organisasi, dan kepemimpinan sendiri dibutuhkan dalam hal pengembangan kinerja kerja, dan

membangun iklim investasi motivasi yang menghasilkan tingkat produktivitas tinggi, oleh

karena itu diperlukan adanya gaya kepemimpinan untuk mengatur itu semua.

Gaya kepemimpinan menurut Sedarmayanti (2013, p131) merupakan sekumpulan ciri

yang digunakan pemimpin untuk mempengaruhi bawahan agar sasaran tercapai.

Gaya kepemimpinan didefinisikan sebagai pola menyeluruh dari tindakan seorang

pemimpin, baik yang tampak maupun yang tidak tampak oleh bawahannya Rivai (2009, p7). Ada

beberapa tipe gaya kepemimpinan yang dikemukakan oleh banyak ahli.

13

2.1.2.1.1 Macam-Macam Gaya Kepemimpinan

Robbins dan Judge (2007, p.365) terdapat empat macam gaya kepemimpinan, yaitu:

1) Gaya Kepemimpinan Kharismatik

Gaya kepemimpinan kharismatik adalah model kepemimpinan dimana para pengikut

terpacu kemampuan pemimpin yang heroic atau yang luar biasa ketika mereka

mengamati perilaku-perilaku tertentu pemimpin mereka.

Terdapat 5 (lima) karakteristik pokok pemimpin kharismatik, yaitu:

a. Visi dan artikulasi. Memiliki visi ditunjukan dengan sasaran ideal yang

berharap masa depan lebih baik daripada status quo, dan mampu

mengklarifikasi pentingnya visi yang dapat dipahami orang lain.

b. Resiko personal. Pemimpin kharismatik bersedia menempuh resiko personal

tinggi, menanggung biaya besar, dan terlibat ke dalam pengorbanan diri untuk

meraih visi.

c. Peka terhadap lingkungan. Mereka mampu menilai secara realistis kendala

lingkungan dan sumber daya yang dibutuhkan untuk membuat perubahan.

d. Kepekaan terhadap kebutuhan pengikut. Pemimpin kharismatik sangat

pengertian terhadap kemampuan orang lain dan responsive terhadap

kebutuhan dan perasaan mereka.

e. Perilaku tidak konvensional. Pemimpin kharismatik terlibat dalam perilaku

yang dianggap baru dan berlawanan dengan norma.

2) Gaya Kepemimpinan Transaksional

Bass dalam Robbins dan Judge (2007, p.365), gaya kepemimpinan transaksional

adalah model kepemimpinan dimana pemimpin memadukan atau memotivasi

pengikut mereka dalam arah tujuan yang ditegakan dengan memperjelas peran dan

tuntutan tugas.

Gaya kepemimpinan ini lebih berfous pada hubungan pemimpin-bawahan tanpa

adanya usaha untuk menciptakan perubahan bagi bawahannya. Pemimpin yang

memakai gaya kepemimpinan transaksional memahami kebutuhan dan keinginan

pengikutnya, kemudian menjelaskan bagaimana kebutuhan tersebut akan dipenuhi

14

apabila pengikut telah menyelesaikan tugas yang diberikan kepadanya. Jadi pengikut

akan mendapatkan hadiah dari prestasi kerja dan pemimpin mendapat keuntungan

dari tugas yang telah diselesaikan, begitu pula sebaliknya jika bawahan tidak bisa

menyelesaikan tugasnya dengan benar, maka pemimpin berhak memberikan

hukuman.

Gaya kepemimpinan transaksional berfokus pada jangka pendek dan unggul

dalam menjaga organisasi agar berjalan dengan lancar dan efisien di fungsi

manajemen tradisional, seperti perencanaan dan penganggaran.

Bass dalam Robbins dan Judge (2007, p.365) mengemukakan bahwa

kepemimpinan transaksional terdiri dari empat dimensi yaitu:

a) Penghargaan bersyarat (Contingent Reward) : Menjalankan pertukaran

kontraktual antara penghargaan dan usaha, menjanjikan bonus atau

penghargaan jika pekerja melakukan kinerja yang baik dan mengakui

pencapaian yang diperoleh.

b) Manajemen Pengecualian-Pasif (Management by Exception-Passive):

Mengintervensi atau ikut campur hanya jika standar kinerja tidak tercapai.

c) Manajemen Pengecualian-Aktif (Management by Exeption-Active) :

Mengamati dan mencari penyimpangan dari aturan-aturan dan standar, serta

melakukan tindakan-tindakan pencegahan dan perbaikan.

d) Laissez-faire : Melepas tanggung jawab dan menghindari pengambilan

keputusan.

