Manajemen Sumber Daya Manusia

Oleh:

Iin Intan Indah Wulandari

A. Strategi Sumber Daya Manusia

Randall Schuler (1994), mendefinisikan strategi sumber daya manusia sebagai

berikut:

.......... getting the strategy of the bussiness implemented effectively .......... getting

everybody from the top of the human organization to the bottom doing things that

make the business successful.

Mengacu pada definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa strategi sumber daya

manusia berkaitan dengan misi, visi, strategi perusahaan, SBU (Strategy Business Unit)

dan juga strategi fungsional. Penentuan strategi sumber daya manusia perlu

memperhatikan dan mempertimbangkan misi, visi, serta strategi korporat, serta perlu

dirumuskan secara logis, jelas dan aplikabel. Strategi sumber daya manusia mendukung

pengimplementasian strategi korporat dan perlu diterjemahkan dalam aktivitas-aktivitas

SDM, kebijakan-kebijakan, program-program yang sejalan dengan strategi perusahaan.

Ketidaksesuaian antara strategi SDM dan strategi perusahaan akan mempengaruhi

pencapaian sasaran perusahaan. Sebaliknya kesesuaian antara strategi perusahaan dan

strategi SDM perlu diupayakan mendorong kreativitas dan inovasi karyawan dalam

mencapai sasaran perusahaan.

Strategi SDM berkaitan antara lain dengan pembentukan suatu budaya perusahaan

yang tepat, perencanaan SDM, mengaudit SDM baik dari segi kuantitatif maupun kualita-

tif, serta mencakup pula aktivitas SDM seperti pengadaan SDM (dari rekrutmen sampai

pada seleksi), orientasi, pemeliharaan, pelatihan dan pengembangan SDM, penilaian

SDM. Dalam menentukan strategi SDM, faktor-faktor eksternal perlu dipertimbangkan

mengacu pada future trends and needs, demand and supply, peraturan pemerintah,

kebutuhan manusia pada umumnya dan karyawan pada khususnya, potensi pesaing,

perubahan-perubahan sosial, demografis, budaya maupun nilai-nilai, teknologi. Kecen-

derungan perubahan lingkungan akan mempengaruhi perubahan strategi perusahanan

yang juga berarti bahwa strategi SDM pun perlu dipertimbangkan ulang, dan

kemungkinan besar perlu disesuaikan. Perubahan strategi SDM bukanlah sesuatu yang

tabu namun perlu dilakukan dengan pertimbangan yang matang.

Perusahaan harus memilih strategi bisnis yang tepat supaya mampu memanfaatkan

peluang bisnis dan mengantisipasi kendala-kendala yang terjadi sebagai dampak dari

perubahan lingkungan yang cepat. Salah kunci yang sangat penting dalam meraih

keuntungan kompetitif adalah melalui pengelolaan sumber daya manusia secara efektif.

Pengembangan dan pengimplementasian strategi Sumber Daya Manusia yang

dicerminkan pada kegiatan-kegiatan SDM seperti pengadaan, pemeliharaan dan

pengembangan harus sejalan dengan strategi bisnis dan budaya perusahaan. Kemitraan

dengan perusahaan lain merupakan karakteristik untuk meningkatkan produktivitas dan

prestasi perusahaan. Sebab itu network structure dan budaya perusahaan yang mengacu

pada inovasi, kreativitas dan belajar berkesinambungan (continous learning) akan

merupakan pilihan yang tepat bagi perusahaan-perusahaan yang ingin survive dan

berkembang.

Desain ulang SDM (Redesigning Human Resource) acapkali perlu dilakukan

dengan seksama dan bijak agar sasaran perusahaan dapat dicapai. Desain SDM berkaitan

dengan desain pekerjaan yang mengacu pada JCM (Job Characteristic Model). Hackman

dan Oldham (1976) mengemukakan bahwa JCM terdiri dari task identity, task

significance, task variety, authority dan feedback yang berimplikasi pada struktur

organisasi. Dengan perkataaan lain, desain ulang pekerjaan dapat dilakukan dengan

mangacu pada peningkatan kelima karakteristik tersebut. Pepsi Cola di Amerika Utara,

misalnya, merampingkan organisasi dan menempatkan pelanggan pada hirarki organisasi

teratas dan justru CEO pada tempat terbawah. BNI misalnya melakukan perubahan

strategi dan budaya perusahaan untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat di

dunia perbankan. Organisasi yang ramping (lean) tentu bukan segalanya kalau faktor-

faktor lain seperti aktivitas SDM, dan nilai-nilai organisasi tidak diarahkan mendukung

struktur tersebut. Dalam mendesain pekerjaan perlu juga dipertimbangkan kompentensi,

motivasi dan nilai-nilai karyawan.

