buku : manajemen sumber daya manusia · 2019. 8. 3. · dr. budi supriyatno, manajemen sumber daya...

BUKU :

MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA

Editorial Reviews

Buku Manajemen Sumber Daya Manusia yang ditulisSaudara Budi Supriyatno merupakan kombinasi darihasil peniltian, pemikiran dan pengalaman sebagaipraktisi di Birokrasi sekaligus sebagai dosen pascasarjana di perguruan tinggi ini sangat lengkap, olehkarena itu buku ini bisa dipakai sebagai referensi bagibirokrat yang ingin melaksanakan atau mempraktekanlangsung cara memenajemen SDM yang baik dilembaganya atau organisasinya. Di Era Globlaisasi iniManajemen Sumber Daya Manusia saat sekarang sangatdiperlukan, karena banyaknya permasalahan yangberkaityan dengan SDM, maka buku ini bisa menjawabpermasalahan SDM yang sekarang muncul di berbagai

MANAJEMEN SUMBER DAYAMANUSIA

Oleh Budi SupriyatnoPenerbit : CV Media [email protected]

Hard cover Harga : $ 7.5

BISA UNDUH : $ 7.5

organisasi. Disampiang sebagai acuan para birokrasi,buku ini juga untuk mahasiswa, dosen dan masyarakatumum yang ingin mendalami Manajemen Sumber DayaManusia.

Product DetailsJudul : Manajemen Sumber Daya ManusiaPenulis : Budi SupriyatnoJumlah halaman : 592 halamanPenerbit : CV. Media [email protected] Ikatan Penerbit Indonesia (IKAPI)Desain Cover : Lilik HariawanCover Type : Hard CoverPerpustakaan Nasional catalog Dalam Terbitan (KTD)ISBN : 978-602-97215-2-2Ukuran Buku14.5 x 21 cmCetakan pertama : 1 Juni 2013Penerbitan : Bahasa Indonesia.

TENTANG PENULIS

BUDI SUPRIYATNO, Lahir di DesaJetak, Pringanom, Masaran, Sragen, 6Oktober 1959. Anak dari AlmarhumSersan Mayor Sudakir Santoso,Veteran/Pejuang 45.

PENDIDIKAN :

1 Lulus SD, 1972, SLTP 1975. SLTA 1997.Sragedan Solo.

2 Lulus Sarjana Administrasi Negara di UniversitasKrisnadwipayana Jakarta pada 1988.

3 Lulus Magister Manajemen STIE Jakarta pada1988.

4 Lulus Magister-Doktor Ilmu ManajemenPemerintahan Universitas Satyagama Indonesiapada 2005.

KLAT/TRAINING/ KURSUS:1 Manajemen Proyek di Jakarta (1987).2 Pelaksanaan Teknis Penanganan Proyek (1988).3 Pejabat Inti Proyek (1989). Urban Planning di

Manila (1994).4 Sewage Works Engineering di Jepang (1995).5 Environmental Training Institute States New

York Amerika (1996).6 Standar Kualifikasi Ketrampilan Bidang

Manajemen Jakarta (1997).7 Manajemen Proyek Jakarta (1998). Manajemen

Communication Skill Singapura (1999).8 Pelatihan Teknik Kehumasan Bandung (1999).9 Pelatihan Teknis Jabatan Fungsional Jakarta pada

2000.

PEKERJAAN :1 Staf Seksi Pedoman Tata Ruang Kabupaten dan

Kota (1982-1986).2 Staf Proyek Pemanfaatan dan Pengendalian

Ruang (1986-1990).

3 Asisten Proyek Pembinaan Perencanaan TataRuang Perkotaan (1990-1994).

4 Asisten Bagian Proyek Perencanaan Tata RuangPropinsi (1994-1995).

5 Asisten Bagian Proyek Penataan Ruang (1995-1996).

6 Seksi Bimbingan Teknik Cipta Karya (1996-2000).

7 Seksi pada Deputi Meneg PU Bidang Sarana danPrasarana Kawasan Terbangun (2000-2001).

8 Kepala Subbag Tata Laksana, Biro Kepagawaiandan Ortala (2001-2003).

9 Kepala Subbag Analisa Standar Kebutuhan &Formasi Pegawai Tahun 2003-2005.

10 Kepala Bagian Organisasi dan Tatalaksana, BiroKepegawaian dan Ortala, Setjen Departemen PU(2005-2007).

11 Kepala Bagian Kepegawaian dan Ortala,Sekretariat Balitbang, Departemen PU (2007-2010).

12 Kepala Bidang Sumber Daya KelitbanganPuslitbang Permukiman Bandung (2010-Sampai2013).

DOSEN :1 Universitas Krisnadwipayana (1998-2005).2 Dosen Pasca Sarjana Universitas Satyagama

Jakarta, (2005-sekarang).3 Konsultan Bidang Pemerintahan/Manajemen

Pemerintahan, (2013-sampai sekarang)ORGANISASI :1 Ketua Kelompok Perhimpunan Pakar Manajemen

Pemerintahan Indonesia.

SEMINAR/SIMPOSIUM:1 Studi Management Case di Kualalumpur

Malaysia (1993).2 Urban Manajemen di Bangkok Thailand (1994).3 Project Management Singapore (1995).4 Institutional Development Manila (1998).BUKU YANG SUDAH DITERBITKAN:1 Tata Ruang dalam Pembangunan Nasional, Suatu

Strategi dan Pemikiran (1996).2 Manajemen Pemerintahan (2009).3 Manajemen Tata Ruang. (2009).4 Budaya Kerja Birokrasi (2010).5 Sang Pmimpian Sejati (2013).6 Job Analyisis (2013).7 Human Resource Planing (2013).8 Juga Aktif menulis artikel.

♣♣♣♣♣

Dr. BUDI SUPRIYATNO, MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA,MM.,MSi

i

KATA PENGANTAR

Sumber Daya Manusia diharapkan mampumewujudkan perannya sebagai makhluk sosial yangproduktif, adaptif dan transformatif, sehingga mampumengelola dirinya sendiri serta seluruh potensi yangterkandung di dalamnya - menuju tercapainyakesejahteraan dan kehidupan yang lebih baik dalamtatanan yang seimbang dan berkelanjutan. Dalampengertian praktis sehari-hari, SDM lebih dimengertisebagai bagian integral dari sistem yang membentuksuatu organisasi. Sebagai ilmu, SDM dipelajari dalamManajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Dalambidang ilmu ini, terjadi sintesa antara ilmu manajemendan lainnya seperti psikologi, pemerintahan, manajemen,administrasi, hukum dan lain sebagainya.

Mengingat struktur SDM dalam organisasi seringdipelajari oleh ilmu manajemen, sementara manusianyasebagai subyek pelaku adalah bidang kajian ilmupsikologi. Dewasa ini, perkembangan terbarumemandang SDM bukan sebagai sumber daya belaka,melainkan lebih berupa modal atau aset bagi institusiatau organisasi, baik pemerintah maupun swasta.Karena itu kemudian munculah istilah baru di luar H.R.(Human Resources), yaitu H.C. atau Human Capital. Disini SDM dilihat bukan sekedar sebagai aset utama,tetapi aset yang bernilai dan dapat dilipatgandakan,dikembangkan bandingkan dengan portfolio investasidan juga bukan sebaliknya sebagai liability atau beban,cost. Di sini perspektif SDM sebagai investasi bagiinstitusi atau organisasi lebih mengemuka. Maka SDMperlu dikelola denngan baik melalui MSDM.


ii

MSDM adalah suatu proses pengelolaan dalammenangani berbagai masalah pada ruang lingkuppegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untukdapat menunjang aktifitas organisasi perusahaan demimencapai tujuan yang telah ditentukan. Dengan semakinberkembangnya suatu organisasi, maka semakin sulitpula perencanaan dan pengendalian pegawainya. Olehkarena itu, maka sangatlah dibutuhkan “manajemen”SDM yang mengatur dan mengatasi masalah-masalahyang berhubungan dengan kepegawaian, baik dalam haladministrasi, pembagian tugas maupun pada kegiatanSDM lainnya.

Isi dari buku ini membahas MSDM yang dimulaiBab 1 Pendahuluan mengetengahkan secara umumtentang MSDM. Bab 2 membahas tentang Analisajabatan, bab 3 Tentang Perencanaan SDM. Bab 4.Membahas Rekrutmen dan Seleksi. Bab 5 TentangPengangkatan dan Penempatan, bab 6 Pengembangandan Diklat SDM, bab 7 Promosi, Demosi dan Mutasi.Bab 8 Konseling, bab 9 Hubungan kerja, Bab 10.Kompensasi, bab 11 Pengambilan Keputusan. Bab 12Pensiun dan bab 13 Evaluasi Kinerja Pegawai.

Demikian materi buku ini, semoga bermanfaatbagi pembaca khususnya, para manajer personalia atauDepartemern SDM, Dosen, dan Mahasiswa. Penulismenyadari bahwa buku ini masih kurang sempurna,maka kritik san saran dari semua piha, penulis terimadengan senang hati. Demikian terima kasih.

Penulis

Budi Supriyatno


iii

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..........................................

DAFTAR ISI………………………….................

BAB 1 : PENDAHULUAN………………........

1.1. Pentingya MSDM………….....

1.2. Tujuan dan Model MSDM……

1.3. Tugas MSDM…….................

BAB 2 : ANALISA JABATAN…………......

2.1. Pentingynya Analisa Jabatan........

2.2. Tahapan Analisa………………....

BAB 3 : PERENCANAAN SDM…………......

3.1. Pentingnya Perencaan SDM......

3.2. Faktor dan Manfaat PSDM…...

3.3. Langkah Proses PSDM…….....

3.4. Keuntungan dan Kekurangan

dalam PSDM..............................

BAB 4 : PEREKRUTMEN DAN SELEKSI.....

4.1. Pentingnya Perekrutmen………...

4.2. Seleksi SDM…….........................

i

ii

1

1

12

20

22

22

80

105

105

119

125

132

134

134

174


iv

BAB 5 : PENGANGKATAN DAN

PENEMEPATAN................................

5.1. Pengangkatan Pegawai………......

5.2. Penempatan Pegawai

Perusahaan.....................................

5.3. Penempatan Pegawai Negeri

Sipil…………................................

BAB 6 : PENGEMBANGAN DAN DIKLAT

SDM......................................................

6.1. Pengembangan SDM.....................

6.2. Pendidikan dan Pelatihan……......

6.3. Analisa Kebutuhan Diklat...........

BAB 7 : PROMOSI,DEMOSI DAN MUTASI

7.1. Promosi ………………………….

7.2. Demosi……………………….......

7.3. Mutasi………………………........

BAB 8 : KONSELING………….......................

8.1. Manfaat Konseling………….......

8.2. Prinsip-Prinsip Konseling..............

BAB 9 : HUBUNGAN KERJA………………..

9.1 Organisasi Pegawai.......................

9.2 Hubungan Kerja antara Pengusaha

dan Pekerja....................................

9.3 Hubungan Industrial………..........

9.4 Pemutusan Hubungan Kerja……..

190

190

196

202

216

216

238

257

278

278

314

323

338

338

344

346

346

373

384

388


v

BAB 10 : KOMPENSASI PEGAWAI..............

10.1. Pentingnya Kompensasi.............

10.2. Fungsi dan Tujuan Kompensasi.

10.3. Sistem, Faktor dan Jenis

Kompensasi................................

10.4. Prinsip Pokok Program

Benefit........................................

10.5. Tahapan Menetapkan

Kompensasi................................

10.6. Asas, Program, Metode dan

Proses Kompesasi……………..

BAB 11 : PENGAMBILAN KEPUTUSAN…..

11.1. Latar Belakang.............................

11.2. Perilaku Pengambilan

Keputusan....................................

11.3. Gaya Pengambilan Keputusan…

11.4. Teknik Pengambilan Keputusan..

BAB 12. PENSIUN…………….........................

12.1. Latar Belakang………………….

12.2. Manfaat........................................

12.3. Masa Kerja Pegawai Negeri........

BAB 13. EVALUASI KINERJA PEGAWAI...

13.1. Latar Belakang………………….

13.2. Sasaran Evaluasi Kinerja.............

408

408

416

420

442

453

454

476

476

483

502

506

520

520

523

525

531

531

540


vi

13.3. Metode Evaluasi..........................

13.4. Manfaat Evaluasi Kinerja............

DAFTAR PUSTAKA…………………………...

INDEX……………………..................................

551

557

565

579

Dr. BUDI SUPRIYATNO, MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA, MM.,MSi

1

PENDAHULUAN

1.1. Pentingya MSDM

Sumber Daya Manusia diharapkan mampu me-

wujudkan perannya sebagai makhluk sosial yang pro-

duktif, adaptif dan transformatif, sehingga mampu

mengelola dirinya sendiri serta seluruh potensi yang ter-

kandung di dalamnya-menuju tercapainya kesejahteraan

dan kehidupan yang lebih baik dalam tatanan yang seim-

bang dan berkelanjutan. Dalam pengertian praktis sehari-

hari, SDM lebih dimengerti sebagai bagian integral dari

sistem yang membentuk suatu organisasi. Sebagai ilmu,

SDM dipelajari dalam Manajemen Sumber Daya Manu-

sia (MSDM). Dalam bidang ilmu ini, terjadi sintesa

antara ilmu manajemen dan ilmu lainya seperti psiko-

logi, pemerintahan, manajemen, administrasi, hukum

dan lain sebagainya. Mengingat struktur SDM dalam or-

ganisasi sering dipelajari oleh ilmu manajemen, semen-

BAB1


2

tara manusianya sebagai subyek pelaku adalah bidang

kajian ilmu psikologi dan sosiologi.

Dewasa ini, perkembangan terbaru memandang

SDM bukan sebagai sumber daya belaka, melainkan le-

bih berupa modal atau aset bagi institusi atau organisasi,

baik pemerintah maupun swasta. Karena itu kemudian

muncullah istilah baru di luar H.R. (Human Resources),

yaitu H.C. atau Human Capital. Di sini SDM dilihat bu-

kan sekedar sebagai aset utama, tetapi aset yang bernilai

dan dapat dilipatgandakan, dikembangkan bandingkan

dengan portfolio investasi dan juga bukan sebaliknya

sebagai liability atau beban cost. Di sini perspektif SDM

sebagai investasi bagi institusi atau organisasi lebih

mengemuka.[1]

MSDM adalah suatu proses menangani berbagai

masalah pada ruang lingkup pegawai, dan pimpi-

nan/manajer untuk dapat menunjang aktifitas organisasi

demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Dalam

suatu organisasi atau perusahaan peranan MSDM sangat-

lah penting. Hal ini dapat kita mengerti karena tanpa

SDM, suatu organisasi tidak mungkin berjalan. Manusia

merupakan penggerak dan pengelola faktor-faktor pro-

duksi lainnya seperti modal, bahan mentah, peralatan,

[1] Greer, Charles R. Strategy and Human Resources: a GeneralManagerial Perspective. New Jersey: Prentice Hall. 1995, hal.23.


3

dan lain-lain untuk mencapai tujuan organisasi.[2] Den-

gan semakin berkembangnya suatu organisasi, maka

semakin sulit pula perencanaan dan pengendalian pega-

wainya. Oleh karena itu, sangatlah dibutuhkan MSDM

yang mengatur dan mengatasi permasalahan yang ber-

hubungan dengan kepegawaian, baik dalam hal adminis-

trasi, pembagian tugas maupun pada kegiatan SDM lain-

nya.[3]

Pengertian MSDM

Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia,

atau MSDM adalah suatu ilmu mengatur hubungan dan

peranan manusia yang dimiliki oleh individu secara

efisien dan efektif serta dapat digunakan secara

maksimal sehingga tercapai tujuan yang telah ditentukan

bersama organisasi, pegawai dan masyarakat menjadi

maksimal. MSDM didasari pada suatu pemikiran bahwa

setiap pegawai adalah manusia, bukan mesin, dan bukan

semata menjadi sumber daya bisnis. Kajian MSDM

menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti pemerin-

tahan, administrasi, manajemen, ekonomi, hukum,

psikologi, dan sosiologi.

[2] Budi Supriyatno. Peranan dan Fungsi Sumber Daya ManusiaDalam Organisai, di Era Globalisasi, Artikel Seminar, Jakarta. 20Juni 2012, hal. 2-3.[3] Budi Supriyatno, Ibid, hal.5.


4

MSDM adalah suatu proses menangani berbagai

masalah pada ruang lingkup pegawai, buruh, manajer

dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktivi-

tas organisasi demi mencapai tujuan yang telah ditentu-

kan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi SDM

adalah Biro Kepegawaian atau Departemen SDM, dalam

bahasa inggris disebut HRD atau Human Resource De-

partment. MSDM juga menyangkut desain analisa ja-

batan, sistem perencanaan, rekrutmen, pengembangan

pegawai, pengelolaan karier, promosi, konseling, hubun-

gan kerja, kompensasi, pengambilan keputusan, pensiun,

evaluasi kenerja pegawai.[4] MSDM melibatkan semua

keputusan dan praktik manajemen yang memengaruhi

secara langsung SDMnya.

Berikut adalah pemahaman tentang pengertian

MSDM yang dilontarkan oleh para pakar, diantaranya

sebagai berikut :

1. Moses N. Kiggundu (1989) : Human resources

management is the development and utilization of

personnel for the effective achievement of indi-

vidual, organizational, community, national, and

international goals and objectives.[5] (MSDM

[4] Budi Supriyatno. Human Resource Management. CV. Media Bril-ian. 2014, hal 7[5] Moses N. Kiggundu. Managing Organizations in DevelopingCountries: an Operational and Strategic Approach. Published byKumarian Press, University of California. 1989. ISBN. 0931816750,9780931816758, hal.17.


5

adalah pengembangan dan pemanfaatan pegawai

dalam rangka tercapainya tujuan dan sasaran in-

dividu, organisasi, masyarakat, bangsa dan inter-

nasioanal yang efektif). Analisis: Dalam definisi

menurut Kinggundu tersebut dapat dilihat ber-

sama bahwa pendapat Kiggundu, memberikan

penekanan pada kata “development and utiliza-

tion of personnel for the effective achievement.,”

Secara garis besar kalimat tersebut memiliki pe-

mahaman MSDM sebagai sebuah upaya

mengembangkan potensi para pegawai melalui

beberapa pelatihan, baik yang sifatnya umum

maupun khusus guna memunculkan pegawai

yang benar-benar berkompetensi dalam

bidangnya.

2. Menurut Armstrong. Manajemen Sumber Daya

Manusia adalah suatu pendekatan terhadap mana-

jemen manusia yang berdasarkan empat prinsip

dasar. Pertama, sumber daya manusia adalah

harta paling penting yang dimiliki oleh suatu or-

ganisasi, sedangkan manajemen yang efektif

adalah kunci bagi keberhasilan organisasi terse-

but. Kedua, keberhasilan ini sangat mungkin di-

capai jika peraturan atau kebijaksanaan dan

prosedur yang bertalian dengan manusia dari pe-

rusahaan tersebut saling berhubungan, dan mem-

berikan sumbangan terhadap pencapaian tujuan

perusahaan dan perencanaan strategis. Ketiga,


6

kultur dan nilai perusahaan, suasana organisasi

dan perilaku manajerial yang berasal dari kultur

tersebut akan memberikan pengaruh yang besar

terhadap hasil pencapaian yang terbaik. Serta

yang terakhir keempat, adalah manajemen sum-

ber daya manusia berhubungan dengan integrasi

yakni semua anggota organisasi anggota tersebut

terlibat dan bekerja sama untuk mencapai tujuan

bersama.[6]

3. Menurut A.F. Stoner: MSDM adalah suatu

prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan un-

tuk memasok suatu organisasi atau perusahaan

dengan orang-orang yang tepat untuk ditempat-

kan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat

organisasi memerlukannya.[7]

4. Sedangkan menurut penulis (Budi Supriyatno)

Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

adalah suatu kegiatan pengelolaan SDM mulai

dari analisa jabatan, sistem perencanaan, rek-

rutmen, pengembangan pegawai, promosi, kon-

seling, hubungan kerja, kompensasi, pengambi-

lan keputusan, pensiun, evaluasi kenerja pegawai

untuk mencapai tujuan individu maupun or-

[6] Amstrong, Michael, A Handbook of Human Resource Manage-ment, 10Th Edition, Published by Kogan Page Limited Practice. 120Pentonville Road, London. NI 9JN United Kongdom.www.Kogan.Page.co.uk. (2007), hal. 23.[7] A.F. Stoner. Human Resource Management. New Delhi, Prac-tice-Hall of India. 1998.


7

ganisasi. Untuk lebih jelasnya lihat Gambar 1.1.

Human Resource Management dibawah ini.

Gambar 1.1. Human Resource Management

oleh BUDI SUPRIYATNO[8]

Pada hakekatnya MSDM memiliki peranan yang

sangat strategis yakni menyediakan tenaga kerja yang

efektif bagi organisasi untuk mencapai tujuan yang telah

ditetapkan sebelumnya. Dalam proses pencapaian tujuan

ini, maka MSDM mempelajari bagaimana memperoleh,

[8] Budi Supriyatno. Concep and Thingking Human ResourceManagement. Media Brilian. 2014.

PLANNINGJOBANALYSIS

PLACEMENT

PROMOTION

RETIRED

DEVELOPMENT

HUMANRESOURCE

MMANAGEMENT

RECRUITMENT

CONSELING

COMPENSA-

TION

RELATION

DESICION

MAKING

EVALUATION


8

mengembangkan, memanfaatkan, mengevaluasikan dan

mempertahankan tenaga kerja dalam baik jumlah dan

tipe yang tepat.[9]

MSDM dapat berhasil bila mampu menyediakan

tenaga kerja yang berkompeten untuk melaksanakan

pekerjaan yang harus dilakukan. Organisasi beruntung

bila bisa memiliki tenaga pimpinan/manajerial yang

sudah pengalaman “mumpun” ataupun memiliki ke-

mampuan yang “hebat” sesuai harapan organisa-

si/pimpinan. Persoalannya adalah bagaimana membuat

orang yang hebat itu betah di perusahaan. Gaji besar tak

selalu menjamin ia bakal “loyal” terus.

Merekrut tenaga tingkat manajerial merupakan

aktivitas yang tidak murah. Tak jarang perusahaan harus

menggunakan konsultan tenaga kerja dari luar untuk

melaksanakan rekrutmen dan seleksi calon pegawai yang

cocok. Cara yang lebih jitu lagi menjaring calon yang

tepat adalah secara aktif mencari di dalam kalangan

industri dan bila perlu membajaknya dari perusahaan

lain. Semua, tentu, dengan biaya yang tidak sedikit bagi

perusahaan yang membutuhkan tenaga manajer tersebut.

Usaha yang kompleks dan tidak murah ini belum

juga menjamin kesesuaian antara calon pegawai dengan

jabatan yang bakal diisinya. Ketidakcocokan bisa karena

ternyata calon itu tidak memenuhi sejumlah syarat kerja,

atau malah si calon itu sendiri yang tahu lebih banyak

[9] Budi Supriyatno, Ibid.12


9

mengenai pekerjaannya merasa kurang pas dengan

kedudukan barunya.

Bila ini keadaannya, maka dapat diperkirakan

bahwa cepat atau lambat pegawai itu akan hengkang dari

tempat kerja. Hal yang amat merugikan perusahaan

sekiranya pegawai tersebut sebenarnya termasuk pekerja

yang baik dan penuh potensi.

Membuat betah Gaji tinggi, fasilitas lengkap, serta

jabatan yang jelas tak selalu menjamin betahnya seorang

pegawai, apalagi untuk tingkat manajerial ke atas.

Sebagai orang baru, hal-hal itu tentu menjadi

pertimbangan, namun, selang beberapa waktu, tentu ada

hal-hal lain yang bakal dicarinya.

Upaya untuk membuat pegawai baru betah, apalagi

bila diketahui tipe yang penuh inisiatif, enerjik, dan ogah

rutinitas, harusnya dimulai sejak awal, kala baru masuk.

Pada bulan pertama diperkenalkan kepada lingkungan

kerjanya serta tugas-tugasnya secara spesifik. Bersamaan

dengan itu pula sang pegawai baru di-expose pada

budaya perusahaan, yakni pola perilaku segenap warga

perusahaan yang mencerminkan sistem nilai yang dianut

perusahaan.

Untuk para manajer baru yang tugasnya

berhubungan dengan banyak unit lain dalam perusahaan,

maka ada baiknya ia pun mengenali fungsi dan tugas

unit-unit itu. Beberapa perusahaan besar bahkan

mengharuskan para manajer tersebut untuk mengikuti

hands-on training di beberapa unit yang relevan. Ini


10

pengalaman yang penting mengingat bahwa dalam

tugasnya kelak sang manajer bakal berhubungan banyak

dengan unit-unit tersebut sehingga perlu memahami pola

kerjanya sedetail mungkin.

Dalam proses ini, yang bisa saja berlangsung

sampai setahun, trainee yang bakal menduduki jabatan

eselon manajemen ini berinteraksi dengan banyak pihak;

dengan kalangan pelaksana, penyelia, manajer, dan tak

jarang pula dengan pimpinan perusahaan. Kerapkali

momen sosialisasi seperti ini menjadi faktor yang turut

mendukung kemajuan karir trainee tersebut.

Selain itu, pelatihan dalam bidang organisasi,

komunikasi, maupun bidang-bidang lain yang

menunjang ketrampilan manajemen, merupakan

masukan berharga bagi calon manajer. Apalagi bila

materi pelatihan disajikan oleh praktisi-praktisi yang

mengenai betul kondisi dan iklim kerja di perusahaan.

Memang, sekali lagi, ini bentuk perhatian pada calon-

calon manajer yang harganya tentu mahal.

Tetapi ini harus dipandang sebagai investasi

perusahaan untuk memiliki jajaran manajer yang trampil,

mampu, dan punya wawasan yang sejalan dengan cita-

cita dan falsafah perusahaan. Dari sudut si calon manajer

sendiri, ini merupakan perlakuan yang tentunya

memperkaya pengetahuan dan kemampuan individual-

nya, yang pada gilirannya bisa berperan besar dalam

menumbuhkan loyalitasnya pada perusahaan.


11

Ibarat bayi yang baru lahir dan memasuki dunia

baru, maka enam bulan pertama seorang pegawai baru

adalah masa-masa kritis yang menentukan sikap dan

pandangannya terhadap perusahaan maupun

pekerjaannya.

Betah dan berprestasi bagi pegawai baru yang

dipersiapkan untuk menduduki jabatan manajerial,

tentunya ada harapan bahwa diberi kesempatan untuk

menunjukkan kemampuannya. Percuma mereka sekolah

tinggi-tinggi bila kesempatan itu tak kunjung tiba. Oleh

karena itu, suatu kesalahan besar bila pada saat masuk

langsung diantar ke meja atau ruangannya, lantas

didiamkan. Perusahaan mungkin menganggap bahwa

pasti pegawai baru itu akan segera bersibuk diri dalam

pekerjaan. Dugaan yang cenderung meleset karena siapa

pun juga dan sehebat apa pun orangnya butuh tuntunan

dalam orientasi pekerjaan. Lantas butuh kesempatan

untuk mempraktekkan segala pengetahuan sekolahnya

secara konkrit di tempat kerja.

Hal lain yang dapat membuat “orang baru” dalam

perusahaan semakin betah adalah apabila dalam bulan-

bulan pertama sudah dilibatkan dalam beberapa

persoalan perusahaan yang cukup penting. Ini

kesempatan pula baginya untuk menyumbangkan

pikirannya dalam rangka pemecahan masalah. Syukur-

syukur bila sumbang sarannya benar-benar diperhatikan

dan kalau memang itu usul yang pantas diterapkan.

Secara psikologis hal ini dapat diterangkan sebagai


12

proses daur pengalaman yang menguatkan perilaku

tertentu yang dikehendaki. Dalam proses seperti ini,

urutan-urutan kejadian adalah sebagai berikut:

1. ada pegawai baru dalam perusahaan,

2. sebagai orang baru ia akan mengacu pada

atasannya dalam perusahaan,

3. bila atasan atau pimpinan perusahaan itu

memberi kesempatan padanya untuk berperan

aktif dalam suatu pemecahan persoalan, maka,

4. pegawai baru tersebut akan memperoleh rasa

puas yang sifatnya menguatkan keputusannya

semula untuk masuk dalam perusahaan.

Untuk menciptakan kondisi kerja seperti itu, maka

perusahaan sebenarnya dapat merancangnya sejak awal.

Selain tugas-tugas yang relatif rutin yang dibebankan

pada manajer baru tersebut, maka dapat pula disisipkan

beberapa tugas lain yang sifatnya khusus. Misalnya,

manajer baru dapat dimasukkan ke dalam suatu tim yang

menangani proyek tertentu. Tentunya tugas-tugas khusus

yang diberikan itu harus sesuai dengan bidang

keahliannya. Selain itu, tingkat kesulitan yang dihadapi

dalam tugasnya hendaknya proporsional dengan

statusnya sebagai orang baru.


13

1.2. Tujuan dan Model MSDM

Tujuan MSDM adalah sebagai berikut:

1. Tujuan Sosial. Tujuan sosial MSDM adalah agar

organisasi atau perusahaan bertanggungjawab se-

cara sosial dan etis terhadap keutuhan dan tantan-

gan masyarakat dengan meminimalkan dampak

negatifnya.

2. Tujuan Organisasional. Tujuan organisasional

adalah sasaran formal yang dibuat untuk mem-

bantu organisasi mencapai tujuannya.

3. Tujuan Fungsional. Tujuan fungsional adalah tu-

juan untuk mempertahankan kontribusi Biro Ke-

pegawaian atau Departemen SDM pada tingkat

yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.

4. Tujuan Individual. Tujuan individual adalah tujuan

pribadi dari tiap anggota organisasi atau perusa-

haan yang hendak mencapai melalui aktivitasnya

dalam organisasi. Lihat Gambar 1.2. Tujuan

MSDM.


14

Gambar 1.2. Tujuan MSDM Oleh Budi Supriyatno

Model MSDM

Di dalam memahami berbagai permasalahan

pada MSDM dan sekaligus dapat menentukan cara pe-

mecahannya perlu diketahui lebih dahulu model-model

yang digunakan oleh perusahaan kecil tidak bias

menerapkan model yang biasa digunakan oleh perusa-

haan besar. Demikian pula sebaliknya. Dalam perkem-

bangan model-model ini berkembang sesuai dengan

situasi dan kondisi serta tuntutannya. Model MSDM

tersebut adalah sebagai berikut:

1. Model Klerikal. Dalam model ini fungsi Biro

Kepegawaian atau Departemen SDM yang teru-

tama adalah memperoleh dan memelihara lapo-

TUJUANMSDM

TUJUAN

SOSIALTUJUAN

ORGANISASI

TUJUANINDIVIDUAL

TUJUANFUNGSIONAL


15

ran, data, catatan-catatan dan melaksanakan tu-

gas-tugas rutin. Fungsi Biro Kepegawaian atau

Departemen SDM menangani kertas kerja yang

dibutuhkan, memenuhi berbagai peraturan dan

melaksanakan tugas-tugas kepegawaian rutin.

2. Model Hukum. Dalam model ini, operasi SDM

memperoleh kekutannya dari keahlian di bidang

hukum. Aspek hukum memiliki sejarah panjang

yang berawal dari hubungan perburuhan, di masa

negosiasi kontrak, pengawasan dan kepatuhan

merupakan fungsi pokok disebabkan adanya

hubungan yang sering bertentangan antara mana-

jer dengan karyawan.

3. Model Finansial. Aspek pinansial MSDM be-

lakangan ini semakin berkembang karena para

manajer semakin sadar akan pengaruh yang besar

dari SDM ini meliputi biaya kompensasi tidak

langsung seperti biaya asuransi kesehatan, pen-

sion, asuransi jiwa, liburan dan sebagainya, kebu-

tuhan akan keahlian dalam mengelola bidang

yang semakin komplek ini merupakan penyebab

utama mengapa para manajer SDM semakin

meningkat.

4. Model Manjerial. Model manajerial ini memiliki

dua versi yaitu versi pertama manajer SDM me-

mahami kerangka acuan kerja manajer lini yang

berorientasi pada produktivitas. Versi kedua

manajer ini melaksanakan beberpa fungsi SDM.


16

Biro Kepegawaian atau Departemen SDM me-

latih manajer lini dalam keahlian yang diperlukan

untuk menangani fungsi-fungsi kunci SDM

seperti pengangkatan, evaluasi kinerja dan

pengembangan. Karena karyawan pada umum-

nya lebih senang berinteraksi dengan manajer

mereka sendiri dibanding dengan pegawai staf,

maka beberapa Biro atau Departemen SDM dapat

menunjukan manajer lini untuk berperan sebagai

pelatih dan fsilitator.

5. Model Humanistik. Ide sentral dalam model ini

adalah bahwa, Biro Kepegawaian atau Departe-

men SDM dibentuk untuk mengembangkan dan

membantu perkembangan nilai dan potensi SDM

di dalam organisasi. Spesialis SDM harus mema-

hami individu karyawan dan membantunya me-

maksimalkan pengembangan diri dan peningka-

tan karir. Model ini menggabarkan tumbuhnya

perhatian organisasi terhadap pelatihan dan

pengembangan karyawan mereka.

6. Model Ilmu Perilaku. Model ini menganggap

bahwa, ilmu perilaku seperti psikologi dan peri-

laku organisasi merupakan dasar aktivitas SDM.

Prinsipnya adalah bahwa sebuah pendekatan

sains terhadap perilaku manusia dapat diterapkan

pada hampir semua permasalahan SDM yang di-

dasarkan pada prinsip sains meliputi teknik um-

pan balik, evaluasi, desain program dan tujuan


17

pelatihan serta manajemen karir. Lihat Gambar

1.3. Model MSDM dibawah ini.

7.

Gambar 1.3. Model MSDM oleh Budi Supriyatno

Fungsi MSDM

Dalam menjalankan pekerjaan MSDM mempun-

yai fungsi yang sangat significan anatara lain:

1. Fungsi Manajemen. Fungsi ini terdiri dari:

a. Perencanaan. Perencanaan mempunyai

arti penentuan mengenai program tenaga

kerja yang akan mendukung pencapaian

6. ModelIlmu Perilaku

1. Model Klerikal 2. Model Hukum

3. Model Finansial

4. Model Manjerial5. Model Humanistik

MODEL

MSDM


18

tujuan yang telah ditetapkan oleh perusa-

haan.

b. Organisasi. Organisasi dibentuk dengan

merancang struktur hubungan yang men-

gaitkan antara pekerjaan, karyawan, dan

faktor-faktor fisik sehingga dapat terjalin

kerjasama satu dengan yang lainnya.

c. Pengarahan. Pengarahan terdiri dari

fungsi staffing dan leading. Fungsi staff-

ing adalah menempatkan orang-orang

dalam struktur organisasi, sedangkan

fungsi leading dilakukan untuk pengara-

han SDM agar karyawan bekerja sesuai

dengan tujuan yang ditetapkan.

d. Pengawasan. Adanya fungsi manajerial

yang mengatur aktifitas-aktifitas agar se-

suai dengan rencana yang telah ditetapkan

organisasi sesuai dengan tujuan yang

ingin dicapai, bila terjadi penyimpangan

dapat diketahui dan segera dilakukan per-

baikan.

2. Fungsi Operasional

Fungsi Operasional organisasi terdiri dari:

a. Pengadaan. Usaha untuk memperoleh se-

jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan pe-

rusahaan, terutama yang berhubungan

dengan penentuan kebutuhan tenaga kerja,


19

penarikan, seleksi, orientasi dan penem-

patan.

b. Pengembangan. Usaha untuk meningkat-

kan keahlian karyawan melalui program

pendidikan dan latihan yang tepat agar

karyawan dapat melakukan tugasnya den-

gan baik. Aktivitas ini penting dan akan

terus berkembang karena adanya peruba-

han teknologi, penyesuaian dan mening-

katnya kesulitan tugas manajer.

c. Kompensasi. Fungsi kompensasi diartikan

sebagai usaha untuk memberikan balas

jasa atau imbalan yang memadai kepada

pegawai sesuai dengan kontribusi yang te-

lah disumbangkan kepada perusahaan atau

organisasi.

d. Integrasi. Merupakan usaha untuk menye-

laraskan kepentingan individu, organisasi,

perusahaan, maupun masyarakat. Oleh se-

bab itu harus di-pahami sikap prinsip-

prinsip pegawai.

e. Pemeliharaan. Setelah keempat fungsi di-

jalankan dengan baik, maka diharapkan

organisasi atau perusahaan mendapat

pegawai yang baik. Maka fungsi pemeli-

haraan adalah dengan memelihara sikap-

sikap pegawai yang menguntungkan peru-

sahaan.


20

FUNGSI

MANAJEMENFUNGSI OR-

GANISASI

Perencanaan Pengadaan

Pengembangan

Kompensasi

Organisasi

Pengarahan

f. Pemutusan Hubungan Kerja (Separation).

Usaha terakhir dari fungsi operasional ini

adalah tanggung jawab perusahaan untuk

mengembalikan pegawainya ke lingkung-

an masyarakat dalam keadaan sebaik

mungkin, bila organisasi atau perusahaan

mengadakan pemutusan hubungan kerja.

Jadi fungsi SDM menurut uraian di atas terdiri dari

fungsi manajemen dan fungsi operasional organisasi

yang masing-masing terdiri dari mengatur, merencana-

kan, pengorganisasian, memimpin serta mengendalikan

manusia yang merupakan asset penting bagi perusahaan.

Sedangkan sebagai fungsi operasional karyawan terma-

suk pengadaan, pengembangan, kompensasi, integrasi,

pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja. Lihat

Gambar 1.4. Fungsi Manajemen SDM dibawah ini.


21

Gambar 1.4. Fungsi Manajemen SDM oleh Budi Supriyatno

1.3. Tugas MSDM

MSDM merupakan bagian signifikan dari setiap

setiap organisasi besar, melihat tugas dan fungsi Biro

atau Departemen yang menangani SDM intinya, Biro

atau Departemen ini terlibat dalam segala hal yang ber-

kaitan dengan kesejahteraan, pendidikan karyawan,

perekrutan tenaga kerja, dan analisis terhadap kebijakan

perusahaan yang berkaitan dengan karyawan.Bicara ten-

tang sebuah sistem yang mengatur hubungan antar


22

pekerja di sebuah perusahaan tentu juga akan berbicara

mengenai kegiatan utama yang melibatkan kerja MSDM.

Berikut beberapa tanggung jawab kerja dan tugas yang

melekat pada MSDM sebagai berikut :

1. Analisa jabatan.

2. Perencanaan SDM.

3. Rekrutmen/Penerimaan Pegawai.

4. Pengangkatan dan Penempatan.

5. Pengembangan Pegawai.

6. Promosi Jabatan.

7. Konseling.

8. Hubungan kerja.

9. Konpensasi.

10. Pengambilan Keputusan.

11. Pensiun.

12. Evaluasi Kinerja.

Semuanya akan diuraikan secara detail dan jelas

dalam bab-bab berikutnya yaitu mulai dari Bab 2 sampai

bab 13.

BAB2


23

ANALISA JABATAN

2.1. Pentingnya Analisa Jabatan

Setiap orgnisasi selalu mempunyai tujuan yang

ingin dicapai. Dalam rangka mencapai tujuan tersebut,

organisasi harus mampu mendayagunakan sumber daya

yang dimiliki. Meskipun berbagai sumber daya yang ada

sangat penting bagi oraganisasi, namun satu-satunya fak-

tor yang menunjukkan keunggulan kompetitif dan poten-

sial tinggi adalah SDM. SDM mempunyai peran yang

besar dalam organisasi. Oleh karena itu pimpinan or-

ganisasi harus mempu mengelola SDM dengan baik,

seperti menentukan posisi jabatan dan pekerjaan bagi

SDM yang ada dalam organisasi tersebut.

Dalam organisasi terdapat posisi yang harus diisi

melalui pekerjaan/jabatan yang ada. Posisi jabatan yang

ada biasa diketahui lewat lowongan perusahaan. Biro

Kepegawaian atau Depertemen yang menangani SDM

harus mengetahui jabatan yang kosong setiap bagian

dalam organisasi, oleh karena itu, memelihara koordinasi

dengan bagian lain sangat dibutuhkan. Disamping itu,


24

pengetahuan tentang “analisis jabatan” dan “desain

pekerjaan” tidak boleh dilewatkan.

Dalam rangka meraih kualitas kerja yang tinggi,

organisasi harus memahami dan menyerasikan permin-

taan kerja. Hal ini disebut “analisis jabatan”. Pada pe-

rusahaan kecil analisis jabatan dilaksanakan oleh mana-

jer, bahkan biasanya pekerjaan tersebut bisa diselesai-

kan oleh seorang profesional SDM. Sedangkan untuk

organisasi besar, analis jabatan tidak bisa diselesaikan

oleh seorang atau manajer saja, tetapi ditangani oleh

Kepala Biro atau Department SDM tersendiri dengan

melibatkan tim.

Analisa jabatan merupakan salah satu tugas

pimpinan dalam rangka mendayagunakan sumber daya

yang dimiliki secara optimal. Pendayagunaan ini sering

mengupayakan agar SDM itu mampu bekerja secara op-

timal demi tercapainya tujuan organisasi. Karyawan

akan mau dan mampu bekerja dengan baik bilamana

ditempatkan pada posisi dengan jabatan dan sesuai

menurut minat dan kemampuannya serta terpenuhinya

kebutuhannya.

Dalam rangka meningkatkan kemampuan kary-

awan pemimpim organisasi harus mengetahui kemam-

puan para karyawan atas pekerjaanya. Dengan mengeta-

hui kemampuan para karyawan pimpinan organisasi

dapat membentuk prosedur SDM yang efektif untuk

memilih, mempromosikan, melatih, menilai dan mem-

berikan kompensasi kepada karyawan. Hal ini mengki-


25

batkan pengkajian dan pemahaman pekerjaan melalui

proses yang disebut “analisis pekerjaan” merupakan

bagian vital dari setiap program manajemen SDM.

Analisis jabatan memang sangat penting dalam

organisasi untuk menempatkan orang pada suatu jabatan

tertentu. Namun kenyataannya ada organisasi tidak

merasa perlu untuk membuat uraian jabatan dan spesifi-

kasi jabatan karena beranggapan bahwa semua karyawan

pasti tahu apa yang akan di kerjakan. Hal ini membuat

kegundahan yang sangat mendalam pada karyawan

karena merasa pekerjaan yang dijalaninya tidak sesuai

dengan apa yang di bayangkan. Selain itu karyawan ter-

kadang merasa tidak menemukan kecocokan antara

pekerjaan dengan kepribadiannya sehingga evaluasi

karirnya juga menunjukkan hasil yang tidak maksimal.

Kenyataan tersebut mungkin tidak asing karena hal ini

dianggap wajar mengingat bahwa di masa krisis seperti

sekarang ini banyak perusahaan yang melakukan efe-

siensi dengan mempekerjakan satu orang untuk beberapa

bidang pekerjaan sekaligus. Sehingga sulit membuat

uraian jabatan karena nama jabatan sering tidak “nyam-

bung” dengan pekerjaan sehari-hari. Apalagi perusahaan

masih tetap survive meskipun tanpa uraian jabatan se-

cara tertulis.

Oleh karena itu semua pimpinan perlu menyadari

betapa “pentingnya analisis jabatan” untuk suatu orga-

nisasi. Bila ingin organisasi baik bisa berjalan efektif dan


26

efisien maka analis jabatan perlu mendapat tempat pri-

oritas.

Pengertian Analisis Jabatan

Analisis jabatan terdiri atas dua kata, analisis dan

jabatan. Analisis merupakan aktivitas berpikir untuk

menjabarkan pokok persoalan menjadi bagian, kompo-

nen, atau unsur, serta kemungkinan keterkaitan

fungsinya.[10] Sedangkan jabatan adalah sekumpulan/

sekelompok tugas dan tanggung jawab yang akan, se-

dang dan telah dikerjakan oleh tenaga kerja dalam kurun

waktu tertentu.[11]

Analis jabatan adalah adalah proses kegiatan

pengumpulan, pengolahan, dan penyajian data secara

sistematis yang dapat dipergunakan oleh organisasi. Be-

berapa pendapat pakar mengenai analisis Jabatan seba-

gai berikut:

1. Menurut Flippo (1980), dalam bukunya: Person-

nel Management. Mengatakan bahwa “Analisis

jabatan adalah proses mempelajari dan men-

gumpulkan informasi yang berhubungan dengan

operasi dan tanggung jawab suatu pekerjaaan

tertentu.” Flippo menekankan bahwasanya ada

dua kegiatan utama dalam analisis jabatan, yaitu

mengumpulkan informasi tentang operasi dan

[10] Budi Supriyatno. Ibid. hal.10.[11] Budi Supriyatno. Ibid, hal.12.


27

tanggung jawab suatu pekerjaan dan mempela-

jarinya lebih mendalam.[12]

2. Menurut Dessler (2000) dalam bukunya Human

Resource Management. Mengatakan, Analisis

pekerjaan merupakan prosedur yang dilalui un-

tuk menentukan tanggung jawab posisi-posisi

yang harus dibuatkan stafnya, dan karakteristik

orang-orang yang bekerja untuk posisi-posisi

tersebut. Analisis pekerjaan memberikan infor-

masi yang digunakan untuk membuat deskripsi

pekerjaan (daftar tentang pekerjaan tersebut),

dan spesifikasi pekerjaan (jenis orang yang harus

dipekerjakan untuk pekerjaan tersebut). Oleh se-

bab itu, menurut Dessler penyelia atau spesialis

dalam SDM biasanya mengumpulkan beberapa

informasi berikut melalui analisis pekerjaan:[13]

a. aktivitas pekerjaan,

b. perilaku manusia,

c. mesin, perangkat, peralatan, dan bantuan

pekerjaan,

d. standar prestasi,

e. konteks pekerjaan, dan

f. persyaratan manusia.

[12] Edwin B. Flippo. Personnel Management. Published byMcGraw-Hill. 1980.[13] Dessler, Gary. Human Resource Management, InternationalEdition, 8th Ed. Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jer-sey. 2000.


28

3. Menurut French (1977), dalam bukunya: Per-

sonnel Management Process. Mengatakan: anal-

isis jabatan adalah penyelidikan yang sistematis

tentang isi pekerjaan, lingkungan fisik yang mel-

ingkupi pekerjaan, dan kualifikasi yang dibu-

tuhkan untuk menjalankan tanggung jawab ja-

batan/ pekerjaan.[14]

4. Schuler (2005) dalam bukunya: Human Resource

Management, berpendapat bahwa analisis ja-

batan adalah suatu proses penguraian dan pen-

catatan pekerjaan-pekerjaan. Sedangkan khusus

uraian dan catatan tersebut adalah sasaran

pekerjaan-pekerjaan yaitu tugas-tugas atau ak-

tivitas dan kondisi yang meliputinya. Dasar dari

analisis jabatan adalah spesifikasi pekerjaan

yang tertulis secara mendetail tentang ketrampi-

lan, pengetahuan dan kemampuan individu yang

dibutuhkan oleh kinerja pekerjaan tersebut.[15]

5. Selain itu, menurut Gibson, P. (2005), dalam bu-

kunya: Communities of Practice: Employment on

Cruise Ship. Mengatakan bahwa “Analisis ja-

batan adalah proses pengambilan keputusan

[14] French, Wendell. Personnel Management Process: Human Re-source Administration. Published by Hougton Mifflin. 1977.[15] Schuler, Randal.S and Jackson, Susan.E. Human ResourceManagement, Publishing by South-Western, Diivision of thomonLearning International Edition. Aug 4, 2005. P.45.


29

yang menerjemahkan faktor tugas, manusia, dan

teknologi menjadi sebuah desain pekerjaan”.[16]

6. Menurut penulis Analisis adalah proses, metode,

dan teknik untuk mengumpulkan data jabatan,

mengolahnya menjadi informasi jabatan, dan

menyajikannya untuk program kelembagaan,

kepegawaian serta ketatalaksanaan, dan

memberikan layanan pemanfaatannya bagi

pihak-pihak yang menggunakannya, serta

memberikan gambaran spesifikasi jabatan

tertentu.[17] Lihat Gambar 2.1. Analisis Jabatan

dibawah ini.

Gambar 2.1: Analisis Jabatan oleh Budi Supriyatno.

Disamping itu analisa jabatan merupakan “lan-

dasan atau pedoman” untuk penerimaan dan penem-

[16] Gibson P. Communities of Practice : Employment on CruiseShip. Paper Presented at the CHME Research Conference.2005.[17] Budi Supriyatno, Op.cit, p.3.

PENGUMPULANDATA

PENGOLAHANDATA

PENYAJIANINFORMASI

DATA

ANALISIS

JABATAN


30

patan pegawai yang terdiri dari tiga hal, yaitu: Pertama,

Diskripsi Jabatan atau Uraian Jabatan adalah suatu

pernyataan tertulis yang menguraikan fungsi, tugas-

tugas, tanggung-jawab, wewenang, kondisi kerja dan

aspek-aspek pekerjaan tertentu. Kedua, Spesifikasi Ja-

batan adalah catatan yang menjelaskan persyaratan yang

diperlukan oleh seorang karyawan untuk memangku dan

mengerjakan suatu pekerjaan dari jabatan tertentu. Dan

terakhir ketiga, Standar Jabatan adalah sasaran bagi pe-

laksanaan kerja karyawan dan merupakan kriteria den-

gan keberhasilan kerja dinilai/diukur.

Informasi Analisis Jabatan

Sejumlah informasi yang akan didapat dari hasil

analisis jabatan dapat meliputi beberapa hal, seperti:

1. Orientasi pekerjaan (kapan, mengapa dan ba-

gaimana kinerja karyawan), seperti :

a. Proses aktivitas kerja.

b. Penggunaan prosedur.

c. Catatan aktivitas (dokumentasi).

d. Tanggung jawab perorangan.

2. Orientasi aktivitas kerja, seperti:

a. Kinerja perilaku menusia dalam bekerja

(komunikasi, pengambilan keputusan,

perasaan).

b. Gerakan dasar.

c. Permintaan pekerjaan perorangan.


31

3. Mesin, peralatan, perlengkapan dan berbagai

alat bantu kerja yang digunakan.

4. Relasi pekerjaan yang bisa diukur dan yang tidak

bisa diukur:

a. Proses material.

b. Pembuatan produk.

c. Pengetahuan yang dimiliki.

d. Jasa yang diberikan.

5. Kinerja, seperti :

a. Ukuran pekerjaan.

b. Standar kerja.

c. Tingkat kesalahan.

d. Aspek lainnya.

6. Isi pekerjaan, seperti:

a. Kondisi fisik kerja.

b. Skedul kerja.

c. Konteks organisasi.

d. Konteks social.

e. Insentif (Uang dan non-uang).

7. Persyaratan Perorangan:

a. Pendidikan.

b. Pengetahuan dan ketrampilan yang berkai-

tan dengan pekerjaan.

c. Atribut diri (karakteristik, fisik, personali-

tas).

8. Beban kerja dan kebutuhan tenaga kerja.


32

Tujuan Analisis Jabatan

Ada beberapa tujuan yang diperoleh dengan

mengadakan analisis pekerjaan antara lain:

1. Memperoleh pegawai yang berkualitas sesuai

dengan kebutuhan organisasi dan menempatkan

pegawai pada posisi yang tepat.

2. Memberikan kepuasan pada diri pegawai.

3. Menciptakan iklim dan kondisi kerja yang kon-

dusif.

4. Pembinaan dan penataan kelembagaan,

kepegawaian, ketatalaksanaan.

5. Perencanaan kebutuhan pendidikan dan

pelatihan; dan

6. Evaluasi kebijakan program pembinaan dan

penataan kelembagaan, kepegawaian, ketatalak-

sanaan dan perencanaan kebutuhan pendidikan

dan pelatihan.

Sasaran Analisa Jabatan

Sasaran yang dicapai dalam melakukan Analisa

Jabatan adalah :

1. Menentukan nilai pekerjaan yang memungkin-

kan untuk pemeliharaan hak pembayaran inter-

nal dan eksternal.


33

2. Memastikan perusahaan tidak melanggar

ketetapan upah dan imbalan untuk pekerjaan

yang sama.

3. Membantu supervisor dan pekerja dalam

mendefinisikan tugas dan tanggung jawab untuk

masing-masing pekerja.

4. Menyediakan justifikasi untuk eksistensi peker-

jaan dan manakala organisasi dalam kondisi

“fit” hingga kondisi “istirahat”.

5. Menentukan kebutuhan rekrutmen dan infor-

masi yang memungkinkan untuk membuat

keputusan pekerja.

6. Sebagai dasar untuk memantapkan program dan

pola pengembangan karier bagi karyawan.

7. Sebagai cara untuk menyampaikan pada pekerja

potensi apa yang diharapkan dari mereka,

kondisi kerja secara umum dan tipe individu

yang bagaimana yang dapat memuaskan peker-

jaan.

Metode Penyusunan Analisa Jabatan

Beberapa metode pengumpulan data yang lazim

digunakan oleh analisis jabatan untuk memperoleh data

dan informasi jabatan sebagai berikut :

1. Angket Terstruktur. kepada para pekerja disaji-

kan daftar tugas, daftar perilaku kinerja atau

keduanya, fokus tugas itu terletak pada apa yang


34

dihasilkan. Ini adalah pendekatan berorientasi

pada pekerjaan. Di sisi lain, perilaku kerja berfo-

kus pada bagaimana sebuah pekerjaan dilakukan

ini merupakan worker-oriented approach.

2. Pengamatan. Analisis mengamati seorang

pekerja atau sekelompok pekerja yang sedang

melakukan sebuah pekerjaan. Tanpa intervensi

apapun, analisis mencatat tentang apa, mengapa,

dan bagaimana berbagai bagian pekerjaan itu di-

lakukan. Biasanya, informasi ini dicatat dalam

sebuah formulir standar.

3. Wawancara. Untuk pekerjaan yang tidak me-

mungkinkan analisis untuk benar melakukan

pekerjaan tersebut atau bila pengamatan tidak

praktis untuk dilaksanakan, maka analisis perlu

mengandalkan deskripsi dari pekerja itu sendiri

tentang apa yang di kerjakan, mengapa dan ba-

gaimana pekerjaan itu dilakukan.

4. Catatan Karyawan. Mirip dengan metode

wawancara, dengan metode ini analisis menyan-

darkan diri pada informasi yang berasal dari cata-

tan karyawan tentang apa, mengapa, dan bagai-

mana melakukan pekerjaan.

5. Kinerja. Dengan pendekatan ini, analisis benar-

benar melakukan pekerjaan yang sedang dika-

jinya untuk memperoleh informasi tangan per-

tama tentang sebuah pekerjaan.


35

Metode dalam menganalisa jabatan itu dilakukan

melalui langkah-langkah sebagai berikut:

1. Menentukan penggunaan hasil informasi

analisa jabatan. Artinya bahwa penganalisis ha-

rus mengetahui secara jelas apa kegunaan hasil

informasi analisa jabatan itu. Karena hasil ini

akan digunakan untuk menentukan jenis data

yang akan dikumpulkan dan teknik pengumpu-

lan datanya. Informasi dari hasil analisa jabatan

itu dipergunakan untuk menetapkan job de-

scription, job specification, dan job evaluation

dalam pengadaan tenaga-kerja.

2. Mengumpulkan informasi tentang latar be-

lakang. Artinya penganalisis harus mengumpul-

kan dan mengkualifikasikan data, meninjau in-

formasi latar belakang seperti bagan organisasi,

bagan proses dan uraian pekerjaan. Pengumpu-

lan data ini dilakukan dengan metode penelitian

deskriptif analisis, survey, sensus dan sample.

Sedangkan teknik pengumpulan data dapat dila-

kukan melalui wawancara, observasi, kuesioner,

dan juga angket. Data yang terkumpul itu di-

kualifikasikan, dianalisis dan diaplikasikan di

masa yang akan datang.

3. Menyeleksi muwakil (representative) jabatan

yang akan dianalisis. Artinya penganalisis ha-

rus memilih beberapa muwakil jabatan untuk


36

dianalisis. Hal ini perlu dilakukan untuk

menghemat biaya dan waktu apabila pekerjaan

yang akan dianalisis tersebut amat banyak.

4. Mengumpulkan informasi analisa jabatan. Arti-

nya penganalisis kemudian mengadakan analisa

jabatan secara aktual dengan menghimpun data

tentang aktivitas pekerjaan, perilaku karyawan

yang diperlukan, kondisi kerja dan syarat-syarat

personil yang akan melaksanakan pekerjaan itu.

5. Meninjau informasi dengan pihak-pihak yang

berkepentingan. Artinya analisa jabatan men-

yediakan informasi tentang hakikat dan fungsi

pekerjaan. Informasi ini hendaknya diverifikasi

dengan pekerja yang akan melaksanakan peker-

jaan itu serta atasan langsung dari karyawan

yang bersangkutan. Dengan memverifikasi in-

formasi, maka akan dapat membantu untuk me-

nentukan kebenarannya dan melengkapinya se-

cara faktual serta dapat dipahami dengan mudah

oleh semua pihak yang berkepentingan. Lang-

kah peninjauan ini juga akan dapat membantu

perolehan penerimaan seseorang atas data

analisa jabatan yang telah dihimpun dengan

memberikan kesempatan bagi orang tersebut

untuk memodifikasi uraian tentang aktivitas

yang dilaksanakannya.

6. Menyusun uraian pekerjaan dan spesifikasi

pekerjaan. Artinya penganalisis jabatan/ peker-


37

jaan harus menyusun uraian pekerjaan, uraian

jabatan, dan evaluasi pekerjaan.

7. Meramalkan perkembangan organisasi. Artinya

penganalisis harus juga meramalkan perkem-

bangan uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan,

apakah di kemudian hari diperlukan pemer-

kayaan pekerjaan, perluasan pekerjaan dan pen-

yederhanaan pekerjaan dalam organisasi terse-

but. Hal ini diperlukan guna memperhitungkan

kemampuan tenaga kerja untuk masa kini dan

masa depan agar mereka dapat tetap melak-

sanakan pekerjaan walaupun ada pemakaian

teknokrat canggih dan re-organisasi perusahaan.

Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan untuk

menetapkan metode analisis yang terbaik adalah:

1. Karakteristik pekerjaan (fungsi, tanggung-

jawab, dan kondisi).

2. Lokasi tempat kerja.

3. Persiapan pendahuluan yang dilakukan oleh

analisis.

4. Sikap dan tanggapan karyawan.

5. Standar kinerja yang ditetapkan.

Manfaat Analisa Jabatan

Analisis jabatan mempunyai banyak manfaat

bagi pimpinan untuk memecahkan masalah, salah satu

masalah kepegawaian bertalian dengan tugas yang harus


38

dilaksanakannya. Beberapa manfaat lain dari hasil anal-

isis jabatan antara lain membantu dalam hal:

1. Menyediakan informasi pekerjaan yang realistis

bagi para pelamar kerja mengenai kewajiban,

kondisi kerja, dan persyaratannya.

2. Mengidentifikasikan hubungan antara supervisor

dan bawahannya.

3. Memberikan bantuan dalam menentukan kewaji-

ban masing-masing karyawan dan tugas-tugas

yang berkaitan.

4. Menyediakan landasan informasi yang diperlu-

kan dalam mengambil keputusan mengenai kary-

awan sesuai Undang-undang Hak Sipil.

5. Membantu perusahaan dalam memenuhi Un-

dang-undang untuk Warga penyandang Cacat.

6. Menentukan arti penting dan waktu yang diper-

lukan seorang karyawan.

7. Sebagai dasar pelatihan, perencanaan karir, dan

pengembangan karir.

8. Sebagai dasar memelihara kewajaran upah baik

secara eksternal maupun internal.

9. Sebagai alat untuk memudahkan desain ulang

dan perubahan pekerjaan.

10. Sebagai alat memperlancar perubahan or-

ganisasi dengan mengenali pengulangan yang ti-

dak perlu selama berlangsungnya merger,

akuisisi, dan perampingan.


39

11. Sebagai dasar pengadaan pegawai: spesifikasi

jabatan merupakan standart personilia yang

digunakan sebagai pembanding para calon pega-

wai. Isi spesifikasi jabatan akan memberikan

dasar pembentukan prosedur seleksi nantinya.

12. Sebagai dasar pelatihan: Isi uraian tugas dan

pekerjaan dapat digunakan sebagai dasar untuk

mengambil keputusan, khususnya dalam hal pro-

gram pelatihan dan pengembangan SDM.

13. Sebagai dasar evaluasi kinerja: Persyaratan dan

uraian jabatan dapat dinilai sebagai dasar untuk

menentukan nilai pegawai dalam pemberian

kompensansi yang layak.

14. Sebagai dasar penilaian prestasi: Untuk menen-

tukan apakah pekerjaan dapat diselesaikan den-

gan baik maka deskripsi jabatan akan sangat

membantu untuk pemilihan sasaran pekerjaan.

15. Sebagai dasar program promosi dan transfer

pegawai: Informasi dan data pegawai akan

membantu proses pengambilan keputusan seba-

gai dasar program promosi dan transfer pegawai.

16. Sebagai dasar menentukan tuan sasaran or-

ganisasi: Informasi data yang dimiliki dapat pula

membantu manajement akan untuk mengetahui

sejauh mana tujuan dan sasaran organisasi terca-

pai. Hal ini untuk mengindikasikan ada tidaknya

yang perlu diubah dalam suatu organisasi.


40

17. Sebagai dasar program induksi: Uraian jabatan

sangat berguna terutama pada pegawai baru, un-

tuk tujuan orientasi karena akan memberikan

gambaran pada pegawai baru tentang pekerjaan

yang harus dilakukan.

18. Sebagai dasar konsultasi: Informasi jabatan akan

bermanfaat bagi pemberian kosultasi baik yang

belum bekerja maupun yang sudah bekerja tetapi

merasa tidak sesuai dengan jabatan yang ada

sekarang.

Fungsi Analisis Jabatan

Ada beberapa fungsi dari analisis jabatan adalah

untuk:

1. Merencanakan kebutuhan SDM di waktu yang

akan datang.

2. Memadukan lamaran dan lowongan kerja yang

ada.

3. Merencanakan dan menentukan kebutuhan lati-

han bagi para karyawan.

4. Mengembangkan rencana pengembangan pega-

wai yang potensial.

5. Menetapkan standar prestasi kerja yang realistik.

6. Menempatkan karyawan sesuai dengan ketrampi-

lannya.

7. Membantu revisi struktur organisasi.


41

8. Memperkenalkan karyawan baru dengan peker-

jaan mereka.

9. Memperbaiki alur kerja.

10. Memberikan data sebagai fungsi saluran komu-

nikasi.

11. Menetapkan garis promosi dalam semua depar-

temen dan organisasi.

2.2. Mengidentifikasi Analisa Jabatan

Uraian Pekerjaan

Uraian pekerjaan merupakan aktivitas meneliti,

menguraikan, merumuskan, dan mengamati serta

mencatat prilaku yang berhubungan dengan suatu

pekerjaan.[18] Dimulai dengan menggunakan prinsip

"Tulis apa yang dikerjakan dan kerjakan apa yang ditu-

lis", dari pernyataan ini maka kita dapat menyimpulkan

bahwa uraian jabatan/pekerjaan merupakan suatu pern-

yataan tertulis tentang apa yang harus dilakukan oleh

pemegang pekerjaan, bagaimana melakukannya, serta

dalam kondisi lingkungan kerja yang bagaimana ia me-

lakukan pekerjaannya.[19]

Informasi ini pada gilirannya akan dibutuhkan

bagi semua fihak, bagi pekerja merupakan pedoman

kerja, bagi organisasi merupakan dokumen informasi

[18] Budi Supriyatno, Ibid, hal 15.[19] Budi Supriyatno, Ibid, p.16.


42

dalam menentukan varietas jenis dan sifat pekerjaan, dan

secara langsung bagi fungsi MSDM merupakan do-

kumen penting yang dapat digunakan sebagai dasar

pembuatan sistem dan aturan di fungsi tersebut.[20] Se-

cara umum hasil penulisan “uraian pekerjaan” bi-

asanya akan digunakan oleh fungsi “pengelolaan SDM”

yang umumnya mempunyai fungsi: Perencanaan Sumber

Daya Manusia, Kompensasi Sumber Daya Manusia,

Pengembangan Sumber Daya Manusia, dan Penilaian

Kinerja Sumber Daya Manusia. Uraian pekerjaan ber-

peran sebagai bagian dari kontrak tertulis yang mengatur

hubungan.[21] Uraian pekerjaan perlu mewakili gambaran

yang lengkap dan akurat mengenai tugas-tugas kerja,

antara lain:

1. Job title (nama atau sebutan pekerjaan)

mendefinisikan suatu kelompok posisi yang da-

pat saling dipertukarkan (identik) sesuai tugas-

tugas penting mereka.

2. Departemen atau devisi menunjukan letak peker-

jaan dalam perusahaan.

3. Tanggal analisis pekerjaan menunjukan kapan

uraian tugas disiapkan dan apakah harus diperba-

harui.

4. Ringkasan tugas (job summary), merupakan ab-

straksi dari pekerjaan.

[20] Budi Supriyatno, Ibid, p.17.[21] Budi Supriyatno. Ibid, p.17.


43

5. Supervisi yang diterima dan diberikan mengin-

dentifikasikan hubungan pelaporan.

6. Pelaksanaan kerja mengindentifikasikan kewaji-

ban dan menggaris bawahi tugas pokok yang

membentuk suatu pekerjaan.

7. Job context berhubungan dengan lingkungan

yang melingkupi pekerjaan. Lihat Gambar 2.1.

Uraian Pekerjaan dibawah ini.

Gambar 2.2. Uraian Pekerjaan Oleh Budi Supriyatno

Dari gambaran fungsi di atas, dapat dilihat bahwa

materi uraian pekerjaan apabila diharapkan dapat me-

menuhi kebutuhan informasi bagi semua fungsi di atas,

maka materi uraian pekerjaan tersebut mestinya dibuat

lengkap agar dapat digunakan sebagai dasar dengan tu-

juan kelancaran .pengelolaan SDM. Jadi proses ini me-

URAIANPEKERJAAN

5. SUPERVISI

1. NAMAJABATAN

2. DEPATEMEN7. HUBUNGANPEKERJAAN

6.PELAKSANAAN

3. TANGGALANALISIS

4. RINGKASANTUGAS


44

rupakan proses inti dalam analisis pekerjaan, dimana

dalam pelaksanaannya memerlukan ketrampilan yang

memadai dari para analis pekerjaan untuk dapat meru-

muskan hasil dari observasi pekerjaan, dalam tahapan ini

perlu mempertimbangkan terlebih dahulu mengenai be-

berapa hal, misalkan: Kesepakatan batasan dari stasiun

kerja terkecil hasil dari pemotretan di suatu fungsi or-

ganisasi dengan melihat aliran kerja dan dengan meng-

gunakan peta operasi proses kerja kita dapat menyim-

pulkan dan meringkas ke dalam pernyataan batas stasiun

kerja terkecil.

Untuk hal ini kita perlu mendefinisikan lingkup

pekerjaan yang dikatakan selesainya suatu tugas pokok

yang akan dicantumkan dalam format uraian pekerjaan.

Ini perlu mendapat perhatian, sebab di setiap lini fungsi

organisasi akan mempunyai sifat dan karakter pekerjaan

yang berbeda dan ini akan mempengaruhi jumlah dan

jenis tugas pokok yang dimaksudkan. Untuk lebih bai-

knya dapat dibuat terlebih dahulu kriteria dari tugas

pokok, misalkan kita definisikan terlebih dahulu men-

genai tugas pokok. Tugas pokok merupakan uraian be-

berapa pelaksanaan aktivitas, yang setiap aktivitas mem-

punyai tahapan kerja yang jelas dan tuntas.[22] Tugas

pokok yang jelas dan tuntas tersebut mempunyai ciri-ciri

sebagai berikut : [23]

[22] Budi Supriyatno, Ibid, p.19.[23] Budi Supriyatno. Ibid, p.19.


45

a. Pada bagian produksi, tugas yang tuntas bera-

khir sampai diserahkannya hasil pekerjaan

tersebut pada bagian pemeriksaan mutu.

b. Pada bagian operasional administrasi, tugas

pokok tuntas adalah aktivitas yang diakhiri

sampai dengan diserahkannya laporan atau hasil

pengetikan pada atasannya.

c. Sedangkan bagian rekayasa, tugas pokok tuntas

ditandai dengan diserahkannya konsep rancan-

gan pada atasan dan sudah disetujui untuk dilan-

jutkan pada bagian cetak biru.

Pernyataan ini tentunya tidak kaku seperti di atas,

namun sebaiknya disesuaikan dengan lingkungan or-

ganisasi perusahaan. Jadi secara praktis, pernyataan di

atas mengasumsikan bahwa satu tugas pokok dalam

suatu uraian pekerjaan merupakan stasiun kerja terkecil

dalam urutan proses kerja suatu fungsi. Dengan kata lain

bahwa uraian pekerjaan merupakan sejumlah aktivitas

tuntas yang ditandai dengan adanya ciri sebagai beriu-

kut:

1. Pekerjaan tersebut ditengarai dengan adanya

waktu tunggu pada fungsi lain.

2. Pekerjaan tersebut ditindaklanjuti oleh ata-

san/bagian lain, atau

3. Hasil pekerjaan tersebut tidak kembali lagi pada

item tugas pokok tersebut.


46

Hal lain yang perlu dipertimbangkan sebelum

merumuskan uraian pekerjaan adalah menetapkan ke-

seragaman dalam menggunakan kata kerja untuk setiap

aktivitas dan ini sebaiknya melewati forum kesepakatan

diantara lini fungsi organisasi (misalkan pada fungsi;

rekayasa, produksi, support, komersil, dan lain-lain).

Kaidah Bahasa dan Sifat Karakteristik Pekerjaan

Penggunaan kaidah bahasa Indonesia yang baik

dan benarpun sangat membantu bagi terciptanya uraian

pekerjaan yang berkualitas, dalam arti mudah difahami

dan dimengerti oleh semua lapisan pekerja yang meng-

gunakannya. Untuk mewujudkan suatu data/informasi

uraian pekerjaan yang baik dan aplikatif, perlu kita keta-

hui sifat dan karakteristik suatu uraian pekerjaan yang

mempunyai kualitas relatif pada bentuknya yang;

terurai, bermutu, dan berkaidah bahasa yang baik dan

benar, serta lengkap. Dengan urai seperti berikut:

1. Terurai. Artinya uraian pekerjaan tersebut meng-

gambarkan pernyataan-pernyataan jelas yang

menyangkut aktivitas/tugas, persyaratan peker-

jaan, input-output pekerjaan, dan atau penjelasan

lainnya yang berhubungan dengan pekerjaan se-

cara rinci namun tidak bertele-tele dan tegas.

2. Bermutu. Artinya uraian pekerjaan tersebut me-

maparkan uraian tugas dalam suatu pekerjaan


47

yang mempunyai susunan kata dan kalimat yang

bermutu mempunyai kalimat yang ringkas dan

serasi dalam penuturan yang runut dan dan ter-

angkai secara serasi dalam susunan kalimat.

Bermutu dalam hal ini menyangkut hal-hal; Sis-

tematis yaitu penyusunannya berdasarkan aturan

dan persyaratan tertentu sehingga diperoleh susu-

nan yang sistematis, Jelas yaitu jika dibaca oleh

siapapun akan dapat secara langsung memberikan

gambaran dan dapat dimengerti mengenai peker-

jaan tersebut, dalam kata lain pembaca tidak

perlu mengeluarkan usaha yang berlebihan dalam

menginterpretasi pernyataan-pernyataan uraian

pekerjaan tersebut, Ringkas yaitu dalam peng-

gunaan kata/ kalimat yang tepat dan padat serta

tidak bertele-tele, sehingga pembaca tidak perlu

waktu yang lama dalam memahaminya, tepat

azas yaitu isi dan kalimat satu sama lain menun-

jukkan arah dan maksud yang sama dan selaras

serta tidak bertentangan antara satu dengan lain-

nya.

3. Berkaidah bahasa yang baik dan benar. Artinya

uraian pekerjaan tersebut memaparkannya den-

gan menggunakan etika dan aturan bahasa yang

baik dan benar, artinya dalam penulisan uraian

pekerjaan sebaiknya jangan dicampur antara ba-

hasa Indonesia dengan bahasa asing dan dianjur-

kan menggunakan rumusan pembentukan


48

kata/kalimat berdasarkan gramatika bahasa Indo-

nesia (Subyek, Predikat, Obyek, dan Keteran-

gan).

4. Lengkap. Artinya uraian pekerjaan tersebut berisi

tentang data/informasi pekerjaan yang berisi

lengkap sesuai dengan kebutuhan fungsi-fungsi

di dalam perusahaan tersebut. Dalam hal keleng-

kapan ini secara umum, lembar uraian, per-

syaratan kualifikasi, dan input-proses-output

pekerjaan biasanya berisi hal-hal tersebut di

bawah ini:

1) Identitas Pekerjaan adalah pernyataan

yang menggambarkan suatu ciri ter-

tentu keberadaan pekerjaan tersebut

dan dapat membedakan atara satu den-

gan lain pekerjaan, biasanya identitas

pekerjaan berisi keterangan-keterangan

tentang; nama pekerjaan (job title), ko-

defikasi pekerjaan (Job Code), level

pekerjaan (Job Grade), kelompok

pekerjaan (Job Group).

2) Uraian Pekerjaan adalah pernyataan

yang menggambarkan tentang lingkup

tugas dan tanggung jawab/wewenang

yang harus dilaksanakan oleh pe-

megang pekerjaan. Sub-sub dari lem-

bar uraian pekerjaan ini berisi pern-

yataan tentang; Rangkuman (fungsi


49

dan tujuan) Pekerjaan, Rincian Tugas

Pokok, Hubungan Kerja.

3) Persyaratan Kualifikasi Pekerjaan

adalah pernyataan yang meng-

gambarkan persyaratan kemampuan

yang dituntut oleh suatu pekerjaan dan

harus dimiliki oleh calon/pemegang

pekerjaan dan dalam penulisannya,

sepakati terlebih dahulu mengenai

ketegasan persyaratan minimal yang

harus dipenuhi, ini penting menjadi

perhatian agar pada aplikasinya nanti,

akan jelas pemanfaatannya pada

bidang rekruiting dan penseleksian

pada calon karyawan. Sedangkan sub-

sub dari pernyataan ini berisi informasi

mengenai persyaratan-persyaratan;

Pendidikan, Pengetahuan, Ketrampilan

dan Kemampuan, Sertifikasi, Pengala-

man, Jenjang Karir.

4) Data input-proses-output Pekerjaan

adalah pernyataan yang meng-

gambarkan mengenai identifikasi kek-

hasan dari tahapan/proses pekerjaan

tersebut, yang di dalamnya berisi ket-

erangan; Identifikasi Pekerjaan, Inpu-

tan, Proses, dan Output dari pekerjaan

tersebut.


50

Penjelasan di atas merupakan gambaran umum

mengenai isi dari data/informasi pekerjaan, namun

dalam prakteknya banyak perusahaan/ organisasi

mengembangkan materi atau isinya sesuai dengan kebu-

tuhannya. Sekedar tambahan, sebaiknya sebelum format

perumusan pekerjaan digunakan, ada baiknya setiap

elemen pernyataan didefinisikan terlebih dahulu, ini di-

maksudkan agar setiap analis pekerjaan akan mempunyai

bahasa yang sama dalam menginterpretasikan setiap

elemen yang dimaksud.

Format Merumuskan Uraian Pekerjaan

Uraian pekerjaan yang disusun sebaiknya di-

hubungkan juga dengan gerak percepatan langkah or-

ganisasi, sehingga tiga komponen (tujuan, aktivitas, dan

pekerja) dapat secara sinergi dengan menggunakan hasil

analisis pekerjaan akan mencapai tujuan dan target yang

telah ditetapkan. Berkaitan dengan hal tersebut, terdapat

beberapa prinsip pekerjaan yang perlu dicermati dalam

menyusun format dan merumuskan uraian pekerjaan,

yaitu sebagai berikut :

1. Struktur Organisasi, yang mengayomi keberadaan

analisis pekerjaan dan mempunyai unsur-unsur

hirarki serta aliran pekerjaan, maka gambaran

uraian pekerjaan haruslah logis, artinya mengikuti

prinsip-prinsip manajemen yang baik (seperti ele-


51

men pendelegasian wewenang dan alur komunikasi

yang jelas serta rentang kendali yang efektif). Se-

lain itu uraian pekerjaan sebaiknya memenuhi ke-

butuhan untuk masa sekarang dan relatif masa de-

pan, maksudnya adalah jangan menyusun uraian

pekerjaan yang sifatnya sementara atau hanya da-

pat digunakan pada masa yang relatif singkat, se-

bagai gambaran biasanya umur dari suatu uraian

pekerjaan dapat digunakan 5 sampai 10 tahun,

karena program analisis pekerjaan akan meng-

gunakan masa yang relatif lama dan menggunakan

dana yang relatif tidak sedikit.

2. Prinsip Fungsi, hal ini berkaitan dengan perancan-

gan pekerjaan, yang pada dasarnya kita harus

benar-benar teliti dalam menetapkan pekerjaan

yang benar-benar diperlukan atau keberadannya

dalam aliran pekerjaan dapat dipertanggung

jawabkan, hal ini menjadi perhatian agar pada ap-

likasi penempatan karyawan pada pekerjaan terse-

but benar-benar dapat dijamin pemberian kontri-

businya pada organisasi melalui output yang diha-

silkan melalui pelaksanaan tugas. Berhati-hati

dengan pekerjaan-pekerjaan yang sifatnya hanya

membantu (asisten) yang apabila ditelusuri atau

dikaji ternyata tidak mempunyai kesebandingan

antara cost yang dikeluarkan dengan kontribusi,

atau output yang dihasilkan. Untuk kasus yang se-

macam ini maka perlu dipertimbangkan untuk


52

dimerger/digabung dengan pekerjaan lain yang se-

jenis (serumpun). Hati-hati juga dengan pekerjaan

yang sudah kedaluwarsa, maksudnya pada saat re-

organisasi terjadi, maka kita juga harus melihat se-

jauh mana dampak dari perubahan organisasi

tersebut terhadap keberadaan pekerjaan-pekerjaan

yang ada, sehingga kita tidak memubazirkan pem-

berdayaan karyawan dengan mengeluar-kan opera-

tional cost, baik terhadap penggunaan fasilitas,

maupun terhadap kompensasi yang harus ditang-

gung oleh perusahaan.

3. Penempatan Fungsional. Komposisi pekerja-an

dalam suatu organisasi mempunyai keberagaman

pekerjaan, yang masing-masing pekerjaan meru-

pakan rangkaian fungsi yang masing-masing

fungsi mempunyai keterkaitan dalam aliran kerja.

Apabila salah satu fungsi dalam aliran kerja terse-

but mengalami hambatan atau terganggu akibat

salah merancang layout atau salah menempatkan

aktivitas pada aliran kerja, maka keberadaan peker-

jaan yang sudah diset-up sedemikian rupa akan

menjadi hal yang sia-sia, artinya akan tidak efektif,

yang pada akhirnya akan berdampak meningkatnya

operational cost. Dengan kata lain jika dihubung-

kan dengan uraian pekerjaan, apakah pekerjaan-

pekerjaan yang telah dinilai serupa (sejenis) telah

dikelompokkan menjadi satu, misalkan pekerjaan

tenaga pproduksi di pabrik bisa tidak efektif jika


53

ditempatkan/berada di bawah fungsi manajer

keuangan. Jadi pada saat penempatan suatu peker-

jaan pada suatu sub organisasi, perlu diperhatikan

mengenai keberadaan peran pekerjaan pada fungsi

yang benar dan jelas, serta mempunyai sifat dan

karakter yang sejenis. Sedangkan yang dimaksud

dengan pekerjaan yang mempunyai sifat dan

karakter yang sejenis adalah dapat di-

identifikasikan melalui 3 indikator yaitu pekerjaan

yang ber-obyek/ menghadapi orang, data, dan

barang/ peralatan/ permesinan/ teknologi.

Kaidah-Kaidah Uraian Pekerjaan

Agar keberadaan uraian pekerjaan pada suatu

rangkaian kerja organisasi berjalan dengan efektif, di

bawah ini akan disimpulkan mengenai kaidah-kaidah

yang didapatkan dari hasil penjelasan di atas, dimana

tentunya hal ini tidak mutlak harus digunakan dalam arti

dapat disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan/ or-

ganisasi. Adapun Kaidah-kaidah tersebut adalah sebagai

berikut:

1. Dianjurkan sebelum merumuskan suatu

data/informasi pekerjaan, dapatkan terlebih da-

hulu gambaran aliran kerja dari suatu fungsi/ or-

ganisasi dimana pekerjaan tersebut berada.


54

2. Asumsikanlah bahwa satu pokok pekerjaan me-

rupakan satu stasion kerja terkecil dalam urutan

proses kerja suatu fungsi.

3. Tetapkanlah bahwa setiap pokok pekerjaan me-

rupakan rangkaian aktivitas tuntas yang ditandai

(berindikasi) dengan adanya delay pada fungsi

lain atau ditindaklanjuti oleh fungsi lain/atasan,

dan atau aktivitas tersebut tidak lagi kembali

pada item yang sama pada pokok pekerjaan

dalam uraian pekerjaan tersebut.

4. Uraian pekerjaan yang ditulis adalah benar-benar

merupakan urutan stasion kerja suatu fungsi yang

berkontribusi dengan jelas dalam mendukung ter-

capainya target fungsi atau unit organisasi tempat

stasion kerja tersebut berada.

5. Yakinlah bahwa uraian pekerjaan yang ditulis

adalah berdasarkan aktifitas yang jelas ke-

beradaannya dan benar-benar faktual sedang

dikerjakan/dibutuhkan.

6. Masing-masing uraian pekerjaan dalam suatu

fungsi atau dengan fungsi lain tidak boleh ada

yang overlaps (tumpang tindih) antara satu peker-

jaan dengan pekerjaan lainnya, serta terlihat jelas

perbedaannya (dengan indikasi adanya perbedaan

pada aktivitas kerja yang dilaksanakan, per-

syaratan kualifikasi yang harus dipenuhi, dan

dalam proses kerja).


55

7. Masing-masing uraian pekerjaan sebaiknya ditu-

lis dengan menggunakan etika dan aturan

gramatikal bahasa Indonesia yang ringkas, padat,

jelas, serta mencerminkan aktivitas yang tegas.

8. Dalam menuliskan uraian pekerjaan sebaiknya

menggunakan kalimat-kalimat aktif, khususnya

pada penulisan tugas-tugas pokok dengan men-

gawali kalimat tersebut menggunakan kata kerja

"me" serta mencerminkan pelaksanaan aktivitas,

misalkan memasang, memeriksa, memantau,

menganalisa, membandingkan, mengelola, me-

mutuskan, menegoisasikan, mendiskusikan, men-

jual, dan lain-lain.

9. Sebaiknya obyek pekerjaan dalam uraian peker-

jaan tidak didasarkan pada penggunaan obyek

komoditas (seperti: menjual rumah dibedakan

dengan menjual tanah, yang pada dasarnya fokus

aktivitas menjual adalah memerlukan kemam-

puan pada disiplin ilmu atau ketrampilan men-

jual), disarankan untuk menggunakan perbedaan-

perbedaan pada fokus, Teknologi, latar belakang

disiplin ilmu, proses kerja, dan atau hasil produk

yang berbeda, sesuai dengan perancangan peker-

jaan yang telah disepakati.

10. Penulisan/perumusan yang dituangkan dalam

lembar persyaratan kualifikasi pekerjaan,

khususnya pada penulisan pada latar belakang

pengetahuan teknis sebaiknya ditulis berdasarkan


56

dari urutan tingkat kesulitan rendah ke tingkat

kesulitan tinggi, serta dengan jelas mencerminkan

kompetensi bisnis/ profesi, misalkan untuk menu-

liskan mampu menggunakan teknik promosi dan

teknik komunikasi, maka sebaiknya kita survey

mana yang lebih sulit dalam menerapkan teknik-

teknik tersebut dan jangan lupa dalam penilaian

dengan menggunakan faktor-faktor penilaian

yang setara.

11. Pemberian nama pekerjaan, sebaiknya akurat

menggambarkan tugas pokok dan output peker-

jaan, serta dapat dengan mudah dipahami dengan

luas, baik di dalam maupun dari luar perusahaan

(secara praktis nama pekerjaan juga merangkap

nama profesi, misalkan dokter, arsitek, pen-

gacara, dan lain-lain). Tujuan pekerjaan sebai-

knya bersifat :

1) Konkret, yaitu mudah teramati dan dipa-

hami/ dimengerti oleh setiap orang yang

membacanya.

2) Spesifik, yaitu terukur dan dapat diformula-

sikan dengan cara kuantitatif.

3) Base Practise, yaitu dapat digunakan seba-

gai pedoman bekerja, sebagai dasar pem-

bentukan sistem, dan penilaian kinerja pe-

rusahaan, serta berciri kompetensi/ profesi

(misalkan Driver, Accountant, Dokter, La-

wyer, dan lain-lain).


57

4) Terukur/dapat dicapai (attainable), yaitu

realistis dan tidak mengawang-awang atau

mengada-ada.

5) Bernilai (Worthwile). yaitu pekerjaan terse-

but layak dikerjakan dalam arti mempunyai

nilai tambah bagi organisasi.

12. Disarankan dalam menulis tugas-tugas pokok,

diukur terlebih dahulu rata-rata kemampuan ka-

ryawan mengerjakan tugas-tugas dibanding den-

gan penyediaan waktu ini hubungannya dengan

penetapan yang optimal dari jumlah item tugas

pokok.

13. Hal terakhir adalah melaksanakan cross check

atas hasil perumusan uraian pekerjaan pada ma-

sing-masing kepala fungsi organisasi untuk men-

dapatkan rekomendasi atas validitas da-

ta/informasi pekerjaan yang akan diaplikasikan.

Tata Cara Penulisan Uraian Pekerjaan

Persyaratan kualifikasi Pekerjaan adalah suatu

format (Form) yang berisi tentang ketentuan-ketentuan

minimal yang dituntut oleh suatu pekerjaan dan harus

dipenuhi oleh penyandang pekerjaan untuk dapat melak-

sanakan pekerjaan dengan baik dan benar, form tersebut

berisi pernyataan-pernyataan antara lain tentang Pendi-

dikan, Pengetahuan, Kemampuan/ Keterampilan, Pen-

galaman, dan Jenjang Karir yang terdiri atas Calon dan


58

Promosi Pekerjaan. Untuk penulisan kualifikasi ke-

mampuan dan keterampilan teknis disusun secara beru-

rutan berdasarkan pada uraian tugas-tugas pokok seperti

berikut ini :

1. Kriteria/kaidah Penulisan Uraian Pekerjaan

a. Mengikuti Kaidah Sifat Uraian Pekerjaan

seperti berikut :

a) Sifat Deskriptif: artinya bersifat men-

candra (dapat menggambarkan atau

menguraikan). Maksudnya, uraian tu-

gas harus mampu memberikan gamba-

ran pekerjaan yang rinci dan jelas, dan

memberikan pengertian yang mudah

dimengerti oleh setiap orang yang

membacanya.

b) Sifat Kualitatif: artinya uraian tugas

bersifat naratif atau paparan yang seca-

ra lahiriah berujud susunan kata dan

kalimat. Karena berbentuk kata dan ka-

limat, maka yang akan melekat adalah

ciri kualitas, yaitu yang dituntut bukan

jumlah panjang lebar atau kuantitas da-

ri kata atau kalimatnya, namun yang

dituntut adalah mutu, ringkas, dan ke-


59

serasian susunan dari kata atau kali-

matnya.

b. Mengikuti Kaidah Penulisan Uraian Peker-

jaan seperti berikut:

a) Sistematis: artinya penyusunannya ha-

rus mengikuti aturan, bentuk dan syarat

tertentu sehingga diperoleh susunan

yang sistematis (tidak rancu dan mudah

dipahami).

b) Jelas: artinya uraian tugas harus bisa

memberikan kepada pembacanya den-

gan mudah memahami isi dan maksud

yang jelas, terang, dan gamblang, tegas

dan tidak meragukan. Dengan lain per-

kataan uraian tugas tersebut jika dibaca

oleh siapapun akan dapat memberikan

gambaran pekerjaan/ aktivitas yang

dapat langsung dimengerti.

c) Ringkas: artinya uraian tugas yang

berujud kata-kata itu harus bersifat

ringkas, yaitu menggunakan kata/ ka-

limat yang singkat, pendek, dan padat,

sehingga pembaca tidak memerlukan

waktu lama untuk membaca dan me-

mahaminya.


60

d) Aktual: artinya uraian tugas yang

dirumuskan dan disusun harus ber-

dasarkan pekerjaan yang dibutuhkan

pada saat ini dan dilakukan pada saat

kini/sekarang, bukan aktivitas yang da-

hulu, atau yang akan datang.

e) Tepat: artinya uraian tugas harus bias

menyajikan uraian yang memberikan

pengertian yang sesuai, cocok dan te-

pat seperti apa yang dimaksud oleh isi

pekerjaan/jabatan, sehingga orang yang

membacanya akan mendapatkan gam-

baran dan pengertian yang sama den-

gan isi pekerjaan yang sebenarnya.

f) Taat asas: artinya uraian tugas harus

berisi kata-kata dan kalimat yang is-

inya satu sama lain menunjukkan arah

dan maksud yang sama atau selaras,

dan tidak kontradiktif atau bertentan-

gan satu sama lain.

g) Akurat: artinya uraian tugas harus dis-

usun secara teliti sesuai dengan semua

keadaan kenyataan dan segi-segi

pekerjaan harus disusun, diungkapkan,

dan dipaparkan secara lengkap, tidak

kurang dan tidak lebih, tidak ada yang

tertinggal atau berlebih.


61

h) Terukur: artinya uraian pekerjaan ha-

rus disusun secara jelas atas tujuan-

tujuan dari setiap tugas pokok dan out-

putnya menggunakan satuan-satuan

tertentu yang dapat diukur.

2. Asas Penulisan Uraian Pekerjaan

1) Dianjurkan sebelum merumuskan suatu

uraian pekerjaan, dapatkan terlebih da-

hulu gambaran aliran kerja dari suatu

fungsi dimana pekerjaan tersebut

berada.

2) Diasumsikan bahwa uraian pekerjaan

merupakan stasion kerja terkecil dalam

urutan proses kerja suatu fungsi dan

akan menjadi butir-butir tugas pokok.

3) Tetapkanlah bahwa uraian pekerjaan

merupakan rangkaian aktivitas tuntas

yang ditandai (berindikasi) dengan

adanya delay pada fungsi lain atau

ditindaklanjuti oleh atasan dan atau ak-

tivitas tersebut tidak lagi kembali pada

item task yang sama.

4) Uraian pekerjaan yang ditulis adalah

benar-benar merupakan urutan stasion

kerja suatu fungsi yang berkontribusi

dalam mendukung tercapainya goal


62

(tujuan) fungsi atau unit organisasi

tempat stasion kerja (nama pekerjaan )

berada.

5) Uraian pekerjaan yang ditulis adalah

berdasarkan aktivitas yang jelas ke-

beradaannya dan benar-benar faktual

sedang dilaksanakan.

6) Masing-masing uraian pekerjaan dalam

suatu fungsi tidak boleh overlaps

(tumpang tindih) antara pekerjaan satu

dengan lainnya atau diantara level-

level dalam pekerjaan, serta dapat ter-

lihat jelas perbedaannya, yaitu berbeda

dalam hal penulisan :

a. Uraian Pekerjaan (Tujuan Peker-

jaan & Tugas, pokok)

b. Persyaratan Kualifikasi Pekerjaan

(Pengetahuan,Kemampuan & ke-

terampilan).

c. Informasi Tahapan Kerja (input –

proses– output ) dari tugas-tugas

pokok.

7) Uraian pekerjaan sebaiknya ditulis

dengan menggunakan bahasa Indonesia

yang ringkas, padat, jelas serta men-

cerminkan aktivitas yang tegas.

8) Dalam menulis uraian pekerjaan, se-

baiknya menggunakan kalimat aktif


63

yang diawali dengan kata kerja “me”

serta mencerminkan aktivitas fungsio-

nal. Misalnya; memasang, memeriksa,

memantau, menganalisa membanding-

kan, mengolah, dan lain-lain (perguna-

kan standard kata kerja):

a) Kalimat-kalimat dalam uraian

pekerjaan tidak ditulis berdasarkan

proses kerja atau produk, sesuai

dengan rancangan pekerjaan (job

design) yang telah disepakati,

khususnya pada jenis pekerjaan

yang mempunyai sifat dan karak-

ter pekerjaan rutin.

b) Pengelompokkan pekerjaan sete-

lah proses analisis pekerjaan dilak-

sanakan, sebaiknya yang perlu

dipertimbangkan adalah :

(a) Pengelompokkan Pekerja-an

pada job type / jenis peker-

jaan. Kriteria per-

timbangannya adalah pada

kompetensi bisnisnya mis-

alkan pada jenis pekerjaan

engineering, kompetensi

bisnisnya adalah perancan-

gan dan pengujian produk

perusahaan.


64

(b) Pengelompokkan Pekerjaan

pada job family rumpun

pekerjaan, kriteria pertim-

bangannya adalah pada tu-

gas-tugas utama job type,

misalkan pada kelompok

pekerjaan personil, peker-

jaan dengan tugas utamanya

adalah pada pengelolaan

SDM.

(c) Pengelompokkan Pekerjaan

pada Job Group / kelompok

pekerjaan; Kriteria pertim-

bangannya adalah pada

kelompok disiplin ilmu yang

sejenis.

3. Cara Perumusan Uraian Pekerjaan

Periksalah dengan teliti kelengkapan data yang

diperoleh dari hasil penyebaran kuesioner atau wawan-

cara dan atau kombinasi kedua cara tersebut, jika dirasa

masih kurang dalam kelengkapan data, lengkapi terlebih

dahulu data pekerjaan yang kurang. Cermatilah dengan

pekerjaan yang sifatnya non siklik (pekerjaan yang mun-

culnya triwulan, setahun, atau bahkan 5 tahun sekali),


65

sebaiknya dirumuskan hanya pekerjaan yang sifatnya

siklik (maksimal seminggu sekali).

Untuk melaksanakan suatu pekerjaan pasti diper-

lukan waktu yang berarti atau dengan kata lain tidak ter-

lalu kecil bila dibandingkan dengan keseluruhan waktu

yang tersedia setiap harinya. Sebaiknya satu tugas pokok

yang dirumuskan merupakan satu rangkaian/ taha-

pan/proses kerja tuntas atau stasion kerja terkecil, se-

hingga tugas-tugas pokok merupakan kumpulan dari sta-

siun-stasiun kerja seperti yang dimaksud. Sebagai contoh

pekerjaan rumah tangga terdiri dari :

1) Mencuci baju.

2) Mencuci peralatan makan/dapur.

3) Mengepel lantai.

4) Membersihkan halaman.

5) Mencuci mobil.

Dari gambaran pekerjaan tersebut di atas apabila

kita perhatikan maka terlihat bahwa masing-masing sta-

siun kerja mempunyai proses kerja sendiri-sendiri dan

satu sama lain tidak selalu harus berhubungan, serta

mempunyai proses, waktu dan hasil pekerjaan yang ber-

beda.

Cermati dalam penggabungan proses kerja pada

stasiun kerja, jangan menggabungkan aktivitas yang si-

fatnya kontradiktif (tidak bisa dikerjakan secara ber-

samaan oleh satu orang pekerja), misalkan dalam peker-

jaan pengemudi taksi terdapat kegiatan “memelihara ke-


66

bersihan kondisi mesin” kegiatan ini jangan digabungkan

secara paralel (bersamaan) dengan mengemudikan mobil

penumpang, hal ini karena syarat pendidikan, pengeta-

huan, ketrampilan, atau sikap kerja yang berbeda.

Sekelompok kegiatan yang akan diformulasikan

dalam suatu uraian pekerjaan, secara keseluruhan harus

mempunyai tujuan tertentu, dalam hal ini tujuannya

adalah untuk mendukung salah satu poin pencapaian tar-

get fungsi organisasi. Apabila ditemukan suatu tugas-

tugas pokok tidak mempunyai tujuan dalam pencapaian

target fungsi organisasi, maka pekerjaan tersebut tidak

mempunyai bobot, tidak berisi, tidak bernilai, atau belum

selesai, atau dengan kata lain bahwa pekerjaan tersebut

akan berbiaya besar dan tidak ada hasilnya, hal ini tentu

merugikan perusahaan.

Dalam hal penyusunan urutan tugas, dapat di-

dasarkan pada, situasi hubungan tugas; maksudnya

adalah keadaan hubungan antara satu tugas dengan tugas

yang lain secara keseluruhan dalam satu jabatan akan

mencerminkan ketentuan kerja atau regulasi, pengertian

dan peredaran atau sirkulasi tugas-tugas tersebut, situasi

hubungan tugas tersebut terbagi dalam:

a. Situasi hubungan tugas yang bersifat siklik,

dalam hal ini urutan tugas mempunyai rangkaian

yang tetap/ kontinyu atau mempunyai garis edar

yang berulang. Untuk jabatan yang mempunyai

hubungan tugas siklik ini, urutan susunan tugas-

nya dibuat secara kronologik, atau berdasarkan


67

urutan prioritas waktu pelaksanaan-nya. Jadi tu-

gas yang mempunyai urutan kerja awal ditempat-

kan dalam urutan di depan, sedangkan yang

dikerjakan kemudian, ditempatkan dalam urutan

kemudian.

b. Situasi hubungan tugas yang bersifat non siklik,

untuk pekerjaan yang seperti ini, penyusunan

urutan pekerjaannya didasarkan pada tugas

pokok, tugas penunjang, dan tugas tambahan.