Menurut Path-goal theory, Kepemimpinan Transaksional (Transactional

Leadership) diharapkan dapat menghasilkan hal sebagai berikut :

1) Pemimpin transaksional berfokus pada peningkatan efisiensi rutinitas dan

prosedur yang ditetapkan dan peduli dengan mengikuti aturan yang telah

dibentuk dibandingkan dengan membuat perubahaan pada struktur

organsasi.

2) gaya kepemimpinan transaksional menentukan standarisasi dan praktek-

praktek yang akan membantu organisasi mencapai kematangan,

menekankan pengaturan tujuan, efisiensi operasi, dan peningkatan

produktivitas.

15

3) Gaya Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan transformasional adalah kemimpinan yang mampu memberi

inspirasi karyawan untuk lebih mengutakan kemajuan organisasi daripada kepentingan

pribadi, memberikan perhatioan yang baik terhadap karyawan dan mampu mengubah

kesadaran karyawannnya dalam melihat permasalahan lama dengan cara yang baru.

Kepemimpinan ini merupakan jenis kepemimpinan yang menekankan pentingnya

system nilai untuk meningkatkan kesadaran pengikut serta mampu menggerakan

pengikut untuk terlibat aktif dalam proses perubahan.

Terdapata empat karakteristik kepemimpinan transformasional menurut Bass

dalam Robbins dan Judge (2007, p.365), antara lain:

a) Kharisma : memberikan visi dan rasa atas misi, menanamkan kebanggan,

meraih penghormatan dan kepercayaan.

b) Inspirasi : Mengkomunikasikan harapan tinggi, menggunakan symbol

untuk memfokuskan pada usaha, menggambarkan maksud penting secara

sederhana.

c) Stimulasi intelektual: Mendorong intelegensia, rasionalitas, dan

pemecahan masalah secara hati-hati.

d) Pertimbangan Individual : memberikan perhatian pribadi, melayani

karyawan secara pribadi, melatih dan menasehati

4) Gaya Kepemimpinan Visioner

Gaya kepemimpinan visioner adalh gaya kepemimpinan yang mampu

menciptakan dan mengarikulasikan visi yang realistis, kredibel, dan menarik mengenai

masa epan organisasi atau unit organisasi yang tengah tumbuh dan membaik. Pemimpin

mempunyai suatu pandangan visi misi yang jelas dalam organisasi, pemimpin visioner

sangatlah cerdas dalam mengamati suatu kejadian di masa depan. Visi ini jika diseleksi

dan diimplementasikan secara tepat, mempunyai kekuatan besaar yang bisa

mengakibatkan terjadinya lombapatan awal ke masa depan dengan membangkitkan

ketrampilan, bakat, dan sumber daya untuk mewujudkannya.

16

2.1.2.2 Kriteria Pemimpin

Seorang pemimpin harus mampu memimpin bawahan untuk mencapai tujuan organisasi,

mampu menagani hubungan antar karyawan, mempunyai interaksi antar personal yang baik, dan

mampu kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan keadaan Samsudin (2006, p.293).

Samsudin (2006, p.293), menyatakan ada beberapa kriteria yang harus dimiliki seorang

pemimpin, antara lain:

1. Keinginan untuk menerima tanggung jawab. Seorang yang menerima kewajiban

untuk mencapai suatu tujuan berarti bersedia bertanggung jawab atas segala yang

dilakukan bawahannya.

2. Kemampuan untuk “Perceptiveí. Perceptive menunjukan kemampuan untuk

mengamati atau menentukan kenyataan dari suatu lingkugan. Setiap pemimpin

harus memahami mengenai tujuan organisasi sehingga dapat bekerja untuk

membantu mencapai tujuan tersebut.

3. Kemampuan untuk bersikap objektif. Objektivitas adalah kemampuan untuk

melihat suatu peristiwa atau merupakan perluasan dari kemampuan persepsi.