Dalam menghadapi pasar bebas Asia (AFTA) 2003, mutu SDM Indonesia cukup

mengkhawatirkan. Man power planning secara nasional perlu dilakukan dengan seksama.

Secara umum, mutu sekolah dan universitas di Indonesia pun relatif lebih rendah

dibandingkan mutu sekolah atau universitas di Singapura dan Malaysia. Universitas-

universitas terkemuka Indonesia masih menduduki peringkat jauh dibawah sepuluh besar,

padahal universitas merupakan suatu wadah pendidikan dan pengembangan ilmu.

Pendidikan berperan besar dalam meningkatkan mutu SDM sebab itu mutu pendidikan di

Indonesia perlu ditingkatkan baik secara kuantitas maupun secara kualitas. Kurikulum

dan sistem belajar mengajar perlu ditinjau kembali dan ditingkatkan. Pelatihan-pelatihan

yang efektif perlu dirancang untuk meningkatkan kualitas SDM.

Sementara itu di tingkat mikro, perusahaaan-perusahaan perlu berperan aktif untuk

ikut meningkatkan mutu SDM baik. Perusahaan perlu mengkaji dan menganalisis

kebutuhan dan kesenjangan SDM terhadap strategi perusahaan masa kini dan masa

mendatang. Aset SDM yang perlu dievaluasi adalah bobot/kualitas dan potensi SDM

yang dimiliki saat ini, kebijakan-kebjakan SDM, sistem pengadaan, pemeliharaan dan

pelatihan pengembangan, nilai-nilai yang ada baik yang positif maupun yang negatif serta

kemampuan mengelola keragaman SDM. Berkaitan dengan aset SDM suatu perusahaan,

dalam menyusun strategi SDM perlu dievaluasi sejauh mana elemen-elemen organisasi

sudah sesuai dengan strategi korporat, SBU, visi, misi, sasaran perusahaan. Disamping

perlu dirancang suatu alat ukur (human resource measurement) untuk mengetahui mutu

dan kuantitas SDM, potensi SDM serta keterkaitan strategi SDM dengan performance

perusahaan. IGM Mantera, misalnya mengemukakan pengukuran keberhasilan karyawan

berdasarkan jenis ketrampilan yaitu a) untuk ketrampilan profesional dipergunakan

vitality index dan b) untuk ketrampilan manajerial diukur dari kesiapan suksesi.

Untuk mengevaluasi SDM perlu dipertimbangkan empat faktor sebagai berikut:

1) Tingkat strategis, antara lain misi, visi dan sasaran organisasi .

2) Faktor Internal SDM , antara lain: aset SDM, kualifikasi SDM, aktivitas SDM :

pengadaan, pemeliharaan, pelatihan dan pengembangan, serta kebijakan-kebijakan

SDM.

3) Faktor-faktor eksternal, antara lain demografis, perubahan sosial, budaya, teknologi,

politik, peraturan pemerintah, pasar tenaga kerja dan isu Internasional (misalnya

:HAM dan ekologi).

4) Faktor organisasional, antara lain struktur, strategi perusahaan, budaya perusahaan,

dan strategi SDM.

Pertimbangan Konseptual dalam Memilih Strategi SDM

Karakteristik bisnis abad 21 yang seolah-olah dunia semakin tanpa batas akan

ditandai dengan perdagangan dunia yang kompetitif, tuntutan pelanggan semakin tinggi,

hak paten, faktor lingkungan, product life cycle semakin pendek, inovasi produk

cenderung meningkat. Isu-isu yang berkaitan dengan karakteristik tersebut bahkan tak

jarang menjadi topik- topik yang menarik dan kadang kontraversial di media masa, mis-

alnya ecolabelling, ekosistem, ISO 9000, ISO 14000, AFTA, dll.

Continuous innovativeness perlu dilakukan manun perlu didukung oleh kreatifitas

karyawan yang tinggi. Kekreativitasan organisasi harus dikembangkan melalui

penanaman budaya perusahaan yang direfleksikan pada aktivitas-aktivitas SDM.