Artinya tugas-tugas yang pokok didahulukan uru-

tannya dari tugas penunjang, dan tugas tambahan

ditempatkan pada urutan terakhir. Indikasi tugas

tambahan ini biasanya didahului dengan kata

“dapat” atau “ dapat pula “.

Situasi dimana tugas tersebut dibagi dan dikerja-

kan oleh banyak orang dan saling bergantian.

Pekerjaan ini biasanya bersifat siklik atau non

siklik. Bila bersifat siklik maka penyusunan uru-

tan tugasnya didasarkan pada esensi tugasnya :

a) Frekuensi tugas: maksudnya tugas dis-

usun dalam urutan berdasarkan keseringan

munculnya pekerjaan tersebut, jadi peker-

jaan yang lebih sering, diurutkan lebih

awal daripada pekerjaan yang munculnya

jarang, frekuensi tugas tersebut dibagi

dalam :

(a) Tugas harian, ditempatkan uru-

tannya di awal atau di depan apabila


68

ternyata pekerjaan tersebut bersifat

siklik. Sedangkan bila bersifat non

siklik, maka tergantung tugas itu

sendiri, apakah bersifat pokok atau

tidak, apabila pokok, ditempatkan

dalam urutan awal.

(b) Tugas periodic, ditempatkan dalam

urutan sesudah tugas harian, apabila

jabatan yang bersangkutan bersifat

siklik. Sedangkan bila ternyata ja-

batannya bersifat non siklik, uru-

tannya tergantung esensi tugas yang

bersangkutan. Apabila pokok di tem-

patkan di depan, maka bila tidak

pokok ditempat-kan di belakang.

Dalam hal penetapan jumlah tugas-

tugas pokok, pada umumnya jumlah

tugas-tugas pokok dalam suatu ja-

batan/pekerjaan berkisar antara 6

sampai 12 tugas pokok. Semakin

rendah jabatan/ pekerjaan, maka se-

makin sederhana dan sedikit jumlah

tugas-tugas pokoknya, dan biasanya

kurang dari 6 tugas pokok. Sebali-

knya semakin tinggi jabatan, maka

semakin banyak jumlah tugas

pokoknya, bisa lebih dari 12 tugas

pokok.


69

Dalam menyusun kalimat dalam tugas-tugas

pokok harus bisa mencerminkan “ What– How – Why”:

a. What mencerminkan apa yang dikerjakan (predi-

kat + obyek), maksudnya adalah aktivitas – ak-

tivitas yang dilakasanakan oleh pekerja.

b. How mencerminkan bagaimana pekerjaan terse-

but dikerjakan, maksudnya adalah cara/ metoda

pekerjaan tersebut dilaksanakan.

c. Why mencerminkan mengapa pekerjaan tersebut

dikerjakan, maksudnya adalah apa tujuan dari

diciptakannya pekerjaan tersebut, yang meng-

gambarkan fungsi atau kontribusi dan hasil dari

pelaksanaan pekerjaan tersebut.

Misalkan:

Memelihara tanaman semangka dengan memu-

puk dan menyianginya agar tanaman semangka tersebut

tumbuh subur dengan kualitas yang telah ditetapkan.

Penjelasan:

a. Aktivitas yang dikerjakan adalah memelihara

tanaman semangka.

b. Caranya adalah dengan memupuk dan meny-

ianginya.

c. Hasil yang diharapkan adalah agar tanaman se-

mangka tumbuh subur dan berkualitas.

4. Menggunakan Standard Kata Kerja


70

Menyusun kata atau kalimat dalam perumusan

uraian pekerjaan diperlukan kategori penulisan/ peng-

gunaan kata kerja tertentu yang dapat menggambarkan

jenis dan sifat aktivitas yang dilaksanakan, apakah dipe-

runtukkan bagi jabatan struktural atau fungsional, hal ini

penting diperhatikan karena pelaksanaan aktivitas pada

jabatan struktural akan menggambarkan kewenangan

dan tanggung jawab yang dipikul pada pejabat struktural

tersebut, sedangkan pada jabatan fungsional menggam-

barkan tugas dan tanggung jawab yang dibebankan pada

penyandang pekerjaan.

Berikut ini contoh kata kerja yang dapat diguna-

kan sebagai dasar perumusan tindak kerja pada tugas ja-

batan.

a. Kata kerja sebagai cermin fungsi manajemen

yang dapat digunakan untuk merumuskan tugas

manajerial dalam tingkat manajemen puncak

(level I):

a) Menyusun Kebijakan.

b) Merumuskan Sasaran.

c) Merencanakan.

d) Mengorganisasikan.

e) Mengendalikan.

f) Mengkoordinasikan.

g) Mengarahkan.

h) Membina.

i) Menginstruksikan.

j) Mendelegasikan.


71

k) Dan lain-lain.

b. Kata kerja sebagai cermin fungsi manajemen


manajerial dalam tingkat manajemen puncak

(level II):

a) Mengkoordinasikan.

b) Merumuskan Sasaran.

c) Membina.

d) Mengarahkan.

e) Menyelenggarakan.

f) Mengevaluasi.

g) Melaporkan.

h) Menginstruksikan.

i) Mendelegasikan.

j) Dan lain-lain.

c. Kata kerja sebagai cermin fungsi manajemen


manajerial dalam tingkat manajemen menengah

(level III):

a) Merencanakan Operasional

b) Membagi tugas

c) Memberi petunjuk

d) Menyelia

e) Mengatur

f) Mengevaluasi


72

g) Melaporkan

d. Kata kerja sebagai cermin fungsi manajemen


manajerial dalam tingkat manajemen awal (level

IV):

a) Memberi petunjuk.

b) Membagi tugas.

c) Membimbing.

d) Memeriksa.

e) Mengoreksi.

f) Mengontrol.

g) Menyusun laporan.

h) Merencanakan kegiatan.

e. Kata kerja sebagai cermin aktivitas teknis opera-

sional yang dapat digunakan untuk merumuskan

tugas jabatan non manajerial (fungsional):

a) Mengajar ● Mencatat

b) Membuat ● Mengeluarkan

c) Memindahkan ● Memasukkan

d) Menyusun ● mengumpulkan

e) Memasang ● Menghimpun

f) Mengemudikan ● Menggandakan

g) Menghitung ● membubuhkan

h) Menyalin ● Mengompilasi

i) Mengetik ● Menggolongkan

j) Menarik ● Memasang


73

k) Melayani ● Mewawancarai

l) Menganalisis ● Menyarankan/usul

m) Mengolah ● Mengantarkan

n) Menabulasikan ● Menyampaikan

o) Menyortir ● Membersihkan

p) Menyimpan ● Memeriksa

q) Mengagendakan ● Dan lain – lain.

5. Mendefiniskan Elemen Pekerjaan

Contoh Lembar Persyaratan Nama Pekerjaan

a. Nama Pekerjaan. Adalah suatu nama

pekerjaan yang berisi tugas-tugas dan

tanggung jawab yang diberikan /

didelegasikan dari atasan kepada seorang

karyawan, dimana nama pekerjaan ini

mempunyai pengertian yang sama dengan

pernyataan yang terkandung dalam

pokok-pokok aktivitas.

b. Kode Pekerjaan. Ciri lain (kodefikasi)

dari suatu pekerjaan yang menggam-

barkan secara praktis mengenai

keberadaan pekerjaan tersebut pada jenis

pekerjaan, rumpun pekerjaan, kelompok

pekerjaan, dan jenjang pekerjaan dengan

tujuan memudahkan pencarian kembali

dari database pekerjaan, dan dapat


74

membedakan antara satu dengan

pekerjaan lain.

c. Jenjang Pekerjaan, adalah identifikasi

huruf/angka yang dicantumkan pada suatu

pekerjaan / jabatan yang mencerminkan

bobot dan tanggung jawab pekerjaan

melalui proses evaluasi pekerjaan, yang

menghasilkan tingkatan untuk masing-

masing pekerjaan.

d. Tujuan Pekerjaan. Menggambarkan

secara singkat dan jelas mengenai apa

yang menjadi tujuan pokok diadakannya

pekerjaan ini, serta gambaran kontribusi

pekerjaan ini berada untuk mendukung

pencapaian tujuan organisasi. Untuk lebih

memudahkannya, gunakan alat kata

“Apa” dan “Mengapa”, misalnya : “Apa

yang dilakukan” : Memeriksa operasi

peralatan setiap hari. “Mengapa

dilakukan”: untuk menetapkan tugas

reparasi selanjutnya yang diperlukan.

e. Tugas Pokok. Berisi sejumlah uraian

singkat, jelas dan tegas tentang aktivitas

pokok yang harus dilakukan oleh

pemegang pekerjaan serta output yang

diharapkan untuk dapat memenuhi tujuan

pekerjaan. Setiap tugas pokok merupakan

aktivitas tuntas.


75

f. Hubungan Kerja. Merupakan gambaran

koordinasi kerja yang harus dilakukan

oleh penyandang pekerjaan (holder)

dengan pekerjaan title/fungsi lainnya, baik

di dalam perusahaan maupun di luar

perusahaan dalam rangka memperlancar

selesainya aktivitas/ pekerjaannya. Misal:

Bekerjasama dengan job title kalibrasi

dalam hal/rangka menetapkan waktu yang

tepat untuk operasi reparasi. Berkoo-

rdinasi dengan fungsi maintenance dalam

hal/rangka mendapatkan data standarisasi

kapabilitas mesin.

Contoh pada Lembar Persyaratan Kualifikasi

Pekerjaan :

a. Naman Pekerjaan : Sama dengan atas

b. Kode Pekerjaan: Sama dengan atas

c. Jenjang Pekerjaan : Sama dengan atas

d. Pendidikan: Adalah pernyataan yang

menjelaskan mengenai persyaratan tingkat

pendidikan formal minimal yang harus

dipenuhi/dimiliki oleh pekerja/calon

pekerjan (Job holder).

e. Pengetahuan: Adalah uraian yang

menjabarkan tentang kedalaman bidang

keilmuan atau pengetahuan spesifik yang


76

dipersyaratkan, baik yang didapatkan dari

lembaga pendidikan formal maupun non

formal yang harus dipenuhi/dimiliki oleh

pekerja/Job holder.

f. Kemampuan dan Keterampilan: Adalah

uraian yang menjelaskan tentang

ketrampilan teknis (skill) dalam

menggunakan/ mengendalikan alat

/peralatan, pada pekerjaan yang sifatnya

menggunakan usaha fisik (operator),

misalkan: mampu mengoperasikan

komputer, mengoperasikan mesin/

peralatan. Sedangkan pernyataan

kemampuan digunakan pada pekerjaan

yang sifatnya menggunakan usaha mental,

misalkan mampu mengaplikasikan

metoda kerja, mampu menerapkan/

mengaplikasikan metoda analisa system

mampu meng-interpretasikan persyaratan

kualifikasi pekerjaan untuk penyusunan

education road map.

g. Sertifikat: Adalah surat ijin/ lisensi yang

dipersyaratkan atau harus dimiliki oleh

penyandang pekerjaan baik dari lembaga

dalam maupun dari luar perusahaan, agar

penyandang pekerjaan tersebut memiliki

otoritas untuk melaksanakan

pekerjaannya.


77

h. Pengalaman: Adalah pernyataan yang

menjelaskan mengenai pengalaman dalam

mengerjakan suatu pekerjaan dalam waktu

yang tertentu yang dituntut untuk dimiliki

oleh kandidat penyandang pekerjaan yang

akan melaksanakan uraian pekerjaan

tertentu.

i. Jenjang Karir: Adalah penggambaran

arah dan tingkatan/ jenjang karir

pekerjaan, yang gunanya untuk mewadahi

pengembangan/ peningkatan kualifikasi

penyandang pekerjaan.

j. Calon: Adalah gambaran peluang bagi

penyandang nama pekerjaan tertentu yang

dapat dijadikan calon/kandidat. sebagai

sarana meningkatnya kualifikasi pekerja-

an holder yang memangku pekerjaan dari

grade yang lebih rendah.

k. Promosi: Adalah gambaran peluang suatu

nama pekerjaan satu atau lebih rendah

dari suatu pekerjaan yang lebih tinggi

yang selanjutnya akan di sandang oleh

penyandang pekerjaan yang dinilai

memenuhi persyaratan untuk dapat

promosi pada pekerjaan yang tingkatan-

nya lebih tinggi.


78

Contoh pada Lembar Informasi Input-proses-

output Pekerjaan:

a. Jenis Pekerjaan : Sama dengan atas.

b. Judul Pekerjaaan : Sama dengan atas

c. Kode pekerjaan : Sama dengan atas

d. Jenjang Pekerjaan : Sama dengan atas

e. Tugas Pokok: Diisi dengan pernyataan

nomor tugas pokok sesuai dengan yang

tercantum di lembar informasi uraian

pekerjaan.

f. Inputan: Diisi dengan pernyataan mengenai

uraian penggunaan bahan baku yang

diperlukan untuk melaksanakan setiap tugas

pokok yang dimaksud sesuai dengan

ketentuan di bawah ini:

1) Nama bahan: Diisi dengan pernyataan

nama bahan baku yang digunakan

dalam pelaksanaan tugas pokok yang

dimaksud.

2) Nomor Register: Diisi dengan

pernyataan nomor bahan baku (jika

ada) yang telah diatur perusahaan

sesuai dengan bahan baku yang

dimaksud.

3) Jenis bahan baku: Diisi dengan

pernyataan jenis bahan baku (plastik,

karet, metal, kertas, dan jenis lain yang


79

melekat pada bahan baku yang

dimaksud.

4) Bentuk bahan baku : Diisi dengan

pernyataan bentuk (beraturan/tidak

beraturan, cair/padat, dan bentuk lain

yang telah diidentifikasi dan digunakan

dalam pelaksanaan tugas pokok yang

dimaksud.

5) Sifat bahan baku : Diisi dengan

pernyataan sifat yang dimiliki oleh

bahan baku tersebut mis; bahaya/ tidak

bahaya, mengkontaminasi/ tidak

mengkontaminasi, dan atau sifat lain

yang dimiliki oleh bahan baku tersebut.

g. Proses : Diisi dengan pernyataan secara

jelas atas urutan/tahapan aktivitas

dilaksanakan untuk setiap tugas pokok

secara rinci dan dilengkapi dengan

penggunaan alat/peralatan, jarak, frekuensi,

waktu, satuan hasil, dan stasion kerja

berikutnya.

h. Output : Diisi dengan pernyataan secara je-

las mengenai barang jadi yang dihasilkan

sesui dengan ketentuan di bawah ini:

1) Nama produk : Sama dengan atas.

2) No. Register : Sama dengan atas.

3) Jenis produk baku : Sama dengan atas.

4) Bentuk produk : Sama dengan atas.


80

5) Sifat produk : Sama dengan atas.

2.2. Tahapan Analisis Jabatan

A. Aspek Analisis

Agar analisis jabatan memberikan manfaat bagi

organisasi, maka analisis jabatan perlu memberikan

informasi tentang beberapa aspek pekerjaan. Aspek

pekerjaan yang dapat dianalisis meliputi :

1. Output pekerjaan.

2. Aktivitas atau tugas yang dilakukan.

3. Kompetensi yang dibutuhkan.

4. Struktur kompensasi.

Pada umumnya output pekerjaan lebih mudahdiukur pada pekerjaan yang sifatnya operatif. contohnyapekerjaan di bagian produksi, penjualan, pemrogramancomputer, administrasi dan klerikal, dimana output pe-kerjaan berhubungan dengan aliran kerja, bahan baku,pola gerak, waktu, dan sebagainya.

Pada profesi manajerial dan teknis, pengukuranoutput pekerjaan jauh lebih sulit dan bersifat subyektif.


81

Sorotan lebih pada upaya yang dilakukan dibandingkanpada hasil. Untuk jenis pekerjaan manajerial diperlukanlebih banyak indikator untuk memperoleh gambaran ataspekerjaan.

Bagaimana seorang melaksanakan pekerjaan samapenting dengan apa yang dicapainya. Pada manajeriallevel analisis umumnya terfokus pada aktivitas pelaporanyaitu perilaku yang dapat dirasakan. Perlu diketahui apakeahlian, pengetahuan, kemampuan untuk melaksanakansuatu pekerjaan secara efektif. Informasi mengenaikompetensi ini digunakan dalam mendefinisikanpersyaratan kerja. Karena kompetensi sulit diukur secaraobyektif, umumnya organisasi menggunakan pendidikansebagai indikator kompetensi.

Faktor-faktor dalam analisis jabatan seperti

output pekerjaan, pendidikan, masa jabatan digunakan

untuk administasi kompensasi.

Jenis Analisis Jabatan

1. Tradisional

a. Informasi yang dikumpulkan hanya menca-

kup tanggungjawab, kewajiban dan kualifi-

kasi minimal untuk melaksanakan suatu

pekerjaan dalam jabatan tertentu.

b. Tidak dapat digunakan untuk menyusun

deskripsi pekerjaan karena tidak terdapat rin-

cian stndar kinerja yang diharapkan.

2. Berorientasi hasil

a. Mencakup harapan organisasi terhadap

karyawan.


82

b. Mencakup keterkaitan antara tugas, standar

kinerja, kecakapan dan kualifikasi minimal.

Contoh pertanyaan yang diajukan :

a. Tugas : perilaku, kewajiban/tanggungjawab apa

yang penting bagi organisasi?

b. Kondisi Pekerjaan : bagaimana sifat dasar peker-

jaan atau syarat apa yang diperlukan agar peker-

jaan terlaksana, petunjuk apa yang tersedia untuk

membantu pekerja melaksanakan tugasnya?

c. Standar Kinerja: kinerja seperti apa yang di-

harapkan, baik berdasarkan standar kualitas,

kuantitas dan ketepatan waktu yang ditetapkan

perusahaan ?

d. Kecakapan: kemampuan, pengetahuan dan

ketrampilan apa yang dibutuhkan untuk melak-

sanakan setiap tugas dengan standar minimal?

e. Kualifikasi : pendidikan dan pengalaman apa

yang dibutuhkan untuk mampu melaksanakan

suatu pekerjaan ?

B. Tahap Kegiatan Analisis Jabatan

Tahapan kegiatan Analisa Jababatan antara lain

meliputi :

1. Persiapan yang meliputi

a. Merancang bentuk dan merencanakan

penyelenggaraan analisis jabatan.


83

b. Koordinasi dengan semua pihak yang ter-

libat dalam analisis jabatan.

c. Mendapatkan gambaran tentang fungsi,

arus proses, dan struktur organisasi yang

akan dianalisis, berdasarkan hasil analisis

yang pernah dilakukan (jika ada).

d. Mengadakan inventarisasi pekerjaan dan

tenaga kerja yang ada sekarang.

Jika organisasi membuat jabatan baru maka

membutuhkan persiapan uraian jabatan, yang meng-

gunakan proses atau tahapan-tahapan. Uraian jabatan

dapat dibuat kembali secara periodik dan bisa diperbarui

jika memang perlu. Penilaian kinerja merupakan peluang

yang baik untuk memperbarui uraian jabatan.

Bila organisasi menyiapkan beberapa uraian ja-

batan maka prosesnya membutuhkan waktu, secara

nyata, analisis jabatan mungkin menggunakan kepusta-

kaan sebagai dasar deskripsi, seleksi untuk satu tipe

pekerjaan,dan kemudian dapat dimodifikasi sesuai den-

gan kebutuhan organisasi.

2. Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data atau informasi analisis

jabatan yang dapat dipergunakan meliputi :

a. Observasi. Teknik observasi akurat bagi

pekerjaan yang manual, ter-standardisasi,


84

aktivitas yang siklusnya pendek, dan jenis

pekerjaan yang memang dipahami analis.

b. Wawancara. Wawancara cara paling efektif

untuk mengumpulkan informasi, umumnya

dipakai baik untuk pekerjaan yang ter-

standardisasi maupun tidak baik pekerjaan yang

membutuhkan aktivitas fisik maupun mental.

c. Kuesioner. Adapun kuesioner dapat menangkap

rincian lebih banyak. Kuesioner mampu

membongkar tugas, tanggung jawab, kemampuan

manusianya dan standar kinerja pekerjaan yang

diselidiki.

d. Catatan Harian Karyawan. Catatan harian

karyawan secara berkala meringkas tugas dan

aktivitas mereka. Jika lengkap, catatan harian

karyawan juga terbukti cukup akurat.

Berikut ini merupakan salah satu contoh sebuah

daftar untuk menganalisis jabatan :

a. Menetapkan dasar-dasar rasional pengupahan dan

penggajian yang obyektif.

b. Menghapuskan persyaratan-persyaratan kerja

yang dapat menyebabkan diskriminasi dalam

pengadaan karyawan.

c. Merencanakan kebutuhan-kebutuhan SDM di

waktu yang akan datang dan sebagai basis peren-

canaannya.


85

d. Menentukan lamaran-lamaran dengan lowongan-

lowongan pekerjaan yang tersedia.

e. Menentukan dasar-dasar dan kebutuhan penye-

lenggaraan latihan baik bagi karyawan baru

maupun karyawan lama.

f. Menentukan pola atau pokok-pokok sistem

pengembangan karier karyawan yang tepat dan

menyeluruh.

g. Menetapkan standar-standar prestasi kerja yang

realistik

h. Menempatkan karyawan pada pekerjaan-

pekerjaan yang sesuai dengan keterampilannya

secara efektif.

i. Penataan jabatan dan pengembangan organisasi.

j. Membantu kemudahan dalam memahami tugas

terutama bagi karyawan baru.

k. Memperbaiki aliran atau alur kerja

l. Memperlancar hubungan kerjasama dan saling

pengertian antar karyawan dan antar-satuan or-

ganisasi.

3. Klarifikasi data

Melakukan penyaringan, pemisahan dan penin-

jauan kembali informasi yang dikumpulkan agar

diperoleh informasi yang akurat dan tidak bias.

a. Uraian Jabatan. Uraian jabatan adalah menjelas-

kan tentang suatu jabatan, tugas, tanggung jawab,

wewenang dan sebagainya. Uraian jabatan meru-


86

pakan dokumen formal organisasi yang berisi ring-

kasan informasi penting mengenai suatu jabatan

untuk memudahkan dalam membedakan jabatan

yang satu dengan yang lain dalam suatu organisasi.

Uraian jabatan tersebut disusun dalam suatu format

yang terstruktur sehingga informasi mudah dipa-

hami oleh setiap pihak yang berkaitan di dalam or-

ganisasi. Pada hakikatnya, uraian jabatan meru-

pakan bahan baku dasar dalam pengelolaan SDM

di organisasi, dimana suatu jabatan dijelaskan dan

diberikan batasan. Informasi dasar dan penting

mengenai jabatan ini diperlukan oleh banyak pihak,

mulai dari pemegang jabatan (agar ia mengerti apa

yang dituntut dari jabatan tersebut), perekrut (agar

mengerti orang seperti apa yang sesuai untuk

mengisinya), atasan (supaya memahami apa yang

ia tuntut dari pekerjaan bawahannya dan menjadi

dasar yang objektif untuk mengkomunikasikan

ekspektasi organisasi terhadap bawahannya, serta

dasar untuk pengukuran kinerja), hingga bagi

pengelola pelatihan (agar mengerti kompetensi apa

yang perlu dimiliki oleh setiap pemegang jabatan).

Penyusunan uraian jabatan harus dilakukan dengan

baik agar mudah dimengerti. Untuk itulah diperlu-

kan suatu proses yang terstruktur pula, yang dike-

nal dengan analisis jabatan.

b. Spesifikasi Jabatan. Sedangkan spesifikasi jabatan

adalah informasi tentang syarat-syarat yang diper-


87

lukan bagi setiap karyawan agar dapat memangku

suatu jabatan dengan baik. Spesifikasi jabataan ber-

isi tentang persyaratan kualifikasi individu se-

hubungan dengan posisinya pada jabatan tertentu.

Pengetahuan menunjuk pada informasi prosedual

yang penting untuk keberhasilan kinerja. Keteram-

pilan adalah tingkat kemahiran individu dalam

penyelesaian tugas. Dengan pengetahuan dan pen-

galaman,dapat diperoleh kemapuan dalam peker-

jaan untuk persiapan spesifikasi jabatan. Kemam-

puan menunjukan kecakapan individu secara

umum dan karakter lain mungkin menjadi ciri per-

sonal individu atau motivasi positif dan dapat

dikembangkan. Beberapa jabatan juga mempunyai

permintaan resmi,seperti lisensi atau sertifikat.

Dalam mengembangakan spesifikasi jabatan, perlu

mempertimbangakan semua elemen pengeta-

huan,kemampuan, kecakapan, dan syarat lainnya.

Dalam pencatatan deskripsi jabatan, informasi bisa

datang dari kombinasi kinerja jabatan individu,

penyelia, atau perencanaan jabatan dan pelatihan

analisis jabatan. Syarat tersebut antara lain:

a) Syarat pendidikan.

b) Syarat kesehatan.

c) Syarat fisik.


88

d) Syarat lain seperti status pernikahan, jumlah

anggota keluarga, kepribadian tertentu dan

sebagainya.

c. Standar Kinerja Jabatan. Standar kinerja jabatan

berfungsi sebagai target akan usaha yang harus di-

lakukan oleh pekerja serta sebagai kriteria untuk

mengukur apakah pekerjaan tersebut berhasil di-

laksanakan ataukah tidak. Dalam standar kinerja

jabatan dicantumkan informasi tentang target-

target yang harus dicapai dan ukuran-ukuran ke-

berhasilan kerja. Apabila target dan kriteria yang

ada didalam standar kinerja jabatan ini tidak terpe-

nuhi, maka bisa disimpulkan bahwa pekerja tidak

berhasil melaksanakan pekerjaannya dengan suk-

ses.

d. Desain Pekerjaan. Desain pekerjaan merupakan

fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seorang

karyawan secara organisasional. Sangat penting

untuk melakukan desain pekerjaan,karena orang

banyak menghabiskan waktu untuk bekerja. Desain

pekerjaan membutuhkan struktur pekerjaan seperti

isi, fungsi, dan hubungan pekerjaan. Kebutuhan

akan perencanaan organisasional, kebutuhan kese-

lamatan, dan kelangsungan hidup organisasi jelas

sangat dipengaruhi oleh desain dan tata letak

pabrik. Disamping itu, kebutuhan akan afiliasi

dengan manajemen maupun kelompok dan kekua-

saan sangat mempengaruhi desain pekerjaan.


89

Desain pekerjaan adalah proses penentuan tugas-

tugas yang akan dilaksanakan,metode-metode yang

digunakan untuk melaksanakan tuga,dan bagai-

mana pekerjaan tersebut berkaitan dengan peker-

jaan lainya dalam organisasi. Desain pekerjaan

memasukan elemen tugas ,fungsi ,hubungan,

kompensasi, keahlian,pengetahuan, kemampuan

pada setiap pekerjaan. Desain pekerjaan merupakan

salah satu factor pendorong keberhasilan produk-

tivitas organiasi. Dari dimensi organisasi, cara

pengelompokan tugas dan tanggung jawab dapat

mempengaruhi produktivitas dan biaya. Pekerjaan

yang tidak terselesaikan atau terlalu sulit untuk di-

lakukan serta pekerjaan yang membosankan akan

menyebabkan perputaran karyawan yang tinggi.

Bagi seorang karyawan motivasi dan kepuasan

kerja menjadi dua faktor penting dalam pekerjaan

sehari-hari mereka. Dua hal tersebut dapat mem-

bantu pencapaian tujuan dan sasaran,terlebih jika

organisasi mampu dan memahami faktor-faktor

yang mempengaruhi ketidakberhasilan dari dua

faktor tersebut.

e. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Desain Peker-

jaan

1) Individu. Individu memiliki perbedaan sikap,

sifat, karakter, pandangan, persepsi, sosial bu-

daya,norma yang berbeda untuk setiap indi-

vidunya dalam organisasi yang sama. Tiap in-


90

dividu memiliki, kebutuhan, tujuan, serta mo-

tivasi berbeda dalam menanggapi sebuah

pekerjaan. Peran individu dalam organisasi

yang sama. Tiap individu memiliki kebutuhan,

tujuan, serta motivasi berbeda dalam menang-

gapi sebuah pekerjaan. Peran individu dalam

organisasi, mempunyai arti yang sama

pentingnya dengan pekerjaan itu sendiri se-

hingga interaksi antara organisasi dan individu

(SDM) menjadi focus perhatian para manajer.

Oleh sebab itu, nilai-nilai baru yang sesuai

dengan tuntutan lingkungan organisasi perlu

diperkenalkan dan disosialisasikan kepada se-

mua individu dalam organisasi. Organisasi

masa depan akan cenderung berbentuk flat dan

ramping. Bentuk organisasi konvesional yang

hirarkis akan digantikan dengan bentuk jarin-

gan kerja atau selular yang lebih memberdaya-

kan kerja sama kelompok. Melalui organisasi

yang demikian setiap individu akan memiliki

informasi dengan mudah sehingga tidak selalu

hanya terletak pada pimpinan organisasi. Indi-

vidu akan bekerja pada organisasi kluster di-

mana individu tidak lagi terikat secara kaku

dengan tingkatan manajement yang hirarkis.

Individu atau manusia memiliki keunikan yang

tidak dimiliki oleh faktor produksi lain. Per-

tama, manusia memiliki sisi psikologis. Artinya


91

manusia tidak dapat dengan mudah dibongkar

pasang, seperti mesin. Individu tidak bisa

diperlakukan demikian. Karyawan akan dengan

mudah bereaksi jika mereka tahu bahwa

mereka dibayar lebih rendah dari usaha yang

dikeluarkan,diperlakukan tidak adil, atau di –

PHK dengan alasan sepihak tau tidak masuk

akal.Kedua, individu sebagai input pro-

duksi,tapi juga yang akan menikmati output-

nya. Tujuan akhir sebuah proses produksi

adalah menciptakan produk dan jasa yang se-

suai dengan keinginan konsumen. Bentuk out-

put yang dinikmati adalah gaji,insentif, bonus,

kesejahtraan, perlindungan, keamanan dan

bentuk penghargaan nonmaterial lainya. Jadi

sangat tidak wajar bila ada sebuah organisasi

dengan pertumbuhan baik tetapi kesejahtraan

karyawannya masih memprihatinkan. Ketiga,

apabila faktor produksi yang lain berkurang

dalam proses produksi,tetapi manusia dalam

kurung waktu tertentu akan bertambah,yaitu

bertambah keterampilan, pengalaman, dan pen-

getahuan. Jadi individu mengalami proses bela-

jar (learning process) yang akan bermanfaat un-

tuk kepentingan organisasi keseluruhan. Keem-

pat, individu adalah penentuan eksistensi or-

ganisasi, bahkan faktor yang mutlak harus ada.

Pengusaha boleh memiliki modal, mesin, dan


92

material yang berkualitas, tetapi tidak akan ber-

fungsi baik jika tidak ada manusia yang

mengelolanya.

2) Tehnologi yang digunakan. Teknologi mem-

punyai dampak terhadap desain, jenis peker-

jaan, alat yang digunakan, tata letak, dan teknik

untuk menghasilkan output produk merupakan

beberapa alasan penyebab kendala yang dapat

menghambat kelancaran sebuah pekerjaan.

3) Biaya atau Anggaran. Anggaran merupakan

variabel yang krusial ditiap organisasi yang

beroprasi. Apapun yang digunakan manajemen

harus berpijak dari sisi ekonomis organisasi.

Oleh karena itu sumber daya yang representatif

harus direncanakan sebagai awal langkah ke-

berhasilan organisasi. Manajemen harus secara

kontinu menyelaraskan manfaat-manfaat desain

pekerjaan dengan pertimbangan biaya. Apalagi

sebuah keputusan untuk melakukan rencana

ulang desain pekerjaan baru membutuhkan en-

ergi, waktu, dan biaya yang cukup untuk me-

menuhi target tersebut.

4) Struktur organisasi. Saat ini sebuah organisasi

akan menjadi lebih lincah apabila digerakan

oleh roda operasional yang gesit, cakap, vi-

sioner,dan mampu melihat perubahan kedepan.

Organisasi tersebut haruslah lebih ramping un-

tuk dapat melakukan kecepatan perubahan dan


93

ketidakpastian global. Oleh karena itu,struktur

organisasi memang sangat berpengaruh terha-

dap keberhasilan desain pekerjaan. Coba kita

lihat beberapa contoh kasus organisasi yang ke-

limpungan mengatur konsolidasi internalnya

gara-gara terlalu gemuknya operasional yang

harus ditanggung. Bagi dunia usaha di Indone-

sia, peran struktur organisasi terasa semakin

penting karena dua hal yaitu :

(1) Struktur organisasi yang efektif akan mem-

permudah pengawasan. Seperti kita ketahui

bahwa masalah pengawasan kegiatan badan

usaha menjadi krusial, terutama sejak tum-

bangnya rejim orde baru yang mendorong

keinginan kuat masyarakat untuk

menghapus Korupsi, Kolusi dan Nepotisme

disegala bidang. Dengan alasan itu, penera-

pan Good Corporate Governance digalakan

sehingga dapat dikatakan bahwa struktur

organisasi yang efektif berdampak pada

efektivitas implementasi Good Corporate

Governance.

(2) Tidak stabilnya dunia usaha di Indonesia.

Kita melihat sendiri bagaimana rentannya

dunia usaha terhadap gejolak mata uang as-

ing, terutama dollar Amerika. Akibatnya,

sector perdagangan dan perekonomian se-

makin terbuka sehingga mendorong


94

maraknya persaingan disejumlah industri

yang semula tertutup bagi pemodal asing

atau pemodal swasta nasional. Perubahan

yang terjadi begitu cepat menuntut kesiapan

kita menghadapinya dan struktur organisasi

yang efektif dapat menjadi jangkar se-

hingga badan usaha tidak mudah hanyut

oleh gelombang keterbukaan.

Dalam efektivitas struktur organisasi, teori

menyebutkan bahwa salah satu landasannya

adalah diferensiasi (pembagian kerja), yang

dapat dilihat secara horizontal maupun ver-

tikal. Diferensiasi horizontal mengin-

dikasikan pembagian kerja yang jelas

antara posisi yang berkedudukan sejajar,

sedangkan diferensiasi vertikal menggam-

barkan pembagian kerja yang jelas antara

posisi yang berkedudukan tidak sejajar.

Landasan lainya adalah integrasi yaitu

suatu mekanisme untuk mengoordinasikan

posisi-posisi yang telah didiferensiasikan.

Landasan ini penting untuk menciptakan

sinergi posisi-posisi yang ada didalam

struktur.

5) Variabel Internal

(1) Manajemen. Manajemen mempunyai

kepentingan sendiri dalam organisasi.


95

Semua karyawan tentu demikian, tetapi

manajemen bertanggung jawab terhadap

organisasi secara keseluruhan, suatu

tanggung jawab yang sering kali men-

gaharuskan manajemen menghadapi ber-

bagai pihak yang berkepentingan dan

menyeimbangkan tuntutan yang saling

bertentangan. Para pemegang saham,

misalnya, ingin pendapatan lebih besar

dengan berusaha merampingkan desain

pekerjaan yang singkat dan padat, se-

mentara bagian penelitian dan pengem-

bangan memiliki keinginan untuk mela-

kukan investasi yang tentu menuntut

pembentukan desain pekerjaan baru dan

membutuhkan waktu dan biaya yang be-

sar. Contoh lain, karyawan ingin gaji

yang lebih tinggi dan berbagai tunjangan

kesejahtraan lainya, masyarakat sekitar

menginginkan lingkungan yang lebih

baik dan fasilitas yang layak untuk pub-

lik dengan alasan tanggung jawab sosial.

Untuk menjamin organisasi tetapi dapat

bertahan, manajemen harus mengupaya-

kan hubungan antara pihak-pihak yang

berkepentingan tetap seimbang dalam

jangka pendek maupun jangka panjang.


96

(2) Karyawan. Hampir dalam semua or-

ganisasi, sifat dari tenanga kerja adalah

berubah, sebagian karena faktor demo-

grafi. Faktor ini akan mengubah perge-

seran kepentingan -kepentingan kon-

sumsi, produk, biaya, dan pemasaran

karena menyangkut segmen pasar yang

terus berubah. Ledakan bayi era 1990-an

banyak mempengaruhi orientasi produk

yang merupakan kebutuhan primer

masyarakat.

6) Mengelolah Karyawan. Keunggulan kompetitif

dapat dicapai melalui pengelolaan SDM secara

efektif. Hal ini dapat diperoleh dengan

menerapkan semua praktik berikut secara ber-

kaitan, karena sulit untuk menangani suatu tin-

dakan bila hanya menerapkan secara terpisah.

Pengelolaan sember daya manusia tersebut

antara lain:

(1) Keamanan Employment Security. Employ-

ment Security dibutuhkan untuk mengadapi

tekanan akan perlunya kehati-hatian dan se-

lektivitas yang tinggi dalam memperkeja-

kan manusia. Lebih jauh mendorong keter-

libatan karyawan, karena karyawan lebih

berkeinginan untuk memberikan kontribusi

terhadap proses pekerjaan.


97

(2) Selektif dalam merekrut (Selective in Re-

cruiting). Merupakan jaminan dalam

pekerjaan dan kepercayaan yang dimiliki

organisasi untuk kesuksesan bersaing.

Dibutuhkan kehati-hatian dan selektif

dalam memilih karyawan atau mengon-

trak karyawan. Bisa juga proses penyar-

ingan ini dilakukan untuk mecari orang

yang tepat yang dapat bekerja dengan

baik dalam lingkungan baru, dapat belajar

dan berkembang sehingga membutuhkan

supervisi yang lebih sedikit.

(3) Upaya yang tinggi. Bagi organisasi yang

ingin memperkerjakan karyawan ber-

kompeten, kompensasi yang tinggi meru-

pakan salah satu kunci. Tingkat upah

yang tinggi akan memberikan kemam-

puan akan lebih selektif dalam menemu-

kan orang yang dapat dilatih dan bertang-

gung jawab terhadap organisasi. Terdapat

kesan bahwa organisasi yang memberikan

upah tinggi pada karyawannya maka or-

ganisasi tersebut adalah organisasi yang

sangat menghargai karyawannya.

(4) Pembayaran insentif. Bahwa pekerjaan

dan kepuasan kerja karyawan akan sangat

bergantung pada insentif sebagai salah

satu faktor motivasi. Pendorong seperti


98

pengakuan, jaminan keadilan, dan insentif

materiil dan nonmaterial akan berpenga-

ruh besar kepada karyawan.

(5) Employee ownership. Memberikan dua

keuntungan. Pertama, karyawan yang

memiliki keinginan terhadap kepemilikan

saham organisasi dapat disejajarkan

keinginan tersebut dengan pemegang sa-

ham. Tentunya manajemen konflik perlu

dilakukan perlakuan secara kontinu guna

diminimalkan. Kedua, karyawan mem-

punyai sikap jangka panjang terhadap or-

ganisasi, tentang strategi,kebijakan, inves-

tasi, dan manuver keuangan.

(6) Information sharing. Karyawan adalah

asset organisasi yang mempunyai keung-

gulan bersaing terutama dengan pesaing

organisasi. Oleh karena itu, organisasi

perlu berhati-hati dan tidak memberikan

sejumlah besar informasi pada karyawan

karena rawan terjadi kebocoran pada pi-

hak pesaing.

(7) Partisipasi dan pemberian wewenang. In-

formasi yang diketahui oleh semua jen-

jang manajemen memudahkan karyawan

untuk bekerja sama dan berpartisipasi

guna pengambilan keputusan yang lebih

cepat serta mendukung adanya desen-


99

tralisasi. Keputusan dan produktivitas

kerja karyawan akan meningkat akan

meningkatkan dengan adanya partisipasi

karyawan.

(8) Self - managed team. Organisasi yang

mempunyai tim yang solid cenderung

memperoleh hasil yang memuaskan. Ke-

untungan yang didapat diantaranya dalam

hal mengurangi biaya material, delegasi

wewenang, dan metode produksi karena

semua itu dapat ditangani dan dikelola se-

cara tim.

(9) Pelatihan dan pengembangan keteram-

pilan. Pelatihan dan pengembangan ket-

erampilan meru-pakan bagian penting

dari proses manajemen SDM yang tidak

terpisahkan. Pelatihan akan memberikan

hasil positif hanya jika karyawan diberi-

kan kesempatan untuk menggunakan

keahlian tersebut. Perbaikan juga perlu di-

lakukan pada perubahan struktur kerja.

Pelatihan tidak hanya menunjukan ko-

mitmen organisasi terhadap karyawan,

tapi juga fasilitas akan lengkap dengan

orang-orang yang memiliki kualifikasi

tinggi yang telah secara spesifik dilatih

untuk pekerjaan baru.


100

(10) Cross - utilization and cross – trainin.

Keragaman dalam pekerjaan akan mem-

buat tantangan baru sekaligus menum-

buhkan motivasi dalam bekerja. Adanya

keragaman dalam pekerjaan memberikan

peluang terhadap perubahan dalam aktivi-

tas dan secara potensial akan membawa

perubahan kemampuan karyawan dalam

hubungan dengan rekan kerja.

(11) Symbolic - egalitarianism. Hambatan un-

tuk mendesentrali-sasikan peng-ambilan

keputus-an adalah dengan self – managed

team. Oleh karena itu, banyak organisasi

terkenal yang mencapai keunggulan ber-

saing melalui orang-orang dengan sejum-

lah bentuk egalitarianisme. Egalitarian-

isme adalah sejumlah cara untuk mem-

berikan tanda, baik bagi orang dari luar

organisasi dan dalam organisasi bahwa

terdapat persamaan komparatif.

(12) Kompresi upah. Kompresi upah dapat

berjalan efektif apabila ada kerja sama

dan saling membantu untuk pencapaian

selesainya pekerjaan dengan mengurangi

kompetisi interpersonal.

(13) Promosi internal (promotion within). Me-

tode ini memberikan kesempatan peluang

promosi bagi karyawan. Promosi akan


101

memberikan fasilitas desentralisasi, par-

tisipasi, dan delegasi. Promosi memberi-

kan tanggung jawab pada penyela untuk

mengoordinasikan upaya bawahan-nya.

Promosi juga menawarkan insentif yang

lebih baik dalam pekerjaan. promosi juga

memastikan bahwa orang dalam suatu

oposisi manajemen secara actual mengeta-

hui sesuatu tentang bisnis, teknologi, dan

operasional dalam pekerjaan.

7) Stakeholder. Struktur yang mengatur or-

ganisasi public yang besar memungkinkan

pemegang saham untuk mempengaruhi hak

suara. Berbagai pihak yang terkait dengan

pengoperasian suatu organisasi di antaranya:

(1) Pemerintah atas pajak.

(2) Pemegang saham atas nilai organisasi

dan atau deviden serta hak suaranya.

(3) Pemberi pinjaman atas keamanan

pengembalian pinjaman organisasi.

(4) Karyawan atas gaji, keadilan dalam ke-

naikan gaji dan posisi.

(5) Manajer atas bonus dan keadilan dalam

penilaian kinerjanya, seperti :

a. Pimpinan puncak atas keamanan jika

diambil ahli dan remunerasinya.


102

b. Masyarakat atas lingkungan hidup

dan public goods yang disediakan

pemerintah.

8) Serikat Pekerjaan. Organisasi pada saat ini,

harus sangat perduli terhadap kepentingan

karyawan. Bila organisasi hanya memikirkan

kepentingannya sendiri dan menganggap kary-

awan atau serikat buruh sebagai objek pro-

duksi maka tujuan efektivitas organisasi akan

terhambat. Banyak kasus-kasus organisasi lo-

cal dan multinasional yang sudah mengalami

permasalahan dengan serikat buruhnya. Saat

ini serikat pekerja mengalami pergeseran dari

hanya memiliki sebuah status komite kary-

awan menjadi organisasi yang lebih solid den-

gan membawa kepentingan hakiki dari hak

dan kewajiban sebenarnya dari para karyawan

tidak merasa khawatir dan takut karena ada

jaminan perlindungan pada pekerjaan mereka.

Lihat Gambar 2.3. Faktor-Faktor yang mem-

pengaruhi Desain pekerjaan dibawah ini.

FAKTOR YANG

MEMPENGARUHI

DESAIN PEKERJAAN

INDIVIDU

TEKNOLOGI YANG

DIGUNAKAN

BIAYA/ANGGARAN

STRUKTUR OR-

GANISASI

VARIABEL INTER-

NAL

MENGELOLAH

KARYAWAN

STAKEHOLDER


103

Gambar 2.3. FAKTOR-FAKTOR

YANG MEMPENGARUHI DESAIN PEKERJAAN

oleh Budi Supriyatno

PERENCANAAN SDM

BAB3


104

3.1. Pentingnya Perencaaan SDM

Perencanaan Sumber Daya Manusia atau PSDM

adalah suatu proses yang mengidentifikasi kebutuhan

Sumber Daya Manusia (SDM) saat ini dan masa depan

untuk mencapai tujuan organisasi. PSDM berfungsi

sebagai penghubung antara manajemen sumber daya

manusia (MSDM) dan rencana strategis keseluruhan

organisasi. Sebagian besar negara-negara barat sering

disebut Negara maju, dan juga negara berkembang

kebutuhan pegawai/karyawan yang berkualitas sangat

penting, maka program PSDM yang baik, efektif dan

efisien sangat dibutuhkan.[24] PSDM mempunyai per-

anan yang sangat penting dalam organisasi, baik di pe-

merintahan maupun di perusahaan (swasta). PSDM me-

rupakan sebuah proses melalui organisasi yang

menginginkan SDM yang dibutuhkan memiliki kualitas

dan kauntitas yang baik. Dalam arti kualitas atau kompe-

tensi maupun kuantitas yang dimiliki tersedia pada saat

dibutuhkan.[25] Sering dijumpai terjadinya “organisasi

gemuk” dalam arti memiliki “struktur jabatan” yang

banyak dan “jumlah SDM” yang berlebihan, organisasi

demikian menjadi tidak efisien karena memiliki beban

biaya yang terlalu besar dan kurang lincah dalam mere-

[24] Budi Supriyatno, 2013, Human Resource Development, MediaBrilian, Indonesia. P. 5.[25] Budi Supriyatno. Ibid,p.1.


105

spon program kegiatan di lingkungan pekerjaan. Namun

demikian juga sebaliknya, mengalami kekurangan SDM

sehingga tidak mampu menyelesaikan seluruh pekerjaan

yang menjadi tanggung jawabnya dengan baik. Kedua

kondisi tersebut, kelebihan maupun kekurangan SDM

akan memberi dampak positif maupun negatif terhadap

efisiensi dan efektivitas organisasi. Dari segi keuangan,

tentunya dengan jumlah SDM yang lebih sedikit, mem-

butuhkan biaya yang lebih sedikit dan efisien, akan

tetapi dapat menjadi kendala dalam penyelesaian peker-

jaan secara tepat waktu, sehingga tidak efektif.

Sebaliknya, dengan jumlah SDM yang lebih ban-

yak berarti kemampuan organisasi menyelesaikan peker-

jaan akan lebih baik, tetapi membutuhkan pem-

biayaan yang semakin besar pula, dengan asumsi bahwa

kita belum mempertimbangkan kompetensi SDM. Den-

gan mempertimbangkan aspek kompetensi, maka sering-

kali jumlah SDM yang dimiliki oleh organisasi tidak ter-

lalu banyak tetapi mereka memiliki kompetensi yang

baik, maka kemampuan kerjanya bisa menggantikan se-

jumlah SDM tertentu.

Kelebihan ataupun kekurangan SDM dalam se-

buah organisasi mengindikasikan bahwa “PSDM belum

dilaksanakan dengan baik”. Dengan PSDM memung-

kinkan organisasi memahami kebutuhan SDM di masa

yang akan datang sebagai dasar dalam keputusan pen-

yediaan yang mencakup rekruitmen, seleksi dan penem-

patan SDM. Melalui PSDM, kebutuhan organisasi terha-


106

dap SDM baik dalam arti kuantitas maupun kualitasnya

dapat dipersiapkan dan diantisipasi lebih awal sehingga

mencegah masalah kelebihan pegawai ataupun ketidak-

sesuaian kompetensi antara SDM yang tersedia dengan

kompetensi yang dibutuhkan oleh organisasi.

PSDM dalam organisasi, baik profit maupun non

profit harus menjadi bagian yang tak terpisahkan dengan

perencanaan bisnis utamanya. SDM dengan karakteristik

memiliki kemampuan melaksanakan kegiatan bisnis

yang terarah pada pencapaian tujuan organisasi. PSDM

harus mampu memberikan pedoman mengenai per-

syaratan dalam pengadaan dan pengembangan SDM

yang seharusnya dipekerjakan di lingkungan sebuah or-

ganisasi pemerintahan maupun perusahaan swasta.

Persyaratan itu merupakan prediksi kemam-

puan potensial yang prima dalam melaksanakan pro-

gram-program ataupun bisnis sekarang dan di masa

mendatang. Untuk memperoleh dan mempertahankan

SDM seperti itu sebagai pekerja yang kompetitif dan

berkualitas diperlukan kegiatan perencanaan.

SDM merupakan potensi yang menjadi “motor

penggerak organisasi”. Setiap SDM berbeda-beda pon-

tensinya, maka kontribusinya dalam bekerja untuk me-

laksanakan kegiatan tidak sama satu dengan yang lain.

Kontribusinya itu sesuai dengan keterampilan dan keahl-

ian masing-masing, harus dihargai antara lain dalam ben-

tuk finansial. Dalam kenyataannya semakin tinggi ket-

erampilan dan keahliannya maka semakin besar pula


107

penghargaan finansial yang harus diberikan, yang ber-

pengaruh pula pada biaya produksi, sehingga SDM ber-

fungsi juga sebagai investasi.

Berfungsi investasi, tetapi perlu diperhatikan

bahwa SDM merupakan makhluk hidup ciptaan Tuhan

YME, sebagai penggerak organisasi berbeda dengan

sumber daya lainnya. Nilai-nilai kemanusiaan yang di-

milikinya, mengharuskan SDM diperlakukan secara ber-

lainan dengan sumber daya lainnya. Dalam nilai-nilai

kemanusiaan itu terdapat potensi berupa keterampilan

dan keahlian dan kepribadian termasuk harga diri, sikap,

motivasi, kebutuhan dan lain-lain yang mengharuskan

dilakukan PSDM, agar SDM yang dipekerjakan sesuai

dengan kebutuhan organisasi.[26]

Disatu pihak, SDM yang telah menempati ja-

batan eksekutif adalah para pemimpin atau manajer yang

menempati berbagai jenjang jabatan struktural dari yang

terendah sampai yang tertinggi pada lini staf sampai di-

rektur Eselon 1 (Direktur Jenderal, Sekretaris Jenderal

dan lain-lain jabatan sesuai dengan Kemente-

rian/Lembaga Negara). Kalau diperusahaan Direktur,

sampai bagian produksi, pemasaran, keuangan, pengel-

ola SDM dan unit penunjang lainnya. Termasuk juga

para tenaga ahli senior sebagai pekerja fungsional dalam

melaksanakan tugas sesuai dengan tugas pokok dan

fungsinya.

[26] Budi Supriyatno. Ibid, p.4


108

Oleh karena itu, para Pimpinan atau eksekutif ini

disebut sebagai para pengendali karena memiliki wewe-

nang dalam membuat dan memerintahkan pelaksanaan

keputusan dan kebijaksanaan organisasi, sesuai dengan

jenjang jabatan dan bidang kerjanya masing-masing.

Para pimpinan sebagai pekerja tingkat atas dan menen-

gah ini, harus memiliki kemampuan yang tinggi dalam

mewujudkan strategi bisnis organisasi, agar setiap kepu-

tusan dan kebijaksanaan bisnis, yang berpengaruh pada

operasional bisnis, dapat diwujudkan menjadi kerja yang

produktif dan berkualitas, efektif dan efisien bagi penca-

paian tujuan organisasi.

Dilain pihak, Para staf dan tenaga kerja fung-

sional atau profesional merupakan tenaga kerja pem-

bantu utama para eksekutif, yang bertugas memberikan

informasi yang akurat sebagai masukan bagi para mana-

jer dalam mengambil keputusan dan membuat kebijak-

sanaan. Di samping itu juga bertugas menjabarkan kepu-

tusan atau kebijakan para pengendali agar dapat diwu-

judkan menjadi kerja yang kongkrit dan mengatur serta

menetapkan cara bekerja dan penjadwalan kerja agar

berlangsung secara efektif dan efisien. Para staf ini ter-

masuk juga para supervisor tingkat menengah atas dan

tingkat menengah yang memiliki kemampuan dalam

memberikan bimbingan dan pengarahan kerja serta ke-

mampuan menilai tingkat efektivitas dan efisiensi pelak-

sanaan pekerjaan sesuai jenjangnya masing-masing.


109

Para pelaksana ahli dan pelaksana teknis terdiri

dari tenaga profesional yang mengatur pelaksanaan

pekerjaan dengan mempergunakan metode atau cara

bekerja yang dinilai paling efektif dan efisien atau paling

tinggi tingkat produktivitasnya dan paling handal dalam

mewujudkan kualitas produk yang telah ditetapkan. Di

samping itu tenaga ahli dan pelaksana teknis ini ber-

fungsi pula sebagai pengawas dalam pelaksanaan peker-

jaan sehari-hari dan secara khusus diperankan juga seba-

gai supervisor tingkat menengah bawah. Sedang pada

tingkat bawah disebut sebagai para mandor yang menga-

tur secara langsung pekerjaan operasional para tenaga

kerja tingkat bawah.

Pelaksana operasional terdiri dari pelaksana

pekerjaan dalam proses produksi, pemasaran dan

pekerja ketatausahaan pada unit penunjang, yang bekerja

atas dasar instruksi para manajer dan/atau tenaga pelak-

sana ahli/profesional tingkat menengah bawah atau para

mandor. Para pekerja ini harus memiliki keterampilan

teknis sesuai dengan tuntutan pekerjaannya masing-

masing.

Sehubungan dengan uraian di atas berarti PSDM

selain untuk memprediksi dan menetapkan jumlah dan

kualitas SDM yang diperlukan sebuah organisasi, juga

harus memperhitungkan kemampuan membayar gaji dan

pembiayaan SDM lainnya. Prediksi itu dimaksudkan

agar SDM yang dipekerjakan dapat melaksanakan semua

volume dan beban kerja bisnis secara efektif dan efisien.


110

Pengertian PSDM

Dalam memahami PSDM terlebih dahulu mema-

hami pengertian berikut :

SDM

Sejatinya SDM memiliki potensi yang terkand-

ung dalam diri manusia untuk mewujudkan perannya

sebagai makhluk sosial yang adaptif dan transformatif

yang mampu mengelola dirinya sendiri serta seluruh po-

tensi yang terkandung di alam menuju tercapainya kese-

jahteraan kehidupan dalam tatanan yang seimbang dan

berkelanjutan. Dalam pengertian praktis sehari-hari,

SDM lebih dimengerti sebagai bagian integral dari sis-

tem yang membentuk suatu organisasi.

Dewasa ini, perkembangan terbaru memandang

SDM bukan sebagai sumber daya belaka, melainkan le-

bih berupa modal atau aset bagi institusi atau organisasi.

Karena itu kemudian muncullah istilah baru di luar H.R.

(Human Resources), yaitu H.C. atau Human Capital. Di

sini SDM dilihat bukan sekedar sebagai aset utama,

tetapi aset yang bernilai dan dapat dilipatgandakan,

dikembangkan (bandingkan dengan portfolio investasi)

dan juga bukan sebaliknya sebagai liability (beban,cost).


111

Di sini perspektif SDM sebagai investasi bagi institusi

atau organisasi lebih mengemuka.[27]

Pengertian lain yang dikemukakan oleh pakar

antara lain Greer, Charles R. Dalam bukunya: Strategy

and Human Resources: a General Managerial Perspec-

tive: Sumber daya manusia adalah himpunan individu

yang membentuk tenaga kerja dari sebuah organisasi,

sektor bisnis, atau ekonomi. "Human capital" kadang-

kadang digunakan secara sinonim dengan sumber daya

manusia, meskipun modal manusia biasanya mengacu

pada pandangan yang lebih sempit (yaitu, pengetahuan

individu mewujudkan dan dapat berkontribusi untuk

organisasi). Demikian juga, istilah lain kadang-kadang

digunakan termasuk "tenaga kerja", "bakat", "tenaga

kerja", atau hanya "orang".[28]

Sedangkan William R. Tracey, dalam The Hu-

man Resources Glossary, Sumber Daya Manusia adalah

manusia atau staf yang mengoperasikan sebuah

organisasi; dengan menggunakan sumber daya keuangan

dan material dari sebuah organisasi. Sumber Daya

Manusia juga merupakan fungsi organisasi yang

berhubungan dengan orang-orang dan isu-isu yang

berkaitan dengan orang-orang seperti kompensasi,

perekrutan, manajemen kinerja, dan pelatihan. Sebuah

[27] Greer, Charles R. Strategy and Human Resources: a GeneralManagerial Perspective. New Jersey: Prentice Hall, 1995.p.43.[28] Greer, Charles R. Ibid, p.47.


112

Sumber Daya Manusia adalah satu orang atau karyawan

dalam organisasi Anda.[29]

Menurut Penulis (Budi Supriyatno), SDM dapat

didefinisikan sebagai manusia yang bekerja dilingkun-

gan suatu organisasi baik itu pemerintah ataupun perusa-

haan yang memiliki kemampuan untuk menggerakkan

sebuah organisasi dalam rangka mewujudkan eksistens-

inya baik dirinya sendiri maupun organisasi. Makna dari

definisi tersebut, pertama : adanya manusia yang bekerja

di lingkungan organisasi, baik pemerintah maupun

swasta. Kedua, adanya kemampuan yang dimiliki oleh

manusia untuk menggerakkan organisasi. Ketiga adanya

keinginan yang harus diwujudkan baik darinya sendiri

maupun organisasi. Untuk lebih jelasnya lihat Gambar

3.1. SDM dibawah ini.

[29] William R. Tracey, The Human Resources Glossary, Third Edi-tion: The Complete Desk Reference for HR Executives, Managers,and Practitioners. P. 189.

Gambar 3.1. Pengertian dan Makna Sumber Daya Manusiaoleh Budi Supriyatno

SDM

MANUSIA DALAMORGANISASI

KEMAMPUAN MANUSIAMENGGERAKKAN

ORGANISASI

MEWUJUDKANKEINGINAN DIRI

MAUPUN ORGANISASI


113

Perencanaan Sumber Daya Manusia (PSDM)

PSDM merupakan fungsi utama yang harus di-

laksanakan dalam organisasi, guna menjamin tersedianya

pegawai yang tepat untuk menduduki berbagai posisi,

jabatan, dan pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat.

Berbagai pandangan mengenai definisi PSDM yang

dikemukakan para pakar berikut ini :

1. Michael Amstrong, (2007) dalam bukunya Human

Resource Management, Perencanaan Sumber Daya

Manusia didasarkan pada keyakinan bahwa orang

adalah sumber daya yang sangat penting dan

strategis.[30]

2. Andrew F. Sikula, (1975) dalam bukunya Person-

nel Administration and Human Resources Man-

agement mengemukakan bahwa, Perencanaan

sumber daya manusia atau perencanaan tenaga

kerja didefinisikan sebagai proses menentukan ke-

butuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan

[30] Mechael Amstrong. A Handbook of Human Resource Manage-ment, 10th Edition, Published by Kogan Page Limited, 120 Penon-ville Road London. Reprinted 2007.


114

kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya ber-

interaksi dengan rencana organisasi.[31]

3. George Milkovich dan Paul C. Nystrom, dalam

Management in the Marketing Information Guide,

Volume 17, mendefinisikan bahwa, Perencanaan

tenaga kerja adalah proses peramalan, pengemban-

gan, pengimplementasian dan pengontrolan yang

menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jum-

lah pegawai, penempatan pegawai secara benar,

waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih ber-

manfaat.[32]

4. Sedangkan menurut Penulis (Budi Supriyatno),

PSDM adalah proses menganalisis dan

mengidentifikasikan kebutuhan SDM terhadap

organisasi, sehingga kebutuhan tersebut dapat ter-

penuhi dan kemudian dapat menentukan langkah

yang harus diambil dalam mencapai tujuan yang

ditentukan. Lihat Gambar 3.2.Perencanaan Sumber

Daya Manusia dibwah ini.

[31] Andrew F. Sikula, Personnel administration and human re-sources management, Publisher Wiley,1975. Original From TheUniversity of Michigan. Digitized Aug. 26.2010. P.176.[32] George Milkovich, and Paul C. Nystrom, Management in theMarketing Information Guide, Volume 17, Publisher : Office of Dis-tribution, business and Defanse Servic Administration, U.S. De-partment of Commerce, 1970. Original from : The University ofMachigan, Digitized November 11, 2009.

PERENCANAAN

SDM

KEBUTUHANSDM

PROSESANALISIS

IDENTIFIKASIORGANISASI

TUJUAN


115

Gambar 3.2. Perencanaan Sumber Daya Manusia oleh

Budi Supriyatno

Selain itu, pentingnya diadakan PSDM ialah

organisasi akan memiliki gambaran yang jelas akan

masa depan, serta mampu mengantisipasi kekurangan

kualitas tenaga kerja yang diperlukan.

Terdapat beberapa syarat untuk membuat sebuah

PSDM yang baik, yakni:[ 33]

1. Harus mengetahui secara jelas masalah yang

direncanakannya.

2. Harus mengumpulkan dan menganalisis informasi

tentang SDM dalam organisasi tersebut secara

lengkap.

3. Mempunyai pengalaman luas tentang analisis

pekerjaan (job analysis), kondisi organisasi, dan

persediaan SDM.

[ 33] Susan E. Jackson.Ibid.


116

4. Harus mampu membaca situasi SDM saat ini dan

masa mendatang.

5. Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan

teknologi masa depan.

6. Mengetahui secara luas peraturan dan

kebijaksanaan pemerintah, khususnya yang

menyangkut tenaga kerja.

Disamping itu untuk mendapatkan sebuah PSDM

yang baik, diperlukan tahapan-tahapan dasar yang harus

ditempuh:

1. Mampu menetapkan secara jelas kualitas dan

kuantitas SDM.

2. Mengumpulkan data dan informasi yang lengkap

mengenai SDM.

3. Mengelompokkan data dan informasi tersebut,

kemudian menganalisisnya.

4. Menetapkan beberapa alternatif yang kira-kira

sanggup ditempuh.

5. Memilih alternatif terbaik dari berbagai alternatif

yang ada.

6. Menginformasikan rencana terpilih kepada para

karyawan agar direalisasikan.

7. Pentingya PSDM dalam Organisasi merupakan ak-

tivitas yang dilakukan untuk mengadakan peruba-

han khususnya SDM yang positif bagi perkemban-

gan organisasi. PSDM dipengaruhi secara drastis

oleh tingkat kebutuhan tenaga kerja dalam or-


117

ganisasi. Tingkat produksi dari perusahaan pen-

yedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpen-

garuh. PSDM, perlu memperhitungkan perubahan

teknologi, kondisi permintaan dan penawaran, dan

perencanaan karir.

Tujuan PSDM

Tujuan PSDM antara lain sebagai berikut :

1. Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja masa

kini maupun masa depan, sehingga setiap peker-

jaan ada yang mengerjakannya.

2. Untuk menentukan kualitas dan kuantitas pegawai

yang akan mengisi semua jabatan dalam perusa-

haan.

3. Untuk menghindari terjadinya mis manajemen dan

tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.

4. Untuk mempermudah koordinasi, integrasi, dan

sinkronisasi (KIS) sehingga diharapkan produktivi-

tas kerja meningkat.

5. Untuk menghindari kekurangan atau kelebihan

pegawai.

6. Menjadi pedoman dalam menetapkan program rek-

rutmen, seleksi, pengembangan, kompensasi, pen-

gintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, mutasi

dan pemberhentian karyawan.

7. Menjadi Dasar dalam melakukan evaluasi kinerja

pegawai.


118

3.2. Faktor dan Manfaat PSDM

Faktor-Faktor PSDM

Proses PSDM dapat dipengaruhi oleh beberapa

faktor, antara lain:

1. Lingkungan Eksternal. Perubahan-perubahan ling-

kungan sulit diprediksi dalam jangka pendek dan

kadang-kadang tidak mungkin diperkirakan dalam

jangka panjang. Antara lain:

a. Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh

yang besar tetapi sulit diestimasi. Sebagai

contoh tingkat inflasi, pengangguran dan

tingkat suku bunga sering merupakan faktor

penentu kondisi bisnis yang dihadapi perusa-

haan.

b. Kondisi social, politik, dan hukum mempunyai

implikasi pada PSDM melalui berbagai pera-

turan di bidang personalia, perubahan sikap

dan tingkah laku.

c. Perkembangan teknologi sekarang ini tidak

hanya sulit diramal tetapi juga sulit dinilai.

Perkembangan komputer secara dahsyat me-

rupakan contoh jelas bagaimana perubahan

teknologi menimbulkan gejolak SDM.


119

d. Para pesaing merupakan suatu tantangan ek-

sternal lainnya yang akan mempengaruhi

permintaan SDM dalam organisasi. Sebagai

contoh, “pembajakan” manajer akan me-

maksa perusahaan untuk selalu menyiapkan

penggantinya melalui antisipasi dalam

PSDM.

2. Keputusan Organisasional. Berbagai keputusan

pokok organisasional mempengaruhi permintaan

SDM antara lain :

a. Perencana stratejik organisasi adalah kepu-

tusan yang paling berpengaruh. Ini mengikat

organisasi dalam jangka panjang untuk menca-

pai sasaran-sasaran seperti tingkat pertumbu-

han, produk baru, atau segmen pasar baru. Sa-

saran-sasaran tersebut menentukan jumlah dan

kualitas karyawan yang dibutuhkan di waktu

yang akan datang.

b. Dalam jangka pendek, para perencana menter-

jemahkan rencana-rencana stratejik menjadi

operasional dalam bentuk anggaran. Besarnya

anggaran adalah pengaruh jangka pendek yang

paling berarti pada kebutuhan SDM.

c. Penjualan dan produksi Forecast meskipun ti-

dak setepat anggaran juga menyebabkan pe-

rubahan kebutuhan personalia jangka pendek.

d. Perluasan usaha berarti kebutuhan SDM baru.


120

e. Reorganisasi atau perancangan kembali peker-

jaan-pekerjaan dapat secara radikal merubah

kebutuhan dan memerlukan berbagai tingkat

ketrampilan yang berbeda dari para karyawan

di masa mendatang.

3. Faktor Persediaan Pegawai. Permintaan SDM di-

modifakasi oleh kegiatan-kegiatan pegawai. Pen-

siun, permohonan berhenti, terminasi, dan kema-

tian semuanya menaikkan kebutuhan personalia.

Data masa lalu tentang faktor-faktor tersebut dan

trend perkembangannya bisa berfungsi sebagai pe-

doman perencanaan yang akurat. Lihat Gambar

3.3. Faktor yang mempengaruhi proses PSDM di-

bawah ini.

KEPUTUSANORGANISASI

FAKTORPERSEDIAAN

FAKTOR YANGMEMPENGARUHI

PROSES PSDM

FAKTOR EK-STERNAL


121

GAMBAR.3.3 Faktor Yang Mempengaruhi Proses

PSDM oleh Budi Supriyatno.

Manfaat PSDM

PSDM diharapkan dapat memberikan manfaat baik

bagi organisasi maupun bagi karyawan. Manfaat PSDM

antara lain :

1. PSDM sebagai dasar penyusunan Program. Dapat

dijadikan sebagai dasar penyusunan program kerja

bagi satuan kerja yang menangani SDM dalam or-

ganisasi. Salah satu aspek program kerja tersebut

adalah pengadaan pegawai baru guna memperkuat

tenaga kerja yang sudah ada demi peningkatan ke-

mampuan organiasi mencapai tujuan dan berbagai

sasarannya. Tanpa PSDM, sukar menyusun pro-

gram kerja yang realistik.

2. PSDM membantu Organisasi. PSDM dapat mem-

bantu organisasi memanfaatkan SDM yang ada

dalam organisasi secara lebih baik dan terarah.

3. PSDM dapat mengetahui pasar tenaga kerja. Pasar

Tenaga Kerja merupakan sumber untuk mencari

calon-calon SDM yang potensial untuk diterima

dalam organisasi. Dengan adanya data PSDM di

samping mempermudah mencari calon yang cocok

dengan kebutuhan, dapat pula digunakan untuk

membantu organisasi lain yang memerlukan SDM.


122

4. PSDM dapat dipakai sebagai acuan penyusunan

program pengembangan SDM. Dengan adanya

data yang lengkap tentang potensi SDM akan lebih

mempermudah dalam menyusun program yang le-

bih matang dan lebih dapat dipertanggungjawab-

kan.

5. PSDM meningkatkan Efektifitas. PSDM yang ma-

tang dapat meningkatkan, efektifitas kerja SDM

yang ada telah sesuai dengan kebutuhan organisasi.

6. PSDM dapat meningkatkan Produktivitas. Apabila

memiliki data perencanaan tentang pengetahuan,

pekerjaan, pelatihan yang telah diikuti oleh SDM.

Dengan mengikutsertakan karyawan dalam berba-

gai pendidikan dan pelatihan, akan mendorong

karyawan untuk meningkatkan produktivitas ker-

janya.

7. PSDM menentukan kebutuhan. PSDM bermanfaat

untuk menentukan kebutuhan tenaga kerja di masa

depan, baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya

untuk mengisi berbagai jabatan dan menyelengara-

kan berbagai aktivitas baru kelak.

Manfaat PPSDM Menurut Tapomoy Deb dalam

Bukunya : Strategic Approach to Human resource Man-

agement, [34] adalah :

[34] Tapooy Deb, Strategic Approach to Human resource Manage-ment, Published by Atlantic, Publishers & Distributor, B-2 VishalEnclave.Opp. Rajouri Garden, New Delhi 110027, Phone 25413460,25429987. 25460842.P.42.


123

1. Mendukung Strategi Bisnis. PSDM membantu un-

tuk menetapkan tujuan, rencana dan inisiatif metrik

yang mengikat misi dan tujuan organisasi strategis.

2. Mendukung Rencana SDM. PSDM membantu

dalam membuat rencana yang dapat melayani se-

bagai dasar informasi bagi banyak tujuan seperti:

a. Mempromosikan pendekatan proaktif untuk

MSDM dan perencanaan karir.

b. Mengurangi waktu dan biaya staf SDM di masa

depan.

c. Mengidentifikasi peluang untuk tindakan staf

kolaboratif.

d. Mengidentifikasi tujuan pemerataan lapangan

kerja dan memfasilitasi realisasinya.

e. Signaling potensi beban kerja dan / atau situasi

penyesuaian tenaga kerja.

f. Memproduksi kekurangan potensi SDM dan

ketersediaan pasar.

g. Menyoroti pemisahan proyek dan mengem-

bangkan rencana suksesi oppropriate.

h. Mengidentifikasi pola rekrutmen siklus.

3. Mendukung Prioritas. PSDM membantu untuk

kegiatan priortias dan sumber daya untuk me-

menuhi prioritas organisasi. Bukannya reaktif den-

gan kebutuhan organisasi, fungsi manajemen SDM

dapat menjadi proaktif dalam menyelaraskan SDM

dan sumber daya lainnya. Dengan demikian, kita

dapat menyimpulkan bahwa PSDM sangat penting


124

untuk mencapai perencanaan strategis organisasi.

Tanpa PSDM, organisasi dapat jatuh pendek dari

hasil yang diinginkan kinerja.

3.3. Langkah Proses PSDM

Dalam rangka PSDM yang baik perlu diawali den-

gan langkah kegiatan agar dapat tercapainya perenca-

naan yang baik dalam Organisasi. Langkah-langkah

proses PSDM tersebut antara lain:

1. Inventarisasi SDM antara lain meliputi:

a. Jumlah karyawan yang ada.

b. Berbagai kualifikasinya.

c. Masa kerja masing-masing karyawan.

d. Pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki,

baik pendidikan formal maupun program pe-

latihan yang pernah diikuti.

e. Bakat yang masih perlu dikembangkan.

f. Minat karyawan, terutama yang berkaitan den-

gan kegiatan di luar tugas pekerjaan.

Hasil inventarisasi tersebut sangat penting, bukan

hanya dalam rangka pemanfaatan SDM dalam me-

laksanakan tugas-tugas sekarang, akan tetapi seti-

daknya berhubungan dengan empat kepentingan di

masa depan, yaitu:


125

a. Promosi karyawan tertentu untuk mengisi

lowongan jabatan yang lebih tinggi jika karena

berbagai sebab terjadi kekosongan.

b. Peningkatan kemampuan melaksanakan tugas

yang sama.

c. Dalam hal terjadinya alih wilayah kerja yang

berarti seseorang ditugaskan ke lokasi baru

tetapi sifat tugas jabatanya tidak mengalami

perubahan.

2. Melakukan Penelitian. Seperti telah dimaklumi

salah satu kegiatan pendahuluan dalam melakukan

perencanaan termasuk PSDM adalah penelitian.

Berdasarkan bahan yang diperoleh dan penelitian

yang dilakukan untuk kepentingan PSDM, akan

timbul pemahaman yang tepat tentang situasi pasar

kerja dalam arti:

a. Permintaan pemakai tenaga kerja atas tenaga

kerja dilihat dan segi jumlah, jenis, kualifikasi

dan lokasinya.

b. Jumlah pencari pekerjaan beserta bidang keahl-

ian, keterampilan, latar belakang profesi, ting-

kat upah atau gaji dan sebagainya. Pemahaman

demikian penting karena bentuk rencana yang

disusun dapat disesuaikan dengan situasi

pasaran kerja tersebut.

3. Harus memiliki informasi. Salah satu segi PSDM

yang dewasa ini dirasakan semakin penting ialah

penanganan informasi ketenaga-kerjaan. Dengan


126

tersedianya informasi yang cepat dan akurat se-

makin penting bagi perusahaan, terutama or-

ganisasi yang memiliki SDM yang banyak dengan

cabang yang tersebar di berbagai tempat (baik

dalam negeri maupun di luar negeri). Dengan

adanya informasi ini akan memudahkan mana-

jemen melakukan PSDM yang berbasis pada

teknologi tinggi merupakan suatu kebutuhan yang

tidak dapat dihindarkan di era perubahan yang

serba cepat.

4. Mengidentifikasi isu bisnis yang utama. Tahap per-

tama dalam perencanaan SDM ialah mengumpul-

kan data untuk mempelajari dan memahami semua

aspek lingkungan organisasi. Ini membantu or-

ganisasi mengantisipasi dan merencanakan isu

yang munculdari kondisi yang stabil maupun di-

namis contohnya perencanaan untuk kompetensi

global yang semakin meningkat berdasarkan biaya

dapat melibatkan pertimbangan produktivitas dari

pekerja yang ada sekarang dan kemungkinan pro-

duktivitas yang akan datang. Bila perusahaan beru-

saha meningkatkan pendapatannya sebesar 10 per-

sen setiap tahun dalam jangka waktu 5 tahun, peru-

sahaan mungkin membutuhkan karyawan yang le-

bih banyak.

5. Menentukan Implikasi SDM antara lain sebagai

berikut :


127

1) Mengembangkan pemahaman yang jelas

mengenai bagaimana format yang dihasilkan

selama tahap satu mempengaruhi permintaan

organisasi di masa yang akan datang.

2) Mengembangkan gambaran yang akurat

mengenai penawaran sekarang yang tersedia

secara internal.

Perhatian yang terus diperbaharui difokuskan pada

SDM dan peran strategisnya bagi keberhasilan di

masa yang akan datang. Penekanan pada penin-

jauan kinerja interaktif dihubungkan dengan

pengembangan karir, pelatihan dan pendidikan

serta yang sangat penting perencanaan suksesi”

6. Mengembangkan tujuan dan sasaran SDM. Setelah

tahap kedua selesai, maka informasi mengenai

kondisi sekarang dan yang akan datang tersedia.

Tahap berikutnya melibatkan interpretasi informasi

dan menggunakannya untuk menetapkan prioritas,

sasaran, dan tujuan.Dalam jangka waktu yang

pendek, yang seringkali merupakan kerangka

waktu yang ada dalam usaha perampingan, sasaran

terkadang lebih mudah dinyatakan dalam istilah

yang dapat dikuantifikasi. Contoh : sasaran jangka

pendek SDM meliputi meningkatkan jumlah orang

yang tertarik kepada organisasi dan melamar ja-

batan (applicant pool); menarik pelamar yang ber-

variasi (dengan keterampilan yang berbeda beda


128

dalam lokasi yang berbeda); memperbaiki per-

syaratan karyawan baru; meningkatkan jangka

waktu yang diinginkan karyawan untuk tinggal

dengan organisasi dan lain-lain.Perbedaan jenis sa-

saran yang ditetapkan dalam jangka pendek mau-

pun jangka panjang mencerminkan perbedaan jenis

perubahan yang dapat dilihat dalam kurun waktu

dua dan lima tahun mendatang. Jadi apabila sa-

saran jangka pendek ialah untuk menarik,menilai

dan menugaskan kembali karyawan pada jabatan

tertentu,dalam jangka panjang sasarannya ialah

menyesuaikan kembali keterampilan,prilaku dan

sikap untuk menyesuaikan diri dengan perubahan

kebutuhan bisnis dan juga praktek SDM untuk

menyesuaikan diri dengan kebutuhan karyawan.

7. Merancang dan melaksanakan kebijakan, pro-

gram, dan praktek SDM. Tahap empat ini membi-

carakan bagaimana mencapai sasaran yang ditetap-

kan dalam tahap tiga. Sejumlah kebijakan, program

dan kegiatan dapat dilakukan dalam fase ini. Hal

ini termasuk keanekaragaman yang ditujukan untuk

menarik pelamar, memperbaiki usaha sosialisasi

sehingga karyawan yang baik tetap tinggal dengan

perusahaan.

8. Mengevaluasi, merevisi, dan memfokuskan kem-

bali. Dalam tahap ini sasaran yang ditetapkan se-


129

lama tahap tiga digunakan kembali untuk

mendefinisikan kriteria yang akan digunakan

dalam mengevaluasi apakah program akan berhasil

atau masih membutuhkan revisi. Sebagai contoh,

apabila kita ingin mengetahui manfaat program

pengembangan terhadap karyawan itu berha-

sil,indikator yang ingin kita ketahui ialah bertanya

kepada karyawan bersangkutan. Ini mungkin me-

rupakan satu satunya indikator. Namun bila inves-

tasi besar besaran digunakan untuk mengurangi

perputaran,menarik karyawan baru kedalam peru-

sahaan data yang digunakan harus ditelaah kem-

bali. Untuk lebih jelasnya lihat Gambar 3.4. Lang-

kah Proses PSDM dibawah ini.

1.Inventarisasi

SDM

8. Menge-valuasi, mere-visi, dan mem-fokuskan kem-

bali

LANGKAH

PROSES PSDM

2.MelakukanPenelitian.

3.MemilikiInformasi

7.Merancang danmelaksanakankebijakan, pro-gram, dan prak-

tek.

6.Mengembang-kan tujuan dan

sasaran

4.5. Menentukan


130

Gambar 3.4. Langkah Proses PSDM


3.4. Keuntungan dan Kekekurangan dalam

PSDM

Keuntungan PSDM

Bila PSDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh

keuntungan-keuntungan sebagai berikut:

1. Pimpinan puncak memiliki pandangan yang lebih

baik terhadap dimensi SDM atau terhadap kepu-

tusan-keputusan bisnisnya.

2. Biaya SDM menjadi lebih kecil karena pimpinan

dapat mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum

terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang

lebih besar biayanya.

3. Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempat-

kan yang berbakat karena kebutuhan dapat dian-


131

tisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja

yang sebenarnya dibutuhkan. Adanya kesempatan

yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan

golongan minoritas didalam rencana masa yang

akan datang.

4. Pengembangan para pimpinan dapat dilaksanakan

dengan lebih baik.

Kekurangan PSDM

1. Standar kemampuan SDM. Standar kemampuan

SDM yang pasti belum ada, akibatnya informasi

kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan saja

yang sifatnya subjektif. Hal ini menjadi kendala

yang serius dalam PSDM untuk menghitung po-

tensi SDM secara pasti.

2. Manusia (SDM) Mahluk Hidup. Manusia sebagai

mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya

seperti mesin. Hal ini menjadi kendala PSDM,

karena itu sulit memperhitungkan segala sesua-

tunya dalam rencana. Misalnya, ia mampu tapi

kurang mau melepaskan kemampuannya.

3. Situasi SDM. Persediaan, mutu, dan penyebaran

penduduk yang kurang mendukung kebutuhan

SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses

PSDM yang baik dan benar.

4. Kebijakan Perburuhan Pemerintah. Kebijakan

perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis


132

kelamin, WNA, dan kendala lain dalam PSDM un-

tuk membuat rencana yang baik dan tepat.

REKRUTMEN DAN SELEKSI

4.1. Pentingnya Rekrutmen

Perencanaan SDM merupakan proses manajemen

yang dapat menentukan pergerakan SDM dalam

BAB4


133

organisasi dari posisi saat ini menuju posisi yang

diinginkan di masa depan. Maka ”penerimaan pegawai

atau rekrutmen” merupakan tahapan yang sangat

signifikan dalam melakukan perencanaan SDM.[35]

Rekrutmen merupakan komunikasi dua arah. Para

pelamar menghendaki informasi yang akurat mengenai

seperti apa rasanya bekerja di dalam sebuah organisasi.

Sedangkan organisasi sangat menginginkan informasi

yang akurat tentang pelamar tersebut jika kelak mereka

menjadi karyawan. Proses atau tahap setelah di tetapkan

sebuah keputusan tentang kebutuhan SDM maka langkah

selanjutnya adalah “rekrutmen”.

Pada dasarnya rekrutmen bertujuan untuk me-

menuhi kebutuhan organisasi atas SDM yang memenuhi

kriteria yang sudah di tetapkan oleh organisasi, sehingga

dapat memberi nilai tambah untuk pertumbuhan perusa-

haan tersebut. Arti dari rekrutmen pegawai sendiri

adalah menemukan dan menarik pelamar untuk di peker-

jakan di organisasi.[36]

Rekrutmen merupakan suatu usaha untuk menda-

patkan calon-calon pegawai yang sesuai dengan kebutu-

han, guna mendapatkan sebanyak mungkin calon pela-

mar yang memenuhi persyaratan untuk “job descrip-

tion” dan analisa yang di minta untuk jabatan yang

lowong pada suatu organisasi untuk di pilih calon-calon

[35] Budi Supriyatno. Employee Recruitment. Media Brilian.Indonesia. 2014[36] Budi Supriyatno. Ibid, p.12.


134

yang terbaik dan cakap. Pelaksanaan rekrutmen biasanya

merupakan tanggung jawab Biro atau Departemen Per-

sonalia yang menangani SDM.

Dalam Manajemen Sumber Daya Manusia

(MSDM) bertugas untuk meningkatkan efektivitas SDM

dalam organisasi. Salah satu kunci utama dalam men-

ciptakan SDM yang profesional adalah terletak pada

proses rekrutmen, seleksi, training and development ca-

lon tenaga kerja. Mencari tenaga kerja yang profesional

dan berkualitas tidaklah gampang. Merupakan sebuah

kewajiban dalam sebuah organisasi untuk melakukan

penyaringan untuk para pekerja yang baru. Untuk itulah

rekrutmen tenaga kerja dibutuhkan untuk menyaring

para pelamar. Dalam organisasi, rekrutmen ini menjadi

salah satu proses yang penting dalam menentukan baik

tidaknya pelamar yang akan melamar pada organisasi

tersebut.

Setiap organisasi, terlepas dari ukuran, produk,

maupun jasa yang dihasilkannya, harus merekrut pela-

mar kerja untuk mengisi sebuah posisi. Pengisian kekos-

ongan di dalam sebuah organisasi disebabkan oleh per-

tumbuhan, perubahan struktur dan fungsi, ataupun puta-

ran karyawannya. Hal tersebut memerlukan pencarian

orang-orang yang dapat memenuhi persyaratan posisi

yang kosong.

Sumber karyawan dapat berasal dari sumber inter-

nal maupun eksternal. Bentuk pekerjaan yang harus diisi

serta berbagai kebijakan dan praktik organisasi akan me-


135

nentukan yang mana dari sumber tadi yang paling tepat

untuk mengisi posisi yang lowong. Sebab itu, salah satu

aspek keputusan seleksi adalah pengambilan keputusan

dimana akan merekrut.

Sebelum organisasi dapat menyeleksi dan men-

gangkat pelamar yang mempunyai kualifikasi terbaik,

terlebih dahulu harus direkrut orang-orang untuk peker-

jaan yang tersedia. Prosedur seleksi karyawan yang efek-

tif tergantung pada efektivitas proses rekrutmen. Kandi-

dat yang menonjol tidak akan dapat diseleksi manakala

mereka tidak termasuk dalam kumpulan pelamar.

Apapun alasannya, jika terjadi lowongan pekerjaan

dalam suatu organisasi maka lowongan tersebut haruslah

diisi. Salah satu cara untuk mengisi lowongan tersebut

adalah dengan melakukan proses rekrutmen.

Rekrutmen merupakan serangkaian aktifitas untuk

mencari dan memikat pelamar kerja dengan motifasi,

kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan

guna menutupi kekurangan yang di-identifikasi dalam

perencanaan kepegawaian. Aktifitas rekrutmen dimulai

pada saat calon mulai dicari dan berakhir tatkala lamaran

mereka diserahkan. Hasil rekrutmen adalah sekumpulan

pelamar kerja yang akan diseleksi untuk menjadi kary-

awan. Proses rekrutmen juga berinteraksi dengan akti-

fitas SDM lainya, terutama evaluasi kinerja, kompensasi,

pelatihan dan pengembangan, dan hubungan karyawan.

Peran Manajerial


136

Kunci utama dalam menciptakan SDM yang profe-

sional adalah terletak pada proses rekrutmen, seleksi,

dilanjutkan dengan training and development calon

pegawai. Mencari tenaga kerja yang profesional dan

berkualitas tidaklah semudah membalikkan telapak tan-

gan, bahkan dapat dikatakan sangat sulit. Data statistik

menunjukkan bahwa tingkat pencari kerja dan tingkat

pengangguran dari tahun ke tahun semakin meningkat.

Namun banyak perusahaan yang mengeluh karena

sedikit sekali dari mereka yang memiliki kualitas yang

dibutuhkan oleh perusahaan.

Paradoks ini mengakibatkan tindakan “bajak-

membajak” pegawai. Bahkan banyak perusahaan yang

masih menggunakan tenaga kerja dari luar untuk men-

duduki posisi tertentu. Persoalannya adalah bagaimana

mengembangkan tenaga kerja potensial secara maksimal

untuk kepentingan bisnis baik jangka panjang maupun

jangka pendek. Hal ini manajer mempunyai peran

penting dalam mengembangkan pegawai yang baru ma-

suk di organisasinya untuk bekerja lebih profesional. Se-

kurang-kurangnya peran manajer dapat di-identifikasi 6

langkah yang perlu dilakukan:

1. Manajer harus menyusun standard pengembangan

yang tinggi untuk tenaga kerja potensial. Standar

talent tinggi meliputi: kemampuan berfikir strate-

gic, relasi, komunikasi, kompetensi, kinerja.

2. Manajer harus terlibat secara penuh dalam setiap

pengambilan keputusan tentang manusia dalam


137

perusahaan. Keterlibatan manajer sebatas pada

menjamin agar standard yang tinggi yang telah dis-

usun diterapkan pada setiap level dan dimensi or-

ganisasi perusahaan.

3. Manajer melaksanakan sendiri proses peninjauan

terhadap talent yang terdapat dalam diri karyawan

perusahaan.

4. Manajer menanamkan pola pikir talent kepada

seluruh leader dalam perusahaan.

5. Manajer berinvestasi terhadap karyawan potensial

berupa: Gaji Pokok, Overaiding, Bonus Prestasi,

Insentif sangat membantu dalam membangun tal-

ent pool yang kuat dalam dirinya.

6. Manajer harus bertanggungjawab terhadap talent

pool yang mereka bangun. Karena talent pool san-

gat strategic bagi keberhasilan perusahaan. Lihat

Gambar 4.1. dibawah ini.

ENAM LANGKAHPERAN MANAJER

DALAMREKRUTMEN

1..MENYUSUNPENGEMBANGANSTANDAR YANG

TINGGI

2.TERLIBATSECARA PENUH

SETIAPPENGAMBILAN

KEPUTUSAN

3. MELAKSANAKANSENDIRI PROSESPENINAJAUAN

TERHADAP TALEN

4. MENANAMKANPOLA PIKIR TALENKEPADA LEADER

5.BERINVESTASITERHADAPPEGAWAI

POTENSIAL

6. BERTANGGUNGJAWAB TERHADAP

TALENT POOL


138

Gambar 4.1. Enam Langkah Peran Manajer Dalam

Rekrutmen oleh Budi Supriyatno

Dapat dikatakan bahwa, tanggung jawab atas kese-

luruhan proses rekrutmen normalnya di bebankan ke

pundak manajer departemen SDM. Mereka bertanggung

jawab atas perancangan dan penerapan program rekrut-

men yang akan memenuhi kebutuhan SDM perusahaan

seraya tetap mematuhi segala ketentuan hukum.

Tanggung jawab ini meliputi pencarian sumber pe-

lamar, pembuatan dan pemasangan iklan lowongan

kerja; komunikasi dengan kampus, agen penempatan

tenaga kerja, dan penyusunan prosedur guna menjamin

kesempatan kerja yang sama. Tidak hanya pada rekrut-

men, tatapi pengembangan selanjutnya juga merupakan

tugas dari manajer SDM. Tugas ini memang sangat berat

tetapi itu merupakan tugas pokok dan fungsi dari mana-

jer SDM.

Pengertian Rekrutmen

Ada beberapa pengertian rekrutmen menurut para

pakar, sebagai berikut:

1. Menurut Randall S. Schuler and Susan E. Jackson

August (2005) dalam bukunya: Human Resource

Management, rekrutmen adalah upaya pencarian


139

sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat

dalam jumlah tertentu sehingga dari mereka peru-

sahaan dapat menyeleksi orang-orang yang paling

tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang

ada.[37]

2. Menurut Noe, R A, Hollenbeck, J. R, Gerh art, B.

and Wright, P.M, 2003 dalam buku Human re-

source management: Gaining a Competitive Ad-

vantage, Rekrutmen didefinisikan sebagai pelak-

sanaan atau aktifitas organisasi awal dengan tujuan

untuk mengidentifikasi dan mencari tenaga kerja

yang potensial.[38]

3. Menurut John R. Schermerhon, Jr. (1997), dalam

bukunya Organization Behaviour, mengatakan

bahwa Rekrutmen adalah proses penarikan

sekelompok kandidat untuk mengisi posisi yang

lowong. Perekrutan yang efektif akan membawa

peluang pekerjaan kepada perhatian dari orang-

orang yang berkemampuan dan keterampilannya

memenuhi spesifikasi pekerjaan.[39]

[37] Schuler, Randal.S and Jackson, Susan.E,. Human ResourceManagement, Publishing by South-Western, Division of thomonLearning International Edition. Aug 4, 2005, p.45.[38] Noe, R A, Hollenbeck, J. R, Gerh art, B. and Wright, P.M. Hu-man Resource Management: Gaining a Competitive Advantage,McGraw-Hill Companies, New York. 2003.[39] John R. Schermerhon, Jr. Ohio University and james.G. Hunt,Texas Tech University. Organization Behaviour, Sixth Edition.ISBN : 0-471-5416-4,604. Pages.Clth Copyright 1997.


140

4. Andrew E. Sikula. (2000), dalam bukunya : Per-

sonnel Administration and Human Resource Man-

agement. Mengemukakan bahwa penarikan pega-

wai adalah tindakan atau proses dari suatu usaha

organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai

untuk tujuan operasional. Penarikan pegawai meli-

batkan sumber daya manusia yang mampu ber-

fungsi sebagai input lembaga.[40]

5. Menurut, Edwin Flippo, (2008), dalam bukunya:

Principles of Personnel Management menyatakan

Rekrutmen adalah proses untuk menemukan sum-

ber tenaga kerja untuk memenuhi persyaratan dari

jadwal staf dan untuk menggunakan langkah-

langkah yang efektif untuk menarik tenaga kerja

yang dalam jumlah yang memadai untuk mem-

fasilitasi pemilihan yang efektif dari angkatan kerja

yang efisien.[41]

6. Menurut Dale Yoder, (1984), dalam bukunya: Hu-

man Resource Management menyatakan, Rekrut-

men adalah proses mencari dan menarik pelamar

yang mampu untuk pekerjaan . Proses ini dimulai

ketika hasil baru dicari dan berakhir ketika aplikasi

[40] Sikula, Andrew E, 2000. Personnel Administration and HumanResource Management. Published by John Wiley 7 Sons. Inc.[41] Edwin B. Flippo. Principles of Personnel Management, Mcgraw-hill, the university of Calofornia. Digitized may 17, 2008.ISBN: 007021316x. 9780070213166. 2008.


141

mereka diserahkan. Hasilnya adalah kolam pelamar

dari mana karyawan baru yang dipilih.[ 42]

7. Sedangkan penulis (Budi Supriyatno) memberikan

pengertian bahwa “Rekrutmen” adalah proses un-

tuk mendapatkan sejumlah orang dari dalam mau-

pun dari luar organisasi sebagai calon pegawai

untuk mengisi jabatan tertentu yang tersedia di or-

ganisasi dengan persyaratan yang telah ditetapkan

dalam perencanaan SDM”. Dari pengertian terse-

but mengandung makna sebagai berikut: Pertama

rekrutmen mengandung proses untuk mendapatkan

sejumlah orang. Kedua calon yang direkurt bisa di-

lakukan dari dalam maupun dari luar organisasi.

Ketiga rekrutmen bertujuan untuk mengisi jabatan

tertentu yang tersedia dalam organisasi. Keempat,

rekrutmen adanya peryaratan yang telah ditetapkan

dalam perencanaan SDM. Lihat Gambar 4.2. Rek-

rutmen Pegawai dibawah ini.

[42] J. Dale Yoder, PhD. Human Resource Management, Publishedby American Society for Personnel Administration, The Universityof Michigan. 1984.

REKRUTMENPEGAWAI

PROSES MENDAPAT-

KAN SEJUMLAH ORANG

CALON DARIDALAM/LUAR OR-

GANISASI

BERTUJUAN MENGISIJABATAN YANG

TERSEDIA

PERSYARATAN YANGTELAH DITETAPKAN


142

Hasil yang didapatkan dari proses rekrutmen

adalah sejumlah calon tenaga kerja yang akan memasuki

proses seleksi, yakni proses untuk menentukan kandidat

yang paling layak untuk mengisi jabatan tertentu yang

tersedia di organisasi.

Tujuan Rekrutmen

Dalam memilih pegawai perlu juga mempertim-

bangkan usia yang dikaitkan dengan jenis pekerjaan.

Bila kebutuhan pegawai tersebut untuk menangani

pekerjaan fisik, maka memprioritaskan kalangan muda.

Sementara itu, bila pencarian pegawai dimaksudkan un-

tuk menangani pekerjaan psikis, pengembangan kepri-

badian, justru lebih baik memilih yang lebih tua dan

pengalaman.

Tujuan rekrutmen adalah untuk mendapatkan pe-

lamar yang memiliki karakteristik sesuai dengan ke-

mampuan dan pengalaman yang dibutuhkan oleh or-

ganisasi. Tujuan tersebut dapat dibbajarkan sebagai beri-

kut:

1. Untuk medapatkan SDM memenuhi standard kom-

petensi dan kualifikasi yang telah ditetapkan or-

ganisasi.

Gambar 4.2. Rekrutmen Pegawai oleh Budi Supriyatno.


143

2. Mendapatkan SDM berkualifikasi dengan biaya

yang paling murah.

3. Mempunyai efek luberan yakni citra umum or-

ganisasi harus menanjak, dan bahkan pelamar yang

gagal haruslah mempunyai kesan positif terhadap

perusahaan dan produk-produknya.

4. Memberi fasilitas akses informasi bagi masyarakat

dengan cepat, mudah dan akurat dalam melamar.

5. Untuk membantu mengurangi kemungkinan ke-

luarnya karyawan yang belum lama bekerja.

6. Untuk memenuhi tanggung jawab organisasi dalam

upaya menciptakan kesempatan kerja.

Gorton mengatakan, bahwa Tujuan rekrutmen

pegawai adalah menyediakan calon-calon pegawai yang

betul-betul baik (surplus of candidates) dan yang paling

memenuhi kualifikasi (most qualified an outstanding in-

dividuals) untuk sebuah posisi.[43]

Tujuan upaya rekrutmen bukanlah sekadar

menghasilkan sejumlah orang tertentu. Lebih dari itu,

tujuan rekrutmen hendaklah selalu untuk memikat pela-

mar-pelamar yang kompeten bagi organisasi. Kemam-

puan mengacu kepada persyaratan pekerjaan dengan

pengetahuan, keahlian, dan kemampuan si pelamar. Mo-

tivasi merujuk kepada persyaratan antara karakteristik

[43] Gorton, M.E. The dialectics of the exit interview : A Fresh lookat conversation about organizational disengagement, managementcommunication quarterly, 25 (1), 59-86. 2011.


144

pekerjaan dengan kepribadian, minat dan keinginan si

pelamar.

Prinsip, Strategi dan Proses Rekrutmen

Prinsip Rekrutmen

Prinsip-prinsip rekrutmen terdiri dari:

1. Mutu pegawai yang akan direkrut harus sesuai

dengan kebutuhan yang sesuai dan yang telah

ditetapkan. Untuk mendapatkan mutu yang sesuai

sebelumnya perlu dibuat:

a. Analisis pekerjaan.

b. Deskripsi pekerjaan.

c. Spesifikasi pekerjaan.