Persepsivitas menimbulkan kepekaan terhadap fakta, kejadian, dan kenyataan

yang lain.

4. Kemampuan untuk menentukan prioritas. Seorang pemimpin yang pandai adalah

seorang pemimpin yang mempunyai kemampuan untuk menentukan hal yang

penting dan yang tidak penting.

5. Kemampuan untuk berkomunikasi. Kemampuan untuk memberikan dan

menerima informasi merupakan keharusan bagi seorang pemimpin. Seorang

pemimpin adalah orang yang bekerja dengan menggunakan bantuan orang lain.

Oleh karena itu, pemberian perintah dan penyampaian informasi kepada orang

lain mutlak perlu dikuasai.

17

2.1.3 Motivasi

Istilah motivasi sendiri berasal dari bahasa latin yaitu movere yang artinya adalah

bergerak dan menggerakan. Motivasi juga diartikan sebagai suatu kekuatan sumber daya yang

menggerakan dan mengendalikan perilaku manusia.

Robbins dan Judge (2008, p.166) menyatakan bahwa motivasi adalah proses yang

melampirkan intensitas, tujua, dan ketekunan seorang individu dalam mencapai goal (tujuan).

Sedangkan motivasi dalam general hanya berfokus pada tujuan apapun.

Nawawi dalam Darsono dan Siswandoko (2011, p.149), menyatakan kata motivasi

berasal dari kata dasar motive yang artinya dorongan atau alas an manusia melakukan tindakan

secara sadar.

Suatu inidikasi yang menunjukan hilangnya motivasi bekerja menurut Nitisemitoo dama

Darmawan (2013, p.78), tingkat absensi yang semakin meningkat dan tinggi.

Adapula menurut Maslow dalam Robbins dan Judge (2008, p.167) motivasi menurut

Robbins motivasi dipengaruhi oleh Abraham Maslow’s Hierarchy of Needs. Yang mengatakan

setiap manusia memiliki 5 hirarki keinginan yaitu :

1) Physiological : termasuk lapar, haus, tempat tinggal, sex, dan kebutuhan tubuh

lainnya

2) Safety : keamanan baik secaara fisik maupun secara emosi atau mental

3) Sosial : kepemilikan, pengakuan, dan pertemanan

4) Esteem : pada internal yaitu percaya diri, dan pencapaian diri, sedangkan pada

eksternal adalah status, perhatian, dan pengakuan oleh orang lain.

5) Self-actualization : dorongan seseorang untuk menjadi berkembang, mencapai tujuan,

dan bangga atau puas pada diri sendiri.

2.1.3.1 Motivasi Kerja

As’ad (2002, p.45) mendefinisikan motivasi kerja sebagai sesuatu yang menimbulkan

semangat atau dorongan kerja. Oleh sebab itu, motivasi biasa disebut sebagai pendorong atau

semangat kerja. Sedangkan menurut Robbin (2002, p166), motivasi di definisikan sebagai

kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan-tujuan organisasi yang

dikondisikan oleh kemampuan upaya untuk memenuhi sesuatu kebutuhan individu.

18

Herzberg yang dikutip oleh Robbins (2005, p.395)menyatakan, bahwa motivasi

merupakan dampak langsung dari kepuasan kerja. Teori ini meneliti tentang dua kondisi yang

mempengaruhi seseorang di dalam pekerjaannya, yaitu: kondisi pertama adalah faktor motivator

yang meliputi : keberhasilan pekerjaanya kerja; pengakuan (recognition);kondisi kedua adalah

pekerjaan itu sendiri; tanggung jawab; pengembangan (advancement)

Wagner dan Hollenbeck (2009, p.81) menyatakan motivasi kerja adalah suatu kebutuhan

psikologis di dalam diri seseorang yang menentukan arah perilaku seseorang di dalam organisasi

yang menyebabkan pergerakan arahan usaha dan kegigihan dalam menghadapi rintangan untuk

mecapai suatu tujuan.

Munandar (2006, p.323), menyatakan motivasi kerja adalah suatu proses dimana

kebutuhan memaksa seseirawng untuk melakukan serangkaian kegiatan yang mengarah ke

tercapainya tujuan tertentu. Tujuan yang jika berhasil tercapai dapat memenuhi target atau tujuan

yang diinginkan untuk memenuhi kebutuhan tersebut.