Perusahaan perlu tanggap dalam menghadapi persaingan yang semakin kompetitif yang

tidak saja dari Indonesia, tetapi juga dari luar Indonesia. Lingkungan yang kompetitif dan

turbulen ini menuntut struktur organisasi yang fleksibel yang didukung oleh nilai-nilai

profesional yang berorientasi pada keefektifan organisasi. Pembudayaan nilai profesional

perlu dilakukan dengan seksama dan disertai sistem yang menunjangnya, misalnya

pendelegasian dan pemberdayaan. Peranan struktur organisasi harus berorientasi pada

kebebasan bergagasan bagi semua karyawan, keterbukaan, suasana belajar yang

berkesinambungan. Organisasi yang belajar (learning organization) merupakan salah satu

pendekatan yang tepat dalam mengembangkan sumber daya manusia untuk

mengantisipasi masa depan. Komitmen dan kemauan belajar semua tingkat

karyawan/wati merupakan modal dasar organisasi unggul masa depan. Paradigma

organisasi yang belajar (learning organization) membahas pentingnya peranan learning

dalam menunjang keberhasilan perusahaan melalui SDM yang mengimplementasi

paradigma tersebut. Learning organization membahas lima komponen dasar sebagai

berikut :

1) Personal mastery membahas suatu penguasaan terpadu dan tuntas suatu pengetahuan

dan ketrampilan tetentu. Belajar secara terus menerus merupakan konsekuensi logis

dari komponen ini.

2) Mental models memberi dorongan yang kuat terhadap tindakan karyawan. Trust

merupakan kunci seseorang dalam membangun organisasi pembelajar. Komponen ini

memberikan suatu arah cara bertindak

3) Shared vision merupakan suatu kekuatan atau dorongan agar karyawan secara

bersama-sama komit dan mau belajar secara terus menerus.

4) Team learning merupakan proses pengembangan individu melalui kelompok kerja

dengan cara dialog dan diskusi.

5) Systems thinking merupakan salah satu komponen yang menyatukan dan memadukan

komponen-komponen lain membentuk suatu kesatuan yang bermakna.

Tidak jarang dalam meningkatkan performance-nya, perusahaan perlu melakukan

rightsizing agar fleksibilitas SDM dalam mencapai sasaran perusahaan dapat tercapai.

Akhir-akhir tindakan downsizing menjadi sangat popular dan bahkan sering dilakukan

tanpa pertimbangan yang matang sehingga berakibat fatal karena banyak karyawan yang

tetap di perusahaan menjadi kurang bermotivasi. Prahalad dan Hamel (1994) mengkritik

downsizing yang tidak berorientasi pada kesehatan perusahaan. Sebagai bahan

pertimbangan untuk menerapkan strategi SDM yang tepat kita perlu menganalisis strategi

perusahaan dan SDM secara holistik. Berdasarkan dengan keterkaitan strategi bisnis dan

strategi SDM secara sistematik, Sonnenfeld dan Peiperl (1991) mengembangkan suatu

model tipologi perusahaan dan implikasinya pada strategi sumber daya manusia sebagai

berikut :

Fortress. Perusahaan menekankan pada kelangsungan hidup. Keamanan terhadap

pekerjaan kurang bahkan tidak dijamin. Jenis perusahaan yang biasanya memiliki tipologi

ini, misalnya hotel, retailing. Stategi SDM adalah retrenchment. Pengembangan lebih

menitikberatkan pada retensi bakat utama (retention of core talent). Pada umumnya,

perusahaan yang memilih strategi ini berada dalam lingkungan yang sangat kompetitif

sehingga implementasi strategi kurang sistematik dan konsisten.

Academy. Perusahaan menekankan pada spesialisasi jabatan. Pada umumnya perusahaan

yang bertipologi ini cenderung merekrut fresh graduate kemudian diarahkan dan dibina

menjadi specialist pada pekerjaan tertentu. IBM pada beberapa waktu yang lalu

cenderung bertipologi ini. Strategi SDM yang dijalankan adalah pengembangan SDM.

Pelatihan ekstensif diberikan pada para recruitees, sebab itu jalur karier yang jelas

biasanya direncanakan dengan seksama. Turnover karyawan diupayakan serendah-

rendahnya. Perusahaan bertipologi ini berupaya membuka ceruk (niches) pasar. Kendati

perusahaan beriorientasi pada pembinaan karyawan dari awal, perusahaan kadang-kadang

juga merekrut outsider untuk posisi tertentu.