2. Jumlah pegawai yang diperlukan harus sesuai

dengan pekerjaan yang tersedia. Untuk mendapat-

kan hal tersebut perlu dilakukan:

a. Peramalan kebutuhan tenaga kerja.

b. Analisis terhadap kebutuhan tenaga.

c. Biaya yang diperlukan diminimalkan.

d. Perencanaan dan keputusan strategis ten-

tang perekrutan.

e. Fleksibilitas.

3. Semua keputusan rekrutmen didasari pada kriteria

yang adil dan obyektif terutama yang terkait

denngan kelayakan, ketrampilan, pengalaman dan

kemampuan pelamar. Adil dan obyektif juga tidak


145

dipengaruhi oleh pendapat atau pandangan pribadi

terhadap pelamar.

4. Bila terjadi bias diskriminasi atau asumsi stereotip

tidak boleh mengganggu yang terkait dengan pola

rekrutmen.

5. Transparansi adalah prinsip yang menjamin akses

atau kebebasan bagi setiap orang untuk mem-

peroleh informasi tentang penyelenggaraan suatu

lembaga/perorangan, seperti keuangan, program,

penerima manfaat, dan lain sebagainya. Trans-

paransi dalam rekrutmen adalah adanya kebebasan

masyarakat untuk memperoleh informasi mengenai

tahapan, mekanisme, syarat, dan pelaksanaan

proses rekrutmen termasuk mengapa seorang anak

diterima atau tidak diterima pada suatu proses rek-

rutmen. Wujud transparansi dalam rekrutmen da-

pat berupa:

(1) ketersediaan informasi yang lengkap dalam

berbagai bentuk media bagi semua pihak

yang berkepentingan untuk mengakses in-

formasi terkait dengan rekrutmen,

(2) pertemuan-pertemuan langsung antara pi-

hak yang berkepentingan dengan tim atau

panitia penerimaan pegawai, jika ada hal-

hal yang perlu diklarifikasi atau didalami,

tidak boleh mengganggu jalannya rekrut-

men.


146

(3) penyebarluasan informasi melalui surat

resmi dengan rekrutmen.

(4) adanya mekanisme masyarakat untuk men-

gadukan berbagai persoalan terkait dengan

keluhan terhadap proses rekrutmen.

6. Akuntabilitas dalam rekrutmen adalah pertang-

gungjawab terhadap proses dan hasil rekrutmen

yang dilaksanakan. Rekrutmen yang akuntabel di-

lakukan melalui kejujuran dalam melaksanakan

rekrutmen peserta didik, ketepatan dalam mana-

jerial pelaksanaan rekrutmen, dan ketepatan serta

diadakan untuk kepentingan rekrutmen. Lihat

Gambar 4.3. Prinsip Rekrutmen dibawah ini.

Gambar .4.3. Prinsip-Prinsip Rekrutmen


6. AKUNTABILITAS

DALAM REKRUT-

MEN

1. MUTU PEGAWAISESUAI KEBUTU-

HAN

2. JUMLAH PEGA-

WAI SESUAI DEN-

GAN KEBUTUHAN

3. KEPUUTUSAN

REKRUTMEN DI-

DASARI KRETERIA

ADIL DAN OBYEKTIF

5. TRANSPARANSI

MENJAMIN AKSES

KEBEBASAN IN-

FORMASI

4. BILA TERJADI BIASDISKRIMINASI TIDAK

MENGGANGGUPOLA REKRUTMEN

PRINSIP-

PRINSIP

REKRUTMEN


147

Menurut Ronald W. Rebore (2010) dalam bukunya

Human Resource Administration in Education: A Man-

agement, dalam melakukan program rekrutmen dengan

efektif menyatakan bahwa administrator SDM harus

memiliki pemahaman yang baik mengenai teori

pengembangan kejuruan.44

Strategi Rekrutmen

Pada saat organisasi sedang berkembang dan

membutuhkan banyak karyawan. Sementara pemenuhan

posisi jabatan yang kosong melalui sumber dari internal

belum memadai, sehingga organisasi lebih memfokuskan

mencari karyawan dari luar (eksternal). Apalagi jika or-

ganisasi merekrut karyawan baru tanpa melihat potensi

proyeksi jangka panjang.

John Chambers seorang CEO dari Sisco System

yang mengatakan: Untuk membangun organisasi yang

sehat, semuanya diawali dengan proses rekrutmen dan

seleksi yang tepat terhadap orang-orang yang tepat. Jika

proses ini tidak dilakukan dengan efektif, Anda akan

menemui kegagalan pada langkah berikutnya.[45]

[44] Ronald W. Rebore. Human Resource Administration in Educa-tion: A Management. Publised by: Pearson, 9th Edition. ISBN: 978-0137004812. ISBN:0137004818. 2010.[45] John T. Chambers. Chairman and Chief Executive Officer ofCisco. He has has received numerous awards for his leadership over


148

Pendapat lain yang dikemukakan oleh Mick Ben-

nett dan Andrew Bell dalam bukunya Leadership and

Talent in Asia “Merekrut orang yang tepat merupakan

kunci sukses awal bagi setiap organisasi yang sukses.[46]

Dalam pada itu, proses pelaksanaan rekrutmen

perlu dilakukan dengan hati-hati. Ada dua hal yang perlu

kita cermati, pertama, siapa orang yang tepat ? kedua

bagaimana cara kita mendapatkannya?

Pertama, menentukan orang yang tepat bukanlah

hal yang mudah, hasil riset yang dilakukan oleh HR

Benchmarking Group di tahun 2010 kepada perusahaan

atau organisasi besar didunia, terdapat 10 isu besar yang

berhubungan dengan HR (Ruman Resources). Hiring the

Right People merupakan isu yang berada di urutan tera-

tas. Dari hasil riset tersebut kita mendapatkan gambaran,

bahwa untuk mendapatkan orang yang tepat bukanlah

hal yang mudah, oleh karena itu organisasi perlu mela-

kukan pemetaan (mapping) terhadap karyawan berdasar-

kan kinerja dan potensinya serta mengembangkan talenta

internal, yang diselaraskan dengan kebutuhan.

his past 19 years at the helm of Cisco, including the 2012 BowerAward for Business Leadership from the Franklin Institute, TimeMagazine’s “100 Most Influential People,” one of Barron’s’“World’s Best CEOs,” the “Best Boss in America” by 20/20, one ofBusinessWeek’s.[46] Mick Bennett dan Andrew Bell. Leadership and Talent in A sia.Published by John Wiley & Sons (Asia). Singapore. ISBN. 0-470-82114-0. 2004.


149

Kedua, cara kita mendapatkan orang potensial

menurut Jim Collins (2001) dalam bukunya Good to

Great, Merekrut bukanlah sebuah proses semata, me-

lainkan titik awal yang kritis. Tanpa strategi dan proses

yang hebat, rekrutmen akan menjadi tidak efektif dalam

membantu mewujudkan menjadi perusahaan yang hebat

(Great Company).[47]

Penggunaan kompetensi merupakan salah satu alat

(tools) didalam penyeragaman proses rekrutmen yang

dilakukan oleh HR dan Manajer. M. Spencer melakukan

riset yang ditulis dalam bukunya Competency at Work,

mengenai perbandingan proses seleksi menggunakan

kompetensi khususnya di dunia sales, hasilnya adalah

merekrut tenaga sales berdasarkan kompetensi mem-

berikan kontribusi pendapatan sales sebesar 143 persen

lebih besar dibanding yang tidak berbasis kompetensi.[48]

Maka, rekrutmen bukanlah akhir dari pekerjaan

bidang Sumber Daya Manusia melainkan awal dari

proses pekerjaan yang lebih besar. Organisasi perlu

mencermati hal ini dengan berinvestasi dalam bentuk

waktu, biaya, dan komitmen didalam melakukan proses

rekrutmen. Oleh karena itu diperlukan “strategi” dalam

melakukan rekrutmen agar lebih efektif dan efisien.

[47] Jim Collins. Good to Great. Fast Company. October 2001.[48] Lyle M. Spencer & Signe M. Spencer. Competency at Work:Model for Superior Performance. Published Wiley, 1st Edition.ISBN: 978-0471548096. ISBN: 47154809.1993.


150

Strategi Rekrutmen menurut Mathis and Jackson

(2001) seperti pada Gambar dibawah ini. Selain itu,

perlu diselaraskan rencana kegiatan yang diinginkan dan

juga kebutuhan khusus yang ditentukan oleh para

perusahaan, maka berdasarkan analisis pekerjaan dan

permintaan para manajer yang membutuhkan itulah para

rekruter akan mengidentifikasi lowongan pekerjaan.

Setelah lowongan tersebut teridentifikasi maka rekruter

mempelajari persyaratan dengan mereview info analisis

pekerjaan yang khususnya deskripsi/uraian pekerjaan

dan spesifikasi tugas. Dalam proses ini para rekruter

akan menggunakan beberapa metode untuk mendapatkan

apa yang diinginkan.[49] Gambar Strategi 4.4. Rekrutmen

Menurut Mathis, Robert L, and John H. Jeckson.[50]

[49] Mathis, Robert L, and John H. Jackson. Human Resource Man-agement, 10Th Edition, Cincinnati, OH : South-Western CollegePublishing. 2003.[50] Mathis, Robert L, and John H. Jackson. Ibid.

Human Resources Planning

How many employees needed? When will employees be needed? What specific KSAs needed? Diversity goals to be met?

Organizational Responsibili-

ties

HR staff and operating man-agers Recruiting presence and im-

age Training of recruiters

Strategic Recruiting Decision

Organizational based vs out-sourcing. Regular vs flexible staffing EEO/diversity considerations Recruiting source choices

Recruiting Methods

Internal methods Internet/Web based External methods


151

Beberapa perubahan terjadi terhadap proses rek-

rutmen. Beberapa di antaranya adalah, strategi sourcing

pelamar yang dahulu banyak menggunakan sortir ri-

wayat hidup atau memasang iklan di surat kabar, saat ini

dapat menggunakan alternative lainnya seperti online job

portal.

Kebiasaan calon pelamar saat ini pun berubah,

dahulu hanya cukup dengan gajih yang tinggi mereka

akan dengan mudah tertarik, saat ini brand perusahaan

memiliki peranan dalam meng-attract kandidat.

Proses Rekrutmen

Proses pelaksanaan rekrutmen dan biasanya ter-

diri dari beberapa langkah atau tahapan. Di bawah ini

adalah langkah-langkah yang biasa dilakukan dalam pe-

laksanaan rekrutmen :

1. Penyusunan Strategi. Dalam penyusunan strategi

ini, peran Biro Kepegawaian atau Departemen

SDM bertanggung jawab dalam menentukan

kualifikasi pekerjaan, bagaimana karyawan direk-

rut, di mana tempatnya, dan kapan pelak-

sanaannya.

2. Pencarian Pelamar. Banyak atau sedikitnya pe-

lamar dipengaruhi oleh usaha dari pihak perekrut

untuk menginformasikan lowongan, salah satu

caranya adalah dengan membina hubungan yang


152

Gambar 4.5. Proses Rekrutmen oleh Budi Supriyatno

baik dengan sekolah-sekolah atau universitas /

perguruan tinggi.

3. Penyaringan atau penyisihan pelamar yang tidak

cocok. Di dalam proses ini memerlukan perhatian

besar khususnya untuk membendung diskualifi-

kasi karena alasan yang tidak tepat. Sering terjadi

kejanggalan akibat tidak sportif atau disiplinnya

dalam perekrutan.

4. Pembuatan kumpulan pelamar. Kelompok pela-

mar yang sudah disaring merupakan kumpulan

individu yang telah sesuai dengan kriteria yang

ditetapkan oleh perekrut dan merupakan kandidat

yang layak untuk posisi yang dibutuhkan. Lihat

Gambar.4.5. Proses Rekrutmen dibawah ini.

PROSES

REKRUTMEN

2.PencarianPelamar

3.Penyaringan

Pelamar

4.PembuatanKumpulanPelamar

1.

PenyusunanStrategi


153

Sumber Rekrutmen

Sumber Rekrutmen. Sumber-sumber rekrutmen

adalah pelamar langsung, lamaran tertulis. Lamaran ber-

dasarkan informasi, orang lain, jalur iklan, perusahaan

penempatan tenaga kerja, perusahaan pencari tenaga

kerja profesional, lembaga pendidikan, organisasi pro-

fesi, serikat pekerja, dan melalui balai latihan kerja milik

pemerintah. Dengan penjelasan sebagai berikut:

1) Pelamar Langsung. Pelamar langsung sering

dikenal dengan istilah “applications at the gate”.

Artinya para pencari pekerjaan datang sendiri ke

suatu organisasi untuk melamar, ada kalanya

tanpa mengetahui apakah di organisasi yang ber-

sangkutan ada atau tidak ada lowongan yang se-

suai dengan pengetahuan, keterampilan atau pen-

galaman pelamar yang bersangkutan.

2) Lamaran Tertulis. Para pelamar yang mengaju-

kan lamaran tertulis melengkapi surat lamarannya

dengan berbagai bahan tertulis mengenai dirinya,

seperti surat keterangan berbadan sehat dari dok-

ter, surat kelakuan baik dari instansi pemerintah

yang berwenang, salinan atau fotokopi ijasah dan

piagam yang dimiliki, surat referensi dan do-

kumen lainnya yang dianggap perlu diketahui

oleh perekrut tenaga kerja baru yang akan mene-

rima dan meneliti surat lamaran tersebut.


154

3) Lamaran Berdasarkan Informasi Orang Dalam.

Para anggota organisasi berbagai pihak yang

diketahuinya sedang mencari pekerjaan dan men-

ganjurkan mereka mengajukan lamaran. Berbagai

pihak itu dapat sanak saudara, tetangga, teman

sekolah, berasal dari suatu daerah dan lain seba-

gainya. Sumber rekrutmen ini layak dipertim-

bangkan karena beberapa alasan, yaitu:

a. para pencari tenaga kerja baru mem-

peroleh bantuan dari pihak dalam or-

ganisasi untuk mencari tenaga kerja baru

sehingga biaya yang harus dipikul oleh

organisasi menjadi lebih ringan.

b. para pegawai yang menginformasikan

lowongan itu kepada teman atau ke-

nalannya agar berusaha agar hanya yang

paling memenuhi syaratlah yang melamar.

c. para pelamar sudah memiliki bahan in-

formasi tentang organisasi yang akan di-

masukinya sehingga lebih mudah melaku-

kan berbagai penyesuaian yang diperlukan

jika lamarannya ternyata diterima.

Pengalaman banyak organisasi menunjuk-

kan bahwa pekerja yang diterima melalui

jalur ini menjadi pekerja yang baik karena

mereka biasanya berusaha untuk tidak

mengecewakan orang yang membawa

mereka ke dalam organisasi.


155

4) Iklan. Pemasangan iklan merupakan salah satu jalur

rekrutmen yang paling sering dan paling banyak

digunakan. Iklan dapat dipasang diberbagai tempat

dan menggunakan berbagai media, baik visual, au-

dio, maupun yang bersifat audio visual.

5) Instansi Pemerintah. Di setiap pemerintahan negara

dapat dipastikan adanya instansi yang tugas fung-

sionalnya mengurus ke-tenaga-kerja-an secara na-

sional, seperti departemen tenaga kerja, departemen

perburuhan, departemen SDM atau instansi pemer-

intah yang cakupan tugas sejenis.

6) Perusahaan Penempatan Tenaga Kerja. Salah satu

perkembangan baru dalam dunia ke-tenaga-kerjaan

ialah tumbuh dan beroperasinya perusahaan-

perusahaan swasta yang kegiatan utamanya adalah

mencari dan menyalurkan tenaga kerja.

7) Perusahaan Pencari Tenaga Kerja Profesional. Pe-

rusahaan Pencari Tenaga Kerja Profesional meng-

kususkan diri pada tenaga kerja tertentu saja, misal-

nya tenaga eksekutif atau tenaga profesional lainnya

yang memiliki pengetahuan atau tenaga khusus.

8) Lembaga Pendidikan. Lembaga pendidikan sebagai

sumber rekrutmen tenaga kerja baru adalah yang

menyelenggarakan pendidikan tingkat sekolah me-

nengah tingkat atas dan pendidikan tinggi. Pemba-

tasan ini didasarkan kepada pemikiran bahwa lem-

baga-lembaga pendidikan yang menyelengga-rakan

kegiatan belajar mengajar pada tingkat sekolah


156

dasar meluluskan anak-anak yang belum layak

diperlakukan sebagai pencari lapangan kerja. Untuk

lebih jelasnya lihat Gambar 4.6. Sumber Rekrut-

men.

Gambar 4.6. Sumber Rekrutmen oleh Budi Supriyatno

Alternatif Rekrutment

Alternatif terhadap rekrutmen antara lain, adalah:

overtime, subcontracting, temporary employees, dan em-

ployee lesaing yang penjelasannya berikut ini:

a. Overtime (kerja lembur). Metode yang barangkali

paling banyak digunakan untuk menghadapi

fluktuasi jangka pendek dalam volume kerja

adalah melalui penggunaan tenaga kerja overtime

7.PerusahaanPencari

Tenaga KerjaProfesional

SUMBER

REKRUTMEN

1.Pelamar

Langsung

2.LamaranTertulis

3. Infor-masi

OrangDalam

4.

Iklan

5.Instansi

Pemerintah

6.PerusahaanPenempatan

TenagaKerja

8.LembagaPendidi-

kan.


157

atau kerja lembur. Metode ini dapat menolong

baik pemberi kerja maupun para pekerja itu

sendiri. Pemberi kerja dapat menerima manfaat

dengan menghindari biaya rekrutmen, seleksi dan

latihan. Para pekerja itu sendiri mendapatkan

manfaat dengan menerima bayaran yang lebih

tinggi.

b. Sub-contract. Walaupun kenaikan permintaan

jangka panjang bagi barang, jasanya telah

diantisipasi, suatu perusahaan dapat saja

menentang penambahan karyawan. Sebaliknya

perusahaan mungkin memilih mengontrakkan

pekerjaan itu ke pihak lain (subcontracting).

Pendekatan ini mempunyai penampilan spesial

apabila subkontraktor kenyataannya mempunyai

keahlian lebih besar dalam memproduksi barang-

barang dan jasa-jasa tertentu. Penerapan cara

subcontracting ini kadang-kadang mempunyai

manfaat yang besar bagi kedua belah pihak.

c. Temporary Employees. Biaya total dari karyawan

tetap pada umumnya diperkirakan 30 sampai

40% di atas total cost. Ini tidak termasuk antara

lain biaya rekrutmen. Untuk menghindari biaya-

biaya ini dan untuk mempertahankan fleksibilitas

pada saat pekerjaan bervariasi, banyak

perusahaan menggunakan karyawan sementara

yang disediakan oleh perusahaan lain.

Perusahaan-perusahaan ini membantu Client


158

dengan menangani beban kerja yang berlebihan.

Mereka memberikan tugas pada pegawainya

sendiri untuk kepentingan langganannya dan

memenuhi kewajiban yang diberikan kepadanya

oleh pemberi kerja. Dengan model ini biaya-

biaya rekrutmen, absensi, pergantian pegawai,

pemberian manfaat kepada karyawan dapat

dihindari.

d. Employee Leasing. Salah satu alternatif terhadap

rekrutmen yang sedang populer saat ini adalah

employee leasing. Menggunakan pendekatan ini

berarti suatu perusahaan secara formal

memberhentikan beberapa atau sebagian besar

karyawannya. Suatu leasing company kemudian

mempekerjakan mereka, biasanya dengan upah

yang sama dan menyewakan (lease) kembali

kepada majikan semula, yang telah menjadi

clienya. Lihat Gambar 4.7. Alternatif Rekrutmen

Sistem, Teknik dan Permasalahan Rekrutment

Sistem Rekrutmen

ALTERNATIF

REKRUTMEN

Overtime

Sub-contract

TemporaryEmployees

EmployeeLeasing

Gambar 4.7. Alternative Rekrutmenoleh Budi Supriyatno


159

Rekrutmen pada dasarnya adalah bagian dari

program pengadaan pelamar, upaya yang dilakukan

dalam sebuah organisasi dilaksanakan oleh suatu panitia

yang ditetapkan oleh Surat Keterangan Tugas oleh

pimpinan organisasi. Komposisi dan kepanitiaan melekat

pada jabatan yang berkaitan dengan Kepala Biro atau

Kepala Departemen Sumber Daya Manusia atau Kepala

Biro yang menangani SDM. Secara umum tipologi sis-

tem rekrutmen dapat dilaksanakan dengan dua cara:

1. Sistem Langsung. Sistem rekutmen semacam ini

adalah sistem yang menerima secara langsung

terhadap seorang tenaga baru dengan langsung

memberikannya Surat Keterangan Kerja dari

pimpinan tertinggi atau yang bertangung jawab.

2. Sistem Tidak Langsung. Sistem ini adalah sistem

rekrutmen yang menerima secara tidak langsung

terhadap pelamar dengan langsung memberi-

kannya Surat Keterangan Kerja tetapi Surat Ket-

erangan Kerja diberikan setelah tenaga baru me-

lewati masa orientasi yang berfungsi evaluatif se-

lektif dalam jangka waktu tertentu. Adapun ben-

tuknya meliputi:

1) Orientasi selektif. Adalah proses orientasi

beberapa orang yang telah diterima untuk

bekerja di organisasi, namun masih berada

dalam bingkai untuk memilih yang terbaik.

misalnya setelah A, B dan C dinyatakan


160

diterima untuk bekerja tidak langsung men-

dapatkan Surat Keterangan Kerja dari pimpi-

nan sehingga statusnya bukanlah pegawai

tetap. Mereka terlebih dahulu diorientasi

dalam waktu satu tahun untuk dievaluasi atau

dinilai kinerjanya untuk kemudian dipilih

yang terbaik dan sesuai kebutuhan organisasi

yang kemudian barulah mereka mendapatkan

Surat Keterangan Kerja setelah dinyatakan

benar- benar diterima dengan terbitnya SK

dari pimpinan tinggi.

2) Orientasi akumulatif. Adalah proses orientasi

beberapa orang yang telah benar- benar diter-

ima semuanya dengan tujuan hanya untuk

mengenalkan dan memantapkan cara berfikir

dan bertindak mereka sesuai dengan visi dan

misi lembaga.

Dalam menciptakan suatu sistem rekrutmen

yang efektif para manajer dan manajer SDM,seyogyanya

menerapkan beberapa hal, antara lain:

1. Mendiagnosis se-efektif mungkin (berdasarkan

kendala waktu, sumber daya finansial, dan ket-

ersediaan staff pelaksana yang ada) faktor-faktor

lingkungan dan organisasional yang mempenga-

ruhi posisi yang perlu diisi dan aktivitas rekrut-

men.


161

2. Membuat deskripsi, spesifikasi, dan standart

kinerja yang rinci.

3. Menentukan tipe individu-individu yang sering

dikaryakan oleh organisasi dalam posisi yang

sama.

4. Menentukan kriteria-kriteria rekrutmen.

5. Mengevaluasi berbagai saluran dan sumber rek-

rutmen.

6. Menyeleksi sumber rekrutmen yang kemungki-

nan menghasilkan kelompok kandidat yang pal-

ing besar dan paling sesuai pada biaya yang ser-

endah mungkin.

7. Mengidentifikasikan saluran-saluran rekrutmen

untuk membuka sumber-sumber tersebut, terma-

suk penulisan iklan, menjadwalkan program rek-

rutmen.

8. Menyeleksi saluran rekrutmen yang paling efek-

tif biaya.

9. Menyusun rencana rekrutmen yang mencakup

daftar aktivitas dan daftar untuk menerapkannya.

Teknik Rekrutmen

Teknik-teknik rekutmen, baik di sektor publik

maupun swasta, dapat dilakukan melalui asas sentralisasi

atau desentralisasi tergantung kepada keadaan or-

ganisasi, kebutuhan dan jumlah calon pekerja yang hen-

dak direkrut. Teknik rekrutmen tersebut antara lain:


162

1. Teknik Rekrutmen sentralisasi. Rekrutmen yang

dipusatkan akan lebih sering dipakai karena lebih

efisien dari segi biaya. Dalam penerapannya yang

tepat mengenai kebutuhan pembayaran baru tidak

mudah karena beberapa hal, yaitu:

1) krisis politik atau pemotongan anggaran

yang dapat secara drastis mempengaruhi ke-

butuhan-kebutuhan rekrutmen dan karenanya

berpengaruh terhadap kualitas daripada

perkiraan.

2) para manager cenderung memperkirakan

terlalu tinggi jumlah pekerja yang mereka

butuhkan, hanya karena menurut pandangan

mereka lebih baik mempunyai banyak pela-

mar daripada terlalu sedikit. Hal ini tentu

bertentangan dengan keinginan dari instansi-

instansi yang menangani manajemen sumber

daya manusia di tingkat pusat untuk mengu-

rangi biaya seleksi dengan cara mengurangi

biaya seleksi dengan cara mengurangi jum-

lah pelamar pada jumlah minimum yang

dibutuhkan untuk menjamin bahwa semua

posisi yang tersedia diisi oleh pelamar-

pelamar yang memang benar-benar berkuali-

tas.


163

3) posisi–posisi yang spesial membutuhkan se-

jumlah besar pelamar karena suatu presen-

tase yang tinggi dari para pelamar mungkin

ditolak oleh instansi yang menyeleksi karena

tidak memenui persyaratan spesialisasi dari

posisi tersebut, walaupun mereka memenuhi

persyaratan masuk yang umum.

2. Teknik Rekrutmen Desentralisasi. Rekrutmen

didesentralisasikan terjadi pada instansi-instansi

yang relatif kecil karena kebutuhan rekrutmen

terbatas. Rekrutmen di-desentralisasikan selalu

dipakai untuk posisi khas professional, ilmiah,

atau administratif bagi suatu instansi tertentu.

Penggunaan teknik rekrutmen didesentralisasikan

lebih efektif jika permintaan akan pekerjaan-

pekerjaan pemerintah meningkat, tetapi lowon-

gannya terbatas. Instansi-instansi secara mandiri

biasanya memilih rekrutmen didesentralisasikan

karena mereka akan secara langsung mengen-

dalikan proses rekrutmennya, tetapi cara ini

memiliki kelemahan yaitu para pimpinan tingkat

pusat akan kehilangan kendali mengenai apakah

proses rekrutmen itu dijalankan sesuai dengan

peraturan perundang-undangan dan apakah

memperhatikan nilai yang hendak diutamakan.


164

Beberapa instansi menggunakan kombinasi

kedua jenis teknik rekrutmen, baik yang disentralisasi-

kan maupun didesentralisasikan. Berarti pengenda-

liannya menjadi lebih ketat dan pada waktu yang ber-

samaan akan memberikan kesempatan kepada instansi-

instansi kesempatan melakukan rekrutmen yang lebih

tepat waktu dan lebih fleksibel.

Permasalahan Rekrutmen

Dalam rangka mendapatkan calon tenaga kerja

yang bermutu dan memenuhi persyaratan yang telah

ditentukan, maka dalam proses rekrutmen ada beberapa

permasalahan yang dihadapi oleh penyelenggara, di anta-

ranya:

a. Faktor Internal

1) Karekteristik organisasional. Karakteristik

organisasional sangat mempengaruhi bahkan

memepersulit desain dan implementasi sis-

tem rekrutmen.

2) Citra organisasi yang rendah mempengaruhi

pelamar kerja, biasanya tidak berminat dalam

mencari kerja yang citra organisasinya ren-

dah atau kurang baik, khususnya tenaga kerja

yang berpengalaman.

3) Rencana SDM. Suatu rencana SDM biasanya

memberi petunjuk tentang lowongan yang

bagaimana sifatnya yang diisi melalui pro-


165

mosi dari dalam dan lowongan yang bagai-

mana akan diisi melalui rekrutmen tenaga

kerja dari luar. Rencana demikian pun sudah

tentu membatasi langkah dan tindakan yang

mungkin ditempuh oleh para pencari tenaga

kerja karena bagaimana pun juga apa yang

telah ditetapkan dalam rencana harus dipatu-

hinya.

b. Faktor Eksternal

1) Tingkat pengangguran. Dalam hal tingkat

pengangguran tinggi, para pencari tenaga

kerja dapat bertindak lebih selektif karena

banyaknya pencari pekerjaan yang mela-

mar. Sebaliknya dalam situasi tingkat pen-

gangguran rendah, pencari kerja tidak ter-

lalu sukar dalam memperoleh pekerjaan

yang sesuai dengan pendidikan, pelatihan

dan pengalamannya.

2) Kedudukan organisasi pencari tenaga

kerja. Dalam posisi organisasi dibanding-

kan dengan organisasi lain yang bergerak

dalam kegiatan sejenis digolongkan pada

tiga keadaan, yaitu: lebih kuat, relatif sama

atau lebih lemah.

3) Langka tidaknya keahlian atau keterampi-

lan tertentu. Dalam kehidupan or-


166

ganisasional yang semakin kompleks, se-

makin beraneka ragam keahlian dan ket-

erampilan yang diperlukan. Di pasaran

kerja, tersedia tidaknya orang yang

memiliki pengetahuan dan keterampilan

tertentu itu bukanlah hal yang konstan.

Artinya, mungkin saja terjadi bahwa pada

suatu saat akan terjadi kelangkaan orang

yang memiliki keahlian dan keterampilan

tertentu.

4) Proyeksi angkatan kerja pada umummya.

Hal ini berkaitan erat dengan berbagai fak-

tor demografi, seperti laju pertumbuhan

penduduk, komposisi penduduk dilihat dari

jenis kelamin, apakah lebih banyak pria di-

bandingkan wanita atau sebaliknya, jumlah

dan jenis luaran lembaga-lembaga pendidi-

kan, prosentase penduduk yang termasuk

kategori angkatan kerja dan lain seba-

gainya. Dari proyeksi tersebut para pencari

tenaga kerja akan dapat memperkirakan

apakah jumlah pelamar akan banyak atau

tidak dan dengan kualifikasi yang bagai-

mana akan dilakukan perekrutan.

5) Peraturan perundang di bidang ketenagak-

erjaan. Peraturan merupakan faktor ekster-

nal yang harus diperhitungkan dan ditaati.

Misalnya, ketentuan mengenai upah mini-


167

mum, upah lembur, ketentuan mempeker-

jakan wanita dalam prosentase tertentu, la-

rangan mempekerjakan wanita di malam

hari, hak cuti pegawai, dan lain sebagainya.

6) Praktek rekrutmen oleh organisasi-

organisasi lain. Teori manejemen sumber

daya manusia menekankan pentingya

pengelolaan sumber daya manusia yang

diselenggarakan berdasarkan norma-norma

etika yang berlaku di masyarakat.

7) Tuntutan tugas yang kelak akan dikerjakan

oleh para pekerja baru. Misalnya, tidak

akan ada yang menyangga bahwa mencari

tenaga kerja yang sudah berpengalaman bi-

asanya lebih sukar dibandingkan dengan

usaha mencari tenaga kerja yang baru saja

menyelesaikan pendidikan formalnya. Lihat

Gambar 4.8. Permasalahan Rekrutmen di-

bawah ini.

PERMASALAHAN

REKRUTMEN

EKTERNALINTERNAL


168

Gambar 4.8. Permasalah Rekrutmen


Kebijakan Yang dapat Mempengaruhi Rekrutmen

Kebijakan yang dapat mempengaruhi rekrutmen

dalam organisasi adalah :


169

1. Kebijakan Promosi Dari Dalam. Jika dalam

suatu organisasi dianut kebijaksanaan bahwa

dalam hal terjadinya lowongan, lowongan itu

diisi oleh pekerja yang sudah menjadi karyawan

organisasi. Maka ada beberapa hal yang menjadi

kelemahannya, yaitu:

1) kesulitan untuk memperoleh tenaga baru

dengan pandangan baru, pendekatan keahlian

dan ketrampilan yang baru,

2) para pekerja bisa cepat merasa puas diri

karena mengetahui bahwa asal saja mereka

bekerja sedemikian rupa sehingga prestasi

kerjanya dipandang memenuhi syarat,

3) terciptanya para pekerja yang berpandangan

minimalis.

2. Kebijakan Kompensasi. Organisasi bersama den-

gan departemen SDM biasanya menetapkan kis-

aran gaji untuk pekerjaan yang berbeda guna

memastikan gaji dan upah yang adil.

3. Kebijakan Sstatus Kepegawaian. Beberapa peru-

sahaan menganut kebijakan pengangkatan pega-

wai paruh waktu dan pegawai sementara.

Meskipun semakin banyak minat terhadap pen-

gangkatan pegawai semacam ini, kebijakan

tersebut dapat menyebabkan perekrut menolak


170

semua pelamar, kecuali yang mencari pekerjaan

purnawaktu.

4. Kebijakan Pengangkatan Internasional. Kebija-

kan bias saja menghendaki lowongan kerja asing

harus diisi oleh karyawan local.

5. Kebijakan Rencana Strategik. Rencana strategik

menunjukkan arah perusahaan dan menetapkan

jenis tugas dan pekerjaan yang perlu dilaksana-

kan.

6. Kebijakan Organisasional. Kebijakan yang

kurang tepat dalam informasi analisis pekerjaan

dan perencanaan kepegawaian mengakibatkan

sulit merekrut tenaga yang dibutuhkan.

7. Kebijakan Imbalan. Setiap organisasi tentunya

mempunyai kebijaksanaan tentang upah dan gaji

yang diberikan kepada para pegawai sebagai im-

balan atas waktu, tenaga, keahlian, dan ketrampi-

lan serta jasa-jasa lainya yang mereka berikan

pada organisasi. Dalam merumuskan kebijakan

organisasi tentang sistem imbalan bagi para

pegawainya, sedikitnya ada empat hal yang bisa

dipertimbangkan yakni:

1) Kebijakan harus pada kepentingan para

anggota organisasi yang dalam hal ini ter-

cemin dalam kesepakatan antara serikat

pekerja/karyawan dengan manajemen.

2) Kebijakan harus sesuai dengan kemampuan

organisasi yang bersangkutan dalam mem-


171

berikan imbalan pada tingkat tertentu

kepada pegawainya.

3) Kebijakan harus menaati berbagai macam

peraturan perundang-undangan yang ber-

laku tentang ketenagakerjaan.

4) Kebijakan juga harus mempertimbangkan

lokasi dimana organisasi atau perusahaan

itu berada. Lihat gambar 4.9. Kebijakan

yang mempengaruhi rekrutmen di bawah

ini.

4.2. Seleksi SDM

Makna Seleksi

KEBIJKAN YANGMEMPENGARUHI

REKRUTMEN

1.Kebijakan PromosiDari Dalam

2.KebijakanKompensasi

3.Kebijakan SstatusKepegawaian

4.KebijakanPengangkatanInternasional

5.KebijakanRencana Strategik

6.KebijakanOrganisasional

7.KebijakanImbalan

Gambar 4.9. Kebijakan

Yang Mempengaruhi

Rekrutmen



172

Seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM

yang dilakukan setelah proses rekrutmen selesai dilak-

sanakan. Hal ini berarti telah terkumpul sejumlah pela-

mar yang memenuhi syarat untuk kemudian dipilih mana

yang dapat ditetapkan sebagai karyawan dalam suatu

organisasi. Proses pemilihan ini yang dinamakan dengan

seleksi. Proses seleksi sebagai sarana yang digunakan

dalam memutuskan pelamar mana yang akan diterima.

Prosesnya dimulai ketika pelamar melamar kerja dan

diakhiri dengan keputusan penerimaan.

Seleksi memiliki makna dalam memilih dari

sekelompok pelamar, orang atau orang-orang yang pal-

ing memenuhi kriteria untuk posisi yang tersedia ber-

dasarkan kondisi yang ada pada saat ini yang dilakukan

organisasi.[51]

Seleksi merupakan hal yang sangat penting

karena berbagai keahlian yang dibutuhkan oleh or-

ganisasi untuk mencapai tujuannya melalui proses se-

leksi. Seleksi merupakan motivasi. Sekiranya orang te-

pat telah diseleksi, maka proses motivasi dengan sendir-

inya akan berjalan baik disebabkan orang itu sudah

memiliki sikap dan perilaku yang baik, dan melaksana-

kan tugas-tugas dengan sistem yang tertata.

Tujuan

Tujuan proses seleksi adalah untuk mencocokan

orang dengan pekerjaannya secara benar jika individu

[51] Budi Supriyatno. Op.cit. Human Resource Management. P. 14.


173

atau karena beberapa sebab tidak sesuai dengan peker-

jaan maupun organisasi, dia kemungkinan akan angkat

kaki dari perusahaan.

Metode Seleksi

Cara seleksi di bedakan menjadi :

1. Cara ilmiah : adalah cara seleksi yang menguna-

kan kesamaan antara job deskription, job spesifi-

kation di bandingkan terhadap spesifikasi yang

dimiliki SDM.

2. Cara non ilmiah : adalah seleksi SDM yang ber-

sifat tidak mengikuti aturan main ilmiah namun

berdasarkan yang non teknis seperti kedekatan

atau menyangkut kepentingan manajer puncak.

Disamping cara tersebut diatas, metode seleksi

yang biasa di gunakan antara lain :

1. Tinjauan data biografi pelamar, meliputi:

1) Tentang tanggal lahir dan tempat tanggal la-

hir untuk umur;

2) Pendidikan formal yang tertinggi;

3) Keahlian tertentu;

4) Pengalaman kerja yang mungkin telah terca-

pai;

5) Agama dan kepercayaan;

6) Hobi dan kegemaran;

7) Status keluarga kawin atau belum.

2. Tes bakat / ketangkasan. Tes ketangkasan di la-

kukan untuk mengukur ciri-ciri kepribadian un-


174

tuk di bandingkan dengan profil-profil yang di

anggap sukses dalam jabatan tertentu.

3. Tes kemampuan. Tes ini dapat mengukur ke-

mampuan umum dengan keterampilan yang ber-

kaitan dengan tugas pekerjaan melalui validitas

empiris dan validitas konstruktif.

4. Referensi. Referensi merupakan metode seleksi

yang penting untuk mengevaluasi terutama ten-

tang kelakuan baik seorang pelamar.

5. Wawancara. Lihat Gambar 4.10. Metode Seleksi

dibawah ini.

4.10. Metode Seleksi oleh Budi Supriyatno

Kegiatan Seleksi

Kegiatan seleksi pada organisasi beraneka ragam

di sesuaikan dengan kebutuhan SDM, anggaran, kebi-

1.TINJAUANDATA BIOGRAFI

PELAMAR

2.TES BAKAT/KETANGKASAN

5.WAWANCARA

4.REFERENSI

3.TES KE-MAMPUAN

METODESELEKSI


175

asaan dari perusahaan, dan faktor yang lain. Namun pada

umumnya di awali dengan kegiatan seleksi administrasi:

1. Seleksi administrasi adalah seleksi yang mem-

bandingkan syarat admistrasi dari organisasi

dengan spesifikasi yang dimiliki SDM. Hal-hal

yang di bandingkan biasanya adalah lebih bersi-

fat fisik seperti :

1) Kelengkapan dokumen yang disyaratkan

dengan riil yang di miliki SDM;

2) Kesaman tingkat pendidikan;

3) Nilai dari ijasah;

4) Dan lain-lain.

Penilaian ini biasanya dilakukan oleh Birok Ke-

pegawaian atau Bagian Personalia yang menyor-

tir kelengkapan syarat dan menyingkirkan yang

tidak lengkap untuk selanjutnya dokumen yang

memenuhi syarat akan di nilai berdasarkan acuan

nilai Ijasah, pengalaman bekerja, dan lain-lainnya

untuk dibuatkan susunan nilai pelamar tertinggi

hingga terendah, lalu dicari jumlah peserta sesuai

jumlah peserta maximal yang sudah di rencana-

kan, untuk selanjutnya calon pegawai dipanggil

ulang dan dilaksanakan penyeleksian lanjutan.

2. Tes ujian tertulis. Ujian tulis adalah seleksi yang

menilai kemapuan dari SDM secara langsung

tentang sejauhmana pemahaman pelamar akan

keahlian yang dimilikinya. Adapun materi yang

diujikan bermacam- macam disesuaikan kebutu-


176

han organisasi. Hasilnya ujian ini akan di jadikan

tolak ukur akan kelulusan calon pegawai guna

mengikuti tahap selanjutnya.

Eleman Dasar Proses Seleksi

Proses seleksi agar berjalan sesuai dengan tujuan

organisasi, perlu memperhatikan beberapa eleman dasar

sebagai berikut:

1. Aktivitas seleksi adalah penentuan tujuan or-

ganisasi yang harus tercakup dalam kebijakan

pengangkatan umum organisasi.

2. Merancang pekerjaan dengan menentukan kewa-

jiban dan tanggung jawab yang akan dituntut

setiap pekerjaan.

3. Pengukuran kesuksesan pekerjaan.

4. Spesifikasi pekerjaan berasal dari analisis peker-

jaan yang menuntut karakter.

5. Penyusunan kebijakan harus menentukan paduan

wawancara, tes, atau teknik seleksi lainya yang

akan digunakan dalam proses seleksi.

Instrumen Proses Seleksi


177

Dalam proses seleksi ada beberapa instrumen

yang digunakan agar seleksi bisa berjalan dengan baik

sesuai dengan keinginan organisasi. Beberapa instrumen

yang dapat digunakan dalam seleksi. yaitu:

1. Surat-surat rekomendasi, Pada umumnya surat-

surat rekomendasi tidak berkaitan dengan kinerja

pekerjaan karena semuanya mengandung pujian

positif.

2. Format lamaran, Pada tahap ini perlu format

baku formulir lamaran untuk mempermudah pen-

yeleksi mendapatkan informasi/data yang leng-

kap dari calon karyawan.

3. Tes Kemampuan, Tes kemampuan adalah alat-

alat yang menilai kesesuaian antara para pelamar

dengan syarat-syarat pekerjaan. Pada tahap ini

dilakukan penilaian terhadap para pelamar

dengan syarat yang telah ditetapkan.

4. Tes Potensi Akademik, Beraneka macam tes

mengukur sejauh mana kemampuan pelamar

mulai dari kemampuan verbal dan keterampilan

kualitatif sampai pada kecepatan persepsi.

5. Tes Kepribadian, Tes kepribadian menaksir sifat-

sifat, karakteristik pekerja yang cenderung

konsisten dan bertahan lama.

6. Tes psikologi, Para pengusaha corporate, pengu-

saha retail, perdagangan eceran, perbankan dan

perusahaan jasa lainnya sejak lama menggunakan


178

tes psikologi. Tes ini dilakukan di atas kertas dan

pensil untuk membuat para pelamar yang tak

berguna dan dianggap sering mencuri dalam

pekerjaan. Namun pada saat ini banyak tes

psikologi yang dirancang untuk menganalisis

apakah para pelamar mempunyai etika kerja yang

baik, dapat dimotivasi, atau sebaliknya dapat

dikalahkan oleh tantangan pekerjaan.

7. Wawancara

1). Pengertian Wawancara. Wawancara sebagai

suatu pertemuan dari individu yang

berhadap-hadapan satu dengan lainnya.

Wawancara mempunyai tujuan yang khusus

dan diselenggarakan dengan kesadaran untuk

itu. Berdasarkan pengertian di atas maka

suatu wawancara baru terjadi apabila

memenuhi syarat-syarat sebagai berikut:

a. Mengharuskan adanya pertemuan pribadi

(harus bisa saling melihat, saling

mendengar suara masing-masing, saling

memahami bahasa yang dipergunakan).

b. Mengandung suatu sifat formal (dengan

pengertian bahwa pertemuan tersebut

diadakan dengan suatu tujuan tertentu).

2). Persiapan Wawancara. Bentuk atau jenis

wawancara apapun yang akan digunakan,

keharusan melakukan persiapan terlebih


179

dahulu merupakan hal mutlak. Langkah-

langkah yang perlu dilakukan:

(1) Penentuan tujuan wawancara diadakan.

Setiap pewawancara pertama-tama harus

mempersiapkan dirinya sendiri terlebih

dahulu untuk dapat memenuhi kriteria

sebagai pewawancara yang baik.

(2) Apabila wawancara dilakukan dalam

rangka seleksi, pengenalan terhadap or-

ganisasi perusahaan secara umum,

kondisi kerja dan spesialisasi jabatan,

harus sudah dilakukan dalam rangka

persiapan ini.

(3) Apabila langkah di atas telah dilaksana-

kan, pewawancara mulai menentukan

secara terinci tujuan yang ingin dicapai.

(4) Menentukan waktu pelaksanaan wawan-

cara. Sesuai dengan tujuan yang ingin

dicapai, waktu pelaksanaan wawancara

bisa bervariasi.

(5) Menetapkan tempat pelaksanaan

wawancara. Wawancara dapat dilak-

sanakan secara efektif apabila ruangan

yang digunakan terhindar dari kemung-

kinan terganggu (ruangan yang bising),

sebaiknya ruangan yang nyaman.

3) Pelaksanaan Wawancara. Ada 3 hal yang

perlu diperhatikan di dalam rangka


180

pelaksanaan wawancara, yaitu: (1) jenis

pertanyaan yang diajukan; (2) pendengar

yang baik; dan (3) gerak gerik.

4) Wawancara dengan Supervisor. Tanggung

jawab terakhir untuk keberhasilan pekerja

yang baru diterima terletak pada supervisor

yang sering dapat mengevaluasi

kemampuan-kemampuan teknis pelamar dan

dapat menjawab pertanyaan-penanyaan yang

berkaitan dengan pekerjaan khusus pelamar

dengan tepat.

8. Evaluasi Medis/Kesehatan. Proses seleksi

termasuk pula evaluasi medis pelamar sebelum

keputusan mempekerjakan karyawan dibuat.

Normalnya, evaluasi tersebut terdiri atas ceklis

kesehatan yang meminta pelamar menunjukkan

informasi kesehatan dan kecelakaan. Angket

kadang-kadang ditambah dengan pemeriksaan

fisik oleh perawat atau dokter perusahaan.

9. Peninjauan Pekerjaan yang Realistis. Peninjauan

pekerjaan yang realistis menambah wawancara

pengawas/supervisor. Peninjauan pekerjaan yang

realistis artinya menunjukkan pekerjaan kepada

para pegawai dan format pekerjaan sebelum

keputusan penerimaan dibuat. Hal ini

menunjukkan kepada calon karyawan, jenis

pekerjaan, peralatan dan kondisi-kondisi kerja

yang dilibatkan.


181

10. Assessment Center. Assessment center adalah

cara penilaian para karyawan dengan

menggunakan tempat tertentu untuk menguji

pelamar dalam suatu simulasi atas tugas-tugas

yang diminta. Para penyelia menilai kinerja pada

simulasi ini dan membuat kesimpulan menangani

kemampuan dan keterampilan masing-masing

pelamar pada area tertentu, seperti

pengorganisasian, perencanaan, pembuatan

keputusan, dan kepemimpinan.

11. Drug test. Tes ini secara khusus meminta para

pelamar untuk menjalani analisis air seni sebagai

pokok dari prosedur seleksi rutin. Pelamar yang

mempunyai hasil positif akan dihapus dari

pertimbangan pemilihan selanjutnya. Maksud

utama dari tes ini adalah untuk menghindari

pengangkatan karyawan yang mungkin membuat

masalah.

5) Keputusan Penerimaan. Terlepas dari

apakah supervisor atau departemen SDM

membuat keputusan penerimaan, penerimaan

(kerja) menandakan akhir proses seleksi

dengan beranggapan bahwa kandidat

menerima tawaran kerja Proses penerimaan

kerja menyangkut lebih dari sekedar

menyampaikan tawaran. Untuk memelihara

hubungan-hubungan publik yang baik

departemen SDM harus memberi tahu


182

pelamar yang tidak terpilih. Lihat gambar

4.11. Instrumen Seleksi dibawah ini.

Gambar 4.11. Instrumen Seleksi oleh Budi Supriyatno

3. Sistem Seleksi yang Efektif

Dalam hal ini perlu disadari bahwa proses seleksi

karyawan baru merupakan kegiatan penting bagi

perusahaan maupun bagi calon karyawan itu sendiri.

INSTRUMENSELEKSI

1.SURAT REKOMEN-DASI

2.FORMAT LAMARAN

3.TES KEMAMPUAN

4.TES POTENSIAKADEMIK

5.TES KEPRIBADIAN

6.TES PSIKOLOGY

7.WAWANCARA

8.EVALUASI KESE-HATAN

9.PENIJAUAN PEKER-JAAN

10.ASESSMENT CEN-TER

11.DRUG TEST

12.KEPUTUSAN PEN-ERIMAAN


183

Mempertahankan ataupun mengembangkan suatu sistem

seleksi yang menghasilkan karyawan produktif dan

mencari peluang untuk meningkatkan cara kerjanya

sangat penting untuk keberhasilan perusahaan. Sistem

seleksi yang efektif pada dasarnya memiliki tiga sasaran,

yaitu:

a. Keakuratan. Artinya kemampuan dari proses

seleksi untuk secara tepat dapat memprediksi

kinerja pelamar.

b. Keadilan. Artinya memberikan jaminan bahwa

setiap pelamar yang memenuhi persyaratan

diberikan kesempatan yang sama di dalam sistem

seleksi.

c. Keyakinan. Artinya taraf orang-orang yang

terlibat dalam proses seleksi yakin akan manfaat

yang diperoleh.

Faktor Proses Seleksi

Prosedur seleksi yang dibuat dan disesuaikan un-

tuk memenuhi kebutuhan karyawan atau pengawai or-

ganisasi, kecermatan proses seleksi tergantung pada fak-

tor-faktor :

1. Pertimbangan pertama, konsekuensi yang salah

haruslah diperhitungkan, hal ini dipengaruhi oleh

panjangnya periode pelatihan, dana yang diinves-

tasikan kepada karyawan baru.


184

2. Pertimbangan kedua, kebijakan perusahaan dan

sikap manajemen puncak. Kebijakan yang di ke-

luarkan oleh manajemen puncak dapat

menghambat proses seleksi.

3. Pertimbangan ketiga menyangkut waktu yang

tersedia untuk mengambil keputusan seleksi.

4. Pertimbangan keempat pendekatan seleksi yang

berbeda umunya digunakan untuk mengisi posisi-

posisi di jenjang yang berbeda didalam or-

ganisasi.

5. Pertimbangan terakhir adalah sektor ekonomi

dimana individu akan dikaryakan swasta, pemer-

intahan dan organisasi nirlaba dapat mempenga-

ruhi proses seleksi.

Individu yang sedang pertimbangkan untuk

posisi dalam organisasi nirlaba menghadapi situasi yang

berbeda. Tingkat gajinya mungkin tidak kompetitif

bandingkan dengan organisasi pemerintah swasta.

Tantangan Proses Seleksi


185

Dalam melaksanakan proses seleksi pihak mana-

jemen atau tim yang menangani seleksi menghadapi be-

berapa tantangan antara lain:

1. Tantangan keterbatasan Suplai. Semakin besar

jumlah pelamar yang “qualified” maka akan se-

makin mudah bagi departemen personalia untuk

memilih karyawan baru yang berkualitas. Dalam

kenyataannya, banyak lowongan jabatan, seperti

kebutuhan manajer profesional sekarang ini, san-

gat sulit dipenuhi. Keterbatasan suplai tersebut

menyebabkan organisasi tidak leluasa memilih

calon karyawan terbaik.

2. Tantangan Ethis. Penerimaan karyawan baru

karena hubungan keluarga, pemberian komisi dan

kantor penempatan tenaga kerja, atau karena

suap, semuanya merupakan tantangan bagi

pengelola organisasi. Bila standar-standar ethis

ini dilanggar, karyawan baru mungkin dipilih se-

cara tidak tepat.

3. Tantangan Organisasional. Proses seleksi bukan

merupakan tujuan akhir, tetapi prasarana dengan

mana organisasi berupaya untuk mencapai tu-

juan-tujuan dan sasarannya. Secara alamiah, or-

ganisasi menghadapi keterbatasan-keterbatasan,

seperti anggaran atau sumber daya lainnya yang

mungkin akan membatasi proses seleksi. Disamp-


186

ing itu, berbagai strategi, kebijaksanaan dan tak-

tik organisasi juga merupakan batasan-batasan.

Keterbatasan Proses Seleksi

a. Teknik seleksi bukanlah cara yang pasti untuk

memprediksi apa yang “akan dilakukan” oleh

orang-orang, bahkan meskipun teknik ini mung-

kin memiliki kemampuan utuk melakukannya.

b. Tidak peduli bagaimana baiknya sebuah sistem

seleksi dirancang, kesalahan akan terjadi juga.

Salah satu sumber kesalahan adalah penyeleksian

orang-orang yang belakangan gagal dalam

menunaikan tugas mereka. Organisasi tentu men-

coba meminimalkan kegagalan yang muncul dari

kesalahan seleksi. Dari sudut pandang pelamar

ataupun organisasi, sumber kesalahan kedua jauh

lebih serius.

c. Kesuksesan atau kegagalan di dalam organisasi

merupakan konsekuensi pelik dari interaksi

antara karakteristik individu dan lingkungan ker-

janya. Pengukuran kinerja mencuatkan beberapa

persoalan dan membuat pemastian tingkat kinerja

sangatlah sulit.

d. Karena kompleksitas dan keterbatasan teknik se-

leksi, psikolog bersikeras bahwa teknik seleksi

haruslah divalidasi. Tujuannya untuk mengurangi

kesalahan seleksi dan memberikan kepada or-


187

ganisasi informasi yang berkaitan untuk imple-

mentasi teknik seleksi yang tepat.

e. Waktu dan biaya yang terkuras dalam pengambi-

lan keputusan seleksi dan pengangkatan sumber

daya manusia perlu dicermati pula. Faktor-faktor

seperti belanja iklan, biaya agen penempatan,

materi tes, waktu yang dihabiskan untuk

mewawancarai kandidat, biaya pemeriksaan fisik,

dan barbagai biaya terkait lainnya penting untuk

diidentifikasi. Biaya rekrutmen yang tinggi men-

yebabkan putaran karyawan dapat menjadi sangat

mahal bagi sebuah perusahaan.

BAB5


188

PENGANGKATAN DAN

PENEMPATAN

5.1. Pengangkatan Pegawai

Pengangkatan Pegwai Perusahaan Swasta

Pengangkatan Pegawai merupakan penempatan

pegawai pada suatu jabatan atau pekerjaan baru setelah

lulus proses seleksi. Bagi Pegawai Negeri prinsip

pengangkatan adalah mempertimbangkan efektivitas,

peraturan kepegawaian bagi Pegawai Negeri Sipil (PNS)

dan peraturan ketenagakerjaan bagi pegawai swasta.[52]

Pengangkatan “pegawai swasta” dilakukan

setelah calon pegawai lulus dalam seleksi dan

ditempatkan pada unit yang sesuai dengan kualifikasi

yang dimilikinya. Terlepas adanya pegawai “Outsourc-

[52] Budi Supriyatno, Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil di Indone-sia, Artikel disampaikan Seminar Pengangkatan Pegawai, dari Pe-gawai Honorarium Kategori 1 dan 2, di Jakarta, tanggal, 22Juli2013.


189

ing atau kontrak kerja” yang sekarang diberlakukan oleh

perusahaan swasta, setelah lulus seleksi “mestinya” di-

angkat menjadi pegawai tetap. Namun demikian tergan-

tung perusahaan yang membutuhkan tenaga kerjanya.[ 53]

Pengangkatan Pegawai Pemerintah

Dalam Undang-Undang Republik Indonesia,

Nomor 5 Tahun 2014. Tentang Aparatur Sipil Negara,

setalah selesai mengikuti penyelenggaraan seleksi pen-

gadaan Pegawai Negeri Sipil oleh Instansi Pemerintah

melalui penilaian secara objektif berdasarkan kompe-

tensi, kualifikasi, dan persyaratan lain yang dibutuhkan

oleh jabatan. Maka Peserta yang lolos seleksi diangkat

menjadi Calon Pegawai Negeri Sipil.[54] Pengangkatan

calon Pegawai Negeri Sipil ditetapkan dengan kepu-

tusan Pejabat Pembina Kepegawaian.[55]

Calon Pegawai Negeri Sipil wajib menjalani

masa percobaan. Masa percobaan dilaksanakan melalui

proses pendidikan dan pelatihan terintegrasi untuk mem-

bangun integritas, moral, kejujuran, semangat dan moti-

vasi nasionalisme dan kebangsaan, karakter kepribadian

yang unggul dan bertanggung jawab, dan memperkuat

profesionalisme serta kompetensi.

[ 53] Budi Supriyatno. Ibid, hal.7.[54] Undang-Undang Republik Indonesia, Nomor 5 Tahun 2014.Tentang Aparatur Sipil Negara. Pasal 63 ayat[55] Ibid, Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014, Pasal 61 ayat 2.


190

Masa percobaan bagi calon Pegawai Negeri Sipil

dilaksanakan selama 1 (satu) tahun. Instansi Pemerintah

wajib memberikan pendidikan dan pelatihan kepada ca-

lon Pegawai Negeri Sipil selama masa percobaan. Calon

Pegawai Negeri Sipil yang diangkat menjadi Pegawai

Negeri Sipil harus memenuhi persyaratan:[56]

a. lulus pendidikan dan pelatihan; dan

b. sehat jasmani dan rohani.

Calon Pegawai Negeri Sipil yang telah me-

menuhi persyaratan diangkat menjadi Pegawai Negeri

Sipil oleh Pejabat Pembina Kepegawaian sesuai dengan

ketentuan peraturan perundangundangan. Calon Pegawai

Negeri Sipil yang tidak memenuhi ketentuan diberhen-

tikan sebagai calon Pegawai Negeri Sipil.

Setiap calon Pegawai Negeri Sipil pada saat

diangkat menjadi Pegawai Negeri Sipil wajib mengu-

capkan sumpah/janji. Sumpah/janji berbunyi sebagai

berikut:

"Demi Allah/Atas Nama Tuhan Yang Maha Esa,

saya bersumpah/berjanji: bahwa saya, untuk diangkat

menjadi pegawai negeri sipil, akan setia dan taat sepe-

nuhnya kepada Pancasila, Undang-Undang Dasar Negara

Republik Indonesia Tahun 1945, negara, dan pemerin-

tah; bahwa saya, akan mentaati segala peraturan perun-

dang-undangan yang berlaku dan melaksanakan tugas

kedinasan yang dipercayakan kepada saya dengan penuh

pengabdian, kesadaran, dan tanggung jawab; bahwa

[56] Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014, Ibid. Pasal 63 ayat 2.


191

saya, akan senantiasa menjunjung tinggi kehormatan ne-

gara, pemerintah, dan martabat pegawai negeri sipil,

serta akan senantiasa mengutamakan kepentingan negara

daripada kepentingan saya sendiri, seseorang atau

golongan; bahwa saya, akan memegang rahasia sesuatu

yang menurut sifatnya atau menurut perintah harus saya

rahasiakan; bahwa saya, akan bekerja dengan jujur, ter-

tib, cermat, dan bersemangat untuk kepentingan ne-

gara".[57]

Golongan Ruang

(1) Golongan ruang yang ditetapkan Dalam Pera-

turan Pemerintah Republik Indonesia No. 98 Ta-

hun 2000 tentang Pengadaan Pegawai Negeri

Sipil. untuk pengangkatan sebagai Calon pegawai

Negeri Sipil, adalah:[58]

a) Golongan ruang I/a bagi yang pada saat

melamar serendah - rendahnya memiliki dan

menggunakan Surat Tanda Tamat Bela-

jar/Ijazah Sekolah dasar atau yang setingkat;

b) Golongan ruang I/c bagi yang pada saat

melamar serendahnya memiliki dan meng-

[57] Undang-Undang Nomo 5 Tahun 2014, Ibid. Pasal 66 ayat 2.[58] Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 98 Tahun 2000tentang Pengadaan Pegawai Negeri Sipil. Pasal 10.


192

gunakan Surat Tanda Tamat belajar/ijazah

Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama atau yang

setingkat;

c) Golongan ruang II/a bagi yang pada saat



jar/Ijazah Sekolah Lanjutan Tingkat Atas,

Diploma I, atau yang setingkat;

d) Golongan ruang II/b bagi yang pada saat



jar/Ijazah Sekolah Guru Pendidikan Luar Bi-

asa atau Diploma II;

e) Golongan ruang II/c bagi yang pada saat


menggunakan Ijazah Sarjana Muda,

Akademi, atau diploma III;

f) Golongan ruang III/a bagi yang pada saat


menggunakan Ijazah Sarjana (S1), atau Di-

ploma IV;

g) Golongan ruang III/b bagi yang pada saat


menggunakan Ijazah Dokter, Ijazah Apote-

ker dan Ijazah lain setara, Magister (S2), atau

Ijazah Spesialis I;

h) Golongan ruang III/c bagi yang pada saat



193

menggunakan Ijazah doktor (S3) atau Ijazah

Spesialis II.

(2) Ijazah sebagaimana yang dimaksud dalam ayat 4

adalah Ijazah yang diperoleh dari sekolah atau

Perguruan Tinggi Negeri dan/atau Ijazah yang

diperoleh dari sekolah atau perguruan Tinggi

Swasta yang telah diakreditasi oleh Menteri yang

bertanggung jawab di bidang pendidikan nasional

atau pejabat lain yang berdasarkan peraturan pe-

rundang - undangan yang berlaku berwenang

menyelenggarakan pendidikan;

(3) Ijazah yang diperoleh dari Sekolah atau Pergu-

ruan Tinggi di Luar Negeri hanya dihargai apa-

bila telah diakui dan ditetapkan sederajat dengan

Ijazah dari Sekolah atau perguruan Tinggi Negeri

yang ditetapkan oleh Menteri yang bertanggung

jawab di bidang pendidikan nasional atau pejabat

lain berdasarkan peraturan perundang - undangan

yang berlaku berwenang menyelenggarakan pen-

didikan.

5.2. Penempatan Pegawai Perusahaan

Penempatan adalah penugasan atau penugasan

kepada seorang pegawai untuk suatu pekerjaan yang

baru. Sebagaian besar placement ini ditentukan oleh

manager lini. Penyelia melakukan konsultasi pada atasan

tetang masa depan setiap pegawai. Dan peran Biro Sum-


194

ber Daya Manusia adalah memberikan masukan pada

kebijakan manajemen dan memberikan bantuan konsul-

tasi bagi pegawai.

Tipe-tipe dari penempatan adalah : Promosi,

Transfer dan Demosi (Penurunan/lawan dari Promosi).

Promosi

Promosi terjadi apabila kepindahan pegawai dari

posisi yang satu ke posisi ke posisi lain yang: lebih

tinggi tanggung jawabnya, lebih tinggi bayarannya dan

atau tingkat di organisasi. Promosi dilakukan berdasar-

kan :

1. Merit Based Promotion, terjadi apabila karyawan

tersebut mempunyai kemampuan yang luar biasa

di posisi atau jabatan yang saat ini di duduki.

Adapun permasalahannya dengan ini adalah :

a. Apabila promosi ini dilakukan atas dasar

penilaian sepihak, artinya penilian yang

dilakukan oleh segelintir orang saja. Jika

ini terjadi tentu akan sangat merugikan

organisasi.

b. Peter Principle, yang menyatakan bahwa

hirarkhi untuk tetap bersikukuh pada in-

competence level. Meskipun tidak selalu

benar, tetapi prinsip ini menyarankan

bahwa: “cemerlang di satu posisi jabatan


195

belum tentu cemerlang pula di jabatan

atau posisi yang lain”.

2. Seniority-based Promotions. Senior disini adalah

orang yang telah bekerja/mengabdi telah cukup

lama di organisasi. Bagian yang paling rasional

dari pendekatan ini adalah untuk menghidari bias

promosi dan kebutuhan manajemen mengem-

bangkan pegawai yang senior.

Transfer dan Demosi

Transfer terjadi apabila perpindahan satu jabatan

ke jabatan lain yang posisinya relatif sama dalam tang-

gung jawab, gaji dan atau di tingkat organisasi.

Sedangkan demosi terjadi apabila kepindahan

dari satu jabatan ke posisi lain yang posisinya lebih ren-

dah dalam tanggung jawab, gaji, dan tingkatan di or-

ganisasi.

Fleksibilitas dari perusahaan adalah kunci sukses,

pembuat keputusan harus dapat merelokasi untuk dapat

mempertemukan tantangan diluar dan didalam. Cara

yang biasa dilakukan adalah dengan transfer. Transfer

sangat menguntungkan untuk memberikan kesempatan

kepada pegawai untuk dapat menemukan suasana baru

dan bidang pekerjaan yang baru pula, dengan harapan

dapat membuat pekerjaan lebih bervariasi.


196

Dual career families, terjadi apabila jika salah

satu pasangan suami istri dipindahkan ketempat lain

maka, pasangannya akan berpengaruh pula. Demosi bi-

asanya dikonotasikan negative. Karyawan dipindahkan

karena berprestasi buruk.

Program Penempatan Jabatan

Program Penempatan Jabatan (Job-Posting Pro-

gram) menginformasikan pada karyawan tentang jabatan

kosong yang tidak terisi dan berkualifikasi. Biasanya di-

umumkan melalui media intern perusahaan. Pengajuan

lamaran diri sendiri dapat dilakuakan atas rekomendasi

dari penyelia adan atau atas inisiatif sendiri. Tujuan dari

program ini adalah untuk membantu HRD memenuhi

posisi yang kosong dan mempertemukan keinginan

pegawai.

Pemisahan

Pemisahan (Separations) adalah sebuah kepu-

tusan antara perusahaan/manajemen dan pegawai untuk

berpisah. Bentuk-bentuk pemisahaan adalah absen untuk

sementara waktu, Attrition, layoff, PHK. Uraiannya se-

bagai berikut:

1. Absen untuk sementara waktu. Pegawai kadang-

kala memerlukan meninggalkan pekerjaannya un-

tuk sementara waktu. Dengan alasan kesehatan,


197

keluarga, pendidikan, rekreasi dan keinginan lain.

Di sini HRD harus dapat menerapkan kebijakan

yang jelas untuk menghidari pemutusan hubun-

gan kerja.

2. Attrition. Adalah hal yang normal dalam separasi

di organisasi sebagai akibat dari pengunduran

diri, pensiun atau kematian (dari sisi pegawai)

Meskipun secara secara perlahan, separation ka-

dangkala menimbulkan permasalahan bagi peru-

sahaan. Biasanya pegawai baru tidak dapat me-

menuhi kualifikasi yang cocok untuk menduduki

posisi yang ditinggalkan dan akan butuh waktu

untuk menormalkan jalannya perusahaan. Salah

satu solusinya adalah dengan mempensiunkan

awal, sehingga perusahaan dapat mempersiapkan

tongkat estafet pada yang junior.

3. Layoff. Layoff terjadi karena pertimbangan bisnis

dan ekonomi yang mengakibatkan karyawan di

diberhentikan untuk sementara waktu. Pember-

hentian ini biasanya hanya beberapa bulan saja

(sementara) akan tetapi jika tidak kunjung pulih

kondisi perusahaan maka dimungkinkan untuk

penghentian selamanya/permanen.

4. Termination. Terjadi apabila karyawan melang-

gar aturan-aturan perusahaan dan terpaksa dike-

luarkan secara paksa. Biasanya karyawan akan

diberi pesangon sebulan gaji atau lebih tergan-

tung pada kebijakan perusahaan.


198

Permasalahan Penempatan

1. Efektifitas. Keefektifan dari penempatan pegawai

tergantung pada minimnya persmasalahan antara

pegawai dan perusahaan. Untuk mengurangi

gangguan/masalah ini, keputusan promosi dan

transfer harus disesuaikan dengan seleksi yang

telah dibahas pada bab sebelumnya. Demikian

pula halnya dengan demosi harus mengacu pada

peraturan yang ada, sehingga meminimkan per-

sengketaan.

2. Pemenuhan Peraturan (Legal Complience). Bi-

asanya di pengaruhi oleh:

1) Berdasarkan kesamaan dimata hukum, (ras,

agama, sex, umur dan sebagainya).

2) Perserikatan buruh yang diatur undang-

undang.

3) Hak untuk menolak jika melakukan peker-

jaan yang membahayakan keselamatan pri-

badi.

4) Hak untuk meolak pekerjaan jika melanggar

hukum yang berlaku.

Pencegahan Pemisahaan

1. Berhenti secara sukarela. Dapat dicegah oleh

Biro SDM dengan perencanaan karir yang baik,

suasana kerja yang nyaman, orientasi, memberi-

kan tantangan baru dan sebagainya.


199

2. Kematian. Hal ini adalah hal yang pasti terjadi,

namun Biro SDM harus dapat menekan semini-

mal mungkin kecelakaan yang menyebabkan

kematian terjadi, yaitu dengan kontrol K3.

3. Layoff. Dapat dihindari dengan perencanaan jauh

kedepan, dengan pelatihan yang baik dan teren-

cana akan menghasilkan karyawan yang profes-

sional, sehingga dapat selalu memenangkan per-

saingan.

4. Pemutusan Hubungan Kerja. Dihindari dengan

suasana kerja yang harmonis.

5.3. Penempatan Pegawai Negeri

Dalam penempatan pegawai pemerintah/negara

sebelum diangkat menjadi Pegawai Negeri Sipil (PNS)

dilakukan masa percobaan selama satu tahun yang sering

disebut Calon Pegawai Negeri (CPNS). CPNS yang telah

ditetapkan dalam surat keputusan Pejabat Pembina

Pegawai, ditetapkan lagi dalam surat penem-

patan/penugasan oleh pejabat berwenang. Penempatan

ini didasarkan atas formasi yang dikeluarkan oleh panitia

penerimaan pada saat pengumuman peneriman calon

pegawai negeri sipil.

Dalam penempatan/penugasan pegawai baru, di-

dasarkan sistem merit, dan yang perlu diperhatikan

adalah penempatan yang mengutamakan “The right man

in the right place” (menempatkan orang yang tepat pada


200

posisi yang tepat), dipandang dari aspek “ Intelektual,

phisik, phiskologis dan spiritual”.

Penempatan yang berarti menempati jabatan pada

suatu organisasi, sedangkan jabatan itu sendiri mempun-

yai pengertian “ Kedudukan yang menunjukkan tugas,

tanggung jawab, wewenang dan hak seseorang Pegawai

negeri Sipil dalam rangka susunan suatu organisasi”.

Dari jabatan ini pegawai mempunyai urai tugas (job de-

scription) yang merupakan uraian semua tugas jabatan

yang menjadi tugas pokok pemegang jabatan. Tugas

pokok ini bisa terdiri dari satu, dua, atau dua belas jenis

tergantung dari tinggi rendah atau besar - kecil atau

kompleksitasnya jabatan.

Penempatan/penugasan ini merupakan bagian

dari promosi untuk jenjang karir kedepan dari pegawai

yang bersangkutan. Sehingga dalam proses kepangkatan

dan jenjang jabatan dapat dijadikan patokan yang akan

menentukan status karir dari pegawai yang bersangkutan

serta untuk mengevaluasi dari analisis jabatan yang kel-

ola oleh lembaga yang terkait dilingkungan birokrasi

dalam hal ini Badan Kepegawaian.

Dalam pokok-pokok penyusunan klasifikasi ja-

batan pegawai negeri sipil (Deputi III Menteri Penday-

agunaan Aparatur Negara) diuraikan pengertian klasifi-

kasi jabatan yaitu: [59]

[59] Deputi III, Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Re-formasi Birokrasi.


201

1. Pengelompokan jabatan dalam peringkat-

peringkat, berdasarkan persamaan dan tingkat

pekerjaan serta nilai relatif dari tiap jabatan.

2. Proses penempatan posisi dalam kelompok, ting-

kat dan jenjang, sesuai dengan tugas dan tang-

gung jawabnya.

3. Penggolongan atau kelompokan berbagai jabatan

yang ada di lingkungan pemerintah secara hori-

zontal dan vertikal dengan memperhatikan sifat,

tingkat kesulitan serta kompleksitas pekerjaan.

Adapun tujuan klasifikasi jabatan adalah :

Mengelompokkan jabatan dalam rumpun jabatan dan

peringkat/jenjang jabatan dengan mempertimbangkan

persamaan atau perbedaan dalam tugas, tanggung jawab

dan persyaratan yang ditetapkan, yang digunakan untuk

pelbagai keperluan pembinaan pegawai antara lain : pen-

gadaan, seleksi, promosi, pengukuran kerja, pelatihan,

analisis organisasi dan sebagainya.

Program Induksi

Tahap induksi dilaksanakan pada karyawan

sudah diterima di sebuah organisasi. Program induksi

meliputi 3 macam proses yakni:

1. Proses pengenalan (Orientasi).

2. Proses supervisi awal.

3. Proses penyesuaian dengan perusahaan.


202

Periode induksi biasanya berlangsung selama

masa induksi sesuai dengan level jabatan (biasanya

selama periode 3 bulan).

Tujuan Program Induksi

Terdapat beberapa tujuan diadakannya program

induksi oleh organisasi, diantaranya yakni:

1. Membentuk sikap yang baik terhadap kebijakan

perusahaan.

2. Mengatasi rasa canggung bagi karyawan baru.

3. Mempercepat proses integrasi pekerja baru

mengatasi rasa canggung.

4. Membantu menimbulkan semangat karyawan ba-

ru.

5. Menimbulkan rasa memiliki atas organisasi.

6. Menimbulkan kesadaran mengenai lingkup bisnis

organisasi.

7. Mengurangi masalah-masalah yang terkait dengan

pekerjaan baru: kecemasan, adaptasi, produktivi-

tas.

8. Membantu mempercepat eksplorasi kemampuan

individu sebagai anggota tim kerja.

9. Mengklarifikasi standard kualitas yang dijadikan

tolok ukur pengukuran prestasi.

10. Menjelaskan perkembangan karir karyawan dalam

perusahaan adalah tanggung jawab bersama, dan

11. Membantu mengurangi turn-over.


203

Area Penting Pada Tahap Awal Program InduksiPada tahap awal program induksi terdapat area

penting yang harus diperhatikan oleh perusahaan bagipegawai baru, yakni:

1. Sasaran Kerja: Apa yang diharapkan dari kary-

awan? Bagaimana harapan tersebut disesuaikan

dengan tujuan perusahaan?

2. Peran: Dengan siapa karyawan akan bekerjasama?

Apa tugasnya? Bagaimana pekerjaan tersebut ber-

hubungan dengan pekerjaan lain?

3. Garis Instruksi: Dari siapa karyawan mendapat

arahan? Siapa yang diarahkan? Apa status kary-

awan dalam perusahaan?

4. Seputar Organisasi: Karyawan baru diberikan

pengetahuan mengenai sejarah singkat organisasi,

visi, misi dan tujuan organisasi, struktur organisasi,

kebijakan dan peraturan organisasi.

5. Kondisi Kerja: Dalam area kondisi kerja, karyawan

baru dalam program induksinya diberikan

pengetahuan mengenai kondisi kerja dalam

perusahaan seperti ketentuan tentang seragam atau

pakaian yang dikenakan saat bekerja, lay-out fasili-

tas pabrik atau organisasi, peraturan-peraturan

disiplin, jam istirahat, lokasi makan siang, kantin,

lokasi rest room, prosedur keamanan, ketentuan

pemakaian telpon, dan lain-lain tentang kondisi

kerja perusahaan.

6. Pengenalan Lingkungan Kerja. Dalam pengenalan

akan lingkungan kerjanya karyawan baru


204

diperkenalkan dengan atasan serta rekan kerja,

perkenalkan dengan bawahan (jika kedudukannya

sebagai atasan), dan etika pergaulan dalam or-

ganisasi atau perusahaan ia bekerja.

7. Pemahaman Hak dan Kewajiban sebagai kary-

awan. Karyawan baru diberikan pemahaman

mengenai haknya sebagai karyawan diantaranya

mengenai skala penggajian, cuti dan liburan, jam

istirahat, latihan pendidikan, kegiatan konseling,

asuransi, program pensiun, dan lain-lain. Karyawan

progaram induksi juga diberikan pemahaman

bukan hanya hak tetapi juga kewajibannya sebagai

karyawan dalam perusahaan, diantaranya mengenai

tugas-tugas pekerjaan seperti standar kerja, lokasi

pekerjaan, fungsi jabatan, sasaran pekerjaan, dan

hubungan dengan pekerjaan lain.

Orientasi Pegawai Baru

Setelah diseleksi, pegawai ditempatkan pada suatu

pekerjaan dan diperkenalkan dengan organisasi melalui

berbagai bentuk orientasi. Tahap orientasi merupakan

kegiatan pengenalan dan penyesuaian pegawai baru den-

gan organisasi.

Orientasi pegawai memberikan informasi kepada

karyawan baru mengenai latar belakang tentang perusa-

haan & pekerjaan. Pada intinya orientasi adalah proses

sosialisasi karyawan baru terhadap pimpinan perusahaan.


205

Sosialisasi adalah proses penanaman dalam diri kary-

awan tentang sikap, standar, nilai-nilai, dan pola perilaku

yang diharapkan oleh organisasi dan departemen. Pro-

gram orientasi dimulai dari pengenalan informal yang

singkat sampai program formal yang panjang. Biasanya

karyawan diberikan buku panduan tentang jam kerja,

penilaian kinerja, pembayaran gaji, dan liburan/cuti.

Fungsi Orientasi

a. Membantu pegawai baru untuk berkinerja lebih

baik dengan penyajian informasi yang dibutuhkan

tentang aturan dan praktik perusahaan.

b. Mengurangi kegugupan atau kecanggungan pega-

wai dalam memulai pekerjaan yang baru.

Tipe Orientasi

Dua tipe orientasi yang biasanya diadakan oleh

satu perusahaan yaitu : Induksi dan sosialisasi.

1. Induksi : yaitu tahap awal karyawan baru mempe-

lajari apa yang akan dilakukan, dimana tempat

meminta bantuan, dan apa peraturan kebijakan dan

prosedur yang penting dan seterusnya. Yang akan

dipelajari adalah :

1) Sejarah organisasi.


206

2) Deskripsi produk dan jasa yang dihasilkan

organisasi.

3) Struktur, otoritas, dan hubungan tanggung

jawab didalam organisasi.

4) Hukum peraturan dan kebijakan-

kebijakan hal-hal mengenai keselamatan

kerja, jam makan siang, dan metode-

metode komunikasi formal.

5) Kebijakan mengenai sumber daya manu-

sia yang meliputi kompensasi, tunjangan

dan jasa-jasa karyawan lainnya.

6) Menjumpai rekan-rekan karyawan lainnya

dengan segera.

Proses orientasi dan pengalaman kerja karyawan

yang pertama kalinya mempunyai efek signifikan

pada komitmen karir jangka panjang karyawan ter-

hadap organisasi. Apabila harapan antara karyawan

baru dan perusahaan sesuai maka akan terjadi iklim

kerja yang baik.

2. Sosialisasi adalah proses yang berjangka panjang

dimana karyawan baru mempelajari norma-norma

system nilai dan pola perilaku yang diisyaratkan

organisasi atau kelompok. Tujuan umum sosialisasi

meliputi tiga aspek :

1) Perolehan keahlian-keahlian dan kemampuan

kerja.


207

2) Penerapan perilaku-perilaku yang tepat.

3) Penyesuaian terhadap norma-norma dan

nilai-nilai kelompok kerja.

Muatan dan Tanggung Jawab atas Orientasi

Program-program orientasi formal biasanya ter-

gantung pada departemen SDM dan penyelia. Program

orientasi dua tingkat digunakan karena isu-isu yang di-

cakup dalam orientasi masuk dalam dua kategori luas.

Berikut ini topik-topik yang dicakup dalam program ori-

entasi karyawan. Merencanakan, Mengemas, dan meng-

evaluasi Program Orientasi Karyawan baru membu-

tuhkan informasi spesifik dalam 3 (tiga) bidang utama

yaitu :

1. Standar, pengharapan, norma, tradisi dan kebija-

kan perusahaan.

2. Perilaku sosial seperti pelaksanaan yang disetu-

jui, iklim kerja dan pengetahuan tentang rekan-

rekan sejawat dan penyelia.

3. Aspek-aspek tehnik kerja.

Program Orientasi

Beberapa garis besar untuk program orientasi:

1. Orientasi haruslah bermula dengan jenis informasi

yang paling relevan dan segera untuk kemudian di-

lanjutkan dengan kebijakan yang lebih umum ten-


208

tang organisasi. Orientasi haruslah berlangsung

dengan kecepatan yang membuat karyawan tetap

nyaman.

2. Bagian paling signifikan dari orientasi adalah sisi

manusianya, memberikan pengetahuan baru kepada

karyawan baru tentang seperti apa penyelianya dan

rekan sejawat, berapa lama waktu yang dibutuhkan

untuk mencapai standar kerja.

3. Karyawan-karyawan baru hendaknya didorong dan

diarahkan dalam lingkungannya oleh karyawan dan

penyelia yang berpengalaman.

4. Karyawan baru hendaknya diperkenalkan kepada

rekan sekerjanya secara perlahan.

5. Karyawan baru diberikan waktu yang cukup untuk

mandiri sebelum tuntutan-tuntutan pekerjaan atas

mereka semakin meningkat.

Evaluasi Program Orientasi

Paling tidak setahun sekali program orientasi harus

ditelaah guna menentukan apakah program tersebut me-

menuhi tujuan dan menentukan perbaikan-perbaikan

pada masa yang akan datang. Oleh karena itu adanya

umpan balik sangat diharapkan dari orang yang terlibat

dalam program ini. Umpan balik ini dapat dilakukan me-

lalui wawancara dengan karyawan baru yang telah ber-

masa dinas satu tahun, dan melalui kuesioner. Hal ini

untuk menjawab pertanyaan berikut :

1. Apakan program ini telah tepat ?


209

2. Apakah program tersebut dapat dipahami ?

3. Apakah program menarik ?

4. Apakah program fleksibel ?

5. Apakah program tersangkut pribadi ?

Dasar Penggajian

Dasar Penggajian CPNS, salah satu bagian penting

dalam keseluruhan proses pengelolaan SDM dalam

setiap organisasi termasuk organisasi di lingkungan pe-

merintahan adalah terciptanya dan terpeliharanya sistem

imbalan yang baik. Terdapat empat prinsip imbalan

yaitu:

1. Prinsip Keadilan. Prinsip ini pada hakekatnya be-

rati bahwa imbalan yang diberikan kepada para

pegawai sudah memperhitungkan alat-alat pem-

banding yang digunakan oleh para pegawai dalam

organisasi yang bersangkutan.

2. Prinsip Kewajaran. Merupakan prinsip kedua yang

tidak kalah pentingnya meskipun benar bahwa

menjadi pegawai pemerintah tidak bertolak dari

motivasi “mencari nafkah”, melainkan pengabdian

kepada bangsa dan negara, para pegawai yang

bekerja bagi pemerintah tetap ingin mampu me-

muaskan berbagai kebutuhannya secara wajar.

3. Prinsip Komparasi. Prinsip ini pada dasarnya ber-

arti bahwa imbalan yang diberikan oleh pemerintah

kepada para pegawainya relatif sama dengan im-

balan yang diberikan oleh organisasi - organisasi

lain dalam masyarakat.


210

4. Prinsip Kemampuan. Prinsip terakhir yang lumrah

dipertimbangkan dalam menciptakan dan memeli-

hara sistem imbalan adalah prinsip kemampuan.

Pengalaman banyak negara menunjukan bahwa

dana yang harus dikeluarkan oleh pemerintah un-

tuk membayar berbagai imbalan bagi para pega-

wainya merupakan komponen yang sangat besar

dalam anggaran belanja pemerintah yang bersang-

kutan. Kenyataan demikian antara lain karena pe-

merintah merupakan pemakai tenaga kerja yang

paling besar disamping harus mengeluarkan biaya

bagi para pensiunan sipil dan angkatan bersenjata.

Komponen terbesar dari suatu sistem imbalan ialah

upah dan gaji, sebagaimana diketahui pembedaan

upah dan gaji terletak pada suatu penerimanya. Bi-

asanya upah diberikan kepada para karyawan ber-

status tidak tetap seperti pegawai harian atau

pegawai lain atas dasar kontrak sedangkan gaji

diberikan kepada pegawai tetap. Salah satu prinsip

yang dipegang teguh dalam menciptakan sistem

pengupahan dan pengajian di lingkungan pemerin-

tahan ialah bahwa skala gaji disusun sedemikian

upah sehingga jumlah keseluruhan penghasilan

antara pegawai yang paling rendah dan pegawai

yang paling tinggi tidak menunjukan perbedaan

yang amat besar. Memang tidak ada rumus yang

mengatakan berapa seharusnya perbandingan

tersebut, yang jelas ialah bahwa dengan berpegang


211

pada empat prinsip yang diuraikan diatas, sistem

pengajian tersebut harus mengambarkan beratnya

beban tugas dan besar kecilnya tanggung jawab.

Sistem penggajian terhadap pegawai dapat

dikelompokan menjadi :

(1) Sistem skala tunggal;

(2) Sistem skala ganda dan;

(3) Sistem skala gabungan, sistem ini juga yang dite-

rapkan terhadap penggajian Pegawai Negeri Sipil.

Maksud dan tujuan diselenggarakan sitem pengga-

jian profesi Pegawai Negeri Sipil, didasarkan atas per-

timbangan untuk memperoleh gaji yang layak dan adil

dengan tanggung jawabnya. Untuk itu Negara dan Pe-

merintah wajib mengusahakan dan memberikan gaji

yang adil sesuai standar yang layak kepada Pegawai

Negeri Sipil.

Lebih lanjut Peraturan Pemerintah Republik Indo-

nesia No. 98 Tahun 2000 tentang Pengadaan Pegawai

Negeri Sipil, Bab IV pada Pasal 12: (1) Hak atas gaji

bagi Calon Pegawai Negeri Sipil mulai berlaku pada

tanggal yang bersangkutan secara nyata melaksanakan

tugasnya yang dinyatakan dengan surat pernyataan oleh

kepala kantor/satuan organisasi yang bersangkutan; (2)

Calon Pegawai Negeri Sipil yang penempatannya jauh

dari tempat tinggalnya sudah dianggap nyata melaksana-

kan tugas sejak ia berangkat menuju ke tempat tugasnya,

yang dibuktikan dengan surat perintah per-


212

jalanan/penugasan dari pejabat yang berwenang menu-

gaskan.[60]

Kemudian dilanjutkan pada Pasal 13 dijelaskan

adalah : [61]

1. Masa kerja yang diperhitungkan penuh untuk

penetapan gaji pokok pengangkatan pertama

adalah :

a. Selama menjadi Pegawai Negeri Sipil, kec-

uali selama menjalankan cuti di luar tang-

gungan negara;

b. Selama menjadi pejabat negara;

c. Selama menjalankan tugas pemerintah;

d. Selama menjalankan kewajiban untuk mem-

bela negara; atau

e. Selama menjadi pegawai/karyawan perusa-

haan milik pemerintah.

2. Masa kerja sebagai pegawai/karyawan dari peru-

sahaan yang berbadan hukum di luar lingkungan

badan - badan pemerintah yang tiap - tiap kali ti-

dak kurang dari 1 (satu] tahun tidak terputus - pu-

tus, diperhitungkan ½ (setengah) sebagai masa

kerja untuk penetapan gaji pokok dengan keten-

tuan sebanyak - banyaknya 10 (sepuluh) tahun.

[60] Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 98 Tahun 2000tentang Pengadaan Pegawai Negeri Sipil, Bab IV pada Pasal 12 (1).[61] Peraturan Pemerintah. Ibid, pasal 13.


213

PENGEMBANGAN DAN DIKLAT

6.1. Pengembangan SDM

Pengembangan SDM adalah fungsi operasional

dari Menejemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Pen-

gembangan SDM perlu dilakukan secara terencana dan

berkesinambungan. Agar pengembangan dapat dilaksa-

nakan dengan baik, harus lebih dahulu di tetapkan suatu

program pengembangan SDM. Program pengembangan

SDM hendaknya di susun secara cermat dan didasarkan

pada metode-metode ilmiah serta berpedoman pada kete-

BAB6


214

rampilan yang dibutuhkan organisasi saat ini maupun

untuk masa depan. Pengembangan harus bertujuan untuk

meningkatkan teknis, teoritis, konseptual dan moral pe-

kerjanya, supaya prestasi kerjanya baik dan mencapai

hasil yang optimis. Pengembangan SDM dirasa semakin

penting manfaatnya karena tuntutan pekerjaan atau jaba-

tan, sebagai akibat kemajuan teknologi dan semakin ke-

tatnya persaingan diantara organisasi atau perusahaan

yang sejenis. Setiap personil organisasi dituntut agar da-

pat bekerja efektif, efesien, kualitas dan kuantitas peker-

jaannya baik sehingga daya saing organisasi semakin

besar. Pengembangan ini dilakukan untuk tujuan non-

karier maupun karir bagi para pegawai melalui latihan

dan pendidikan.

Pimpinan organisasi semakin menyadari bahwa

SDM pada umumnya mempunyai kecakapan teoritis saja

dari bangku kuliah. Jadi, perlu di kembangkan dalam

kemampuan nyata untuk dapat menyelesaikan peker-

jaanya. Pengembangan SDM memang membutuhkan

biaya cukup besar, tetapi biaya ini merupakan investasi

jangka panjang bagi organisasi.

Pengertian

Pengembangan SDM adalah suatu upaya untuk

meningkatkan kemampuan SDM melalui proses peren-

canaan pendidikan, pelatihan dan pengelolaan SDM un-


215

tuk mencapai suatu hasil maksimal sesuai dengan tujuan

organisasi.

Beberapa definisi Pengembangan SDM menurut

pakar bisa dilihat sebagai berikut :

1. Armstrong (1997) dalam bukunya A Handbook of

Human Resource Management, 10th Edition

menyatakan: Pengembangan SDM berkaitan

dengan tersedianya kesempatan dan pengemban-

gan belajar, membuat program-program training

yang meliputi perencanaan, penyelenggaraan,

dan evaluasi atas program-program tersebut.[62]

2. McLagan and Suhadolnik 1989, dalam bukunya

Model is HRD Practice: The Reseaech mengata-

kan: Pengembangan sumber daya manusia adalah

pemanfaatan pelatihan dan pengembangan,

pengembangan karir, dan pengembangan or-

ganisasi, yang terintegrasi antara satu dengan

yang lain, untuk meningkatkan efektivitas indi-

vidual dan organisasi.[63]

3. Randy L. DeSimon, John L. Warner and David

M. Harris (1996) dalam bukunya Human Re-

source Development, Third Edition, mengatakan:

Pengembangan sumber daya manusia dapat dide-

[62] Amstrong, Michael. A Handbook of Human Resource Manage-ment, 10Th Edition, Published by Kogan Page Llimited Practice. 120Pentonville Road, London. 1977.[63] MCLagan, P.A., and Suhadolnik, D. Model is HRD Practice:The reseaech. Alexandria. American Society for Training Develop-ment.1999.


216

finisikan sebagai seperangkat aktivitas yang sis-

tematis dan terencana yang dirancang oleh or-

ganisasi dalam memfasilitasi para pegawainya

dengan kecakapan yang dibutuhkan untuk me-

menuhi tuntutan pekerjaan, baik pada saat ini

maupun masa yang akan datang.[64]

4. Jim Stewart and Jim McGoldrick (1996:1) dalam

bukunya, Human Resource Development : Per-

spectives, Strategies and Practice, mengatakan:

Pengembangan Sumber Daya Manusia meliputi

berbagai kegiatan dan proses yang diarahkan

pada terjadinya dampak pembelajaran, baik bagi

organisasi maupun bagi individu.[65]

5. Geroge Milkovich and John Boudreau (1997:2),

dalam bukunya, Human Resource Management,

8Th Edition, mendefinisikan bahwa human re-

sources management is series of integrated deci-

sions that form the employment relationship,

their quality directly contributes to the ability of

the organization and the employees to achieve

their objectives.[66]

[64] Randy L. DeSimone, John L. Warner, and David M. Harris.Human Resource Development. Third edition (Book Review) FortWord. TX: Harcourt.2002.[65] Jim Stewart and Jim McGoldrick : Human Resource Develop-ment : Perspectives, Strategies and Practice. Pitman Publish-ing.1996.[66] George Milkovich and John Boudreau. Human Resource Man-agement, 8Th Edition, Published by McGraw Hill Education, Aus-tralia and New Zealan.1997.


217

6. Sedangkan menurut penulis penulis Pengemban-

gan SDM adalah suatu kegiatan yang terencana

dan terintegrasi dalam rangka peningkatan ke-

mampuan pegawai yaitu Pendidikan dan pelati-

han yang diadakan oleh organisasi baik pemerin-

tah atau perusahaan swasta untuk mencapai tu-

juan organisasi. Dari definisi tersebut dapat di-

gambarkan seperti Gambar 6.1. Pengembangan

SDM berikut ini:

GAMBAR 6.1. PENGEMBANGAN SDM

PENGEMBANGAN

SUMBER DAYA

MANUSIA

ORGANISASI PE-MERINTAH/

SWASTA

KEGIATAN TEREN-

CANA

PENDIDIKAN DAN

PELATIHAN

TUJUANORGANISASI


218

Oleh BUDI SUPRIYATNO

Tujuan Pengembangan

Pengembangan SDM mempunyai dua dimensi

tujun yaitu dimensi individual dan dimensi or-

ganisasional. Tujuan yang berdimensi individual men-

gacu kepada sesuatu yang dicapai oleh seorang pegawai.

Tujuan berdimensi institusional mengacu kepada apa

yang dapat dicapai oleh institusi atau organisasi sebagai

hasil dari program-program pengembangan SDM.[67]

Menurut Amstrong, tujuan pengembangan SDM

adalah untuk memastikan bahwa organisasi mempunyai

orang-orang yang berkualitas untuk mencapai tujuan or-

ganisasi untuk meningkatkan kinerja dan pertumbu-

han.[68]

Pendapat Amstrong tersebut di atas, dapat dicapai

dengan memastikan bahwa setiap orang dalam organisasi

mempunyai pengetahuan dan keahlian dalam mencapai

tingkat kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksana-

kan pekerjaan mereka secara efektif. Selain itu perlu pula

diperhatikan bahwa dalam upaya pengembangan SDM

ini, kinerja individual dan kelompok adalah subyek un-

tuk peningkatan yang berkelanjutan dan bahwa orang-

[67] LAN dan DEPDAGRI, 2007, Modul 2 Pengembangan SumberDaya Manusia Pegawai Negeri Sipil, Diklat Teknis ManajemenSumber Daya Manusia,. Jakarta.[68] Amstrong, Michael, Op.cit.


219

orang dalam organisasi dikembangkan dalam cara yang

sesuai untuk memaksimalkan potensi serta promosi

mereka.

Oleh karena itu pada hakekatnya pengembangan

SDM harus memupunyai tujuan dan dan bermanfaat bagi

organisasi, pegawai, konsumen, atau masyarakat yang

memanfaatkan atau mengkonsumsi barang dan jasa yang

dihasilkan organisasin. Pada hakekatnya tujuan pengem-

bangan harus menyangkut hal-hal berikut.

1. Produktivitas Kerja. Pengembangan SDM dapat

meningkakan kualitas dan kuantitas produksi se-

makin baik, karena technical skill, human skill,

dan managerial skill karyawan yang semakin

baik.

2. Efisiensi. Pengembangan SDM dapat meningkat-

kan efisiensi tenaga, waktu, bahan baku, dan

mengurangi ausnya mesin-mesin. Pemborosan

berkurang, biaya produksi relatif kecil sehingga

daya saing perusahaan semakin besar.

3. Kerusakan. Pengembangan SDM dapat untuk

mengurangi kerusakan barang, produksi, dan me-

sin-mesin karena karyawan semakin ahli dan

terampil dalam melaksanakan pekerjaannya.

4. Kecelakaan. Pengembangan SDM dapat men-

gurangi tingkat kecelakaan karyawan, sehingga

jumlah biaya pengobatan yang dikeluarkan peru-

sahaan berkurang.


220

5. Pelayanan. Pengembangan SDM dapat mening-

katkan pelayanan yang lebih baik dari karyawan

kepada nasabah perusahaan, karena pemberian

pelayanan yang lebih baik merupan daya penarik

yang sangat penting bagi rekanan-rekanan peru-

sahaan ber-sangkutan.

6. Moral. Pengembangan SDM dapat meningkatkan

moral karyawan akan lebih baik karena keahlian

dan keterampilannya sessuai dengan peker-

jaannya sehingga mereka antusias untuk menye-

lesaikan pekarjaanya dengan baik.

7. Karier. Pengembangan dapat meningkatkan kar-

ier karyawan semakin besar, karena keahlian,

keterampilan, dan prestasi kejanya lebih baik.

Promosi ilmiah biasanya didasarkan kepada

keahlian dan prestasi kerja seseorang.

8. Konseptual. Pengembangan SDM dapat men-

ingkatkan manager semakin cakap dan cepat

dalam mengambil keputusan yang lebih baik,

karens technical skill, human skill, dan manage-

rial skill-nya lebih baik.

9. Kepemimpinan. Pengembangan SDM dapat men-

ingkatkan kepemimpinan seorang manager akan

lebuh baik, human relation-nya lebih luwes, mo-

tivasinya lebih terarah sehingga pembinaan ker-

jasama vertikal dan horizontal semakin harmonis.

10. Balas Jasa. Pengembangan SDM dapat mening-

katkan balas jasa (gaaji, upah insentif, benefits)


221

karyawan akan meningkat karena prestasi kerja

mereka semakin besar.

Dalam rangka mencapai tersbut di atas, pengem-

bangan SDM melalui pendidikan dan latihan perlu dila-

kukan secara terus menerus setiap organisasi karena akan

memberikan manfaat bagi organisasi, karyawan dan

masyarakat konsumen. Tujuan pengembangan pegawai

dapat dilihat pada gambar 6.2 dibawah ini.

Gambar 6.2. Tujuan Pengembangan


Pentingnya Pengembangan

TUJUANPENGEMBANGAN

SDM

PRODUKTIFITAS

EFISIENSI

MIN-KERUSAKAN

MIN-KECELAKAAN

PELAYANAN

MORAL

KARIER

KONSEPTUAL

KEPEMIMPINAN

BALAS JASA

KONSUMEN


222

SDM merupakan salah satu faktor penentu dalam

organisasi. Program SDM harus menjadi unsur paling

penting dalam pengembangan SDM. Citra organisasi

akan sangat ditentukan oleh kualitas SDM yang ada di-

dalamnya, beserta hasil jasa dan barang maupun karya-

karya keilmuan yang dihasilkan sebagai sumbangan un-

tuk masyarakat maupun pengembangan bidang ilmu

masing-masing.