Dari kesipilan diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja adalah segala hal yang ada

dalam diri manusia yang menjadikan droongan seseorang mendapatkan sesuatu yang lebih dalam

perusahaan.

2.1.3.2 Indikator Motivasi Kerja

Sedangkan menurut Robbins dan Judge (2007, p.167) indikator yang digunakan dalam

mengukur motivasi kerja adalah :

1) Faktor Intrinsik : berkaitan dengan motivasi yang ada dalam diri sendiri yaitu

kemajuan, pengakuan, tanggung jawab, dan pencapaian

2) Faktor Ekstrinsik : motivasi yang diperoleh dari luar yaitu pengawasan, imbalan kerja,

kebijaksanaan perusahaan, dan kondisi-kondisi kerja

2.1.3.3 Teori Motivasi Kerja

Untuk memaksimalkan motivasi diperlukan teori-teori motivasi dari para ahli sebagai

pendukungnya. Teori-teori motivasi dalam Robbins, dan Judge (2008, p.222) adalah sebagai

berikut :

a) Teori Motivasi

McGregor mengemukakan pandangan manusia dapat dibagi menjadi dua yaitu dalam hal

ini bernama teori X dan teori Y. Biasanya X di label kan sebagai negatif sedangkan Y sebagai

19

postif. Setelah melihat bagaiman seorang manager menghadapi pekerjanya, McGregor

menyimpulkan bahwa manager memiliki pandangan terhadap makhluk hidup berdasarkan

asumsi kelompok dan biasanya perilaku terbentuk akibat dari perilaku manager tersebut ke

pekerjanya menurut asumsi yang ada.

Pada teori X, ada 4 asumsi yang dimiliki oleh manager yaoitu:

1) Pekerja lama kelamaan akan membenci pekerjaanya, dan jikalau bisa akan

menghindari pekerjaan tersebut.

2) Karena pekerja tidak suka dengan pekerjaannya maka mereka harus di control dan diberikan

hukuman untuk mencapai tujuan perusahaan.

3) Pekerja akan melalaikan tanggung jawab dan menggunakan pendekatan secara formal jika

memungkinkan.

4) Kebanyakan pekerja memasang keamanan sebagai prioritas paling tinggi dibandingkan hal-hal

yang beruhubungan dengan perkejaan, yang mana hasilnya pekerja tidak menjadi ambisius

terhadap pekerjaannya.

Dengan adanya pandangan negatif menurut McGregor tersebut, McGregor juga

mengurutkan 4 asumsi positif yang dia sebut teori Y , yaitu:

1) Pandangan pekerja terhadap pekerjaannya sama seperti saat mereka istrihat atau bermain.

2) Pekerja akan berlatih untuk lebih fokus dan lebih komitmen dengan adanya target

atau tujuan yang dituju.

3) Orang-orang biasannya akan belajar menerima atau mencari tanggung jawab.

4) Kemampuan untuk mengambil keputusan menjadi lebih tersebar luas dan tidak

hanya berfokus pada posisi management

b) Teori Herzberg

Teori Dua Faktor (Two-Factor Theory) yang dikemukakan oleh Frederick Herzberg

merupakan kerangka kerja lain untuk memahami implikasi motivasional dari lingkungan kerja

dan ada dua faktor di dalam tori ini yaitu faktor-faktor (sumber ketidakpuasan) dan faktor-faktor

pemuas (sumber kepuasan) dalam teorinya Herzberg meyakini bahwa kepuasan kerja

memotivasi pada kinerja yang lebih baik. Faktor higienis seperti kebijakan organisasi,

pengawasan dan gaji dapat menghilangkan ketidakpuasan. Faktor ini berhubungan erat dengan

pekerjaan. Perbaikan hubungan pekerjaan tidak mengarah pada kepuasan yang lebih besar, tetapi

diharapkan akan mengurangi ketidakpuasan. Dilain pihak, motivator atau pemuas seperti

20

pencapaian, tanggung jawab, dan penghargaan mendukung pada kepuasan kerja. Motivator

berhubungan erat dengan kerja itu sendiri atau hasil langsun yang diakibatkannya, seperti

peluang promosi, peluang pertumbuhan personal, pengakuan tanggung jawab, dan prestasi.