Club. Perusahaan bertipologi ini menekankan loyalitas, komitmen, senioritas dan

pengalaman. Pada club, para manajernya cenderung generalist, sebab itu strategi SDM

cenderung berorientasi pada retensi, pemeliharaan, dan kontribusi kelompok. Karyawan

lebih diarahkan dan dikembangkan menjadi generalist. Kebijakan akan promotion from

within lebih disukai. Jika strategi perusahaan adalah low cost producer (defender), maka

tipologi ini tampaknya tepat. Perusahaan bertipologi ini berupaya meningkatkan

keefisienannya dalam mengendalikan biaya, memelihara mutu, dan mengutamakan

layanan pada pelanggan.

Baseball-Team. Perusahaan menekankan pada inovasi. Kreativitas memegang peranan

penting pada perusahaan bertipologi ini. Penilaian prestasi lebih berorientasi pada hasil.

Redeployment karyawan cenderung sering terjadi, sebab itu kendati para karyawan

umumnya berbakat dan kapabel, komitmen mereka cenderung rendah. Pengembangan

berupa pelatihan tidak terlalu banyak dilakukan, kalaupun dilakukan biasanya bersifat

informal dan berkaitan dengan pekerjaan yang sedang dilakukan karyawan.

Pendekatan tipologi ini mengarahkan pola berpikir secara sistematik dan pragmatis,

akan tetapi memasukkan suatu perusahaan pada salah satu kategori tersebut tidak selalu

mudah. Mengacu ada setiap tipologi, perusahaan perlu mempersiapkan strategi SDM

yang efektif dengan mempertimbangkan antara lain penanaman budaya perusahaan yang

sesuai, mengimplementasi aktivitas SDM yaitu pengadaan, pemeliharaan, pelatihan dan

pengembangan secara tepat. Kekompleksan lingkungan internal dan eksternal

menyebabkan kefleksibelan tipologi tersebut dan tampaknya perusahaan masa depan

cenderung memiliki perpaduan ciri ciri tersebut.

Mengkaitkan konsep tipologi strategi SDM dengan future predictable

characteristics akan memberikan gambaran peranan strategi SDM secara jelas yang

kemudian perlu direncanakan kegiatan-kegiatan (pratices) SDM yang mendukung.

Keflesikbelan strategi SDM penting mengingat kondisi bisnis masa depan menuntut

kreativitas dan inovasi dalam menghadapi kompetisi yang ketat. Untuk melengkapi

pemahaman ini, paradigma learning organization akan banyak mengarahkan tindakan-

tindakan SDM pada organisasi agar perusahaan dapat terus hidup dan berkembang.

Strategi sumber daya manusia masa depan harus mendukung inovasi -- continuous

innovativeness dan long-term employment oriented human resources strategy -- untuk

menjawab tuntutan pelanggan antara lain menghendaki faktor-faktor mutu, fungsi, harga,

layanan, dan kecepatan layanan.

B. Aktivitas SDM dalam Menghadapi Bisnis “Global”

Dengan mengacuh pada karakteristik bisnis masa depan (globalisasi), serta

memperhatikan masalah-masalah SDM yang dihadapi oleh perusahaan-perusahaan di

Indonesia, maka perlu dirumuskan dan diimplementasi strategi SDM yang tepat dengan

mempertimbangkan aktivitas-aktivitas manajemen antara lain sebagai berikut:

1) Prediksi SDM perlu dilakukan secara kualitatif dan kuantitatif melalui penelitian

SDM.

2) Rekrutmen dan seleksi harus mendasarkan pada faktor kemampuan, kepribadian yang

positif, bermotivasi tinggi, nilai-nilai yang menunjang misi, visi serta strategi masa

depan, misalnya kreativitas, kemampuan berubah cepat, potensi berkembang, serta

berkemampuan dan kemauan belajar terus-menerus.

3) Orientasi atau induction perlu dilakukan dengan mendasarkan pada budaya

perusahaan.

4) Pelatihan serta pengembangan perlu mengacu pada kompeten, motivasi dan nilai-nilai

yang diharapkan serta hasilnya harus dapat diukur.

5) Pemeliharaan perlu dilakukan dengan memperhatikan hak dan kewajiban karyawan

secara seksama. Kompensasi yang mendasarkan pada suatu pertimbangan yang efektif

dan adil. Insentif atau tunjangan harus dipertimbangan dengan seksama dan

berdasarkan prestasi.

6) Penilaian prestasi perlu benar-benar menilai prestasi karyawan secara tepat dan

berorientasi pada pengembangan karyawan.

7) Penanaman nilai yang menekankan pada paradigma learning organization, dan budaya

organisasi yang berorientasi pada profesionalisme

8) Memperhatikan faktor-faktor eksternal ---- strategi perusahaan yang berorientasi

global, lingkungan bisnis dan lain-lain.