Pengembangan SDM, khususnya karir dan pres-

tasi, perlu direncanakan secara sistematis, selaras dengan

perjalanan organisasi yang sesuai dengan prestasi dan

minat individual, serta memperhatikan peluang-peluang

yang ada dalam lingkungan dan bidang ilmu masing-

masing.

Kenyataan menunjukkan bahwa pengembangan

karir dan prestasi jarang direncanakan secara sistematis,

sehingga seringkali hanya berkembang secara acak dan

konsekuensinya pengembangan karir dan prestasi sering

tidak menempatkan SDM sesuai dengan kemampuannya.

Akhirnya tujuan lembaga maupun individu sulit atau

bahkan tidak dapat tercapai.

Dalam proses mancapai tujuan organisasi diper-

lukan standar pengukuran keberhasilan yang harus dica-

pai baik oleh SDM secara individu maupun organisasi

secara keseluruhan. Pegawai sebagai salah satu kompo-

nen SDM dalam organisasi perlu diarahkan untuk men-

capai tujuan-tujuannya.


223

Pengembangan SDM merupakan salah satu

fungsi operasional yang sangat signidfikan dalam or-

ganisasi. Pengembangan SDM perlu dilakukan secara

terencana dan berkesinambungan. Agar pengembangan

dapat dilaksanakan dengan baik, harus lebih dahulu

direncanakan suatu program pengembangan.

Program pengembangan SDM hendaknya dis-

usun secara cermat dan didasarkan kepada metode-

metode ilmiah serta berpedoman pada keterampilan yang

dibutuhkan perusahaan saat ini maupun untuk masa de-

pan. Pengmnbangan harus bertujuan untuk meningkat-

kan kemampuan teknis, teoretis, konseptual, dan moral

karyawan supaya prestasi kerjanya baik dan mencapai

hasil yang optimal.Pengembangan SDM dirasakan se-

makin penting manfaatnya karena tuntutan pekarjaan

atau jabatan, sebagai akibat kemajuan teknologi dan se-

makin ketatnya persaingan di antara perusahaan yang

sejenis. Setiap orang dalam organisasi di tuntut agar da-

pat bekerja efektif, efisien, kualitas dan kuantitas peker-

jaannya baik sehingga daya saing perusahaan semakin

besar. Pengembangan ini dilakukan untuk tujuan nonkar-

ier maupun karier bagi para SDM melalui latihan dan

pedidikan.

Pimpinan perusahaan semakin menyadari bahwa

SDM pada umumnya hanya mempunyai kecakapan teo-

retis saja dari bangku kuliah. Jadi, perlu dikembangkan

dalam kemampuan nyata untuk dapat menyelesaikan

pekerjaannya. Penganmbangan karyawan memang


224

membutuhkan biaya cukup besar, tetapi biaya ini meru-

pan investasi jangka panjang bagi perusahaan di bidang

personalia.karena karyawan yang cakap dan terampil

akan dapat bekarja lebih efesien, efektif, pemborosan

bahan baku, dan ausnya semakin berkurang, hasilnya

lebih baik maka daya asing perusahaan akan semakin

besar. Hal ini akan memberikan peluang yang lebih baik

untuk perusahaan untuk memperoleh laba yang semakin

basarsehingga balas jasa (gaji dan benefit) kartawan da-

pat dinaikkan. Untuk jelasnya akan dibahas pengertian

pengembangan berdasarkan beberapa versi.

Organisasi yang berhasil adalah yang secara

efektif dan efisien mengkombinasikan SDM guna

menerapkan strategi-strateginya. Namun demikian, yang

menjadi pusat bagi setiap strategi untuk setiap peng-

gunaan sumberdaya adalah karyawan-karyawan yang

merencanakan dan melaksanakan strategi-strategi sebuah

organisasi.

Arti penting dari upaya-upaya SDM adalah ber-

muara dari kenyataan bahwa manusia merupakan elemen

yang selalu ada didalam setiap organisasi. Sumber daya

manusia membuat sumber-sumber daya organisasi lain-

nya berjalan. Organisasi tidak akan dapat memaksimal-

kan produktivitasnya tanpa ada karyawan kompeten

yang berdedikasi terhadap tujuan organisasi.

Pada kenyataannya bahwa manusia bukan hanya

memiliki berbagai ciri dan kemampuan yang tidak di-

miliki oleh alat produksi lainnya dalam organisasi, tetapi


225

jauh lebih penting dari semua itu adalah karena manusia

mempunyai harkat dan martabat yang harus diakui, di

hargai dan dijunjung tinggi. Hanya dengan demikianlah

faktor manusia di dalam organisasi menjadi faktor yang

benar-benar mampu memainkan peranan yang dominan

dan bahkan menentukan daiam usaha pencapaian tujuan

organisasi yang bersangkutan. Sumber daya yang paling

penting bagi suatu organisasi adalah orang yang mem-

berikan kerja, bakat, kreativitas, dan semangat kepada

organisasi. Oleh karena itu kesulitan sumberdaya manu-

sia merupakan sumber masalah dalam organisasi. Kon-

sekuensi dari hal ini adalah tersedianya sumber daya

manusia yang mempunyai kapasitas sebagai perencana

dan pelaksana program kegiatan. Kapasitas ini ditentu-

kan oleh kapabilitas, kompetensi dan produktivitas kerja.

Kapabilitas SDM yang berorientasi pada penge-

tahuan (knowledge) dan keterampilan (skill) yang akan

menentukan berhasilnya seseorang menyelesaikan peker-

jaan yang dibebankan kepadanya secara optimal. Ma-

salah SDM masih menjadi sorotan dan tumpuan bagi pe-

rusahaan untuk tetap dapat bertahan di era globalisasi.

SDM mempunyai peran utama dalam setiap kegiatan

perusahaan. Walaupun didukung dengan sarana dan

prasarana serta sumber dana yang beriebihan, tetapi

tanpa dukungan SDM yang andal kegiatan perusahaan

tidak akan terselesaikan dengan baik. Hal ini menunjuk-

kan bahwa SDM merupakan kunci pokok yang harus

diperhatikan dengan segala kebutuhannya. Sebagai kunci


226

pokok, SDM akan menentukan keberhasilan pelak-

sanaan kegiatan perusahaan. Tuntutan perusahaan untuk

memperoleh, mengembangkan dan mempertahankan

SDM yang berkualitas semakin mendesak sesuai dengan

dinamika lingkungan yang selalu berubah. Perubahan

perlu mendapat dukungan manajemen puncak sebagai

langkah pertama yang penting untuk dilakukan bukan

hanya sekedar lip service saja. Pemimpin harus dapat

memobilisasi sebuah tim, proses pekerjaan harus dapat

dikembangkan dan proses SDM harus menjadi fokus

utama.

Perubahan dan peningkatan peran fungsi SDM

angat esensial untuk mendukung keberhasilan organisasi.

Pengelolaan SDM terkait dan mempengaruhi kineija or-

ganisasional dengan cara menciptakan nilai atau meng-

gunakan keahlian SDM yang berkaitan dengan praktek

manajemen dan sasarannya cukup luas, tidak hanya ter-

batas karyawan operasional semata, namun juga meliputi

tingkatan manajerial.

Prinsip Pengembangan

Prinsip pengembangan adalah peningkatan kuali-

tas dan kemampuan kerja SDM dalam organisasi adalah

sebagai berikut :

1. Program Pengembangan. Program adalah suatu

rencana yang konkret karena di dalamnya sudah

tercantum sasaran, kebijaksanaan, prosedur, ang-


227

garan, dan waktu pelaksanaanya. Jelasnya suatu

program sudah pasti dilakukan, supaya pengem-

bangan ini mencapai hasil yang baik dengan

biaya relatif kecil hendaknya terlebih dahulu

ditetapkan program pengembangan. Dalam pro-

gram pengambangan harus dituangkan sasaran,

kebijaksanaan, prosedur, anggaran, peserta, kuri-

kulum, dan waktu pelaksanaan-nya. Program

pengambangan harus berprinsipkan pada pening-

katan efektivitas dan efisiensi kerja masing-

masing karyawan pada jabatannya. Program

pengembangan suatu orgnisasi hendaknya diin-

formasikan secara terbuka kepada semua kary-

awan atau anggota supaya mereka mempersiap-

kan dirinya masing-masing.

2. Meningkatkan kinerja pegawai supaya bisa

bekerja secara efektif dan ditujukan untuk dapat

mencapai efektivitas kerja sebagaimana yang di-

harapkan oleh organisasi.

3. Meningkatkan ketrampilan dan pengetahuan

baru yang bermanfaat bagi pelaksanaan peker-

jaan mereka.

4. Meningkatkan fleksibilitas dari angkatan kerja,

dengan semakin banyaknya ketrampilan yang

dimiliki pegawai, maka lebih fleksibel dan mu-

dah untuk menyesuai-kan diri dengan kemungki-

nan adanya perubahan pada lingkungan or-

ganisasi.


228

5. Meningkatkan komitmen karyawan, dengan me-

lalui kegiatan pengembangan, pegawai diharap-

kan memiliki persepsi yang baik tentang or-

ganisasi yang secara tidak langsung meningkat-

kan komitmen kerja pegawai serta dapat memoti-

vasi mereka untuk menampil-kan kinerja yang

baik.

Jenis-Jenis Pengembangan

Jenis pengembangan di kelompokkan atas:

pengembangan secara informal dan pengembangan se-

cara formal yaitu sebagai berikut :

1. Pengembangan Secara Informal. Yaitu karyawan

atas keinginan dan usaha sendiri melatih dan

mengembangkan dirinya dengan mempelajari

buku-buku lireratur yang ada hubungannya den-

gan pekerjaan atau jabatannya. Pengembangan

secara informal menunjukkan bahwa karyawan

tersebut berkeinginan keras untuk maju dengan

cara meningkatkan kemampuan kerjanya. Hal ini

bermanfaat bagi perusahaan karena prestasi kerja

karyawan semakin besar, di samping efesiensi

dan produktivitasnya juga semakin baik.

2. Pengembangan Secara Formal. Yaitu karyawan

di tugaskan perusahaan untuk mengikuti pendidi-

kan atau latihan, baik yang dilakukan perusahaan


229

maupun yang dilaksanakan lembaga-lembaga

pendidikan atau pelatihan.

Peserta Pengembangan

Peserta yang akan mengikuti pengembangan dari

suatu perusahaan adalah karyawan baru dan lama.

1. Karyawan Baru. yaitu karyawan yang baru di

terima bekerja di perusahaan. Mereka di beri

pengembangan agar memahami, terampil, dan

ahli dalam menyelesaikan pekerjaannya, se-

hingga para karyawan dapat bekerja lebih efisien

dan efektifpada jabatan/pekerjaannya. Pengem-

bangan karyawan baru perlu dilaksanakan agar

teori dasar yang telah mereka kuasai dapat diim-

plementasikan secara baik dalam pekerjaannya.

2. Karyawan Lama. yaitu karyawan lama oleh peru-

sahaan ditugaskan untuk mengikuti pengemban-

gan, seperti pada Balai Pusat Latihan Kerja.

Pengembangan karyawan lama dilaksakan karena

tuntutan pekerjaan, jabatan, perluasan perusa-

haan, penggantian mesin lama dengan mesin

baru, pembaruan metode kerja, serta persiapan

untuk promosi. Jelasnya pengembangan kary-

awan lama perlu dilaksanakan agar para kary-

awan semakin memahami technicall skill, human

skill, conceptual skill, dan managerial skill, su-


230

paya moral kerja dan prestasi kerjanya mening-

kat.

Proses Pengembangan

Pengembangan pegawai agar lebih efeitif dan

efisien perlu proses yang lebih cermat, proses tersebut

antara lain:

1. Sasaran. Setiap pengembangan harus terlebih

dahulu di tetapkan secara jelas sasaran yang ingin

di capai. Apakah sasaran pengembangan untk

meningkatkan kemampuan dan keterampilan tek-

nis mengerjakan pekerjaan (technical skill) atau-

kah meningkatkan kecakapan memimpin (mana-

gerial skill) dan konceptual skill.

2. Kurikulum. Kurikulum atau mata pelajaran yg

akan di berikan harus mendukung tercapainya sa-

saran dari pengembangan itu. Dan haharus di

tetapkan secara sistematis,jumlah jam pertemuan,

metode pengajaran, dan sistem evaluasinya sarus

jelas ogar sasaran dari pengembangan optimal.

3. Sarana. Mempersiapkan tempat dan alat-alat

yang akan di gunakan dalam pelaksanaan

pengembangan.

4. Peserta. Menetapkan syarat-syarat dan jumlah

peserta yang dapat mengikuti pengembangan.

5. Pelatih. Menunjuk pelatih atau instruktur yang

memenuhi persyaratan untuk mengajarkan setiap


231

mata pelajaran sehingga sasaran pengembangan

dapat tercapai.

6. Pelaksanaan. Melaksanakan proses belajar men-

gajar artinya seriap pelatih mengajarkan materi

pelajaran kepada peserta pengembangan.

Langkah Pengembangan

Langkah-langkah pegawai adalah sebagai beri-

kut:

1. Penentuan kebutuhan analisis kebutuhan itu harus

mampu mendiagnosa paling sedikit dua hal, yaitu

masalah-masalah yang dihadapi sekarang, dan

berbagai tantangan yang diperkirakan akan tim-

bul dimasa depan.

2. Penentuan sasaran yang ingin dicapai itu dapat

diperlakukan, berbagai sasaran harus dinyatakan

sejelas dan kongkret, baik bagi para pelatih mau-

pun para peserta.

3. Penetapan isi program sifat suatu program pelatih

ditentukan paling sedikit oleh dua faktor, yaitu

hasil analisis penentuan kebutuhan dan sasaran

yang hendak dicapai.

4. Identifikasi prinsip-prinsip belajar prinsip belajar

yang lain dipertimbangkan untuk diterapkan

berkisar pada lima hal, yaitu partispasi, relevansi,

pengalihan dan umpan balik.


232

5. Pelaksanaan program, penyelenggaraan program

pelatihan sangat situasional sifatnya. Artinya,

dengan penekanan pada perhitungan kepentingan

organisasi dan kepentingan para peserta,

menerapkan prinsip-prinsip belajar tercermin

pada penggunaan teknik-teknik tertentu dalam

proses belajar mengajar;

6. Penilaian pada pelaksanaan program pelatihan

dapat dikatakan berhasil apabila dalam diri para

peserta pelatihan tersebut terjadi dua hal, yaitu

meningkatkan, pendidikan dan pelatihan berarti

pegawai diberi kesempatan untuk mengembang-

kan diri.

Bila pengembangan SDM tidak dilakukan dalam

suatu perusahaan, maka akan terlihat pada gejala-gejala

sebagai berikut :

1. Sering berbuat kesalahan dalam melaksanakan

pekerjaan.

2. Tidak pernah berhasil memenuhi standard kerja

seperti yang dituntut uraian pekerjaan.

3. Mempunyai pola pikir yang sempit dan picik.

4. Tidak mampu menggunakan peralatan yang

lebih canggih dalam bekerja.

5. Akan tetap tinggal bodoh dan terpaut path peker-

jaan rutin.

6. Produktivitas kerja tidak pernah meningkat.


233

7. Kesinambungan perusahaan tidak bisa dijamin.

8. Rasa kepedulian karyawan yang rendah terhadap

perusahaan.

9. Perusahaan tidak akan mampu bersaing dengan

perusahaan lain.

10. Perusahaan selalu ketinggalan dalam mem-

berikan pelayanan yang baik

Metode Pengembangan

Pelaksanaan pengembangan harus didasarkan

pada metode-metode yang telah di tetapkan dalam pro-

gam pengembangan organisasi dan di tetapkan oleh

manager personalia dan telah ditetakan sasaran, proses,

waktu, dan metode pelaksanaannya.

Sasaran pengembangan karyawan adalah:

1. Meningkatkan kemampuan dan keterampilan

teknis menerjakan pekerjaan atau technical skill.

2. Meningkatkan ke ahlian dan kecakapan memim-

pin serta mengambil keputusan atau managerial

skill dan conceptual skill.

Indikator Pengembangan

Metode pengembangan yang diterapkan perlu di

ukur apakah baik atau tidak. Metode pengembangan di

katakan baik jika mencapai sasaran sesuai yang di

inginkan, yaitu dapat meningkatkan kualitas pegawai

dalam mengerjakan pekerjaannya. Dengan pengukuran


234

metode, dapat menarik kesimpulan apa perlu di ganti

atau hanya disempurnakan saja. Indikator-indikator yang

diukur dari metode pengembangan yang diterapkan

antara lain, sebagai berikut :

a. prestasi kerja karyawan;

b. kedisiplinan karyawan;

c. absensi karyawan;

d. tingkat kerusakan produksi, alat, dan mesin-

mesin;

e. tingkat kecelakaan karyawan;

f. tingkat pemborosan bahan baku, tenaga dan

waktu;

g. tingkat kerjasama karyawan;

h. tingkat upah insentif karyawan;

i. prakarsa karyawan;

j. kepemimpinan dan keputusan manajemen.

6.2. Pendidikan dan Pelatihan

Pendidikan dan Pelatihan SDM berhubungan erat

dengan penilaian terhadap hasil pekerjaan mereka, arti-

nya pelatihan dilaksanakan setelah ada hasil penilaian.

Pendidikan dan Pelatihan dilakukan agar para pegawai

memiliki pengetahuan, kemampuan dan keterampilan

sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang mereka lakukan.

Pendidikan bertujuan untuk meningkatkan kualitas

manusia yang bertakwa terhadap Tuhan Yang Maha Esa,

berbudi pekerti luhur, kepribadian mandiri, maju, tang-


235

guh, cerdas, kreatif, terampil, berdisiplin, ber-etos kerja

profesional, bertanggung jawab dan produktif, serta se-

hat jasmani dan rohani. Pendidikan harus mampu

menumbuhkan jiwa patriotik dan mempertebal rasa cinta

tanah air, meningkatkan semangat kebangsaan dan ke-

setiakawanan sosial. Iklim belajar dan mengajar yang

dapat menumbuhkan rasa percaya diri dan budaya bela-

jar di kalangan masyarakat harus dikembangkan agar

tumbuh sikap dan perilaku yang kreatif, inovatif, dan

keinginan untuk maju.

Dalam melaksanakan pendidikan dan pelatihan

berarti mengembangkan SDM untuk lebih mengenal dan

memahami :

1. Seluk beluk pelaksanaan pekerjaan lebih men-

dalam.

2. Perkembangan organisasi.

3. Sasaran yang akan dicapai organisasi.

4. Perlunya kerjasama dalam melaksanakan peker-

jaan.

5. Informasi yang disampaikan organisasi.

6. Kesulitan-kesulitan yang dihadapi organisasi.

7. Hubungan-hubungan dengan lingkungan.

8. Kebijaksanaan dan peraturan yang berlaku dalam

organisasi.

9. Sistem dan prosedur yang digunakan dalam pe-

laksanaan tugas organisasi.


236

10. Perilaku karyawan yang mendukung dan dituntut

organisasi.

Seseorang pegawai yang sudah terampil akan ter-

lihat pada gejala-gejala sebagai berikut ;

1. Tahu dan mengerti apa yang harus dikerjakan.

2. Mempunyai gerak kerja yang cepat dan tepat.

3. Jarang sekali melakukan kesalahan dan keke-

liruan dalam bekerja.

4. Sudah mempunyai kiat-kiat tertentu dalam me-

laksanakan pekerjaan.

5. Produktivitas kerja meningkat dari biasanya.

Pengertian Pendidikan

Pengertian Pendidikan menurut para pakar

adalah sebagai berikut:

1. Menurut Crow dalam bukunya Management for

Human Service menyatakan, pendidikan di arti-

kan sebagai proses yang berisi berbagai macam

kegiatan yang cocok bagi individu untuk ke-

hidupan sosialnya dan membantu meneruskan

adat dan budaya serta kelembagaan sisi lainnya

dan membantu meneruskan adat dan budaya serta

kelembagaan sosialnya dan membantu


237

meneruskan adat dan budaya serta kelembagaan

sosial dari generasi ke generasi.[69]

2. Menurut N. Gemmell., R. Kneller and I. Sanz

(2011), dalam Economic Jurnal, The Timing and

Persistence on Growth: Evidence from OECD

Countries, menyatakan “pendidikan dalam tiga

cakupan yaitu luas, teknis dan hasil, yang di urai-

kan sebagai berikut arti luas dari pendidikan

adalah menunjukan pada suatu tindakan atau

pengalam yang mempunyai pengaruh yang ber-

hubungan dengan pertumbuhan atau perkemban-

gan pikiran (watak karakter) dan kemampuan

fisik (physical abliti) individu. Arti teknis pen-

didikan adalah proses dimana masyarakat, me-

lalui lembaga-lembaga lain, dengan sengaja men-

transformasikan wawasan budayanya, yaitu pen-

getahuan, nilai dan ketrampilan, dari generasi ke

generasi sedangkan arti hasil pendidikan adalah

apa yang boleh kita peroleh melalui belajar (pen-

getahuan), nilai-nila dan keterampilan-

keterampilan.[70]

3. Menurut, Edwin B. Flippo, Pendidikan adalah

berhungan dengan peningkatan pengetahuan

[69] R.T, Crow and C.A. Odewahn. (1987). Management for HumanService.Published by: Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. P.28-29.[70] N. Gemmell., R. Kneller and I. Sanz. The Timing and Persis-tence on Growth: Evidence from OECD Countries. Economic Jour-nal 121 (550): P.33-58. 2011.


238

umum dan pemahaman atas lingkungan kita se-

cara menyeluruh.[71]

4. Sedangkan Andrew F. Sikula Pengembangan

mengcu pada masalah staf dan personal adalah

suatu proses pendidikan jangka panjang meng-

gunakan suatu prosedur yang sistematis dan ter-

organisasi dengan mana manajer belajar pengeta-

huan konseptual dan teoretis untuk tujuan

umum.[72]

5. Berdasarkan Undang-undang Republik Indonesia

Nomor 2 Tahun 1989 tentang Sistem Pendidikan

Nasional, menyebutkan: pendidikan adalah upaya

sadar yang diarahkan untuk mempersiapkan pe-

serta didik melalui kegiatan pengajaran, bimbin-

gan dan/atau latihan bagi perannya dimasa akan

datang.[73]

6. Menurut penulis “Pendidikan adalah suatu aktifi-

tas yang bertujuan untuk meningkatkan kualitas

Sumber Daya Manusia yang bertakwa terhadap

Tuhan, berbudi pekerti luhur, berkepribadian

mandiri, maju, tangguh, cerdas, kreatif, terampil,

berdisiplin, beretos kerja profesional, bertangguh

[71] Edwin B. Flippo, Principles of Personnel Management, Mcgraw-hill, the university of Calofornia. Digitized may 17, 2008.ISBN: 007021316x. 9780070213166..[72] Sikula, Andrew E. Personnel Administration and Human Re-source Management. Published by John Wiley 7 Sons. Inc. 2000.[73] Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 2 Tahun 1989 ten-tang Sistem Pendidikan Nasional,


239

jawab dan produktif, serta sehat jasmaniah dan

rohani.”

Metode Pendidikan

Metode pendidikan dalam arti sempit yaitu untuk

meningkatkan keahlian dan kecakapan manajer memim-

pin para bawahannya secara efektif. Seorang manajer

yang efektif pada jabatannya akan mendapatkan hasil

yang optimal. Hal inilah yang memotifasi perusahaan

memberikan pendidikan terhadap karyawan manajerial-

nya. Metode pendidikan/development menurut Andrew

F.Sikula adalah sebagai berikut:[74]

a. Training methods atau classroom method.

b. Understudies.

c. Job rotation and planned progression.

d. Coaching-counseling.

e. Junior board of executive or multiple manage-

ment.

f. Committee assignment.

g. Business games.

h. Sensitivity training.

i. Other development method.

Pengertian Pelatihan

[74] Andrew F.Sikula.ibid.


240

Menurut penulis dalam buku Human Resource

Management, 2014. Latihan adalah suatu pendidikan

jangka pendek dengan manggunakan prosedur yang sis-

tematis dan terorganisir, sehingga karyawan operasional

belajar pengetahuan teknik pengerjaan dan keahlian un-

tuk tujuan tertentu. [75] Pengertian beberapa pakar sebagai

berikut :

1. Menurut Andrew F Sikula, 2000 dalam bukunya,

Personnel Administration and Human Resource

Management, tujuan pelatihan adalah: [76]

a. Meningkatkan produktivitas;

b. Meningkatkan kualitas mutu;

c. Merencanakan sumber daya manusia SDM;

d. Kompensasi tidak langsung;

e. Meningkatkan moral;

f. Meningkatkan keamanan dan kesejahteraan;

g. Meningkatkan semangat kerja;

h. Menarik dan menahan tenaga kerja yang

baik;

i. Menjaga kesehatan kerja;

j. Menunjang kebutuhan pribadi.

2. Kemudian Gomes (1997) dalam bukunya Human

Resource Management, mengemukakan bahwa:

pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki

prestasi kerja pada suatu pekerjaan tertentu se-

[75] Budi Supriyatno, 2014. Human Resource Management,Publihed by Media Brilian, Indonesia. 1st edition.[76] Sikula. Op.cit.


241

dang menjadi tanggung jawab idealnya, pelatihan

harus rancang untuk mewujudkan tujuan-tujuan

para pekerja secara perangan.[77]

Pelatihan sering dianggap sebagai aktivitas yang

paling umum dan para pimpinan mendukung adanya pe-

latihan karena melalui pelatihan, para pekerja akan men-

jadi lebih terampil dan karena akan lebih produktif seka-

lipun manfaat-manfaat tersebut harus diperhitungkan

dengan waktu persamaan juga mewujudkan tujuan para

pekerja secara beragam. Pada hakekat pelatihan yaitu

cara untuk menghilangkan atau memperkecil kesenjan-

gan prestasi kerja antar aparat\pegawai, pelatihan: proses

pengalaman belajar yang terstruktur untuk meningkatkan

pengetahuan, sikap dan keterampilan.

Metode Latihan

Metode latihan harus berdasarkan kepada kebu-

tuhan pekerjaan tergantung pada berbagai faktor, yaitu

waktu, biaya, jumlah peserta, tingkat penddikan dasar

peserta, latar belakang peserta. Metode latihan menurut

Andrew F.Sikula:[78]

[77] Faustino Cardoso Gomes (1997: Human Resource Management,Second Edition, Singapore, McGraw-Hill Book.[78] Andrew F.Sikula. op.cit.


242

1. On the job. Para peserta latihan langsung

bekerja di tempat untuk belajar dan meniru suatu

pekerjaan di bawah bimbingan seorang penga-

was. Methode latihan di bedakan dalam 2 cara

yaitu :

a. Cara informal yaitu pelatih menyuruh pe-

serta latihan untuk memperhatikan orang

lain melakukan pekerjaan , kemudian dia

di suruh untuk memprakrekkannya.

b. Cara formal yaitu supervisor menunjuk

seorang karyawan senior untuk melaku-

kan pekerjaan tersebut, sementara para

peserta latihan melakukan pekerjaan se-

suai karyawan senior.

2. Vestibule. Adalah metode latihan yang dilakukan

di dalam kelas atau bengkel.

3. Demonstration and example. Adalah metode

latihan yang di lakukan dengan cara peragaan

dan penjelasan bagaimana cara mengerjakan

suatu pekerjaan melalui contoh-contoh atau per-

cobaan yang didemonstrasikan dan sangat efektif.

4. Simulation. Simulasi merupakan situasi atau

kejadian yang di tampilkan semirip mungkin

dengan situasi yang sebenarnya tapi hanya meru-

pakan tiruan saja.

5. Clssroom method. Methode pertemuan dalam ke-

las meliputi lecture(pengajaran), confer-

ence(rapat), programmed instruction,metode


243

studi kasus, role playing, metode diskusi dan me-

tode seminar.

6. Lecture (ceramah atau kuliah). Metode kuliah di

berikan kepada peserta yang banyak didalam ke-

las. Pelatih mengerjakan teori-teori yang di per-

lukan sedang yang dilatih mencatatnya serta

mem-persepsikanya. Metode kuliah merupakan

suetu metode tradisonal karena hanya pelatih

yang berperan aktif sedangkan peserta pengem-

bangan bersikap pasif.

7. Conference (rapat). Pelatih memberikan suatu

makalah tertentu dan peserta pengembangan ikut

serta berpastisipasi dalam memecahkan makalah

tersebut. Mereka harus mengemukakan idi dan

sarannya untuk didiskusikan serta diterapkan ke-

simpulanya pada metode konferensi pelatih dan

yang dilatih sama-sama berperan aktif serta di-

laksanakan dengan komunikasi dua arah. Dengan

metode konferensi diharapkan peserta pengem-

bangan terlatih untuk menerima dan menpersep-

sikan pendapat orang lain serta dapat mengambil

kesimpulan atau keputusan dari problem yang di-

hadapinya. Jadi, setelah pengembangan mereka

menyadari bahwa setiap perusahaaan atau jabatan

saling terkait dan saling membutuhkan. Dengan

demikian, dia harus bersedia memberikan infor-

masi dan menerima informasi dari partner usa-

hanya karena organisasi merupakan suatu sistem.


244

Kehidupan suatu perusahaan juga tergantung pa-

da perusahaan lainnya.

8. Programmed instruction. Program intruksi meru-

pakan bentuk training sehingga peserta dapat be-

lajar sendiri karena langkah-langkah pengerjaan

sudah di program, biasanya dengan komputer,

buku, atau mesin pengajar. Program intruksi me-

liputi pemecahan informasi dalam beberapa ba-

gian kecil sedemikian rupa sehingga dapat di

bentuk program pengajaran yang mudah dipaha-

mi dan saling berhubungan.

9. Metode studi kasus.Dalam teknik studi kasus, pe-

latih memberikan suatu kasus kepada peserta

pengembangan. Kasus ini tidak disertai data yang

komplet atau sengaja di sembunyikan. Tujuannya

agar peserta terbiasa mencari data/informasi dari

pihak eksternal dalam memutuskan suatu kasus

yang dihadapinya. Peserta ditugaskan untuk

mengidetifikasi masalah, menganalisis situasi,

dan merumuskan penyelesaiannya.

10. Role playing. Teknik dalam metode ini, beberapa

orang peserta ditunjuk untuk memainkan suatu

peran dalam organisasi tiruan Jadi semacam san-

diwara. Misalnya tentang kasus-kasus berikut:

a. Hubungan atsan dengan bawahan dalam

situasi tertentu.

b. Cara-cara memberikan perintah.

c. Cara-cara memberikan hukuman


245

Manfaat metode ini adalah untuk mengembang-

kan keahlian dalam hubungan antara manusia

yang berinteraksi sehingga ia dapat membina in-

traksi yangharmonis dari bawahannya kelak da-

lam praktek di perusahaan.

11. Metode diskusi. Metode diskusi dilakukan den-

gan melatih peserta untuk berani memberikan

pendapat dan rumusannya serta cara-cara bagai-

mana meyakinkan orang lain percaya terhadap

pendapatnya. Peserta juga dilatih untuk menyada-

ri bahea tidak ada rumusan yang mutlak benar.

Jadi, harus ada kesediaan untuk menerima pe-

nyempurnaan dari orang lain, menerima informa-

si, dan memberikan informasi. Jelasnya harus di-

kembangkan pertukaran pendapat yang konstruk-

tif untuk memperoleh rumusan yang baik.

12. Metode seminar. Metode seminar bertujuan men-

gembangkan keahlian dan kecakapan peserta un-

tuk menilai dan memberikan saran-saran yang

konstruktif mengenai pendapat orang lain (pem-

bawa makalah). Peserta dilatih agar dapat mem-

persepsi, meng-evaluasi, dan memberikan saran-

saran serta menerima atau menolak pendapat atau

usul orang lain.

Pendidikan dan Pelatihan


246

Menurut penulis pengertian pendidikan dan Pe-

latihan (Diklat) adalah serangkaian usaha atau kegiatan

yang di lakukan untuk meningkatkan kualitas pengeta-

huan, perilaku, potensi, kemampuan dan produktifitas

kerja yang dimiliki oleh seseorang.

Manfaat kegiatan Pendidikan dan Pelatihan (Dik-

lat) pegawai, sebagai berikut :

1. Organisasi mempunyai berkemampuan menyesuai-

kan diri dengan kebutuhan sekarang.

2. Organisasi mempunyai SDM yang selalu tampil

meyakinkan dalam melaksanakan pekerjaan.

3. Organisasi mampu menjawab tantan-

gan perkembangan keadaan masa depan.

4. Organisasi dapat meningkatkan prestasi karyawan

secar individual maupun kelompok.

5. Mekanisme organisasi lebih fleksibel dan tidak

kaku dalam menggunakan teknologi baru.

6. Organisasi dapat mempersiapkan pegawai untuk

menduduki jabatan yang lebih tinggi.

Tujuan Pendidikan dan Pelatihan

Secara umum pendidikan dan pelatihan bertujuan

untuk memberikan kesempatan kepada pegawai dalam

meningkatkan kecakapan dan keterampilan mereka, teru-

tama dalam bidang-bidang yang berhubungan dengan


247

kepemimpinan atau manajerial yang diperlukan dalam

pencapaian tujuan organisasi.

Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang

Pokok-Pokok Kepegawaian pada pasal 31 mengatur ten-

tang Pendidikan dan Pelatihan Pegawai Negeri Sipil

(PNS) yaitu untuk mencapai daya guna dan hasil guna

yang sebesar-besarnya, diadakan pengaturan dan penye-

lenggaraan pendidikan dan pelatihan jabatan PNS.[79]

Untuk membentuk sosok pegawai negeri sipil

yang dimaksudkan di atas, diperlukan Diklat yang men-

garah pada: Peningkatan semangat dan pengabdian yang

berorientasi kepada kepentingan masyarakat, bangsa,

negara dan tanah air; Peningkatan kompetensi teknis,

manajerial atau kepemimpinan, peningkatan efisiensi,

efektifitas, kualitas pelaksanaan tugas yang dilakukan

dengan semangat kerjasama dan tanggungjawab sesuai

dengan lingkungan kerja dan organisasi.[80]

Kemudian ditindaklanjuti dengan Peraturan Pe-

merintah Nomor 101 Tahun 2000 tentang Pendidikan

dan Pelatihan Jabatan Pegawai Negeri Sipil, dalam pera-

turan pemerintah ini yang dimaksud dengan pendidikan

dan pelatihan jabatan pegawai negeri sipil yang selanjut-

nya disebut Diklat adalah proses penyelenggaraan belajar

[79] Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Pokok-PokokKepegawaian pada pasal 31 mengatur tentang Pendidikan danPelatihan Pegawai Negeri Sipil (PNS)[80] Undang-Undang Nomor 13 Tahun 1999. Ibid.


248

dan mengajar dalam rangka meningkatkan kemampuan

pegawai negeri sipil.[81]

Berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 101

Tahun 2000 tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan

Pegawai Negeri Sipil pasal 2 dan 3, bahwa Diklat bertu-

juan agar : Peningkatan pengetahuan, keterampilan, dan

sikap untuk dapat melaksanakan tugas jabatan secara

operasional dengan didasari kepribadian etika pegawai

negeri sipil sesuai dengan kebutuhan instansi; mencipta-

kan aparatur yang mampu berperan sebagai pembaharu

dan perekat persatuan dan kesatuan bangsa; Memantap-

kan sikap dan semangat kepribadian yang berorientasi

pada pelayanan, pengayoman, pemberdayaan masyara-

kat; Menciptakan kesamaan visi dan dinamika pola ber-

pikir dalam melaksanakan tugas pemerintahan dan pem-

bangunan demi terwujudnya pemerintahan yang baik.[82]

Sasaran Diklat adalah terwujudnya Pegawai

Negeri Sipil yang memiliki kompetensi sesuai dengan

persyaratan jabatan masing-masing. Dasar kebijakan

Diklat dalam peraturan pemerintah adalah: Diklat meru-

pakan bagian integral dan sistim pembinaan PNS, Diklat

mempunyai keterkaitan dengan pengembangan karier

PNS, Sistem Diklat meliputi proses identifikasi kebutu-

han, perencanaan, penyelenggaraan, dan evaluasi, Diklat

diarahkan untuk menyiapkan PNS agar memenuhi per-

[81] Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000 tentang Pendidi-kan dan Pelatihan Jabatan Pegawai Negeri Sipil pasal 2 dan 3.[82] Peraturan Pemerintah. Ibid.


249

syaratan jabatan yang ditentukan dalam kebutuhan or-

ganisasi termasuk pengadaan kader pimpinan dan staf.

Dalam konteks ini Lembaga Administrasi Negara

(LAN) memainkan peranan yang sangat penting didalam

menyiapkan program-program pelatihan di tingkat na-

sional serta melakukan supervisi, bersama Kementerian

terkait yang relevan terutama Pendidikan dan Pelatihan

Kepepimpinan Tingkat IV dan Tingkat III.

Pada umumnya disepakati paling tidak terdapat

tiga bidang kemampuan yang diperlukan untuk melak-

sanakan proses manajemen Hersey dan Blanchart, 1992

dalam bukunya, Management of Organizational Behav-

ior: Utilizing Human Resources. yaitu:[83]

1. Kemampuan teknis (technical and skill), kemam-

puan menggunakan pengetahuan, metode, teknik

dan peralatan yang diperoleh dari pengalaman,

pendidikan, training.

2. Kemampuan sosial (human atau sosial skiil),

kemampuan dalam bekerja dengan melalui, orang

lain, yang mencakup pemahaman tentang moti-

vasi dan penerapan kepemimpinan efektif.

3. Kemampuan konseptual (conceptual skill) yaitu:

kemampuan untuk memahami kompleksitas or-

ganisasi menyesuaikan bidang gerak unit kerja

[83] Paul Hersey and Kenneth H. Blanchard. Management of Organ-izational Behavior: Utilizing Human Resources. Published by Pren-tice Hall; 6th edition edition (30 Dec 1992).1992. P.5


250

masing-masing kedalam bidang operasi secara

menyeluruh, kemampuan ini memungkinkan se-

seorang bertindak selaras dengan tujuan-tujuan

kebutuhan keluarga sendiri.

Penting Pendidikan dan Pelatihan

Pentingnya pendidikan dan pelatihan bagi suatu

organisasi antara lain sebagai berikut:

1. SDM atau karyawan yang menduduki suatu ja-

batan tertentu dalam organisasi, belum penuh

mempunyai kemampuan yang sesuai dengan per-

syaratan yang diperlukan dalam jabatan tersebut.

2. Dengan mengikuti Pendidikan dan Pelatihan akan

memperoleh kemampuan ilmu dan teknologi,

yang dapat meningkatkan kinerja pegawai dan

kinerja organisasi.

3. Promosi dalam suatu organisasi/instansi adalah

suatu keharusan, namun kadang-kadang pegawai

bukan bidang yang dikuasai, maka perlu penam-

bahan Diklat agar pegawai tersebut memiliki

keahlian dan ketrampilan yang sesuai di bidang

tugasnya.

Tujuan Diklat

Kegiatan-kegiatan pendidikan dan pelatihan me-

rupakan tanggung jawab bagian kepegawaian dan pen-

yedia (pimpinan) langsung pimpinan mempunyai tang-


251

gung jawab atas kebijakan-kebijakan umum dan prose-

dur yang dibutuhkan untuk menerapkan program pen-

didikan dan pelatihan pegawai. Adapun tujuan pendidi-

kan dan pelatihan menurut :

1. Menambah pengetahuan pegawai sejalan dengan

kemajuan teknologi.

2. Mengorientasikan pegawai terhadap organisasi.

3. Meningkatkan pengabdian, mutu, keahlian dan

keterampilan pegawai.

4. Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pegawai.

5. Meningkatkan efesiensi dan efektifitas kerja

pegawai dalam mencapai sasaran-sasaran yang

telah ditetapkan.

6. Mengubah dan membentuk sikap pegawai.

7. Mengembangkan keahlian pegawai sehingga

pekerjaan dapat diselesaikan dengan cepat.

8. Mengembangkan semangat, kemauan dan ke-

senangan kerja pegawai.

9. Mempermudah pengawasan terhadap pegawai.

Manfaat Diklat

Ada beberapa manfaat pendidikan dan pelatihan

pegawai, yaitu:

1. Pendidikan dan pelatihan meningkatkan stablitas

pegawai;

2. Pendidikan dapat memperbaiki cara kinerja

pegawai;


252

3. Dengan pendidikan dan pelatihan pegawai dapat

berkembang dengan efesien dan melaksanakan

tugas dengan baik;.

4. Penilaian kebutuhan pelatihan, yang tujuannya

adalah mengumpulkan informasi;

5. Untuk menentukan dibutuhkan atau tidaknya

program pelatihan;

6. Pengembangkan program pelatihan (develop-

ment), metode-metode pelatihan yang dibutuhkan

guna mencapai tujuan pelatihan;

7. Evaluasi program pelatihan (evaluation), mem-

punyai tujuan untuk menguji dan menilai apakah

program-program pelatihan yang telah di-

jalani,secara efektif mampu mencapai tujuanya

yang telah ditetapkan.

Menurut Barnardin, 1993 dalam bukunya, Hu-

man Resource Management: An Experiential Approach

menyatakan bahwa program pelatihan mempunyai tiga

tahap aktivitas yang mencakup:[84]

1. Penilaian kebutuhan pelatihan, yang tujuannya

adalah mengumpulkan informasi.

2. Untuk menentukan dibutuhkan atau tidaknya

program pelatihan.

3. Pengembangan program pelatihan (development),

bertujuan untuk merancang lingkungan pelatihan

[84] H. John Bernardin. Human Resource Management: An Experi-ential Approach Published by McGraw-Hill, 1 Jan 1993.


253

dan metode-metode pelatihan yang telah dijalani,

secara efektif mampu mencapai tujuan yang telah

ditetapkan.

Proses Diklat

Pendidikan dan pelatihan adalah suatu proses

yang akan menghasilkan suatu perubahan perilaku, pen-

didikan dan pelatihan. Secara nyata perubahan perilaku

itu berbentuk peningkatan mutu kemampuan dari sasaran

pendidikan dan pelatihan.

Sedangkan dalam ketentuan umum pasal 1 ayat

1, peraturan pemerintah (PP) Nomor 101 Tahun 2000

tentang pendidikan dan pelatihan Jabatan Pegawai

Negeri Sipil, dijelaskan bahwa, pendidikan dan pelatihan

pegawai negeri sipil yang selanjutnya disebut (Diklat)

adalah proses penyelenggaraan belajar mengajar dalam

rangka meningkatkan kemampuan pegawai negeri sipil.

Lebih lanjut dalam pasal 2 peraturan pemerintah (PP)

Nomor 101 dijelaskan bahwa Diklat bertujuan untuk:[85]

1. Meningkatkan pengetahuan, keahlian, keterampi-

lan, dan sikap untuk dapat melaksanakan tugas

jabatan secara professional dengan dilandasi ke-

pribadian dan etika pegawai negeri sipil. Sesuai

dengan kebutuhan instansi.

[85] Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000 tentang Pendidi-kan dan Pelatihan Jabatan Pegawai Negeri Sipil.


254

2. Menciptakan pegawai yang berperan sebagai

pembaharu dan perekat persatuan dan kesatuan

bangsa.

3. Memanfaatkan sikap dan semangat kepribadian

yang berorientasi pada pelayanan, pengayoman,

dan pemberdayaan masyarakat.

4. Menciptakan kesamaan visi dan dinamika pola

pikir dalam melaksanakan tugas pemerintahan

umum dan pembangunan demi terwujudnya ke-

pemerintahan yang baik.

6.3. Analisa Kebutuhan Diklat

Analisa Kebutuhan Diklat

Goldstein. I.L. ( 1986), dalam bukunya Training

In Organization: Needs Assessment Development snd

evaluation mendefinisikan analisa kebutuhan sebagai

upaya yang menganalisa dan mendiagnosa organisasi,

tugas dan karyawan, untuk menentukan apakah obat

yang diperlukan dan apa obatnya adalah paling mungkin

untuk menghasilkan hasil yang diinginkan.[86] Sedang-

kan Kaufman (1978) definisi berkisar pada konsep per-

bedaan antara " apa " dan " apa yang seharusnya" yang

[86] Goldstein. I.L. ( 1986). Training In Organization: Needs As-sessment Development snd evaluation. Published by Pasific Grove,CA: Books-Cole.


255

berfokus pada analisa/identifikasi kebutuhan.[87] Istilah

"analisis kebutuhan" didefinisikan sebagai proses

penentuan alasan dan menyebabkan untuk kebutuhan

sehingga intervensi yang tepat dapat diidentifikasi dan

kemudian memilih. Definisi ini mendukung hubungan

antara analisa kebutuhan dan analisis kebutuhan sebagai

mengabaikan mengarah ke pertanyaan "apa yang harus

dianalisa?"

Selain itu, sebuah istilah yang lebih tepat untuk

digunakan untuk analisa kebutuhan diklat adalah anal-

isis kebutuhan pelatihan. "Analisis kebutuhan pelatihan

didefinisikan sebagai analisis kebutuhan yang mem-

bantu untuk menentukan apakah pelatihan adalah solusi

atau bagian dari solusi untuk memenuhi kebutuhan. Sete-

lah mengapa pelatihan dilakukan, analisis kebutuhan

pelatihan dilakukan untuk menentukan apa, kapan, di

mana, bagaimana, dan oleh siapa pelatihan mungkin

akan lebih baik dipekerjakan".[88]

Rossett, A. (1987) dalam Training Needs Assess-

ment, mendefinisikan kebutuhan pelatihan analisa seba-

gai studi sistematis dari masalah atau inovasi mengga-

bungkan data dan opini dari berbagai sumber, dalam

rangka untuk membuat keputusan yang efektif atau re-

[87] H.G. Kaufman ( 1978). Continuing Education and job Perform-ance: A Longitudinal Study. Journal of Aplied Psychology. 63, 248-251.[88] Train the Trainer/Vol 3: Training Programs Oleh AmericanSociety for Training & Development. Published by Linking people,Learning Performance.ISBN: 1-56286.280-4. P.52.


256

komendasi tentang apa yang harus terjadi selanjutnya.[89]

Training Need Assesment (TNA) adalah proses diag-

nostik yang mencoba untuk mengidentifikasi berbagai

kebutuhan organisasi yang berpotensi dapat dipenuhi

melalui pelatihan atau bahkan sebaliknya. Tujuan dari

observasi lapangan tentang Training Need Assesment ini

adalah:[90]

1. Untuk mengetahui masalah apa sesungguhnya

dihadapi oleh institusi yang diobservasi dalam

hal yang berkaitan dengan kinerja pegawai.

2. Untuk mencari informasi tentang hal yang ber-

hubungan dengan kinerja pada institusi yang

diobservasi.

3. Untuk membantu instusi yang diobservasi (dalam

hal ini lokasi/sekolah tempat observasi) mencari

jalan keluar untuk menyelesaikan masalah yang

dihadapai.

4. Untuk menentukan apakah perlu diadakan (dibu-

tuhkan) Diklat atau tidak terhadap para pegawai

dalam meningkatkan kinerjanya.

5. Untuk memberikan bekal pengalaman melalui

latihan kepada para observer dalam menghadapi

persoalan TNA di lapangan.

[89] Rossett, A. Training Needs Assessment. Englewood Cliffs, NJ:Educational Technology Publications, 298 pp. and See you too.Rossett, A. (April 1996). Training and organizational development:siblings separated at birth. Training, 33(4), 53-59. 1987.[90] Rossett, A. Ibid.


257

Adapun manfaat dari observasi ialah :

1. Dapat dijadikan bahan masukan kepada pimpinan

institusi untuk meningkatkan kinerja para guru/

pegawai untuk mempertinggi kualitas dan pro-

duktivitas pekerjaan.

2. Memberikan pengetahuan dan menambah wawa-

san para guru/ pegawai dalam memahami ruang

lingkup pekerjaan mereka sekaligus mengukur

sejauh mana mereka telah melaksanakan tugas-

nya dengan tepat dan benar.

Analisis kebutuhan pelatihan sering mengung-

kapkan kebutuhan akan pelatihan yang tepat sasaran.[91]

Dengan melakukan analisa yang efektif, sebuah instansi

memverifikasi bahwa pelatihan adalah solusi yang tepat

untuk kekurangan kinerja. Pelatihan tidak bisa meme-

cahkan masalah yang disebabkan oleh desain sistem

yang buruk, kurangnya sumber daya atau understaffing.[92]. Dalam beberapa kasus, meningkatkan pengetahuan

dan keterampilan karyawan mungkin tidak menyelesai-

[91] Geri. E. McArdle. Conndacting a Need Assessment. MenloPark, CA: Crisp Publication. P.4.And See you too, Geri. E. McArdle(2007). Training Design & Delivery: A Guide for every TrainerTraining Manager, and Occasional Trainer. Published by ASTDPress.2nd Edition. 1998.[92] J.B. Sorensen (2002), The Strength of Corparate culture and theReliability of Firm and Performance. Administrative Science Quar-terly. International Journal of Human Resource Management, 11(4), 766–788.


258

kan masalah atau kekurangan, sehingga pelatihan akan

menyia-nyiakan sumber daya dan waktu yang berharga.

Sebuah analisa kebutuhan pelatihan dapat mem-

bantu menentukan kinerja atau tingkat pengetahuan saat

ini terkait dengan suatu aktivitas tertentu, serta kinerja

yang optimal atau tingkat pengetahuan yang dibutuhkan.

Dengan melakukan analisa kebutuhan, instansi dapat

mengumpulkan informasi mengenai kompetensi tenaga

kerja atau tugas itu sendiri, informasi tersebut membantu

mengidentifikasi penyebab masalah.[93] Mereka yang

melakukan analisa harus memiliki pemahaman yang je-

las tentang masalah dan harus mempertimbangkan se-

mua solusi, tidak hanya pelatihan, sebelum mereka men-

yajikan temuan mereka kepada manajemen dan menen-

tukan solusi terbaik . Ketika dilakukan dengan benar,

analisis kebutuhan adalah investasi yang bijaksana bagi

organisas. Hal ini menghemat waktu, uang dan usaha

dengan bekerja pada masalah yang benar".[94] Kegagalan

untuk analisa kebutuhan pelatihan dapat menyebabkan

kesalahan. Misalnya, sebuah instansi yang bergantung

pada pelatihan untuk memperbaiki masalahnya harus

mencari solusi lain yang mungkin lebih efektif.

Analisa kebutuhan Diklat adalah proses yang

berkelanjutan pengumpulan data untuk menentukan apa

kebutuhan pelatihan ada sehingga pelatihan yang dapat

[93] Rossett.Op.cit.[94] McArdle. Op.cit.


259

dikembangkan untuk membantu organisasi mencapai

tujuan. Melakukan need assessment merupakan dasar

untuk keberhasilan program pelatihan. Seringkali, or-

ganisasi akan mengembangkan dan melaksanakan pe-

latihan tanpa terlebih dahulu melakukan analisis kebutu-

han. Ada empat alasan utama mengapa analisis kebutu-

han harus dilakukan sebelum program pelatihan dikem-

bangkan :

1. Untuk mengidentifikasi masalah tertentu dalam

organisasi. Kepegawaian dan manajemen harus

tahu apa masalahnya sehingga pelatihan yang

paling tepat akan diarahkan ke masalah-masalah

organisasi. Sebagai contoh, jika seorang manajer

mendekati bagian kepegawaian dengan permin-

taan untuk program komunikasi.

2. Untuk mendapatkan dukungan manajemen.

Manajemen biasanya berpikir pelatihan adalah

hal yang baik untuk dilakukan. Sikap ini dapat

diletakkan langsung di awal analisa kebutuhan.

Cara untuk memperoleh dukungan manajemen

adalah untuk memastikan bahwa pelatihan lang-

sung mempengaruhi apa yang terjadi pada ke-

pegawaian. Pelatih harus melihat diri mereka

apakah memberikan kontribusi langsung ke

pegawai. Manajemen akan berkomitmen untuk

melaksanakan pelatihan apabila data kepega-

waian dapat menunjukkan bahwa pelatihan dapat


260

meningkatkan kinerja di tempat kerja. Akibatnya,

program pelatihan dan anggaran tidak akan men-

jadi hal pertama yang dipotong atau dipangkas.

3. Untuk mengembangkan data untuk evaluasi.

Kecuali kebutuhan informasi yang dikembangkan

sebelum melakukan pelatihan, evaluasi yang ter-

jadi setelah program mungkin tidak valid. Dalam

melakukan analisis kebutuhan pertama, pelatih

dapat mengukur efektivitas program.

4. Untuk menentukan biaya dan manfaat pelatihan.

Pelatihan biasanya dipandang sebagai gangguan

daripada kontribusi terhadap kinerja organisasi.

Hal ini terjadi ketika pelatih gagal untuk

mengembangkan analisis manfaat atas biaya un-

tuk pelatihan mereka melakukan. Namun, se-

bagian besar pelatih berpendapat bahwa mana-

jemen tidak akan menghabiskan uang untuk pe-

latihan.

SDM profesional dan manajemen juga perlu

menyadari bahwa pelatihan bukanlah menyembuhkan

semua masalah organisasi. Hal tersebut tidak harus

digunakan sebagai alat untuk memperbaiki kinerja, atau

sebagai motivasi untuk memperbaiki kinerja yang buruk.

Tujuan pelatihan adalah untuk mendukung pencapaian

tujuan organisasi dengan meningkatkan keterampilan

yang diperlukan karyawan .


261

Pelatihan adalah tepat ketika organisasi dapat

mengharapkan untuk mendapatkan lebih banyak manfaat

dari pelatihan daripada diukur sebagai investasi biaya.

Nilai investasi pelatihan untuk organisasi harus bergan-

tung pada visi. Manajer dapat mengusulkan pelatihan

untuk membangun keterampilan dan tingkat pengeta-

huan yang membantu karyawan yang lebih baik berkon-

tribusi terhadap misi organisasi. Dalam beberapa kasus,

kebutuhan mendesak dan perbaikan pelatihan tujuannya

adalah untuk memperbarui dan memelihara pengetahuan

profesional.

Pelatihan yang diatur analisa kebutuhan dapat

memberikan banyak manfaat termasuk:

1. meningkatkan komitmen manajemen calon pe-

serta pelatihan dan pengembangan yang berke-

lanjutan;

2. meningkatkan visibilitas fungsi pelatihan;

3. mengklarifikasi masalah organisasi penting;

4. menyediakan penggunaan terbaik dari sumber

daya yang terbatas;

5. menyediakan program dan ide-ide desain;

6. merumuskan strategi untuk bagaimana melanjut-

kan dengan upaya pelatihan.

Manfaat lainnya adalah kebutuhan yang jelas un-

tuk menyediakan karyawan dengan keterampilan dan

pengetahuan untuk melakukan pekerjaan mereka, mem-


262

bantu organisasi memenuhi tujuan kinerja, dan mening-

katkan hubungan dan semangat kerja karyawan.[95]

Pelaksanaan Analisis Diklat

Salah satu metode analisa tradisional meminta

karyawan untuk mendaftar kursus pelatihan yang di-

inginkan. Salah satu alasan mungkin adalah bahwa

pendekatan ini tidak berbasis kinerja dan karyawan ser-

ing mengidentifikasi pelatihan yang diinginkan diband-

ingkan kebutuhan pelatihan.

McGehee dan Thayers (1961) dalam bukunya

Training in Business and Industry menyatakan tiga

pendekatan berjenjang untuk melakukan analisa kebu-

tuhan yang berfungsi sebagai kerangka dasar. Pendeka-

tan ini mengidentifikasi tiga tingkat analisa: organisasi,

operasi dan individu.[96] Sedangkan Hilton, Et al. (2002)

dalam Inactivation of BRC1 and BRC2 in ovarian Can-

cer. Analisis operasi sekarang lebih dikenal sebagai tu-

gas atau analisis pekerjaan:[97]

1. Analisis organisasi. Analisis organisasi meneliti

di mana pelatihan diperlukan dan dalam kondisi

apa pelatihan akan dilakukan. Analisis ini men-

[95] Lynn T. Drennan and Allan McConnell (2007). Risk and CrisisManagement in the Public Sector. Published by Routledge. USA..[96] W. McGehee dan D.W. Thayer. ( 1961). Training in Businessand Industry. Published by New York: Wiley.[97] Hilton J.L., Geisher J.P., Rathe JA. Et al. (2002). Inactivation ofBRC1 and BRC2 in ovarian Cancer. J. Natl Cancer Inst2002:94:1396-1406.


263

gidentifikasi pengetahuan, keterampilan dan ke-

mampuan yang diperlukan karyawan untuk masa

depan, sebagai organisasi dan pekerjaan mereka

berkembang atau berubah. Sedangkan dalam ar-

tikelnya menyatakan, melalui analisis organisasi,

data dikumpulkan dengan melihat faktor-faktor

seperti absensi, keselamatan, hari kerja yang hi-

lang, keluhan internal, keluhan pelanggan atau

masalah kinerja lainnya. Data-data ini kemudian

dievaluasi untuk diidentifikasi sehingga pelatihan

dapat meningkatkan kinerja. Tahap analisis or-

ganisasi juga harus merencanakan perubahan di

tempat kerja, seperti kebutuhan masa depan,

demografi pekerja, dan peraturan perundang-

undangan.[98]

a. Keterampilan yang akan datang. Mema-

hami bagaimana suatu organisasi dapat

berubah dapat mengungkapkan kebutuhan

keterampilan di masa depan. Sebagai con-

toh, akan peralatan baru dipasang atau

proses baru yang diterapkan? Standar atau

peraturan akan berubah ? Apakah peruba-

han teknologi? Apakah karyawan diminta

untuk bekerja dengan karyawan lain atau

dalam tim yang akan membutuhkan komu-

nikasi dan keterampilan interpersonal?

[98] Brown.Op.cit.


264

Akankah perubahan budaya akan terjadi

dalam organisasi ?.

b. Demografi pekerja. Perubahan ekonomi

dan penyesuaian biaya operasi juga mung-

kin memerlukan perubahan di tempat kerja,

seperti mungkin bersaing di tingkat global.

Memahami potensi perubahan akan mem-

bantu organisasi mulai mengakomodasi ke-

butuhan karyawan sambil tetap memenuhi

kebutuhan organisasi .

c. Hukum dan peraturan. Perubahan kese-

lamatan dan lingkungan peraturan yang

berlaku serta undang-undang baru dapat

menentukan bahwa suatu organisasi mem-

berikan pelatihan di daerah tertentu . Seba-

gai contoh, karyawan yang bekerja dengan

bahan berbahaya mungkin diperlukan untuk

menerima pelatihan penyegaran tahunan.

2. Analisis Operasi / Analisis Tugas. Analisis op-

erasi / tugas membandingkan pengetahuan dan

keterampilan yang dipersyaratkan setiap peker-

jaan spesifik dengan pengetahuan dan keterampi-

lan aktual karyawan . Kesenjangan ini mengung-

kapkan kebutuhan pelatihan. Sumber data terma-

suk deskripsi pekerjaan, prosedur operasi stan-

dard, keselamatan kerja analisis / job analisis ba-

haya, standar kinerja, tinjauan literatur dan prak-

tik terbaik, dan pengamatan di tempat dan mem-


265

pertanyakan. Sebuah analisis tugas yang efektif

mengidentifikasi tugas-tugas yang harus dilaku-

kan, kondisi di mana tugas-tugas yang harus dila-

kukan, seberapa sering dan ketika tugas dilaku-

kan, kuantitas dan kualitas kinerja yang diperlu-

kan, keterampilan dan pengetahuan yang dibu-

tuhkan untuk melakukan tugas-tugas, dan di

mana dan bagaimana ini keterampilan terbaik

diperoleh.

3. Analisis individual. Analisis individu melihat in-

dividu karyawan dan bagaimana mereka tampil di

pekerjaan mereka. Karyawan dapat diwawan-

carai, diperiksa atau diuji untuk menentukan

tingkat masing-masing keterampilan atau penge-

tahuan. Data juga dapat dikumpulkan dari tin-

jauan kinerja mereka. Selain itu, masalah kinerja

dapat diidentifikasi dengan faktor-faktor seperti

produktivitas, absensi, keterlambatan, kece-

lakaan, keluhan, keluhan pelanggan, kualitas,

produk dan perbaikan peralatan yang dibutuhkan

memeriksa. Ketika kekurangan teridentifikasi ,

pelatihan dapat dimulai untuk memenuhi kebutu-

han individu karyawan.

Ketiga tingkat analisis kebutuhan yang saling ter-

kait dan data harus dikumpulkan di semua tingkatan.

Berdasarkan informasi yang dikumpulkan, kebutuhan

pelatihan dapat diidentifikasi, tujuan pembelajaran dapat


266

dibentuk, dan program pelatihan dapat dikembangkan

untuk memenuhi kebutuhan organisasi serta kebutuhan

karyawan.

Jumlah waktu yang digunakan untuk melakukan

analisa kebutuhan pelatihan akan bervariasi tergantung

pada kebutuhan organisasi, sumber daya, waktu yang

tersedia dan manajemen komitmen. Namun, langkah-

langkah dasar dalam proses ini adalah sebagai berikut:

1. Tentukan tujuan untuk analisa kebutuhan. Per-

tanyaan apa yang perlu dijawab ? Paling umum,

analisa kebutuhan menyediakan data untuk pen-

ganggaran atau penjadwalan.[99] Namun, mem-

pertimbangkan kebutuhan lain juga, seperti men-

gidentifikasi keterampilan individu atau kebutu-

han pengetahuan, kebutuhan pengembangan or-

ganisasi, perencanaan keuangan, masalah ke-

pegawaian dan kebutuhan peningkatan kinerja.

2. Mengumpulkan data. Sebuah kekayaan pengeta-

huan dapat dikumpulkan dengan menggunakan

alat-alat seperti pengamatan, kuesioner, wawan-

cara, analisa kinerja, kelompok fokus, kelompok

penasihat, tes dan review dokumen . Pendekatan

terbaik mungkin kombinasi metode seperti

[99] TJ. DiLauro. ( 1979 November-December). Training Needs As-sessment Curent Practice New Dimension Public Personnel Man-agement. P.351-359.


267

kelompok fokus diikuti oleh pengamatan yang

dapat memperkuat temuan.

3. Menganalisis data. Hal ini melibatkan mengiden-

tifikasi setiap perbedaan atau kesenjangan antara

keterampilan dan pengetahuan yang dimiliki oleh

karyawan dan keterampilan-keterampilan dan

pengetahuan yang diperlukan atau diinginkan un-

tuk pekerjaan itu.

4. Menentukan apa yang perlu dapat dipenuhi oleh

pelatihan. Langkah ini melibatkan identifikasi

masalah kinerja yang dapat diperbaiki dengan

meningkatkan keterampilan atau pengetahuan

karyawan. Masalah yang terkait dengan isu-isu

seperti motivasi, semangat, sumber daya, desain

sistem atau ketidakmampuan belajar tidak boleh

diperbaiki dengan pelatihan.

5. Mengusulkan solusi. Jika solusi terkait dengan

kekurangan pelatihan, maka program pelatihan

formal atau informal mungkin diperlukan.

Meskipun bukan fokus dari artikel ini, memberi-

kan program pelatihan yang efektif meliputi be-

berapa langkah kunci:

a) Melakukan analisis biaya - manfaat atau

kasus bisnis untuk menentukan keuntun-

gan finansial dari melakukan kelas pelati-

han.

b) Menetapkan tujuan yang jelas. Tujuan

menggambarkan apa yang peserta didik


268

akan dilakukan, menyatakan kondisi di

mana mereka akan melakukannya, dan

menetapkan kriteria yang kinerja yang

sukses akan dinilai.[100] Tujuan pelatihan

harus selaras dengan tujuan bisnis or-

ganisasi dan misi.

c) Buat konten dan desain instruksional.

Menentukan metode yang paling efektif

untuk situasi tertentu. Kelas pelatihan

mungkin efektif untuk satu situasi, tapi ti-

dak begitu efektif bagi orang lain. Dalam

beberapa kasus, kombinasi dari kelas dan

pelatihan on-the - job mungkin paling

efektif. Pilihan pengiriman lainnya terma-

suk video, berbasis web atau komputer

berbasis pelatihan.

d) Pertimbangan lain adalah siapa yang akan

memberikan pelatihan, sumber internal

atau eksterna.

e) Bahan diciptakan untuk mendukung pro-

gram pelatihan juga penting. Konten ha-

rus selaras dengan tujuan. Kegiatan harus

memungkinkan peserta pelatihan untuk

[100] M Molenda., JA. Pershing &C.M. Reigeluth, (1996). DesigningInstructional System. In. R.I. craig (Ed.), The Handbook: A Guide toHuman Resource Development (4th edition). P.266-293). New York:McGraw-Hill.


269

menerapkan prinsip-prinsip pembelajaran

orang dewasa dalam kelas.

f) Transfer pengetahuan dari kelas ke tem-

pat kerja. Menerapkan pelatihan yang

efektif mensyaratkan bahwa pembelajar

diaktifkan untuk menerapkan pengetahuan

yang dipelajari di kelas di tempat kerja.

g) Mengevaluasi efektivitas pelatihan.

h) Melaksanakan rekomendasi dari evaluasi.

Perbaikan ini dapat berkisar dari men-

gubah materi pelatihan.

6.4. Sikluas dan Desain Diklat

Desain Diklat

Dalam merancang suatu pelatihan, kita harus

mengacu pada sebuah model. Dimana model tersebut

akan membantu untuk memberikan langkah-langkah

sistematis dan spesifik untuk kegiatan pelatihannya.

Model-model pelatihan tersebut proses dan langkah-

langkahnya disesuaikan dengan kompetensi yang ingin

dicapai, masalah-masalah yang ingin dipecahkan,

metode atau strategi yang ingin digunakan.

Bagaimanapun, untuk merancang suatu pelatihan harus

memperhatikan pendekatan kebudayaan secara

organisasi, ketersediaannya sumber daya manusia dan

kebutuhan peserta.


270

Penyelesaian merancang suatu pelatihan

tergantung dari tersedianya SDM. Merancang kebutuhan

pelatihan harus menjamin bahwa pelatihan harus

sistematik, terstruktur, dan diorientasikan terhadap

pencapaian objek pelatihan. Terdapat tiga kunci untuk

membimbing terhadap perancangan proses pelatihan

yaitu konten (materi yang diperlukan dalam pelatihan),

proses (strategi pelatihan yang diperlukan), pengukuran

(sejauh mana keefektifan pelatihan sehingga dapat

dievaluasi).

Ada beberapa hal yang harus menjadi perhatian

agar design program dapat berjalan dengan lancar untuk

langkah selanjutnya, yaitu :

1. Penentuan kriteria awal atau tingkat pengetahuan

pembelajar yang harus ditunjukkan sebelum

pelatihan.

2. Mengembangkan sasaran pelatihan untuk setiap

tugas yang diberikan.

3. Mengidentifikasi struktur dan langkah pelatihan

yang dibutuhkan untuk melakukan penugasan,

mulai dari yang termudah sampai yang tersulit.

4. Berdasarkan alokasi waktu yang disediakan pada

pelatihan, tentukan kisaran berapa lama

penyampaian program pelatihan sesuai dengan

kecepatan instruktur, format pelatihan, dan moda

pemberian pelatihan sesuai dengan isi dan

tampilan program.


271

5. Jika dimungkinkan, lakukan presentasi mini

mengenai program pelatihan agar diperoleh

gambaran apakah program sudah dapat

memvalidasi sasaran pelatihan.

6. Lakukan tinjauan terhadap biaya implementasi

dan evaluasi, upaya yang dikerjakan serta jadwal

yang ditetapkan.

Pendekatan dan Desain Diklat

1. Kritikal Event Model

a) Mengidentifikasikan kebutuhan organi-sasi.

b) Spesifikasi pelaksanaan pekerjaan.

c) Mengidentifikasi kebutuhan peserta.

d) Menentukan tujuan.

e) Memilih kurikulum.

f) Memilih strategi pembelajaran

g) Memperoleh sumber pembelajaran.

h) Melaksanakan diklat

2. Pendekatan Siklus

a) Pendekatan siklus tidak jauh berbeda den-

gan pendekatan lainnya.

b) Perbedaannya terletak pada titik berat

pada siklus yang teratur dari setiap

kegiatan.


272

c) Pendekatan ini digunakan oleh pusat.

d) Siklus ini berjalan berdasarkan kepentin-

gan utama setiap kegiatan harus berjalan

secara siklus.

3. Pendekatan Sistem

Pendekatan ini merupakan berusaha mencapai

satu tujuan dalam satu lingkungan yang kompleks. Arti-

nya bahwa suatu sistem tidak akan berjalan jika salah

satu bagian dari sistem tersebut mengalami gangguan

pada sub sistem yang lain.

Siklus Desain Program Diklat

Ada lima siklus desain progran diklat yang kami

temukan yaitu :

1. Tentukan Tujuan pelatihan. Dalam siklus ini,

akan menentukan tujuan dari diadakannya

pelatihan tersebut. Tujuan yang ditentukan harus

sesuai dengan diklat yang akan dilakukan supaya

dalam menentukan bahan dan metode yang

digunakan sesuai dengan diklat yang akan

diadakan.

2. Analisis Kebutuhan. Langkah ini adalah langkah

analisis di mana kita menentukan apa yang perlu

kita lakukan untuk memenuhi tujuan. Kegiatan

yang dilakukan disini yaitu:

a. Penentuan tempat.


273

b. Waktu.

c. Penetuan metode.

d. Bahan/alat yang akan digunakan.

3. Program. Disini dimulai merancang program

yang akan digunakan untuk memenuhi tujuan

dari diklat yang akan dilakukan.

4. Pelaksanaan. Ini adalah siklus yang paling utama

dimana pada siklus ini dihadapkan dengan tahap

pelaksanaan dari pelatihan atau program yang

akan dilakukan dalam memberikan pelatihan.

Dalam siklus pelaksanaan, program pelatihan

yang sudah direncanakan akan dilaksanakan.

5. Evaluasi. Dalam siklus evaluasi, disini akan

dilakukan pengujian atau tes terhadap peserta

diklat.hal dilakukan untuk mengetahui apakah

diklat yang dilakukan sudah memenuhi tujuan

atau belum.

PROMOSI, DEMOSI

BAB7


274

DAN MUTASI7.1. Promosi

Di era globalisasi sekarang ini, banyak sekali

bermunculan perusahaan, baik nasional maupun swasta

asing. Perusahan swasta tersebut berusaha untuk ber-

saing dengan perusahaan yang telah ada sebelumnya.

Mereka berlomba-lomba memberikan pelayanan yang

terbaik bagi masyarakat dan berusaha mendapatkan ke-

percayaan masyarakat, agar dapat bertahan di persaingan

dunia bisnis yang semakin berat. Agar dapat bersaing

dengan perusahaan lainnya di dunia bisnis global, maka

perusahaan dituntut untuk memiliki keunggulan-

keunggulan tertentu yang tidak dimiliki oleh perusahaan

lainnya. Salah satu keunggulan tersebut adalah “pega-

wai” yang berkualitas dan memiliki etos kerja tinggi.

Pegawai-pegawai tersebut harus dapat membaca situasi

bisnis yang tengah terjadi dan dapat berpikir kreatif dan

inovatif agar dapat membawa perusahaan lebih maju

daripada perusahaan pesaing.

Perkembangan suatu perusahaan tergantung dari

pegawai yang dimiliki perusahaan tersebut. Bila suatu

perusahaan memiliki pegawai yang tidak berkualitas dan

tidak kreatif serta tidak inovatif, maka perusahaan terse-

but akan mengalami kesulitan untuk bersaing dengan

perusahaan lainnya, karena perusahaan pesaing yang

memiliki pegawai lebih berkualitas dan lebih kreatif

akan lebih maju dan menghasilkan produk yang lebih


275

inovatif. Sedangkan bagi perusahaan dengan pegawai

yang berkualitas dan beretos kerja tinggi, maka akan

mampu bertahan dengan mudah dan dapat bersaing den-

gan perusahaan lainnya di dunia bisnis dan akan menjadi

perusahaan yang besar.

Peran dari Sumber Daya Manusia (SDM) dalam

sebuah organisasi tidak dapat disamakan dengan peran

sumber daya lainnya, karena memiliki karakteristik unik,

yaitu bahwa setiap individu memiliki keinginan yang

berbeda, tujuan hidup yang berbeda, dan memiliki per-

sepsi tentang arti kerja yang berbeda sehingga mengaki-

batkan sikap mereka dalam bekerja juga berbeda serta

pengelolaan sumber dayanya juga tidak sama. Seiring

dengan perkembangan organisasi, ilmu pengetahuan dan

teknologi yang semakin menghendaki perlakuan yang

lebih manusiawi bagi para karyawan dalam suatu or-

ganisasi, saat ini manusia dengan segala potensi yang

dimilikinya dianggap sebagai kekayaan (asset) perusa-

haan yang harus didayagunakan secara optimal guna

mencapai tujuan perusahaan. Pada umumnya setiap pe-

rusahaan menghendaki agar para karyawannya dapat

memberikan potensi kerja yang tinggi didalam melak-

sanakan pekerjaannya. Oleh karena itu perusahaan selan-

jutnya harus berupaya untuk menciptakan kondisi-

kondisi tertentu agar karyawan dapat bergairah dalam

melakukan pekerjaannya, salah satunya adalah dengan

melakukan promosi jabatan yaitu untuk meningkatkan

semangat kerja karyawan. Jika promosi jabatan di-


276

realisasikan kepada karyawan yang berprestasi tinggi

maka akan memberikan rangsangan bagi para karyawan

untuk meningkatkan semangat kerja. Tindakan promosi

jabatan ini penting sekali untuk menjaga kestabilan

pegawai perusahaan. Apabila tindakan promosi didasar-

kan pada waktu yang tepat dan dilaksanakan secara ob-

jektif maka stabilitas kepegawaian dapat terjaga.

Salah satu faktor utama yang menentukan pres-

tasi kerja untuk bisa dipromosikan dan pendukung terca-

painya tujuan perusahaan adalah adanya motivasi dari

karyawan itu sendiri. Jika ingin meningkatkan prestasi

kerja karyawan, kita perlu memahami dan memperhati-

kan faktor-faktor yang dapat mempengaruhi motivasi

kerja karyawan.

Motivasi merupakan kesediaan mengeluarkan

kemampuan terbaiknya sebagai upaya mencapai tujuan

organisasi untuk memenuhi kebutuhan perusahaan. Ke-

butuhan sesuatu keadaan internal yang menyebabkan

hasil tertentu tampak menarik. Dari batasan yang telah

diutarakan seara sederhana dapat dikatakan bahwa moti-

vasi merupakan timbulnya perilaku yang mengarah pada

tujuan tertentu dengan penuh komitmen sampai terca-

painya tujuan.

Setelah mengetahui bagaiman motivasi kerja

pegawainya, perusahaan perlu melakukan tindakan-

tindakan untuk meningkatkan kualitas kerja dan prestasi

kerja pegawainya. Salah satu tindakan tersebut adalah

melalui promosi jabatan. Setiap pegawai mendambakan


277

promosi karena dipandang sebagai penghargaan atas ke-

berhasilan seseorang menunjukkan prestasi kerja yang

tinggi dalam menunaikan kewajibannya dalam pekerjaan

dan jabatan yang dijabat sekarang, sekaligus sebagai

pengakuan atas kemampuan dan potensi yang bersang-

kutan untuk menduduki posisi yang lebih tinggi dalam

organisasi.

Dengan adanya “promosi jabatan” yang jelas

serta dilaksanakan dengan jujur dan objektif, diharapkan

dapat memberikan motivasi kerja yang memberikan

manfaat-manfaat yang lebih luas untuk karyawan dan

perusahaan sehingga menghasilkan prestasi kerja yang

tinggi. Setiap pegawai mendambakan promosi karena

dipandang sebagai penghargaan atas keberhasilan seseo-

rang menunjukkan prestasi kerja yang tinggi dalam

menunaikan kewajibannya dalam pekerjaan dan jabatan

yang dijabat sekarang, sekaligus sebagai pengakuan atas

kemampuan dan potensi yang bersangkutan untuk men-

duduki posisi yang lebih tinggi dalam organisasi. Pro-

mosi dapat terjadi tidak hanya bagi mereka yang men-

duduki jabatan manajerial, akan tetapi juga bagi mereka

yang pekerjaannya bersifat teknikal dan non manajerial.

Seorang pegawai memandang promosi sebagai

sesuatu yang paling menarik dibandingkan dengan

kompensasi lain hal ini disebabkan karena promosi

bersifat permanen dan berlaku untuk jangka waktu yang

lama. Istilah promosi jabatan berarti kemajuan, dimana

sebuah promosi dapat terjadi ketika seorang pegawai


278

dinaikkan jabatannya dari posisi yang rendah ke posisi

yang lebih tinggi. Kenaikan gaji dan tanggung jawab

biasanya turut menyertai promosi jabatan.

Pegawai yang menerima promosi harus memiliki

kualifikasi yang baik dibanding kandidat-kandidat yang

lainnya. Terkadang jender pria wanita serta senioritas tua

muda mempengaruhi keputusan tersebut. Hal inilah yang

banyak diusahakan oleh kalangan pekerja agar bisa men-

jadi lebih baik dari jabatan yang sebelumnya ia jabat.

Dan juga demi peningkatan dalam status social. Promosi

merupakan kesempatan untuk berkembang dan maju

yang dapat mendorong pegawai untuk lebih baik atau

lebih bersemangat dalam melakukan suatu pekerjaan

dalam lingkungan organisasi

Dengan adanya target promosi, pasti pegawai

akan merasa dihargai, diperhatikan, dibutuhkan dan dia-

kui kemampuan kerjanya oleh manajemen perusahaan

sehingga mereka akan menghasilkan keluaran (output)

yang tinggi serta akan mempertinggi loyalitas (kesetiaan)

pada perusahaan. Oleh karena itu, pimpinan harus men-

yadari pentingnya promosi dalam peningkatan produk-

tivitas yang harus dipertimbangkan secara objektif. Jika

pimpinan telah menyadari dan mempertimbangkan,

maka perusahaan akan terhindar dari masalah-masalah

yang menghambat peningkatan keluaran dan dapat me-

rugikan perusahaan seperti: ketidakpuasan karyawan,

adanya keluhan, tidak adanya semangat kerja, menurun-

nya disiplin kerja, tingkat absensi yang tinggi atau


279

bahkan masalah-masalah pemogokan kerja. Untuk dapat

memutuskan imbalan yang sepenuhnya diberikan kepada

seorang karyawan atas hasil kerjanya, maka perusahaan

harus memiliki sesuatu sistem balas jasa yang tepat.

Mekanisme untuk dapat menentukan balas jasa yang

pantas bagi suatu prestasi kerja adalah dengan penilaian

prestasi kerja. Dengan adanya promosi, maka terjadilah

kekosongan jabatan.

Kekosongan jabatan dalam suatu perusahaan

apapun penyebab terjadinya lowongan jabatan tersebut,

yang jelas lowongan tersebut harus segera diisi, seba-

gaimana yang dikemukakan bahwa salah satu tujuan

promosi: “Untuk mengisi kekosongan jabatan karena

pejabatnya promosi, agar jabatan itu tidak lowong maka

dipromosikan pegawai lainnya.”

Pengisian lowongan yang terjadi hanya dapat di-

lakukan dengan tepat apabila disatu pihak mengetahui

sifat dan bentuk pekerjaan atau jabatan yang lowong,

sementara dipihak lain pegawai yang akan dipromosikan

harus memenuhi persyaratan yang telah ditetapkan pihak

perusahaan. Sehingga dapat menjamin bahwa pegawai

yang akan dipromosikan tersebut mempunyai kemam-

puan untuk menempati jabatan yang lebih tinggi dan da-

pat menjaga kestabilan atau bahkan dapat meningkatkan

produktivitas kerja karyawan lainnya maupun perusa-

haan.

Pengertian Promosi


280

Promosi adalah penghargaan dengan kenaikan

jabatan dalam suatu organisasi ataupun instansi baik

dalam pemerintahan maupun non pemerintah (swasta).

Beberapa pengertian promosi menurut para pakar seba-

gai berikut:

1. Edwin B. Flipo dalam bukunya Principles of

Personnel Management mendefinisikan promosi

sebagai perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan

lain yang mempunyai status dan tanggungjawab

yang lebih tinggi.[101]

2. Sedangkan Andrew F. Sikula dalam bukunya

Personnel Administration and Human Resource

Management mendefinisikan promosi sebagai

perpindahan di dalam suatu organisasi dari satu

posisi ke posisi yang lain yang melibatkan

peningkatan gaji maupun status.[102]

3. Mondy (1996) dalam bukunya Human Resource

Management, mengemukakan bahwa promosi

adalah perpindahan karyawan ke tingkat yang

lebih tinggi dalam suatu organisasi.[103]

[101] Edwin B. Flippo, (2008). Principles of Personnel Management,Mc graw-hill, the university of Calofornia. Digitized may 17, 2008.ISBN: 007021316x. 9780070213166.[102] Andrew F. Sikula, (2000). Personnel Administration and Hu-man Resource Management. Published by John Wiley 7 Sons. Inc.[103] Mondy, R. W. & Noe, R. M. (1996).Human Resource Man-agement. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.


281

4. Menurut, Werther and Davis (1989), dalam bu-

kunya Human Resource and Personnel Manage-

ment, menyatakan bahwa promosi terjadi ketika

seorang karyawan dipindahkan dari suatu peker-

jaan ke posisi lain yang lebih tinggi gajinya,

tanggung jawabnya, dan tingkat dalam or-

ganisasi.[104]

5. Menurut penulis promosi adalah penghargaan

terhadap pegawai yang berhasil menunjukkan

prestasi kerja yang tinggi dalam menunaikan ke-

wajiban dalam pekerjaannya, sekaligus sebagai

pengakuan pihak organisasi (pemerin-

tah/perusahaan) atas kemampuan dan potensi

pegawai yang bersangkutan untuk menjabat ja-

batan yang lebih tinggi dalam organisasi .

Untuk melaksanakan promosi jabatan organisasi

harus menetapkan syarat-syaratnya terlebih dahulu yang

dapat menjamin bahwa karyawan yang akan dipromosi-

kan sudah mempunyai kemampuan untuk menjabat ja-

batan yang lebih tinggi. Lihat gambar 7.1. Promosi di-

bawah ini.

[104] William B. Werther and Keith Davis (1989), Human Resourceand personnel Management, Mc Graw-Hill.

PROMOSI

PEGAWAI PRESTASI

KERJA

KEWAJIBANDALAM

BEKERJA

PENGAKUAN

MENDUDUKI

JABATAN YANG

LEBIH TINGGI


282

GAMBAR 7.1. PROMOSI oleh BUDI SUPRIYATNO

Manfaat Promosi

Manfaat Promosi bagi pegawai adalah sebagai

berikut:

1. Mendorong pegawai bekerja giat, bersemangat,

berdisiplin, berprestasi kerja sehingga sasaran pe-

rusahaan secara optimal dapat tercapai.

2. Mengisi kekosongan jabatan, memberikan posisi

yang tepat.

3. Memberikan status sosial, wewenang, tanggung

jawab, serta penghasilan yang semakin besar ke

karyawan.

Alasan-alasan lain untuk melakukan promosi

adalah untuk mengisi kekosongan jabatan yang harus

ada tanggung jawab dan diduduki orang yang tepat.


283

Fenomena yang terjadi dalam pelaksanaan pro-

mosi jabatan, adalah:

1. Kebijakan mengenai promosi jabatan dilakukan

dengan tidak objektif, sehingga pegawai men-

dapatkan kesempatan yang tidak sama untuk

dipromosikan.

2. Tingkat upah yang dibayarkan tidak sesuai den-

gan tingkat jabatan atau pekerjaan dan tanggung

jawab yang dipegangnya.

3. Kenyataan bahwa pegawai yang paling senior

belum tentu merupakan pegawai yang berpres-

tasi namun tetap dipromosikan, sehingga men-

imbulkan kecemburuan diantara sesama pega-

wai.

Syarat dan Prosedur Promosi

Syarat-Syarat Promosi

Dalam mempromosikan pegawai organisasi

seyogyanya sudah mempunyai syarat-syarat tertentu

yang telah direncanakan dan dituangkan dalam program

promosi. Syarat-syarat promosi harus diinformasikan

kepada semua pegawai, agar mereka mengetahui secara

jelas. Hal ini penting untuk memotivasi pegawai beru-

saha mencapai syarat-syarat promosi tersebut. Per-

syaratan promosi untuk setiap organisasi atau lembaga

pemerintahaan atau perusahaan tidak selalu sama tergan-


284

tung perusahaan masing-masing. Syarat-syarat promosi

pada umum-nya meliputi hal-hal berikut:

1. Pengalaman. Dengan pengalaman yang lebih

banyak diharapkan kemampuan yang lebih tinggi,

ide-ide yang lebih banyak dan sebagainya.

2. Tingkat pendidikan. Ada juga perusahaan yang

mensyaratkan minimal pendidikan untuk dapat

dipromosikan pada jabatan tertentu. Alasannya

adalah bahwa dengan pendidikan yang lebih

tinggi diharapkan pemikiran yang lebih baik.

3. Loyalitas. Dengan loyalitas yang tinggi dapat

diharapkan antara lain tanggung jawab yang lebih

besar.

4. Kejujuran. Untuk promosi jabatan-jabatan

tertentu mungkin masalah kejujuran merupakan

syarat yang penting. Misalnya untuk jabatan kasir

pada umumnya syarat kejujuran merupakan

syarat utama yang harus diperhatikan.

5. Tanggung jawab. Kadang-kadang sering kali

suatu perusahaan diperlukan suatu tanggung

jawab yang cukup besar, sehingga masalah

tanggung jawab merupakan syarat utama untuk

promosi jabatan.

6. Kepandaian bergaul. Misalnya jabatan untuk

salesman adalah sangat penting untuk

menetapkan kepandaian bergaul sebagai suatu

syarat promosi jabatan.


285

7. Prestasi kerja. Pada umumnya setiap perusahaan

selalu mencantumkan syarat untuk prestasi

kinerjanya.

8. Inisiatif dan kreatif. Untuk syarat promosi

jabatan terhadap jabatan tertentu, mungkin syarat

tingkat inisiatif dan kreatif merupakan syarat

yang harus diperhatikan. Hal ini disebabkan

karena untuk jabatan tersebut sangat diperlukan

inisiatif dan kreatif. Lihat Gambar 7.2. Syarat-

syarat dipromosikan dibawah ini.

GAMBAR 7.2. Syarat-Syarat Promosi


Prosedur Promosi

Prosedur promosi yang biasa digunakan or-

ganisasi pemerintah atau perusahaan adalah:

1. Promosi dari dalam perusahaan. Hampir meru-

pakan suatu tradisi untuk mencari calon yang

akan menduduki jabatan pimpinan atau manajer

pada suatu hirarki organisasi perusahaan diantara

SYARAT-SYARATDIPROMOSIKAN

PENGALAMAN

PENDIDIKAN

LOYALITAS

KEJUJURAN

TANGGUNGJAWAB

BERGAUL

PRESTASI

INSENTIF &KREATIF


286

jajaran Pegawai yang ada merupakan kebiasaan

umum yang tampak hampir membudaya.

2. Promosi melalui proses pencalonan. Pencalonan

oleh manajemen adalah proses penunjang guna

mengajukan bawahan tertentu untuk dipromosi-

kan. Tidak dapat disangsikan bahwa prosedur ini

tidak sistematis dan mudah keliru, tetapi bagai-

manapun juga proses inilah yang paling luas

digunakan dalam organisasi perusahaan untuk

menyelidiki tenaga kerja yang akan dipromosi-

kan.

3. Promosi melalui prosedur seleksi. Prosedur lain

yang ditempuh dalam rangka promosi pegawai

adalah melalui proses seleksi. Biasanya proses

seleksi bagi instansi pemerintah atau perusahaan-

perusahaan besar menggunakan berbagai ujian

psikologis untuk tujuan ini. Cara ini sebenarnya

kurang mendapat tanggapan positif dari para

tenaga kerja karena prosedur dianggap terlalu

berbelit-belit, akibat banyak waktu dan tenaga

yang terbuang dengan sia-sia.

Peranan Promosi

Promosi memberikan peran penting bagi setiap

pegawai, bahkan menjadi idaman yang selalu dinanti-

nantikan. Dengan promosi berarti ada kepercayaan dan

pengakuan mengenai kemampuan serta kecakapan

pegawai bersangkutan untuk menduduki suatu jabatan


287

yang lebih tinggi. Dengan demikian, promosi akan

memberikan status sosial, wewenang (authority), tang-

gung jawab (responsibility), serta penghasilan (out-

comes) yang semakin besar bagi pegawai. Jika ada ke-

sempatan bagi setiap pegawai dipromosikan berdasarkan

asas keadilan dan objektivitas, karyawan akan terdorong

bekerja giat, bersemangat, berdisiplin, dan berprestasi

kerja sehingga sasaran perusahaan secara optimal dapat

dicapai. Adanya kesempatan untuk dipromosikan juga

akan mendorong penarikan (recruiting) pelamar yang

semakin banyak memasukkan lamarannya sehingga pen-

gadaan (procurement) karyawan yang baik bagi perusa-

haan akan lebih mudah.

Sebaliknya, jika kesempatan untuk di-

promosikan relatif kecil/tidak ada maka gairah kerja,

semangat kerja, disiplin kerja, dan prestasi kerja pegawai

akan menurun. Penarikan dan pengadaan pegawai se-

makin sulit bagi perusahaan bersangkutan. Begitu be-

sarnya peranan promosi pegawai maka sebaiknya mana-

jer sumber daya manusia harus menetapkan program

promosi serta menginformasikannya kepada para pega-

wai. Program promosi harus memberikan informasi ten-

tang asas-asas, dasar-dasar, jenis-jenis, dan syarat-syarat

pegawai yang dapat dipromosikan dalam perusahaan

bersangkutan. Program promosi harus diinformasikan

secara terbuka, baik asas, dasar, jenis, persyaratan, mau-

pun metode penilaian pegawai yang akan dilakukan

dalam perusahaan. Jika hal ini diinformasikan dengan


288

baik, akan menjadi motivasi bagi karyawan untuk

bekerja sungguh-sungguh.

Pedoman yang dijadikan dasar untuk mempro-

mosikan pegawai menurut adalah:

a. Pengalaman pegawai dalam menjalankan tugas

atau pekerjaan.

b. Kecakapan atau keahlian yang dimiliki pegawai

c. Kombinasi kecakapan dan pengalaman.

Jenis-jenis Promosi

Bagi Aparat Sipil Negara (ASN) atau Pengawai

Negeri Sipil (PNS), periode kenaikan pangkat l ditetap-

kan tanggal 1 April dan 1 Oktober setiap tahun, kecuali

kenaikan pangkat anumerta dan kenaikan pangkat pen-

gabdian. Masa kerja untuk kenaikan pangkat pertama

(ASN/PNS) dihitung sejak pengangkatan sebagai Calon

Pegawai Negeri Sipil. Menurut Peraturan Pemerintah

Nomor 12 Tahun 2002 jenis-jenis promosi pegawai

adalah sebagai berikut:[105]

1. Kenaikan Pangkat Penyesuaian Ijazah. Kenaikan

pangkat penyesuaian ijazah dapat diberikan

kepada Pegawai setelah yang bersangkutan men-

gikuti ujian penyesuaian pangkat yang diseleng-

[105] Menurut Peraturan Pemerintah Nomor 12 Tahun 2002 jenis-jenis promosi pegawai.


289

garakan oleh dinas dan dinyatakan lulus serta

memenuhi persyaratan lainnya yang ditentukan.

Syarat Kenaikan Pangkat Penyesuaian Ijasah :

a) Memiliki STTB/Ijazah dari lembaga pen-

didikan yang telah diakreditasi oleh Depdi-

knas atau instansi yang berwenang.

b) Lulus ujian penyesuaian ijazah, yaitu : TPA

untuk kenaikan pangkat ke golongan III/a

dan TPIU untuk kenaikan pangkat ke golon-

gan II/a.

c) Pegawai yang bersangkutan sekurang-

kurangya telah 1 (satu) tahun dalam pangkat

terakhir yang dimiliki.

2. Kenaikan Pangkat Pilihan. Syarat Kenaikan

Pangkat Pilihan :

a) Berada satu tingkat di bawah jenjang pangkat

terendah yang ditentukan untuk jabatan yang

didudukinya.

b) Menunjukkkan prestasi kerja luar biasa bai-

knya.

c) Menemukan penemuan baru yang berman-

faat bagi negara.

d) Sekurang-kurangnya telah 1 (satu) tahun

dalam pangkat terakhir.

e) Sekurang-kurangnya telah 1 (satu) tahun

dalam jabatan struktural yang didudukinya


290

(dihitung kumulatif dalam tingkat jabatan

struktural yang sama).

f) Setiap unsur DP-3 sekurang-kurangnya bern-

ilai baik dalam 2 (dua) tahun terakhir.

3. Kenaikan Pangkat Reguler. Syarat Kenaikan

Pangkat Reguler :

a) Tidak menduduki jabatan struktural/ fung-

sional tertentu; Diangkat dalam jabatan

struktural dengan pangkat masih dibawah

jenjang pangkat yang ditentukan tetapi telah

4 tahun dalam pangkat terakhir yang di-

miliki; Menduduki jabatan struktural dan

pangkatnya telah mencapai jenjang pangkat

terendah yang ditentukan untuk jabatan itu;

atau sedang tugas belajar dan sebelumnya

menduduki jabatan struktural/fungsional ter-

tentu.

b) Sekurang-kurangnya telah 4 (empat) tahun

dalam pangkat terakhir.

c) Setiap unsur DP-3 sekurang-kurangnya bern-

ilai baik dalam 2 (dua) tahun terakhir; dan

d) Tidak melampaui pangkat atasan lang-

sungnya.

4. Kenaikan Pangkat Anumerta:


291

a) Kenaikan pangkat anumerta diberikan set-

ingkat lebih tinggi terhitung mulai tanggal

Pegawai yang bersangkutan meninggal;

b) Calon Pegawai Negeri Sipil yang meninggal,

diangkat menjadi PNS terhitung mulai awal

bulan yang bersangkutan meninggal dan ber-

laku ketentuan sebagaimana dimaksud dalam

point a).

c) Keputusan kenaikan pangkat anumerta

diberikan sebelum Pegawai Negeri Sipil

yang meninggal tersebut dimakamkan.

5. Kenaikan Pangkat Pengabdian:

a) Kenaikan pangkat pengabdian setingkat lebih

tinggi diberikan tmt. PNS yang bersangkutan

dinyatakan cacat karena dinas dan tidak da-

pat bekerja lagi dalam semua jabatan negeri.

b) CPNS yang cacat karena dinas dan dinyata-

kan tidak dapat bekerja lagi dalam semua ja-

batan negeri, diangkat menjadi PNS dan ber-

laku ketentuan.

Tujuan Promosi

Promosi memiliki dua tujuan utama: Pertama,

bagi organisasi, promosi merupakan suatu metode untuk

menyesuaikan tenaga kerjanya dengan kebutuhan-


292

kebutuhan yang berubah. Penyesuaian-penyesuaian de-

mikian dapat dilakukan melalui “penarikan tenaga kerja

dari luar organisasi”. Akan tetapi metode demikian pada

umumnya tidak efisien. Tujuan promosi bagi “organisa-

si” adalah sebagai berikut:

1. Untuk merangsang agar pegawai lebih bergairah

bekerja, berdisiplin tinggi sehingga

meningkatkan produktivitas kerja.

2. Untuk menjamin stabilitas kepegawaian dengan

direalisasikannya promosi kepada pegawai

dengan dasar yang tepat serta penilaian yang

obyektif.

3. Kesempatan promosi dapat menimbulkan efek

berantai dalam organisasi karena timbulnya

kekosongan berantai.

4. Memberi kesempatan kepada pegawai untuk

mengembangkan kreativitas dan inovasi yang

lebih baik demi tercapainya tujuan optimal

organisasi.

5. Untuk kelancaran pelaksanaan tugas apabila ada

pegawai yang berhenti atau pensiun, dapat

dipromosikan pegawai yang telah memiliki

cukup syarat promosi untuk mengisi

kekosongan ini, sehingga tidak mengganggu

kelancaran pelaksanaan tugas dalam organisasi.


293

Kedua, dipandang dari sudut “pegawai”, promosi

merupakan suatu alat pembentukan moril yang sangat

berguna. Suatu ikhtisar tentang tujuan promosi dipan-

dang dari sudut hubungan antar manusia yang dikemu-

kakan oleh Watkins, Dodd, McNughton dan Prasow.

(1950), dalam bukunya, The Management of Personnel

and Labor Relations tujuan promosi adalah sebagai beri-

kut:[ 106]

1. Memberikan insentif yang efektif kepada pra-

karsa, usaha dan cita-cita.

2. Berguna untuk mengawetkan kecakapan, pelati-

han, dan kemampuan yang telah dibuktikan.

3. Suatu cara untuk mengurangi ketidakpuasan dan

kegelisahan.

4. Bermanfaat untuk menarik pegawai yang cakap

dan sesuai yang dibutuhkan.

5. Rencana promosi mendorong pelatihan yang

logis untuk kemajuan pegawai.

Pertimbangan-pertimbangan lain juga sering dike-

mukakan: promosi merupakan pemberian penghargaan

untuk kesetiaan dan kerjasama untuk masa kerja lama

dan sebagainya.

[106] Watkins, Gordons.; Dodd, Paul A.; McNaughton, Way dan Pra-sow, Paul. (1950). The Management of Personnel and Labor Rela-tions. Published by McGraw-Hill Book Co, New York.