Perbaikan dalam isi pekerjaan mendorong pada peningkatan kepuasan dan motivasi untuk

bekerja lebih baik.

2.1.4 Kinerja Kerja Karyawan

Mathis dan Jackson (2002, p.78) mengemukakan Kinerja adalah hasil atas yang

dilakukan atau tidak dilakukan pegawai. Kinerja kerja karyawan adalah seberapa banyak para

pegawai memberi kontribusi kepada perusahaan meliputi kuantitas output, kualitas input, jangka

waktu, kehadiran di tempat kerja dan sikap kooperatif. Kinerja kerja karyawan menunjuk pada

kemampuan karyawan dalam melaksanakan keseluruhan tugas0tugas yang menjadi tanggung

jawabnya.

Anwar (2000, p.67) mengatakan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja kerja

karyawan adalah sebagai berikut :

1. Faktor Kemampuan

2. Faktor Motivasi

Kemampuan karyawan terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan pengetahuan

(knowledge). Karyawan yang memiliki IQ diatas rata-rata dengan pendidikan yang memadai

untuk jabatannya dan keterampilan dalam mengerjakan tugas sehari-hari, akan lebih mudah

mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu, setiap karyawan harus ditempatkan pada

pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya. Motivasi terbentuk dari sikap seorang karyawan

dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakan diri

karyawan pada usaha mencapai tujuan perusahaan.

2.1.4.1 Indikator Kinerja Kerja Karyawan

Umar yang dikutip oleh Mangkunegara (2011, p.18), terdapat dua aspek atau dimensi

standar kinerja kerja karyawan, dan kemudian dikembangkan menjadi beberapa indikator, antara

lain:

1. Kuantitatif penelitian ilmiah yang sistematis terhadap bagian-bagian

dan fenomena serta hubungan-hubungannya, indikatornya meliputi:

a. Proses kerja dan kondisi pekerjaan

b. Waktu dalam bekerja

21

c. Jumlah kesalahan

d. Jumlah dan jenis pekerjaan

2. Kualitatif' adalah penelitian tentang riset yang bersifat deskriptif dan cenderung

menggunakan analisis, indikatornya meliputi:

a. Kualitas pekerjaan

b. Ketepatan waktu

c. Kemampuan dan ketrampilan bekerja

2.2 Kerangka Pemikiran

Gambar: 2.1 Kerangka Pemikiran

Sumber: Penulis, 2015

Gaya Kepemimpinan Transaksional

(X1)

Motivasi

(X2)

Kinerja Kerja

(Y)

22

2.3 Hipotesis

Berikut ini adalah dasar pengambilan keputusan yang digunakan dalam penelitian ini:

Jika nilai probabilitas 0.05 lebih kecil atau sama dengan nilai probabilitas Sig atau [0,05 ≤ Sig],

maka Ho diterima dan Ha ditolak.

Jika nilai probablitas 0,05 lebih besar atau sama dengan nilai porbabilitas Sig atau [0,05 ≥ Sig],

maka Ho ditolak dan Ha diterima.

Berdasarkan identifikasi masalah, maka perumusan hipotesis untuk penilitian ini adalah sebagai

berikut :

Hipotesis T-1 :

Ho : Tidak ada pengaruh yang signifikan dari gaya kepimimpinan transaksional terhadap

kinerja kerja.

Ha: Ada pengaruh yang signifikan dari gaya kepemimpinan transaksional terhadap kinerja kerja.

Hipotesis T-2 :

Ho Tidak ada pengaruh yang signifikan dari motivasi terhadap kinerja kerja karyawan

Ha: Ada pengaruh yang signifikan dari motivasi terhadap kinerja kerja karyawan

Hipotesis T-3 :

Ho: Tidak ada pengaruh yang signfikan dari gaya kepepmimpinan transaksional dan motivasi

terhadap kinerja kerja karyawan

Ha: Ada pengaruh yang signifikan dari gaya kepimimpinan transaksional dan terhadap motivasi

terhadap kinerja kerja karyawan.