9) Jalur karier karyawan perlu direncanakan dengan seksama dan secara transparan

dikomunikasikan.

C. Analisa Pekerjaan

1. Analisa Pekerjaan

Menurut Handoko (1987, h 32), analisis pekerjaan secara sistematik

menyimpulkan, mengevaluasi dan mengorganisasi informasi tentang pekerjaan-

pekerjaan. Ini biasanya dilakukan oleh para spesialis yang disebut analis pekerjaan.

Jadi, setelah departemen personalia terlibat dalam proses perancangan pekerjaan,

pemahaman tentang pekerjaan-pekerjaan dan persyaratan-persyaratannya harus

dikumpulkan melalui analisis pekerjaan. Jadi, dapat dikatakan bahwa analisis jabatan

adalah usaha untuk mencari tahu tentang jabatan atau pekerjaan yang berkaitan

dengan tugas-tugas yang dilakukan dalam jabatan tersebut.

Analisa pekerjaan mengacu pada proses memperoleh informasi secara rinci

mengenai pekerjaan-pekerjaan. Socrates berpendapat bahwa 1) terdapat perbedaan

individual dalam ketangkasan bagi suatu pekerjaan, yang berarti setiap individu

berbeda dalam kecakapan mereka; 2) perlu ada bakat-bakat unik bagi pekerjaan-

pekerjaan yang berbeda; 3) untuk mencapai kinerja berkualitas tinggi, masyarakat

harus berusaha menempatkan individu-individu dalam pekerjaan-pekerjaan yang

layak sesuai dengan bakat mereka masing-masing.

Analisa pekerjaan ini terkait dengan :

a. Pentingnya Analisa Pekerjaan bagi Para Manajer SDM

Hal ini karena kenyataan bahwa setiap program manajemen SDM mensyaratkan

beberapa jenis dari informasi yang diambil dari analisa pekerjaan seperti:

a) Rancangan ulang pekerjaan

b) Perencanaan SDM

c) Seleksi

d) Pelatihan

e) Penilaian Kinerja

f) Perencanaan Karir

g) Evaluasi Pekerjaan

b. Pentingnya Analisa Pekerjaan bagi Line Manager

Analisa pekerjaan penting bagi Line Manager karena:

a) Para manajer harus memiliki informasi secara rinci tentang seluruh pekerjaan

dalam kelompok mereka untuk memahami proses aliran pekerjaan

b) Para manajer harus memahami persyaratan-persyaratan pekerjaan untuk

membuat keputusan-keputusan yang cerdas.

2. Informasi Analisa Pekerjaan

a. Sifat Informasi

Dua jenis dari informasi yang paling berguna dalam analisa pekerjaan adalah:

deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Deskripsi pekerjaan adalah daftar

dari pekerjaan, tugas-tugas, dan tanggung jawab. Spesifikasi pekerjaan adalah

daftar dari pengetahuan, keterampilan, dan karakteristik-karakteristik lainnya

dimana individu harus memiliki untuk melakukan suatu pekerjaan.

b. Sumber-Sumber dari Informasi Analisa Pekerjaan

Dalam melaksanakan analisa pekerjaan, satu pertanyaan yang sering muncul

adalah siapa yang membuat kelompok bertanggung jawab untuk memberikan

informasi analisa pekerjaan? Apapun metode analisa pekerjaan yang anda pilih,

proses dari analisa pekerjaan perlu mendapatkan informasi dari individu-individu

yang terbiasa dengan pekerjaan tersebut.

3. Metode-Metode Analisa Pekerjaan

Terdapat berbagai metode bagi analisa pekerjaan dan tidak ada satupun yang

paling ideal. Metode-metode tersebut adalah:

a. Position Analysis Questionnaire (PAQ). PAQ merupakan pertanyaan analisa

pekerjaan yang terstandardisasi yang berisikan 194 item. Item-item tersebut

dikategorikan dalam enam bagian:

1) Input informasi

2) Proses mental

3) Output pekerjaan

4) Hubungan dengan individu lain

5) Konteks pekerjaan

6) Karakteristik-karakteristik lainnya

b. Task Analysis Inventory, yaitu proses pengidentifikasian tugas-tugas,

pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang dibutuhkan yang ditekankan dalam

pelatihan.

c. Sistem Analisa Pekerjaan Fleishman

Pendekatan ini menegaskan kemampuan sebagai atribut individual yang dapat

bertahan yang bergantung pada perbedaan-perbedaan dalam kinerja. Sistem tersebut

didasarkan pada taksonomi kemampuan yang secara cukup merepresentasikan

seluruh dimensi yang relevan dengan pekerjaan.