294

Tujuan lain dari Promosi adalah:

1. Untuk memberikan pengakuan, jabatan dan im-

balan jasa yang semakin besar kepada pegawai

yang berprestasi kerja tinggi.

2. Menimbulkan kepuasan dan kebanggaan pribadi,

status sosial yang semakin tinggi, dan penghasi-

lan yang semakin besar.

3. Merangsang agar pegawai lebih bergairah

bekerja, berdisiplin tinggi, dan semakin memper-

besar produktivitas kerja.

4. Menjamin stabilitas kepegawaian dengan di-

realisasikannya promosi kepada pegawai dengan

dasar dan pada waktu yang tepat serta penilaian

yang jujur.

5. Kesempatan promosi dapat menimbulkan keun-

tungan berantai.

6. Memberikan kesempatan kepada pegawai untuk

mengembangkan kreativitas dan inovasinya yang

lebih baik.

7. Menambah/memperluas pengetahuan serta pen-

galaman kerja.

8. Mengisi kekosongan jabatan.

9. Memberikan semangat, kesenangan dan ketenan-

gan pegawai yang dipromosikan, sehingga bisa

meningkatkan kinerja pegawai.

10. Mempermudah penarikan pelamar.


295

11. Memperbaiki status kepegawaian dari pegawai

sementara menjadi pegawai tetap.

Asas-Asas Promosi

1. Kepercayaan.Promosi berdasarkan keyakinan

mengenai kejujuran, kemampuan, dan kecakapan

pegawai bersangkutan dalam melaksanakan tu-

gas-nya dengan baik.

2. Keadilan. Promosi berasaskan keadilan, terhadap

penilaian kejujuran, kemampuan, dan kecakapan

semua pegawai.

3. Formasi. Promosi dilakukan jika ada formasi ja-

batan yang lowong.

Dasar-Dasar Promosi

Promosi berarti kemajuan, peningkatann pang-

kat/jabatan. Dalam administrasi kepegawaian negara,

promosi berarti kenaikan jabatan, kenaikan pangkat, ka-

dang-kadang diperluas kenaikan gaji. Kenaikan jabatan

dan kenaikan pangkat, dapat didasarkan kemampuan,

kecakapan, dan senioritas.

Paul Pigors dan Charles A. Meyers, (1981), da-

lam bukunya Personnel Administration menyatakan

bahwa dalam promosi, manajemen hendaknya menekan-

kan kemampuan di atas senioritas. Senioritas hanya di-

pertimbangkan apabila kecakapan dari dua orang calon

untuk suatu jabatan yang lebih baik, untuk tujuan-tujuan


296

praktis, hampir sama. Kemampuan, yang dapat diru-

muskan dengan berbagai cara, mungkin merupakan per-

syaratan yang paling umum.[107]

Masalah promosi di luar sistem kecakapan, (me-

rit system) merupakan masalah yang sulit. Mungkin se-

mua negara menggunakan kecapakan sebagai salah satu

dasar untuk mengadakan promosi pegawai-pegawainya.

Apabila promosi itu dipandang sebagai suatu insentif,

maka pegawai yang sangat cakap harus dipromosi. Akan

tetapi karena kadang-kadang perbedaan kecakapan itu

sulit mengukurnya, maka pegawai yang tidak dipromo-

sikan mungkin merasa bahwa pimpinan mengadakan pi-

lih kasih dalam melakukan promosi. Misalnya pelaksa-

naan pekerjaan itu dilakukan oleh orang-orang yang di-

koordinasikan sehingga sulit mengukur kecakapan indi-

vidu. Kemampuan dan kecakapan lebih sulit mengukur-

nya dibandingkan dengan senioritas.

Penggunaan kemampuan atau kecakapan sebagai

suatu dasar seleksi mengakibatkan pegawai merasa bah-

wa promosi tidak dilaksanakan secara adil. Tuduhan ten-

tang adanya pilih kasih dalam promosi mengakibatkan

turunnya semangat kerja dan produktivitas. Untuk

menghindarkan hal ini sering disarankan agar promosi

didasarkan atas senioritas.

Sesungguhnya promosi pegawai yang tidak ca-

kap, yang hanya didasarkan atas lamanya masa kerja,

[107] Paul Pigors and Charles A. Myers. Personnel Administration,Published by McGraw-Hill Education ISE Edition, July 1, 1981.


297

adalah bertentangan dengan suatu prinsip bahwa peng-

hargaan itu sedikit banyak harus sepadan dengan presta-

si. Prosedur promosi yang lebih baik adalah prosedur

yang mempertimbangkan baik kemampuan, kecakapan,

dan senioritas. Ujian dapat dipergunakan sebagai promo-

si. Apabila ada lowongan jabatan, semua pegawai dalam

jabatan tertentu dapat menempuh ujian promosi.

Bagi siapa pun promosi itu diberlakukan, yang

penting ialah bahwa pertimbangan-pertimbangan yang

digunakan didasarkan pada serangkaian kriteria yang

objektif, tidak pada "selera" orang yang mempunyai

kewenangan untuk mempromosikan orang lain. Or-

ganisasi pada umumnya menggunakan dua kriteria

utama dalam mempertimbangkan seseorang untuk

dipromosikan, yaitu prestasi kerja dan senioritas. Pro-

mosi yang didasarkan pada prestasi kerja menggunakan

hasil penilaian atas hasil karya yang sangat baik dalam

promosi atau jabatan sekarang.

Dengan demikian promosi tersebut dapat dipan-

dang sebagai penghargaan organisasi atas prestasi kerja

anggotanya itu. Akan tetapi promosi demikian harus pula

didasarkan pada pertimbangan lain, yaitu perhitungan

yang matang atas potensi kemampuan yang bersangku-

tan menduduki posisi yang lebih tinggi.

Artinya perlu disadari bahwa mempromosikan

seseorang bukannya tanpa risiko, dalam arti bahwa tidak

ada jaminan penuh bahwa orang yang dipromosikan

benar-benar memenuhi harapan organisasi. Karena itulah


298

analisis yang matang mengenai potensi yang bersangku-

tan perlu dilakukan. Analisis demikian menjadi lebih

penting apabila dikaitkan dengan kenyataan bahwa ke-

mampuan setiap manusia terbatas. Artinya, tidak musta-

hil bahwa seseorang menunjukkan prestasi kerja yang

tinggi pada pekerjaan dan posisinya sekarang, tetapi

karena yang bersangkutan sebenarnya sudah mencapai

"puncak kompetensinya", tidak lagi mampu berprestasi

hebat pada posisi yang lebih tinggi.

Dalam hal demikian mempromosikan seseorang

akan membawa kerugian, bukan hanya bagi yang ber-

sangkutan, tetapi juga bagi organisasi. Praktek promosi

lainnya ialah yang didasarkan pada senioritas. Promosi

berdasarkan senioritas berarti bahwa pegawai yang pal-

ing berhak dipromosikan ialah yang masa kerjanya pal-

ing lama. Banyak organisasi yang menempuh cara ini

dengan tiga pertimbangan, yaitu:

1. Sebagai penghargaan atas jasa-jasa seseorang

paling sedikit dilihat dari segi loyalitas kepada

organisasi.

2. Penilaian biasanya bersifat objektif karena cukup

dengan membandingkan masa kerja orang-orang

tertentu yang dipertimbangkan untuk dipromosi-

kan.

3. Mendorong organisasi mengembangkan para

pegawainya karena pegawai yang paling lama

berkarya akhirnya akan mendapat promosi.


299

Cara ini mengandung kelemahan, terutama pada

kenyataan bahwa pegawai yang paling senior belum

tentu merupakan pegawai yang paling produktif, juga

belum tentu paling mampu bekerja. Kelemahan tersebut

memang dapat diatasi dengan adanya program pendidi-

kan dan pelatihan, baik yang diperuntukkan bagi

sekelompok pegawai yang melakukan pekerjaan-

pekerjaan tertentu maupun yang secara khusus diperun-

tukkan bagi para pegawai senior tertentu yang akan

dipertimbangkan untuk dipromosikan. Agar persyaratan

objektivitas terpenuhi dan agar lebih terjamin bahwa

promosi para pegawai mempunyai dampak positif bagi

organisasi dan semangat para karyawan keseluruhan,

pendekatan yang paling tepat dalam hal promosi pega-

wai adalah menggabungkan prestasi kerja dan senioritas.

Dalam hal demikian pun faktor risiko hanya mungkin

diperkecil karena memang tidak mungkin dihilangkan

sepenuhnya. Program promosi hendaknya memberikan

informasi yang jelas, apa yang dijadikan sebagai dasar

pertimbangan untuk mempromosikan seseorang pegawai

dalam perusahaan tersebut. Hal ini penting supaya

pegawai dapat mengetahui dan memperjuangkan nasib-

nya.

Pedoman yang dijadikan dasar untuk mempro-

mosikan pegawai adalah:

1. Pengalaman (senioritas), yaitu promosi yang

didasarkan pada lamanya pengalaman kerja


300

pegawai. Pertimbangan promosi adalah pen-

galaman kerja seseorang, orang yang terlama

bekerja dalam perusahaan mendapat prioritas

pertama dalam tindakan promosi. Kebaikannya

adalah adanya penghargaan dan pengakuan

bahwa pengalaman merupakan saka guru yang

berharga. Dengan pengalaman, seseorang akan

dapat mengembangkan kemampuan-nya se-

hingga pegawai tetap betah bekerja pada peru-

sahaan dengan harapan suatu waktu ia akan

dipromosikan. Kelemahannya adalah seseorang

pegawai yang kemampuannya sangat terbatas,

tetapi karena sudah lama bekerja tetap dipro-

mosikan. Dengan demikian, perusahaan akan

dipimpin oleh seorang yang berkemampuan

rendah, sehingga perkembangan dan kelangsun-

gan perusahaan disangsikan.

2. Kecakapan (ability), yaitu seseorang akan

dipromosikan berdasarkan penilaian kecaka-

pan. Pertimbangan promosi adalah kecakapan,

orang yang cakap atau ahli mendapat prioritas

pertama untuk dipromosikan. Kecakapan adalah

total dari semua keahlian yang diperlukan untuk

mencapai hasil yang bisa dipertanggung-

jawabkan. Kecakapan merupakan kumpul-an

pengetahuan yang diperlukan untuk memenuhi

hal-hal berikut:


301

a. Kecakapan dalam pelaksanaan prosedur

kerja yang praktis, teknik-teknik

khusus, dan disiplin ilmu pengetahuan.

b. Kecakapan dalam menyatukan dan

menyelaraskan bermacam-macam ele-

men yang semuanya terlibat di dalam

penyusunan kebijaksanaan dan di dalam

situasi manajemen. Kecakapan dibidang

ini bisa digunakan untuk pekerjaan kon-

sultasi atau pekerjaan pelaksanaan. Ke-

cakapan ini mengombinasikan elemen-

elemen dari perencanaan, pengor-

ganisasian, pengaturan (directing),

penilaian (evaluating), dan pembaruan

(innovating).

c. Kecakapan dalam memberikan motivasi

secara langsung. Cara Mengukur Ke-

cakapan (Know-How). Kecakapan

mempunyai ukuran lebar dan dalam.

Jadi suatu pekerjaan bisa memerlukan

banyak pengetahuan tapi serba sedikit,

atau sedikit pengetahuan tapi secara

mendalam. Total kecakapan adalah

jumlah dari lebar dan dalam. Konsep ini

sangat praktis dalam memberikan per-

bandingan dan penilaian terhadap bobot

dari total kecakapan dalam berbagai

pekerjaan, dalam hal berapa banyak


302

penge-tahuannya dan sampai berapa

dalam setiap pengetahuannya. Kesulitan

meng-ukur kecakapan adalah menentu-

kan tolok ukur kecakapan. Apakah nilai

ijazah dipakai sebagai bahan pertim-

bangan untuk mengukur kemampuan

seseorang sedangkan nilai ijazah hanya

mencerminkan kecerdasan seseorang

pada saat ujian saja. Belum tentu orang

yang nilai ijazahnya tinggi akan lebih

mampu dalam praktek.

3. Kombinasi pengalaman dan kecakapan, yaitu

promosi yang berdasarkan pada lamanya pen-

galaman dan kecakapan. Pertimbangan promosi

adalah berdasarkan lamanya dinas, ijazah pen-

didikan formal yang dimiliki, dan hasil ujian

kenaikan golongan. Jika seseorang lulus dalam

ujian maka hasil ujian kenaikan dipromosikan.

Cara ini adalah dasar promosi yang terbaik dan

paling tepat karena mempromosikan orang yang

paling berpengalaman dan terpintar, sehingga

kelemahan promosi yang hanya berdasarkan

pengalaman/kecakapan saja dapat diatasi. Pro-

mosi yang berdasarkan kombinasi pengalaman

dan kecakapan, memberikan kebaikan-kebaikan

sebagai berikut:

a. Memotivasi pegawai untuk memper-

dalam pengetahuannya bahkan memaksa


303

diri mengikuti pendidikan formal. Den-

gan demikian, perusahaan akan mem-

punyai pegawai yang semakin terampil.

b. Moral pegawai akan semakin baik, ber-

gairah, semangat, dan prestasi kerjanya

semakin meningkat karena ini termasuk

elemen-elemen yang dinilai untuk pro-

mosi.

c. Disiplin pegawai semakin baik karena

disiplin termasuk elemen yang akan

mendapat penilaian prestasi untuk

dipromosikan.

d. Memotivasi berkembangnya persaingan

sehat dan dinamis di antara para pegawai

sehingga mereka berlomba-lomba untuk

mencapai kemajuan.

e. Perusahaan akan menempatkan pegawai

yang terbaik pada setiap jabatan se-

hingga sasaran optimal akan tercapai.

Kelemahannya adalah:

a. Pegawai yang kurang mampu akan frus-

trasi bahkan mengundurkan diri dari peru-

sahaan itu.

b. Biaya perusahaan akan semakin besar

karena adanya ujian kenaikan golongan.


304

Werther and Davis (1989) menjelaskan bahwa

promosi biasanya didasarkan pada merit dan atau sen-

ioritas, sebagai berikut:[108]

1. Promosi berdasarkan Merit. Promosi yang di-

dasarkan pada merit terjadi ketika seorang

pegawai dipromosikan karena kinerja yang

luar biasa dalam pekerjaannya. Ketika promosi

kebanyakan untuk usaha dan kesuksesan masa

lalu dua masalah mungkin dialami. Satu ma-

salah adalah ketika pembuat keputusan dapat

secara objektif membedakan pegawai yang

berkinerja kuat dari yang lemah. Ketika promosi

didasarkan pada merit digunakan, keputusan

seharusnya merefleksikan kinerja individu, bu-

kan seleksi yang bias. Ini mungkin terjadi ketika

pegawai yang berkinerja terbaik adalah suatu

anggota dari golongan dilindungi dan pembuat

keputusan bias. Pembuat keputusan seharusnya

tidak memunculkan sangkaan pribadi untuk

mempengaruhi promosi. Ketika keputusan pro-

mosi hasil dari bias pribadi organisasi menda-

patkan orang yang kurang kompeten dalam

dalam posisi lebih penting dan lebih tinggi, dan

ini menimbulkan kinerja yang buruk dan

kemarahan karyawan lain. Masalah kedua den-

gan promosi didasarkan merit adalah prinsip

[108] Werther and Davis.Op.cit.


305

Peter yang menyatakan bahwa hirarki orang-

orang cenderung untuk menimbulkan tingkat

ketidakkompetenan mereka. Meskipun tidak se-

cara umum benar prinsip menyarankan bahwa

kinerja yang baik dalam pekerjaan bukan jami-

nan kinerja yang baik dalam pekerjaan yang

lain.[109] Jika seorang insinyur baru diperkerja-

kan di Riset Exxon and Engineering Company

secara konsisten dibuat perubahan desain

penghematan biaya dalam proses pabrik, yang

akan menjadi suatu contoh kinerja luar biasa.

Namun demikan andaikan seorang insinyur

dipromosikan menjadi supervisor. Keahlian

diperlukan untuk menjadi supervisor yang efek-

tif adalah sangat berbeda dari yang diperlukan

untuk menjadi seorang insinyur dalam jabatan

tinggi. Sebagai akibat promosi demikian Exxon

mendapatkan supervisor tidak efektif dan kehi-

langan insinyur yang hebat.

2. Promosi berdasarkan senioritas. Dalam be-

berapa situasi, kebanyakan pegawai senior

mendapatkan promosi. Senior dalam hal ini

berarti pegawai yang bekerja sangat lama

kepada majikannya. Keuntungan dari pendeka-

[109] The Peter Principle is the Principle that "in a Hierarchy everyEmployee tends to rise to their level of Incompetence". It was for-mulated by Dr. Laurence J. Peter and Raymond Hull in their 1969book The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong.


306

tan ini adalah objektif. Semua hal yang harus

dikerjakan adalah membanding-kan senioritas

calon untuk menentukan yang seharusnya

dipromosikan. Hal logis dari pendekatan ini

bahwa dapat mengeliminasi promosi yang bias

dan memerlukan manajemen untuk mengem-

bangkan pegawai seniornya karena pada

akhirnya mereka akan dipromosikan. Promosi

berdasarkan senioritas biasanya terbatas untuk

pegawai jam-jaman. Untuk contoh promosi dari

mekanik kelas kedua menjadi mekanik kelas

pertama mungkin terjadi secara otomatis me-

lalui senioritas kapan saja ada lowongan untuk

mekanik kelas pertama. Organisasi buruh sering

mencari tipe promosi ini untuk mencegah

diskriminasi majikan kepada anggota serikat.

Kebanyakan ahli kepegawaian menunjukan

kepedulian tentang kompetensi orang yang

dipromosikan sendiri-sendiri berdasarkan sen-

ioritas karena tidak semua pegawai cakap.

Program Promosi

Program promosi yang baik adalah program pro-

mosi yang mengandung syarat-syarat sebagai berikut :


307

1. Promosi didasarkan atas kecakapan di antara

pegawai-pegawai yang cakap, kemudian diada-

kan penyaringan.

2. Promosi hanya diselenggarakan berdasarkan

rencana promosi organisasi yang ber-sangkutan

dan disesuaikan dengan kebijaksanaan promosi

pemerintah.

3. Semua pegawai diberitahu tentang perkemban-

gan dan penempatan rencana promosi.

4. Memelihara dan melindungi pegawai dengan

memberikan segala keterangan tentang kebijak-

sanaan dan prosedur menyusun rencana promo-

si.

5. Tiap rencana promosi menggunakan lapang

saingan yang seluas-luasnya dan menggunakan

metode penilaian kecakapan yang sebaik-

baiknya.

6. Catatan-catatan kepegawaian dari tiap promosi

menunjukkan bahwa promosi dilaksanakan se-

suai dengan rencana promosi yang resmi dari

organisasi yang bersangkutan.

Alasan Promosi

Ada dua alasan untuk mengadakan promosi (dalam

arti kenaikan jabatan), yakni :

1. Ada lowongan jabatan. Lowongan jabatan da-

pat terjadi karena adanya perluasan organisasi,


308

adanya pegawai yang berhenti, pensiun, me-

ninggal dunia dan pindah pekerjaan.

2. Penilaian kembali jabatan lama. Suatu promosi

dapat diakibatkan oleh pertumbuhan atau ber-

tambahnya tugas-tugas dan tanggung jawab ja-

batan, sehingga jabatan tersebut perlu dinilai

dan diadakan penggolongan kembali. Ada ke-

mungkinan jabatan tersebut dimasukkan dalam

golongan jabatan atau kelas jabatan yang lebih

tinggi. Apabila jabatan tersebut dimasukkan da-

lam kelas jabatan yang lebih tinggi dan tang-

gung jawab dapat terjadi karena pegawai me-

nunjukkan kemampuan yang luar biasa atau ka-

rena pegawai diberi tambahan tugas-tugas baru.

Perlu dikemukakan bahwa tidak semua pegawai

mau dipromosikan. Kadang-kadang ada pegawai yang

menolak mendapat promosi dengan alasan:

1. Perbedaan pembayaran dalam jabatan lama dan

jabatan baru sering tidak cukup memberi do-

rongan terhadap promosi.

2. Promosi yang tidak disepakati oleh sebagian

besar teman-temannya dapat mengakibatkan

pegawai yang bersangkutan terkucil dari teman-

temannya.

3. Jabatan baru mengandung risiko. Jabatan yang

lebih tinggi mengandung tugas-tugas dan tang-

gung jawab yang lebih berat. Apabila pegawai


309

yang dipromosikan gagal dalam jabatan yang

lebih tinggi itu, maka akibatnya pegawai pega-

wai tersebut dapat diturunkan jabatannya dan

merasa malu.

7.2. Demosi

Demosi adalah penurunan jabatan dalam suatu

organisasi pemerintahan maupun swasta yang biasa di-

karenakan oleh berbagai hal, Demosi adalah suatu hal

yang sangat dihindari oleh setiap pegawai karena dapat

menurunkan status, jabatan, dan gaji. Demosi yaitu

pemindahan seseorang ke jabatan lain yang lebih rendah

dalam suatu organisasi. Penurunan lebih mungkin terjadi

bila pasar tenaga kerja menunjukkan keadaan supply

tenaga kerja lebih besar daripada demand tenaga kerja

dan atau karena organisasi mengalami krisis dan seba-

gainya.

Pengertian Demosi

Demosi adalah pindahnya seseorang dari peker-

jaannya ke posisi yang lebih rendah dengan tingkat tang-

gung jawab dan tugas yang lebih kecil dari pekerjaan

semula dan begitu pula dengan kompensasi penggaji-

annya. Turun jabatan biasanya diberikan pada pegawai

yang memiliki kinerja yang kurang baik atau buruk serta

bisa juga diberikan ada pegawai yang bermasalah seba-

gai sanksi hukuman. Demosi lebih disukai pegawai di-


310

bandingkan pemecatan atau pemberhentian putus

hubungan kerja.

Demosi adalah penurunan jabatan dalam suatu

instansi yang biasa dikarenakan kinerjanya kurang

baik.[110] Demosi biasanya diberikan pada pegawai yang

memiliki kinerja yang kurang baik atau buruk serta bisa

juga diberikan ada pegawai yang bermasalah sebagai

sanksi hukuman. Demosi merupakan suatu hal yang

sangat dihindari oleh setiap pekerja karena dapat menu-

runkan status, jabatan, dan gaji.

Namun, demosi biasa dilakukan oleh beberapa

instansi ataupun perusahaan demi peningkatan kualitas

kerja, dan juga sebagai motivasi bagi pegawai agar mau

berusaha untuk memperoleh yang diinginkan, mendapat-

kan promosi dan menghindari demosi.

Demosi Meningkatkan Produktifitas

Sesungguhnya jika instansi /perusahaan-

perusahaan ingin maju dan bekerja secara profesional

maka harus menciptakan kompetisi bagi para pegawai

agar mereka tekun dalam bekerja dan tidak selalu ber-

pangku tangan. Apabila pegawai memiliki produktivitas

dan motivasi kerja yang tinggi, maka pada akhirnya akan

menghasilkan kinerja yang tinggi dan berimbas kepada

pelayanan kepada masyarakat yang semakin profesional.

[110] Budi Supriyatno. Management Human Resource, Published byMedia Brilian Indonesia. 2014.


311

Terkadang penerapan ketiga sistim diatas bukannya

bertujuan untuk meningkatkan kinerja para pegawai

dalam suatu instansi / perusahaan, tetapi sebagai ajang

transaksional untuk mendapatkan suatu jabatan atau

tempat-tempat yang basah, dan selalu disalah gunakan

oleh penjabat yang berkuasa untuk mendapatkan

keuntungan materi, sudah menjadi rahasia umum

dikalangan pegawai pemerintahan bahwa untuk

mendapatkan suatu jabatan tertentu harus menyetorkan

upeti dengan nominal rupiah tertentu pada atasannya.

Kenyataan ini memicu terjadinya Korupsi Kolusi

dan Nepotisme (KKN) dan turunnya kinerja para staff,

penerapan ketiga sistim ini sebenarnya sangat efektif jika

dilakukan sesuai dengan koridor dan objektifitas dengan

mempertimbangkan kwalitas, skil dan relevansinya latar

belakang pendidikan seorang staff atau pegawai

tersebut, sehingga dapat meningkatkan kinerja pega-

wai,[111] jika dilakukan sesuai dengan Peraturan

Pemerintah Nomor 12 Tahun 2002 tentang Perubahan

Peraturan Pemerintah Nomor 99 Tahun 2000 tentang

Kenaikan Pangkat Pegawai Negeri Sipil.

Manfaat dan Tujuan Demosi

Manfaat Demosi

[111] Peraturan Pemerintah Nomor 12 Tahun 2002 tentang PerubahanPeraturan Pemerintah Nomor 99 Tahun 2000 tentang KenaikanPangkat Pegawai Negeri Sipil.


312

Demosi, atau seorang pegawai yang sedang

diturunkan ke pekerjaan, jarang pengalaman positif bagi

pimpinan atau manajer. Namun, penurunan pangkat pe-

gawai biasanya dimaksudkan untuk “menguntungkan”

perusahaan dan bahkan mungkin “pegawai”. Manajer

yang baik menimbang manfaat dari menurunkan jabatan

pegawai terhadap efek psikologis yang mungkin terjadi

pada pekerja dan budaya organisasi. Manfaat dari Demo-

si dari Organisasi antara lain :

1. Menghindari Pesangon. Sebuah perusahaan,

manfaat umum dari penurunan pangkat karyawan

adalah menghindari kata-kata “pecat” atau pem-

berhentian. Beberapa manajer menggunakan tak-

tik ini untuk menghindari konflik memberitahu

seseorang ia dipecat. Dari sudut pandang SDM,

keuntungan berhubungan dengan meng-hindari

membayar pesangon atau, dalam beberapa kasus,

pengangguran. Mendapatkan karyawan untuk

berhenti dengan penurunan jabatan tidak diberi-

kan, namun, karena beberapa karyawan hanya

kehilangan motivasi atau tidak menunjukkan

usaha dalam pekerjaan mereka.

2. Mengurangi Bayar. Keuntungan finansial lain

menurunkan jabatan karyawan adalah penguran-

gan gaji. Biasanya, penurunan jabatan berarti

karyawan bekerja dalam posisi yang lebih ren-

dah-membayar. Hal ini dapat menyelamatkan pe-


313

rusahaan sejumlah besar. Dalam beberapa kasus,

penurunan jabatan hasil karena perusahaan per-

caya bahwa itu adalah membayar lebih pekerja

untuk produksi yang menghasilkan. Pada

akhirnya, efisiensi pendapatan harus memper-

baiki jika pekerja mendapat bayaran lebih rendah

tetapi masih melakukan cukup dalam posisi ba-

runya.

3. Sedikit Risiko. Penurunan pangkat Karyawan

mungkin melibatkan risiko yang lebih sedikit dari

tuntutan hukum atau keluhan lain selain pemu-

tusan. AS Kantor Manajemen Personalia menun-

jukkan bahwa beberapa kantor pemerintah mem-

pertahankan kebijakan mencoba demosi sebelum

pemutusan kontrak kerja ketika berhadapan den-

gan kinerja karyawan yang buruk. Hal ini dapat

melindungi badan atau organisasi terhadap

diskriminasi atau penghentian salah klaim karena

menunjukkan kesediaan untuk mempertahankan

karyawan terlepas dari masalah kinerja. Melaku-

kan penilaian kinerja reguler dan menjaga catatan

yang baik pada masalah karyawan sangat

penting.

4. Pengembangan Karyawan. Salah satu manfaat

yang lebih positif dari penurunan pangkat kary-

awan kesempatan untuk mengembangkan kary-

awan melalui pelatihan dan pembinaan lebih.

Kadang-kadang, karyawan mengambil posisi


314

mereka tidak cukup siap untuk menangani. Se-

buah penurunan pangkat dapat mencegah kelela-

han atau pekerjaan pemisahan. Jika karyawan

tersebut diturunkan ke posisi dia lebih nyaman

dengan, dia bisa bekerja ke arah pelatihan tamba-

han untuk akhirnya tumbuh menjadi posisi dari

mana ia diturunkan.

Tujuan Demosi

Tujuan dilakukannya demosi terhadap karyawan

yang bersangkutan adalah untuk pembinaan dan pembe-

lajaran bagi karyawan tersebut. Apabila manajemen

menganggap masih adanya harapan bagi karyawan

tersebut untuk memperbaiki diri maka tindakan demosi

diberikan sebagai sanksi yang mendidik karyawan terse-

but ke arah yang lebih baik.

Disamping tujuan pembelajaran, penjatuhan

sanksi demosi juga dimaksudkan untuk menghindari

kerugian perusahaan yang lebih besar karena telah salah

menempatkan karyawan di posisinya (wrong man on the

wrong place). Indikator yang digunakan oleh mana-

jemen perusahaan kepada karyawan dalam pelaksanaan

keputusan penjatuhan sanksi demosi adalah:[112]

[112] Michael R Carrel and F.E. Kumits (1991) Personnel/Human,Resource Management. Published by Macmillan USA. 4th editionNovember 1991.


315

1. Ketidakmampuan karyawan dalam mengemban

tugas dan tanggung jawab yang diberikan perusa-

haan sehingga menghasilkan prestasi kerja yang

rendah.

2. Rasionalisasi jumlah karyawan karena adanya

program efektifitas dan efisiensi dalam mana-

jemen perusahaan.

Proses Demosi

Demosi merupakan bentuk penurunan pangkat

atau jabatan, namun juga merupakan pembinaan terha-

dap pegawai yang tidak kompeten atau tidak berprestasi

atau karena hukuman disiplin berat yang merupakan per-

pindahan dari kelas posisi ke kelas posisi tertentu pada

jalur karier yang lebih rendah atau ke kelas khusus baik

dalam jalur karier yang sama atau jalur yang lebih ren-

dah. Demosi tersebut dengan uraian sebagai berikut:

1. Demosi karena alas an karena alas an tidak ber-

prestasi atau tidak kompeten dipindah ke posis-

inya ke jabatan khusus pada jalur karier yang

sama atau ke jabatan posisi tertentu pada jalur

karier yang lebih rendah, sepanjang tersedia

posisi lowong dan kompetensi yang bersangkutan

memenuhi persyaratan yang ditetapkan.

2. Demosi karena hukum disiplin berat dipindahkan

posisinya ke posisi khusus pada jalur yang lebih


316

rendah ( satu jalur karier lebih rendah) sebagai

diatur dalam peraturan lebih lanjut pada kepu-

tusan tentang peraturan disiplin pegawai.

3. Persyaratan Demosi. Demosi dilakukan apabila

memenuhi persyaratan salah satu dibawah ini

yaitu:

a. Selama 2 (dua) tahun berturut-turut nilai

kinerja rendah.

b. Pegawai mendapat hukuman disiplin.

Proses demosi dapat dilakukan seperti berikut ini,

yaitu:

1. Kepada Unit kerja mengidentifikasi kinerja dan

kompetensi pegawai yang memiliki kinerja jelek

berturut-turut selama dua tahun.

2. Hasil identifikasi tersebut dilaporkan ke Biro

yang menangani pengelolaan kepegawaian, bi-

asanya Kepala Biro Kepegawaian atau Bidang

SDM.

3. Kepala Biro Kepegawaian atau Bidang pengel-

olaan SDM setelah mendapatkan laporan dari

Kepala Unit, membentuk Tim Penanganan

Demosi sebagai dasar penetapan pelaksanaan

demosi.

4. Tim tersebut melakukan sidang jabatan terhadap

pegawai yang terkena demosi.


317

5. Hasil dari sidang jabatan ditetapkan dengan surat

demosi oleh direktur atau pejabat pembina ke-

pegawaian.

6. Pegawai menerima surat keputusan demosi status

posisinya berada pada jabatan khusus sesuai jen-

jang karier posisi terakhir, atau satu level lebih

rendah sebagaimana diputuskan sidang jabatan.

7. Posisi pegawai yang terkena demosi tidak

berubah dan pembinaan menjadi tanggung jawab

pemimpin unit.

8. Selama yang bersangkutan pada posisi khusus,

pegawai tersebut diberikan kesempatan mengi-

kuti program pengembangan kompetensi yang

sesuai dengan minat dan kompetensi yang dibu-

tuhkan oleh organisasi.

9. Setelah satu tahun akan dilakukan evaluasi, apa-

bila terdapat peningkatan kompetensi yang ber-

sangkutan diikutsertakan dalam proses seleksi

pengembangan karier untuk ditempatkan pada

posisi yang sesuai pada jabatan yang sama (tidak

naik jabatan). Apabila yang bersangkutan belum

lulus seleksi pada kesempatan pertama, maka

kepada yang bersangkutan diberikan kesempatan

lagi tahun kedua. Apabila kesempatan pada tahun

kedua tidak berhasil maka kepada yang bersang-

kutan akan diberi kesempatan untuk mengikuti

program pension atau pengunduran diri sesuai

dengan peraturan yang berlaku.


318

10. Hasil evaluasi agar dibicarakan kepada yang ber-

sangkutan dan atasan langsung dengan mengacu

kepada proses konseling dan dibuat Berita Acara

dan karier pegawai sebagaimana dimaksud dalam

keputusan manajemen kepegawaian.

Ketentuan demosi dilaksanakan lebih lanjut oleh

kepala Biro Kepegawaian atau Bidang SDM sesuai den-

gan kebutuhan setempat dengan memperhatikan criteria

dan ketentuan umum rotasi pegawai.

7.3. MutasiMutasi di Aparatur Sipil Negara Atau Pegawai

Negeri Sipil sangat menarik untuk dibahas dalam buku

ini, karena Pegawai Negeri merupakan aparat negara

yang, melaksanakan tugas pemerintahan dan tugas pem-

bangunan nasional. Karena tugas pemerintahan dan tu-

gas pembangunan tanpa Pegawai negeri sipil tidak akan

terlaksana. Pada hakekatnya pembangunan pada adalah

kesadaran melakukan kegiatan memperbaiki, dan

menumbuhkan serta meningkatkan daya upaya yang

mengarah kepada keadaan yang lebih baik dengan dilan-

dasi oleh semangat, kemauan dan tekad yang tinggi yang

bertujuan untuk melakukan kegiatan-kegiatan yang ber-

sifat memperbaiki dan meningkatkan kesejahteraan

rakyat Indonesia pada umumnya. Tujuan tersebut baru

dapat dicapai apabila pembangunan nasional dilaksana-

kan secara menyeluruh dengan pemanfaatan SDM dan


319

sumber daya, serta pelaksanaan pembangunan disegala

bidang, terencana, terarah, bertahap dan berkesinambun-

gan. Salah satu bidang tersebut adalah pembangunan

manusia seutuhnya.

Dalam hal ini keberhasilan pembangunan tergan-

tung pada aspek manusianya yakni sebagai pemimpin,

pelaksana dan pengelola sumber daya yang ada dalam

nagara, yang dalam hal ini adalah Pegawai Negeri Sipil.

Aparatur negara yang menyelenggarakan pemerintahan

dalam melaksanakan pembangunan nasional merupakan

tulang punggung pemerintah. Kelancaran penyelengga-

raan pemerintahan dan pelaksanaan pembangunan na-

sional terutama tergantung pada kesempurnaan aparatur

negara baik ditingkat pusat maupun ditingkat daerah.

Dalam rangka mencapai tujuan nasional sebagaimana

dikemukakan di atas, diperlukan adanya pegawai negeri

sipil yang penuh kesediaan dan ketaatan kepada Pan-

casila, Undang-Undang Dasar 1945, negara dan pemer-

intah serta bersatu padu, bermental baik, berwibawa,

kuat berdaya guna, bersih, berkualitas tinggi dan sadar

akan tanggung jawabnya sebagai unsur aparatur Negara,

abdi Negara dan abdi masyarakat.

Dengan adanya Peraturan Pemerintah Nomor 43

Tahun 1999 tentang pokok-pokok kepegawaian, dan ten-

tang wewenang pengangkatan, pemindahan dan pember-

hentian pegawai negeri sipil diatur di dalam Peraturan

Pemerintah Nomor 96 Tahun 2000. Kedua Peraturan pe-

rundang-undangan tersebut merupakan pedoman pelak-


320

sanaan mutasi kepegawaian di setiap instansi pemerintah

umum dan daerah.

Menurut Peraturan Pemerintah Nomor 43 Tahun

1999, bahwa yang termasuk pegawai negeri sipil adalah

mereka yang setelah memenuhi syarat-syarat yang diten-

tukan dalam peraturan perundang -undangan yang ber-

laku, diangkat oleh pejabat yang berwenang dan diserahi

tugas negara lainnya yang ditetapkan berdasarkan satu

peraturan perundang-undangan dan digaji menurut pera-

turan perundang-undangan yang berlaku.[113] Untuk me-

wujudkan Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang sempurna

sebagaimana dimaksudkan di atas, maka pegawai negeri

sipil perlu dibina dengan sebaik-baiknya dan diadakan

pengembangan.

Tujuan pembinaan dan pengembangan tersebut

diharapkan agar setiap pegawai yang ada dalam or-

ganisasi yang bersangkutan dapat memberikan prestasi

kerja yang sebaik-baiknya sehingga benar - benar dapat

berfungsi sebagai penghasil kerja yang tepat guna sesuai

dengan sasaran organisasi yang hendak dicapai, terwu-

judnya hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan

dan terwujudnya pegawai - pegawai yang setia dan taat

kepada Pancasila, Undang - Undang Dasar 1945, Negara

dan Pemerintah, sehingga pegawai hanya mengabdi

[113] Lihat Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 43 Ta-hun 1999 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian.


321

kepada kepentingan negara dan masyarakat, demi terwu-

judnya aparatur yang bersih dan berwibawa.[114]

Salah satu bentuk dari pengembangan terhadap

pegawai negeri sipil adalah mutasi sebagai penjelmaan/

perwujudan dari dinamika organisasi yang dijadikan se-

bagai salah satu cara untuk mencapai tujuan organisasi.

Mutasi tidak terlepas dari alasan untuk mengu-

rangi rasa bosan pegawai kepada pekerjaan serta men-

ingkatkan motivasi dan semangat kerja pegawai, selain

itu untuk memenuhi keinginan pegawai sesuai dengan

minat dan bidang tugasnya masing - masing dimana

dalam kegiatan pelaksanaan mutasi kerja sering disalah

tafsirkan orang yaitu sebagai hukuman jabatan atau di-

dasarkan atas hubungan baik antara atasan dengan bawa-

han.

Dalam pelaksanaan mutasi harus benar - benar

berdasarkan penilaian yang objektif dan didasarkan atas

indeks prestasi yang dicapai oleh karyawan mengingat

sistem pemberian mutasi dimaksudkan untuk memberi-

kan peluang bagi para pegawai negeri sipil untuk

mengembangkan potensi yang dimilikinya. Semangat

kerja pegawai juga dapat menurun apabila pihak atasan

tidak memperhatikan kepentingan para bawahan. Hal ini

akan menurunkan semangat kerja para pegawai.

Indikator dari turunnya semangat kerja antara lain

rendahnya produktivitas, tingkat absensi pegawai tinggi,

gaji rendah, dan lain - lain. Dengan demikian pastilah

[114] Peraturan Pemerintah. Ibid.


322

akan mempengaruhi semangat kerja pegawai dalam

suatu organisasi.

Pengertian

Kata mutasi atau pemindahan oleh sebagian

masyarakat sudah dikenal, baik dalam lingkungan mau-

pun di luar lingkungan organisasi pemerintah atau peru-

sahaan. Mutasi adalah kegiatan memindahkan tenaga

kerja dari satu tempat tenaga kerja ke tempat kerja lain.

Akan tetapi mutasi tidak selamanya sama dengan

pemindahan. Mutasi meliputi kegiatan memindahkan

tenaga kerja, pengoperan tanggung jawab, pemindahan

status ketenagakerjaan, dan sejenisnya. Adapun pemin-

dahan hanya terbatas pada mengalihkan tenaga kerja dari

satu tempat ke tempat lain.

Hakekatnya mutasi adalah bentuk perhatian

pimpinan terhadap bawahan. Disamping perhatian inter-

nal, upaya peningkatan pelayanan kepada masyarakat

adalah bagian terpenting dalam seluruh pergerakan yang

terjadi dalam lingkup kerja pemerintahan.

Mutasi Pegawai Negeri Sipil adalah pemindahan

pegawai dari atau ke Instansi di lingkungan Pemerintah.

Pemindahan Pegawai Negeri Sipil sebagaimana dimak-

sud meliputi:

1. Pemerintah Pusat, antara kementerian / Lem-

baga.

2. Dari Pemerintah Pusat ke provinsi atau sebali-

knya.


323

3. Dari Provinsi ke Kabupaten/Kota atau sebali-

knya.

4. Dari Kabupaten Daerah Kabupaten/Kota ke Ka-

bupaten/Kota.

5. Dari Kabupaten/Kota ke Pemerintah Pusat.

Landasan Hukum Mutasi

Bagi Aparatur Sipil Negara/PNS dasar hukum

pelaksanaan mutasi adalah peraturan perundang-

undangan sebagai berikut:

1. Peraturan Pemerintah Nomor 43 Tahun 1999,

tentang Pokok - Pokok Kepegawaian (Lembaga

Negara Tahun 1999 Nomor 16 Tambahan lem-

baran Negara Nomor 3890).

2. Tentang wewenang pengangkatan, pemindahan,

pemberhentian pegawai negeri sipil, diatur dalam

Peraturan Pemerintah Nomor 96, Tahun 2000.

Kedua peraturan perundang - undangan tersebut

di atas merupakan pedoman pelaksanaan mutasi

kepegawaian di setiap instansi pemerintah umum

dan daerah.

3. Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang

Pemerintahan Daerah sebagaimana telah diubah

dengan Peraturan Pemerintah Pengganti Undang-

Undang Nomor 3 Tahun 2005 tentang Perubahan

Atas Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 ten-


324

tang Pemerintahan Daerah yang telah ditetapkan

dengan Undang-Undang Nomor 8 Tahun 2005;

4. Peraturan Pemerintah Nomor 97 Tahun 2000 ten-

tang Formasi Pegawai Negeri Sipil sebagaimana

telah diubah dengan Peraturan Pemerintah No-

mor 54 Tahun 2003;


tang Pengadaan Pegawai Negeri Sipil sebagai-

mana telah diubah dengan Peraturan Pemerintah

Nomor 11 Tahun 2002;


tang Wewenang Pengangkatan, Pemindahan, dan

Pemberhentian Pegawai Negeri Sipil;

7. Keputusan Kepala Badan Kepegawaian Negara

(BKN)) Nomor 13 Tahun 2003 tentang Petunjuk

Teknis Pelaksanaan Peraturan Pemerintah Nomor

9 Tahun 2003.

Manfaat dan Tujuan Mutasi

Pelaksanaan mutasi pegawai mempunyai banyak

manfaat dan tujuan yang sangat berpengaruh kepada

kemampuan dan kemauan kerja pegawai yang mengaki-

batkan suatu keuntungan bagi organisasi atau perusahaan

itu sendiri.

Mutasi pegawai ini merupakan salah satu metode

dalam program pengembangan manajemen yang ber-

fungsi untuk meningkatkan efektivitas manajer secara

keseluruhan dalam pekerjaan dan jabatannya dengan


325

memperluas pengalaman dan membiasakan dengan ber-

bagai aspek dari operasi perusahaan.

Mutasi juga dapat menurunkan kegairahan kerja

karena dianggap sebagai hukuman dan memperburuk

produktivitas kerja karena adanya ketidaksesuaian dan

ketidakmampuan kerja karyawan. Bila terjadi keadaan

yang demikian maka mutasi tidak mencapai tujuan yang

diharapkan, yaitu bertambahnya efektivitas dan efesiensi

dalam perkerjaan.

Tujuan mutasi yang terkandung dalam Peraturan

Pemerintah Nomor 43 Tahun 1999, tentang Pokok -

Pokok Kepegawaian adalah sebagai berikut:[115]

1. Peningkatan produktivitas kerja.

2. Pendayagunaan pegawai.

3. Pengembangan karier.

4. Penambahan tenaga - tenaga ahli pada unit - unit

yang membutuhkan.

5. Pengisian jabatan-jabatan lowongan yang belum

terisi.

Faktor Alasan Mutasi

Faktor - faktor yang harus diperhatikan dalam

Mutasi dapat meningkatkan efektivitas dan efisiensi

adalah :

1. Mutasi disebabkan kebijakan dan peraturan

pimpinan organisasi dalam rangka meningkatkan

efektif dan efektifitas.

[115] Peraturan Pemerintah. Ibid.


326

2. Mutasi atas dasar prinsip The right man on the

right place.

3. Mutasi sebagai dasar untuk meningkatkan modal

kerja.

Alasan mutasi menurut, Paul Pigors dan Charles

Mayers mutasi dibagi dalam beberapa jenis yaitu pro-

duction transfer, replacement transfer, versatility trans-

fer, shift transfer, dan remedial transfer seperti berikut

ini : [116]

1. Production transfer, adalah mengalih tugaskan

karyawan dari satu bagian ke bagian lain secara

horizontal, karena pada bagian lain kekurangan

tenaga kerja padahal produksi akan ditingkatkan.

2. Replacement transfer adalah mengalih tugaskan

karyawan yang sudah lama dinasnya ke jabatan

kain secara horizontal untuk menghentikan kary-

awan yang masa dinasnya sedikit atau diberhen-

tikan.

3. Replacement transfer terjadi kerena aktivitas pe-

rusahaan diperkecil.

4. Versality transfer adalah mengalih tugaskan

karyawan ke jabatan/ pekerjaan lainnya secara

horizontal agar karyawan yang bersangkutan da-

pat melakukan pekerjaan atau ahli dalam berba-

gai lapangan pekerjaan.

[116] Paul Pigors, Charles A Myer.Op.cit.


327

5. Shift transfer adalah mengalih tugaskan kary-

awan yang sifatnya horizontal dari satu regu ke

regu lain sedangkan pekerjaannya tetap sama.

6. Remedial transfer adalah mengalih tugaskan seo-

rang karyawan ke jabatan lain, baik pekerjaannya

sama atau tidak atas permintaan karyawan ber-

sangkutan karena tidak dapat bekerja sama den-

gan rekan - rekannya.

Persyaratan dan Mekanisme

Persyaratan Mutasi

Persyaratan administrasi yang harus dilengkapi

oleh Pemohon Mutasi Pegawai Negeri Sipil antar in-

stansi Pusat dan Daerah:

1. Permohonan Pindah PNS yang bersangkutan di-

tujukan ke Instansi yang dituju.

2. Photo Copy Surat Keputusan Calon Pegawai

Negeri Sipil dan Pegawai Negeri Sipil serta Surat

Keputusan terakhir di legalisir.

3. Photo Copy Kartu Pegawai dilegalisir.

4. Photo Copy Nomor Induk Pegawai baru.

5. Photo Copy Daftar Pelaksanaan Pekerjaan (DP3)

2 Tahun terakhir di legalisir.

6. Surat Pernyataan persetujuan Melepas dari peja-

bat Pembina Kepegawaian Institusi yang dituju. (

Asli).


328

7. Surat Pernyataan persetujuan Menerima dari pe-

jabat Pembina Kepegawaian yang dituju. (Asli ).

8. Surat pernyataan pindah dari pimpinan instansi

asal Pegawai Negeri Sipil ( Asli ).

9. Jika pindah mengikuti Suami maka melampirkan:

a. Photo Copy sah surat nikah disahkan oleh

Kantor Urusan Agama/Catatan Sipil.

b. Photo Copy sah Surat Keputusan Suami

berdinas dan keterangan Domisili

10. Surat pernyataan dari instansi :

a. Tidak sedang dalam proses/menjalani hu-

kuman disiplin dan atau proses pengadilan.

b. Tidak tersangkut paut hutang dengan pihak

Bank atau pihak lainnya.

c. Tidak sedang menjalani pendidikan atau

tugas belajar.

d. Tidak sedang diberhentikan dari jabatan

negeri

11. Permohonan oleh Pejabat Pembina Kepegawaian

Daerah instansi asal, ditujukan kepada Instansi

yang dituju.

Mekanisme Mutasi


329

Mekanisme seleksi mutasi Pegawai Negeri Sipil

meliputi:

1. Seleksi Formasi. Dalam tahapan seleksi formasi,

kualifikasi pendidikan dan jabatan pemohon

menjadi bahan pertimbangan utama. Jika formasi

pada tahun berjalan membutuhkan kualifikasi

pendidikan dan jabatan sebagaimana dimiliki

pemohon maka pemohon dapat diproses untuk

mengikuti seleksi tahap selanjutnya. Apabila ber-

dasarkan formasi pada tahun berjalan tidak dibu-

tuhkan kualifikasi sebagaimana dimiliki

pemohon, maka proses pengajuan mutasi antar

daerah langsung ditolak. Apabila sudah dikeluar-

kan surat penolakan maka proses mutasi

pemohon batal dan apabila masih berkeinginan

mengajukan permohonan mutasi harus mengaju-

kan permohonan baru kembali.

2. Seleksi Kompetensi. Pemohon yang lolos dari se-

leksi administrasi kemudian harus mengikuti se-

leksi kompetensi, yaitu melalui proses interview

baik secara terbuka atau tertutup. Proses inter-

view terbuka dilakukan melalui proses wawan-

cara, sedangkan proses interview tertutup dilaku-

kan melalui pengisian kuesioner yang telah di-

siapkan.

3. Seleksi Kinerja. Seleksi Kinerja dilakukan ber-

dasarkan hasil keterangan pejabat berwenang di


330

lingkungan instansi asal mengenai track record

pemohon meliputi :

a. belum pernah menjalani sanksi/ hukuman

disiplin;

b. tidak sedang menjalani sanksi/ hukuman

disiplin, serta;

c. memiliki kinerja yang baik;

d. Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan

(DP-3) tahun terakhir;

e. Jika memungkinkan penilaian kinerja di-

lakukan melalui cross cek dengan instansi

asal.

4. Seleksi/kajian Non-Teknis. Proses ini merupakan

proses mengkaji hal-hal non-teknis yang dapat di-

jadikan pertimbangan untuk memproses mutasi

antar daerah pemohon. Hal-hal non teknis terse-

but antara lain:

a. Alasan mengajukan mutasi;

b. Jarak lokasi tempat kerja dengan rumah

tinggal;

c. Aktivitas sosial;

d. Kondisi fisik/mental;

e. Kondisi keluarga;

f. Kondisi perekonomian;

g. Sedang mengikuti proses pembelajaran;


331

h. Pertimbangan non teknis lain yang

disampaikan oleh pemohon.

Kendala Pelaksanaan Mutasi

Pengaruh Mutasi Kerja dengan Peningkatan Se-

mangat Kerja Salah satu tujuan pelaksanaan mutasi kerja

adalah untuk mengusahakan orang tepat pada tempat

yang tepat “the right man on the right place”. Dengan

demikian akan dapat meningkatkan semangat kerja

pegawai.

Meskipun kita sudah mengusahakan agar tujuan

untuk menempatkan orang tepat pada tempat yang tepat,

tetapi tidaklah berarti persoalannya telah selesai. Suatu

pekerjaan yang bersifat rutin mungkin dapat menimbul-

kan rasa bosan, sehingga dalam keadaan tersebut ke-

mungkinan semangat dan kegairahan kerjanya turun. Hal

ini dapat terjadi meskipun sebetulnya penempatan orang

tersebut pada tempat orang yang tepat telah dilaksana-

kan.

Untuk itulah dalam memutasikan kita harus men-

gusahakan agar tugas yang baru tersebut masih searah

dengan tugas dan pekerjaan sebelumnya. Misalnya, jan-

gan sampai seorang yang sebelumnya ditempatkan di-

bagian pembukuan, kemudian dimutasikan pada bagian

laboratorium.

Apabila pelaksanaan mutasi kerja dengan baik

dan sesuai dengan peraturan yang berlaku maka mutasi


332

tersebut akan berdampak positif terhadap pegawai

seperti meningkatkan semangat kerja. Namun bila mu-

tasi tersebut dilakukan tanpa memperhatikan dengan

seksama dan tanpa dilandasi dengan argumentasi yang

menyakinkan maka mutasi akan berdampak negatif ter-

hadap pegawai dan organisasi tersebut.

KONSELING

8.1. Manfaat Konseling

Salah satu kegiatan konseling adalah membantu

pegawai dalam mengeksplorasi dirinya serta jenis

pekerjaan apa yang cocok baginya, untuk kemudian

merencanakan dan mengambil keputusan berkaitan den-

gan pilihan karir di masa depan. Manfaat dari konseling

karir antara lain:

1. Pegawai dapat mengenal dirinya (seperti minat,

kemampuan, kepribadian) dengan salah satunya

BAB8


333

metodenya adalah melalui psikotes, yang dapat

membantunya untuk menentukan jenis pekerjaan

yang sesuai dengan dirinya.

2. Pegawai dapat memperoleh pemahaman tentang

berbagai hal yang terkait dengan dunia kerja

(seperti deskripsi tugas dalam berbagai bidang

pekerjaan, tuntutan kemampuan kerja dalam

bidang pekerjaan tertentu, jenjang karir dan lain-

lain.

3. Pegawai mampu merencanakan langkah konkrit

untuk mewujudkan perencanaan karir yang real-

istis bagi dirinya.

Banyak hal lainnya sesuai kebutuhan para Kon-

seling karir dapat dilakukan secara pribadi ataupun

dalam kelompok dengan mendiskusikan topik-topik

seputar dunia kerja serta membahas hal-hal teknis seperti

bagaimana menghadapi serta latihan wawancara (dalam

Bahasa Indonesia dan Bahasa Inggris), membuat daftar

riwayat hidup, membuat metode perencanaan karier

jangka pendek atau panjang dan mahasiswa.

Tujuan Konseling

Tujuan Konseling dibagi menjadi dua, yaitu tu-

juan umum dan tujuan khusus:

1. Tujuan Umum: Tujuan layanan konseling adalah

teratasinya masalah yang dialami klien. Upaya


334

teratasinya masalah klien ini dapat berupa men-

gurangi intensitasnya atas masalah tersebut,

mengurangi intensitas hambatan dan/atau

kerugian yang disebabkan masalah tersebut, dan

menghilangkan atau meniadakan masalah yang

dimaksud. Dengan layanan konseling ini beban

klien diringankan, kemampuan klien ditingkatkan

dan potensi klien dikembangkan.

2. Tujuan Khusus: Klien memahami seluk-beluk

masalah yang dialami secara mendalam dan

komprehensif, serta positif dan dinamis. Pema-

haman yang dimaksud mengarah kepada dikem-

bangkannya persepsi dan sikap serta kegiatan

demi terselesaikannya secara spesifik masalah

yang dihadapi klien. Pengembangan dan pemeli-

haraan potensi klien dan berbagai unsur positif

yang ada pada dirinya merupakan latar belakang

pemahaman dan pengentasan masalah klien.

Pengembangan dan pemeliharaan potensi dan un-

sur-unsur positif yang ada pada diri klien,

diperkuat oleh terselesaikannya masalah, dan

berkembangnya masalah yang lain.

Sedangkan, tujuan khusus dari diselenggara-

kannya konseling karier adalah sebagai berikut:

1. Meningkatkan pemahaman diri pegawai.

2. Meningkatkan pengetahuan pegawai tentang

dunia kerja.


335

3. Membina sikap yang serasi terhadap partisipasi

dalam dunia kerja dan terhadap usaha dalam

mempersiapkan diri dari suatu jabatan.

4. Meningkatkan kemahiran berpikir agar mampu

mengambil keputusan tentang jabatan dan melak-

sanakan keputusan itu.

5. Mengembangkan nilai-nilai sehubungan dengan

gaya hidup yang dicita-citakan, terma-

suk jabatan.

Selain yang telah dikemukakan diatas secara

rinci tujuan dari konseling karir tersebut ialah mem-

bantu pegawai agar :

1. Dapat memahami dan menilai dirinya sendiri,

terutama yang berkaitan dengan potensi yang ada

dalam dirinya mengenai kemampuan, minat,

bakat, sikap dan cita- citanya yang darinya pe-

serta didik dapat mengidentifikasi bidang studi

dan karir yang sesuai dengan dirinya.

2. Peserta didik memperoleh pemahaman tentang

berbagai hal terkait dengan dunia (karir-studi)

yang akan dimasukinya seperti tingkat kekuasan

karir yang ditawarkan, deskripsi tugas dalam

berbagai bidang pekerjaan, pengaruh perkemban-

gan teknologi terhadap bidang kerja tertentu,

kontribusi yang dapat diberikan dalam bidang

pekerjaan tertentu pada masyarakat, dan tuntutan


336

kemampuan kerja dalam bidang-bidang peker-

jaan tertentu di masa depan.

3. Mengetahui berbagai jenis pekerjaan yang ber-

hubungan dengan potensi yang ada dalam dir-

inya, mengetahui jenis-jenis pendidikan dan lati-

han yang diperlukan bagi suatu bidang tertentu,

memahami hubungan usaha dirinya yang

sekarang dengan masa depan.

4. Menemukan hambatan-hambatan yang mungkin

timbul yang disebabkan oleh dirinya sendiri dan

faktor lingkungan, serta mencari jalan untuk

mengatasi hambatan-hambatan tersebut.

5. Para pegawai dapat merencanakan masa de-

pannya serta menemukan karir dan kehidupan

yang serasi, yang sesuai.

6. Pegawai mampu mengidentifikasi berbagai

bidang pendidikan yang tersedia yang relevan

dengan berbagai bidang pekerjaan. Dengan

demikian peserta didik memperoleh dan dapat

menerapkan pengetahuan dan ke-terampilan

(skill) yang dituntut oleh peran-

peran kerja tertentu.

7. Pegawai mampu mengambil keputusan karir bagi

dirinya sendiri, merencanakan langkah-langkah

konkrit untuk mewujudkan perencanaan karir

yang realistik bagi dirinya. Perencanaan karir

yang realistik akan meminimalkan factor dan


337

dampak negatif dan memaksimalkan faktor dan

dampak positif dari proses pemilihan karir.

8. Mampu menyesuaikan diri dalam mengimple-

mentasikan pilihannya dan berfungsi optimal.

8.2. Konselor dan Konseling

Dalam sebuah proses konseling berperan dua pi-

hak yang saling terkait, yaitu seorang konselor dan seo-

rang klien yang menjalin hubungan profesionalisme.

1. Konselor: Konselor adalah seorang ahli dalam

bidang konseling, yang memiliki kewenangan

dan mandat secara profesional untuk melaksana-

kan pemberian layanan konseling. Dalam proses

konseling, konselor yang aktif mengembangkan

proses konseling melalui dioperasionalkan

pendekatan, teknik dan asas-asas konseling ter-

hadap kilen. Dalam proses konseling, selain me-

dia pembicaraan verbal, konselor juga dapat

menggunakan media tulisan, gambar, media elek-

tronik, dan media pembelajaran lainnya, serta

media pengembangan tingkah laku. Semua itu

diupayakan konselor dengan cara-cara yang cer-

mat dan tepat, demi terlesaikanannya masalah

yang dihadapi klien.

2. Klien: Klien adalah seorang individu yang se-

dang mengalami masalah, atau setidak-tidaknya

sedang mengalami sesuatu yang ingin dia sam-


338

paikan kepada orang lain. Klien menanggung

semacam beban, uneg-uneg, atau mengalami

suatu kekurangan yang ingin diisi; atau ada suatu

yang ingin dan/atau perlu dikembangkan pada

dirinya. Semuanya agar dia mendapatkan suasana

pikiran dan/atau perasaan yang lebih ringan,

memperoleh nilai tambah, hidup lebih berarti,

dan hal-hal positif lain nya selama menjalani

hidup seharian dalam rangka kehidupan dirinya

secara menyeluruh.

8.3. Prinsip-Prinsip KonselingAgar Konseling karier dapat berfungsi dengan

sebaik-baiknya sesuai dengan tujuan yang telah ditetap-

kan, maka beberapa pandangan tentang prinsip-prinsip

Konseling perlu diperhatikan oleh para Konselor pada

khususnya, terutama dalam penyusunan program pelak-

sanaan layanan Konseling karier di organisasi.

Secara umum prinsip-prinsip Konseling karier,


1. Seluruh pegawai memiliki kesempatan yang

sama untuk mengembangkan dirinya

dalam pencapaian kariernya secara tepat. Tidak

ada perkecualian, baik itu yang kaya mau-

pun yang miskin, dan faktor-faktor lainnya.


339

2. Setiap pegawai harus memahami bahwa karier

itu adalah sebagai suatu jalan hidup, dan pendidi-

kan adalah sebagai persiapan dalam hidup.

3. Pegawai hendaknya dibantu dalam mengem-

bangkan pemahaman yang cukup me-

madai terhadap diri sendiri dan kaitannya dengan

perkembangan sosial pribadi dan perenca-

naan pendidikan karier.

4. Pegawai secara keseluruhan hendak-nya dibantu

untuk memperoleh pemahaman tentang hubun-

gan antara pendidikannya dan kariernya.

5. Setiap pegawai hendaknya Memilih kesempatan

untuk menguji konsep, berbagai peranan dan

ketrampilannya guna mengembangkan nilai-

nilai dan norma-norma yang memiliki ap-

likasi bagi karier di masa depannya.

Dari beberapa prinsip yang terdapat dalam kon-

seling karier tersebut dapat disimpulkan bahwa, konsel-

ing karier dalam pelaksanaannya memiliki pedoman

yang umum dan jelas dalam memberikan pelayanan

kepada pegawainya dalam mendeteksi diri, memberikan

layanan tentang karakteristik dunia kerja sehingga

mampu menciptakan kemandirian pegawai dalam me-

nentukan arah pilih karier yang sesuai dengan keadaan

dirinya, agar mampu mencapai kebahagiaan hidup di-

masa depan kariernya.


340

HUBUNGAN KERJA

9.1. Organisasi Pegawai

Organisasi dibentuk untuk mempromosikan atau

menyatakan pendapat, melindungi, dan memperbaiki,

melalui kegiatan-kegiatan kolektif, kepentingan-

kepentingan sosial, ekonomi dan politik para anggo-

tanya.[117] Merupakan wadah bagi pegawai sebagai wa-

hana untuk berpartisipasi dalam organisasi/perusahaan.

Sebuah organisasi dalam perjalanan bisnisnya akan ser-

ing menghadapi tekanan. Berbagai tekanan yang datang

bukan hanya berasal dari eksternal organisasi, tidak

jarang tekanan malah justru banyak ditimbulkan oleh

faktor internal organisasi.

Sebenarnya, tekanan yang datang baik dari inter-

nal maupun eksternal, tidak selalu menghambat or-

ganisasi untuk maju dan berkembang. Seringkali faktor-

faktor tadi malahan memberi kesempatan kepada or-

[117] Budi Supriyatno. Change of the Organization, Media Brilian.1998, hal. 23

BAB

9


341

ganisasi untuk menjadi lebih besar. Ibarat “Makin besar

ombak yang dihadapi pelaut, maka akan semakin ulung

si pelaut tersebut“. Sekarang adalah tinggal bagaimana

organisasi menyikapi tekanan sebagai sebuah sarana un-

tuk terus menerus mengkoreksi diri dan memperbaiki

segala sesuatu secara berkesinambungan.

Tekanan dari internal ataupun eksternal or-

ganisasi sebenarnya dapat dihadapi bila organisasi sebisa

mungkin selalu menciptakan dan menjaga “hubungan

baik” melalui komunikasi “baik” dengan kedua belah

pihak tadi. Pegawai merupakan aset penting yang di-

miliki organisasi. Sekalipun tidak mempunyai pengaruh

besar dalam proses pengambilan keputusan, pegawai

adalah aset yang paling banyak kuantitasnya dalam or-

ganisasi. Oleh karena itu organisasi harus dapat menge-

tahui dan memahami benar apa yang menjadi hak-hak

pegawai. Selain komunikasi yang lancar antara or-

ganisasi dengan pegawai, perhatian yang diberikan or-

ganisasi kepada hak-hak organisasi, dapat menjaga

hubungan baik organisasi dengan pegawai. Kelompok

pegawai yang mendapat perhatian yang baik, besar ke-

mungkinan dapat membantu organisasi mengatasi hal-

hal yang tidak terduga, seperti kebakaran, pencurian,

kebanjiran, kerusakan mesin, dan lain-lainya.

Sebaliknya pegawai yang merasa tidak diperhati-

kan atau merasa tidak mendapat simpati dari pegawai

akan dapat merugikan organisasi. Kedudukan struktural

yang lemah, biasanya membuat para pegawai memben-


342

tuk sebuah kelompok informal yang fungsinya adalah

membela kepentingan para pegawai. Kelompok inilah

yang umumnya menjadi penggerak pegawai hak mereka

tidak mendapat perhatian dari Top Management bi-

asanya akan menjadi sangat sensitif. Para pegawai yang

tidak puas terhadap keputusan / kebijakan perusahaan

dapat melakukan tindakan-tindakan yang merugikan or-

ganisasi, misalnya pemogokan masal.

Pegawai yang tidak mendapat simpati dari peru-

sahaan dan melakukan protes, biasanya mendapat sim-

pati besar dari masyarakat. Hal ini dapat memperburuk

citra perusahaan yang berakhir pada hilangnya keper-

cayaan masyarakat (atau lebih tepatnya konsumen)

kepada organisasi. Bila krisis kepercayaan sudah terjadi,

maka sudah dapat dipastikan bahwa perusahaan sedang

mengalami kemunduran.

Perhatian masyarakat dan kebijakan pemerintah

untuk industri sangat berpengaruh terhadap pembuatan

kebijakan atau peraturan dalam organisasi, khususnya

dalam hal tenaga kerja. Masalah ketenagakerjaan selalu

menjadi masalah utama yang harus cepat ditangani oleh

para pemilik organisasi dan Top Management.

Semua, baik pengusaha, pegawai, masyarakat

umum, maupun pemerintah sangat mendambakan

hubungan industrial yang baik. Hanya dengan hubungan

industri yang baik maka akan tercipta kondisi yang kon-

dusif bagi pembangunan industri yang kuat dan seka-

ligus perekonomian nasional yang handal. Hubungan


343

industri yang baik adalah hubungan yang menggambar-

kan partnership dan introspeksi, partner in production,

partner in profit, dan partner in responsibility.

Sebagai organisasi yang baik, dalam menentukan

kebijakan/aturan hendaknya hak-hak pegawai diikutser-

takan sebagai bahan pertimbangan, misalnya Upah

Minimal Regional (UMR), masalah kesehatan dan kea-

manan kerja, jaminan kemerdekaan bagi pegawai untuk

berserikat, jaminan organisasi bahwa mereka tidak akan

melakukan diskriminasi dalam hal ras, agama, suku,

jenis kelamin, dan lain-lainya, jaminan bahwa organisasi

tidak akan melakukan tindak kekerasan baik fisik mau-

pun mental dalam kegiatan bekerja, jam kerja yang se-

suai, kompensasi, dan sebagainya.

Bila organisasi telah dapat melindungi dan me-

menuhi hak-hak pegawainya, sudah barang tentu loyali-

tas pegawai akan meningkat sehingga diharapkan kinerja

pegawaipun meningkat. Namun kepercayaan pegawai

saja belum cukup untuk meningkatkan citra positif or-

ganisasi. Organisasi tetap memerlukan kepercayaan dari

pihak luar seperti masyarakat, pemerintah, pers, dan lain-

lainnya, dan biasanya pihak luar perlu bukti nyata bahwa

organisasi telah menjalankan kewajibannya.

Untuk itu organisasi memerlukan sebuah sistem

manajemen yang dapat membantu organisasi melak-

sanakan fungsinya sebagai organisasi yang baik dan

memperhatikan hak-hak pegawai sebagaimana mestinya

sekaligus membuktikannya kepada pihak luar.


344

Sistem manajemen yang dibutuhkan adalah yang

mampu :

1. Membangun, mengelola, dan melaksanakan kebi-

jakan-kebijakan pemerintah atau yang terkait

mengenai berbagai masalah yang memiliki pen-

garuh besar dalam hubungan industrial.

2. Membuktikan bahwa prosedur, aturan, atau kebi-

jakan yang organisasi buat telah sesuai dengan

sistem manajemen tersebut. Dengan kata lain sis-

tem ini dapat dijadikan sebagai alat untuk men-

gaudit prosedur yang telah dibuat oleh perusa-

haan berkaitan dengan masalah ketenagakerjaan.

Pengertian

Hubungan tenaga kerja adalah merupakan suatu

hubungan yang timbul antara pekerja dan pengusaha

setelah diadakan perjanjian sebelumnya oleh pihak yang

bersangkutan. Pekerja menyatakan kesanggupan untuk

bekerja pada pengusaha dengan menerima upah dan se-

baliknya pengusaha menyatakan pula kesanggupannya

untuk mempekerjakan pekerja dengan membayar upah.

Dengan demikian hubungan kerja yang terjadi

antara pekerja dan pengusaha adalah merupakan bentuk

perjanjian kerja yang pada dasarnya memuat hak dan

kewajiban masing-masing pihak.[118]

[118] Budi Supriyatno, Human Relation, Media Brilian, 2014. P.3


345

Dalam pemeliharaan hubungan kerja, terdapat tiga

unsure yaitu:

1. Kerja. Di dalalam hubungan kerja harus ada

pekerja tertentu sesuai perjanjian karena itulah

hubungan ini dinamakan hubungan kerja

2. Upah. Setiap hubungan kerja selalu menimbulkan

hak dan kewajiban diantara kedua belah pihak

denngan menimbulkan hak dan kewajiban diantara

kkedua belah pihak denngan berimbang. Dalam

hak dan kewajiban hubungan kerja adalah upah

adalah merupakan salah satu unsure pokok yang

memmadai adanya hubungan kerja. Pengusaha

berkewajiban membayar upah dan pekerja berhak

atas upah dari pekerja yang dialkukannya.

3. Perintah. Di dalam hubungan kerja harus ada un-

sure perintah yang artinya yang satu pihak berhak

memberikan perintah dan pihak yang lain berkewa-

jiban melaksanakan perintah. Dalam hal ini pen-

gusaha berhak membnerikan pperintah kepada

pekerja dan pekerja berkewajiban mantaati perintah

tersebut.

Tujuan Hubungan Kerja

a. Untuk meningkatkan produktivitas kerja pegawai.

b. Meningkatkan disiplin dan menurunkan absensi

pegawai.


346

c. Meningkatkan loyalitas dan menurunkan turn-over

pegawai.

d. Memberikan ketenangan, kkeamanan, dan kese-

hatan pegawai.

e. Meningkatkan kesejahteraan pegawai dan keluar-

ganya.

f. Memperbaiki kondisi fisik, mental, dan sikap

pegawai.

g. Mengurrangi konflik dan menciptakan suasana

yang harmonis.

h. Mengefektifkan pengadaan pegawai.

Mengelola Hubungan Kerja

Memahami Pribadi

Dalam setiap melakukan pekerjaannya, idealnya

setiap orang ingin memahami faktor-faktor di sekelil-

ingnya. Terutama pemahaman tentang kepribadian

sesama pegawai atau pimpinannya. Dengan demikian

hubungan kerja di antara pegawai dan dengan pimpinan

akan berjalan efektif. Saling menyalahkan akan semakin

diperkecil. Sementara yang terjadi adalah terbangunnya

saling percaya dan saling memahami pribadi masing-

masing.

Kris Cole, (2005) dalam bukunya Management,

Theory and Practice mengatakan, bagi mereka yang

mampu membangun hubungan kerja yang efektif selalu

berwajah dan bersikap cerah dan enerjetik. Orang seperti


347

ini berpandangan positif terhadap lingkungannya.

Mereka banyak memiliki teman dan bahkan sahabat. Se-

baliknya yang berpandangan negatif. Mereka cenderung

dapat menyebabkan suasana kerja penuh depresi dan me-

lelahkan. Orang yang berspirit rendah seperti ini bisa

mempengaruhi teman-temannya. Orang lain bakal

menghindari bahkan menjauhinya. Untuk saling mema-

hami sesama kolega kerja dan manajer maka diperlukan

pemahaman tentang beragam tipe orang.[119]

Golongan pertama disebut sebagai ”dominant di-

rectors”. Orangnya bersifat ekstrovert dan berfokus pada

tugas. Kalau bekerja didasari keramahan, langsung atau

tidak berbelit, berorientasi pada hasil dan persaingan,

dan sering dimotivasi oleh kekuasaan. Selain itu bi-

asanya orang-orang bersifat itu siap berkonfrontasi den-

gan orang lain, membuat keputusan dengan mudahnya,

dan ambisius. Mereka menikmati pengalihan tanggung

jawab dan menolak kekuasaan dari orang lain. Sifatnya

yang selalu bergerak cepat, mereka kadang-kadang tam-

pak berlaku kasar, lancang, dan tidak sabar. Selalu

melangkah cepat, ingin selalu sesuatu dikerjakan dengan

benar dan segera, dan tidak menyukai hasil yang buruk.

Untuk bisa bekerja efektif dengan tipe ”pengarah

dominan” maka perlu berkomunikasi dengan jelas,

akurat, dan langsung ke persoalan dengan cepat. Jangan

[119] Kris Cole. Management: Theory and Practice. Edition, 3, illus-trated. Published: Pearson Education Australia, 2005. ISBN,1741032415.


348

bertele-tele. Hindari berbicara hal-hal yang teoritis atau

abstrak, konseptual,dan berbagai masalah yang men-

yangkut orang lain. Perlakukanlah dia dengan semangat

kerja tinggi dan biarkanlah dia berpikir sebagai orang

yang bertanggung jawab akan pekerjaannya.

Golongan kedua, yang juga ekstrovert dan berfokus

pada persoalan-persoalan orang adalah ”interacting so-

cialisers”. Golongan ini senang kepada setiap orang dan

bekerja di tengah-tengah mereka. Beberapa sifat yang

menonjol antara lain adalah antusias, optimistis, mudah

bersosialisasi, senang bicara, persuasif dan impulsif.

Mereka juga bagus dalam mempengaruhi orang lain, si-

fat senang dan sayang pada orang lain, enerjetik, kreatif,

dan terbuka dengan perasaan orang lain. Selain tiu

mereka juga mengembangkan perubahan, kecenderun-

gan-kecenderungan dan gagasan baru, dan pengakuan

terhadap prestasi. Namun yang perlu diketahui bahwa

mereka sering bekerja tidak teratur dan kurang memper-

hatikan hal-hal yang rinci, sia-sia, mudah digugah, ma-

nipulatif, dan tidak disiplin.

Mengembangkan hubungan kerja yang baik dengan

golongan tersebut tentunya dengan membangun hubun-

gan individual yang efektif. Caranya antara lain

menghindari untuk bicara tentang pekerjaan secara rinci.

Sebaliknya berfokuslah pada gambaran dan visi yang

besar. Biarkan mereka bicara, berpartisipasi, memoti-

vasi, dan menciptakan suasana menyenangkan. Perlaku-

kanlah mereka sebagai sahabat.


349

Golongan berikutnya adalah yang disebut ”steady

relaters”. Mereka umumnya introvert, fokus pada orang

dan hubungan kerja dalam menyelesaikan tugas dengan

komplit. Mereka tidak menyukai konflik dan lebih men-

yenangi rutinitas yang sudah ada dan stabil ketimbang

sesuatu yang belum dicoba dan diuji. Cenderung bersi-

kap diam dan sering berlaku tidak tegas. Namun mereka

loyal, stabil, taat asas, seolah sebagai pemain tim yang

gampangan, penolong dan suka membuat orang senang.

Sebagai pemikir dan pendengar yang baik, mereka

senang membuat orang yang sedang marah menjadi

tenang kembali. Mereka juga sebagai perekat dalam

membangun tim kerja yang solid. Namun disi lain ka-

dang-kadang tingkah mereka terlihat kurang meyak-

inkan, bimbang, janggal, posesiv, dan umbar janji yang

terkadang goyah.

Untuk menemukan pemikiran atau opini seorang

“steady relater”, kita harus banyak bertanya dengan per-

tanyaan terbuka dan mendengarkannya secara hati-hati.

Jangan memandang rendah mereka apakah dalam hal

loyalitas dan kontribusi mereka.

Golongan keempat disebut “conscientious think-

ers”, introvert yang fokus pada tugas dan memiliki

keinginan kuat dalam mencapai prestasi. Mereka

menikmati kegiatan studi dan alisis. Mereka bekerja

dengan rajin, obyektif, dan dengan cara-cara yang sis-

tematik dan teratur. Juga bekerja serius, akurat, dan per-

feksionis yang menghasilkan mutu output tinggi. Di


350

samping itu mereka juga dapat bersifat kaku, cerewet,

perhitungan, dan lambat dalam pengambilan keputusan.

Jadi kalau ingin membangun hubungan kerja dengan

mereka secara efektif perlu menghindari berbicara

bertele-tele. Kalau akan mengkritisi kita harus melaku-

kannya dengan taktis dan dukungan argumentasi yang

jelas dan terinci. Mengajak lebih taktis ketimbang in-

struksi. Orang bertipe ini sulit menerima desakan dan

usulan yang terburu-buru.

Prinsip Hubungan Kerja

Pemahaman akan Prinsip - Prinsip Hubungan Kerja

dalam kaitannya dengan hak asasi manusia. Prinsip-

prinsip dan nilai-nilai yang ditetapkan dan dapat pen-

erapkannya pada setiap kesempatan dengan cara dan

waktu yang sesuai dengan kondisi setempat. Pada be-

berapa bidang dengan senang hati disampaikan bahwa

Prinsip - prinsip ini telah menjadi praktik yang ada saat

ini. Untuk bidang-bidang yang belum, prinsip ini di-

harapkan dapat menjadi langkah dalam mengembang-

kannya pada kebijakan dan prosedur yang diterapkan

secara setempat.

Kebijakan dan prosedur yang dikembangkan di

tingkat pasar hendaknya sejalan dengan Prinsip-Prinsip

ini, yang tentunya juga harus mempertimbangkan aspek

politik, ekonomi, undang- undang dan praktik ketena-


351

gakerjaan, serta konteks budaya di lokasi setiap perusa-

haan beroperasi.

Dalam hal ini, Prinsip-prinsip tersebut merupakan

aspirasi kita, dan jika tujuan tersebut belum terpenuhi

atau langsung tercapai, harus ada upaya yang tinggi un-

tuk mencapainya.

Menerapkan berbagai kebijakan yang bertujuan

pada:

1. Praktik yang baik di setiap pasar setempat, dan

2. Konsisten dengan tanggung jawab dan kewajiban

yang diisyaratkan dalam ketentuan pemerintah

setempat.

Selain itu, selalu serius menghargai orang - orang

kita dan perkembangan mereka, memastikan tata kelola

organoisiasi yang baik, penguatan perekonomian lokal,

dan menjadi anggota yang dihormati dalam komunitas

yang lebih luas. Perkembangan Prinsip tersebut menun-

jukkan adanya komitmen kita pada praktik hubungan

kerja yang baik dan posisi kita sebagai pilihan tempat

bekerja yang baik pada tiap lokasi.

Prinsip tersebut tidak dimaksudkan untuk menjadi

bagian dari kontrak kerja setiap orang, karena meru-

pakan tujuan yang akan selalu dievaluasi dan dikem-

bangkan.

Pada operasional, hal yang utama adalah bagai-

mana menjalankan hubungan yang baik dengan para

karyawan. Tujuan dengan Prinsip - prinsip ini, adalah

untuk menciptakan tujuan pada bidang ketenagakerjaan


352

yang sesuai dengan situasi yang dihadapi. Namun dapat

melihat potensi yang miliki untuk memengaruhi para

mitra bisnis dalam jaringan pasokan – dan tanggung

jawab manajemen untuk berdialog dengan mereka yang

memang berada di dalam lingkup pengaruh manajemen.

Ketika menghadapi masalah yang terkait hubungan

kerja yang kompleks dan mencakup banyak hal, tang-

gung jawab dalam menghadapinya dibagi di antara ber-

bagai bagian masyarakat yang berbeda - beda. Tanggung

jawab utama berada pada pemerintah untuk mengem-

bangkan dan meningkatkan standar peraturan, ketentuan

dan ketaatan akan peraturan ketenagakerjaan yang ber-

laku di wilayah tersebut.

Dalam menyusun Prinsip-prinsip, beranjak dari

sumbangsih pemikiran yang internasional dan juga

mempertimbangkan berbagai masukan pandangan dari

kelompok eksternal. Secara internal, juga harus berkon-

sultasi dengan kelompok pekerja dan perwakilan pega-

wai dengan maksud baik untuk mengintegrasikan Prin-

sip-prinsip ke dalam budaya perusahaan. Prinsip

Hubungan Kerja antara lain:

1. Keberagaman. Menyediakan peluang yang sama

bagi setiap karyawan. Keyakinan dan standar

hubungan kerja menetapkan bahwa tidak mela-

kukan diskriminasi berdasarkan ras, warna kulit,

jenis kelamin, usia, kelas sosial, agama, kebi-

asaan merokok, orientasi seksual, politik, atau


353

kecacatan, saat membuat keputusan dalam mem-

pekerjakan, mempromosikan, atau, memberhen-

tikan karyawan atau calon karyawan – terkait

dengan persyaratan yang melekat dari peran tu-

gas yang akan dijalankan. Tujuan mendasarnya

adalah untuk memastikan adanya profil tenaga

kerja yang mewakili keberagaman yang ada den-

gan mengedepankan persamaan hubungan kerja.

Juga memperhatikan ketentuan perundang - un-

dangan setempat yang terkait dengan diskrimi-

nasi positif.

2. Tanggap dan Keterbukaan

a. Komunikasi Internal. Rasa memiliki, dan

kepercayaan karyawan pada perusahaan

ditingkatkan melalui fokus dalam pelak-

sanaan komunikasi internal, kebanggaan

akan merek dan menjadi bagian dari Grup

Perusahaan yang dihormati oleh masyara-

kat. Juga memiliki tujuan untuk terbuka dan

transparan serta memberikan informasi ter-

kait bisnis dan industri secara berkala, da-

pat dipercaya, dan relevan, melalui berba-

gai saluran komunikasi internal agar dapat

diakses oleh semua karyawan. Kebijakan

pengungkapan ini turut mempertimbangkan

kewajiban terhadap kerahasiaan Bisnis dan

kepentingan kompetitif lainnya. Selain

daripada itu, secara aktif mendorong dan


354

mendukung ide - ide dan informasi di

antara Perusahaan Operasional dan kary-

awan.

b. Pembinaan Hubungan dan Kemitraan.

Representasi dan Kebebasan Berasosiasi:

menghargai kebebasan berasosiasi dan ke-

bebasan tidak berasosiasi. Memahami hak-

hak karyawan untuk diwakili oleh Serikat

Pekerja yang disetujui oleh perusahaan

setempat atau perwakilan terpercaya lain-

nya, dan bahwa perwakilan tersebut, jika

ada, untuk berkonsultasi dalam kerangka

kerja undang - undang, peraturan, hubun-

gan serta praktik ketenagakerjaan, dan

prosedur perusahaan yang berlaku. Mana-

jer harus memahami aktivitas badan per-

wakilan pekerja yang dikenal seperti Seri-

kat Pekerja (yang sah) dan memastikan

bahwa mereka dapat melaksanakan aktivi-

tas mereka sesuai prosedur yang telah

disetujui.

3. Tanggungjawab

a. Tanggung Jawab Perusahaan. Perlakuan

yang wajar di Tempat Kerja mendukung

mendorong terciptanya iklim saling percaya

untuk memastikan bahwa karyawan dapat

menyampaikan pertanyaan dan masalah yang


355

timbul selama mereka melakukan pekerjaan

dan mencoba untuk mendapatkan solusi yang

cepat yang dapat diterima oleh semua pihak

yang terkait. Untuk mencapai tujuan ini,

manajer berusaha untuk memastikan bahwa

karyawan memahami prosedur penyampaian

keluhan dan juga tindak disipliner dan men-

getahui bagaimana menggunakannya.

Pekerja paruh waktu merupakan elemen

penting dan dari keseluruhan ketenagaker-

jaan yang diperlukan untuk memenuhi per-

syaratan dan siklus bisnis setempat. Dalam

bentuk hubungan kerja ini, Manajer harus

selalu bertindak di dalam kerangka hukum

dan praktik ketenagakerjaan setempat.

b. Rasa hormat di Tempat Kerja. Menolak se-

mua unsur pelecehan dan penindasan dan

berkomitmen untuk meniadakan tindakan

atau sikap seperti tersebut di tempat kerja.

c. Restrukturisasi. Melakukan restrukturisasi

dalam cara yang bertanggung jawab. Setiap

Perusahaan Operasional yang terlibat dalam

proses restrukturisasi akan menjelaskan pra-

karsa yang membuat perubahan yang dibu-

tuhkan kepada karyawannya dan semua

kelompok dan badan yang terkait, sesuai

dengan hukum dan peraturan setempat. Ti-

dak dapat menawarkan jaminan pekerjaan


356

seumur hidup, namun kewajiban pemutusan

hubungan kerja hanya akan dilakukan setelah

semua kemungkinan ditinjau secara menye-

luruh. Jika situasi tersebut terjadi, Manajer

harus menerapkan pendekatan dan prosedur

setempat secara bertanggung jawab untuk

menyelesaikan situasi ini, termasuk pembe-

rian uang pesangon dan tindakan lainnya se-

suai dengan ketentuan setempat.

d. Anti – Eksploitasi Tenaga kerja anak - anak:

Perussahaan seharusnya tidak membenarkan

atau mempekerjakan tenaga kerja anak -

anak. Manjaer harus memastikan bahwa:

1) Kesejahteraan, kesehatan, dan kese-

lamatan anak - anak selalu menjadi hal

yang terpenting.

2) Praktik yang dilakukan oleh anak -

anak untuk pengembangan keterampi-

lan kejuruan (mis. dalam kerja perta-

nian) tidak bertentangan dengan atau

mengganggu perkembangan pendidi-

kan mereka, termasuk kehadiran di se-

kolah.

3) Perkembangan anak – anak dalam

kelompoknya dan negara paling baik

dijalankan melalui pendidikan.

4) Tenaga Kerja Paksa: Tenaga kerja teri-

kat atau paksa sama sekali tidak dapat


357

diterima, juga persyaratan untuk men-

yerahkan surat identitas atau melaku-

kan pembayaran sebagai syarat untuk

bekerja. Jika perundang - undangan na-

sional atau prosedur ketenagakerjaan

mewajibkan penggunaan dokumen

identitas, hal tersebut akan digunakan

secara ketat sesuai dengan prosedur

dan perundang - undangan setempat.

Tidak membenarkan eksploitasi atau

pemanfaatan tidak sah atas tenaga kerja

imigran.

4. Tanggung Jawab Karyawan

a. Standar Perilaku Bisnis. Ini merupakan

bagian yang tidak terpisahkan dari tata kel-

ola perusahaan kita dan dirancang sebagai

sebuah kerangka kerja bagi pembuatan

keputusan bagi semua karyawan. Karyawan

merupakan pelaku utama penegakannya

dan diharapkan dapat mematuhi standar

tersebut.

b. Penggunaan Sistem Perusahaan yang baik.

Perusahaan menerapkan banyak sistem

dalam pencapaian tujuan bisnisnya. Dalam

pelaksanaannya, kami memercayakan

penggunaan sistem dan fasilitas tersebut

kepada karyawan. Karyawan bertanggung

jawab untuk mengenali sistem tersebut dan


358

mengikuti semua prosedur operasional dan

kerahasiaan termasuk hal- hal yang terkait

dengan penggunaan pribadi atas sistem

tersebut. Perusahaan harus memberikan pe-

latihan tentang penggunaan sistem serta

kepatuhan atas kebijakannya dan karyawan

harus meminta pelatihan lebih lanjut jika

diperlukan. Penggunaan sistem tersebut

akan dipantau dari waktu ke waktu untuk

memastikan penggunaan yang sah dan tu-

juan yang sesuai dengan kebijakan dan

peraturan setempat. Karyawan akan diminta

untuk memberikan sarannya guna mening-

katkan pelatihan maupun sistem itu sendiri.

c. Tanggung Jawab atas Kinerja. Manajer

mengharapkan karyawan kami untuk mem-

berikan kontribusi yang berarti dan nyata

demi keberhasilan perusahaan dan tempat

mereka di dalam perusahaan. Karenanya

karyawan akan bertanggung jawab atas ha-

sil kinerja mereka. Oleh karena itu, Mana-

jer memberikan kejelasan kepada karyawan

tentang harapan kami terhadap mereka serta

masukan atas kinerja mereka. Mekanisme

mengenai hal ini akan ditentukan sebagai-

mana mestinya pada tingkatan setempat.

Jika kinerja pekerjaan yang buruk terus ber-

lanjut, dan telah melampaui mekanisma dan


359

peluang untuk memperbaiki atau mening-

katkannya, perusahaan akan memutuskan

hubungan kerja, dengan memperhatikan

kerangka kerja hukum dan prosedur hubun-

gan tenaga kerja perusahaan yang berlaku.

5. Tanggung Jawab Bersama

a. Tanggung Jawab Lingkungan. Perusahaan

harus memberlakukan sistem pengelolaan

dan Pemantauan lingkungan, kesehatan,

dan keselamatan kerja dan berusaha untuk

mencapai indikator target dan kinerja tahu-

nan di setiap area utama pengelolaan ling-

kungan. Perusahaan maupun karyawan

memiliki peran yang tidak terpisahkan dari

pencapaian dan pemeliharaan standar terse-

but.

b. Tempat Konstruktif di dalam Masyarakat.

Kontribusi masyarakat: Perusahaan ber-

pikir secara global namun juga merupakan

bagian dari masyarakat setempat.

Karenanya manajer mendorong karyawan

untuk berperan aktif dalam komunitas bis-

nis maupun masyarakat setempat. Tingkat

dan jenis dukungan yang diberikan perusa-

haan dan karyawan setempat adalah sesuai

dengan kebijaksanaan perusahaan lokal

tersebut. Kontribusi ekonomi: Perusahaan

berusaha menciptakan peluang bagi


360

pengembangan keterampilan bagi karyawan

dan masyarakat di tempat mereka berop-

erasi. Perusahaan juga memiliki tujuan un-

tuk bekerja secara selaras dengan tujuan

pengembangan dan prakarsa dari pemerin-

tah setempat.

c. Keamanan Informasi Bisnis. Keamanan in-

formasi bisnis memiliki tantangan dan me-

merlukan kerjasama yang efektif dalam

semua aspek dari bisnis, mitra bisnis, kary-

awan, dan perwakilan karyawan. Kebijakan

semua unsur keamanan informasi meliputi

seluruh elemen bisnis seperti: arsip, data

elektronik, email, data pribadi yang

dipegang oleh Perusahaan, proses informasi

dan pengelolaan data, pertimbangan hukum

dan audit, dan sistem komunikasi (telepon,

faks, internet). Kebijakan perusahaan

adalah untuk memaksimalkan bisnis me-

lalui pemanfaatan informasi, dengan me-

mastikan bahwa informasi tersebut dapat

dipercaya dan tersedia bagi semua pihak

yang membutuhkannya. Sangat penting un-

tuk memastikan bahwa semua karyawan

menyadari sepenuhnya tanggung jawab

pribadi mereka yang terkait dengan hal ini.

Perusahaan menghormati privasi data

tenaga kerja berdasarkan persyaratan pe-


361

rundang - undangan yang berlaku dan kea-

manan dan kepentingan bisnis.

d. Pengembangan dan Pembelajaran Pribadi.

Manajer mengembangkan dan menyam-

paikan inisiatif – inisiatif pelatihan dan

pengembangan yang bermutu sesuai den-

gan kebutuhan setiap Perusahaan dan kary-

awannya. Manajer bertujuan untuk

menumbuhkan rasa bangga dalam bekerja

untuk Perusahaan dan menjadi tempat

bekerja pilihan di mana pun kami berop-

erasi. Meskipun manajer memberikan

penekanan dan sarana yang luas untuk pe-

latihan serta peluang untuk pengembangan,

karyawan didorong untuk bertanggung

jawab terhadap pengembangan diri mereka

sendiri.

6. Mitra Bisnis Tepercaya.

Meskipun manajemen tidak bertanggung jawab

atas standar praktik kerja di seluruh rantai paso-

kan, manajer berusaha memengaruhi mitra bisnis

untuk menghindari:

a. Mempekerjakan anak - anak khususnya di

salah satu proses industri mana pun atau

proses pertanian yang menggunakan bahan

kimia.

b. Pemanfaatan tenaga kerja paksa atau imi-

gran illegal.


362

c. Kondisi kerja yang tidak memenuhi standar

kesehatan, keselamatan, atau kebersihan.

d. Penolakan akses ke atau pemberlakuan ti-

dak wajar atas prosedur pengaduan keluh

kesah yang transparan.

e. Semua bentuk diskriminasi, pelecehan,

penyalahgunaan, atau penindasan yang

melanggar hukum.

f. Meskipun setiap organisasi mitra bertang-

gung jawab atas pengelolaan praktik ker-

janya sendiri sesuai dengan standar bisnis,

nilai, dan kerangka kerja perundang- un-

dangan setempatnya sendiri, manajer harus

bekerja sama dengan mereka untuk mer-

angkul Prinsip-prinsip ini. Kepentingan

pemegang saham minoritas, manajer harus

meminta perhatian Direktur perusahaan,

dimana manajer memiliki pemegang sa-

ham minoritas, tentang penyertaan konten

dari Prinsip-prinsip ini dan, jika konten

tersebut belum ada, mendorong mereka un-

tuk menerapkan nya.

7. Tempat Kerja

a. Kesejahteraan Fisik dan Material Terdiri

dari:

1) Jam Kerja yang Wajar. Hampir tak te-

relakkan bahwa pada sebagian besar


363

peran pada waktu tertentu kebutuhan

bisnis memerlukan periode kerja yang

lebih intensif dibandingkan periode

waktu kerja lainnya. Namun, manajer

mengakui dan mendukung kebutuhan

karyawan untuk menyeimbangkan

antara kepentingan kerja dengan pri-

badi serta mendorong adanya fleksi-

bilitas jika memungkinkan.

2) Kebijakan Kekeluargaan. Manajemen

mendorong perusahaan setempat untuk

menelaah dan menerapkan kebijakan

kekeluargaan eluarga yang relevan dan

sesuai dengan praktik setempat.

3) Kesehatan dan Keselamatan Kerja.

Semua perusahaan akan memiliki dan

mematuhi, kebijakan dan prosedur ke-

sehatan serta keselamatan kerja inter-

nal dan peraturan nasional untuk me-

mastikan lingkungan kerja yang aman.

Manajer berkomitmen untuk bekerja

sama dengan karyawan kami guna

memastikan bahwa standar kesehatan

dan keselamatan kerja terpelihara dan

ditingkatkan. Proses ini melibatkan

penerapan sistem pengelolaan dan Pe-

mantauan lingkungan, kesehatan, dan

keselamatan kerja yang efektif. Mana-


364

jer akan terus menerus berupaya me-

maksimalkan keamanan dan keselama-

tan kerja fisik karyawan di mana pun

mereka dipekerjakan. akan memastikan

bahwa standar dan kebijakan itu dapat

dipahami dan pelatihan akan diberikan

sehingga semua karyawan memahami

persyaratan dan permasalahan men-

genai kesehatan, keselamatan, dan

keamanan sehubungan dengan peker-

jaan/ posisi mereka.

b. Remunerasi dan Tunjangan yang Wajar, Je-

las, dan Kompetitif.

Perusahaan menyadari kebutuhan tentang

perlunya kebijakan remunerasi yang kom-

petitif dan kebijakan ini telah dirancang

sedemikian rupa untuk memastikan adanya

perbedaan yang nyata di antara individu dan

tim di dalam perusahaan, menggunakan

kriteria seperti: kualifikasi, keterampilan,

kinerja, kontribusi, dan tanggung jawab. Pe-

rusahaan menggunakan instrumen yang ob-

jektif dalam menentukan tingkat dan

kepangkatan/senioritas peran dalam bisnis

dengan cara metode evaluasi pekerjaan yang

dirumuskan dengan baik, yang menetapkan

peran, bidang, dan posisi dan rentang gaji se-

lanjutnya. Hal tersebut kemudian dibanding-


365

kan dengan pasar tenaga kerja lokal untuk

memastikan tingkat kompetitifnya Kondisi

pasar setempat merupakan titik rujukan

utama untuk menetapkan remunerasi di

setiap Perusahaan Operasional. Perusahaan

akan mematuhi perundang - undangan yang

menentukan upah minimum nasional; na-

mun, strategi kami akan memastikan bahwa

tingkat upah kompetitif di area setempat.

Manajer menggunakan remunerasi dan

penghargaan aktif untuk membangun dan

memelihara motivasi dan budaya kinerja

yang tinggi. Pendekatan didasarkan pada

bauran finansial dan non - finansial, serta

dorongan atau insentif jangka panjang dan

pendek. Setiap Perusahaan Operasional

memiliki peluang untuk menyusun bentuk

penghargaan berdasarkan situasi setempat.

Semua karyawan diberikan informasi yang

jelas untuk setiap periode pengupahan, ter-

masuk setiap dan semua potongan dari gaji

mereka.

c. Bakat, Kinerja, dan Peluang yang Sama.

Jika memungkinkan kami akan mengisi

lowongan secara internal, meskipun kami ti-

dak menutup kesempatan untuk mencari tal-

enta eksternal agar dapat memberikan pe-

luang bagi pemikiran, ide, dan pengalaman


366

baru. Strategi penerimaan tenaga kerja di-

dasarkan pada mempertahankan dan menarik

talenta yang paling sesuai di semua tingkat

bisnis dan ini tercermin dalam pendekatan

tujuan yang objektif dalam hal penerimaan

dan pemilihan karyawan. Pendekatan terse-

but berdasarkan pada persyaratan pekerjaan

yang diperlukan (baik saat ini maupun di

masa mendatang), sesuai dengan kemam-

puan dan potensi individu.