d. The Occupational Information Network (O*NET)

Kegunaan O*NET:

a) Digunakan oleh Boing untuk membantu mendapatkan pekerjaan baru bagi

pekerja yang berhenti karena tidak dapat pindah di masa depan.

b) digunakan oleh negara Bagian Texas USA untuk mengidentifikasi jabatan-

jabatan yang muncul dalam negara bagian yang mensyaratkan pengetahuan,

keterampilan dan kemampuan.

c) Digunakan oleh Boys and Girls Clubs untuk membantu merancang kegiatan

bagi anak-anak yang kurang beruntung yang akan meningkatkan

kemampuan mereka dalam keterampilan yang mungkin diperlukan.

4. Elemen-Elemen Dinamis dari Analisa Pekerjaan

Meskipun kita cenderung memandang pekerjaan sebagai suatu yang statis dan

stabil, pekerjaan cenderung berubah dan berevolusi sepanjang waktu. Mereka-mereka

yang melaksanakan atau mengelola pekerjaan seringkali membuat kecil, penyesuaian

kumulatif pada pekerjaan yang berusaha untuk menyesuaikan kondisi-kondisi

perubahan dalam lingkungan atau pilihan-pilihan pribadi tentang bagaimana

mengarahkan pekerjaan. Oleh karenanya proses analisa pekerjaan harus juga

mendeteksi perubahan pada sifat pekerjaan.

5. Rancangan Pekerjaan

Rancangan pekerjaan merupakan proses pendefinisian cara bekerja yang akan

dilakukan dan tugas-tugas yang dikehendaki dalam pekerjaan yang diberikan.

Sedangkan rancangan ulang pekerjaan adalah proses dari perubahan tugas-tugas atau

cara bekerja yang dilakukan dalam suatu pekerjaan yang ada.

6. Pendekatan Mekanistis

Pendekatan mekanistis memiliki akar dalam pabrikasi industri klasik. Fokus

pendekatan ini adalah mengidentifikasi cara termudah untuk menyusun pekerjaan

yang memaksimalkan efisiensi. Pendekatan ini memfokuskan pada perancangan

pekerjaan disekitar konsep-konsep spesialisasi tugas, simplifikasi keterampilan dan

pengulangan.

Scientific management merupakan salah satu dari pernyataan-pernyataan yang

paling awal dan yang paling terkenal dari pendekatan mekanistis.

7. Pendekatan Motivasional

Pendekatan motivasional pada rancangan pekerjaan memiliki akar dalam

psikologi organisasi dan literatur manajemen, dalam banyak hal, dimunculkan

sebagai reaksi pada pendekatan-pendekatan mekanistis bagi rancangan pekerjaan.

Pendekatan ini memfokuskan pada karakteristik pekerjaan yang mempengaruhi

pengertian psikologi dan potensi motivasional, dan pandangan variabel attitudinal-

nya sebagai hasil-hasil yang paling penting dari rancangan pekerjaan. Preskripsi dari

pendekatan motivasional memfokuskan pada peningkatan kompleksitas pekerjaan

melalui intervensi sebagai perluasan pekerjaan, pengayaan pekerjaan, dan konstruksi

pekerjaan disekitar sistem sosio-teknik.

8. Pendekatan Biologis

Pendekatan biologis terhadap rancangan pekerjaan utamanya berasal dari ilmu

biomekanik, fisiologi pekerjaan, dan pekerjaan pengobatan, dan biasanya mengacu

sebagai ergonomics. Ergonomics berkaitan dengan pengujian saling berhadapan

antara karakteristik psikologi pribadi dan lingkungan kerja fisik. Tujuan dari

pendekatan ini adalah untuk meminimalkan hambatan fisik pada pekerja dengan

menyusun lingkungan kerja fisik disekitar cara kerja tubuh manusia.

9. Pendekatan Perceptual – Motor

Pendekatan ini memiliki akar pada literatur faktor-faktor manusia. Fokus

pendekatan ini adalah pada kapabilitas dan batasan mental. Tujuannya adalah untuk

merancang pekerjaan dalam cara yang menyakinkan mereka agar tidak melampaui

kapabilitas dan batasan mental individu-individu. Pendekatan ini secara umum

berusaha untuk meningkatkan reliabilitas, keamanan, dan reaksi pengguna dengan

merancang pekerjaan untuk mengurangi proses informasi mereka yang disyaratkan.

D. Fungsi Perencanaan Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Wayne F. Cascio, 1991 dalam Agus Sunyoto (2008, h 19) dinyatakan

sebagai berikut :

Human resouces planning is a set of activities udertaken to anticipate future business and

environmental demands on the organization and to meet the human resources

requirements dictated by those condition.

(Perencanaan SDM adalah sekumpulan kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi

usaha yang akan datang dan permintaan lingkungan pada organisasi dan untuk memenuhi

kebutuhan SDM yang diciptakan oleh keadaan).

Menurut Buchari Zainun (2001, h 85), istilah perencanaan SDM pun masih

banyak yang menyalahartikan. Dan mungkin untuk mempunyai dan memberi satu

pengertian yang singkat dan tepat. Perencanaan sumber daya manusia itu mungkin dapat

ditinjau dari tiga aspek. Pertama adalah aspek statistik dengan pusat perhatian utamanya

kepada upaya mempertemukan sumber daya manusia dengan jabatan atau pekerjaan

yang tersedia. Pada aspek statistik ini tidak tampak secara jelas unsur keinginan dan

harapan setiap itu yang dipertemukan dengan jabatan atau pekerjaan itu. Kedua adalah

aspek perilaku yang tampil karena adanya perbedaan cara pandang dan reaksi masing-

masing orang terhadap lingkungan dirinya. Disamping aspek statistik dan aspek prilaku

yang merupakan perhatian utama dari para spesialis, maka yang tidak kurang pentingnya

adalah aspek praktis yang justru mempunyai pengaruh besar terhadap perencanaan

sumber daya manusia. Karena itu perencanaan sumber daya manusia itu sebaik-baiknnya

tidak dianggap sebagai satu cabang spesialisasi, tetapi merupakan suatu gabungan dari

berbagai ragam spesialisasi dan pengalaman orang-orang dilapangan. Dengan demikian

maka sumber daya manusia itu akan dapat dimanfaatkan secara optimal.

Secara lebih sempit, perencanaan SDM berarti mengestimasi secara sistematik

permintaan (kebutuhan) dan suplai tenaga kerja organisasi di waktu yang akan datang.

Ini memungkinkan departemen personalia dapat menyediakan tenaga kerja secara lebih

tepat sesuai dengan kebutuhan organisasi. Idealnya, organisasi harus

mengidentifikasikan baik kebutuhan-kebutuhan personalia jangka pendek maupun

jangka panjang melalui perencanaan. Rencana-rencana jangka pendek menunjukan

berbagai kebutuhan tenaga kerja yang harus dipenuhi selama satu tahun yang akan

datang. Seandainya rancana-rencana jangka panjang mengestimasi situasi SDM untuk

dua, lima, atau kadang-kadang sepuluh tahun yang akan datang.

Sejalan dengan perkembangan tersebut diatas terjadi pula perkembangan-

perkembangan lain seperti mengenai tuntutan kenaikan gaji dan upah, tuntutan atas

kemampuan tenaga kerja yang baru sesuai perkembangan teknologi dan dalam keadaan

rendahnya angka pengangguran,pimpinan organisasi benar-benar dihadapkan kepada

masalah sumber daya manusia yang lebih sulit dan menantang. Setiap orang yang

bekerja pun mempunyai harapan-harapan yang semakin meningkat untuk memperoleh

kepuasan kerja, pengembangan diri dan ganjaran yang lebih memadai. Para peremcanaan

ekonomi dan pengembangan juga makin sadar terutama terhadap adanya persaingan

ketat dantuntutan kesejahteraan dalampemanfaatan sumber daya manusia melalui

sesuatu perencanaannya yang lebih mantap.

Pendekatan terhadap perencanaan SDM yang semata-mata hanya dari aspek

statistik dapat menimbulkan banyak salah paham terutama pada tingkat perusahaan

dimana banyak pimpinan suatu organisasi kepegawaian yang tidak atau kurang paham

dengan pendekatan statistik ini. Sepertinya ada anggapan bahwa merencanakan sumber

daya manusia disamakan saja seperti merencanakan barang-barang tak bernyawa tanpa

perhatian sama sekali terhadap jati diri setiap orang termasuk hal-hak asasi orang lain.

Perencanaan SDM yaitu pada hakikatnya merupakan upaya penyesuaian antara

kebutuhan atau tuntutan terhadap sumber daya manusia dan tersedianya sumber daya

manusia yang diputuhkan itu pada saat dan di tempat yang membutuhkan dalam jumlah

dan mutu yang memadai.