9.2. Hubungan Kerja Antara Pengusaha

dan Pekerja

Perjanjian Kerja

Hubungan kerja adalah hubungan hukum antara

pengusaha dengan dengan pekerja berdasakan Perjan-

jian Kerja. Hubungan kerja tersebut adalah merupakan

sesuatu yang abstrak, sedangkan perjajian kerja adalah

sesuatu yang konkrit, nyata. Dengan adanya perjanjian

kerja, maka akan lahir perikatan. Dengan perkataan lain,

perikatan yang lahir karena adanya perjanjian kerja

inilah yang merupakan hubungan kerja. Menurut UU

Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, unsur-

unsur hubungan kerja terdiri dari adanya pekerjaan,

adanya perintah dan adanya upah (Pasal 1 angka 15


367

UUK).[120] Sedangkan hubungan bisnis adalah hubungan

yang didasarkan pada hubungan kemitraan atau hubun-

gan keperdataan (bugerlijke maatschap, partnership

agreement.).

Sedangkan Perjanjian kerja adalah perjanjian

yang dibuat antara pekerja/buruh dengan pengusaha atau

pemberi kerja yang memenuhi syarat-syarat kerja, hak

dan kewajiban para pihak (Pasal 1 angka 14 UUK). Per-

janjian kerja dapat dibuat secara lisan (Pasal 51 ayat (1)

UUK).

Syarat sahnya perjanjian kerja, mengacu pada

syarat sahnya perjanjian (perdata) pada umumnya,

yakni:[121]

a. adanya kesepakatan antara para pihak (tidak ada

dwang-paksaan, dwaling-penyesatan/ kekhilafan

atau bedrog-penipuan).

b. pihak-pihak yang bersangkutan mempunyai ke-

mampuan atau kecakapan untuk (bertindak) me-

lakukan perbuatan hukum (cakap usia dan tidak

dibawah perwalian/pengampuan).

c. ada (obyek) pekerjaan yang diperjanjikan.

d. pekerjaan yang diperjanjikan tersebut tidak

bertentangan dengan ketertiban umum, kesusi-

[120] Undang-Undang Ketenagaan Kerja. Ibid. Pasal 1 angka 15[121] Undang-Undang Ketenagaan Kerja. Ibid. Pasal 1 angka 14,Pasal 51 ayat (1).


368

laan dan peraturan perundang-undangan yang

berlaku (pasal 52 ayat (1) UUK).

Apabila perjanjian kerja yang dibuat oleh pihak-

pihak tidak memenuhi syarat awal sahnya (perjanjian

kerja) sebagaimana tersebut yakni tidak ada kesepakatan

dan ada pihak yang tidak cakap untuk bertindak, maka

perjanjian kerja dapat dibatalkan. Sebaliknya apabila

perjanjian kerja dibuat tidak memenuhi syarat terakhir

sahnya (perjanjian kerja) yakni obyek (pekerjaannya)

tidak jelas dan causanya tidak memenuhi ketentuan,

maka perjanjiannya batal demi hukum (null and void).

Sebagai perbandingan, dalam Kitab Undang-

undang Hukum Perdata (KUH Perdata, Burgerlijke Wet-

book), pengertian perjanjian kerja (arbeidsover-

eenkomst) terdapat dalam Pasal 1601 a yaitu suatu per-

janjian dimana pihak yang satu-buruh, mengikatkan diri

untuk bekerja pada pihak yang lain-majikan, selama

waktu tertentu dengan menerima upah.[122] Pengertian

tersebut terkesan hanya sepihak saja, yaitu hanya buruh

yang mengikatkan diri untuk bekerja pada majikan (pen-

gusaha).

Oleh karenanya, Para Pakar ketenagakerjaan ber-

pendapat bahwa perjanjian kerja seharusnya adalah suatu

perjanjian dimana pihak yang satu (buruh) mengikatkan

[122]Kitab Undang-undang Hukum Perdata (KUH Perdata, Burgerli-jke Wetbook), pengertian perjanjian kerja (arbeidsovereenkomst)terdapat dalam Pasal 1601 a.


369

diri untuk bekerja pada pihak lain (majikan) selama

suatu waktu tertentu dengan menerima upah dan pihak

lain (majikan) selama suatu waktu tertentu dengan mene-

rima upah dan pihak lain (majikan) mengikatkan diri un-

tuk mempekerjakan pihak yang satu (buruh) dengan

membayar upah.

Sementara pendapat lain memberikan pengertian,

perjanjian kerja adalah suatu perjanjian antara seorang

majikan yang ditandai dengan ciri-ciri adanya upah atau

gaji tertentu, adanya suatu hubungan atas bawah yakni

suatu hubungan atas dasar pihak yang satu, majikan ber-

hak memberikan perintah yang harus ditaati oleh pihak

lainnya.

Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa

dalam perjanjian kerja, setidak-tidaknya mengandung 4

unsur, yakni ada unsur pekerjaan, ada upah, dan ada (di-

bawah) perintah serta ada waktu tertentu.

Jenis Hubungan Kerja

Sesuai dengan kondisi dan sasaran yang akan dicapai

dalam kurun waktu yang berbeda, jenis jenis pekerjaan

dapat dibedakan dalam 2 (dua) bentuk, yakni : pertama,

pekerjaan yang dilakukan secara berulang atau pekerjaan

yang dilakukan secara terus menerus dalam jangka

waktu yang tidak tertentu, dan kedua, pekerjaan yang

menurut sifat dan jenis serta tuntutan kegiatannya perlu

dilakukan dalam jangka waktu tertentu yang relative


370

pendek. Pekerjaan seperti (jenis yang terakhir itu dapat

dikelola sendiri atau diborongkan kepada orang lain,

kelompok atau unit usaha lain. Berdasarkan hal tersebut

di atas, terdapat 2 macam hubungan kerja yakni :

1. Hubungan Kerja berdasarkan Perjanjian Kerja

Waktu Tertentu (PKWT), PKWT ini dapat di-

dasarkan atas, jangka waktu tertentu atau sele-

sainya suatu (paket) pekerjaan tertentu.

2. Hubungan Kerja berdasarkan Perjanjian Kerja

Waktu Tidak Tertentu (PKWTT).

Perjanjian kerja waktu tertentu (PKWT) adalah

perjanjian kerja antara pekerja/buruh dengan pengusaha

untuk mengadakan hubungan kerja dalam waktu tertentu

atau untuk pekerjaan tertentu yang bersifat semen-

tara.[123]

PKWT adalah perjanjian bersyarat, yakni diper-

syaratkan bahwa harus dibuat tertulis dan dibuat dalam

bahasa Indonesia, dengan ancaman bahwa apabila tidak

dibuat secara tertulis dan tidak dibuat dengan bahasa In-

donesia, maka dinyatakan sebagai PKWT (pasal 57

ayat (2) UUK). PKWT tidak dapat (tidak boleh) diper-

syaratkan adanya masa percobaan (probation), dan apa-

bila dalam perjanjiannya terdapat/ diadakan(klausul)

[123] Pasal 1 angka 1 Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmi-grasi Nomor KEP 100/MEN/VI/2004 tentang Ketentuan Pelak-sanaan Perjanjian Kerja Waktu Tertentu, selanjutnya disebut Kep-men 100/2004.


371

masa percobaan dalam PKWT tersebut, maka klausul

tersebut dianggap sebagai tidak pernah ada (batal demi

hukum).[124] Dengan demikian apabila dilakukan pen-

gakhiran hubungan kerja (pada PKWT) karena alasan

masa percobaan, maka pengusaha dianggap memutuskan

hubungan kerja sebelum berakhirnya perjanjian kerja.

Dan oleh karena pengusaha dapat dikenakan sanksi un-

tuk membayar ganti kerugian kepada pekerja/buruh se-

besar upah pekerja/buruh sampai batas waktu bera-

khirnya jangka waktu perjajian kerja.

PKWT tidak dapat diadakan untuk pekerjaan

yang bersifat tetap, tetapi PKWT hanya dapat dibuat un-

tuk pekerjaan tertentu yang menurut jenis dan sifat atau

kegiatan pekerjaannya akan selesai dalam waktu tertentu

(UUK No. 13 Tahun 2003 pasal 59 ayat (2) dan (3)

yakni:[125]

1. pekerjaan (paket) yang sekali selesai atau peker-

jaan yang bersifat sementara.

2. pekerjaan yang (waktu) penyelesaiannya

diperkirakan dalam waktu yang tidak terlalu lama

dan paling lama 3 tahun khususnya untuk PKWT

berdasarkan selesainya (paket) pekerjaan tertentu.

3. Pekerjaan yang bersifat musiman, atau

[124] Undang-Undang Ketenagaan Kerja.Op.cit. pasal 57 ayat (2).[125] Undang-Undang Ketenagaan Kerja. Ibid, pasal 59 ayat (2) dan(3) Undang-Undang Ketenagakerjaan


372

4. Pekerjaan yang berhubungan dengan produk

baru, kegiatan baru, atau produk tambahan (yang

masih dalam masa percobaan atau penjajakan).

PKWT yang didasarkan pada paket pekerjaan

yang sekali selesai atau pekerjaan yang bersifat semen-

tara serta pekerjaan yang (waktu) penyelesaiannya

diperkirakan dalam waktu yang tidak terlalu lama,

adalah PKWT yang didasarkan atas selesainya pekerjaan

tertentu.

Dalam PKWT yang didasarkan atas selesainya

pekerjaan tertentu tersebut, dibuat hanya untuk paling

lama 3 tahun, dan dalam perjanjiannya harus dicantum-

kan batasan (paket) pekerjaan dimaksud sampai se-

jauhmana dinyatakan selesai. Apabila pekerjaan tertentu

yang diperjanjikan tersebut, dapat diselesaikan lebih

awal dari yang diperjanjikan, maka PKWT berakhir atau

putus demi hukum. Dengan kata lain, perjanjian berakhir

dengan sendirinya pada saat selesainya pekerjaan.

PKWT untuk pekerjaan yang bersifat musiman,

adalah pekerjaan yang dalam pelaksanaannya tergantung

pada musim atau cuaca tertentu yang hanya dapat dila-

kukan untuk satu jenis pekerjaan pada musim tertentu.

Demikian juga untuk pekerjaan yang harus dilakukan

untuk memenuhi pesanan atau target tertentu dikategori-

kan sebagai pekerjaan musiman. Namun hanya dapat

dilakukan bagi pekerja/buruh yang melakukan pekerjaan

tambahan (Pasal 5). Pengusaha yang mempekerjakan


373

pekerja/buruh berdasarkan PKWT yang bersifat musi-

man, pelaksanaannya dilakukan dengan membuat Daftar

Nama-nama pekerja/buruh yang melakukan pekerjaan

(pasal 6).

PKWT untuk pekerjaan-pekerjaan yang ber-

hubungan dengan produk baru kegiatan baru, kegiatan

baru atau produk tambahan yang masih dalam (masa)

percobaan atau penjajakan dijelaskan lebih lanjut dalam

Kepmen 100/2004 bahwa PKWT tersebut hanya dapat

dilakukan untuk jangka waktu paling lama 2 tahun dan

dapat diperpanjang untuk satu kali perpanjangan dalam

masa satu tahun. PKWT untuk pekerjaan-pekerjaan yang

berhubungan dengan produk baru, kegiatan baru atau

produk tambahan yang masih dalam (masa) percobaan

atau penjajakan tersebut hanya boleh dilakukan oleh

pekerja/buruh yang melakukan pekerjaan di luar

kegiatan atau di luar pekerjaan yang biasa dilakukan pe-

rusahaan.

Disamping beberapa jenis PKWT tersebut diatas,

dalam praktek sehari-hari, dikenal juga perjanjian kerja

harian lepas. Pekerjaan-pekerjaan tertentu yang berubah-

ubah dalam hal waktu dan volume pekerjaan serta (pem-

bayaran) upah yang didasarkan pada kehadiran, dapat

dilakukan melalui perjanjian kerja harian lepas tersebut.

Pelaksanaan perjanjian kerja harian lepas dilakukan apa-

bila pekerja/buruh bekerja kurang dari 21 (duapuluh

satu) hari (kerja) dalam satu bulan.


374

Namun apabila pekerja/buruh bekerja terus

menerus melebihi 21 hari kerja selama 3 bulan berturut-

turut atau lebih, maka status perjanjian kerja harian lepas

berubah menjadi PKWTT, perjanjian kerja harian lepas

adalah merupakan pengecualian (lex specialis) dari ke-

tentuan (khususnya mengenai) jangka waktu sebagai-

mana tersebut diatas.

Pengusaha yang mempekerjakan pekerja/ buruh

pada pekerjaaan-pekerjaan tertentu secara harian lepas,

wajib membuat perjanjian kerja harian lepas secara ter-

tulis. Perjanjian kerja dimaksud, dapat dibuat secara

kolektif dengan membuat daftar pekerja/buruh yang me-

lakukan pekerjaan, dengan materi perjanjian, berisi se-

kurang-kurangnya :

1. nama/alamat perusahaanatau pemberi kerja;

2. nama/alamat pekerja/buruh

3. jenis pekerjaan yang dilakukan;

4. besarnya upah dan /atau imbalan lainnya.

Daftar pekerja/buruh tersebut disampaikan

kepada instansi yang bertanggung jawab di bidang ke-

tenagakerjaan kabupaten/Kota setempat, selambat-

lambatnya 7 hari kerja sejak mempekerjakan pekerja/

buruh.

Perpanjangan dan Pembaharuan PKWT


375

Sebagaimana dikemukakan pada bagian awal,

bahwa PKWT dapat didasarkan atas jangka waktu ter-

tentu, dan dapat didasarkan atas paket pekerjaan tertentu.

PKWT yang didasarkan atas paket pekerjaan terentu,

dibuat hanya maksimum 3 tahun. PKWT yang didsarkan

atas suatu (paket) pekerjaan tertentu tersebut tidak dapat

diperpanjang atau diperbaharui.[126]

Sebaliknya, PKWT yang didasarkan atas jangka

waktu tertentu dapat diadakan untuk (pertama kali) pal-

ing lama 2 tahun kemudian boleh diperpanjang (hanya) 1

kali untuk jangka waktu paling lama 1 tahun.[127]

Berkaitan dengan pembaharuan PKWT, apabila

PKWT diperbaharui, maka pembaharuan tersebut hanya

dapat dilakukan setelah melalui “masa jeda” dengan

tenggang waktu (sekurang-kurangnya) 30 hari sejak

berakhirnya PKWT yang lama (pertama), dan perbaruan

ini hanya boleh dilakukan 1 kali untuk itu jangka waktu

paling lama 2 tahun.

Dalam kaitan dengan PKWT dibuat atas dasar se-

lesainya (paket) pekerjaan tertentu, yang karena ada ala-

san kondisi tertentu, sehingga pekerjaan (ternyata) belum

dapat diselesaikan, maka dapat dilakukan pembaharuan

PKWT. Pembaharuan PKWT bisa dilakukan setelah me-

lebihi masa tenggang (masa jeda) 30 hari setelah bera-

[126] Undang-Undang Ketenagakerjaan. Ibid, pasal 59 ayat (2) dan(3)[127] Undang-Undang ketenagaan kerja . Ibid, pasal 59 ayat (4).


376

khirnya perjanjian. Pembaharuan dan tenggang waktu

(jeda) mana, dapat diatur dan diperjanjikan lain.[128]

Selanjutnya PKWT untuk pekerjaan yang bersifat

musiman, tidak dapat dilakukan pembaruan. Demikian

juga PKWT untuk pekerjaan-pekerjaan yang berhubun-

gan dengan produk baru, kegiatan baru atau produk tam-

bahan yang masih dalam (masa) percobaan atau penjaja-

kan juga tidak dapat dilakukan pembaruan.

Apabila beberapa syarat PKWT seperti perpan-

jangan, pembaruan jenis dan spesifikasi, tidak diin-

dahkan, maka demi hukum hubungan kerja akan berubah

menjadi hubungan kerja menurut PKWTT. Jika terjadi

perubahan hubungan kerja menjadi PKWTT maka ber-

arti pekerja/buruh berhak atas uang pesangon, uang

penghargaan masa kerja uang penggantian hak. Apabila

yang dilanggar adalah jenis dan sifat pekerjaannya, maka

masa kerjanya dihitung sejak terjadinya hubungan kerja.

Apabila yang dilanggar adalah ketentuan mengenai

jangka waktu perpanjangan atau pembaruan, maka masa

kerja dihitung sejak adanya pelanggaran mengenai

jangka waktu tersebut.

Sanksi Wanprestasi dalam PKWT

PKWT berakhir pada saat berakhirnya jangka

waktu yang ditentukan dalam klausul perjanjian kerja

tersebut. Apabila salah satu pihak mengakhiri hubungan

[128] Keputusan Menteri Tenaga Kerja. Op.cit, pasal 5.


377

kerja sebelum waktunya berakhir atau sebelum paket

pekerjaan tertentu yang ditentukan dalam perjanjian

kerja selesai, atau berakhirnya hubungan kerja bukan

karena pekerja/buruh meninggal, dan bukan karena bera-

khirnya perjanjian kerja (PKWT) berdasarkan putusan

pengadilan/ lembaga PPHI, atau bukan karena adanya

keadaan-keadaan (tertentu), maka pihak yang men-

gakhiri hubungan kerja diwajibkan membayar upah

pekerja/buruh sampai batas waktu berakhirnya jangka

waktu perjanjian kerja.

Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi dapat

menetapkan (dengan Kepmenakertrans) tersendiri keten-

tuan PKWT-Khusus untuk sektor usaha dan / atau peker-

jaan tertentu, seperti pada sektor Minyak dan Gas Bumi

yang diatur dalam Peraturan Menteri Tenaga Kerja

Waktu Tertentu pada Perusahaan Pertambangan Minyak

dan Gas Bumi.

Perjanjian kerja waktu tidak tertentu (PKWTT)

adalah perjanjian kerja antara pekerja/buruh dengan

Pengusaha untuk mengadakan hubungan kerja yang ber-

sifat tetap. Pada PKWTT ini dapat disyaratkan adanya

masa percobaan (maksimal 3 bulan). Pekerja/buruh yang

dipekerjakan dalam masa percobaan upahnya harus

minimal sesuai dengan upah minimum yang belaku.

9.3. Hubungan Industrial


378

Hubungan industrial adalah Hubungan semua pihak

yang terkait atau berkepentingan atas proses produksi

barang atau jasa di suatu perusahaan. Pihak yang berke-

pentingan dalam setiap perusahaan (Stakeholders):

1. Pengusaha atau pemegang saham yang sehari-

hari diwakili oleh pihak manajemen.

2. Para pekerja/buruh dan serikat pekerja/ serikat

buruh.

3. Supplier atau perusahaan pemasok.

4. Konsumen atau para pengguna produk/jasa.

5. Perusahaan Pengguna.

6. Masyarakat sekitar.

7. Pemerintah

Disamping para stakeholders tersebut, para pelaku

hubungan industrial juga melibatkan:

1. Para konsultan hubungan industrial dan/atau

pengacara.

2. Para Arbitrator, konsiliator, mediator, dan

akademisi.

3. Hakim-Hakim Pengadilan hubungan industrial.

Prinsip-Prinsip Hubungan Industrial

Prinsip dari Hubungan industrial, yaitu :


379

1. Kepentingan Bersama: Pengusaha, pekerja/

buruh, masyarakat, dan pemerintah.

2. Kemitraan yang saling menguntungan:

Pekerja/buruh dan pengusaha sebagai mitra yang

saling tergantung dan membutuhkan.

3. Hubungan fungsional dan pembagian tugas.

4. Kekeluargaan.

5. Penciptaan ketenangan berusaha dan ketentraman

bekerja.

6. Peningkatan produktivitas.

7. Peningkatan kesejahteraan bersama.

Sarana Pendukung Hubungan Industrial

Sarana-sarana pendukung Hubungan industrial, sebagai

berikut :

1. Serikat Pekerja/Buruh.

2. Organisasi Pengusaha.

3. Lembaga Kerjasama bipartit (LKS Bipartit).

4. Lembaga Kerjasama tripartit (LKS Tripartit.

5. Peraturan Perusahaan.

6. Perjanjian Kerja Bersama (PKB).

7. Peraturan perundang-undangan ketenaga-kerjaan.

8. Lembaga penyelesaian perselisihan Hubungan

Industrial.

Perundingan Kerja Bersama (PKB)


380

Perjanjian Kerja Bersama atau disingkat PKB

merupakan pijakan karyawan dalam menorehkan

prestasi yang pada gilirannya akan berujung kepada

kinerja korporat dan kesejahteraan karyawan. Jadi, PKB

memang penting bagi perusahaan manapun. Hubungan

kerja senantiasa terjadi di masyarakat, baik secara formal

maupun informal, dan semakin intensif di dalam

masyarakat modern. Di dalam hubungan kerja memiliki

potensi timbulnya perbedaan pendapat atau bahkan

konflik. Untuk mencegah timbulnya akibat yang lebih

buruk, maka perlu adanya pengaturan di dalam

hubungan kerja ini dalam bentuk PKB. Dalam

prakteknya, persyaratan kerja diatur dalam bentuk

perjanjian kerja yang sifatnya perorangan.

Perjanjian kerja Bersama ini dibuat atas

persetujuan pemberi kerja dan Karyawan yang bersifat

individual. Pengaturan persyaratan kerja yang bersifat

kolektif dapat dalam bentuk Peraturan Perusahaan (PP)

atau Perjanjian Kerja Bersama (PKB). Perjanjian Kerja

Bersama atau PKB sebelumnya dikenal juga dengan

istilah KKB (Kesepakatan Kerja Bersama) / CLA

(Collective Labour Agreement) adalah merupakan

perjanjian yang berisikan sekumpulan syarat-syarat

kerja, hak dan kewajiban para pihak yang merupakan

hasil perundingan antara Pengusaha, dalam hal ini

diwakili oleh Managemen Perusahaan dan Karyawan

yang dalam hal ini diwakili oleh Serikat Karyawan, serta

tercatat pada instansi yang bertanggung jawab dibidang


381

ketenagakerjaan.[129] PKB dibuat dengan melalui

perundingan antara managemen dan serikat karyawan.

Kesemua itu untuk menjamin adanya kepastian

dan perlindungan di dalam hubungan kerja, sehingga

dapat tercipta ketenangan kerja dan berusaha. Lebih dari

itu, dengan partisipasi ini juga merupakan cara untuk

bersama-sama memperkira-an dan menetapkan nasib

perusahaan untuk masa depan. Masa berlakunya PKB

paling lama 2 (dua) tahun dan dapat diperpanjang masa

berlakunya paling lama 1 (satu) tahun. PKB juga

merupakan suatu instrumen yang digunakan untuk untuk

menjalankan hubungan industrial, dimana sarana yang

lain adalah serikat karyawan, organisasi pengusaha,

lembaga kerjasama bipartit, lembaga kerjasama tripartit,

peraturan perusahaan, peraturan perundang-undangan

ketenagakerjaan, lembaga penyelesaian perselisihan

hubungan industrial.

Menurut ketentuan, Perundingan pembuatan

PKB berikutnya dapat dimulai paling cepat 3 (tiga) bulan

sebelum berakhirnya PKB yang sedang berlaku. Dalam

hal perundingan tidak mencapai kesepakatan, maka PKB

yang sedang berlaku tetap berlaku untuk paling lama 1

(satu) tahun. Sehingga dengan demikian proses

pembuatan PKB tidak memakan waktu lama dan

berlarut-larut sampai terjadi kebuntuan (dead lock) yang

mengakibatkan tidak adanya kepastian hukum.

[129] Undang-Undang UU No.13 tahun 2003 Tentang KetenagaanKerja. Ibid, pasal 1.


382

9.4. Pemutusan Hubungan Kerja

Pemutusan Hubungan Kerja, menurut Undang-

undang RI No.13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan,

pemutusan hubungan kerja (PHK) adalah pengakhiran

hubungan kerja karena suatu hal tertentu yang mengaki-

batkan berakhirnya hak dan kewajiban antara pekerja

atau buruh dan pengusaha.[130]

Menurut penulis Pemutusan Hubungan Kerja

(PHK) adalah pemberhentian, yang memiliki pengertian

sebagai sebuah pengakhiran hubungan kerja dengan ala-

san tertentu yang mengakibatkan berakhir hak dan kewa-

jiban pekerja dan perusahaan.[131]

Dalam dunia kerja, kita lazim mendengar istilah

Pemutusan Hubungan Kerja atau yang sering disingkat

dengan kata PHK. PHK sering kali menimbulkan kere-

sahan khususnya bagi para pekerja. Keputusan PHK ini

akan berdampak buruk bagi kelangsungan hidup dan

masa depan para pekerja yang mengalaminya. PHK

adalah pengakhiran hubungan kerja karena suatu hal ter-

tentu yang megakibatkan berakhirnya hak dan kewajiban

antara pekerja dan perusahaan. Hal ini dapat terjadi

karena pengunduran diri, pemberhentian oleh perusahaan

atau habis kontrak. Yang menyebabkan hubungan kerja

[130] Undang-undang RI No.13 Tahun 2003 Tentang Ketenagaker-jaan. Ibid.pasal 1 ayat 25.[131] Undang-undang RI No.13 Tahun 2003 Tentang Ketenagaker-jaan. Ibid, pasal 1 ayat 25.


383

dapat berakhir. Menurut pasal 61 Undang – Undang No.

13 tahun 2003 mengenai tenaga kerja, perjanjian kerja

dapat berakhir apabila : [132]

1. Pekerja meninggal dunia.

2. Jangka waktu kontak kerja telah berakhir.

3. Adanya putusan pengadilan atau penetapan lem-

baga penyelesaian perselisihan hubungan industrial

yang telah mempunyai kekuatan hukum tetap.

4. Adanya keadaan atau kejadian tertentu yang dican-

tumkan dalam perjanjian kerja, peraturan perusa-

haan, atau perjanjian kerja bersama yang dapat

menyebabkan berakhirnya hubungan kerja.

Jadi, pihak yang mengakhiri perjanjian kerja se-

belum jangka waktu yang ditentukan, wajib membayar

ganti rugi kepada pihak lainnya sebesar upah

pekerja/buruh sampai batas waktu berakhirnya jangka

waktu perjanjian kerja.

Perusahaan dapat melakukan PHK apabila

pekerja melakukan pelanggaran terhadap perjanjian

kerja, peraturan perusahaan atau Perjanjian Kerja Ber-

sama (PKB). Akan tetapi sebelum mem-PHK, perusa-

haan wajib memberikan surat peringatan secara 3 (tiga)

kali berturut-turut. Perusahaan juga dapat menentukan

sanksi yang layak tergantung jenis pelanggaran, dan un-

tuk pelanggaran tertentu, perusahaan bisa mengeluarkan

Surat Peringatan ke 3 secara langsung atau langsung

[132] Undang -undang RI Nomor 13 tahun 2003 Tentang TenagaKerja.Ibid, pasal 61.


384

memecat. Semua hal ini diatur dalam perjanjian kerja,

peraturan perusahan masing-masing. Karena setiap peru-

sahaan mempunyai peraturan yang berbeda-beda.

Selain karena kesalahan pekerja, pemecatan

mungkin dilakukan karena alasan lain. Misalnya bila pe-

rusahaan memutuskan melakukan efisiensi, penggabun-

gan atau peleburan, dalam keadaan merugi/pailit. PHK

akan terjadi karena keadaan diluar kuasa perusahaan.

Bagi pekerja yang di-PHK, alasan PHK berperan

besar dalam menentukan apakah pekerja tersebut berhak

atau tidak berhak atas uang pesangon, uang penghargaan

dan uang penggantian hak. Peraturan mengenai uang

pesangon, uang penghargaan dan uang penggantian

hak[133] diatur dalam pasal 156, pasal 160 sampai pasal

169 Undang-Undang Nomor. 13 tahun 2003 tentang Ke-

tenagakerjaan.

Dasar Pemutusan Hubungan Kerja

Menurut Undang-Undang Nomor. 13 tahun

2003 mengenai Ketenagakerjaan, pihak perusahaan da-

pat saja melakukan PHK dalam berbagai kondisi seperti

di bawah ini:[134]

[133] Undang-Undang Nomor. 13 tTahun 2003 tentang Ketenagaker-jaan. Ibid, pasal 156, pasal 160 sampai pasal 169.[134] Undang-Undang Nomor 13 tahun 2003 Tentang Ketenagaker-jaan.Ibid.


385

1. Pengunduran diri secara baik-baik atas kemauan

sendiri. Bagi pekerja yang mengundurkan diri se-

cara baik-baik tidak berhak mendapat uang pesan-

gon sesuai ketentuan pasal 156 ayat 2. Yang ber-

sangkutan juga tidak berhak mendapatkan uang

penghargaan masa kerja sesuai ketentuan pasal 156

ayat 3 tetapi berhak mendapatkan uang peng-

gantian hak mendapatkan 1 kali ketentuan pasal

156 ayat 4. Apabila pekerja tersebut mengundurkan

diri secara mendadak tanpa mengikuti prosedur se-

suai ketentuan yang berlaku (diajukan 30 hari sebe-

lum tanggal pengunduran diri) maka pekerja terse-

but hanya mendapatkan uang penggantian hak.

Tetapi kalau mengikuti prosedur maka pekerja

tersebut mendapatkan uang pisah yang besar

nilainya berdasarkan kesepakatan antara pengusaha

dan pekerja yang tertuang dalam Perjanjian Kerja

Bersama (PKB) atau peraturan perusahaan.

2. Pengunduran diri secara tertulis atas kemauan

sendiri karena berakhirnya hubungan kerja. Bagi

pekerja kontrak yang mengundurkan diri karena

masa kontrak berakhir, maka pekerja tersebut tidak

mendapatkan uang pesangon sesuai ketentuan pasal

154 ayat 2 dan uang penghargaan masa kerja sesuai

ketentuan pasal 156 ayat 3 juga uang pisah tetapi

berhak atas penggantian hak sesuai ketentuan pasal

156 ayat 4.


386

3. Pengunduran diri karena mencapai usia pensiun.

Mengenai batasan usia pensiun perlu disepakati

antara pengusaha dan pekerja dan dituangkan

dalam perjanjian kerja bersama atau peraturan pe-

rusahaan. Batasan usia pensiun yang dimaksud

adalah penentuan usia berdasarkan usia kelahiran

dan berdasarkan jumlah tahun masa kerja. Contoh :

Seseorang pekerja dikatakan pensiun apabila sudah

mencapai usia 55. Apabila seorang pekerja sudah

mencapai usia 55 tahun maka secara otomatis di-

kategorikan pensiun walaupun masa kerjanya be-

lum mencapai 25 tahun. Tetapi sebaliknya walau-

pun usianya belum mencapai 55 tahun tetapi lama

masa kerja sudah mencapai 25 tahun berturut-turut

di perusahaan yang sama maka pekerja tersebut di-

kategorikan pensiun. Apa pun kategori pensiunnya,

pekerja tersebut berhak mendapat uang pesangon 2

kali ketentuan pasal 156 ayat 2 dan uang penghar-

gaan masa kerja 1 kali ketentuan pasal 156 ayat 4

tetapi tidak berhak mendapat uang pisah.

4. Pekerja melakukan kesalahan berat. Kesalahan apa

saja yang termasuk dalam kategori kesalahan berat:

a. Pekerja telah melakukan penipuan, pencurian,

penggelapan barang dan atau uang milik peru-

sahan.


387

b. Pekerja memberikan keterangan palsu atau

yang dipalsukan sehingga merugikan perusa-

han.

c. Pekerja mabuk, minum - minuman keras, me-

makai atau mengedarkan narkotika, psi-

kotropika, dan zat aktif lainnya, dilingkungan

kerja.

d. Melakukan perbuatan asusila atau perjudian di

lingkungan kerja.

e. Menyerang, menganiaya, mengancam, atau

mengintimidasi, teman sekerja atau perusahaan

dilingkungan kerja.

f. Membujuk teman sekerja atau perusahaan un-

tuk melakukan perbuatan yang bertentangan

dengan Undang-undang.

g. Dengan ceroboh atau sengaja merusak atau

membiarkan dalam keadaan bahaya barang

milik perusahaan yang menimbulkan kerugian

bagi perusahaan.

h. Dengan ceroboh atau sengaja membiarkan te-

man sekerja atau perusahaan dalam keadaan

bahaya ditempat kerja.

i. Membongkar atau membocorkan rahasia peru-

sahaan yang seharusnya dirahasiakan kecuali

untuk kepentingan negara.

j. Melakukan perbuatan lainnya dilingkungan pe-

rusahaan yang diancam hukuman pidana pen-

jara 5 (lima) tahun atau lebih.


388

Pekerja yang diputuskan hubungan kerjanya ber-

dasarkan kesalahan berat hanya dapat memperoleh

uang pengganti hak sedang bagi pekerja yang tugas

dan fungsi tidak mewakili kepentingan perusahaan

secara langsung, selain memperoleh uang peng-

ganti, juga diberikan uang pisah yang besarnya dia-

tur dalam Perjanjian Kerja, Peraturan Perusahaan,

dan atau Perjanjian Kerja Bersama (PKB). Pekerja

ditahan pihak yang berwajib. Perusahaan dapat

melakukan Pemutusan Hubungan Kerja terhadap

pekerja setelah 6 (enam) bulan tidak melakukan

pekerjaan yang disebabkan masih dalam proses pi-

dana. Dalam ketentuan bahwa perusahaan wajib

membayar kepada pekerja atau buruh uang

penghargaan masa kerja sebesar 1 (satu) kali di-

tambah uang pengganti hak.Untuk Pemutusan

Hubungan Kerja ini tanpa harus ada penetapan dari

lembaga Penyelesaian Hubungan Industrial tetapi

apabila Pengadilan memutuskan perkara pidana se-

belum 6 (enam) bulan dan pekerja dinyatakan tidak

bersalah, perusahaan wajib mempekerjakan kem-

bali.

5. Perusahaan/perusahaan. Mengalami kerugian.

Apabila perusahaan bangkrut dan ditutup karena

mengalami kerugian secara terus menerus selama 2

(dua) tahun, perusahaan dapat melakukan Pemu-

tusan Hubungan Kerja terhadap pekerja. Syaratnya


389

adalah harus membuktikan kerugian tersebut den-

gan laporan keuangan 2 (dua) tahun terakhir yang

telah diaudit oleh akuntan publik. Dan perusahaan

wajib memberikan uang pesangon 1 (satu) kali ke-

tentuan dan uang pengganti hak.

6. Pekerja mangkir terus menerus. Perusahaan dapat

memutuskan hubungan kerja apabila pekerja tidak

masuk selama 5 hari berturut-turut tanpa keteran-

gan tertulis yang dilengkapi bukti-bukti yang sah

meskipun telah dipanggil 2 kali secara patut dan

tertulis oleh perusahaan. Dalam situasi seperti ini,

pekerja dianggap telah mengundurkandiri. Keter-

angan dan bukti yang sah yang menunjukkan ala-

san pekerja tidak masuk, harus diserahkan paling

lambat pada hari pertama pekerja masuk kerja dan

untuk panggilan patut diartikan bahwa panggilan

dengan tenggang waktu paling lama 3 hari kerja

dengan di alamatkan pada alamat pekerja yang ber-

sangkutan atau alamat yang dicatatkan pada peru-

sahaan. Pekerja yang di-PHK akibat mangkir, ber-

hak menerima uang pengganti hak dan uang pisah

yang besarnya dalam pelaksanaannya diatur dalam

Perjanjian kerja, Peraturan Perusahaan dan Perjan-

jian Kerja Bersama.

7. Pekerja meninggal dunia. Hubungan kerja otoma-

tis akan berakhir ketika pekerja meninggal dunia.

Perusahaan berkewajiban untuk memberikan uang

yang besarnya 2 kali uang pesangon, 1 kali uang


390

penghargaan masa kerja, dan uang pengganti hak.

Adapun sebagai ahli waris janda/duda atau kalau

tidak ada anak atau juga tidak ada keturunan garis

lurus keatas/kebawah selam tidak diatur dalam per-

janjian kerja, Peraturan Perusahaan, Perjanjian

Kerja Bersama.

8. Pekerja melakukan pelanggaran. Di dalam hubun-

gan kerja ada suatu ikatan antara pekerja dengan

perusahaan yang berupa perjanjian kerja, peraturan

perusahaan,dan Perjanjian Kerja Bersama yang

dibuat oleh perusahaan atau secara bersama-sama

antara pekerja/serikat pekerja dengan perusahaan,

yang isinya minimal hak dan kewajiban masing-

masing pihak dan syarat-syarat kerja, dengan per-

janjian yang telah disetujui oleh masing-masing pi-

hak diharapkan didalam implementasinya tidak di-

langgar oleh salah satu pihak.Pelanggaran terhadap

perjanjian yang ada tentunya ada sangsi yang

berupa teguran lisan atau surat tertulis, sampai ada

juga yang berupa surat peringatan. Sedang untuk

surat peringatan tertulis dapat dibuat surat peringa-

tan ke I, ke II, sampai ke III. masing-masing berla-

kunya surat peringatan selam 6 bulan sehingga

apabila pekerja sudah diberi peringatan sampai 3

kali berturut-turut dalam 6 bulan terhadap pelang-

garan yang sama maka berdasarkan peraturan yang

ada kecuali ditentukan lain yang ditetapkan lain

dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan


391

,Perjanjian kerja Bersama, maka perusahaan dapat

melakukan pemutusan hubungan kerja. Perusahaan

Berkewajiban memberikan uang pesangon 1 dari

ketentuan, uang penghargaan masa kerja 1 kali ke-

tentuan dan uang pengganti hak yang besarnya

ditentukan dalam peraturan yang ada.

9. Perubahan status, penggabungan, pelemburan

atau perubahan kepemilikan. Bagi pekerja yang

diakhiri hubungan kerjanya karena alasan tersebut

di atas maka :

a. Pekerja yang tidak bersedia melanjutkan

hubungan kerjanya, pekerja tersebut berhak

atas uang pesangon 1 kali sesuai ketentuan

pasal 156 ayat 2 dan uang penghargaan masa

kerja 1 kali sesuai pasal 156 ayat 3 dan uang

penggantian hak sesuai ketentuan pasal 156

ayat 4 dan tidak berhak mendapatkan uang

pisah.

b. Perusahaan tidak bersedia menerima pekerja

di perusahaannya maka bagi pekerja tersebut

berhak atas uang pesangon 2 kali ketentuan

pasal 156 ayat 2 dan uang penghargaan masa

kerja pasal 156 ayat 3 dan uang penggantian

hak sesuai ketentuan pasal 156 ayat 4 dan ti-

dak berhak mendapat uang pisah.


392

11. Pemutusan Hubungan Kerja karena alasan

Efisiensi. Bagi pekerja yang mengakhiri hubungan

kerjanya karena efisiensi maka pekerja tersebut

berhak atas uang pesangon 2 kali ketentuan pasal

156 ayat 3 dan uang penggantian hak sesuai keten-

tuan pasal 156 ayat 3 dan uang penghargaan masa

kerja 1 kali ketentuan pasal 156 ayat 4 tetapi tidak

berhak mendapatkan uang pisah.

Fungsi, Tujuan dan Arti Penting PHK

Fungsi Pemutusan Hubungan Kerja

Fungsi Pemutusan Hubungan Kerja dilakukan


1. Mengurangi biaya tenaga kerja.

2. Menggantikan kinerja yang buruk. Bagian integral

dari manajemen adalah mengidentifikasi kinerja

yang buruk dan membantu meningkatkan kiner-

janya.

3. Meningkatkan inovasi. Pemutusan Hubungan Kerja

meningkatkan kesempatan untuk memperoleh ke-

untungan, yaitu:

a. Pemberian penghargaan melalui promosi atas

kinerja individual yang tinggi.

b. Menciptakan kesempatan untuk level posisi

yang baru masuk.

c. Tenaga kerja dipromosikan untuk mengisi

lowongan kerja sebagai sumber daya yang da-


393

pat memberikan inovasi/menawarkan pandan-

gan baru.

d. Kesempatan untuk perbedaan yang lebih be-

sar. Meningkatkan kesempatan untuk mem-

pekerjakan karyawan dari latar belakang yang

berbeda-beda dan mendistribusikan ulang

komposisi budaya dan jenis kelamin tenaga

kerja.

Tujuan Pemutusan Hubungan Kerja

Tujuan Pemutusan Hubungan Kerja memiliki kai-

tan yang erat dengan alasan Pemutusan Hubungan Kerja

(PHK), namun tujuan lebih menitikberatkan pada

jalannya perusahaan (pihak pengusaha). Maka tujuan

PHK diantaranya:

1. Perusahaan/ pengusaha bertanggung jawab terha-

dap jalannya perusahaan dengan baik dan efektif

salah satunya dengan PHK.

2. Pengurangan buruh dapat diakibatkan karena faktor

dari luar seperti kesulitan penjualan dan mendapat-

kan kredit, tidak adanya pesanan, tidak adanya ba-

han baku produktif, menurunnya permintaan, ke-

kurangan bahan bakar atau listrik, kebijaksanaan

pemerintah dan meningkatnya persaingan.

Tujuan lain pemberhentian yakni agar dapat men-

capai sasaran seperti yang diharapkan dan tidak menim-

bulkan masalah baru dengan memperhatikan tiga faktor

penting, yaitu faktor kontradiktif, faktor kebutuhan, dan

faktor sosial.


394

Prinsip-prinsip Pemutusan Hubungan Kerja

Prinsip-prinsip dalam pemutusan hubungan kerja

adalah mengenai alasan dan mekanisme pemutusan

hubungan kerja. Maka alasan pemutusan hubungan kerja

(PHK) antara lain sebagai berikut:

1. Undang-Undang. Undang-undang dapat menye-

babkan seseorang harus berhenti seperti karyawan

Warga Negara Asing yang sudah habis izinnya.

2. Keinginan Perusahaan. Perusahaan dapat mem-

berhentikan karyawan secara hormat ataupun tidak

apabila karyawan melakukan kesalahan besar

3. Keinginan karyawan. Buruh dapat memutuskan

hubungan kerja sewaktu-waktu karena alasan men-

desak sesuai dengan peraturan perundang-

undangan.

4. Pensiun. Ketika seseorang telah mencapai batas

usia tertentu sesuai dengan peraturan perusahaan

yang disepakati.

5. Kontrak kerja berakhir.

6. Kesehatan karyawan. Kesehatan karyawan dapat

dijadikan alasan pemberhentian karyawan. Ini bisa

berdasarkan keinginan perusahaan atau keinginan

karyawan yang juga telah diatur berdasarkan pe-

rundang-undangan ketenagakerjaan yang berlaku.

7. Meninggal dunia.

8. Perusahaan dilikuidasi. Karyawan dilepas jika pe-

rusahaan dilikuidasi atau ditutup karena bangkrut.

Jenis dan Prosedur PHK


395

Jenis Pemutusan Hubungan Kerja ada 4 Jenis, di-

antaranya:

1. Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) atas kehendak

sendiri, hal ini terjadi jika karyawan yang memu-

tuskan untuk berhenti dengan alasan pribadi.

2. Pemberhentian Karyawan karena habis masa kon-

trak atau karena tidak dibutuhkan lagi oleh or-

ganisasi.

3. Pemberhentian karena sudah mencapai umur pen-

siun. Saat berhenti biasanya antara usia 60 sampai

65 tahun.

4. Pemutusan hubungan kerja yang dilakukan atas

kehendak pengusaha. Dalam hal ini pengusaha mu-

tuskan hubungan kerja dengan pekerja mungkin

disebabkan adanya pengurangan aktivitas atau ke-

lalian pegawai atau pelanggaran disiplin yang dila-

kukan pekerja.

Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) oleh perusa-

haan harus dilakukan dengan baik dan sesuai dengan

regulasi pemerintah yang masih diberlakukan. Namun

karena terkadang pemutusan terkadang terjadi akibat

konflik yang tak terselesaikan maka, pemutusan secara

terpaksa harus sesuai dengan prosedur sebagai berikut:

1. Musyawarah karyawan dengan pimpinan perusa-

haan.

2. Musyawarah pimpinan serikat buruh dengan

pimpinan perusahaan.


396

3. Musyawarah pimpinan serikat buruh, pimpinan

perusahaan dan wakil dari Panitia Penyelesaian

Perburuhan Daerah (P4D).

4. Musyawarah pimpinan serikat buruh, pimpinan

perusahaan dan wakil dari (Panitia Penyelesaian

Perburuhan Pusat) P4P.

5. Pemutusan hubungan berdasarkan Keputusan Pen-

gadilan Negeri.

Dalam Undang-undang Nomor.12 tahun 1964. Pe-

rusahaan yang ingin memutuskan hubungan kerja harus

mendapatkan izin dari P4D (Panitia Penyelesaian Perbu-

ruhan Daerah) dan jika ingin memutuskan hubungan

kerja dengan lebih dari sembilan karyawan maka harus

dapat izin dari P4P (Panitia Penyelesaian Perburuhan

Pusat) selama izin belum didapatkan maka perusahaan

tidak dapat memutuskan hubungan kerja dengan kary-

awan dan harus menjalankan kewajibannya.[135]

Namun sebelum pemberhentian hubungan kerja ha-

rus berusaha untuk meningkatkan efisiensi dengan:

1. Mengurangi shift kerja.

2. Menghapuskan kerja lembur.

3. Mengurangi jam kerja.

4. Mempercepat pension.

5. Meliburkan atau merumahkan karyawan secara

bergilir untuk sementara.

Konsekwensi Pemutusan Hubungan Kerja

[135] Undang-undang Nomor.12 tahun 1964, Tentang PemutusanHubungan Kerja di Perusahaan Swasta.


397

Konsekwensi dapat juga diartikan sebagai

Kerugian, maka menurut balkin, Mejia dan Cardy (1995)

dalam bukunya Managing Human Resource, terdiri atas

hal-hal berikut:[136]

1. Biaya recruitment, meliputi:

a. Mengiklankan lowongan kerja

b. Menggunakan karyawan recruitment yang pro-

fessional sehingga banyak yang melamar untuk

bekerja.

c. Untuk mengisi jabatan eksekutif yang tinggi

secara teknologi diperlukan perusahaan pen-

carai yang umumnya menggunakan 30% dari

gaji tahunan karyawan.

2. Biaya Seleksi, melliputi:

a. Biaya interview dengan pelamar pekerjaan.

b. Biaya testing/psikotes

c. Biaya untuk memeriksa ulang referensi

d. Biaya penempatan

3. Biaya Pelatihan, meliputi:

a. Orientasi terhadap nilai dan budaya perusa-

haan.

b. Biaya training secara langsung.

c. Waktu untuk memberikan training.

d. Kehilangan produktivitas pada saat training.

[136] Gómez-Mejía,L.R.-Balkin,D.B.-Cardy, R.L. Managing HumanResources., Prentice Hall, Englewood Cliffs (NJ) 1995.p. 231


398

4. Biaya Pemutusan hubungan kerja, meliputi:

a. Pesangon untuk karyawan yang diberhenti-

kan sementara tanpa kesalahan.

b. Karyawan tetap mendapatkan tunjangan ke-

sehatan sampai mendapatkan pekerjaan

baru.

c. Biaya asuransi bagi karyawan yang di PHK

namun belum bekerja lagi.

d. Wawancara pemberhentian dengan tujuan

untuk mencari alasan mengapa tenaga kerja

meninggalkan perusahaan.

e. Bantuan penempatan merupakan program

dimana perusahaan membantu karyawan

mendapatkan pekerjaan baru lebih cepat

dengan memberikan training pekerjaan

f. Posisi yang kosong akan mengurangi ke-

luaran atau kualitas jasa klien perusahaan

atau pelanggan.

Larangan Terhadap Pemutusan Hubungan Kerja

Pemerintah tidak mengharapkan perusahaan mela-

kukan Pemutusan Hubungan Kerja tercantum dalam

Pasal 153 ayat (1) Undang-Undang Nomor. 13 Tahun

2003 tentang ketenagakerjaan, yang menyatakan pen-

gusaha dilarang melakukan Pemutusan Hubungan Kerja

dengan alasan : [137]

[137] Undang-Undang Nomor. 13 Tahun 2003 tentang ketenagaker-jaan. Op.cit, pasal 153 ayat (1)


399

1. Pekerja/buruh berhalangan masuk kerja karena

sakit menurut keterangan dokter selama waktu ti-

dak melampaui 12 (dua belas) bulan secara terus-

menerus.

2. Pekerja/buruh berhalangan menjalankan peker-

jaannya Karena memenuhi kewajiban terhadap

Negara sesuai dengan ketentuan perundang-

undangan yang berlaku.

3. Pekerja/buruh menjalankan ibadah yang diperin-

tahkan agamanya.

4. Pekerja/buruh menikah.

5. Pekerja/buruh perempuan hamil, melahirkan,

gugur kandungan, atau menyusui bayinya.

6. Pekerja/buruh mempunyai pertalian darah

dan/atau ikatan perkawinan dengan pekerja/buruh

lainnya di dalam 1 perusahaan, kecuali telah dia-

tur dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan.

7. Pekerja/buruh mendirikan, menjadi anggota

dan/atau pengurus serikat pekerja/serikat buruh

melakukan kegiatan serikat/pekerja/ serikat buruh

di luar jam kerja, atau di dalam jam kerja atas ke-

sepakatan pengusaha, atau berdasarkan ketentuan

yang diatur dalam perjanjian kerja, peraturan pe-

rusahaan.

8. Pekerja/buruh yang mengadukan pengusaha

kepada yang berwajib mengenai perbuatan pen-

gusaha yang melakukan tindak pidana kejahatan.


400

9. Karena perbedaan paham, agama, aliran politik,

suku, warna kulit, golongan, jenis kelamin,

kondisi fisik atau status perkawinan.

10. Pekerja. Buruh dalam keadaan cacat tetap, sakit

akibat kecelakaan kerja, atau sakit karena hubun-

gan kerja yang menurut surat keterangan dokter

yang jangka waktu penyembuhannya belum da-

pat dipastikan.

KOMPENSASI PEGAWAI

10.1. Pentingnya Kompensasi

Bab ini akan membahas hak-hak yang harus

diterima oleh pegawai sebagai imbalan atau “kompen-

sasi” setelah mereka menjalankan kewajiban. Kompen-

sasi adalah segala sesuatu yang diterima pegawai sebagai

balasan jasa kerja mereka.[138] Dalam suatu organisasi

[138] Budi Supriyatno, Employee Compensation, Media Brilian,2014. P.1

BAB10


401

masalah kompensasi merupakan suatu yang sangat kom-

pleks bagi pegawai maupun organisasi itu sendiri.

Kompensasi sangat penting bagi pegawai karena

besarnya kompensasi merupakan ukuran nilai pekerjaan

dan kepuasan kerja pegawai. Apabila kompensasi

diberikan secara tepat dan benar para pegawai akan

memperoleh kepuasan kerja dan akan termotivasi untuk

mencapai tujuan-tujuan organisasi. Akan tetapi bila

kompensasi itu diberikan tidak memadai atau kurang te-

pat, perestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja pegawai

akan menurun.

Dalam meningkatkan efesiensi dan produktivi-

tasnya salah satu upaya yang ditempuh organisasi untuk

menciptakan kondisi tersebut adalah dengan memberi-

kan kompensasi yang memuaskan. Dengan memberikan

kompensasi yang memuaskan, organisasi dapat mening-

katkan prestasi kerja, motivasi, dan kepuasan kerja

pegawai.

Pentingnya kompensasi sebagai salah satu indika-

tor kepuasan dalam bekerja sulit ditaksir, karena pan-

dangan-pandangan pegawai mengenai uang atau imbalan

langsung nampaknya sangat subjektif dan barang kali

merupakan sesuatu yang sangat khas dalam organisasi.

Tetapi pada dasarnya dugaan adanya ketidakadilan

dalam memberikan upah maupun gaji merupakan sum-

ber ketidakpuasan pegawai terhadap kompensasi yang

pada akhirnya bisa menimbulkan perselisihan dan se-

mangat rendah dari pegawai itu sendiri.


402

Dalam hubungannya dengan peningkatan kese-

jahteraan hidup para pegawai, suatu organisasi harus se-

cara efektif memberikan kompensasi sesuai dengan be-

ban kerja yang diterima pegawai. Kompensasi meru-

pakan salah satu faktor baik secara langsung atau tidak

langsung mempengaruhi tinggi rendahnya kinerja pega-

wai. Karena itu semestinya pemberian kompensasi

kepada pegawai perlu mendapat perhatian khusus dari

fihak manajemen agar motivasi para pegawai dapat

dipertahankan dan kinerja pegawai diharapkan akan

terus meningkat.

Salah satu fenomena yang muncul dewasa ini

adalah adanya kebijakan pemberian kompensasi yang

cenderung masih belum sepenuhnya sesuai dengan hara-

pan pegawai, sedangkan kompensasi itu sendiri adalah

merupakan salah satu faktor untuk mendorong pegawai

agar memiliki kinerja yang tinggi.

Kompensasi merupakan balas jasa yang diberi-

kan oleh perusahaan kepada pegawai, yang dapat bersifat

finansial maupun non finansial, pada periode yang tetap.

Sistem kompensasi yang baik akan mampu memberikan

kepuasan bagi pegawai dan memungkinkan perusahaan

memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan

pegawai.

Bagi perusahaan, kompensasi memiliki arti

penting karena kompensasi mencerminkan upaya or-

ganisasi dalam mempertahankan dan meningkatkan ke-

sejahteraan karyan. Penelitian penulis di beberapa peru-


403

sahaan swasta, menunjukkan bahwa kompensasi yang

tidak memadai dapat menurunkan prestasi kerja, moti-

vasi kerja, dan kepuasan kerja pegawai, bahkan dapat

menyebabkan pegawai yang potensial keluar dari peru-

sahaan.

Kompensasi merupakan hal yang kompleks dan

sulit, karena didalamya melibatkan dasar kelayakan,

logika, rasional, dan dapat dipertanggungjawabkan serta

menyangkut faktor emosional dari aspek pegawai.

Kompensasi diberikan dengan tujuan

memberikan rangsangan dan motivasi kepada pegawai

untuk meningkatkan prestasi kerja, serta efisiensi dan

efektivitas produksi. Oleh karena itu, bila kompensasi

diberikan secara benar, para pegawai akan lebih

terpuaskan dan termotivasi untuk mencapai sasaran-

sasaran organisasi.

Tetapi jika para pegawai memandang

kompensasi mereka tidak memadai, prestasi kerja,

motivasi dan kepuasan kerja mereka bisa turun secara

drastis karena memang kompensasi itu penting bagi

pegawai sebagai individu karena besarnya kompensasi

mencerminkan ukuran nilai karya mereka di antara para

pegawai itu sendiri. Dengan demikian, peran Biro Kepe-

gawaian atau Departemen SDM dalam merancang dan

mengadministrasikan kompensasi pegawai, perlu pemi-

kiran yang jernih agar kompensasi dapat memuaskan

semua pihak baik pegawai maupun pengusaha.


404

Kompensasi merupakan segala sesuatu yang

diterima pegawai sebagai pengganti kontribusi jasa

mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi meru-

pakan salah satu pelaksanaan fungsi Manajemen Sumber

Daya Manusia (MSDM) yang berhubungan dengan se-

mua jenis pemberian penghargaan individual sebagai

pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Pem-

berian kompensasi kepada pegawai harus mempunyai

dasar yang logis dan rasional.

Pengertian

Dalam rangka memahami kompensasi perlu

mengetahui pengertian kompensasi. Beberapa pengertian

kompensasi menurut para pakar sebagai berikut:

1. William B. Werther and Keith Davis. (1989),

dalam bukunya Human Resource and Personnel

Management mengemukakan bahwa kompensasi

adalah apa saja yang seorang pekerja terima se-

bagai balasan dari pekerjaan yang diberikannya,

baik upah perjam atau gaji periodik didesain dan

dikelola oleh bagian personalia.[139]

2. Andrew F. Sikula, (1975) dalam bukunya Per-

sonnel Administration and Human Resources

Management mengatakan bahwa kompensasi

[139] William B. Werther and Keith Davis. Human Resource andPersonnel Management, McGraw-Hill.1989.


405

adalah segala sesuatu yang dikonstitusikan atau

dianggap sebagai suatu balas jasa atau equiva-

len.[140]

3. Edwin B. Flippo, (2008), dalam bukunya Prin-

ciples of Personnel Management mengemukakan

bahwa kompensasi adalah balas jasa yang adil

dan layak diberikan kepada para pekerja atas

jasa-jasanya dalam mencapai tujuan or-

ganisasi.[141]

4. Wayne Cascio (2012), dalam buknya Managing

Human Resources, menyatakan bahwa kompen-

sasi itu terbagi menjadi dua, terdapat kompensasi

langsung maupun kompensasi tidak langsung.

Kompensasi langsung terdiri dari gaji, uang

transport, tunjangan hari raya, uang lembur, dan

tunjangan langsung lainnya. Sedangkan kompen-

sasi tidak langsung terdiri dari promosi jabatan,

asuransi, tunjangan jabatan, dan mutasi.[142]

5. Robbins, S. P. & Coulter, M. (2006), dalam

buknya Management mengatakan kompensasi

yang mengandung pengertian yang sama dengan

[140] Andrew F. Sikula. 1975 Personnel Administration and HumanResources Management, Publisher Wiley,1975. Original From TheUniversity of Michigan. Digitized Aug. 26.2010.[141] Edwin B. Flippo,2008. Principles of Personnel Management,Mc Graw-Hill, the University of Calofornia. Digitized may 17,2008. ISBN: 007021316x. 9780070213166.[142] Wayne Cascio, 2012. Managing Human Resources, Editon 9th.ISBN, 978-007829172. ISBN: 10.0078029171. Published byMcGraw-Hill. February 3, 2012.


406

upah variabel yaitu suatu bagian dari upah seseo-

rang karyawan yang didasarkan pada suatu

ukuran kinerja individual atau organisasi. Upah

variabel tersebut terdiri dari upah berdasarkan po-

tongan, bonus, berbagai laba dan berbagai ha-

sil.[143]

6. Menurut George T. Milkovich, John W.

Boudreau, Caroly Milkovich (1994), dalam bu-

kunya Human Resource Management,, kompen-

sasi adalah pengembalian uang dan jasa serta

manfaat yang diterima karyawan sebagai bagian

dari hubungan kerja.[144]

7. Menurut penulis Kompensasi adalah seluruh im-

balan yang diterima pegawai atas hasil kerja

pada perusahaan atau organisasi. Gambar 8.1.

Kompensi oleh Budi Supriyatno.

[143] Robbins, S. P. & Coulter, M. 2006. Management (8th Ed.).United States: Prentice Hall. P.246.[144] George T. Milkovich, John W. Boudreau, Caroly Milkovich1995. Human Resource Management, Published by Irwin.1995.

KARYAWAN

BEKERJA

IMBALAN

PERUSAHAAN

KONPENSASI


407

Gambar 10.1. KOMPENSASI oleh Budi Supriyatno

Gambar tersebut menjelaskan kompensasi seba-

gai berikut :

1. Pegawai bekerja di perusahaan/organisasi akan

mendapatkan imbalan.

2. Perusahaan mempekerjakan pegawai harus mem-

berikan imbalan.

3. Kompensasi ini bisa berupa fisik atau non fisik,

harus dihitung dan diberikan kepada pegawai se-

suai dengan pengorbanan yang telah diberi-

kannya kepada perusahaan atau organisasi tempat

bekerja.

Kompensasi yang baik akan memberikan be-

berapa efek positif pada perusahaan/ organisasi sebagai

berikut:

1. Mendapatkan pegawai berkualitas baik.

2. Memacu pekerja untuk bekerja lebih giat dan

meraih prestasi gemilang.

3. Memikat pelamar kerja berkualitas dan lowongan

kerja yang baik.

4. Mudah dalam pelaksanaan dan administrasi mau-

pun aspek hukumnya.


408

5. Memiliki keunggulan lebih dari pesaing/ com-

petiton.

10.2. Fungsi dan Tujuan Kompensasi

Fungsi Kompensasi

Dari pengertian diatas terlihat bahwa kompensasi

merupakan alat pengikat perusahaan terhadap pega-

wainya, faktor penarik bagi calon pegawai dan faktor

pendorong seseorang menjadi pegawai. Dengan

demikian kompensasi mempunyai fungsi yang cukup

penting di dalam memperlancar jalannya roda perusa-

haan. Fungsi tersebut antara lain:

1. Pengalokasian SDM secara efisien. Fungsi ini

menunjukan pemberian kompensasi pada pega-

wai yang berprestasi akan mendorong mereka un-

tuk bekerja lebih baik.

2. Penggunaan SDM secara lebih efisien dan efek-

tif. Dengan pemberian kompensasi kepada pega-

wai mengandung implikasi bahwa organisasi

akan menggunakan tenaga pegawai dengan seefi-

sien dan seefektif mungkin.

3. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi.

Sistem pemberian kompensasi dapat membantu


409

stabilitas organisasi dan mendorong pertumbuhan

ekonomi secara keseluruhan.

Tujuan Kompensasi

Sebagai bagian dari Manajemen SDM, pembe-

rian kompensasi bertujuan untuk:

1. Mendapatkan pegawai yang berkualitas. Untuk

memenuhi standar yang diminta organisasi.

Dalam upaya menarik calon pegawai masuk,

organisasi harus merangsang calon-calon pelamar

dengan tingkat kompensasi yang cukup

kompetitif dengan tingkat kompensasi organisasi

lain.

2. Mempertahankan pegawaiyang sudah ada.

Dengan adanya kompensasi yang kompetitif,

organisasi dapat mempertahankan karyawan yang

potensial dan berkualitas untuk tetap bekerja. Hal

ini untuk mencegah tingkat perputaran kerja

pegawai yang tinggi dan kasus pembajakan

pegawai oleh organisasi lain.

3. Menjamin keadilan. Adanya administrasi

kompensasi menjamin terpenuhinya rasa keadilan

pada hubungan antara manajemen dan pegawai.

Dengan pengikat pekerjaan, sebagai balas jasa

organisasi atas apa yang sudah diabdikan


410

karyawan pada organisasi, maka keadilan dalam

pemberian kompensasi mutlak dipertimbangkan.

4. Perubahan sikap dan perilaku. Adanya

kompensasi yang layak dan adil bagi pegawai

hendaknya dapat memperbaiki sikap dan perilaku

yang tidak menguntungkan serta memengaruhi

produktivitas kerja. Prestasi kerja yang baik,

pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab baru dan

perilaku-perilaku lain dapat dihargai melalui

rencana kompensasi yang efektif.

5. Efisiensi biaya. Program kompensasi yang

rasional membantu organisasi untuk

mendapatkan dan mempertahankan SDM pada

tingkat biaya yang layak. Dengan upah yang

kompetitif, organisasi dapat memperoleh

keseimbangan dari etos kerja pegawai yang

meningkat. Tanpa struktur pengupahan dan

penggajian sistematik organisasi dapat membayar

kurang (underpay) atau lebih (overpay) kepada

para pegawai.

6. Administrasi legalitas. Dalam administrasi

kompensasi juga terdapat batasan legalitas karena

diatur oleh pemerintah dalam sebuah undang-

undang. Tujuannya agar organisasi tidak

sewenang-wenang memperlakukan pegawai

sebagai aset perusahaan.


411

Secara umum tujuan manajemen kompensasi

adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan

keberhasilan strategi perusahaan dan terciptanya keadi-

lan internal dan eksternal. Tujuan tersebut dapat di lihat

pada Gambar 8.2. dibawah ini.

Randall dan Susan mengemukakan bahwa tujuan

dari kompensasi yaitu:[145]

[145] Jackson, Susan E. and Schuler Randal S., Managing HumanResource, Published by Cengage Learning, London. Edition 11th ,June 16, 2011.

TUJUAN

KOMPENSASI

MENDAPATKANKARYAWAN

BERKUALITAS

MEMPERTAHANKAN

KARYAWAN YANG ADA

MENJAMINKEADILAN

PERUBAHAN SIKAP

DAN PERILAKU

EFISIENBIAYA

ADMINISTRASILEGALITAS

GAMBAR 10.2. TUJUAN KOMPENSASI oleh BUDI SUPRIYATNO


412

1. Menarik pelamar kerja yang potensial.

2. Mempertahankan karyawan yang baik.

3. Meraih keunggulan kampetitif.

4. Meningkatkan produktivitas.

5. Melakukan pembayaran sesuai aturan hukum.

6. Memudahkan sasaran strategis.

7. Mengokohkan dan menentukan setruktural.

10.3. Sistem, Faktor, dan Jenis Kompensasi

Sistem Kompensasi

Besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan

oleh harga atau nilai pekerjaan, dan sistem kompensasi

yang diterapkan, adalah sebagai berikut:

1. Harga / Nilai Pekerjaan. Penilaian harga suatu

jenis pekerjaan merupakan tindakan pertama

yang dilakukan dalam menentukan besarnya

kompensasi yang akan diberikan kepada kary-

awan. Penilaain harga pekerja dapat dilakukan

dengan dua cara, sebagai berikut:

a. Melakukan analisis jabatan/pekerjaan. Ber-

dasarkan analisis jabatan akan didapat in-

formasi yang berkaitan dengan :

1) Jenis keahlian yang dibutuhkan.

2) Tingkat kompeksitas pekerjaan.


413

3) Resiko pekerjaan, dan

4) Perilaku/kepribadian yang dituntut oleh

pekerjaan tersebut. Informasi tersebut

kemudian ditentukan harga pekerjaan.

b. Melakukan survei “harga” pekerjaan se-

jenis pada organisasi lain. Harga pekerjaan

pada beberapa organisasi dapat dijadikan

sebagai patokan dalam menetukan harga

pekerjaan sekaligus sebagai ukuran kelaya-

kan kompensasi. Jika harga pekerjaan yang

diberikan lebih rendah dari organisasi lain,

maka kecil kemungkinan organisasi terse-

but mampu menarik atau mempertahankan

pegawai yang qualified. Sebaliknya bila

harga pekerjaan tersebut lebih tinggi dari

organisasi lainnya, maka organisasi tersebut

akan lebih mudah menarik dan memper-

tahankan pegawai yang qualified.

2. Sistem kompensasi. Beberapa sistem kompensasi

yang biasa digunakan adalah sistem prestasi, sys-

tem waktu dan sistem kontrak/borongan, seperti

berikut ini:

a. Sistem Prestasi. Upah menurut prestasi

kerja sering juga disebut dengan upah sis-

tem hasil. Pengupahan dengan cara ini

mengaitkan secara langsung antara be-


414

sarnya upah dengan prestasi kerja yang di-

tujukan oleh karyawan yang bersangkutan.

Sedikit banyaknya upah tersebut tergantung

pada sedikit banyaknya hasil yang dicapai

karyawan dalam waktu tertentu. Cara ini

dapat diterapkan bila hasil kerja dapat diu-

kur secara kuantitatif. Cara ini dapat men-

dorong karyawan yang kurang produktif

menjadi lebih produktif. Cara ini akan san-

gat menguntungkan bagi karyawan yang

dapat bekerja cepat dan berkemampaun

tinggi. Contoh kompensasi sistem hasil :

per potong, per meter, per kilo, per liter dan

sebagainya.

b. Sistem Waktu. Besarnya kompensasi dihi-

tung berdasarkan standar waktu seperti

Jam, Hari, Minggu, Bulan. Besarnya Upah

ditentukan oleh lamanya karyawan melak-

sanakan atau menyelesaikan suatu peker-

jaan. Umumnya cara ini digunakan bila ada

kesulitan dalam menerapkan cara pengupa-

han berdasarkan prestasi.

Kelemahan dari sistem waktu adalah :

1) Mengakibatkan mengendornya seman-

gat pegawai yang produktifitasnya

tinggi (diatas rata-rata ).


415

2) Tidak membedakan usia, pengalaman,

dan kemampuan pegawai.

3) Membutuhkan pengawasan yang ketat

agar pegawai sungguh- sungguh

bekerja.

4) Kurang mengakui adanya prestasi kerja

pegawai.

Sedangkan kelebihan sistem waktu

adalah:

1) Dapat mencegah hal- hal yang

kurang diinginkan seperti pilih kasih,

diskriminasi maupun kompetisi yang

kurang sehat.

2) Menjamin kepastian penerimaan

upah secara periodik.

3) Tidak memandang rendah karyawan

yang cukup lanjut usia.

c. Sistem kontrak/ borongan. Penetapan be-

sarnya upah dengan sistem kontrak / boron-

gan didasarkan atas kuantitas, kualitas dan

lamanya peyelesaian pekerjaan yang sesuai

dengan kontrak perjanjian. Untuk menda-

patkan hasil yang sesuai dengan yang di-

harapkan, maka dalam kontrak juga dican-

tumkan ketentuan mengenai “konsekuensi”


416

bila pekerjaan yang dihasilkan tidak sesuai

dengan perjanjian baik secara kuantitas,

kualitas maupun lamanya penyelesaian

pekerjaan. Sistem ini biasanya digunakan

untuk jenis pekerjaan yang dianggap me-

rugikan bila dikerjakan oleh karyawan tetap

dan /atau jenis pekerjaan yang tidak mampu

dikerjakan oleh karyawan tetap.

Faktor-Faktor Kompensasi

Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah

faktor yang mempengaruhinya. Secara garis besar faktor-

faktor tersebut terbagi tiga, yaitu faktor intern or-

ganisasi, pribadi karyawan yang bersangkutan, dan fak-

tor ekstern pegawai organisasi, berikut ini:

1. Faktor Intern Organisasi. Contoh faktor intern

organisasi yang mempengaruhi besarnya kom-

pensasi adalah dana organsasi, dan serikat

pekerja.

a. Dana Organisasi. Kemampuan organisasi

untuk melaksanakan kompensasi tergan-

tung pada dana yang terhimpun untuk

keperluan tersebut. Terhimpunnya dana

tentunya sebagai akibat prestasi-prestasi

kerja yang telah ditujukan oleh pegawai.

Makin besarnya prestasi kerja maka


417

makin besar pula keuntungan or-

ganisasi/perusahaan. Besanya keuntungan

perusahaan akan memperbesar himpunan

dana untuk kompensasi, maka pelak-

sanaan kompensasi akan makin baik. Be-

gitu pula sebaliknya.

b. Serikat pekerja. Para pekerja yang terga-

bung dalam seikat pekerja juga dapat

mempengaruhi pelaksanaan atau

penetapan kompensasi dalam suatu peru-

sahaan. Serikat pekerja dapat menjadi

simbol kekuatan pekerja di dalam menun-

tut perbaikan nasib. Keberadaan serikat

pekerja perlu mendapatkan perhatian atau

perlu diperhitungkan oleh pihak mana-

jemen.

2. Faktor Pribadi Karyawan. Contoh faktor pribadi

pegawai yang mempengaruhi besarnya pembe-

rian kompensasi adalah produktifitas kerja, posisi

dan jabatan, pendidikan dan pengalaman serta

jenis dan sifat pekerjaan.

a. Produktifitas kerja. Produktifitas kerja

dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi

kerja merupakan faktor yang diperhitung-

kan dalam penetapan kompensasi. Penga-

ruh ini memungkinkan pegawai pada


418

posisi dan jabatan yang sama mendapat-

kan kompsasai yang berbeda. Pemberian

kompesasi ini dimaksud untuk mening-

katkan produktifitas kerja pegawai.

b. Posisi dan Jabatan. Posisi dan jabatan

berbeda berimplikasi pada perbedaan be-

sarnya kompensasi. Posisi dan jabatan se-

seorang dalam organisasi menunjukkan

keberadaan dan tanggung jawabnya

dalam hierarki organisasi. Semakin tinggi

posisi dan jabatan seseorang dalam or-

ganisasi, semakin besar tanggung jawab-

nya, maka semakin tinggi pula kompen-

sasi yang diterimanya. Hal tersebut ber-

laku sebaliknya.

c. Pendidikan dan Pengalaman. Selain

posisi dan jabatan, pendidikan dan pen-

galaman kerja juga merupakan faktor

yang mempengaruhi besarnya kompen-

sasi. Pegawai yang lebih berpengalaman

dan berpndidikan lebih tinggi akan men-

dapat kompensasi yang lebih besar dari

pegawai yang kurang pengalaman dan

atau lebih rendah tingkat pendidikannya.

Pertimbangan faktor ini merupakan wujud

penghargaan organisasi pada keprofe-

sionalan seseorang. Pertimbangan ini juga


419

dapat memacu pegawai untuk meningkat-

kan pengetahuannya.

d. Jenis dan Sifat Pekerjaan. Besarnya

kompensasi pegawai yang bekerja di la-

pangan berbeda dengan pekerjaan yang

bekerja dalam ruangan, demikian juga

kompensasi untuk pekerjaan klerikal akan

berbeda dengan pekerjaan adminsitratif.

Begitu pula halnya dengan pekerjaan

manajemen berbeda dengan pekerjaan

teknis. Pemberian kompensasi yang ber-

beda ini selain karena pertimbangan pro-

fesioalisme pegawai juga kerena besarnya

resiko dan tanggung jawab yang dipikul

oleh pegawai yang bersangkutan. Sebagai

contoh, dikebanyakan organisasi/ perusa-

haan pegawai yang bertugas di lapangan

biasanya mendaptkan kompenasai antara

2 – 3 kali lipat dari pekerjaan di dalam

ruangan/kantor. Besarnya kompensasi se-

jalan dengan besarnya resiko dan tang-

gung jawab yang dipikulnya.

3. Faktor Ekstern. Contoh faktor ekstern pegawai

dan organisasi yang mempengaruhi besarnya

kompensasi adalah sebagai berikut:


420

a. Penawaran dan Permintaan kerja. Men-

gacu pada hukum ekonomi pasar bebas,

kondisi dimana penawaran (supply)

tenaga kerja lebih dari permintaan (de-

mand) akan menyebabkan rendahnya

kompensasi yang diberikan. Sebaiknya

bila kondisi pasar kerja menunjukkan be-

sarnya jumlah permintaan tenaga kerja

sementara penawaran hanya sedikit, maka

kompensasi yang diberikan akan besar.

Besarnya nilai kompensasi yang ditawar-

kan suatu organisasi merupakan daya tarik

calon pegawai untuk memasuki organisasi

tersebut. Namun dalam keadaan dimana

jumlah tenaga kerja lebih besar dari la-

pangan kerja yang tersedia, besarnya

kompensasi sedikit banyak menjadi tera-

baikan.

b. Biaya hidup. Besarnya kompensasi teru-

tama upah/gaji harus disesuaikan dengan

besarnya biaya hidup (cost of living).

Yang dimaksud biaya hidup disini adalah

biaya hidup minimal. Paling tidak kom-

pensasi yang diberikan harus sama den-

gan atau di atas biaya hidup minimal. Jika

kompensasi yang diberikan lebih rendah

dari biaya hidup minimal, maka yang ter-

jadi adalah proses pemiskinan bangsa.


421

c. Kebijaksanaan Pemerintah. Sebagai pe-

megang kebijakan, pemerintah berupaya

melindungi rakyatnya dari kesewenang-

wenangan dan keadilan. Dalam kaitannya

dengan kompensasi, pemerintah menen-

tukan upah minimum, jam kerja/hari, un-

tuk pria dan wanita, pada batas umur ter-

tentu. Dengan peraturan tersebut pemerin-

tah menjamin berlangsungnya proses pe-

makmuran bangsa hingga dapat

mencegah praktek-praktek organisasi

yang dapat memiskinkan bangsa.

d. Kondisi Perekonomian Nasional. Kom-

pensasi yang diterim oleh pegawai di ne-

gara-negara maju jauh lebih besar dari

yang diterima negara-negara berkembang

dan atau negara miskin. Besarnya rata-rata

kompensasi yang diberikan oleh organ-

sasi-organisasi dalam suatu negara men-

cerminkan kondisi perekonomian negara

tersebut dan penghargaan negara terhadap

sumber daya manusianya. Lihat Gambar

10.4. Sistem Kompensasi dibawah ini.

SISTEM KOMPENSASI

FAKTOR INTERN

ORGANISASI

DANA ORGANISASI

SERIKAT PEKERJA

FAKTOR INTERN

PRODUKTIFITAS

POSISI & JABATAN


422

Pengaruh Eksternal dan Internal

Pengaruh Lingkungan Ekternal pada Kompensasi

Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi upah

dan kebijakan kompensasi adalah sesuatu yang berada

diluar atau eksternal perusahaan, seperti: pasar tenaga

kerja, kondisi ekonomi, peraturan pemerintah, dan seri-

kat pekerja:

1. Pasar tenagakerja. Pasar tenaga kerja mempen-

garuhi desain kompensasi misalnya tingkat per-

saingan tenaga kerja sebagai penentu batas ren-

GAMBAR 10.4. SISTEM KOMPENSASI

Oleh Budi Supriyatno


423

dah atau floor tingkat pembayaran. Jika tingkat

pembayaran suatu perusahaan terlalu rendah,

tenaga kerja yang memenuhi syarat tidak akan

bersedia bekerja di perusahaan itu.

2. Kondisi ekonomi. Salah satu aspek yang juga

mempengaruhi kompensasi sebagai salah satu

faktor eksternal adalah kondisi-kondisi ekonomi

industri, terutama derajat tingkat persaingan,

yang mempengaruhi kesanggupan untuk mem-

bayar perusahaan itu dengan gaji tinggi.

3. Peraturan pemerintah. Pemerintah secara lang-

sung mempengaruhi tingkat kompensasi melalui

pengendalian upah dan petunjuk yang melarang

peningkatan dalam kompensasi untuk para

pekerja tertentu pada waktu tertantu, dan hukum

yang menetapkan tingkat tarip upah minimum,

gaji, pengaturan jam kerja, dan mencagah

diskriminasi.

4. Serikat pekerja. Pengaruh eksternal penting lain

pada suatu program kompensasi kerja adalah

serikat kerja, kehadiran serikat kerja di perusa-

haan sektor suwasta diperkirakan meningkatkan

upah 10 sampai 15 persen dan menaikkan tunjan-

gan sekitar 20 sampai 30 persen. Serikat pekerja

sudah cendrung untuk menjadi penentu untuk

upah, manfaat dan meningkatkan upah kondisi

kerja. Lihat Gambar 10.5. Pengaruh Lingkungan

Ekternal dalam Kompensasi dibawah ini.

PENGARUHLINGKUNGANEKSTERNAL

DALAMKOMPENSASI


424

Gambar 10.5. Pengaruh Lingkungan Ekternal dalamKompensasi oleh Budi SupriyatnoPengaruh Lingkungan Internal

Sebagai tambahan terhadap pengaruh eksternal

pada kompensasi yang telah dibahas, ada beberapa faktor

internal yang mempengaruhi upah: ukuran, umur, angga-

ran tenaga kerja perusahaan dan siapa yang dilibatkan

untuk membuat keputusan untuk organisasi. Dengan be-

gitu hanya anggaran tenaga kerja yang dan siapa yang

membuat keputusan akan dibahas dibawah ini:

1. Angaran tenaga kerja. Anggaran tenaga kerja se-

cara normal, identik dengan jumlah uang yang

tersedia untuk kompensasi pegawai tahunan.

Tiap-tiap perusahaan dipengaruhi oleh ukuran

tenaga kerja.

2. Siapa yang membuat keputusan. Kita lebih men-

getahuai siapa yang membuat keputusan kom-

pensasi dibanding dengan beberapa faktor lain,

tetapi masalah ini bukan suatu hal sederhana.

Keputusan atas beberapa banyak yang harus di-

bayar, sistem apa yang dipakai, manfaat apa un-

tuk di tawarkan, dan sebagainya, dipengaruhi dari

bagian atas hingga bawah perusahaan.

Keadilan dan Kelayakan


425

Selain hal-hal diatas, dalam pemberian kompen-

sasi perlu dipertimbangkan unsur keadilan dan kelaya-

kan.

1. Keadilan. Dalam pemberian kompensasi apakah

itu berupa upah, gaji, bonus atau bentuk-bentuk

lainnya, penting sekali diperhatikan masalah

keadilan tersebut. Keadilan bukan berarti sama

rasa, sama rata tanpa pandang bulu, tetapi harus

terkait adanya hubungan antara pengorbanan (in-

put) dengan output. Semakin tinggi pengorbanan,

semakin tinggi penghasilan yang diharapkan, se-

hingga oleh karenanya yang harus dinilai adalah

pengorbanan yang diperlukan suatu jabatan. In-

put dalam satu jabatan ditujukan dari per-

syaratan-persyaratan (spesifikasi) yang harus

dipenuhi oleh orang yang memangku jabatan

tersebut. Oleh karena itu semakin tinggi pula

penghasilan (output) yang diharapkan. Output ini

ditunjukkan dari upah yang diterima para pega-

wai yang bersangkutan, dimana didalamnya ter-

cantum rasa keadilan yang sangat diperhatikan

oleh setiap pegawai penerima kompensasi terse-

but. Bila tuntutan keadilan seperti seperti ini telah

terpenuhi ini berarti perusahaan telah memiliki

internal consistency dalam sistem kompensas-

inya, makin tinggi nilai suatu jabatan, makin

tinggi pula upah yang diterima. Keadilan dalam


426

pengupahan ini disebut internal consistency

(konsistensi internal).

2. Kelayakan. Di samping masalah keadilan dalam

pemberian kompensasi perlu diperhatikan ma-

salah kelayakan. Pengertian layak ini berkaitan

dengan standar hidup seperti kebutuhan pokok

minuman atau upah minimum sesuai dengan ke-

tentuan pemerintah. Kelayakan juga dilihat den-

gan cara membandingkan pengupahan di perusa-

haan lain. Bila kelayakan ini sudah tercapai,

maka perusahaan sudah mencapai apa yang dise-

but external consistency (Konsistensi Eksternal).

Apabila upaya di dalam perusahaan yang ber-

sangkutan lebih rendah dari perusahaan-

perusahaan lain, maka hal ini dapat mengakibat-

kan kesulitan bagi perusahaan untuk memperoleh

tenaga kerja. Oleh karena itu untuk memenuhi

kedua konsistensi tersebut (internal dan ekster-

nal) perlu digunakan suatu evaluasi pekerjaan.

Jenis Kompensasi

Jenis-jenis kompensasi yang diberikan pegawai

selain upah/gaji tetap adalah: insentif; kompensasi pe-

lengkap, keamanan/kesehatan. Jenis kompensasi terseb-

nut sebagai berikut ini:


427

1. Insentif. Yang dimaksud dengan insentif adalah

memberikan upah/gaji berdasarkan perbedaan

prestasi kerja sehingga bisa saja dua orang yang

memiliki jabatan sama akan menerima upah yang

berbeda, karena prestasinya berbeda, meskipun

gaji pokoknya/dasarnya sama. Perbedaan tersebut

merupakan tambahan upah karena adanya kele-

bihan prestasi yang membedakan satu pegawai

dengan yang lain:

a. Sifat dasar Insentif. Beberapa sifat dasar

dalam sistem pengupahan insentif adalah :

1) Sistem pembayaran agar diupayakan

cukup sederhana, sehingga mudah

dimengerti dan dihitung oleh kary-

awan yang bersangkutan sendiri.

2) Upah insentif yang diterima benar-

benar dapat menaikkan motivasi

kerja mereka, sehingga output dan

efisensi kerjanya juga meningkat.

3) Pelaksanaan pengupahan insentif

hendaknya cukup cepat, sehingga

karyawan yang berprestasi lebih ce-

pat pula merasakan nikmatnya ber-

prestasi.

4) Penentuan standar kerja atau standar

produksi hendaknya secermat


428

mungkin dalam arti tidak terlalu

tinggi, sehingga tidak terjangkau

oleh umumnya karyawan, atau tidak

terlalu rendah, sehingga tidak terlalu

mudah dicapai karyawan.

5) Besarnya upah normal dengan stan-

dar kerja per jam hendaknya cukup

merangsang pekerja atau karyawan

untuk bekerja giat. Menurut peneli-

tian para ahli, penentuan besarnya

insentif berlaku pula bagi tenaga

pimpinan yang besarnya 50-60%

dari gaji bulanan. Jenis upah insentif

macam-macam seperti Premi (bonus

Payment), stock option (hak untuk

membeli/mendapatkan saham pada

harga tertentu), Phantom stock plan

(dicatat sebagai pemegang saham),

dan sebagainya.

b. Kesulitan Sistem Pengupahan Insentif.

Permasalahan dalam sistem pengupahan

insentif yaitu:

1) Tolok ukur dari berbagai prestasi

karyawan tidak dapat dijadikan alat

yang tepat karena sulit mengukur

prestasi tersebut, sehingga kesulitan


429

menerapkan insentif terhadap kary-

awan.

2) Kesulitan memperoleh data tentang

prestasi kerja karyawan.

3) Standar yang ditetapkan haruslah

mempunyai kadar/ tingkat kesulitan

yang sama untuk setiap kelompok

kerja.

4) Kesulitan menyamakan Gaji dari

setiap karyawan karena keahlian

dan keterampilan yang berbeda.

5) Kriteria standar prestasi haruslah

disesuaikan secara terus-menerus

sesuai dengan perkembangan

teknologi dan perubahan peraturan.

6) Adanya perlawanan dari pihak seri-

kat karyawan harus sudah diperhi-

tungkan secara matang.

7) Reaksi karyawan terhadap sistem

pengupahan insentif yang diterap-

kan juga harus diantisipasi kemung-

kinannya.

2. Kompensasi Pelengkap. Jenis kompensasi yang

berbentuk upah atau gajih seperti “kompensasi

langsung”. Artinya kompensasi langsung dikait-

kan dengan prestasi dan hasil kerja para kary-

awan.disamping kompensasi langsung, beberapa


430

organisasi mengembangkan program-program

kompensasi tidak langsung. Yang dimaksudkan

kompensasi tidak langsung adalah pemberian

kompensasi yang tidak dikaitkan langsung den-

gan prestasi kerja para karyawan. Kompensasi ini

juga disebut kompensasi pelengkap, karena ber-

fungsi untuk melengkapi kompensasi yang telah

diterima karyawan melalui gajih atau upah. Ala-

san pentingnya pengembangan kompensasi pe-

lengkap ini antara lain:

a. Adanya organisasi karyawan yang se-

makin kritis untuk menuntun hak mereka

sebagai pekerja atau karyawan.

b. Persaingan yang ketat diantara para or-

ganisasi, sehingga untuk mempertahankan

karyawan yang berperestasi menuntut

adanya kompensasi pelengkap ini.

c. Kenaikan biaya hidup sebagai akibat dari

perkembangan lingkungan ekonomi akan

menuntut adanya pemberian kompensasi

pelengkap.

d. Dikeluarkannya pearaturan-peraturan atau

perundang-undangan oleh pemerintah

yang mengatur kesejahteraan buruh atau

karyawan akan menuntut organisasi itu un-

tuk menyesuaikan diri.


431

Kompensasi pelengkap ini bukan saja bermanfaat

bagi karyawan akan tetapi juga memepunyai pen-

garuh positif secara tidak langsung kepada or-

ganisasi yang bersangkutan. Keuntungan-

keuntungan tersebut antara lain sebagai berikut:

a. Meningkatkan semangat kerja dan ke-

setiaan karyawan terhadap organisasi.

b. Menurunkan jumlah obsesi para karyawan

dan menurunkan perputaran kerja.

c. Mengurangi pengaruh organisasi karyawan

terhadap kegiatan organisasi.

d. Meminimalkan biaya-biaya kerja lembur,

yang berarti mengefektifkan prestasi kerja

karyawan.

e. Mengurangi adanya intervensi pemerintah

dalam rangka penyelenggarakan kesejahta-

raan karyawan.

Bentuk kompensasi pelengkap berbeda-beda,

demikian juga istilahnya pun tiap organisasi berbeda-

beda, misalnya, yang menyebut program pelayan, pem-

bayaran diluar gaji/upah, benefit karyawan, dan ada yang

menyebutnya pemberian tunjangan, tetapi juga masih

tepatnya pemberian gaji/upah maksimum karyawan yang

bersangkutan tidak bekerja.

Kompensasi pelengkap atau disebut pula fringe

benefit merupakan salah satu bentuk pemberian kompen-


432

sasi berupa penyediaan paket “benefits” dan program-

program pelayanan karyawan, dengan maksud pokok

untuk memepertahankan keberadaan karyawan sebagai

anggota organisasi dalang jangka panjang. Jika upah dan

gajih merupakan kompensasi langsung (direct compen-

sation) karena langsung berkaitan dengan prestasi kerja,

frange benefit merupakan kompensasi tidak langsung

(indirect compensation) karena tidak langsung berkaitan

dengan prestasi kerja.

Meskipun demikian pemberian kompensasi leng-

kap ini menjadi semakin penting bagi organisasi.

Program-program penyediaan fringe benefit ini berkem-

bang pesat, terutama:

a. Perubahan sikap karyawan tuntutan serikat ka-

ryawan.

b. Persaingan yang memaksa perusahaan untuk me-

nyediakan benefit yang menarik dan menjaga ka-

ryawannya.

c. Persyarata-persyaratan yang ditetapkan pemerin-

tah.

d. Tuntutan kenaikan biaya hidup.

Pemberian fringe benefit juga memberikan ber-

bagai manfaat bagi perusahaan antara lain:

1. Penarikan lebih efektif.

2. Peningkatan semangat kerja dan kesetiaan.

3. Penurunan “turn-offer” karyawan dan absensi.

4. Pengurangan kelelahan.


433

5. Pengurangan pengaruh serikat karyawan.

6. Hubungan masyarakat yang lebih baik.

7. Pemuasan kebutuhan-kebutuhan karyawan.

8. Meminimalkan biaya kerja lembur.

9. Mengurangi kemungkinan interpensi pemerintah.

10.4. Prinsip Pokok Program Benefits

Prinsip pokok program-program benefits karya-

wan adalah benefit harus memberikan kontribusi pada

organisasi, paling tidak sama dengan biaya yang dikelua-

rkan. Beberapa prinsif lainnya adalah:

1. Program benefit karyawan hendaknya memua-

skan kebutuhan nyata.

2. Benefit hendaknya sesuai dengan kegiatan-

kegiatan dimana penetapan kelompok lebih efi-

sien daripada perorangan.

3. Benefit hendaknya disusun atas dasar cakupan

kegunaan yang luas.

4. Ada program komunikasi yang terencana baik

dan mempunyai jangkauan luas, agar program

pelayanan karyawan bermanfaat bagi perusahaan.

5. Biaya-biaya program benefit hendaknya dapat

dihitung dan dikelola dengan kebijaksaan pembe-

lanjaan yang baik.

Dari pengamatan penulis mengenai perusahaan

yang membutuhkan tenaga ini memang merupakan peru-


434

sahaan-perusahaan besar yang memiliki karyawan diatas

seribu orang dan beragam tugas dan tanggungjawabnya

dalam perusahaan serta dengan berbagai level atau ting-

katan jabatan, namun tentu saja yang menjadi pertanyaan

adalah apa yang melatarbelangkangi dibutuhkannya

tenaga ini.

Seperti kita ketahui bersama bahwa mengelola

Kompensasi dan Benefit adalah bagian dari pengelolaan

SDM Perusahaan, Kompensasi adalah imbal jasa yang

diberikan oleh perusahaan karena adanya hubungan

kegiatan pekerjaan dan imbal jasa ini langsung diterima

karyawan sementara. Benefit adalah bentuk kompensasi

yang tidak langsung diterima karyawan dalam bentuk

materi tetapi merupakan fasilitas kesejahteraan. Untuk

perusahaan-perusahaan kecil dan menengah, pengel-

olaannya dilakukan langsung oleh Manajer SDM. Se-

dangkan untuk perusahaan besar, pengelolaannya me-

mang dibuat khusus karena pengelolaan Kompensasi dan

Benefit sangat erat kaitannya dengan strategi maupun

kebijakan-kebijakan perusahaan. Pemberian Kompensasi

kepada karyawan pada dasarnya diawali dari Visi, misi

dan strategi unit kerja SDM sebagai pengelola, dan tentu

saja bahwa unit kerja SDM membuat Visi, misi dan

strategi tentunya juga berdasarkan dari Visi, misi dan

strategi perusahaan. Sebagai contoh adalah bagaimana

para pengelola SDM berupaya mempertahankan seorang

karyawan handal dengan memberikan imbal jasa yang

sesuai dengan kontribusinya serta memberikan Benefit


435

yang kompetitif, dengan bertahannya tenaga handal di

perusahaan tentunya akan membuat target-target perusa-

haan dapat tercapai.

Ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam

membuat sebuah sistim kompensasi di perusahaan yaitu :

1. Kompensasi harus memenuhi rasa keadilan bagi

setiap karyawan ( Internally Equitable).

2. Mempunyai nilai dalam bersaing dengan nilai

pasar tenaga kerja (Externally Competitiveness).

3. Pemberian Kompensasi akan menunjang keber-

hasilan perusahaan (Performance Driven).

4. Berdasarkan kemampuan perusahaan (Afford-

able).

5. Memenuhi perundangan yang berlaku (Legally

Defensible).

6. Setiap orang mudah memahami dan mengerti

akan sistim kompensasinya (Explainable).

7. Fleksibel terhadap perkembangan bisnis perusa-

haan (Managable)

Dengan sistim Kompensasi yang dibangun

sedemikian rupa dan berdasarkan kepada hal-hal diatas

maka tujuan dari pemberian Kompensasi akan tercapai

yaitu :

1. Memikat karyawan.

2. Mempertahankan karyawan.

3. Memotivasi karyawan


436

Untuk itu ada hal yang menarik untuk diperhati-

kan dan menjadi tantangan bagi para pengelola sistim

Kompensasi adalah bagaimana sistim Kompensasi

mampu menjaga rasa keadilan (internal Equitable)?

Dalam perusahaan dengan besaran nilai pasar tenaga

kerja kerja (Externally Competitiveness), agar terjadi

keseimbangan itu maka para pengelola Kompensasi

berupaya melakukan maintenance terhadap sistim dan

besaran nilai kompensasi yang ada didalam perusahaan.

Salah satu kegiatan yang harus dilakukan adalah

mengikuti survey gaji pada lembaga yang dinilai mem-

punyai tingkat kepercayaan yang tinggi dan lembaga ini

banyak terdapat di Indonesia.

Pertimbangan Strategik

Para pengelola Benefit sangat berperan dalam

mempertimbangkan dengan hati-hati tentang apa yang

ingin mereka capai sehubungan dengan program bene-

fitsnya. Hal ini dikarenakan besarnya anggaran yang ha-

rus disediakan perusahaan untuk benefit. Untuk dapat

mengungkit dampak dari anggaran yang besar tersebut,

para pengelola harus memperhatikan beberapa hal besar

dibawah ini :

1. Rencana strategik bisnis jangka panjang. Pada

tahap perkembangan awal, perusahaan umumnya

menawarkan gaji dasar dan benefit yang rendah,

namun insentifnya besar. Sedangkan pada tahap

dewasa, perusahaan akan lebih royal dalam


437

ketiga bentuk kompensasinya. Selain itu, pe-

rubahan kondisi seperti downsizing, akuisisi,

pemberhentian geografis, dan perubahan dalam

laba juga akan berpengaruh dalam hal perubahan

kombinasi optimum benefits, yang harus konsis-

ten dengan rencana bisnis perusahaan. Diversitas

dalam angkatan kerja berarti ada diversitas dalam

preferensi benefit. Karyawan muda umumnya le-

bih senang dengan pembayaran langsung dari-

pada program pensiun. Sedangkan karyawan tua

akan lebih senang yang sebaliknya. Karyawan

yang memiliki serikat mungkin lebih senang den-

gan benefit yang seragam, sedangkan bagi yang

memiliki cacat tubuh atau orangtua tunggal akan

senang dengan jam kerja yang fleksibel.

2. Persyaratan legal. Pemerintah memiliki peran

besar dalam mengatur benefits. Sementara peru-

sahaan memfokuskan untuk mengendalikan

biaya, pemerintah menginginkan kesejahteraan

sosial dan ekonomi bagi rakyatnya.

3. Kekompetitifan dari benefits yang ditawarkan.

Isu mengenai ini lebih besar dari isu kekompetiti-

fan gaji. Dalam hal gaji, manajemen dan kary-

awan hanya perlu fokus pada pembayaran lang-

sung, baik tetap maupun variabel. Sedangkan

dalam hal benefits, fokus perusahaan adalah pada

biaya, sementara karyawan berfokus pada nilai.


438

4. Strategi kompensasi total. Sesuai dengan tujuan

utama penyusunan kompensasi, yaitu untuk men-

gintegrasikan gaji, insentif, dan benefit dalam

satu paket yang mendorong pencapaian tujuan

organisasional, maka benefit yang ditawarkan ha-

rus efektif dengan tujuan tersebut. Misalnya,

benefit program pensiun saja mungkin tidak ber-

pengaruh banyak bagi kinerja keseharian karena

jauhnya jarak antara kinerja dengan waktu benefit

diterima.

Dalam semua kasus, pertimbangan kecukupan,

kesamaan, pengendalian biaya, dan keseimbangan harus

menuntun pengambilan keputusan dalam strategi kom-

pensasi total diatas. Ada beberapa komponen kunci dari

paket benefits, yaitu :

1. Biaya : berdasarkan survei pada tahun 2000, rata-

rata prosentase benefits dari gaji adalah 30%.

Jumlah ini bervariasi sesuai ukuran perusahaan.

Perusahaan besar umumnya memberi benefits le-

bih banyak.

2. Benefit kesehatan dan keamanan : termasuk di-

dalamnya berbagai jenis asuransi, tunjangan Ke-

sehatan, pensiun, izin sakit, dana pensiun, dan

lain sejenisnya.

3. Asuransi jiwa : Asuransi ini biasanya diperbarui

setiap satu tahun dan akan dihentikan apabila

karyawan keluar dari perusahaan. Besarnya nilai


439

asuransi umumnya sekitar dua kali gaji tahunan

karyawan. Saat ini, asuransi jiwa banyak dipen-

garuhi oleh program benefit fleksibel. Misalnya,

perusahaan membayar sekian untuk asuransi jiwa

karyawan, namun ada beberapa paket tambahan

yang dapat dipilih karyawan sesuai preferensinya

dan nantinya akan dipotong dari gaji.

4. Kompensasi pekerja: yang termasuk didalamnya

adalah pembayaran untuk menggantikan upah

yang hilang, biaya kesehatan media dan rehabili-

tasi, dan pelatihan ulang utnuk melakukan peker-

jaan yang berbeda. Umumnya di setiap negara

ada Undang-Undang yang mengatur mengenai

kompensasi ini.

5. Asuransi kecacatan: yaitu mencakup pembayaran

atas kematian yang tidak disengaja, serta pem-

bayaran apabila karyawan mendapat kecacatan.

Cacat jangka panjang (6 bulan atau lebih) bi-

asanya membayar tidak lebih dari 60% dari gaji

dasar karyawan sampai mereka mulai menerima

dana pensiun.

6. Tunjangan rumah sakit, operasi, dan maternitas :

ini adalah tunjangan yang sangat penting bagi

karyawan karena biayanya bisa sangat besar.

Tentu saja, sama dengan perusahaan, biaya op-

erasional dari tunjangan ini bisa memberatkan,

mengurangi laba, dan mengurangi kekompetitfan

perusahaan secara global. Isu-isu kompetitif dari


440

biaya kesehatan ini umumnya parah pada perusa-

haan dengan jumlah pekerja berusia 40-50 tahun

yang banyak, tunjangan kesehatan yang lebih

banyak bagi karyawan yang telah pensiun, dan

perusahaan dengan produk yang harus bersaing

dalam pasar dunia. Apabila perusahaan ingin

mengurangi biaya besar yang ditimbulkan dari

tunjangan rumah sakit, operasi, dan maternitas

diatas, perusahaan dapat melakukan beberapa

strategi biaya seperti :

a. Bergabung dengan perusahaan lain untuk

membentuk hubungan yang lebih kuat dalam

menegosiasikan biaya-biaya rata-rata dengan

insurer.

b. Bekerjasama dengan rumah sakit, insurer,

dan pemasok lainnya.

7. Program izin sakit : menyediakan pergantian

upah atas ketidakhadiran jangka pendek kary-

awan akibat sakit. Dalam prakteknya, benefit ini

sering disalahgunakan oleh karyawan. Mereka

sering memandang bahwa izin sakit adalah hak

yang harus digunakan meskipun mereka tidak sa-

kit. Untuk mengatasinya, perusahaan dapat ber-

alih ke program “managed-disability”.

8. Pensiun : adalah sejumlah uang yang dibayarkan

secara teratur pada intervalnya kepada karyawan

yang telah pensiun dan berhak menerimanya.

Pensiun swasta jarang ditemui sebelum Perang


441

Dunia II, sebelum adanya peraturan dari National

Labor Relations Board dan klarifikasi mengenai

perlakuan pajak dari kontribusi perusahaan. Di

Amerika saat ini, dana pensiun yang disisihkan

perusahaan telah menjadi sumber modal terbesar

negara.

9. Keamanan sosial : adalah program perawatan

pendapatan. Ini adalah pertahanan terbaik dalam

mengatasi ketidaksejahteraan orang-orang tua.

Pajak pendapatan yang diperoleh dari pekerja

yang masih bekerja didistribusikan untuk mem-

bayar benefits bagi mereka yang telah pensiun.

Saat ini perbandingan antara mereka yang masih

bekerja masih 3:1, namun akibat ekspektasi hidup

yang semakin panjang dan peningkatan jumlah

pensiunan dari baby boomers, pada tahun 2030

diprediksikan bahwa pajak keamanan sosial

hanya akan menutupi 75% dari benefits yang di-

janjikan. Meskipun Social Security ini tidak

menutupi semua kebutuhan pensiunan (hanya se-

kitar 45% di US, sisanya dari tabungan pribadi

atau dana pensiun), namun sistem ini mungkin

harus segera direformasi untuk menangani ket-

ersediaan dana beberapa tahun mendatang.

10. Asuransi pengangguran : Di negara-negara maju,

pekerja umumnya memiliki benefit ini. Namun

demikian, ada beberapa syarat khusus yang harus

dipenuhi agar pengangguran berhak menerima-


442

nya. Syarat-syarat tersebut bervariasi di setiap

negara, namun biasanya berupa:

a. pekerja harus mampu, mau, dan aktif

mencari pekerjaan,

b. pekerja tidak boleh menolak pekerjaan

yang sesuai dengannya,

c. bukan menjadi pengangguran akibat per-

seteruan pekerja,

d. tidak boleh meninggalkan pekerjaan,

e. bukan diberhentikan karena kesalahan

dalam pekerjaan, dan

f. harus telah pernah bekerja sebelumnya

dan menghasilkan sejumlah uang. Dana

yang digunakan untuk benefit ini berasal

dari pajak yang ditanggung perusahaan

atas klaim dari karyawan maupun tingkat

turnover yang tinggi.

11. Pembayaran severance : tidak diwajibkan secara

hukum dan banyak perusahaan tidak menawar-

kannya karena telah ada kompensasi penganggu-

ran. Namun program ini digunakan secara ek-

stensif oleh perusahaan yang melakukan down-

sizing. Misalnya, perusahaan memberi tambahan

beberapa bulan gaji apabila karyawan setuju un-

tuk pensiun sesuai waktu yang disepakati, contoh

lainnya dalam hal takeover, apabila yang diber-

hentikan adalah setara top manajemen, mereka


443

akan menerima pesangon yang besarnya menca-

pai 2-3 tahun gaji mereka.

12. Pembayaran atas waktu-waktu tidak bekerja:

yang termasuk didalamnya adalah saat liburan,

cuti, dan waktu melapor. Karyawan level atas di

perusahaan-perusahaan raksasa banyak yang

mendapat kebebasan untuk berlibur kapan saja.

13. Layanan karyawan: beberapa contohnya adalah

bantuan konseling, layanan makan, mobil peru-

sahaan, fasilitas olah raga, rencana pembelian sa-

ham, transportasi, bantuan adopsi, seragam, ban-

tuan hukum, penjagaan anak, bonus natal, fasili-

tas kredit, jam kerja fleksibel, dan lain seba-

gainya.

Mengenai program benefit ini sekali lagi sangat

tergantung dari keuangan perusahaan, namun jika ada

kemampuan perusahaan tidak ada salahnya seluruh pro-

gram benefit diatas bisa kita laksanakan.

10.5. Tahapan Menetapkan Kompensasi

Dalam rangka memenuhi tujuan-tujuan tersebut,

perlu diikuti tahapan-tahapan manajemen kompensasi

seperti berikut: Tahap Pertaman : mengevaluasi tiap

pekerjaan, dengan menggunakan informasi analisis

pekerjaan. Untuk menjamin keadilan internal yang di-

dasarkan pada nilai relative setiap pekerjaan.


444

Tahap 2 : melakukan survei upah dan gaji untuk

menentukan kradilan eksternal yang didasarkan pada

upah pembeyaran di pasar kerja. Tahapan 3: menilai

harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembeyaran

upah yang didasarkan pada keadialan internal dan ek-

sternal.

Tahapan Kompensasi bisa dilihat pada gambar 10.6. di-

bawah ini

GAMBAR 10.6. TAHAPAN PENETAPAN KOMPENSASI


10.6. Asas, Program, Metode dan ProsesKompensasi

Asas Kompensasi

Asas-asas Kompensasi Program kompensasi ha-

rus ditetapkan atas asas adil dan layak serta dengan

memperhatikan Undang-Undang Perburuan yang ber-

laku. Asas-asas tersebut adalah seabagai berikut:

1. Asas adil. Besarnya kompensasi yang dibayar

kepada setiap karyawan harus disesuaikan den-

gan prestasi kerja, jenis pekerjaan, resiko peker-

jaan, tanggung jawab, jabatan pekerjaan, dan

memenuhi persyaratan internal konsistensi. Den-

gan asas adil maka akan tercipta suasana kerja

TAHAPANPENETAPANKOMPENSI

TAHAP 1 : MENGEVALUASITIAP PEKERJAAN.

TAHAP 3 :MELAKUKANSURVEY UPAH & GAJI

TAHAP 1 :MENILAIHARGA TIAP PEKERJAAN


445

yang baik, semangat kerja, disiplin, loyalitas, dan

stabilisasi karyawan akan lebih baik.

2. Asas layak dan wajar. Kompensasi yang diter-

ima karyawan dapat memenuhi kebutuhannya

pada tingkat normative yang ideal. Tolak ukur

layak adalah relative penetapan besarnya kom-

pensasi didasarkan atas batas upah minimal pe-

merintah dan internal konsistensi yang berlaku.

Program Pemberian Kompensasi

Program pemberian kompensasi merupakan salah

satu hal yang paling penting bagi perusahaan maupun

karyawan, karena akan memberikan gambaran se-

jauhmana perusahaan berkepentingan terhadap kary-

awan, seberapa besar kontribusi yang akan diberikan

oleh karyawan terhadap perusahaan. Ada delapan kom-

ponen penting dalam program pemberian kompensasi

yang perlu diperhatikan antara lain :

1. Organisasi Administrasi Pemberian Kompensasi.

2. Metode Pemberian Kompensasi.

3. Struktur Pemberian Kompensasi.

4. Program pemberian Kompensasi sebagai Perang-

sang Kerja.

5. Tambahan Sumber Pendapatan bagi Karyawan.

6. Terjaminnya Sumber Pendapatan dan Peningka-

tan Jumlah Imbalan jam.


446

7. Kompensasi bagi kelompok manajerial.

8. Prospek di Masa Depan.

Contoh Program Pemberian kompensasi:

1. tunjangan asuransi Kesehatan.

2. tunjangan pension.

3. tunjangan tahunan.

4. tunjangan transport dan lain-lain.

Menurut Robbin (1997) menyatakan bahwa pro-

gram kompensasi yang efektif harus memenuhi per-

syaratan sebagai berikut:[146]

1. Sederhana: aturan-aturan dalam sistem kompen-

sasi harus ringkas, jelas dan mudah difahami.

2. Spesifik: jangan hanya mengatakan “hasil lebih

banyak” atau “hentikan kecelakaan”. Para pega-

wai perlu mengetahui secara tepat tentang apa

yang harus mereka kerjakan.

3. Terjangkau: setiap pegawai harus mempunyai pe-

luang yang wajar untuk memperoleh kompensasi.

4. Terukur: sasaran-sasaran yang terukur adalah

dasar untuk membangun rencana-rencana atau

program kompensasi. Program kompensasi akan

menjadi tidak ada manfaatnya bila hasil/prestasi

[146] Robbin. Op.cit.


447

kerja spesifik tidak dapat dikaitkan dengan rupiah

yang dikeluarkan.

Kriteria dan Waktu Pemberian Kompensasi

Faktor-faktor yang mempengaruhi ketentuan pembe-

rian kompensasi antara lain:

1. keadaan perekonomian suatu negara,

2. kebijaksanaan pemerintah,

3. tuntutan serikat pekerja,

4. perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi.

Ada beberapa kriteria yang perlu diperhatikan

dalam penentuan kebijakan pemberian kompensasi

antara lain:

1. Biaya Hidup,

2. Produktivitas Kerja Karyawan,

3. Skala Upah atau Gaji yang berlaku.

4. Kemampuan Membayar Upah atau gaji sebagai

alat untuk menarik, mempertahankan, dan mem-

berikan motivasi kepada karyawan.

5. Penawaran dan Permintaan Tenaga Kerja Serikat

buruh atau organisasi karyawan.

6. Posisi Jabatan Karyawan Pendidikan dan pen-

galaman Kerja.

Waktu Pembayaran Kompensasi


448

Kompensasi harus dibayar tepat pada waktunya,

jangan sampai terjadi penundaan, supaya kepercayaan

karyawan terhadap bonafiditas perusahaan semakin be-

sar, ketenangan dan konsentrasi kerja akan lebih baik.

Kebijakan waktu pembayaran kompensasi ini hendaknya

berpedoman: daripada menunda lebih baik mempercepat

dan menetapkan waktu yang paling tepat. Misalnya :

gaji dibayar setiap tanggal satu, jika jatuh hari libur

(minggu) sebaiknya gaji dibayarkan pada hari sabtunya.

Pemberian upah insentif dan kesejahteraan hendaknya

ditetapkan waktunya yang paling tepat misalnya pada

saat tahun ajaran baru, supaya pemberian tersebut mem-

punyai dampak yang positif.

Metode Kompensasi

Metode kompensasi dikenal metode tunggal dan

metode jamak, yaitu sebagai berikut:

1. Metode tunggal. Metode tunggal yaitu suatu me-

tode yang dalam penetapan gaji pokok hanya di-

dasarkan atas ijazah terakhir dari pendidikan

yang dimiliki karyawan. Jadi tingkat golongan

dan gaji pokok seseorang hanya ditetapkan atas

ijazah terakhir yang dijadikan standar.

2. Metode jamak. Metode jamak yaitu suatu metode

yang dalam gaji pokok didasarkan atas beberapa

pertimbangan seperti ijazah, sifat pekerjaan, pen-


449

didikan formal, bahkan hubungan keluarga ikut

menentukan besarnya gaji pokok seseorang. Jadi

standar gaji pokok yang pasti tidak ada. ini terda-

pat pada perusahaan-perusahaan swasta yang di-

dalam nya masih sering terdapat diskriminasi.

Randall dan Susan mengemukakan bahwa ada

berbagai metode yang digunakan untuk mengevaluasi

jabatan tradisional diantaranya:[147]

1. Metode rangking. Salah satu pendekatan rang-

king mengandalkan nilai pasar masing-masing

jabatan. Kemungkinan lain, jabatan dapat diten-

tukan rangkingnya berdasarkan variabel-variabel

semacam tingkat kesulitan, kepentingan bagi ke-

berhasilan organisasi, dan keterampilan yang

dibutuhkan.

2. Metode klasifikasi jabatan. Metode klasifikasi ja-

batan mirip dengan metode rangking, kecuali

bahwa kelas atau tingkat disusun terlebih dahulu

dan diuraikan pekerjaan, selanjutnya dikelompo-

kan menurut kelas atau tingkatan tersebut. Kele-

bihan khusus dari metode ini adalah metode

tersebut dapat diterapkan pada jumlah besar dan

beraneka ragam jabatan.

3. Metode perbandingan factor. Pendekatan ini

menggunakan faktor-faktor yang biasa dikompen-

[147] Randall.Op.cit.


450

sasi, atau atribut jabatan, untuk mengevaluasi nilai

relativ jabatan yang ada di dalam organisasi.

Meskipun organisasi yang berbeda mempunyai

pilihan berbeda, faktor-faktor yang bisa dikompen-

sasi harus berhubungan dengan pekerjaan dan da-

pat diterima semua pihak yang berkepentingan.

4. Metode rating angka. Metode ini terdiri dari pem-

berian nilai angka untuk faktor-faktor yang bisa

dikompensasi dan ditentukan sebelumnya, ke-

mudian dijumlahkan sampai muncul nilai keselu-

ruhan suatu jabatan. Faktor-faktor yang bisa

dikompensasi mungkin diadaptasi dari rencana

evaluasi angka yang sudah ada, atau mungkin

dirancang untuk merefleksikan nilai-nilai unik

suatu organisasi. Tanpa memandang bagaimana

nilai-nilai itu muncul, faktor-faktor tersebut harus

diberi bobot seiring dengan tingkat kepentin-

gannya.

5. Metode hay guide chart-profile. Secara opera-

sional, sistem hay mengandalkan tiga faktor utama

yang bisa dikompensasi: pemecahan masalah, ke-

cakapan teknik, dan pertanggung jawaban. Nilai

angka ditentukan untuk tiap jabatan, dengan meng-

gunakan tiga faktor tersebut dan sub-sub faktornya.

Keunggulan utama sistem ini adalah bahwa orang

menerima dan menggunakannya secara Iuas.


451

Randall dan Susan mengemukakan bahwa, jika or-

ganisasi ingin meminimalkan tingkat ketidak hadiran dan

keluar-masuknya karyawan melalui kompensasi, mereka

harus memastikan bahwa karyawan puas dengan bayaran

mereka.[148]

Orang membandingkan tingkat bayaran dengan apa

yang mereka yakini semestinya mereka terima. Maka

mereka puas jika tingkat bayaran "yang semestinya" se-

banding dengan tingkat bayaran aktual, atau tidak puas

jika tingkat bayaran aktual lebih kecil dari tingkat semes-

tinya.

Kompensasi merupakan salah satu faktor baik se-

cara langsung atau tidak langsung mempengaruhi tinggi

rendahnya motivasi dan karyawan. Karena itu semesti-

nya pemberian kompensasi kepada karyawan perlu men-

dapat perhatian khusus dari fihak manajemen instansi

agar motivasi para karyawan dapat dipertahankan dan

kinerja dosen diharapkan akan terus meningkat.

Dari berbagai pendapat tersebut dapat disimpulkan,

maka dapat penulis simpulkan, bahwa sistem kompen-

sasi adalah kompensasi yang diberikan kepada pegawai

atas dasar prestasi kerjanya. Sistem kompensasi tersebut

meliputi:

1. Upah potongan (pacework), yaitu pemberian kom-

pensasi berdasarkan jumlah hasil pekerjaan pega-

wai yang dinyatakan dalam unit produksi. Dasar

[148] Randall.Op.cit.


452

penghitungan ialah bahwa makin banyak unit pro-

duksi yang dihasilkan, makin tinggi pula kompen-

sasi yang diterimanya. Sistem ini tidak dapat dit-

erapkan pada pegawai bagian administrasi, atau

pada pekerjaan yang telah ditentukan.

2. Komisi yaitu imbalan yang diberikan kepada

pegawai disamping memperoleh gaji pokok, juga

diberikan kompensasi karena keberhasilannya me-

laksanakan tugas, atau pegawai yang memperoleh

penghasilannya semata-mata berupa komisi.

3. Bonus, yaitu imbalan yang diberikan kepada pega-

wai yang mampu bekerja sedemikian rupa se-

hingga tingkat produktivitas yang berlaku terlam-

pui. Bonus dibayar secara eksklusif kepada para

eksekutif atau kepada semua pegawai. Ada tiga

cara pemberian bonus yaitu: Pertama, berdasarkan

jumlah unit produksi yang dihasilkan dalam kurun

waktu tertentu, jika jumlah produksinya melebihi

jumlah yang telah ditetapkan, pegawai menerima

bonus atas kelebihan jumlah yang dihasilkan.

Kedua, apabila terjadi penghematan waktu, yaitu

jika pegawai dapat menyelesaikan tugas dalam

waktu yang lebih singkat dari waktu yang seharus-

nya, dengan alasan bahwa dengan menghemat

waktu, lebih banyak pekerjaan yang harus disele-

saikan dan ketiga, berdasarkan perhitungan progre-

sif, yaitu jika pegawai makin lama makin mampu

memproduksikan barang dalam jumlah yang se-


453

makin besar, makin besar pula bonus yang diteri-

manya untuk setiap kelebihan produksi yang diha-

silkannya.

4. Kurva kematangan (maturity curve), yaitu bagi

organisasi yang mengerjakan tenaga teknikal dan

profesional ilmiah. Apabila ada tenaga kerja profe-

sional yang karena masa kerja dan golongan pang-

kat serta gaji tidak bisa mencapai pangkat dan

penghasilan yang lebih tinggi lagi, dibuat suatu

kurva prestasi kerja. Jika kurva tersebut menunju-

kan bahwa prestasi kerja mereka lebih besar dari

prestasi kerja normal diberikan kompensasi ter-

tentu. Dengan demikian meskipun golongan pang-

kat dan gaji yang sudah maksimal, penghasilan

riilnya masih dapat ditingkatkan.

5. Bagi laba atau keuntungan, yaitu kompensasi yang

diberikan berdasarkan sesuatu rumus yang telah

ditetapkan yang dirancang berdasarkan profitabili-

tas atau keuntungan suatu perusahaan atau organi-

saasi.

6. Bagi produksi, yaitu kompensasi yang diberikan

kepada produktivitas kelompok, jika produktivitas

kelompok mampu melampaui target produksi nor-

mal maka diberikan bonus.

Proses Kompensasi

Suatu proses pemikiran dan kegiatan yang sangat

kompleks dengan maksud untuk memberikan balas jasa


454

kepada karyawan bagi pelaksanaan pekerjaan dan untuk

memotivasi mereka agar mencapai tingkat prestasi kerja

yang diinginkan.

Komponen-komponennya antara lain: pem-

bayaran upah dan gaji, dan pemberian kompensasi pe-

lengkap, seperti: pembayaran asuransi, cuti, sakit, dan

sebagainya.

Pada umunya, pembayaran upah dalam organisasi

ditentukan oleh aliran kegiatan-kegiatan yang mencang-

kup: analisis pekerjaan, penulisan deskripsi pekerjaan,

evaluasi pekerjaan, survey upah dan gaji, analisis ma-

salah-masalah organisasional yang relevan, penetuan

“harga” pekerjaan (yang harus melebihi peraturanupah

minimum), penetapan aturan-aturan administrasi pengu-

pahan, dan akhirnya pembayaran upah kepada karyawan.

Sistem Intensif

Istilah ini pada umumnya digunakan untuk

menggambarkan rencana-rencana pembayaran upah

yang dikaitkan secara langsung maupun tidak langsung

dengan berbagai standar produktifitas karyawan atau

profitabilitas organisasi atau kedua kriteria tersebut.

Para karyawan yang bekerja dibawah sistem in-

tensif financial berarti prestasi kerja mereka menentukan,

secara keseluruhan atau sebagian, penghasilan mereka.

Tujuannya pada hakekatnya adalah untuk meningkatkan

motivasi karyawan dalam berupaya mencapai tujuan-

tujuan organisasi dengan menwarkan perangsang finan-


455

cial melebihi upah dan gaji dasar. Ada dua kategori

utama rencana-rencana intensif antara lain: kompensasi

variabel-variabel individual dan kompensasi variabel-

kelompok.

1. Kompensasi Variabel-Individual. Ada 4 hal utama

antara lain:

a. Rencana-rencana insentif untuk karyawan op-

erasional dalam teorinya tidak ada batas atas

pada kompensasi dengan system insentif untuk

para karyawan operasional, karyawan dapat

diperoleh upah sebanyak mungkin sejauh dia

mampu secara fisik dan mental untuk melak-

sanakan pekerjaan.

b. Rencana-rencana insentif untuk manajer sis-

tem kompensasi insentif eksekutif ini hen-

daknya dirancang dengan memperhatikan tipe

perilaku yang diinginkan organisasi. Untuk

eksekutif puncak yekanan hendaknya pada

perilaku kewiraswastaan yang mengandung

pengambilan resiko, dengan kompensasi tam-

bahan didasarkan pada laba, derajat penetrasi

pasar, dan pengembanagn produk baru. Untuk

para eksekutif tingkatan lebih rendah, tekanan

sering pada kelancaran administrasi dan

hubungan kerja sama dengan para manajer

lain, dengan bonus biasa didasarkan pada

penilaian prestasi kerja dimana presentasi


456

tetap dari gaji dasar ditetapkan sebagai inten-

sif.

c. Sistem Sugesti. tujuan pokoknya adalah untuk

merangsang pemikiran kreatif di antara para

karyawan. Lebih dari pada sekedar kerja keras

untuk mendapatkan penghasilan insentif lebih

tinggi; karyawan didorong untuk memikirkan

cara-cara untuk melakukan pekerjaan dengan

lebih efektif, mengurangi pemborosan, serta

memperbaiki peralatan, prosedur dan material.

d. Komisi. Dalam pekerjaan-pekerjaan penjualan

insentif para tenaga penjual bisa dibayar atas

dasar presentase dari harga penjualan atau

harga tetap (flat) untuk setiap unit produk

yang dijual. Bila kompensasi dasar tidak di-

bayarkan, penghasilan total orang-orang pen-

jualan berasal dari komisi.

2. Kompensasi Variabel-Kelompok. beberapa kategori

antara lain: unit keluaran kelompok (group piece

rate) dalam banyak operasi produksi, upaya-upaya

seorang karyawan secara individual tidak dapat

dibedakan dari kelompok.

3. Production-Sharing Plans. Pada hakekatnya, ren-

cana-rencana ini berkaitan dengan upaya untuk

membagi tambahan atau keuntungan produktifitas.

Salah satu rencana yang paling terkenal adalah

ScanLon Plan. Pendekatan ini menghitung biaya

tenaga kerja normal/unit produk yang diproduksi.


457

Bila dengan kerja sama lebih baik dan efisien lebih

besar, sehingga biaya tenaga kerja dapat dikurangi,

jumlah keseluruhan atau sebagian penghematan di-

bagi di antara para karyawan dalam bentuk bonus.

4. Pembagian laba-profit, sharing rencana- rencana

pembagian laba dirancang untuk membagi laba pe-

rusahaan di antara para karyawan. Efektifitas ber-

bagai rencana ini bisa tidak tercapai karena profita-

bilitas tidak selalu berhubungan dengan prestai

kerja karyawan.

5. Pemilikan saham-stock ownership, dengan tipe

kompensasi variabel ini karyawan diberi kesem-

patan untuk memiliki saham-saham perusahaan.

Bentuk Pembayaran Kompensasi

Masyarakat melalui pemerintah, mempunyai ke-

pentingan atas tingkat minimum kondisi dan situasi tem-

pat kerja dalam arti perlindungan terhadap bahaya-

bahaya yang mengancam kehidupan.

Sebagai contoh, Undang-Undang tentang kese-

lamatan kerja yang dikeluarkan tanggal 12 Januari 1970

mencerminkan upaya pemerintah untuk lebih mengatur

masalah keselamatan di tempat kerja. Serta peraturan-

peraturan lainnya untuk yang mencangkup pemberian

kompensasi bagi karyawan yang menderita cacat karena


458

kecelakaan di tempat kerja,[149] pemberian pesangon bagi

karyawan yang di Putus Hubungan Kerja, pembayaran

asuransi tenaga kerja, dan perawatan kesehata secara pe-

riodik.

Bentuk-bentuk kompensasi antara lain adalah:

1. Gaji. Gaji adalah pendapatan yang diterima seo-

rang karyawan atas balas jasa yang diberikannya

kepada perusahaan.

2. Tunjangan. Tunjangan adalah pendapatan tamba-

han selain gaji yang diterima seorang karyawan,

seperti tunjangan jabatan, tunjangan kendaraan,

tunjangan makan, tunjangan kesehatan, tunjangan

telepon, tunjangan istri, tunjangan anak, tunjan-

gan kemahalan dan lain sebagainya.

3. Fasilitas. Fasilitas adalah segala sesuatu yang

diterima oleh seorang karyawan untuk melancar-

kan pekerjaan seperti : fasilitas perumahan, fasili-

tas kesehatan, fasilitas kendaraan, fasilitas makan

siang, dan lain sebagainya.

4. Insentif. Insentif adalah pendapatan tambahan

yang diperoleh karena adanya perbedaan prestasi

kerja.[150]

Kompensasi Gaji

[149] Undang-Undang tentang Keselamatan Tanggal 12 Januari1970.[150] Undang-Undang. Ibid, hlm. 199


459

Dilihat dari cara pemberiannya, kompensasi di-

bagi menjadi kompensasi langsung dan kompensasi tidak

langsung. Kompensasi langsung merupakan kompensasi

manajemen seperti upah, gaji dan insentif. Kompensasi

tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan

keamanan dan kesehatan.

Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada

kaitannya dengan prestasi, seperti upah dan gaji. Upah

adalah kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas

waktu yang telah dipergunakan,

Sedangkan gaji adalah kompensasi dalam bentuk

uang yang dibayarkan atas pelepasan tanggungjawab

atas pekerjaan. Istilah upah biasanya dipergunakan untuk

memberikan kompensasi kepada tenaga kerja yang

kurang terampil, sedangkan gaji dipergunakan untuk

memberikan kompensasi kepada tenaga terampil.

Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam

bentuk insentif, yang merupakan kontra prestasi di luar

upah atau gaji, dan mempunyai hubungan dengan pres-

tasi sehingga dinamakan sebagai pay for performance

atau pembayaran atas prestasi.

Sedangkan bentuk kompensasi lain berupa tun-

jangan umumnya tidak dikaitkan dengan prestasi kerja.

Tunjangan lebih banyak dikaitkan kepada pemberian ke-

sejahteraan dan penciptaan kondisi kerja sehingga

pekerja lebih merasa nyaman dan merasa mendapat per-

hatian atasan.

Dasar Penggajian


460

Seseorang digaji dengan sesuatu angka rupiah

tertentu yang dapat didasarkan antara lain kepada:

1. Berat ringannya tanggung jawab jabatannya,

yang menggambarkan tinggi rendahnya jabatan

dalam jenjang manajerial.

2. Tinggi rendahnya tingkat pendidikan.

3. Lamanya masa kerja di perusahaan yang ber-

sangkutan.

4. Tinggi rendahnya nilai jabatan di pasaran tenaga

kerja.

5. Keluaran (output) yang dapat dihasilkan oleh se-

suatu jabatan.

6. Disiplin kerja dan menunjukkan kinerja yang

baik.

7. Bertanggungjawab terhadap pekerjaan yang

diembannya.

Lihat Gambar 10.7. Dasar Penggajian dibawah ini.

DASARPENGGAJIAN

BERAT RINGANYATANGGUNG JAWAB JABATAN

TINGGI RENDAHNYAPENDIDIKAN

LAMANYA MASA KERJA

TINGGI RENDAHNYANILAI JABATAN

KELUARAN YANG DIHASIL-KAN OLEH JABATAN

DISIPLIN DAN KINERJAYANGBAIK


461

GAMBAR 10.7. DASAR PENGGAJIAN


Dalam rangka menentukan dasar untuk sistem

penggajian bagi suatu perusahaan, maka beberapa hal di

bawah ini dapat dijadikan sebagai pedoman:

1. Sistem penggajian harus dapat menjamin keadi-

lan internal.

2. Sistem penggajian harus dapat menampung pen-

garuh faktor luar, sehingga terjadi keseimbangan.

3. Sistem penggajian harus mampu:

a. Menarik tenaga-tenaga baik dari luar.

b. Mempertahankan tenaga-tenaga baik yang

ada di dalam.

c. Memotivasi karyawan.

d. Membentuk budaya/iklim perusahaan.

e. Menunjang struktur organisasi.

f. Mencerminkan kemampuan (finansial) pe-

rusahaan.


462

Dalam sistem penggajian modern hendaknya juga

diusahakan agar sistem penggajian sederhana dan mudah

dimengerti. Syarat Sistem Penggajian

1. Bersifat Menarik/ Atraktif. Sistem penggajian se-

baiknya bersifat atraktif, agar menarik bagi orang

luar untuk memasuki perusahaan yang memiliki

kebijakan tersebut.

2. Bersifat Kompetitif. Sistem penggajian juga harus

bersifat kompetitif agar bisa bersaing dengan pe-

rusahaan sejenis atau perusahaan lain yang

berada di dalam lingkungannya.

3. Harus dirasakan Adil. Sistem penggajian harus

dapat dirasakan adil bagi semua karyawan, di-

mana pekerjaan yang memang berat menerima

imbalan lebih dibandingkan dengan pekerjaan

yang ringan.

4. Bersifat Motivatif. Sistem penggajian harus bersi-

fat motivatif agar karyawan merasa adanya suatu

rangsangan untuk memacu prestasi kerjanya

karena adanya nilai imbalan yang sesuai.

Sistem penggajian yang kompetitif (External Eq-

uity) dapat dilakukan dengan perusahaan mengadakan

survei penggajian (salary survey) di pasaran tenaga kerja

secara berkala.

Sistem penggajian harus dirasakan adil bagi

karyawan (Internal Equity). Untuk itu setiap jabatan ha-

rus memiliki bobot/nilai jabatan menurut suatu aturan


463

tertentu dan diantara jabatan yang satu dengan yang

lainnya dapat dibandingkan bobot/nilai jabatannya. Se-

hubungan dengan hal ini maka perusahaan harus

memiliki suatu sistem evaluasi jabatan, dimana setiap

jabatan harus memiliki uaraian jabatan yang baik agar

dapat dievaluasi dengan sistem yang ada. Hasil

bobot/nilai jabatan yang diperoleh, dipergunakan untuk

menentukan tingkat gaji dari jabatan-jabatan yang ada.

Sistem penggajian harus bersifat motivatif, untuk

itu harus diberikan kepastian kepada karyawan bahwa:

terdapat korelasi antara prestasi kerja karyawan dengan

kenaikan gaji.

Langkah Penyusunan Sistem Penggajian

Salah satu fungsi MSDM adalah Kompensasi.

Artinya kompensasi merupakan bagian dari MSDM. Sis-

tem kompensasi yang baik dapat memberikan kontribusi

yang signifikan terhadap keberhasilan bisnis. Kompen-

sasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai

pengganti kontribusi jasa mereka pada organisasi. Kom-

pensasi juga merupakan biaya utama atas keahlian atau

pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis.

Suatu organisasi akan selalu berusaha untuk

mendapatkan keuntungan sebesar-besarnya. Namun hal

ini harus disesuaikan dengan kondisi lingkungan or-

ganisasi, baik di dalam dan di luar organisasi. Penga-

turan kompensasi merupakan faktor penting untuk


464

menarik dan mempertahankan tenaga kerja. Kompensasi

dapat berbentuk Finansial dan Non-Finansial.

Dari pernyataan di atas artinya kompensasi atau

juga disebut dengan remuneration dapat saja berbentuk

financial dan nonfinansial yang pada intinya adalah

penghargaan atas jasa seorang pegawai pada organisas-

inya. Komponen-komponen kompensasi: Upah, Gaji,

Insentif, dan fringe benefit.

Sistem Kompensasi Penggajian sebaiknya dila-

kukan langkah-langkah sebagai berikut:

1. Bersaing (competitive).

2. Mengakui karyawan sebagai “Income Producing

Assets”.

3. Jangan terpengaruh oleh praktek akuntansi yang

menganggap gaji dan upah sebagai “liabilities”.

4. Kompensasi harus mendukung manajemen pro-

duktivitas.

5. “Payroll Cost” harus dikelola dan dikaitkan den-

gan keberhasilan bisnis.

Lihat Gambar 10.8. Langkah-langkah Sistem

kompensasi Pengajian dibawah ini.

LANGKAH-LANGKAH SISTEM

KOMPENSASI PENGGAJIAN

1. COMPETITIVE

2. INCOME PRODUCING

ASSET

3. LIABILITIES

4. PRODUCING MANAGE-

MEN


465

GAMBAR 10.8. SISTEM KOMPENSASI PENGGAJIAN


PENGAMBILAN KEPUTUSAN11.1. Latar Belakang

Pengambilan keputusan adalah tindakan pemili-

han alternatif. Hal ini berkaitan dengan fungsi mana-

jemen. Pengambillan Keputusan sangat baik digunakan

untuk MSDM. Karena dengan MSDM yang baik dan

tepat akan dapat melaksanakan pengelolaan SDM yang

BAB11


466

baik pula. Para pakar teori klasik tidak menjelaskan pen-

gambilan keputusan tersebut secara umum. Pelopor teori

manajemen seperti Fayol dan Urwick membahas pen-

gambilan keputusan mengenai pengaruhnya pada

delegasi dan otoritas, sementara bapak manajemen Fre-

derick W. Taylor hanya menyinggung metode ilmiah se-

bagai pendekatan untuk pengambilan keputusan.151

Seperti kebanyakan aspek teori organisasi modern, anal-

isis awal pengambilan keputusan dapat ditelusuri pada

Chester Barnard. Dalam The Functions of the Executive

memberikan analisis komprehensif mengenai pengambi-

lan keputusan yang menyatakan "Proses keputusan me-

rupakan teknik untuk mempersempit pilihan." [152]

Kebanyakan pembahasan proses pengambilan

keputusan terbagi dalam beberapa langkah. Hal ini dapat

ditelusuri dari ide yang dikembangkan Herbert A. Simon,

ahli teori keputusan dan organisasi yang memenangkan

hadiah Nobel, yang mengonseptualisasikan tiga tahap

utama dalam proses, pengambilan keputusan:[153]

[151] Taylor, Frederick Winslow. The Principles of Scientific Man-agement, New York, NY, USA and London, UK: Harper & Broth-ers, LCCN 11010339, OCLC 233134. 1911.Also available fromProject Gutenberg[152] Chester Irving Barnard. The Functions of the Executive. Pub-lished by The President and Fellows of Harvard College. Cpyright1966 by Grace F Noera Bernard. First published December 1938.[153] Herbert A. Simon. Administrative Behavior: a Study of Deci-sion-Making Processes in Administrative Organization Published byMacmillan. USA.1947.


467

1. Aktivitas inteligensi. Berasal dari pengertian

militer "intelligence," Simon mendeskripsi-kan

tahap awal ini sebagai penelusuran kondisi ling-

kungan yang memerlukan pengambilan kepu-

tusan.

2. Aktivitas desain. Selama tahap kedua, mungkin

terjadi tindakan penemuan, pengembangan, dan

analisis masalah.

3. Aktivitas memilih. Tahap ketiga dan terakhir ini

merupakan pilihan sebenarnya memilih tindakan

tertentu dari yang tersedia.

Berhubungan dengan tahap-tahap tersebut, tetapi

lebih empiris adalah langkah pengambilan keputusan

menurut Mintzberg koleganya:[154]

1. Tahap identifikasi, di mana pengenalan masalah

atau kesempatan muncul dan diagnosis dibuat.

Diketahui bahwa masalah yang berat mendapat-

kan diagnosis yang ekstensif dan sistematis.

2. Tahap pengembangan, di mana terdapat pen-

carian prosedur atau solusi standar yang ada dan

mendesain solusi yang baru. Diketahui bahwa

proses desain merupakan proses pencarian dan

[154] Henry Mintzberg, Duru Raisinghani and André Théorêt, TheStructure of "Unstructured" Decision Processes. AdministrativeScience Quarterly Vol. 21, No. 2 (Jun., 1976), pp. 246-275 Pub-lished by: Sage Publications, Inc. Article Stable URL:http://www.jstor.org/stable/2392045.


468

percobaan di mana pembuat keputusan hanya

mempunyai ide solusi ideal yang tidak jelas.

3. Tahap seleksi, di mana pilihan solusi dibuat. Ada

tiga cara pembentukan seleksi: dengan penilaian

pembuat keputusan, berdasarkan pengalaman

atau intuisi, bukan analisis logis; dengan analisis

alternatif yang logis dan sistematis; dan dengan

tawar-menawar saat seleksi melibatkan kelompok

pembuat keputusan dan semua manuver politik

yang ada. Sekali keputusan diterima secara for-

mal, otorisasi pun kemudian dibuat.

Dalam analisis situasi, pengambilan keputusan

mengidentifikasi, mengklarifikasi masalah-masalah, me-

nentukan prioritas (masalah mendesak yang mendesak

yang memerlukan penanganan segera, masalah yang da-

pat ditunda penanganannya, masalah poten-

sial/kemungkinan akan timbulnya masalah), serta melo-

kalisir masalah. Keputusan dapat dijelaskan sebagai hasil

pemecahan masalah, selain itu juga harus didasari atas

logika dan pertimbangan, penetapan alternatif terbaik,

serta harus mendekati tujuan yang telah ditetapkan. Seo-

rang pengambil keputusan haruslah memperhatikan hal-

hal seperti; logika, realita, rasional, dan pragmatis.

Secara umum pengertian teori pengambilan kepu-

tusan adalah, teknik pendekatan yang digunakan dalam

proses pengambilan keputusan atau proses memilih tin-

dakan sebagai cara pemecahan masalah. Berdasarkan


469

pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa pengambilan

keputusan merupakan suatu proses pemilihan alternatif

terbaik dari beberapa alternatif secara sistematis untuk

ditindaklanjuti (digunakan) sebagai suatu cara pemeca-

han masalah.

Pengambilan keputusan sebagai kelanjutan dari

cara pemecahan masalah memiliki fungsi sebagai pang-

kal atau permulaan dari semua aktivitas manusia yang

sadar dan terarah secara individual dan secara kelompok

baik secara institusional maupun secara organisasional.

Di samping itu, fungsi pengambilan keputusan meru-

pakan sesuatu yang bersifat futuristik, artinya bersangkut

paut dengan hari depan, masa yang akan datang, dimana

efek atau pengaruhnya berlangsung cukup lama.

Fungsi dan Tujuan

Terkait dengan fungsi tersebut, maka tujuan pen-

gambilan keputusan dapat dibedakan:

1. tujuan yang bersifat tunggal. Tujuan pengambilan

keputusan yang bersifat tunggal terjadi apabila

keputusan yang dihasilkan hanya menyangkut

satu masalah, artinya bahwa sekali diputuskan,

tidak ada kaitannya dengan masalah lain dan

2. Tujuan yang bersifat ganda. Tujuan pengambilan

keputusan yang bersifat ganda terjadi apabila

keputusan yang dihasilkan menyangkut lebih dari

satu masalah, artinya keputusan yang diambil itu

sekaligus memecahkan dua (atau lebih) masalah


470

yang bersifat kontradiktif atau yang bersifat tidak

kontradiktif.

Agar pengambilan keputusan dapat lebih terarah,

maka perlu diketahui unsur atau komponen pengambilan

keputusan. Unsur pengambilan keputusan itu adalah:

1. tujuan dari pengambilan keputusan;

2. identifikasi alternatif keputusan yang meme-

cahkan masalah;

3. perhitungan tentang faktor-faktor yang tidak da-

pat diketahui sebelumnya atau di luar jangkauan

manusia; dan

4. sarana dan perlengkapan untuk mengevaluasi

atau mengukur hasil dari suatu pengambilan

keputusan.

Sementara itu, George R. Terry menyebutkan 5

dasar (basis) dalam pengambilan keputusan, yaitu:[155]

1. Intuisi. Pengambilan keputusan berdasarkan in-

tuisi adalah pengambilan keputusan yang ber-

dasarkan perasaan yang sifatnya subyektif.

Dalam pengambilan keputusan berdasarkan intusi

ini, meski waktu yang digunakan untuk mengam-

bil keputusan relatif pendek, tetapi keputusan

yang dihasilkan seringkali relatif kurang baik

[155] George R Terry. Principle of Management. Published by Illi-nois Ricard D. Irwin. 1968.


471

karena seringkali mengabaikan dasar-dasar per-

timbangan lainnya.

2. Pengalaman. Pengambilan keputusan berdasar-

kan pengalaman memiliki manfaat bagi pengeta-

huan praktis, karena dengan pengalaman yang

dimiliki seseorang, maka dapat memperkirakan

keadaan sesuatu, dapat memperhitungkan un-

tung-ruginya dan baik-buruknya keputusan yang

akan dihasilkan.

3. Wewenang. Pengambilan keputusan berdasarkan

wewenang biasanya dilakukan oleh pimpinan

terhadap bawahannya, atau oleh orang yang lebih

tinggi kedudukannya kepada orang yang lebih

rendah kedudukannya. Hasil keputusannya dapat

bertahan dalam jangka waktu yang cukup lama

dan memiliki otentisitas (otentik), tetapi dapat

menimbulkan sifat rutinitas, mengasosiasikan

dengan praktek diktatorial dan sering melewati

permasalahan yang seharusnya dipecahkan se-

hingga dapat menimbulkan kekaburan.

4. Fakta. Pengambilan keputusan berdasarkan data

dan fakta empiris dapat memberikan keputusan

yang sehat, solid dan baik. Dengan fakta, tingkat

kepercayaan terhadap pengambil keputusan dapat

lebih tinggi, sehingga orang dapat menerima

keputusan yang dibuat itu dengan rela dan lapang

dada.


472

5. Rasional. Pada pengambilan keputusan yang ber-

dasarkan rasio, keputusan yang dihasilkan bersi-

fat objektif, logis, lebih transparan dan konsisten

untuk memaksimumkan hasil atau nilai dalam ba-

tas kendala tertentu, sehingga dapat dikatakan

mendekati kebenaran atau sesuai dengan apa

yang diinginkan. Pengambilan keputusan secara

rasional ini berlaku sepenuhnya dalam keadaan

yang ideal. Pada pengambilan keputusan secara

rasional terdapat beberapa hal sebagai berikut:

a. Kejelasan masalah: tidak ada keraguan dan

kekaburan masalah.

b. Orientasi tujuan: kesatuan pengertian tujuan

yang ingin dicapai.

c. Pengetahuan alternatif: seluruh alternatif

diketahui jenisnya dan konsekuensinya.

d. Preferensi yang jelas: alternatif bisa diurut-

kan sesuai kriteria.

e. Hasil maksimal: pemilihan alternatif terbaik

berdasarkan atas hasil ekonomis yang mak-

simal.

11.2. Perilaku Pengambilan Keputusan

Perilaku pengambilan keputusan berkaitan den-

gan ahli teori perilaku organisasi seperti dikatakan

March dan Simon, dalam bukunya Organization, pada


473

tahun 1993, tetapi bidang tersebut menjadi lebih menarik

dengan topik seperti motivasi dan tujuannya, dan mene-

kankan berkurangnya pengambilan keputusan. Bidang:

perilaku pengambilan keputusan dikembangkan di luar

jalur teori dan penelitian perilaku organisasi oleh psiko-

log kognitif dan ahli teori keputusan dalam ilmu eko-

nomi dan informasi. Akan tetapi, baru-baru ini muncul

kembali minat mengenai perilaku pengambilan kepu-

tusan, dan kembali ke jalur bidang perilaku or-

ganisasi.[156]

Meskipun teori pengambilan keputusan klasik

berjalan dalam asumsi rasionalitas dan kepastian, tetapi

tidak begitu halnya dengan teori keputusan perilaku.

Ahli teori perilaku pengambilan keputusan sependapat

bahwa individu mempunyai keterbatasan kognitif. Kom-

pleksitas organisasi dan dunia secara umum menyebab-

kan individu bertindak dalam situasi ketidakpastian dan

informasi begitu ambigu dan tidak lengkap." Kadang-

kadang risiko dan ketidakpastian ini menyebabkan pem-

buat keputusan organisasi mempunyai keputusan yang

diragukan, atau tidak etis dikarenakan ketidakpastian dan

ambiguitas, sejumlah model pengambilan keputusan te-

lah ada selama bertahun-tahun. Dasar dan titik awal un-

tuk mengembangkan menganalisis berbagai model peri-

laku pengambilan keputusan adalah tetap memper-

tahankan tingkat dan arti rasionalitas.

[156] James G March and Hebert A Simon. Organization (PaperbackMay 7, 1993) 2 edition. Published by Weley-Black Well. 1993.


474

Rasionalisasi Keputusan

Definisi Rasionalisasi yang paling sering diguna-

kan dalam pengambilan keputusan adalah bahwa hal

tersebut merupakan rencana tujuan. Jika sebuah rencana

dipilih untuk mencapai tujuan yang diinginkan, maka

keputusan dikatakan rasional, tetapi, terdapat banyak

komplikasi untuk tes rasionalitas yang sederhana. Pada

awalnya, sulit untuk memisahkan rencana dari tujuan

karena yang nyata mungkin hanya merupakan rencana

untuk tujuan di masa depan. Ide ini umumnya disebut

rangkaian atau hierarki rencana-tujuan. Simon menun-

jukkan bahwa "hierarki rencana-tujuan. merupakan

rangkaian yang jarang terhubung dan terintegrasi sepe-

nuhnya. Hubungan antara aktivitas organisasi dan tujuan

akhir kerap kali tidak jelas, atau tujuan akhir tidak sepe-

nuhnya dirumuskan, atau terdapat konflik internal dan

kontradiksi antara tujuan akhir, atau antara rencana yang

dipilih untuk mempertahankan tujuan.

Selain komplikasi yang berhubungan dengan

rangkaian rencana-tujuan, ada kemungkinan konsep

tersbut tidak terpakai. Pengambilan keputusan yang rele-

van dengan ekonomi nasional mendukung posisi ini.

Pembuat keputusan yang mencari penyesuaian rasional

dalam sistem ekonomi mungkin menghasilkan hasil

akhir yang tidak diinginkan atau yang tidak dapat dian-

tisipasi. Simon juga memperingatkan bahwa analisis


475

rencana-tujuan yang sederhana mungkin menghasilkan

kesimpulan yang tidak akurat.

Salah satu cara untuk mengklarifikasi rasionalitas

rencana-tujuan adalah menggunakan keteraagan tamba-

han yang tepat dan berkualitas pada berbagai jenis ra-

sionalitas. Hal tersebut menunjukkan rasionalalisasi ob-

jektif dapat diterapkan pada keputusan yang memaksi-

malkan nilai dalam situasi tertentu. Rasionalisasi subjek-

tif dapat digunakan jika keputusan memaksimalkan hasil

dalam kaitannya dengan pengetahuan subjek tertentu.

Rasionalitas dengan sengaja dapat diterapkan pada kepu-

tusan di maana penyesuaian rencana untuk tujuan meru-

pakan proses dengan sengaja. Keputusan dianggap ra-

sional saat penyesuaian rencana pada tujuan dicari oleh

individu atau organisasi; keputusan dianggap rasional

secara organisasi jika dimaksudkan untuk tujuan or-

ganisasi; dan keputusan dianggap rasional secara per-

sonal jika diarahkan pada tujuan pribadi.

Model Perilaku Pengambilan Keputusan

Terdapat banyak model deskriptif dari perilaku

pengambilan keputusan. Akibatnya, hal ini menjadi

model untuk banyak perilaku pengambilan keputusan

manajemen. Model berusaha men-deskripsikan secara

teoritis dan realistis bagaimana manajer praktik men-

gambil keputusan. Secara khusus, model berupaya me-

nentukan seberapa rasional pembuat keputusan mana-


476

jemen. Model berkisar dari rasionalitas lengkap, seperti

dalam kasus model rasionalitas ekonomi klasik, sampai

sepenuhnya tidak rasional, seperti dalam kasus model

social.

1. Model Rasionalitas Ekonomi. Model ini berasal

dari model ekonomi klasik di mana pembuat

keputusan sepenuhnya rasional. Berkaitan den-

gan aktivitas pengambilan keputusan, terdapat

asumsi:

a. Keputusan akan sepenuhnya rasional dalam

hal rencana-tujuan.

b. Terdapat sistem pilihan yang lengkap dan

konsisten yang memungkinkan pemilihan al-

ternative.

c. Kesadaran penuh terhadap semua kemungki-

nan alternatif.

d. Tidak ada batasan pada kompleksitas kom-

putasi yang dapat ditampilkan untuk menen-

tukan alternatif terbaik.

e. Probabilitas kalkulasi tidak menakutkan

ataupun misterius.

Model rasionalitas ekonomi pembuat keputusan

selalu berusaha memaksimalkan hasil dalam pe-

rusahaan bisnis, dan keputusan akan diarahkan

kepada titik p maksimum di mana biaya marji-


477

nal sama dengan pendapatan marjinal (MC =

MR).

Banyak ekonom dan ahli teori keputusan kuan-

titatif tidak menyatakan bahwa gambaran ini

merupakan model perilaku pengambilan kepu-

tusan modern yang deskriptif dan realistis.

tetapi banyak sekolah bisnis mengajarkan model

rasional dan metode kuantitatif, karena itu ban-

yak manajer masih menyamakan pengambilan

keputusan manajemen yang "baik" dengan

pendekatan tersebut. Akan tetapi, kesetiaan

pada pendekatan ini bisa berbahaya dan mung-

kin menyebabkan banyak masalah. Seperti din-

yatakan oleh Peters dan Waterman dalam buku

In Search of Excellence: "Pendekatan alternatif

dan rasional pada manajemen mendominasi se-

kolah bisnis. Pendekatan tersebut mencari pem-

benaran yang terpisah dan analitis untuk semua

keputusan. Hal ini bisa saja salah dan membuat

kita sangat tersesat.” [157]

Secara jelas, Peters and Waterman tidak men-

gatakan "buang yang buruk," dan tidak mung-

kin model rasional. Model rasional telah terben-

tuk dan akan terus memberi kontribusi signifi-

kan untuk pengambilan keputusan yang efektif.

[157] Thomas J Peters, and Robert Waterman. In Search of Exel-lence: Lessons from America’s best-run Companies. Published byNew York: Harper & Row. 1982.


478

Misalnya, tenaga pemasaran yang paling sukses,

seperti Pro & Gamble, Cheesebrough-Pond's,

dan Ore-Ida, terkenal dengan pendekatan ra-

sional mereka, menggunakan dukungan kuanti-

tatif. Inti yang dicapai Peters and Waterman

adalah bahwa rasional bukan menjadi akhir

pengambilan keputusan secara efektif dan jika

terdapat perbedaan, tersebut menyebabkan ke-

salah-pahaman dan mengganggu proses pen-

gambilan keputusan.[158]

2. Teknik Rasional Modern: ABC, EVA, dan MVA.

Baru-baru ini, teknik akuntansi dan finansial tra-

disional yang berdasarkan model rasionalitas

ekonomi telah mengalami perubahan radikal.

Misalnya, perusahaan terkenal seperti Daimler-

Chrysler, Union Carbide, Hewlett-Packard, dan

General Electric telah beralih ke jenis akuntansi

yang baru. Untuk mengelola biaya dengan lebih

baik, mereka menggunakan activity-based cost-

ing, atau disebut ABC. Secara tradisional, akun-

tansi mengidentifikasi biaya menurut kategori

pengeluaran (misalnya, gaji, suplai, dan biaya

tetap). Sebaliknya, ABC menentukan biaya

menurut apa yang dibayar untuk tugas berbeda

yang dikerjakan karyawan. Dalam ABC, biaya

yang berhubungan dengan aktivitas seperti mem-

[158] Thomas J Peters, and Robert Waterman. Ibid.


479

proses pesanan penjualan, mempercepat pesanan

pemasok dan atau pelanggan, memecahkan ma-

salah kualitas pemasok dan atau masalah pengan-

taran, dan memperlengkapi mesin, dihitung. Me-

tode ABC dan tradisional mencapai biaya yang

sama, tetapi ABC memberi pembuat keputusan

rincian data biaya yang jauh lebih akurat. Misal-

nya, B2B (bisnis untuk bisa menggunakan inter-

net ternyata mengurangi akuisisi dan distribusi

biaya perusahaan yang diidentifikasi, dan di

Hewlet Packard, saat ABC menunjukkan bahwa

pengujian desain dan bagian baru sangat mahal,

maka tehnisi segera mengubah rencana pada

komponen yang memerlukan sedikit pengujian,

dengan demikian sangat memperkecil biaya.

Contoh pemikiran rasionalitas ekonomi tra-

disional yang digunakan oleh pembuat keputusan

manajemen adalah teknik finansial economic

value added, atau EVA. Prinsip lama model eko-

nomi adalah keputusan rasional merupakan salah

satu yang memberikan penghasilan lebih besar

daripada biaya kapital. Secara tradisional, biaya

kapital disamakan dengan bunga yang dibayar-

kan pada kapital yang dipinjam. Akan tetapi,

dalam EVA, biaya semua kapital ditentukan.

Misalnya, biaya kapital ekuitas (uang yang dis-

ediakan pemegang saham) adalah biaya kesem-

patan (apa yang dapat dihasilkan pemegang sa-


480

ham dalam apresiasi dan dividen harga jika

mereka berinvestasi pada perusahaan yang sama).

Apa yang dihabiskan perusahaan pada penelitian

dan pengembangan atau pelatihan karyawan

diperlakukan sebagai pengeluaran, tetapi dalam

EVA, hal tersebut dianggap sebagai investasi

kapital dan ditambahkan dalam biaya kapital.

EVA ditentukan dengan membagi biaya kapital

total dengan keuntungan operasi setelah pajak.

EVA menjadi populer karena perusahaan dan

pemegang saham melihatnya sebagai ukuran

yang berguna untuk mengambil keputusan men-

genai masalah akusisi dan pajak sampai masalah

kompensasi." Perusahaan dengan EVA positif

membuat keputusan rasional; perusahaan dengan

EVA negatif menghancurkan kapital dan menye-

babkan perusahaan dalam masalah. Saat CSX,

Briggs dan Stratton, dan Coca-Cola beralih ke

pendekatan EVA, nilai saham perusahaan men-

ingkat. Baru-baru ini, karena kompetisi kapital,

advokat mengatakan bahwa EVA dapat diguna-

kan secara efektif dalam industri perawatan kese-

hatan yang bukan untuk mencari keuntungan.

Ukuran yang lebih baru dan berbeda adalah

MVA (market value added). Perbedaan antara

nilai pasar (jumlah yang dapat diambilkan inves-

tor dari perusahaan) dan kapital yang diinvestasi

(jumlah yang dimasukkan investor dalam perusa-


481

haan) adalah MVA. MVA positif menunjukkan

seberapa banyak keuntungan yang diperoleh pe-

rusahaan, dan neraca negatif menunjukkan se-

berapa banyak kapital yang terbuang. Beberapa

perusahaan MVA yang hebat adalah Coca-Cola,

GE, Wal-Mart, Merck, - Microsoft. MVA bi-

asanya ber-hubungan langsung dengan EVA

(penjelasan sederhananya adalah bahwa MVA

adalah nilai yang ditempatkan pasar saham men-

genai prospek aliran EVA masa mendatang).

Dalam jangka panjang, perusahaan dengan EVA

yang kuat juga akan mempunyai MVA yang

kuat. Akan tetapi, dalam jangka pendek, EVA

dan MVA mungkin berlawanan. Perusahaan

mungkin mempunyai EVA vang buruk, tetapi

pemegang saham bertaruh bahwa perusahaan se-

dang memperbaiki langkah ke depan dan

menaikkan tawaran harga saham, dan dengan

demikian MVA cukup bagus. Contohnya adalah

perusahaan dot-com sebelum ledakan pada per-

gantian abad ini. Mereka mempunyai EVA nega-

tif, tetapi karena mereka berinvestasi dalam

teknologi informasi yang mahal untuk masa de-

pan. Investor merasa hal ini akan terbayar di

penghasilan masa mendatang. Tentu saja saat hal

ini tidak terjadi, nilai pasar dot-com mengalami

kehancuran. Kemunduran juga dapat terjadi.

Misalnya, banyak perusahaan ekonomi tua mem-


482

punyai EVA yang sangat positif dikarenakan

masa depan yang suram. Dengan demikian MVA

menjadi negatif. Sekalipun dalam perbaikan

model rasionalitas ekonomi, faktor manusia

(misalnya, model rasionalitas pengambilan kepu-

tusan sosial) masih menjadi gambaran.

3. Model Sosial. Pada sisi yang berlawanan dengan

model rasionalitas ekonomi adalah model sosial

yang digambarkan psikologi. Sigmund Freud

memandang manusia sebagai sekumpulan

perasaan, emosi, dan naluri, dengan perilaku

yang dipandu oleh keinginan yang tidak disadari.

Secara jelas, jika ini merupakan deskripsi yang

lengkap, maka orang akan tidak dapat membuat

keputusan yang efektif. Meskipun banyak psiko-

log kontemporer memperdebatkan deskripsi

manusia Freudian, hampir semuanya sependapat

bahwa pengaruh psikologi mempunyai dampak

signifikan pada perilaku pengambilan keputusan.

Selanjutnya, tekanan dan pengaruh sosial mung-

kin menyebabkan manajer membuat keputusan

yang tidak rasional.[159] Eksperimen konformitas

yang dilakukan oleh Solomon Asch menunjukkan

[159] Sigmund Freud. A General Introduction to Psychoanalysis.And see you too, Psycho-Analysis and Faith: The Letters of Sig-mund Freud and Oskar Pfister. Trans. Eric Mosbacher. HeinrichMeng and Ernst L. Freud. eds London: Hogarth Press and the Insti-tute of Psycho-Analysis, 1963.


483

ketidakrasionalan manusia. Studinya mengguna-

kan 7 kelompok dengan masing-masing 9 subjek.

Mereka diberitahu bahwa tugas mereka adalah

membandingkan panjang garis. Semua kecuali

satu 'subjek' dalam setiap kelompok mempunyai

eksperimenter yang diatur sebelumnya agar ada

12 jawaban yang salah dari 18 percobaan

penilaian garis. Sekitar 37 persen dari 123 maha-

siswa yang naif menyerah pada tekanan kelom-

pok dan memberikan jawaban yang salah pada 12

situasi tes. Dengan kata lain, lebih dari sepertiga

subjek eksperimen memberikan jawaban yang

mereka tahn adalah salah. Jika lebih dari seper-

tiga subjek Asch mengonformasikan kondisi

"benar dan salah", "hitam dan putih" dengan

membandingkan panjang garis, maka kesimpulan

logis adalah dunia nyata yang "kelabu" ini penuh

dengan konformis tidak rasional. Memerlukan

sedikit imajinasi untuk menyamakan garis Asch

dengan alternatif keputusan manajemen. Seperti-

nya terdapat sedikit keraguan mengenai

pentingnya alternatif keputusan manajemen. Se-

lain itu, terdapat banyak dinamika psikologi lain-

nya. Misalnya, terdapat kecenderungan pembuat

keputusan tetap pada alternatif keputusan yang

buruk meskipun ada kemungkinan bahwa sesuatu

dapat diubah. Staw dan Ross mengidentifikasi

empat alasan utama mengapa fenomena ini ter-


484

jadi. Fenomena ini disebut eskalasi komitmen,

yang terjadi karena:

a. Karakteristik proyek. Hal ini mungkin

alasan utama untuk keputusan eskalasi.

Karakterist & tugas atau proyek seperti

keuntungan atau investasi tertunda atau

masalah temporer mungkin menyebabkan

pengambil keputusan tetap atau mening-

katkan komitmen pada tindakan yang

salah.

b. Determinan psikologi. Jika keputusan

menjadi buruk, manajer mempunyai ke-

salahan pemprosesan informasi (meng-

gunakan faktor bias atau mengambil

risiko lebih daripada pembenaran), karena

pembuat keputusan melibatkan egonya,

maka informasi negatif diabaikan dan

perisai pertahanan pun dibangun.

c. Kekuatan sosial. Mungkin pengambil

keputusan mendapat tekanan dari rekan

kerja dan atau mereka perlu memper-

tahankan gengsi sehingga mereka terus

atau mengeskalasi komitmen untuk tinda-

kan yang salah.

d. Determinan organisasi. Bukan hanya

karakteristik proyek yang mengalami

eskalasi keputusan yang buruk-begitu


485

juga kegagalan dalam komunikasi, dis-

fungsi politik, dan bertahan pada peruba-

han.

Penelitian terbaru mendukung eskalasi

komitmen sebagai hubungan pelengkap interaktif

antara prediktor sunk cost (misalnya, dikarenakan

sejumlah waktu dan jam yang dihabiskan sebe-

lumn pembuat keputusan menjadi terhambat se-

cara psikologis) dan penyelesaian proyek (misal-

nya, memutuskan untuk terus menghabiskan

waktu dan uang akan meningkatkan kemungki-

nan penyelesaian proyek yang sukses). Tentu

saja, orang yang sepenuhnya tidak rasional, di-

gambarkan oleh Freud terlalu ekstrem akan

tetapi, eskalasi komitmen dan dinamika manusia

lain yang dibahas pada buku ini menunjukkan

bahwa terdapat sedikit keraguan mengenai per-

anan penting bahwa kompleksitas manusia d dan

memainkan peranan penting dalam pengambilan

keputusan manajemen. Beberapa perilaku mana-

jemen tidak rasional, tetapi masih sangat realistis.

Misalnya, penulis dan koleganya melakukan dua

studi yang menunjukkan bahwa subjek dengan

pengalaman di laboratorium dan lapangan yang

tidak memiliki banyak pengalaman komputer le-

bih terpengaruh dalam aktivitas keputusan den-

gan informasi yang disajikan oleh komputer dari-


486

pada dengan informasi yang disajikan oleh

prosedur laporan nonkomputer. Sebaliknya, ken-

yataan yang berkebalikan berlaku pada subjek

dengan pengalaman komputer. Dengan kata lain,

aktivitas pilihan sang pembuat keputusan dipen-

garuhi, sekalipun dengan tipe format informasi

yang disajikan kepada mereka. Manajer tanpa

pengalaman komputer mungkin masih diintimi-

dasi oleh teknologi informasi dan lebih menghar-

gainya, sementara orang dengan pengalaman TI

mungkin sangat skeptis dan meremehkan ke-

pentingannya.

4. Model Rasionalitas Terbatas dari Simon. Untuk

mempresentasikan model rasionalitas ekonomi

yang lebih realistis, Herbert Simon mengajukan

Mode1 alternatif. Dia merasa bahwa perilaku

pengambilan keputusan manajemen dapat

dideskripsikan sebagai berikut:[160]

a. Dalam memilih alternatif, manajer beru-

saha meminimalkan kepuasan, atau mencari

sesuatu yang memuaskan atau "cukup ba-

gus." Contoh kriteria kepuasan minimal

adalah keuntungan yang memadai atau sa-

ham pasar dan harga yang adil.

[160] Simon. Op.cit.


487

b. Mereka menyadari bahwa dunia yang

mereka rasakan merupakan model dunia

nyata yang disederhanakan secara drastis.

Mereka puas dengan penyederhanaan

tersebut karena mereka yakin dunia nyata

adalah kosong.

c. Karena mereka mengejar kepuasan minimal

daripada yang maksimal, mereka dapat

membuat pilihan tanpa menentukan semua

kemungkinan alternatif perilaku dan tanpa

memastikan bahwa ini sudah mencakup

semua alternatif.

d. Karena mereka memperlakukan dunia itu

kosong, mereka dapat membuat keputusan

hanya dengan metode pengalaman atau trik

perdagangan atau kekuatan kebiasaan. Tek-

nik tersebut tidak menuntut kemustahilan

dari kapasitas pemikiran mereka.

Dalam perbandingannya dengan model rasionali-

tas ekonomi, model Simon juga rasional dan

maksimal, tetapi terbatas. Pembuat keputusan

berakhir dengan kepuasan minimal karena

mereka tidak mempunyai kemampuan untuk

memaksimal-kan. Kasus pemaksimalan perilaku

di-rangkum dengan menyatakan bahwa tujuannya

adalah dinamis, bukan statis; informasi kurang

sempurna; terdapat sasasan waktu dan biaya;


488

tawaran altematif kurang disukai; dan efek ke-

kuatan lingkungan tidak dapat diabaikan. Model

Simon menyatakan keterbatasan ini. Asumsi

model rasionalitas ekonomi tradisional dipandang

tidak realistis. Tetapi dalam analisis akhir, terda-

pat perbedaan antara model rasionalitas ekonomi

dan model Simon karena dalam beberapa situasi

pendekatan minimalis meningkat, sementara

dalam kondisi lain, minimalisasi dan maksi-

malisasi merupakan hal yang jauh berbeda. Ban-

yak variabel ekonomi, sosial, dan organisasi me-

mengaruhi tingkat di mana minimalisasi kepua-

san menjadi maksimal. Contoh variabel eko-

nomimya adalah struktur pasar. Semakin kom-

petitif pasar, minimali-sasi kepuasan semakin

maksimal. Dalam pasar komoditi agrikultur,

minimalisasi perlu berubah menjadi maksi-

malisasi. Pada umumnya, ekonom menyadari

bahwa dalam lingkungan yang sepenuhnya kom-

petitif, maksimalisasi keuntungan membuat peru-

sahaan dapat bertahan. Dengan demikian, pem-

buat keputusan harus memaksimalkan keputusan.

Dalam pasar oligopolistik (misalnya, industri

otomotif dan baja), minimalisasi berbeda dengan

maksimalisasi. Perusahaan oligopolistik dapat

bertahan dalam keuntungan atau saham pasar.

Mereka tidak harus berjalan pada titik di mana

biaya marjinal sama dengan pendapatan marji-


489

nal.. Dalam kenyataannya, mereka mungkin ter-

hindar dari maksimalisasi. Selain batasan pasar

ekonomi, dalam praktiknya terdapat banyak rin-

tangan sosial yang mencegah maksimalisasi. Be-

berapa rintangan sosial tersebut tidak disadari

oleh pembuat keputusan organisasi. Contohnya

adalah daya tahan terhadap perubahan, keinginan

akan status, memerhatikan citra, politik, or-

ganisasi, dan kebodohan. Sebaliknya, pembuat

keputusan mungkin secara sadar menghindari

maksimalisasi secara sadar. Contoh perilaku

mencakup keputusan yang mengecilkan hati pe-

serta kompetisi atau investigasi yang menentang

penggabungan industri, mengendalikan permin-

taan serikat , atau mempertahankan kepercayaan

konsumen.

5. Heulistik Penilaian dan Model Bias. Bazerman

menyatakan bahwa model rasionalitas terbatas

dari Simon dan konsep minimalisasi merupakan

perluasan penting dari model rasionalitas eko-

nomi, tetapi model tersebut tidak mendiskripsi-

kan bagaimana penilaian akan dibiaskan. Dengan

demikian, lebih jauh mengenai model rasionalitas

terbatas, pada bidang perilaku organisasi muncul

model kognitif yang bias sistematis memengaruhi


490

penilaian.[161] Heuristik penilaian dan model bias

berasal dari Kahneman and Tversky, ahli teori

yang menyatakan bahwa pembuat keputusan

mengandalkan heuristik (penyederhanaan strategi

atau metode berdasarkan pengalaman). [162] Ber-

sama dengan Herbert Simon, seorang ahli teori

keputusan perilaku, Daniel Kahneman (dan jika

belum meninggal pada tahun 1996 juga bersama

kolabornya Amos Tversky) memenangkan hadiah

Nobel atas karyanya pada tahun 2002. Mereka

menekankan bahwa pembuat keputusan memper-

timbangkan keadilan, kejadian masa lalu, keen-

ganan untuk rugi, dan bagaimana keputusan

dibingkai, yang dulunya diabaikan para eko-

nom.[163] Sebagai contoh saat Kahneman dan

Tversky secara hipotesis memutuskan langkah

untuk menangani penyakit, banyak yang memilih

langkah yang menyelamatkan 80 persen orang

daripada langkah yang membunuh 20 persen.[164]

Heuristik penilai tersebut mengurangi permintaan

[161] Max H. Bazerman. Judgment in Managerial Decision Making.Published by Judith Joseph. Hardcover - March 18, 2005. ISBN-13:978-0471684305 ISBN-10: 0471684309 Edition: 6th. 2005.[162] Daniel Kahneman; Amos Tversky. Econometrica Prospect The-ory: An Analysis of Decision under Risk, Vol. 47, No. 2. (Mar.,1979), pp. 263-292.Stable URL:http://links.jstor.org/ sici Economet-rica is currently Published by The Econometric Society.[163] Daniel Kahneman. Ibid.[164] Daniel Kahneman. Ibid.


491

kebutuhan informasi pembuat keputusan dan se-

cara nyata membantu dengan cara berikut ini:

a. Merangkum pengalaman masa lalu dan

memberikan metode yang mudah untuk

mengevaluasi masa sekarang.

b. Mengganti metode berdasarkan pengala-

man atau "prosedur operasi standar" untuk

mengumpulkan dan menghitung informasi

yang lebih kompleks.

c. Menyelamatkan aktivitas mental dan proses

kogniti.

11.3. Gaya Pengambilan Keputusan

Selain model rasionalitas keputusan, pendekatan

lain untuk perilaku pengambilan keputusan berfokus

pada gaya yang digunakan manajer dalam memilih al-

ternatif. Misalnya, contoh tipologi gaya keputusan yang

menggunakan manajer sebagai representatif mengiden-

tifikasi:

a. Karismatik (antusias, menarik, banyak bicara,

dominan): Richard Bronson dari Virgin Atlantic

atau Herb Kelleher, pendiri Southwest Airlines;

b. Pemikir (kekuatan otak, pintar, logis, akademis):

Michael Dell dari Dell Computer dan Bill Gates

dari Microsoft;


492

c. Skeptis (banyak permintaan, mengganggu, tidak

menyenangkan, suka melawan): Steve Case dari

AOL-Time Warner atau Tom Siebel dari

pengembang perangkat Siebel Systems;

d. Pengikut (tanggung jawab, berhati-hati, mengi-

kuti tren, tawar-Menawar) Peter Coors dari Co-

ors Brewery atau Carly Fiorina dari Hewlett

Packard; dan

e. Pengendali (logis, tidak emosional, bijaksana,

cermat, akurat, analitis): Mantan CEO Ford

Jacques Nasser atau Martha Stewart dari Omni-

media) Gaya-gaya ini merefleksikan sejumlah

dimensi psikologi termasuk bagaimana pembuat

keputusan merasakan apa yang terjadi di sekitar

mereka dan bagaimana mereka memproses in-

formasi. direktif, analitik, konseptual, dan peri-

laku.

Gaya lain dalam pengambilan keputusan adalah sebagai

berikut:

1. Gaya Direktif. Pembuat keputusan gaya direktif

mempunyai toleransi rendah pada ambiguitas,

dan berorientasi pada tugas dan masalah teknis.

Pembuat keputusan ini cenderung lebih efisien,

logis, pragmatis dan sistematis dalam meme-

cahkan masalah. Pembuat keputusan direktif juga

berfokus pada fakta dan menyelesaikan segala se-


493

suatu dengan cepat. Mereka berorientasi pada

tindakan, cenderung mempunyai fokus jangka

pendek, suka menggunakan kekuasaan, ingin

mengontrol, dan menampilkan gaya kepemimpi-

nan otokratis.

2. Gaya Analitik. Pembuat keputusan gaya analitik

mempunyai toleransi yang tinggi untuk ambigui-

tas dan tugas yang kuat serta orientasi teknis.

Jenis ini suka menganalisis situasi; pada ken-

yataannya, mereka cenderung terlalu menganal-

isis sesuatu. Mereka mengevaluasi lebih banyak

informasi dan alternatif darpada pembuat kepu-

tusan direktif. Mereka juga memerlukan waktu

lama untuk mengambil kepuputusan mereka mer-

espons situasi baru atau tidak menentu dengan

baik. Mereka juga cenderung mempunyai gaya

kepemimpinan otokratis.

3. Gaya Konseptual. Pembuat keputusan gaya kon-

septual mempunyai toleransi tinggi untuk ambi-

guitas, orang yang kuat dan peduli pada lingkun-

gan sosial. Mereka berpandangan luas dalam

memecahkan masalah dan suka mempertimbang-

kan banyak pilihan dan kemungkinan masa men-

datang. Pembuat keputusan ini membahas sesuatu

dengan orang sebanyak mungkin untuk mendapat

sejumlah informasi dan kemudian mengandalkan

intuisi dalam mengambil keputusan. Pembuat

keputusan konseptual juga berani mengambil


494

risiko dan cenderung bagus dalam menemukan

solusi yang kreatif atas masalah. Akan tetapi,

pada saat bersamaan, mereka dapat membantu

mengembangkan pendekatan idealistis dan keti-

dakpastian dalam pengambilan keputusan.

4. Gaya Perilaku. Pembuat keputusan gaya perilaku

ditandai dengan toleransi ambiguitas yang ren-

dah, orang yang kuat dan peduli lingkungan

sosial. Pembuat keputusan cenderung bekerja

dengan baik dengan orang lain dan menyukai

situasi keterbukaan dalam pertukaran pendapat.

Mereka cenderung menerima saran, sportif dan

bersahabat, dan menyukai informasi verbal dari-

pada tulisan. Mereka cenderung menghindari

konflik dan sepenuhnya peduli dengan keba-

hagiaan orang lain. Akibatnya, pembuat kepu-

tusan mempunyai kesulitan untuk berkata tidak

kepada orang lain, dan mereka tidak membuat

keputusan yang tegas, terutama saat hasil kepu-

tusan akan membuat orang sedih.

Penelitian menunjukkan bahwa pembuat kepu-

tusan cenderung mempunyai lebih dari satu gaya domi-

nan. Pada umumnya, manajer mengandalkan dua atau

tiga gaya keputusan, dan hal ini akan bervariasi menurut

pekerjaan, tingkat kerja, dan budaya. Gaya tersebut dapat

digunakan untuk menentukan kekuatan dlan kelemahan

pembuat keputusan. Misalnya, pembuat keputusan anali-


495

tis membuat keputusan yang cepat, tetapi mereka juga

cenderung otokrat dalam cara melakukan sesuatu. Sama

halnya, pembuat keputusan konseptual bersifat inovatif

dan berani mengambil risiko, tetapi mereka sering tidak

tegas. Gaya ini membantu menjelaskan mengapa mana-

jer yang berbeda membuat keputusan yang berbeda sete-

lah mengevaluasi informasi yang sama. Secara keseluru-

han, analisis gaya pembuat keputusan berguna dalam

memberikan pemikiran mengenai bagaimana mengha-

dapi berbagai gaya pengambilan keputusan.

11.4. Teknik Pengambilan Keputusan

1. Teknik Partisipatif. Kebanyakan teknik berori-

entasi pada perilaku, setidaknya secara tra-

disional, masuk dalam kategori partisipatif. Se-

bagai teknik pengamhilan keputusan, partisipatif

mencakup individu atau kelompok dalam proses

dapat dilakukan secara formal maupun informal,

dan memerlukan keterlibatan intelektual,

emosional, dan fisik. Sejumlah partisipasi dalam

pengambilan keputusan berkisar dari tidak ada

partisipasi pada satu sisi, di mana manajer mem-

buat keputusan dan tidak meminta bantuan atau :

dari siapapun, sampai partisipasi penuh pada sisi

lainnya, di mana setiap orang yang berhubungan

Jan terpengaruh oleh keputusan, sepenuhnya ter-

libat. Dalam praktiknya, tingkat partisipasi diten-


496

tukan, oleh faktor pengalaman individu atau

kelompok dan sifat tugas. Semakin banyak pen-

galaman, semakin terbuka, serta semakin tidak

terstrukturnya tugas, partisipasi di dalamnya pun

semakin banyak. Partisipasi semakin diminati

dalam organisasi. Teknik partisipasi telah dibi-

carakan sejak awal gerakan hubungan manusia.

Dan sekarang, karena tekanan kompetisi, elimi-

nasi hubungan, herarki bawahan-atasan, dan

munculnya tim, struktur horisontal, dan teknologi

informasi terbatas, maka organisasi, tim, dan

manajer individu secara efektif menggunakan

teknik tersebut: misalnya, melalui penggunaan

teknologi informasi, insinyur Raython di Dallas

dihadapkan dengan keputusan teknis. Setelah

mencari masalah yang sesuai dengan proyek per-

pustakaan online, insinyur tersebut mengirim e-

mail ke koleganya yang berkantor di West Coast

yang mencoba menjawab pertanyaan yang sama

dan mereka bersama-sama memecahkan masalah

tersebut. Teknik partisipasi diterapkan secara in-

formal pada individu atau tim atau secara formal

pada program. Teknik partisipasi individu adalah

di mana karyawan memengaruhi pengambilan

keputusan manajer. Partisipasi kelompok meng-

gunakan teknik konsultasi dan demokrasi. Mana-

jer meminta dan menerima keterlibatan karyawan

dalam partisipasi konsultasi, tetapi manajer


497

mempertahankan hak untuk membuat keputusan.

Dalam bentuk demokrasi, terjadi partisipasi total,

dan kelompok, bukan per individu, membuat

keputusan akhir dengan konsensus atau suara ter-

banyak. Terdapat banyak atribut positif clan

negatif dari pengambilan keputusan partisipasi.

Menyeimbangkan atribut tersebut dalam menge-

valuasi keefektifan pengambilan keputusan par-

tisipasi merupakan hal yang sulit karena keterli-

batan faktor-taktor seperti gaya kepemimpinan

atau kepribadian. Faktor situasional, lingkungan,

dan kontekstual serta ideology. Meskipun terda-

pat juga dukungan penelitian umum, bentuk tek-

nik partisipasi yang berbeda mempunyai hasil

yang berbeda. Misalnya, partisipasi informal

mempunyai efek positif pada produktivitas dan

kepuasan karyawan; partisipasi representasi

mempunyai dampak positif pada kepuasan, tetapi

tidak pada produktivitas; dan partisipasi jangka

pendek tidak efektif pada kedua criteria. Persoa-

lanya adalah kecenderungan terhadap pseudo-

partisipasi (partisipasi palsu). Banyak manajer

meminta partisipasi, tetapi saat bawahan

menanggapinya dengan memberi saran atau coba

memberi masukan pada sebuah keputusan,

mereka diabaikan dan tidak pernah menerima

umpan balik apa pun. Dalam beberapa kasus,

manajer mencoba membuat orang terlibat dalam


498

tugas, tetapi tidak dalam proses pengambilan

keputusan. Hal ini dapat menyebabkan bumerang

pada kepuasan karyawan. Jika manajer

menginginkan partisipasi karyawannya, tetapi ti-

dak pernah melibatkan mereka secara intelektual

atau emosional serta tidak pernah menggunakan

saran mereka, maka hasilnya negatif. Partisipasi

juga menghabiskan waktu dan mempunyai be-

berapa kerugian umum seperti pelemparan tang-

gung jawab. Akan tetapi, dari sudut pandang per-

ilaku, keuntungan pengambilan keputusan par-

tisipasi lebih banyak daripada kerugiannya.

Mungkin keuntungan terbesarnya adalah teknik

partisipasi pengambilan keputusan menyatakan

bahwa setiap orang dapat membuat kontribusi

signifikan terhadap pencapaian sasaran or-

ganisasi.

2. Teknik Keputusan Kelompok. Sejauh ini, kema-

juan yang terjadi dalam pengambilan keputusan

selama beberapa tahun belakan ini dikarenakan

teknologi informasi. Sistem informasi mana-

jemen (SIM), sistem pendukung keputusan ter-

komputerisasi, data warehousing dan mining, dan

sistem canggih dan para ahli semakin banyak

digunakan untuk membantu manajer membuat

keputusan yang lebih baik. Pendekatan berdasar-

kan informasi mempunyai dampak dan kesuk-

sesan besar. Akan tetapi terdapat beberapa ke-


499

simpulan penelitian terbaru yang mengindikasi-

kan bahwa teknologi informasi mungkin bukan

solusi akhir untuk pengambilan keputusan yang

efektif.

Kreativitas pengambilan keputusan dapat dit-

erapkan pada individu atau kelompok karena

pengambilan keputusan individu membantu pen-

gambilan keputusan dalam organisasi saat ini,

maka pemahaman dinamika kelompok dan tim,

menjadi relevan dengan pengambilan keputusan,

sebagai contoh, pembahasan masalah dan

fenomena kesesuaian nilai dan etika kelompok

seperti perubahan risiko (bahwa kelompok

mungkin membuat keputusan lebih berisiko dari-

pada anggota individu) membantu seseorang

memahami kompleksitas pengambilan keputusan

kelompok dengan lebih baik. Kenyataannya, be-

lakangan ini sejumlah skema keputusan sosial

muncul dari penelitian psikologi sosial. Skema

tersebut antara lain sebagai berikut:

a. Skema kemenangan mayoritas. Skema

yang lazim digunakan kelompok sampai

kepada keputusan yang didukung oleh

mayoritas. Skema ini muncul untuk me-

mandu pengambilan keputusan saat tidak

ada keputusan yang benar secara objektif.

Contohnya adalah model mobil apa yang


500

dibuat saat berbagai model populer belum

diuji dalam "pengadilan" pendapat pub-

lik.

b. Skema kemenangan sebenarnya. Saat se-

makin banyak informasi diberikan dan

pendapat dibahas dalam skema ini,

kelompok menyadari bahwa ada satu

pendekatan yang benar secara objektif.

Misalnya, kelompok memutuskan apakah

penggunaan nilai tes untuk menyeleksi

karyawan akan berguna dan apakah in-

formasi nilai tersebut mampu mem-

prediksi kinerja.

c. Skema mayoritas dua per tiga. Skema ini

sering digunakan juri yang cenderung

menghukum terdakwa saat dua per tiga

juri menyetujui.

d. Aturan perubahan pertama. Skema ini,

kelompok cenderung mengguna-kan

keputusan yang mencerminkan perubahan

pertama dalam pendapat yang diekspresi-

kan anggota kelompok. Jika kelompok

produsen mobil terbagi dalam kelompok

memproduksi mobil touring atau tidak,

maka kelompok cenderung melakukan ide

awal setelah salah satu kelompok yang

awalnya menolak ide tersebut menyetujui

perubahan. Jika juri mengalami jalan


501

buntu, anggota akhirnya mengikuti ketua

juri untuk mengubah posisi. Selain skema

tersebut, terdapat juga fenomena lain

seperti kecenderungan status quo (saat in-

dividu atau kelompok dihadapkan dengan

keputusan, mereka menolak perubahan

dan cenderung bertahan dengan tujuan

atau rencana yang ada) yang memenga-

ruhi pengambilan keputusan kelompok.

Saran seperti berikut ini dapat digunakan untuk

membantu mengurangi dan melawan kekuasaan

status quo dan dengan demikian keputusan

kelompok menjadi lebih efektif. Saran tersebut

sebagai berikut:

a. Saat segalanya berjalan dengan baik, pem-

buat keputusan sebaiknya tetap mewaspadai

dan meninjau kemungkinan alternatif.

b. Sungguh baik jika memiliki kelompok

terpisah yang mengawasi lingkungan,

mengembangkan teknologi baru, dan

menghasilkan ide baru.

c. Untuk mengurangi kecenderungan men-

gabaikan informasi negatif jangka panjang,

manajer sebaiknya mengumpulkan skenario

kasus yang buruk dan prediksi yang menca-

kup biaya jangka panjang.


502

d. Membuat checkpoint dan batasan untuk se-

mua rencana.

e. Ketika batasan sudah dilewati, perlu mem-

punyai tinjauan rencana lain yang inde-

penden atau terpisah.

f. Nilailah orang berdasarkan cara mereka

mengambil keputusan, bukan hanya pada

keputusannya, terutama ketika hasil di luar

kontrol.

g. Menekankan kualitas proses pengambilan

keputusan tidak berarti sebaiknya manajer ti-

dak menampilkan konsistensi keberhasilan

saat keadaan belum menunjukkan perubahan.

h. Organisasi dapat menetapkan tujuan, insen-

tif, dan sistem pendukung yang mendorong

eksperimen dan pengambilan risiko.

Selain panduan sederhana di atas, teknik kepu-

tusan kelompok seperti Delphi dan pengelompo-

kan nominal juga dapat digunakan untuk mem-

bantu menghilangkan disfungsi kelompok dan

membantu membuat keputusan yang lebih efek-

tif.

3. Teknik Delphi. Meskipun Delphi pertama kali

dikembangkan bertahun-tahun yang lalu di peru-

sahaan Rand Corporation, tetapi teknik tersebut

baru dipopulerkan belakangan ini sebagai teknik


503

pengambilan keputusan kelompok untuk prediksi

jangka panjang. Saat ini, berbagai organisasi bis-

nis, pendidikan, pemerintahan, kesehatan, dan

militer menggunakan Delphi. Tidak ada teknik

keputusan yang dapat memprediksi masa depan

sepenuhnya, tetapi teknik Delphi sepertinya se-

baik bola kristal dalam meramal.[165] Teknik ini,

yang dinamakan seperti ramalan di Delphi pada

masa Yunani kuno, mempunyai beberapa variasi,

tetapi umumnya bekerja sebagai berikut:

a. Sebuah kelompok (biasanya terdiri dari para

ahli, tetapi dalam kasus ini bukan para ahli

pun mungkin sengaja menggunakannya)

dibentuk, tetapi anggota tidak berinteraksi

langsung (tatap muka) satu sama lain. Den-

gan demikian, biaya pengeluaran untuk

mempertemukan kelompok dapat dikurangi.

b. Setiap anggota diminta membuat prediksi

atau input tanpa mencantumkan nama untuk

keputusan kelompok.

c. Setiap anggota k'emudian menerima umpan

balik gabungan dari orang lain. Dalam be-

berapa variasi, alasan dkcantumkan (tanpa

[165] Martin Hilbert, Ian Miles and Julia Othmer (2009), Foresighttools for participative policy-making in inter-governmental proc-esses in developing countries: Lessons learned from the eLAC Pol-icy Priorities Delphi, Technological Forecasting and SocialChange, 15(2), 880-896


504

nama), tetapi kebanyakan hanya data dan

daftar gabungan yang digunakan.

d. Pada umpan balik, dilakukan babak lain dari

input anonim. Pengulangan terjadi pada se-

jumlah waktu yang telah ditetapkan atau

sampai umpan balik gabungan tetap sama,

yang berarti setiap orang masuk dalarn posi-

sinya.

Kunci utama keberhasilan teknik ini adalah

anonimitasnya. Meneruskan respons anggota ke-

lompok Delphi yang tanpa nama menghapus ma-

salah "menjaga gengsi" dan mendorong para ahli

untuk lebih fleksibel dan diuntungkan dari

penilaian orang lain. Pra ahli mungkin lebih me-

merhatikan pembelaan posisi mereka daam tek-

nik pengambilan keputusan kelompok yang ber-

interaksi secara tradisional dari ada membuat

keputusan yang baik.

Banyak organisasi membuktikan diri sukses den-

gan teknik Delphi. Weyerhaeuser, perusahaan

suplai bangunan, menggunakan teknik tersebut

untuk memprediksi apa yang akan terjadi pada

bisnis konstruksi, dan G1axoSmithKline, manu-

faktur obat, menggunakan teknik tersebut untuk

mempelajari ketidakpastian obat. TRW, perusa-

haan berorientasi teknologi yang sangat beragam,

mempunyai 14 panel Delphi, masing-masing 17


505

anggota. Panel menyarankan produk dan layanan

yang mempunyai potensi pemasaran dan mem-

prediksi perkembangan teknologi dan peristiwa

politik, ekonomi, sosial, Jan budaya yang signifi-

kan. Selain aplikasi bisnis, teknik berhasil

digunakan pada berbagai masalah dalarn pemer-

intahan, pendidikan, kesehatan, dan militer. Den-

gan kata lain, Delphi dapat diterapkan pada ber-

bagai perencanaan program dan masalah kepu-

tusan dalarn berbagai organisasi.

Kritik utama terhadap teknik Delphi berpusat

pada konsumsi waktu, biaya, clan efek papan

Ouija. Kritik tersebut mengimplikasikan bahwa

Delphi tidak memiliki basis atau dukungan

ilmiah. Untuk menghadapi kritik tersebut, Rand

berusaha menvalidasi Delphi melalui eksperimen

terkontrol. Peusahaan mengatur panel non-ahli

yang menggunakan teknik Delphi untuk men-

jawab pertanyaan, "Berapa banyak suara untuk

Lincoln ketika dia pertama kali menjadi presi-

den?" dan "Berapa harga rata-rata yang diterima

petani untuk apel pada tahun 1940?" Pertanyaan

khusus ini digunakan karena rata-rata orang tidak

tahu jawaban yang tepat, tetapi mengetahui sub-

jeknya. Hasil studi menunjukkan bahwa

perkiraan awal oleh panel non-ahli hampir benar,

tetapi dengan teknik umpan balik anonim. Del-

phi, perkiraan akan lebih mendekati.


506

4. Teknik Kelompok Nominal. Berhubungan dekat

dengan Delphi adalah pendekatan kelompok

nominal untuk pengambilan keputusan kelom-

pok. Kelompok nominal telah digunakan oleh

ahli psikologi sosial dalam penelitian mereka se-

lama bertahun-tahun. Kelompok nominal hanya-

lah "kelompok di atas kertas". Ini hanya nama

kelompok karena tidak ada interaksi verbal anta-

ranggota. Dalam penelitian dinamika kelompok,

ahli psikologi sosial akan mengadu kelompok

yang berinteraksi dengan kelompok nominal (se-

buah kelompok individu yang dikumpulkan ber-

sama-sama, tetapi tidak berinteraksi secara ver-

bal). Dalam konteks jumlah ide, keunikan ide,

dan kualitas ide, penelitian menemukan bahwa

kelompok nominal lebih unggul dibanding

kelompok riil. Kesimpulan umum adalah kelom-

pok yang berinteraksi mempunyai disfungsi ter-

tentu yang menghalangi kreativitas. Sebagai con-

toh, sebuah studi menemukan bahwa kinerja pe-

serta dalam kelompok interaktif lebih serupa dan

lebih sesuai daripada kinerja kelompok nominal."

Akan tetapi, kompleksitas bertambah ketika se-

buah studi terbaru menemukan bahwa (1) kelom-

pok interaktif lebih memerhatikan input anggota

berkinerja paling tinggi dan (2) kelompok in-

teraktif mempunyai kinerja pada tingkat terbaik

dari sejumlah individu yang sama.18 Tetapi, kec-


507

uali untuk mendapatkan ide, efek anggota

kelompok yang berinteraksi'diketahui memiliki

efek positif yang lebih signifikan pada sejumlah

variabel.. Saat pendekatan kelompok nominal

murni dikembangkan menjadi teknik khusus un-

tuk pengambilan keputusan dalam organisasi,

pendekatan ini dinamakan nominal group tech-

nique (NGT) dan terdiri dari langkah berikut ini:

a. Pembangkitan ide yang tidak terucapkan

melalui tulisan.

b. Umpan balik round-robin dari anggota

kelompok, yang mencatat setiap ide dalam

frasa pendek pada flip chart atau papan tu-

lis.

c. Pembahasan setiap ide yang tercatat untuk

klarifikasi dan evaluasi.

d. Voting individu mengenai ide prioritas,

dengan keputusan kelompok diambil secara

matematis menurut rating".

Perbedaan antara pendekatan tersebut dan

metode Delphi adalah anggota NGT biasanya

diperkenalkan satu sama lain, mempunyai kontak

langsung, dan berkomunikasi secara langsung

dalam langkah ketiga. Meskipun diperlukan le-

bih banyak penelitian, terdapat beberapa bukti

bahwa kelompok NGT muncul dengan lebih


508

banyak ide daripada kelompok yang berinteraksi

secara tradisional dan melakukan dengan lebih

baik, atau sedikit lebih baik, daripada kelompok

yang menggunakan Delphi. Sebuah studi mene-

mukan bahwa kelompok NGT mencapai kinerja

pada tingkat akurasi yang sama dengan anggota

yang paling pandai, akan tetapi, studi lain mene-

mukan bahwa kelompok NGT tidak memiliki

kinerja, kelompok pesertanya secara pervasif

juga menyadari permasalahan kelompok dan saat

di mana tidak ada orang dominan yang mengha-

langi orang lain untuk mengomunikasikan ide.

Sebuah studi menemukan bahwa individu yang

bekerja sendiri dan kemudian masuk dalam

kelompok nominal menjadi superior, tetapi untuk

pembangkitan ide melalui komputer, kelompok

yang utuh (seperti kelompok kerja reguler)

menghasilkan lebih banyak ide (dengan kualitas

tinggi) daripada orang yang bekerja dalam sub-

kelompok atau individu dalam kelompok nomi-

nal.


509


510

BAB12


511

PENSIUN

12.1. Latar Belakang

Pensiun merupakan salah kegiatan pengelolaan

pegawai atau kegiatan MSDM yang sangat signifikan,

khususnya pimpinan atau manajer yang menangsni

bidang kepegawaian. Bagi Pegawai Negeri Sipil (PNS)

atau Aparatur Sipil Negara (ASN), pensiun merupakan

jaminan hari tua dan sebagai penghargaan atas jasa-jasa

PNS selama bertahun-tahun bekerja dalam Dinas

Pemerintah. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa

sifat pensiun PNS adalah sebagai “jaminan hari tua”

dan sebagai “penghargaan”. Batas Usia Pensiun (BUP)

bagi PNS adalah 58 (lima puluh delapan) tahun.[166]

PNS/ASN yang telah mencapai batas usia pensiun,

diberhentikan dengan hormat sebagai PNS. PNS/ASN

berhak mendapatkan pensiun, apabila telah mencapai

usia sekurang-kurangnya 50 (lima puluh) tahun dan

memiliki masa kerja pensiun sekurang-kurangnya 10

(sepuluh) tahun. Selain berhak mendapatkan pensiun,

PNS/ASN yang telah mencapai batas usia pensiun dapat

diberikan Kenaikan Pangkat Pengabdian (KPP) setingkat

lebih tinggi, apabila:

[166] Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 5 Tahun 2014 Ten-tang Aparatur Sipil Negara.


512

1. Sekurang-kurangnya memiliki masa kerja

sebagai PNS/ASN selama 30 (tiga puluh) tahun

secara terus menerus dan sekurang-kurangnya

telah 1 (satu) bulan dalam pengkat terakhir ;


sebagai PNS selama 20 (dua puluh) tahun secara

terus menerus dan sekurang-kurangnya telah 1

(satu) tahun dalam pengkat terakhir ;


sebagai pegawai negeri sipil selama 10 (sepuluh)

tahun secara terus menerus dan sekurang-

kurangnya telah 2 (dua) tahun dalam pengkat

terakhir.

Selain itu kriteria ini pun berlaku bagi PNS yang

meninggal dunia, dikarenakan PNS yang meninggal

dunia dengan sendirinya dianggap diberhentikan dengan

hormat sebagai PNS. Dalam perjalanannya walapun

seorang PNS berhak mendapatkan pensiun, tetapi tidak

semua PNS dapat diberikan kenaikan pangkat

pengabdian, walaupun PNS tersebut telah mengabdikan

dirinya selama bertahun-tahun dalam dinas pemerintah.

Terdapat 3 (tiga) jenis masa kerja, yang ketiga jenis

masa kerja ini menentukan apakah seorang PNS berhak

diberikan pensiun dan dapat diberikan kenaikan pangkat

pengabdian atau tidak. Ketiga jenis masa kerja ini yaitu

Masa Kerja Pegawai Negeri (MKPN), Masa Kerja

Golongan (MKG) dan Masa Kerja Pensiun (MKP).


513

Pengertian

Pengertian Pensiun sendiri ada bermacam-macam

tergantung sistem/metode yang digunakan dalam pelak-

sanaaanya dan tempat atau organisasi yang menerap-

kannya. Pengertian pensiun sebagaimana tertuang dalam

undang-undang Nomor 43 tahun 1999 tentang Pokok-

pokok Kepegawaian pasal 10 disebutkan bahwa pensiun

adalah jaminan hari tua dan balas jasa terhadap pegawai

negeri yang telah bertahun-tahun mengabdikan dirinya

kepada negara.[167] Pensiun ialah seseorang yang sudah

tidak bekerja lagi karena usianya yang sudah lanjut dan

harus diberhentikan, ataupun atas permintaan sendiri

(pensiun dini).[168] Pegawai Negeri adalah setiap warga

Negara Republik Indonesia yang telah memenuhi syarat

yang ditentukan, diangkat oleh pejabat yang berwenang

dan diserahi tugas dalam suatu jabatan negeri, atau

diserahi tugas Negara lainnya, dan digaji berdasarkan

peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa

Pensiun adalah suatu kondisi dimana seseorang tidak

bekerja lagi sebagai pegawai negeri dengan mendapat-

kan penghasilan yang teratur.

Masa Pensiun merupakan masa yang akan diha-

dapi oleh seorang Pegawai bagi yang bekerja pada in-

[167] Undang-Undang Nomor 43 tahun 1999 tentang Pokok-pokokKepegawaian Pasal 10.[168] Undang-Undang Nomor 43 tahun 1999. Ibid.


514

stansi pemerintah, swasta, maupun lembaga BUMN.

Pensiun dilaksanakan untuk menjamin produktivitas

kerja suatu instansi atau perusahaan agar tetap seimbang

mengingat semakin bertambahnya usia maka produktivi-

tas kerjanya pun akan menurun. Dengan adanya program

pensiun maka perencanaan pembinaan masa depan seo-

rang pegawai setelah pensiun dapat terjamin.

12.2. Manfaat

Program Pensiun merupakan bagian dari program

kesejahteraan yang diharapkan bisa memberikan ke-

tenangan PNS dalam bekertja dan mampu memotivasi

untuk meningkatkan produktivitas karena adanya suatu

jaminan hidup di masa yang akan datang. Sesuai dengan

ketentuan Undang Undang Nomor 11 Tahun 1969 Pasal

1 dinyatakan pensiun diberikan sebagai jaminan hari tua

dan penghargaan atas jasa-jasa pegawai selama berta-

hun-tahun bekerja dalam dinas pemerintahan.[169] Den-

gan demikian dapat dikatakan bahwa sifat pensiun PNS

adalah sebagai jaminan hari tua dan sebagai penghargaan

atas jasa-jasa pegawai negeri selama bertahun-tahun

bekerja dalam dinas pemerintah.

Sedangkan manfaat pensiun PNS sebagaimana

tertuang dalam Undang-Undang Nomor 11 Tahun 1992

tentang Peraturan Dana Pensiun, mendefinisikan bahwa

[169] Undang-Undang Nomor 11 Tahun 1992 tentang PeraturanDana Pensiun.


515

yang dimaksud dengan manfaat pension adalah pem-

bayaran berkala yang dibayarkan kepada peserta pada

saat dan cara yang ditetapkan dalam peraturan dana pen-

siun.[170] Dalam pasal 9 Undang undang Nomor 11 Ta-

huun 1969 tentang pensiun pegawai dan pensiun

janda/duda pegawai setidaknya ada 4 jenis manfaat pen-

siun, yakni:[171]

1. Manfaat pensiun normal (syarat usia 50 tahun

dan masa kerja 20 tahun)

2. Manfaat pensiun dipercepat (syarat usia 50 tahun

dan masa kerja 10 tahun)

3. Manfaat pensiun ditunda (syarat masa kerja 10

tahun dan usia belum mencapai 50 tahun)

4. Manfaat Pensiun cacat

12.3. Masa Kerja Pegawai

Masa kerja pegawai negeri yaitu masa bekerja

sebagai PNS secara terus menerus mulai dari yang

bersangkutan diangkat menjadi Calon PNS (CPNS)

sampai dengan yang bersangkutan meninggal dunia atau

mencapai batas usia pensiun dan tidak terputusnya

sebagai PNS. Walaupun pada isian formulir pensiun dan

kenaikan pangkat pengabdian tidak terdapat kolom masa

[170] Undang-undang nomor 11 Tahun 1992. Ibid.[171] Undang undang Nomor 11 Tahuun 1969 tentang pensiun pega-wai dan pensiun janda/duda pegawai


516

kerja pegawai tetapi kegunaan penghitungan masa kerja

pegawai yaitu sebagai penentu apakah seorang PNS

dapat diberikan kenaikan pangkat pengabdian atau tidak.

Berikut ini adalah analisa penghitungannya bedasarkan

peraturan-peraturan dibidang kepegawaian.

Teknis perhitungan bagi PNS yang telah

mencapai Batas Usia Pensiun /Meninggal Dunia

menggunakan rumus : Terhitung Mulai Tanggal Batas

Usia Pensiun/Meninggal Dunia – Terhitung Mulai

Tanggal Calon Pegawai Negeri Sipil.

Analisa rumus tersebut berdasarkan peraturan-

peraturan terkait tentang kepegawaian yaitu:

1. Terhitung Mulai Tanggal Batas Usia Pensiun

ditelaah dari Undang-Undang Nomor 5 Tahun

2014 Tentang Aparatur Sipil Negara Pasal 90,

Batas usia pensiun sebagaimana dimaksud dalam

Pasal 87 ayat (1) huruf c yaitu: a. 58 (lima puluh

delapan) tahun bagi Pejabat Administrasi; b.60

(enam puluh) tahun bagi Pejabat Pimpinan

Tinggi; c. sesuai dengan ketentuan peraturan pe-

rundang-undangan bagi Pejabat Fungsional.[172]

“Usia pegawai negeri untuk penetapan hak atas

pensiun ditentukan atas dasar tanggal kelahiran

yang disebut pada pengangkatan pertama sebagai

pegawai negeri menurut bukti-bukti yang sah.

[172] Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 Tentang Aparatur SipilNegara Pasal 90Batas usia pensiun sebagaimana dimaksud dalamPasal 87 ayat (1).


517

Apabila mengenai tanggal kelahiran itu tidak

terdapat bukti-bukti yang sah, maka tanggal

kelahiran atas umur pegawai ditetapkan

berdasarkan keterangan dari pegawai yang

bersangkutan pada pengangkatan pertama itu,

dengan ketentuan bahwa tanggal kelahiran atau

umur termaksud kemudian tidak dapat diubah

lagi untuk keperluan penentuan hak atas pensiun

pegawai”.

2. Terhitung Mulai Tanggal Meninggal dunia

ditelaah dari Peraturan Pemerintah Nomor 32

Tahun 1979 tentang pemberhentian PNS, Pasal

13 “Pegawai Negeri Sipil yang meninggal dunia

dengan sendirinya dianggap diberhentikan

dengan hormat sebagai Pegawai Negeri Sipil”.

3. Pengurangan pada Terhitung Mulai Tanggal

Calon Pegawai Negeri Sipil ditelaah dari

Keputusan Kepala Badan Kepegawaian Negara

Nomor 12 tahun 2002 tentang Ketentuan

Pelaksanaan Kenaikan Pangkat Pegawai Negeri

Sipil, romawi VI “Masa bekerja sebagai PNS

secara terus menerus adalah masa kerja yang

dihitung sejak diangkat menjadi Calon Pegawai

Negeri Sipil sampai dengan yang bersangkutan

meninggal dunia atau mencapai Batas Usia

Pensiun, kecuali masa cuti diluar tanggungan

negara dan tidak terputusnya sebagai Pegawai

Negeri Sipil”.


518

Masa Kerja Golongan (MKG) merupakan masa

kerja yang dihitung dari seorang pegawai negeri sipil

diberikan kenaikan pangkat terakhir sampai pegawai

negeri sipil tersebut mencapai BUP atau meninggal

dunia ditambah dengan masa kerja yang tertera didalam

surat keterangan pangkat terakhir. Kegunaan

penghitungan masa kerja golongan yaitu sebagai penentu

gaji pokok. Dikarenakan yang menentukan besarnya

pensiun adalah gaji pokok terakhir sebulan sebelum

pegawai yang bersangkutan pensiun berdasarkan

peraturan gaji dan pangkat yang berlaku.

Teknis perhitungan bagi Pegawai Negeri Sipil

yang telah mencapai Batas Usia Pensiun dan meninggal

dunia tidak berbeda, yaitu : Terhitung Mulai Tanggal

Batas Usia Pensiun – Terhitung Mulai Tanggal Pangkat

terakhir + Masa Kerja yang tertera dalam Surat

Keputusan Pangkat terakhir

Masa Kerja Pensiun (MKP) yaitu masa kerja yang

dihitung mulai dari Calon Pegawai Negeri Sipil sampai

terhitung mulai tanggal pensiun ditambah masa kerja

sebelumnya jika ada. Kegunaan penghitungan masa

kerja pensiun yaitu untuk menetapkan hak dan besarnya

pensiun pegawai negeri sipil. Perlu diingat bagi pegawai

negeri sipil yang meninggal dunia apakah janda/duda

nya telah menikah lagi atau belum, dikarenakan

janda/duda yang telah menikah lagi maka yang

bersangkutan tidak dapat diberikan hak pensiun

janda/duda.


519

Teknis perhitungan bagi Pegawai Negeri Sipil

yang telah mencapai Batas Usia Pensiun/Meninggal

Dunia menggunakan rumus: Terhitung Mulai Tanggal

Pensiun – Tterhitung Mulai Tanggal Calon Pegawai

Negeri Sipil + Masa Kerja sebelumnya (jika ada) Analisa

rumus tersebut berdasarkan peraturan-peraturan terkait

tentang kepegawaian yaitu :

1. Terhitung Mulai Tanggal Pensiun) ditelaah dari

Undang-Undang Nomor 11 Tahun 1969 tentang

Pensiun Pegawai dan Pensiun Janda/Duda

Pegawai, Pasal 13.1 “Pensiun pegawai yang

berhak diterima diberikan mulai bulan berikutnya

pegawai negeri yang bersangkutan diberhentikan

sebagai pegawai negeri”.

2. Pengurangan pada Terhitung Mulai Tanggal

Calon Pegawai Negeri Sipil ditelaah dari

Keputusan Kepala Badan Kepegawaian Negara

Nomor 12 tahun 2002 tentang Ketentuan

Pelaksanaan Kenaikan Pangkat PNS, romawi VI

“Masa bekerja sebagai Pegawai Negeri Sipil

secara terus menerus adalah masa kerja yang

dihitung sejak diangkat menjadi Calon Pegawai

Negeri Sipil sampai dengan yang bersangkutan

meninggal dunia atau mencapai BUP, kecuali

masa cuti diluar tanggungan negara dan tidak

terputusnya sebagai Pegawai Negeri Sipil”.


520

3. Penambahan masa kerja sebelumnya jika ada

ditelaah dari Undang-Undang Nomor 11 tahun

1969 tentang Pensiun Pegawai dan Pensiun

Janda/Duda Pegawai, Pasal 6 “Masa kerja yang

dihitung untuk menetapkan hak dan besarnya

pensiun untuk selanjutnya disebut masa kerja

untuk pensiun adalah :

a. Waktu bekerja sebagai Pegawai Negeri.

b. Waktu bekerja sebagai anggota Angkatan

Bersenjata Republik Indonesia.

c. Waktu bekerja sebagai tenaga

bulanan/harian, dengan menerima

penghasilan dari Anggaran Negara atau

Anggaran Peerusahaan Negara, Bank

Negara.

d. Masa selama menjalankan kewajiban

berbakti sebagai Pelajar dalam Pemerintah

Republik Indonesia pada masa perjuangan

phisik (dihitung 2 kali).

e. Masa berjuang sebagai Veteran pembela

Kemerdekaan.

f. Masa berjuang sebagai Veteran perjuangan

Kemerdekaan (dihitung 2 kali).

g. Waktu bekerja sebagai pegawai pada

sekolah Partikelir bersubsidi.

Dan Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2002

tentang perubahan atas Peraturan Pemerintah Nomor 98


521

Tahun 2000 tentang Pengadaan PNS, Pasal 13 (1) Masa

kerja yang diperhitungkan penuh untuk penetapan gaji

pokok pengangkatan pertama adalah :

1. Selama menjadi PNS, kecuali selama

menjalankan;

2. Selama menjadi Pejabat Negara;

3. Selama menjalankan tugas pemerintahan;

4. Selama menjalankan kewajiban untuk membela

negara;

5. Selama menjadi pegawai/ karyawan perusahaan

milik pemerintah.

EVALUASI KINERJA PEGAWAI

BAB13


522

2.3. Latar Belakang

Setiap organisasi baik organisasi pemerintah

maupun perusahaan swasta pasti menghendaki agar

pegawainya memiliki kinerja yang baik, supaya dapat

mendukung pencapaian tujuan organisasi.[173] Untuk

menciptakan pegawai yang memiliki kinerja baik me-

merlukan suatu sistem yang dapat mengevaluasi kinerja

pegawai, yang dikenal dengan “evaluasi atau penilaian

kinerja pegawai”. Namun demikian “evaluasi kinerja”

pegawai yang dimiliki oleh organisasi mempunyai ban-

yak permasalahan, yang seringkali diragukan dapat men-

ingkatkan kinerja pegawai. Karena saat ini terjadi ban-

yak perubahan di bidang, politik, ekonomi, sosial, bu-

daya, teknologi dan bisnis, maka organisasi perlu meru-

muskan kembali sistem evaluasi kinerja pegawai agar

sesuai dengan kondisi saat ini.

Banyak organisasi merasa potensi pegawainya

tak berkembang, setidaknya tak sebagus ketika mereka

diseleksi masuk organisasi. Padahal evaluasi yang dila-

kukan berdasarkan sistem penilaian kinerja yang mereka

terapkan. Namun hasilnya tidak seperti yang diharapkan.

Sejatinya kualitas pegawai sangat ditentukan dari

potensi yang dimiliki oleh tiap pegawai itu sendiri. Na-

mun sebagus apapun potensi yang dimiliki oleh pegawai,

tidak akan berkembang kalau tidak dibarengi dengan sis-

[173] Budi Supriyatno, Performance Evaluation, Media Brilian,2014. P.3.


523

tem evaluasi yang bagus pula. Untuk itu kedua pihak

yaitu organisasi dan pegawai harus dapat berinteraksi

dengan baik. Agar kedua pihak bisa bekerja sama den-

gan baik, maka harus ada kejelasan dan konsistensi

dalam menerapkan sistem yang disepakati dalam

evaluasi yang diterapkan, kurun waktu evaluasi dimana

tiap pegawai dilihat performance dan produktivitasnya.

Sejatinya evaluasi kinerja pegawai merupakan

fungsi kunci untuk melaksanakan Manajemen Sumber-

daya Manusia (MSDM) secara efektif. Namun dalam

banyak kondisi, fungsi evaluasi kinerja hanya dipandang

sebelah mata oleh para pengambil kebijakan dalam or-

ganisasi dan dianggap sebagai ritual tahunan. Mereka

beranggapan bahwa kegiatan evaluasi kinerja

menghabiskan begitu banyak waktu, dan sebagian besar

para pegawai dan eksekutif dalam organisasi tidak begitu

menyukainya, meskipun mereka berkepentingan secara

langsung terhadap fungsi tersebut. Evaluasi kinerja me-

rupakan alat yang baik untuk meningkatkan kinerja or-

ganisasi, namun untuk menjadikan aktivitas yang dapat

berfungsi dengan efektif, bukanlah sebuah pekerjaan

yang sederhana.

Tidak tepatnya sistem evaluasi kinerja dan pan-

dangan bahwa evaluasi kinerja hanya sebagai acara ritual

tahunan merupakan ciri-ciri praktik evaluasi kinerja yang

tidak efektif. Perencanaan penilaian, pelatihan dan bimb-

ingan yang terus-menerus, dan memotivasi personalia

pelaksana evaluasi adalah ciri-ciri praktik evaluasi


524

kinerja yang efektif. Sementara memfokuskan evaluasi

pada aspek perilaku, menekankan perbaikan pelaksanaan

pekerjaan dan kontribusi terhadap pengembangan sistem

secara seimbang serta melakukan evaluasi dengan stan-

dar absolut merupakan ciri-ciri praktik evaluasi kinerja

yang mengacu pada kualitas.

Begitu juga, sistem pendukung evaluasi yang ti-

dak efektif memiliki karakteristik buruknya sistem ko-

munikasi evaluasi dan sistem yang tidak dimonitoring.

Sistem evaluasi kinerja yang efektif ditandai dengan

adanya dukungan “top manajemen” atau pimpinan pun-

cak. Pimpinan tertinggi ikut berperan serta dalam

kegiatan evaluasi kinerja dengan tujuan strategis or-

ganisasi serta peninjauan evaluasi secara terus-menerus

akan menghasilkan evaluasi kinerja yang baik. Sedang-

kan sistem pendukung evaluasi kinerja yang mengacu

pada kualitas ditandai dengan melakukan evaluasi dan

menyerahkan tanggung-jawab evaluasi kepada manajer.

Agar evaluasi kinerja menjadi efektif, setiap individu

yang terlibat dalam organisasi harus memiliki cara pan-

dang yang sama mengenai tujuan dari evaluasi kerja

yang dilakukan.

Dalam rangka melakukan evaluasi kinerja agar

berjalan dengan efektif, beberapa hal yang perlu diper-

hatikan adalah sebagai berikut :

1. Tujuan evaluasi harus sudah ditetapkan di awal.

2. Instrumen evaluasi jelas.


525

3. Standar evaluasi harus ditetapkan terlebih dahulu

sebagai acuan evaluasi dengan tujuan mengu-

rangi ketidakpuasan orang yang di evaluasi.

4. Menetapkan siapa yang mengevaluasi.

5. Menetapkan siapa yang dievaluasi.

6. Waktu penilaian yaitu kapan harus mengevaluasi.

7. Melakukan pelatihan bagi pengevaluasi untuk

mendapatkan pemahaman yang sama atas in-

strument evaluasi.

8. Umpan balik dan mengimplikasikan evaluasi.

Pengertian Evaluasi Kinerja

Dalam membahas Evaluasi Kinerja, sebelumnya

perlu memahami pengertian tentang Evaluasi Kinerja

terlebih dahulu, tujuannya untuk menyamakan bahasa.

Beberapa pengertian Evaluasi atau Penilaian Kinerja

menurut para ahli sebagai berikut yaitu:

1. Schuler & Jackson, (1996:3), dalam bukunya

Managing Human Resource, Penilaian Kinerja

adalah suatu sistem formal dan terstruktur yang

mengukur, menilai, dan mempengaruhi sifat-sifat

yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan

hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokusnya

adalah untuk mengetahui seberapa produktif seo-

rang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja

sama atau lebih efektif pada masa yang akan


526

datang, sehingga karyawan, organisasi, dan

masyarakat semuanya memperoleh manfaat.[174]

2. Robbin, (2006) dalam bukunya Management.

Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan

merupakan salah satu tolok ukur kinerja individu.

Ada tiga kriteria dalam melakukan penilaian

kinerja individu, yakni: (a) tugas individu; (b)

perilaku individu; dan (c) ciri individu.[175]

Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak

berdiri sendiri, tapi berhubungan dengan

kepuasan kerja dan kompensasi, serta

dipengaruhi oleh ketrampilan, kemampuan dan

sifat individu. Dengan demikian kinerja individu

dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara

pekerjaan dan kemampuan.[176]

3. Menurut Mondy & Noe (2005) penilaian kinerja

adalah tinjauan formal dan evaluasi kinerja

individu atau tugas tim.[177]

4. Menurut Dessler (2003) penilaian kinerja adalah

mengevaluasi kinerja relatif karyawan saat ini

[174] Susan E. Jackson, and Randal S. Schuler, Managing HumanResource, Published by Cengage Learning, London. Edition 11th ,June 16, 2011. P.3[175] Robbins, S. P. & Coulter, M. (2006). Management (8th Ed.).United States: Prentice Hall.[176] Robbins. Ibid.[177] Mondy, R. Wayne Robert M. Noe, in Colaboration With SahneR. Premeux. 1996. Human Resource Management. 6th Ediition.Published by : Ipper Saddle River, N.J.:Prentice Hall. ISBN:0132298325 (alk,paper). P.270.


527

dan/atau di masa lalu terhadap standar

prestasinya.[178]

5. Menurut Byars dan Rue (1997), evaluasi kinerja

adalah untuk pembuatan keputusan administra-

tive yang berkaitan dengan promosi, pemberhen-

tian, pemutusan hubungan kerja dan peningkatan

upah berdasarkan atas jasa karyawan.[179]

6. Menurut Penulis evaluasi kinerja adalah suatu

proses yang dilakukan secara formal dan terstruk-

tur untuk mengukur, menilai, yang berkaitan

dengan perilaku pegawai dalam menjalankan tu-

gas atau pekerjaan yang diembannya dalam or-

ganisasi. Lihat Gambar. 13.1. Pengertian

Evaluasi Kinerja dibawah ini.

[178] Dessler, Gary (2000): Human Resource Management, Interna-tional Edition, 8th Ed. Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, NewJersey.[179] Byars,L and Rue,L.W. (1997). Human Resource Management,5th Edition. Irwin, Chicago.

PROSES FORMALDAN STRUKTUR

MENGUKUR MENILAI

TUGAS/PEKERJAANDALAM OR-GANISSASI

EVALUASI

KINERJA


528

Gambar 13.1. Evaluasi Kinerja


Permasalahan Evaluasi Kinerja

Permasalahan yang sering dihadapi oleh or-

ganisasi berkaitan dengan evaluasi kinerja, biasanya sis-

tem evaluasi yang diterapkan kurang dipahami oleh

pegawai dan pimpinannya. Sehingga pegawai cendrung

melihat daerah evaluasi sebagai daerah yang tidak jelas,

bahkan tak jarang sistem evaluasi memicu permusuhan

dan kecurigaan antara atasan dengan bawahan sebagai

pelaku yang dinilai dan menilai. Permasalahan evaluasi

kinerja tersebut di atas dapat dijabarkan sebagai berikut:

1. Hanya memfokuskan pada kinerja individu dan

terpisah dari sasaran organisasi.

2. Atasan merupakan orang yang paling berhak

dalam mengelola pegawai.

3. Merupakan sistem yang terpisah dengan sumber

daya lainnya.

4. Hanya merupakan kegiatan administrative.

5. Terlalu menitik beratkan pada pengalaman masa

lalu.


529

Sedangkan Menurut Mondy & Noe,

Permasalahan dalam melakukan Evaluasi Kinerja

adalah:[180]

1. Kurangnya objektivitas. Salah satu kelemahan

metode evaluasi kinerja tradisional adalah

kurangnya objektivitas. Dalam metode rating

scale, misalnya, faktor-faktor yang lazim diguna-

kan seperti sikap, loyalitas dan kepribadian

adalah faktor-faktor yang sulit diukur. Peng-

gunaan faktor-faktor yang terkait dengan peker-

jaan (job related factors) dapat meningkatkan ob-

jektivitas.

2. Bias “Hallo error”. Bias “Hallo error” terjadi

bila penilai mempersepsikan satu faktor sebagai

kriteria yang paling penting dan memberikan

penilaian umum baik atau buruk berdasarkan fak-

tor tunggal ini.

3. Terlalu “longggar” / terlalu “ketat”. Penilai ter-

lalu “longggar” (leniency) kecenderungan mem-

beri nilai tinggi kepada yang tidak berhak, penilai

memberi nilai lebih tinggi dari seharusnya.

Penilai terlalu “ketat” (strictness) terlalu kritis

atas kinerja seorang pekerja (terlalu “ketat”

dalam memberikan nilai). Penilaian yang terlalu

ketat biasanya terjadi bila manajer tidak mem-

punyai definisi atau batasan yang akurat tentang

berbagai faktor penilaian.

[180] Mondy & Noe. Op.cit.


530

4. Kecenderungan memberikan nilai tengah. Ke-

cenderungan memberi nilai tengah (Central ten-

dency), terjadi bila pekerja di beri nilai rata-rata

secara tidak tepat atau di tengah-tengah skala

penilaian, Biasanya, penilai memberi nilai tengah

karena ingin menghindari kontroversi atau kritik.

5. Bias perilaku terbaru. Bias perilaku terbaru (re-

cent behavior bias) , perilaku atau kinerja yang

paling akhir akan lebih mudah diingat daripada

perilaku yang telah lama. Penilai cenderung lebih

banyak menilai kinerja yang tampak menjelang

atau pada saat proses penilaian dilakukan. Seha-

rusnya penilaian kinerja mencakup periode waktu

tertentu.

6. Bias pribadi (stereotype). Penyelia yang melaku-

kan penilaian bisa saja memiliki bias yang ber-

kaiatan dengan karakteristik pribadi pekerja

seperti suku, agama, gender atau usia. Meskipun

ada peraturan atau undang-undang yang melin-

dugi pekerja, diskriminasi tetap menjadi masalah

dalam penilain kinerja.

2.4. Sasaran Evaluasi Kinerja

Evaluasi kinerja yang baik tidak saja menge-

valuasi kinerja pegawai, tetapi juga mengembangkan dan

memotivasi pegawai sehingga hal-hal yang harus


531

disepakati oleh organisasi dalam hal ini diwakili oleh

penyelia atau penilai maupun pegawai adalah :

1. Penyelia/penilai maupun pegawai harus menge-

tahui bidang prestasi yang dievaluasi.

2. Penyelia memberikan kesempatan karyawan un-

tuk mengevaluasi dirinya sendiri.

3. Mempertemukan hasil evaluasinya dengan pen-

yelianya. Terjadi proses tawar menawar dan ko-

munikasi kedua belah pihak untuk mencapai

saling keterbukaan dan saling pengertian men-

genai bidang yang sudah cukup dan bidang yang

masih perlu dikembangkan.

Efektifitas dari evaluasi kinerja di atas yang di-

kategorikan beberapa macam tujuan evaluasi kinerja ini

tergantung dalam sasaran bisnis strategis yang ingin di-

capai. Oleh sebab itu evaluasi kinerja diintegrasikan

dengan sasaran-sasaran strategis karena berbagai alasan,

yaitu:[181]

1. Mensejajarkan tugas individu dengan tujuan or-

ganisasi yaitu, menambahkan deskripsi tindakan

yang harus diperlihatkan pegawai dan hasil-hasil

yang harus mereka capai agar suatu strategi da-

pat hidup.

[181] Susan E. Jackson, and Randal S. Schuler, (2011). ManagingHuman Resource, Published by Cengage Learning, London. Edition11th , June 16, 2011. P.35.


532

2. Mengukur kontribusi masing-masing unut kerja

dan masing-masing pegawai.

3. Evaluasi kinerja memberi kontribusi kepada tin-

dakan dan keputusan-keputusan administratif

yang mempetinggi dan mempermudah strategi.

4. Penilaian kinerja dapat menimbulkan potensi un-

tuk mengidentifikasi kebutuhan bagi strategi dan

program-program baru.

Sedangkan yang bertanggungjawab melakukan

dan mengkoordinasikan evaluasi kinerja adalah Biro Ke-

pegawaian atau Departemen SDM. Karena Biro/ Depar-

temen ini yang bertugas pengelolaan pegawai atau

Manajemen Sumber Daya Manusia.[182]

Dismpaing itu, dalam persoalan siapa yang akan

melakukan evaluasi pegawai secara umum di kenal

evaluasi informal dan evaluasi formal, dengan rincian

sebagai berikut:

1. Evaluasi informal. Penilai informal adalah

penilai melakukan evaluasi mengenai kualitas

kerja dan pelayanan yang diberikan oleh masing-

masing pegawai baik atau buruk. Penilaian ini

adalah masyarakat, konsumen, dan rekan.

2. Evaluasi formal. Penilaian formal adalah seseo-

ran atau komite yang mempunyai wewenang

formal menilai bawahannya di dalam maupun di

[182] Budi Supriyatno, Performance Evaluation, Media Brilian,2014. P.6.


533

luar pekerjaan dan berhak menetapkan kebijak-

sanaan selanjutnya terhadap setiap individu

pegawai.

Sedangkan menurut Mondy & Noe dalam keban-

yakan organisasi, departemen sumber daya manusia ber-

tanggung jawab untuk mengkoordinasikan desain dan

pelaksanaan program penilaian kinerja. Orang yang

mungkin ditunjuk adalah:[183]

1. Atasan langsung. Atasan langsung bertanggung-

jawab untuk menilai kinerja karena dialah yang

setiap saat dapat mengamati para karyawan.

2. Bawahan. Bawahan berada dalam posisi yang te-

pat untuk menilai efektivitas mana-

jerial. Pendukung pendekatan ini percaya bahwa

atasan sangat menyadari kebutuhan kelompok

kerja dan dapat membuat pekerjaan lebih

baik. Sebaliknya, kritikus khawatir bahwa bawa-

han takut akan pembalasan.

3. Peers. Kekuatan utama untuk menilai kinerja

adalah rekan kerja, yang memiliki kinerja dan

pandangan yang khas, terutama dalam tugas-

tugas tim.

4. Evaluasi diri. Jika karyawan memahami tujuan

dan kriteria untuk evaluasi, mereka memiliki

posisi yang baik untuk menilai kinerja mereka

sendiri.

[183] Mondy & Noe.Op.cit.


534

5. Pelanggan. Organisasi menggunakan pendekatan

ini karena hal ini menunjukkan komitmen terha-

dap pelanggan, karena karyawan adalah pe-

megang tanggung-jawab.

Dasar dan Unsur Evaluasi

1. Dasar Evaluasi. Dasar evaluasi adalah uraian

pekerjaan dari setiap individu pegawai karena

dalam uraian pekerjaan inilah ditetapkan tugas

dan tanggung jawab yang akan dilakukan oleh

setiap pegawa. Secara umum standar berarti apa

yang akan dicapai sebagai ukuran untuk evaluasi.

Secara garis besar standar dibedakan atas dua :

1) Tangible standard. yaitu sasaran yang da-

pat ditetapkan alat ukurnya atau standarnya.

2) Intangible standard, yaitu sasaran yang ti-

dak dapat ditetapkan alat ukur atau stan-

darnya.

2. Unsur yang dievaluasi.

1) Kesetiaan. Evaluasi mengukur kesetian

pegawai terhadap pekerjaannya, ja-

batannya, dan organisasi.

2) Prestasi kerja. Evaluasi menilai hasil kerja

baik kualitas maupun kuntitas yang dapat

dihasilkan pegawai tersebut dari uraian

pekerjaannya.


535

3) Kejujuran. Pengevaluasi menilai kejujuran

dalam melaksanakan tugas-tugasnya me-

menuhi perjanjian baik bagi dirinya sendiri

maupun terhadap orang lain.

4) Kedisiplinan. Pengevaluasi mengevaluas

disiplin pegawai dalam memaruhi peraturan

yang ada dan melakukan pekerjaannya se-

suai dengan instruksi yang diberikan

kepadanya.

5) Kreativitas. Pengevaluasi mengevaluas

kemampuan pegawai dalam mengembang-

kan kretivitasnya untuk menyelesaikan

pekerjaanya, sehingga bekerja lebih ber-

daya guna dan berhasil guna.

6) Kerja sama. Pengevaluasi mengevaluasi

kesediaan karyawan berpartisipasi dan

bekerja sama dengan karyawan lainnya se-

cara vertical atau horizontal di dalam mau-

pun diluar pekerjaan sehingga hasil peker-

jaan akan semakin baik.

7) Kepemimpinan. Pengevaluasi mengevaluasi

kemampuan untuk memimpin, berpenga-

ruh, mempunyai pribadi yang kuat dihor-

mati, berwibawa, dan dapat memotivasi

orang lain.

8) Kepribadian. Pengevaluasi mengevaluasi

karyawan dari sikap perilaku, kesopanan,


536

periang, disukai memberi kesan menye-

nangkan.

9) Prakarsaa. Pengevaluasi mengevaluasi

kemampuan berfikir yang orisinal dan ber-

dasarkan inisiatif sendiri untuk menganal-

isis, menilai, menciptakan, memberikan

alas an.

10) Kecakapan. Pengevaluasi mengevaluasi

kecakapan karyawan dalam menyatukan

dan menyelaraskan bermacam-macam ele-

men yang semuanya terlibat di dalam

penyusunan kebijaksanaan dan did lam

situasi manajemen.

11) Tanggung jawab. Pengevaluasi menge-

valuasi kesediaan karyawan dalam mem-

pertanggungjawabkan kebijaksanaannya,

pekerjaan, dan hasil kejanya. Lihat Gambar

13.2. Unsur yang dievaluasi.

2.PRESTASIKERJA

1.KESETIAAN

3.KEJUJURAN

4.KEDISIPLINAN

5.KREATIFITAS

6.KERJASAMA7.KEPEMIMPINAN

8. KEPRIBADIAN

9. PRAKARSA

10. KECAKAPAN

11.TANGGUNGJAWAB


537

Gambar 13.2. Unsur-Unsur Yang Dievaluasi dalam

Evaluasi Kinerja Pegawai


Sedangkan aspek yang dievaluasi adalah :

1. Kemampuan Teknis, yaitu kemampuan meng-

gunakan pengetahuan, metode, teknik, dan pera-

latan yang dipergunakan untuk melaksanakan tu-

gas, serta pengalaman dan pelatihan yang

diperolehnya.

2. Kemampuan Konseptual, yaitu kemampuan un-

tuk memahami kompleksitas perusahaan dan

penyesuaian bidang gerak dari unit masing-

masing ke dalam bidang operasional perusahaan

secara menyeluruh, yang pada intinya individual


538

tersebut memahami tugas, fungsi, serta tanggung

jawabnya sebagai seorang karyawan.

3. Kemampuan Hubungan Interpersonal, yaitu ke-

mampuan untuk bekerjasama dengan orang lain,

memotivasi karyawan, melakukan negosiasi, dan

lain-lain.

Periode Evaluasi Kinerja

Evaluasi kinerja biasanya dilakukan secara

berkala dalam interval waktu tertentu. Pada sebagian

besar organisasi, penilaian dilakukan satu atau dua kali

dalam setahun. Pada umumnya, pekerja pertama kali di

evaluasi menjelang berakhirnya masa percobaan.

Mengevaluasi para karyawan baru beberapa kali selama

tahun pertama mereka bekerja, juga merupakan praktek

yang lazim dilakukan.

Karakteristik Sistem Evaluasi Kinerja

Menurut Mondy & Noe, karakteristik sistem

evaluasi kinerja yang efektif, adalah:

1. Kriteria yang terkait dengan pekerjaan. Kriteria

yang digunakan untuk menilai kinerja karyawan

harus berkaitan dengan pekerjaan / valid.

2. Ekspektasi Kinerja. Sebelum periode penilaian,

para manajer harus menjelaskan secara gam-

blang tentang kinerja yang diharapkan kepada

pekerja.


539

3. Standardisasi. Pekerja dalam kategori peker-

jaan yang sama dan berada di bawah organisasi

yang sama harus dinilai dengan menggunakan

instrumen yang sama.

4. Penilaian yang Cakap. Tanggung jawab untuk

menilai kinerja karyawan hendaknya dibe-

bankan kepada seseorang atau sejumlah orang,

yang secara langsung mengamati paling tidak

sampel yang representatif dari kinerja itu. Untuk

menjamin konsistensi penilaian, para penilai

harus mendapatkan latihan yang memadai.

5. Komunikasi Terbuka. Pada umumnya, para

pekerja memiliki kebutuhan untuk mengetahui

tentang seberapa baik kinerja mereka.

6. Akses Karyawan Terhadap Hasil Penilaian.

Setiap pekerja harus memperoleh akses terha-

dap hasil penilaian. Kerahasiaan akan menum-

buhkan kecurigaan. Menyediakan akses terha-

dap hasil penilaian memberikan kesempatan

karyawan untuk mendeteksi setiap kesala-

hannya.

7. Proses Pengajuan Keberatan (due process).

Dalam hubungannya dengan pengajuan keber-

atan secara formal atas hasil penilainnya,

penetapan due process merupakan langkah

penting.

Syarat dan Langkah Evaluasi Kinerja


540

Syarat Evaluasi Kinerja sebagai berikut :

1. Cara melakukan evaluasi harus jujur, adil, objek-

tif, dan mempunyai pengetahuan mendalam ten-

tang unsur yang akan dievaluasi supaya

eva;luasinya sesuai dengan realitas/fakta yang

ada.

2. Evaluasi hendaknya mendasarkan pada benar

atau salah, baik atau buruk, terhadap unsur-unsur

yang dievaluasi sehingga hasil evaluasinya jujur,

adil, dan objektif.

3. Metode Evaluasi tidak boleh mendasarkan

penilaiannya atas fisis rasa supaya evaluasi bukan

didasarkan atas suka atau tidak suka.

4. Pimpinan atau pejabat yang ditugasi untuk

mengevaluasi harus mengetahui secara jelas

uraian pekerjaan dari setiap karyawan yang akan

dievaluainya supaya hasil evaluasinya dapat

dipertanggung jawabkan dengan baik.

5. Pejabat yang melakukan evaluasi harus mem-

punyai kewenangan formal, supaya mereka dapat

melaksanakan tugasnya dengan baik.

6. Pejabat yang melakukan evaluasi harus jujur dan

adil.

Langkah Evaluasi Kinerja


541

Menurut Ivancevich (1987) dalam, Organizational

Level Stress Management Interventions: A review and

Recommendation, menyatakan kemampuan menghasil-

kan data yang akurat dan reliable akan meningkat jika

mengikuti suatu proses sistematis yang terdiri dari 6

(enam) langkah, yaitu:[184]

1. mengadakan standar kinerja untuk setiap posisi

dan kriteria evaluasinya.

2. mengadakan kebijaksanaan evaluasi kinerja

berkaitan dengan kapan penilaian dilakukan,

seberapa sering dan siapa yang harus menilai.

3. memiliki penilai yang mengumpulkan data

kinerja karyawan.

4. memiliki penilai yanag mengevaluasi kinerja

karyawan.

5. mendiskusikan evaluasi tersebut dengan kary-

awan.

6. membuat keputusan dan menyimpan hasil

evaluasi tersebut.

2.5. Metode Evaluasi

Metode evaluasi yang yang umum diterapkan

oleh organisasi untuk sistem evaluasi kinerja pegawai ini

[184] Ivancevich, J.M. & Matteson. Organizational Level stressmanagement Interventions: A review and Recommendations. Journalof organizational Behavioral Management, 81, 1987.229-248.


542

biasanya dilakukan dengan bantuan metode sebagai

berikut :

1. Metode Skala Penilaian Grafik. Metode ini

menggunakan skala yang mendaftarkan sejumlah

ciri (seperti mutu dan kehandalan) dan kisaran

kinerja (dari yang tidak memuaskan sampai yang

luar biasa memuaskan) setiap jabatan. Pegawai

kemudian dinilai dengan mengidentifikasi skor

yang sesuai dan menggambarkan kinerja untuk

masing-masing ciri. Nilai yang ditetapkan untuk

ciri-ciri itu kemudian dijumlahkan.

2. Metode Peringkatan Alternasi. Metode ini den-

gan cara membuat peringkat dari karyawan yang

terbaik sampai terjelek berdasarkan ciri tertentu.

3. Metode Perbandingan Berpasangan. Pada me-

tode ini dibuat peringkat pegawai dengan mem-

buat peta dari semua semua pasangan pegawai

yang mungkin untuk setiap ciri (kuantitas kerja,

kualitas kerja dan lain-lain) dan menunjukkan

mana pegawai yang lebih baik dari pasangannya.

4. Metode Distribusi Paksa. Metode ini dengan

membuat peringkat pegawai sebuah kurva. Per-

sentase yang sudah ditentukan dari peserta

penilaian ditempatkan dalam berbagai kategori

kinerja.

5. Metode Insiden Kritis. Metode ini adalah mem-

buatkan catatan tentang contoh-contoh yang luar


543

biasa baik atau tidak diinginkan dari perilaku

yang berhubungan dengan kerja seorang pegawai

dan meninjaunya bersama pegawai tersebut pada

waktu yang telah ditentukan sebelumnya.

6. Metode Skala Penilaian Berjang-karkan Perilaku

(BARS). Suatu metode penilaian yang bertujuan

mengkombinasikan manfaat dari insiden kritis

dan oenilaian berdasarkan kuantitas dengan men-

jangkarkan skala berdasarkan kuantitas pada con-

toh-contoh naratif spesifik dari kinerja yang baik

dan kinerja yang jelek.

7. Metode Manajemen Berdasarkan Sasaran

(MBO). Metode ini meliputi penetapan tujuan

khusus yang dapat diukur bersama dengan

masing-masing pegawai dan selanjutnya secara

berkala meninjau kemajuan yang dicapai.

8. Metode Evaluasi Kategori: adalah metode yang

menuntut manajer memberi nilai untuk tingkat-

tingkat kinerja pegawai dalam formulir khusus

yang dibagi dalam kategori-kategori kinerja.

Metode-metode di atas merupakan alat bantu un-

tuk mengukur kinerja pegawai. Masing-masing metode

tersebut mempunyai kelebihan dan kelemahan akan

tetapi ada 5 masalah utama yang dapat merusak alat

penilaian diatas yaitu : Standar yang tidak jelas, Efek

halo (bias penilaian diakibatkan kedekatan hubungan),

kecendrungan sentral (kecendrungan menilai ditengah-


544

tengah), terlalu longgar atau terlalu keras (kecendrungan

menilai terlalu tinggi atau terlalu rendah), Prasangka

(bias penilaian karena perbedaan karakteristik seperti

usia, ras atau jenis kelamin).

Untuk menghindari kemungkinan memberikan

penilaian yang subyektif dan meminimalisasi masalah-

masalah dalam evaluasi kinerja, banyak perusahaan yang

mulai menerapkan jalur penilaian 360 derajat. Pada

penilaian ini karyawan bukan hanya dinilai oleh ata-

sannya akan tetapi juga dinilai oleh rekan kerja, kolega,

customer, manajer lain dan bawahan. Model penilaian

360 derajat ini merupakan penilaian keroyokan dari

orang disekitar karyawan tersebut dan ini dilakukan di-

tiap level.

Menurut Mondy & Noe, ada tujuh metode

penilaian kinerja yaitu:[185]

1. Rating Scales. Menilai kinerja pegawai dengan

menggunakan skala untuk mengukur faktor-

faktor kinerja (performance factor). Misalnya

dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung

jawab pegawai. Skala yang digunakan adalah 1

sampai 5, yaitu 1 adalah yang terburuk dan 5

adalah yang terbaik. Jika tingkat inisiatif dan

tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja,

[185] Mondy & Noe. Ibid.


545

maka ia diberi nilai 3 atau 4 dan begitu seterus-

nya untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya.

2. Critical Incidents. Evaluator mencatat mengenai

apa saja perilaku/pencapaian terbaik dan terburuk

(extremely good or bad behaviour) pegawai.

Dalam metode ini, penilai harus menyimpan

catatan tertulis tentang tindakan-tindakan atau

prilaku kerja yang sangat positif (high favorable)

dan perilaku kerja yang sangat negatif (high

unfavorable) selama periode penilaian.

3. Essay. Evaluator menulis deskripsi mengenai

kekuatan dan kelemahan karyawan, kinerjanya

pada masa lalu, potensinya dan memberikan

saran-saran untuk pengembangan pekerja

tersebut. Metode ini cenderung lebih memusatkan

perhatian pada perilaku ekstrim dalam tugas-

tugas karyawan daripada pekerjaan atau kinerja

rutin yang mereka lakukan dari hari ke hari.

Penilaian seperti ini sangat tergantung kepada

kemampuan menulis seorang penilai.

4. Work standard. Metode ini membandingkan

kinerja setiap karyawan dengan standar yang

telah ditetapkan sebelumnya atau dengan tingkat

keluaran yang diharapkan. Standar

mencerminkan keluaran normal dari seorang

pekerja yang berprestasi rata-rata, yang bekerja


546

pada kecepatan atau kondisi normal. Agar standar

ini dianggap objektif, para pekerja harus

memahami secara jelas bagaimana standar yang

ditetapkan.

5. Ranking. Penilai menempatkan seluruh pekerja

dalam satu kelompok sesuai dengan peringkat

yang disusun berdasarkan kinerja secara

keseluruhan. Contohnya, pekerja terbaik dalam

satu bagian diberi peringkat paling tinggi dan

pekerja yang paling buruk prestasinya diletakkan

di peringkat paling bawah. Kesulitan terjadi bila

pekerja menunjukkan prestasi yang hampir sama

atau sebanding.

6. Forced distribution. Penilai harus “memasukkan”

individu dari kelompok kerja ke dalam sejumlah

kategori yang serupa dengan sebuah distribusi

frekuensi normal. Contoh para pekerja yang

termasuk ke dalam 10 persen terbaik ditempatkan

ke dalam kategori tertinggi, 20 persen terbaik

sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, 40

persen berikutnya ke dalam kategori menengah,

20 persen sesudahnya ke dalam kategori

berikutnya, dan 10 persen sisanya ke dalam

kategori terendah. Bila sebuah departemen

memiliki pekerja yang semuanya berprestasi

istimewa, atasan “dipaksa” untuk memutuskan


547

siapa yang harus dimasukan ke dalam kategori

yang lebih rendah.

7. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS).

Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa

jenis perilaku kerja yang mencerminkan dimensi

kinerja dan membuat skalanya. Misalnya

penilaian pelayanan pelanggan. Bila pegawai

bagian pelayanan pelanggan tidak menerima tip

dari pelanggan, ia diberi skala 4 yang berarti

kinerja lumayan. Bila pegawai itu membantu

pelanggan yang kesulitan atau kebingungan, ia

diberi skala 7 yang berarti kinerjanya

memuaskan, dan seterusnya. Metode ini

mendeskripsikan perilaku yang diharapkan sesuai

dengan tingkat kinerja yang diharapkan.

2.6. Manfaat Evaluasi Kinerja

Penggunaan evaluasi kinerja adalah mendorong

peningkatan kinerja. Dalam hal ini, peningkatan kinerja

digunakan sebagai alat berkomunikasi dengan pegawai

mengenai bagaimana mereka bekerja dan saran yang

diperlukan untuk merubah perilaku, sikap, keahlian atau

pengetahuan. Ini merupakan tipe umpan balik yang

menjelaskan kepada pegawai tentang pekerjaan yang

diharapkan oleh manajer.


548

Fungsi dan kegunaan yang lain dari evaluasi

kinerja dapat digunakan antara lain sebagai berikut:

1. Input untuk validasi prosedur seleksi,

2. Input untuk perencarnaan sumberdaya manusia.

3. Perbaikan kinerja pegawai.

4. Penetapan kompensasi (gaji, bonus dan lain-lain).

5. Keputusan penempatan pegawai (promosi, mutasi

dan suksesi).

6. Pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan.

7. Perencanaan karir dan pengembangan.

Sedangkan menurut Mondy & Noe (1996),

kegunaan dari evaluasi kinerja, adalah:[186]

1. Perencanaan Sumber Daya Manusia.

2. Rekrutmen dan Seleksi.

3. Pelatihan dan Pengembangan

4. Perencanaan dan Pengembangan Karir.

5. Program Kompensasi.

6. Hubungan Karyawan Internal.

7. Penilaian Potensi Tenaga Kerja.

Disamping tersebut di atas, evaluasi kinerja me-

rupakan kegiatan yang secara formal dilakukan untuk

mengetahui atau menilai seberapa jauh pelaksanaan

[186] Mondy & Noe. Op.cit.


549

kinerja masih sesuai atau tidak dengan rencana yang te-

lah disepakati.

Manfaat bagi Karyawan

Bagi karyawan yang dievaluasi, keuntungan pe-

laksanaan evaluasi kinerja adalah antara lain:

1. Dapat meningkatkan motivasi kerja yang baik.

2. Dapat meningkatkan kepuasan hidup mereka.

3. Mengetahui adanya kejelasan standard hasil

yang diterapkan mereka dalan perusahaan.

4. Sebagai umpan balik dari kinerja lalu yang

kurang akurat dan konstruktif.

5. Sebagai pengetahuan tentang kekuatan dan kele-

mahan menjadi lebih besar dari karyawan.

6. Untuk mengetahui pengembangan tantang penge-

tahuan dan kelemahan menjadi lebih besar,

membangun kekuatan dan mengurangi kele-

mahan semaksimal mungkin.

7. Dapat dipakai sebagai kesempatan untuk berko-

munikasi denngan pimpinan langsung atau atasan

langsung.

8. Dapat meningkatkan pengertian tentang nilai pri-

badi.

9. Dapat kesempatan untuk mendiskusikan perma-

salahan pekerjaan dan bagaimana mereka menga-

tasinya.


550

10. Dapat meningkatkan pemahaman jelas dari apa

yang diharapkan dan apa yang perlu untuk dilak-

sanakan untuk mencapai harapan tersebut.

11. Dapat meningkatkann pandangan yang lebih jelas

tentang konteks pekerjaan.

12. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan

bimbingan apa pun dorongan atau pelatihan yang

diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan.

13. Dapat meningkatkan hubungan yang harmonis

dan aktif dengan atasan.

Manfaat bagi Pengevaluasi

Bagi penilai, manfaat pelaksanaan pengevaluasi

kinerja adalah:

1. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifi-

kasikan kecenderungan kinerja pegawai untuk

perbaikan manajeman selanjutnya.

2. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pan-

dangan umum tentang pekerjaan individu dan

departemen yang lengkap.

3. Memberikan peluang untuk mengembangkan sis-

tem pengawasan baik untuk pekerjaan manajer

sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya.

4. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang

nilai pribadi.

5. Peningkatan kepuasan kerja.


551

6. Pemahaman yang lebih baik terhadap pegawai,

tentang rasa takut, rasa grogi, harapan, dan aspi-

rasi mereka.

7. Menigkatkan kepuasan kerja baik terhadap

pegawai dari para manajer maupun dari para

pegawai.

8. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan pri-

oritas penilai dengan memberikan pandangan

yang lebih baik terhadap bagaimana mereka da-

pat memberikan kontribusi yang lebih besar

kepada organisasi.

9. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara

manajer dan juga para pegawai, karena telah ber-

hasil mendekatkan ide dari pegawai dengan ide

para manajer.

10. Sebagai media untuk mengurangi kesejangan

antara sasaran individu dengan sasaran kelompok

atau sasaran departemen SDM atau sasaran or-

ganisasi.

11. Kesempatan bagi para manajer untuk menjelas-

kan pada pegawai apa yang sebenarnya diingikan

oleh perusahaan dari para pegawai sehingga para

pegawai dapat mengukur dirinya, menempatkan

dirinya, dan berjaya sesuai dengan harapan dari

manajer.

12. Sebagai media untuk menigkatkan interpersonal

relationship atau hubungan antara pribadi antara

pegawai dan manajer.


552

13. Dapat sebagai sarana menimgkatkan motivasi

pegawai dengan lebih memusatkan perhatian

kepada mereka secara pribadi.

14. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer

agar dapat menilai kembali apa yang telah dila-

kukan sehingga ada kemungkinan merevisi target

atau menyusun prioritas kembali.

15. Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk ro-

tasi atau perubahan tugas pegawai.

Manfaat bagi Perusahaan

Bagi perusahaan, manfaat evaluasi adalah, antara

lain:

1. Dapat dipakai sebagai perbaikan seluruh simpul

unit-unit yang ada dalam perusahaan karena:

a. Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai

tujuan perusahaan dan nilai budaya perusa-

haan.

b. Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas.

c. Peningkatan kemampuan dan kemauan mana-

jer untuk menggunakan keterampilan dan

keahlian memimpinnya untuk memotivasi

karyawan dan mengembangkan kemauan dan

keterampilan pegawai.

2. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut

tugas yang dilakukan oleh masing-masing pega-

wai.


553

3. Meningkatkan kualitas komunikasi.

4. Meningkatkan motivasi pegawai secara keseluru-

han.

5. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam

pencapaian tujuan organisasi.

6. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap

kegiatan yang dilakukan oleh setiap pegawai.

7. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat

dikembangkan.

8. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan

pengembangan yang dibutuhkan.

9. Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan.

10. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa kary-

awan itu dihargai oleh organisasi.

11. Budaya perusahaan menjadi mapan.

12. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan dalam mem-

bina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan

kebiasaan yang baik dapat diciptakan dan diper-

tahankan.

13. Berita baik bagi setiap orang dan setiap pegawai

akan mendukung pelaksanaan penilaian kinerja,

mau berpartisipasi secara aktif dan pekerjaan se-

lanjutnya dari penilaian kinerja akan menjadi lebih

baik.

14. Pegawai yang potensil dan memungkinkan untuk

menjadi pimpinan atau sedikitnya yang dapat

dipromosikan menjadi lebih mudah terlihat, mudah

diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih lan-


554

jut, dan memungkinkan peningkatan tanggung

jawab secara kuat.

15. Jika evaluasi kinerja ini telah melembaga dan ke-

untungan yang diperoleh perusahaan menjadi lebih

besar, evaluasi kinerja akan menjadi salah satu

sarana yang paling utama dalam meningkatkan

kinerja perusahaan.

Penghargaan Kinerja

Merupakan tindak lanjut proses evaluasi kinerja

yaitu kegiatan untuk memberikan penghargaan atas

kinerja yang telah dicapai pegawai. Kegiatan tersebut

berupa promosi dan rotasi atau peningkatan kompetensi

juga termasuk pemberian bonus atau peningkatan indeks

gaji. Penghargaan seperti ini merupakan tugas dan peran

pimpinan dalam organisasi. Peranan pimpinan dalam

penghargaan kinerja pegawai misalnya :

1. Memberikan pujiandengan tulus, iklhas dan layak,

pada waktu yang tepat.

2. Memberikan tambahan tanggung jawab (beri ke-

sempatan, monitor kesulitan, dukungan, selesaikan

administrasinya).


555

3. Memberikan usulan promosi (kualifikasi sesuai

dengan permintaan, tidak merugikan sistem SDM

dan pegawai lain dan monitoring pengusulannya).

4. Memberikan usulan penghargaan khusus (usulan

sesuai dengan peraturan, informasi disimpan oleh

atasan, monitor pengusulan yang dilakukan).

5. Memberikan informasi untuk kenaikan merit dan

bonus (memahami keterkaitan sistem pengga-

jian/penghitungan bonus dengan hasil penilaian

kinerja, tidak melakukan justifikasi nilai demi pen-

ingkatan pendapatan, memastikan kenaikan merit

atau pemberian bonus didapat oleh bawahan jelas

alasannya).

DAFTAR PUSTAKA

A. BUKU

[1]. Amstrong, Mechael (2007). A Handbook of Hu-

man Resource Management, 10th Edition, Pub-

lished by Kogan Page Limited, 120 Penonville

Road London. Reprinted.

[2]. Amstrong, Michael, (1997). A Handbook of Hu-

man Resource Management, 10Th Edition, Pub-

lished by Kogan Page Llimited Practice. 120

Pentonville Road, London.

[3]. Amstrong, Michael, (2007). A Handbook of Hu-

man Resource Management, 10Th Edition, Pub-


556

lished by Kogan Page Limited Practice. 120 Pen-

tonville Road, London. NI 9JN United Kong-

dom.www.kogan. page.co.uk.

[4]. Bernardin, H. John (1993). Human Resource

Management: An Experiential Approach Pub-

lished by McGraw-Hill.

[5]. Budi Supriyatno, (2012). Peranan dan Fungsi

Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi, di Era

Globalisasi, Artikel Seminar, Jakarta. 20 Juni

2012.

[6]. Budi Supriyatno, (2014). Conncep and Thing-

king Human Resource Management. Media Bri-

lian.

[7]. Cardoso Gomes, Faustino (1997), Human Re-

source Management, Second Edition, Singapore,

McGraw-Hill Book.

[8]. Cascio, Wayne (2012), Managing Human Re-

sources, Editon 9th. ISBN, 978-007829172.

ISBN: 10.0078029171. Published by McGraw-

Hill. February 3, 2012.

[9]. Chambers, John T. Chairman and Chief Execu-

tive Officer of Cisco. He has has received nu-

merous awards for his leadership over his past 19

years at the helm of Cisco, including the 2012

Bower Award for Business Leadership from the

Franklin Institute, Time Magazine’s “100 Most

Influential People,” one of Barron’s’ “World’s


557

Best CEOs,” the “Best Boss in America” by

20/20, one of BusinessWeek’s.

[10]. Crow, R.T and C.A. Odewahn. (1987). Manage-

ment for Human Service.Published by: Engle-

wood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

[11]. Dessler, Gary (2000): Human Resource Man-

agement, International Edition, 8th Ed. Prentice

Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.

[12]. DiLauro, TJ. ( 1979 November-December).

Training Needs Assessment Curent Practice New

Dimension Public Personnel Management.

[13]. Drennan, Lynn T and Allan McConnell (2007).

Risk and Crisis Management in the Public Sec-

tor. Published by Routledge. USA..

[14]. Edwin B. Flippo, (2008). Principles of Person-

nel Management, Mc graw-hill, the university of

Calofornia. Digitized may 17, 2008. ISBN:

007021316x. 9780070213166.

[15]. Edwin B. Flippo, Principles of Personnel Man-

agement, Mc graw-hill, the university of Calo-

fornia. Digitized may 17, 2008. ISBN:

007021316x. 9780070213166..

[16]. Edwin B. Flippo,(2008). Principles of Person-

nel Management, Mc graw-hill, the university of


007021316x. 9780070213166.

[17]. Flippo, Edwin B. (1980). Personnel Manage-

ment. Published by McGraw-Hill.


558

[18]. Flippo,Edwin B. (2008), Principles of Personnel

Management, Mc Graw-Hill, the University of


007021316x. 9780070213166.

[19]. French, Wendell (1977). Personnel Management

Process: Human Resource Administration. Pub-

lished by Hougton Mifflin.

[20]. Gibson P. (2005). Communities of Practice : Em-

ployment on Cruise Ship. Paper Presented at the

CHME Research Conference.

[21]. Goldstein,.I.L. ( 1986). Training In Organiza-

tion: Needs Assessment Development snd evalua-

tion. Published by Pasific Grove, CA: Books-

Cole.

[22]. Gómez-Mejía, L.R.-Balkin,D.B.-Cardy, R.L.

(1995): Managing Human Resources., Prentice

Hall, Englewood Cliffs (NJ)

[23]. Gorton, M.E, (2011). The dialectics of the exit

interview : A Fresh look at conversation about

organizational disengagement, management

communication quarterly.

[24]. Greer, Charles R. (1995). Strategy and Human

Resources: a General Managerial Perspective.

New Jersey: Prentice Hall.

[25]. Greer, Charles R. (1995). Strategy and Human

Resources: a General Managerial Perspective.

New Jersey: Prentice Hall.


559

[26]. Greer, Charles R. Strategy and Human Re-

sources: a General Managerial Perspective. New

Jersey: Prentice Hall, 1995.P. 43.

[27]. Hersey, Paul and Blanchard, Kenneth H. (1992)

Management of Organizational Behavior: Utiliz-

ing Human Resources. Published by Prentice

Hall; 6th edition edition (30 Dec 1992).

[28]. Hilton J.L., Geisher J.P., Rathe JA. Et al. (2002).

Inactivation of BRC1 and BRC2 in ovarian Can-

cer. J. Natl Cancer Inst 2002:94:1396-1406. .

[29]. J.B. Sorensen (2002), The Strength of Corparate

culture and the Reliability of Firm and Perform-

ance. Administrative Science Quarterly. Interna-

tional Journal of Human Resource Management,

11 (4), 766–788.

[30]. Jim Collins, (2001). Good to Great. Fast Com-

pany. October 2001.

[31]. John R. Schermerhon, Jr. Ohio University and

james.G. Hunt, Texas Tech University.(1997).

Organization Behaviour, Sixth Edition. ISBN : 0-

471-5416-4,604. Pages.Clth Copyright 1997.

[32]. Kaufman, H.G. ( 1978). Continuing Education

and job Performance: A Longitudinal Study.

Journal of Aplied Psychology. 63, 248-251.

[33]. Kris Cole,(2005) Management: Theory and

Practice. Edition, 3, illustrated. Published: Pear-

son Education Australia, 2005. ISBN,

1741032415.


560

[34]. Laurence J. and Hull, Raymond (1969) The Pe-

ter Principle: Why Things Always Go Wrong.

[35]. Lyle M. Spencer & Signe M. Spencer (1993.

Competency at Work: Model for Superior Per-

formance. Published Wiley, 1st Edition. ISBN:

978-0471548096. ISBN: 47154809.

[36]. M Molenda., JA. Pershing &C.M. Reigeluth,

(1996). Designing Instructional System. In. R.I.

craig (Ed.), The Handbook: A Guide to Human

Resource Development (4th edition). P.266-293).

New York: McGraw-Hill.

[37]. Mathis, Robert L, and John H. Jackson (2003),

Human Resource Management, 10Th Edition,

Cincinnati, OH : South-Western College Publish-

ing.

[38]. McArdle, Geri. E. (1998). Conndacting a Need

Assessment. Menlo Park, CA: Crisp Publication.

P.4.And See you too, Geri. E. McArdle (2007).

Training Design & Delivery: A Guide for every

Trainer Training Manager, and Occasional

Trainer. Published by ASTD Press.2nd Edition.

[39]. McGehee, W. dan D.W. Thayer. ( 1961). Train-

ing in Business and Industry. Published by New

York: Wiley.

[40]. MCLagan, P.A., and Suhadolnik, D. (1989).

Model is HRD Practice: The reseaech. Alexan-

dria. American Society for Training Develop-

ment.


561

[41]. Michael R Carrel and F.E. Kumits (1991) Per-

sonnel/Human, Resource Management. Pub-

lished by Macmillan USA. 4th edition November

1991.

[42]. Mick Bennett dan Andrew Bell (2004). Leader-

ship and Talent in A sia. Published by John

Wiley & Sons (Asia). Singapore. ISBN. 0-470-

82114-0

[43]. Milkovich, George and John Boudreau (1997).

Human Resource Management, 8Th Edition, Pub-

lished by McGraw Hill Education, Australia and

New Zealan.

[44]. Milkovich, George and Paul C. Nystrom,(2009).

Management in the Marketing Information

Guide, Volume 17, Publisher : Office of Distribu-

tion, business and Defanse Servic Administra-

tion, U.S. Department of Commerce, 1970.

Original from : The University of Machigan,

Digitized November 11, 2009.

[45]. Milkovich, George T. John W. Boudreau,

Caroly Milkovich (1994), Human Resource

Management, Published by Irwin.

[46]. Mondy, R. W. & Noe, R. M. (1996).Human Re-

source Management. Upper Saddle River, NJ:

Prentice-Hall.

[47]. Moses N. Kiggundu (1989). Managing Organi-

zations in Developing Countries: an Operational

and Strategic Approach. Published by Kumarian


562

Press, University of California. ISBN.

0931816750, 9780931816758.

[48]. N. Gemmell., R. Kneller and I. Sanz (2011). The

Timing and Persistence on Growth: Evidence

from OECD Countries. Economic Journal 121

(550).

[49]. Noe, R A, Hollenbeck, J. R, Gerh art, B. and

Wright, P.M, 2003. Human Resource Manage-

ment: Gaining a Competitive Advantage,

McGraw-Hill Companies, New York.

[50]. Paul Pigors and Charles A. Myers, (1981). Per-

sonnel Administration, Published by McGraw-

Hill Education ISE Edition, July 1, 1981.

[51]. Randy L. DeSimone, John L. Warner, and David

M. (2002). Harris. Human Resource Develop-

ment. Third edition (Book Review) Fort Word.

TX: Harcourt.

[52]. Robbins, S. P. & Coulter, M. (2006). Manage-

ment (8th Ed.). United States: Prentice Hall.

[53]. Ronald W. Rebore. (2010). Human Resource

Administration in Education: A Management.

Publised by: Pearson, 9th Edition. ISBN: 978-

0137004812. ISBN:0137004818.

[54]. Rossett, A. (1987) Training Needs Assessment.

Englewood Cliffs, NJ: Educational Technology

Publications, 298 pp. and See you too. Rossett,

A. (April 1996). Training and organizational de-

velopment: siblings separated at birth. Training.


563

[55]. Schuler, Randal.S and Jackson, Susan.E, Aug 4,

2005. Human Resource Management, Publishing

by South-Western, Diivision of thomon Learning

International Edition.

[56]. Schuler, Randal.S and Jackson, Susan.E, Aug 4,

2005. Human Resource Management, Publishing

by South-Western, Division of thomon Learning

International Edition.

[57]. Sikula, Andrew E, (2000). Personnel Administra-

tion and Human Resource Management. Pub-

lished by John Wiley 7 Sons. Inc.

[58]. Sikula, Andrew E, (2000). Personnel Administra-

tion and Human Resource Management. Pub-

lished by John Wiley 7 Sons. Inc.

[59]. Sikula,Andrew F. (1975). Personnel administra-

tion and human resources management, Pub-

lisher Wiley,1975. Original From The University

of Michigan. Digitized Aug. 26.2010.

[60]. Stoner, A.F. (1998), Human Resource Manage-

ment. New Delhi, Practice-Hall of India.

[61]. Supriyatno, Budi (2013). Human Resource Man-

agement, Publisher by Media Brilian.

[62]. Supriyatno, Budi (2014). Employee Recruitment.

Media Brilian. Indonesia.

[63]. Supriyatno, Budi (2014). Job Analysis. Media

Brilian, Second Edition February 5, 2014.

[64]. Supriyatno, Budi 2013, Human Resource Devel-

opment, Media Brilian, Indonesia.


564

[65]. Supriyatno, Budi Pensiun Pegawai, Media Bri-

lian, 2014.

[66]. Supriyatno,Budi (1998), Change of the organiza-

tion, Media Brilian.

[67]. Supriyatno,Budi (2014). Employee Compensa-

tion, Media Brilian, 2014.

[68]. Supriyatno,Budi Human Relation, Media Brilian,

2014.

[69]. Supriyatno,Budi. (20013). Pengangkatan Pega-

wai Negeri Sipil di Indonesia, Artikel disampai-

kan Seminar Pengangkatan Pegawai, dari Pega-

wai Honorarium Kategori 1 dan 2, di Jakarta,

tanggal, 22Juli 2013.

[70]. Susan E, Jackson, and Schuler Randal S., Man-

aging Human Resource, Published by Cengage

Learning, London. Edition 11th , June 16, 2011.

[71]. Tapooy Deb, Strategic Approach to Human re-

source Management, Published by Atlantic, Pub-

lishers & Distributor, B-2 Vishal Enclave.Opp.

Rajouri Garden, New Delhi 110027, Phone

25413460, 25429987.25460842.

[72]. Tracey, William R. The Human Resources Glos-

sary, Third Edition: The Complete Desk Refer-

ence for HR Executives, Managers, and Practi-

tioners.

[73]. Train the Trainer/Vol 3: Training Programs

Oleh American Society for Training & Devel-


565

opment. Published by Linking people, Learning

Performance.ISBN: 1-56286.280-4.

[74]. Watkins, Gordons.; Dodd, Paul A.; McNaughton,

Way dan Prasow, Paul. (1950). The Management

of Personnel and Labor Relations. Published by

McGraw-Hill Book Co, New York.

[75]. Werther,m William B. and Keith Davis. (1989),

Human Resource and Personnel Management,

McGraw-Hill.

[76]. William B. Werther and Keith Davis (1989),

Human Resource and personnel Management,

Mc Graw-Hill.

[77]. Yoder, J. Dale PhD. (1984), Human Resource

Management, Published by American Society for

Personnel Administration, The University of

Michigan.

B. PERATURAN

[1]. Undang-Undang Republik Indonesia, Nomor 5

Tahun 2014. Tentang Aparatur Sipil Negara.

[2]. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 2

Tahun 1989 tentang Sistem Pendidikan Nasional.

[3]. Undang-Undang tentang Keselamatan Tanggal

12 Januari 1970.

[4]. Undang-Undang Nomor. 13 tTahun 2003 tentang

Ketenagakerjaan.


566

[5]. Undang-undang Nomor.12 tahun 1964, Tentang

Pemutusan Hubungan Kerja di Perusahaan

Swasta.

[6]. Undang-Undang Nomor 43 tahun 1999 tentang

Pokok-pokok Kepegawaian.

[7]. Undang-Undang Nomor 11 Tahun 1992 tentang

Peraturan Dana Pensiun.

[8]. Deputi III, Menteri Pendayagunaan Aparatur Ne-

gara dan Reformasi Birokrasi.

[9]. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor

43 Tahun 1999 tentang Pokok-Pokok Kepega-

waian.

[10]. Peraturan Pemerintah Nomor 12 Tahun 2002

tentang Perubahan Peraturan Pemerintah Nomor

99 Tahun 2000 tentang Kenaikan Pangkat

Pegawai Negeri Sipil.

[11]. Kepmen Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor

78 tahun 2001 tentang Perubahan Keputusan

Menteri Tenaga Kerja Nomor 150 tahun 2000

tentang Pemutusan Hubungan Kerja, Pesangon,

dan lainnya

[12]. Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000

tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan Pega-

wai Negeri Sipil.

[13]. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 98

Tahun 2000 tentang Pengadaan Pegawai Negeri

Sipil.


567

[14]. LAN dan DEPDAGRI, 2007, Modul 2 Pengem-

bangan Sumber Daya Manusia Pegawai Negeri

Sipil, Diklat Teknis Manajemen Sumber Daya

Manusia,. Jakarta.


568

A

A.F. Stoner, 4

achievement, 3

adaptif, 1, 56

administrasi, 1, 2, 25, 41,

90, 151, 167, 168, 207,

208, 209, 229, 231

aktifitas, 1, 8, 10, 29, 69,

71, 122

aktivitas, 2, 5, 9, 15, 16,

18, 20, 21, 23, 25, 26,

28, 29, 30, 32, 33, 34,

35, 36, 37, 38, 39, 41,

43, 50, 59, 62, 82, 83,

111, 124, 130, 132, 166,

180, 199, 239, 241, 242,

243, 246, 248, 263

analisa, 2, 4, 17, 20, 21,

39, 68, 131, 132, 133,

134, 136, 259

Analisa, 12, 13, 14, 19, 21,

23, 42, 130, 133, 259,

260

Analisis, 3, 14, 15, 16, 17,

18, 20, 21, 23, 41, 42,

74, 131, 132, 134, 135,

136, 139, 152

Armstrong, 3, 110

aset, 1, 56, 174, 209

B

bahan, 2, 40, 41, 44, 64,

79, 113, 115, 120, 132,

135, 139, 154, 167, 175,

184, 198

berinteraksi, 6, 9, 58, 69,

126, 253, 254, 255, 262

berkompeten, 4, 49

Budi Supriyatno, 2, 3, 4, 5,

8, 10, 12, 15, 17, 23, 24,

25, 52, 53, 54, 56, 57,

58, 61, 66, 68, 72, 73,

75, 78, 80, 81, 86, 88,

89, 93, 96, 114, 123,

146, 158, 174, 176, 204,

206, 207, 214, 215, 262,

265, 267, 269, 279

C

Capital, 1, 56

cocok, 5, 32, 62, 78, 100,

121, 169

community, 3

cost, 1, 28, 56, 81, 213,

245

D

definisi, 3, 57, 110, 111,

131, 266

Dessler, 15, 16, 264, 279

INDEX


569

development, 3, 68, 69,

123, 129, 130, 131, 282

Diskripsi, 17

efektif, 2, 3, 4, 14, 15, 28,

29, 41, 43, 44, 47, 48,

49, 51, 53, 55, 69, 71,

72, 75, 76, 82, 83, 92,

93, 110, 112, 115, 116,

117, 123, 124, 128, 129,

130, 131, 132, 135, 137,

150, 156, 159, 166, 177,

178, 183, 185, 198, 204,

208, 220, 222, 227, 231,

243, 244, 250, 251, 252,

253, 262, 263, 264, 270,

277

E

efisien, 2, 15, 53, 55, 72,

76, 83, 115, 116, 118,

150, 208, 220, 232, 249

eksternal, 19, 22, 60, 69,

75, 85, 125, 174, 179,

185, 209, 214, 215, 216,

217, 225

enerjik, 6

evaluasi, 2, 4, 5, 9, 15, 21,

22, 38, 60, 69, 92, 108,

110, 126, 127, 133, 137,

138, 139, 162, 185, 217,

229, 230, 235, 255, 262,

263, 264, 265, 266, 267,

268, 270, 271, 272, 273,

274, 275, 277, 278

evaluasi kinerja, 2, 5, 9,

22, 60, 69, 262, 263,

264, 265, 266, 267, 270,

271, 272, 273, 274, 275,

277, 278

F

falsafah, 6

Flippo, 15, 72, 122, 143,

206, 280

French, 16, 280

fungsi, 6, 8, 9, 10, 11, 12,

17, 21, 23, 25, 26, 27,

28, 29, 31, 32, 33, 34,

36, 37, 39, 43, 45, 56,

57, 63, 68, 71, 104, 110,

115, 116, 134, 196, 205,

207, 235, 237, 239, 262,

270

G

Gaji, 5, 70, 218, 227, 232,

233, 236

Gibson, 16, 280

goals, 3

H

hubungan, 2, 5, 8, 10, 11,

12, 22, 24, 34, 35, 44,

45, 48, 50, 69, 78, 93,

95, 100, 104, 105, 108,


570

121, 126, 131, 134, 150,

158, 163, 164, 171, 172,

174, 175, 176, 177, 178,

179, 180, 181, 182, 186,

187, 188, 190, 191, 192,

193, 194, 195, 196, 197,

199, 200, 201, 202, 206,

208, 216, 221, 223, 228,

231, 233, 244, 245, 250,

264, 272, 276, 277

Hubungan, 11, 12, 27, 39,

101, 121, 125, 175, 176,

178, 179, 180, 186, 187,

191, 192, 193, 194, 196,

197, 198, 199, 200, 201,

220, 232, 241, 270, 275,

283

hukum, 1, 2, 8, 60, 70,

101, 107, 160, 161, 164,

181, 182, 183, 184, 186,

187, 188, 190, 193, 194,

210, 213, 215, 224, 225

Human resources

management, 3

I

iklim, 6, 19, 104, 108, 180,

234

ilmu, 1, 2, 9, 30, 33, 114,

115, 128, 141, 154, 227,

240

individu, 2, 3, 4, 9, 11, 16,

19, 45, 46, 56, 78, 82,

88, 91, 94, 95, 103, 111,

115, 122, 134, 136, 141,

152, 155, 172, 185, 186,

205, 241, 242, 250, 251,

252, 254, 255, 263, 264,

265, 267, 268, 274, 276

industri, 5, 48, 175, 180,

184, 215, 244, 247

inisiatif, 6, 62, 100, 146,

183, 269, 273

Insentif, 18, 70, 217, 218,

233, 236

institusi, 1, 56, 112, 131,

132

integral, 1, 56, 127, 198

Integrasi, 11

internal, 19, 22, 51, 64, 69,

75, 76, 135, 137, 142,

164, 174, 179, 180, 184,

185, 209, 216, 217, 221,

225, 226, 234, 241

international, 3

investasi, 1, 6, 48, 50, 54,

56, 65, 110, 115, 132,

134, 244, 245

J

jabatan, 2, 4, 5, 6, 12, 14,

15, 16, 17, 18, 19, 20,

21, 22, 23, 32, 34, 35,


571

36, 37, 38, 41, 42, 43,

44, 45, 53, 54, 57, 59,

62, 63, 65, 68, 72, 73,

75, 82, 89, 92, 94, 96,

97, 99, 100, 102, 103,

104, 110, 115, 118, 125,

126, 127, 128, 130, 141,

142, 143, 144, 145, 146,

147, 148, 149, 151, 152,

155, 156, 157, 158, 159,

161, 162, 164, 166, 167,

170, 201, 206, 210, 212,

216, 217, 221, 226, 228,

229, 232, 233, 234, 235,

258, 272

Jabatan, 12, 13, 15, 17, 18,

19, 21, 23, 41, 42, 44,

45, 100, 127, 130, 157,

212, 227, 283

justifikasi, 19, 278

K

kajian, 1, 168

Kajian, 2

karier, 2, 5, 19, 44, 113,

115, 127, 161, 162, 166,

170, 172

karyawan, 2, 5, 8, 9, 10,

11, 12, 14, 17, 18, 19,

20, 21, 22, 23, 27, 28,

31, 38, 42, 43, 44, 45,

48, 49, 50, 51, 53, 56,

59, 60, 61, 62, 63, 64,

65, 68, 69, 70, 71, 72,

73, 75, 76, 78, 81, 86,

87, 88, 91, 92, 93, 94,

95, 99, 100, 101, 102,

103, 104, 106, 107, 108,

109, 113, 114, 115, 116,

117, 118, 120, 121, 123,

124, 126, 128, 131, 132,

133, 134, 135, 136, 137,

141, 142, 143, 144, 145,

147, 148, 153, 155, 159,

160, 164, 165, 166, 179,

180, 182, 183, 184, 185,

192, 193, 198, 199, 200,

201, 206, 208, 209, 210,

211, 217, 218, 219, 220,

221, 222, 223, 224, 225,

226, 227, 228, 229, 230,

231, 232, 233, 234, 235,

236, 243, 250, 252, 261,

264, 265, 266, 268, 269,

270, 271, 272, 273, 275,

276, 277

kehidupan, 1, 56, 85, 122,

171, 172, 232

kelembagaan, 17, 19, 122

Kepegawaian, 2, 7, 8, 9,

14, 78, 87, 90, 97, 102,

104, 127, 133, 161, 162,

163, 165, 166, 167, 205,


572

257, 258, 259, 260, 267,

283

Kepmen, 188, 189, 283

Keputusan, 12, 50, 60, 93,

149, 165, 167, 188, 190,

193, 200, 216, 238, 240,

241, 242, 248, 250, 251,

259, 260, 274, 283

kerja, 2, 4, 5, 6, 7, 9, 10,

11, 12, 14, 15, 17, 18,

19, 20, 21, 22, 23, 24,

25, 26, 28, 29, 30, 32,

33, 34, 35, 36, 37, 39,

41, 43, 44, 45, 46, 48,

49, 50, 51, 55, 56, 58,

59, 61, 62, 63, 64, 66,

68, 69, 70, 71, 72, 73,

74, 78, 79, 80, 81, 84,

85, 87, 88, 89, 91, 92,

93, 95, 96, 100, 101,

102, 103, 104, 105, 106,

107, 108, 109, 113, 114,

116, 117, 118, 119, 120,

121, 122, 123, 124, 126,

127, 128, 129, 132, 133,

134, 135, 137, 141, 142,

143, 144, 145, 146, 147,

148, 150, 151, 152, 153,

154, 158, 160, 161, 163,

164, 165, 166, 168, 169,

170, 171, 172, 175, 176,

177, 178, 179, 180, 181,

182, 183, 184, 185, 186,

187, 188, 189, 190, 191,

192, 193, 194, 195, 196,

197, 198, 199, 200, 201,

202, 204, 205, 206, 207,

208, 209, 210, 211, 212,

213, 215, 216, 217, 218,

219, 220, 221, 222, 225,

226, 227, 228, 230, 231,

232, 233, 234, 235, 245,

250, 255, 257, 258, 259,

260, 261, 263, 264, 265,

267, 268, 272, 273, 274,

275, 276

kertas kerja, 8

kesejahteraan, 1, 12, 56,

123, 162, 176, 192, 204,

205, 219, 221, 222, 228,

233, 258

ketatalaksanaan, 17, 19

ketenagakerjaan, 2, 85, 87,

96, 104, 164, 175, 178,

179, 180, 181, 187, 189,

192, 193, 199, 201, 202

Ketidakcocokan, 5

ketrampilan, 6, 16, 18, 25,

30, 34, 39, 42, 61, 74,

86, 87, 117, 122, 128,

264


573

Kinerja, 12, 18, 20, 24, 42,

45, 168, 182, 185, 264,

265, 266, 269, 270, 271,

274, 278

kompensasi, 2, 5, 9, 11,

14, 28, 41, 42, 46, 49,

56, 60, 67, 69, 108, 142,

158, 175, 204, 205, 206,

207, 208, 209, 210, 211,

212, 213, 214, 215, 216,

217, 218, 219, 221, 222,

223, 224, 225, 226, 227,

228, 229, 230, 231, 232,

233, 235, 236, 244, 264,

274

kompleks, 5, 85, 139, 179,

204, 205, 230, 248

kondisi, 6, 7, 8, 16, 17, 19,

20, 21, 22, 23, 34, 53,

59, 60, 64, 65, 88, 92,

101, 103, 134, 135, 137,

141, 175, 176, 178, 187,

190, 194, 202, 204, 213,

214, 215, 222, 232, 233,

235, 238, 245, 247, 258,

262, 273

Konpensasi, 12

Konseling, 12, 170, 171,

172

konteks, 16, 105, 128, 178,

254, 276

kontribusi, 7, 11, 28, 36,

38, 49, 76, 133, 171,

178, 182, 185, 205, 220,

224, 226, 235, 243, 251,

263, 267, 276

L

liability, 1, 56

lingkungan, 6, 11, 16, 23,

24, 25, 46, 48, 49, 51,

53, 54, 57, 60, 64, 82,

95, 102, 104, 105, 106,

107, 115, 116, 117, 121,

122, 127, 130, 135, 139,

142, 164, 168, 171, 182,

184, 195, 219, 235, 238,

247, 249, 251, 252

M

makhluk sosial, 1, 56

maksimal, 2, 15, 34, 69,

110, 191, 230, 240, 246,

247

manajemen, 2, 3, 5, 6, 9,

11, 14, 28, 36, 37, 46,

47, 48, 50, 51, 53, 56,

59, 63, 64, 68, 83, 87,

88, 94, 99, 100, 116,

120, 128, 132, 133, 134,

136, 143, 147, 151, 154,

156, 160, 162, 165, 175,

179, 183, 191, 198, 204,


574

208, 209, 212, 213, 222,

225, 229, 233, 236, 237,

242, 243, 245, 246, 251,

263, 269

manajer, 1, 2, 5, 6, 7, 8, 9,

11, 14, 29, 46, 54, 55,

60, 69, 70, 71, 77, 82,

89, 94, 122, 123, 133,

147, 159, 165, 177, 180,

183, 184, 231, 242, 245,

246, 248, 250, 251, 252,

253, 263, 266, 270, 272,

273, 274, 276, 277

manajerial, 3, 5, 6, 9, 10,

36, 37, 41, 75, 117, 126,

127, 142, 226, 233, 268

masalah, 1, 2, 7, 21, 47,

53, 59, 92, 101, 103,

116, 119, 122, 125, 131,

132, 133, 134, 135, 136,

138, 143, 146, 152, 155,

160, 170, 172, 175, 177,

179, 180, 198, 204, 216,

217, 229, 231, 232, 238,

239, 240, 242, 243, 245,

249, 250, 251, 253, 254,

266, 272, 273

memahami, 6, 8, 9, 14, 31,

44, 46, 53, 55, 64, 91,

118, 121, 128, 132, 142,

170, 171, 172, 174, 176,

177, 180, 185, 205, 221,

251, 264, 268, 270, 273,

278

mengatur, 2, 10, 11, 12,

24, 47, 51, 55, 127, 219,

222, 223, 232, 254

merupakan, 2, 5, 6, 8, 9,

11, 12, 14, 15, 17, 20,

22, 23, 24, 25, 27, 28,

29, 32, 34, 39, 43, 44,

45, 47, 49, 50, 53, 54,

55, 56, 57, 59, 60, 62,

64, 65, 68, 69, 71, 76,

78, 79, 85, 88, 89, 91,

93, 95, 96, 102, 105,

107, 110, 114, 115, 116,

125, 127, 129, 133, 139,

142, 145, 146, 147, 149,

150, 152, 153, 154, 158,

161, 162, 163, 165, 168,

170, 174, 176, 179, 181,

182, 183, 185, 186, 189,

192, 193, 201, 204, 205,

207, 210, 212, 213, 217,

219, 220, 221, 226, 229,

233, 235, 237, 238, 239,

241, 242, 243, 244, 246,

247, 251, 257, 258, 260,

262, 263, 264, 265, 270,

271, 272, 273, 274, 275,

278


575

mesin, 2, 16, 34, 39, 46,

66, 113, 118, 120, 125,

174, 243

mewujudkan, 1, 26, 55,

56, 57, 76, 124, 163,

170, 171

modal, 1, 2, 47, 56, 166,

224

Model Finansial, 8

Model Hukum, 8

Model Humanistik, 9

Model Ilmu Perilaku, 9

Model Klerikal, 8

Model Manjerial, 9

Moses N. Kiggundu, 3,

281

MSDM, 1, 2, 3, 4, 5, 7, 8,

9, 10, 12, 23, 53, 62, 68,

110, 205, 235, 262

N

national, 3

O

objectives, 3, 111

organisasi, 1, 2, 3, 4, 6, 7,

8, 9, 10, 11, 12, 14, 15,

18, 19, 20, 21, 22, 23,

25, 26, 27, 28, 29, 30,

31, 33, 34, 38, 41, 42,

43, 44, 45, 46, 47, 48,

49, 50, 51, 53, 54, 55,

56, 57, 58, 59, 60, 61,

62, 63, 64, 65, 68, 69,

70, 71, 72, 73, 75, 76,

78, 79, 82, 83, 84, 85,

86, 87, 88, 90, 91, 94,

95, 99, 100, 102, 103,

104, 105, 106, 107, 108,

109, 110, 111, 112, 114,

115, 116, 117, 119, 120,

121, 125, 126, 127, 128,

129, 131, 133, 134, 135,

136, 137, 138, 141, 142,

143, 144, 145, 147, 149,

150, 152, 153, 155, 156,

157, 159, 160, 162, 163,

164, 165, 166, 169, 172,

174, 175, 184, 193, 199,

204, 205, 206, 207, 208,

209, 210, 211, 212, 213,

214, 216, 218, 219, 220,

227, 228, 229, 230, 231,

234, 235, 237, 238, 240,

241, 242, 245, 247, 250,

251, 253, 254, 255, 257,

262, 263, 264, 265, 266,

267, 268, 270, 272, 276,

277, 278

Orientasi pekerjaan, 18

P

pelatihan, 3, 6, 9, 19, 22,

45, 56, 62, 63, 64, 69,

85, 94, 97, 101, 102,


576

104, 110, 111, 118, 119,

121, 123, 124, 126, 127,

128, 129, 130, 131, 132,

133, 134, 135, 136, 137,

138, 139, 150, 153, 160,

182, 183, 185, 223, 244,

263, 270, 276, 277

pemanfaatan, 3, 63, 111,

162, 181, 183

pembayaran, 19, 83, 107,

157, 181, 189, 210, 215,

217, 219, 222, 223, 228,

230, 231, 232, 233, 258

pemeliharaan, 11, 19, 60,

170, 182

Pemeliharaan, 11

pemerintahan, 1, 2, 53, 54,

79, 94, 105, 106, 127,

130, 143, 157, 158, 162,

164, 253, 254, 258, 261

pemikiran, 2, 80, 146, 178,

179, 185, 205, 230, 231,

243, 246, 250

Pemutusan Hubungan

Kerja, 11, 101, 193,

194, 196, 197, 198, 199,

200, 201, 283

pencapaian, 3, 4, 10, 34,

38, 46, 51, 54, 55, 116,

127, 133, 138, 172, 182,

222, 251, 262, 273, 277

pendekatan, 3, 9, 20, 62,

81, 86, 94, 99, 105, 134,

138, 139, 153, 156, 172,

181, 185, 228, 237, 239,

242, 243, 244, 247, 248,

249, 252, 254, 255, 268

Pendidikan, 18, 27, 31, 39,

80, 89, 98, 111, 120,

121, 122, 123, 126, 127,

128, 129, 130, 212, 227,

283

Penempatan, 12, 28, 80,

98, 99, 100, 101, 102

Pengadaan, 10, 98, 106,

165, 261, 283

Pengangkatan, 12, 87, 96,

97, 104, 165, 282

Pengarahan, 10

pengaruh, 3, 8, 60, 61,

122, 171, 174, 175, 179,

216, 219, 220, 234, 244

Pengawasan, 10

pengelolaan, 2, 4, 5, 24,

25, 33, 44, 49, 85, 105,

110, 141, 161, 182, 183,

184, 221, 267

pengembangan, 2, 3, 5, 9,

11, 19, 22, 23, 40, 44,

48, 50, 54, 58, 60, 62,

64, 65, 69, 70, 71, 73,

75, 104, 105, 110, 111,


577

112, 114, 115, 117, 118,

119, 120, 125, 127, 134,

136, 161, 162, 163, 165,

172, 181, 183, 218, 238,

243, 263, 273, 275, 277

Pengembangan, 10, 12, 24,

66, 110, 111, 112, 113,

114, 115, 117, 118, 119,

120, 122, 130, 160, 166,

170, 183, 275, 283

pengendalian, 2, 215, 223

Pengetahuan, 18, 27, 31,

33, 39, 45, 63, 240

Pensiun, 4, 12, 61, 199,

224, 257, 258, 259, 260,

282, 283

penyesuaian, 11, 63, 79,

103, 107, 135, 148, 150,

241, 270

peralatan, 2, 16, 18, 29,

34, 38, 39, 41, 92, 120,

128, 135, 136, 231, 270

peranan, 2, 4, 53, 77, 116,

128, 147, 172, 246

peraturan, 3, 8, 59, 60, 84,

87, 96, 97, 98, 101, 103,

104, 108, 121, 127, 130,

135, 161, 162, 163, 164,

165, 166, 169, 175, 179,

180, 181, 182, 184, 186,

193, 194, 195, 197, 199,

202, 213, 215, 218, 219,

224, 232, 258, 259, 260,

266, 268, 278

perencanaan, 2, 3, 5, 19,

22, 45, 54, 58, 59, 61,

62, 63, 64, 68, 69, 72,

87, 92, 101, 110, 127,

136, 154, 170, 171, 172,

254, 258

Perencanaan, 10, 12, 19,

24, 53, 57, 58, 68, 74,

171, 263, 275

perilaku, 3, 6, 7, 9, 16, 18,

19, 20, 41, 42, 88, 107,

108, 121, 126, 130, 142,

208, 231, 240, 241, 242,

244, 246, 247, 248, 249,

250, 263, 264, 265, 266,

269, 272, 273, 274

personnel, 3, 144, 283

perspektif, 1, 56

persyaratan, 16, 17, 26, 27,

30, 39, 40, 41, 44, 45,

54, 65, 68, 72, 74, 77,

83, 84, 94, 97, 102, 119,

127, 128, 143, 148, 152,

153, 161, 180, 181, 183,

185, 186, 192, 216, 220,

226, 227

pertimbangan, 5, 47, 64,

92, 100, 106, 150, 152,


578

153, 154, 167, 168, 175,

183, 213, 223, 228, 238,

240

perusahaan, 2, 3, 4, 5, 6, 7,

8, 10, 11, 12, 14, 15, 19,

21, 22, 24, 25, 27, 28,

29, 30, 33, 34, 39, 40,

42, 53, 54, 56, 58, 59,

60, 64, 65, 67, 68, 69,

70, 71, 73, 76, 77, 78,

80, 81, 87, 88, 90, 91,

92, 93, 94, 95, 96, 99,

100, 101, 103, 104, 107,

108, 110, 111, 113, 115,

116, 118, 119, 120, 123,

125, 126, 141, 142, 143,

144, 145, 146, 147, 153,

155, 158, 159, 160, 164,

165, 166, 174, 175, 178,

179, 180, 182, 183, 184,

185, 189, 191, 192, 193,

194, 195, 196, 197, 198,

199, 200, 201, 202, 204,

205, 206, 207, 209, 212,

213, 215, 216, 217, 220,

221, 222, 223, 224, 225,

226, 228, 230, 232, 233,

234, 235, 242, 243, 247,

253, 254, 258, 261, 262,

270, 273, 275, 276, 277

pimpinan, 1, 5, 6, 7, 14,

15, 21, 46, 54, 66, 82,

84, 105, 107, 124, 128,

129, 132, 143, 147, 152,

159, 164, 166, 167, 177,

200, 218, 240, 263, 275,

277, 278

portfolio, 1, 56

potensi, 1, 3, 5, 9, 19, 54,

56, 62, 63, 66, 75, 112,

126, 135, 141, 142, 144,

152, 164, 170, 171, 179,

186, 192, 254, 262, 267

praktis, 1, 20, 25, 30, 38,

56, 151, 154, 240

produksi, 2, 25, 26, 41, 46,

50, 51, 54, 55, 59, 61,

113, 116, 120, 159, 166,

191, 205, 217, 229, 230,

232

produktivitas, 9, 46, 50,

59, 62, 64, 103, 116,

123, 132, 136, 143, 150,

151, 152, 158, 164, 165,

166, 176, 192, 201, 208,

209, 230, 236, 251, 258

promosi, 2, 22, 23, 30, 40,

51, 84, 99, 101, 102,

112, 118, 141, 142, 143,

144, 145, 146, 147, 148,

149, 150, 151, 152, 153,


579

154, 155, 156, 157, 158,

198, 206, 264, 274, 278

Promosi, 12, 31, 40, 51,

63, 86, 99, 113, 128,

140, 142, 143, 144, 145,

146, 147, 148, 149, 150,

151, 152, 153, 155, 156,

157

prosedur, 3, 4, 14, 15, 18,

22, 71, 92, 104, 108,

117, 121, 122, 123, 129,

135, 147, 152, 154, 157,

175, 178, 180, 181, 182,

184, 194, 200, 231, 238,

246, 248, 274, 277

Proses material, 18

psikologi, 1, 2, 9, 91, 244,

245, 248, 252, 254

rekrutmen, 2, 5, 19, 60, 63,

68, 69, 70, 71, 72, 73,

74, 75, 76, 77, 78, 79,

80, 81, 82, 83, 84, 85,

86, 87, 88, 95

R

Rekrutmen, 12, 68, 69, 70,

71, 72, 73, 74, 75, 77,

78, 80, 81, 82, 83, 84,

85, 86, 88, 275

relevan, 6, 109, 128, 171,

180, 184, 231, 241, 251

Resource, 2, 3, 4, 5, 15,

16, 53, 57, 71, 72, 75,

77, 88, 110, 111, 112,

122, 123, 124, 130, 132,

137, 143, 144, 158, 160,

200, 205, 206, 209, 264,

265, 267, 275, 279, 280,

281, 282, 283

ruang lingkup, 1, 2, 132

rutinitas, 6, 178, 240

S

sains, 9

Schuler, 16, 71, 209, 264,

267, 282

SDM, 1, 2, 4, 5, 8, 9, 10,

11, 12, 14, 16, 22, 23,

24, 25, 33, 44, 46, 49,

50, 52, 53, 54, 55, 56,

57, 58, 59, 60, 61, 62,

63, 64, 65, 66, 67, 68,

69, 70, 71, 72, 73, 75,

78, 79, 82, 84, 86, 88,

89, 90, 93, 101, 104,

105, 108, 109, 110, 111,

112, 113, 114, 115, 116,

117, 119, 121, 123, 126,

128, 133, 138, 141, 159,

161, 162, 205, 208, 221,

267, 276, 278

sedetail, 6


580

seimbang, 1, 48, 56, 258,

263

Separation, 11

spesifik, 6, 39, 50, 108,

135, 138, 170, 227, 272

Spesifikasi, 17, 45, 74, 90,

138

Standar Jabatan, 17

standar prestasi, 16, 23,

44, 218

struktur, 1, 10, 23, 43, 45,

47, 48, 50, 53, 68, 103,

138, 209, 234, 247, 250

subyek, 1, 112

sulit, 2, 15, 30, 41, 42, 46,

49, 60, 67, 69, 87, 94,

95, 115, 147, 152, 178,

204, 205, 218, 241, 251,

266

Sumber Daya Manusia, 1,

2, 3, 4, 24, 53, 56, 57,

58, 68, 76, 82, 99, 110,

111, 112, 122, 141, 205,

267, 275, 279, 283

swasta, 1, 48, 53, 54, 57,

80, 83, 94, 96, 111, 141,

143, 157, 205, 224, 228,

258, 262

T

tanggung jawab, 11, 12,

15, 16, 19, 27, 36, 38,

43, 44, 46, 48, 51, 68,

70, 73, 90, 97, 99, 102,

103, 106, 108, 124, 129,

142, 145, 146, 147, 157,

158, 160, 161, 164, 177,

179, 183, 185, 208, 213,

226, 233, 248, 251, 268,

273, 277, 278

teknologi, 11, 16, 29, 51,

59, 60, 64, 110, 115,

126, 128, 129, 135, 141,

171, 201, 218, 227, 244,

246, 250, 251, 252, 254,

262

trainee, 5, 6

training, 6, 68, 69, 110,

123, 125, 128, 201

transformatif, 1, 56

tugas, 2, 6, 7, 8, 11, 12, 14,

15, 16, 17, 19, 21, 22,

24, 25, 26, 27, 28, 30,

31, 32, 33, 34, 35, 36,

37, 38, 39, 40, 41, 42,

43, 44, 45, 46, 54, 59,

63, 71, 77, 79, 81, 85,

87, 88, 89, 92, 95, 97,

102, 104, 105, 106, 107,

121, 127, 129, 130, 131,


581

132, 134, 135, 138, 148,

149, 150, 151, 157, 158,

160, 162, 163, 167, 169,

171, 177, 178, 180, 191,

196, 205, 220, 230, 243,

245, 249, 250, 258, 261,

264, 265, 267, 268, 270,

273, 277, 278

tujuan, 1, 2, 3, 4, 7, 8, 9,

10, 14, 18, 22, 25, 27,

28, 32, 34, 36, 38, 39,

46, 51, 53, 54, 55, 58,

61, 62, 65, 71, 73, 82,

90, 91, 92, 95, 102, 103,

106, 109, 110, 111, 112,

115, 116, 122, 123, 124,

127, 128, 129, 130, 133,

134, 136, 137, 138, 139,

141, 142, 143, 147, 149,

150, 151, 160, 163, 165,

168, 170, 171, 172, 179,

180, 182, 183, 185, 198,

201, 204, 205, 206, 209,

221, 222, 225, 231, 238,

239, 240, 241, 242, 252,

253, 262, 263, 264, 267,

268, 272, 276, 277

U

utama, 1, 9, 12, 15, 33, 55,

56, 57, 64, 68, 69, 92,

108, 116, 133, 139, 141,

146, 149, 152, 167, 175,

179, 182, 185, 222, 229,

231, 235, 238, 245, 253,

254, 268, 272, 278

utilization, 3, 50

W

wawasan, 6, 122, 132


582

buku : manajemen sumber daya manusia · 2019. 8. 3. · dr. budi supriyatno, manajemen sumber daya...

Documents