Menurut Hasibuan (2003, h 248) perencanaan SDM merupakan fungsi pertama

dan utama dari MSDM, diproses oleh perencana (planner) dan hasilnya terjadi rencana

(plan). Dalam rencana ditetapkan tujuan dan pedoman pelaksanaan serta menjadi dasar

pengendalian. Tanpa rencana, pengendalian tak dapat dilakukan, dan tanpa

pengendalian, pelaksanaan rencana baik atau pun salah tidak dapat diketahui.

Model Perencanaan SDM dimulai dari Pengumpulan Informasi, yang terdiri dari

lingkungan luar organisasi dan dari dalam organisasi; Perkiraan Permintaan SDM

(jangka pendek dan jangka panjang); Perkiraan Penawaran SDM (penawaran dari dalam

dan dari luar); Rencana dan Tindakan Progran sesuai kebutuhan (menambah atau

mengurangi, perubahan keterampilan, pengembangan rencana manajerial,

pengembangan rencana karir); yang terakhir yaitu umpan balik terhadap proses

perencanaan (apakah sudah tepat dan apakah program sesuai keperluan ?).

Dari definisi diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa pada dasarnya suatu

perencanaan SDM selalu akan mencakup empat segi yang harus diperhatikan, yaitu:

Kualitas yang tepat, Kuantitas yang tepat, Waktu dan posisi yang tepat dan perhatian

yang maksimal terhadap tujuan individual dan organisasional.

Menurut Hasibuan (2003, h 256) fungsi MSDM diterapkan dengan baik dan tepat

maka perlu perencanaan terlebih dahulu seperti :

a. Perencanaan Organisasi

b. Perencanaan pengarahan

c. Perencanaan pengendalian

d. Perencanaan pengadaan

e. Perencanaan pengembangan

f. Perencanaan kompensasi

g. Perencanaan pengintegrasian

h. Perencanaan pemeliharaan

i. Perencanaan kedisiplinan

j. Perencanaan pemberhentian

1. Fungsi Dan Manfaat Perencanaan Sdm

Fungsi perencanaan dalam SDM dilihat dari sudut kepentingan individual

tenaga kerja sendiri, bagi seorang pekerja, mengetahui secara pasti rencana

ketenagakerjaan dari organisasi tempat bekerja itu berada, tempat yang bersangkutan

itu bekerja, memungkinkan pekerja itu untuk menyusun pengembangan karir bagi

dirinya sendiri. Artinya bagi seorang tenaga kerja dalam suatu organisasi,

mengetahui perencanaan tenaga kerja merupakan dasar bagi mereka itu untuk

menyusun karirnya, rencana pengembangan dirinya dimasa depan, dan merasa yakin

akan tempat dan posisinya didalam organisasi untuk masa masa depan dalam jengka

waktu panjang. Dari rencana organisasi, yang berawal dari rencana tenaga kerja,

karyawan akan mengetahui:

a. Bagaimana kemampuan pengembangan jenjang karirnya

b. Kemampuan apa yang harus dimiliki untuk memungkinkan dirinya menduduki

suatu jabatan tertentu

c. Waktu yang terbaik untuk menjangkau karir tesebut

Fungsi perencanaan dalam SDM dilihat dari sudut kepentingan organisasi,

suatu perencanaan tenaga kerja akan membantu pimpinan organisasi dalam upaya

mendaya-gunakan SDM yang ada, sehingga organisasi akan mampu meningkatkan

efisiensi dan produktivitasnya dalam jangka waktu panjang. Dengan perencanaan

tenaga kerja yang baik suatu organisasi akan mampu menarik tenaga kerja yang

benar-benar dibutuhkan, baik secara kuantitatif atau kualitatif yang dilakukan pada

waktu yang tepat. Ketepatan dalam menentukan jumlah, kualitas dan waktu

penarikannya serta didukung oleh penempatan yang tepat pula, akan mempu

meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi. Yang akan menambah kuatnya

daya saing organisasi terhadap organisasi lain.

Fungsi perencanaan dalam SDM dilihat dari sudut kepentingan negara, dengan

perencanaan tenaga kerja negara dapat mengatur program penataan dan

pengembangan SDM, guna mendukung terciptanya negara yang memikiki efisiensi

yang tinggi. Jika negara (sebagai sestem) yang terdiri dari berbagai orgasisasi (sebagai

subsistem) memiliki tingkat efisiensi dan efektifitas yang tinggi, negara tersebut akan

mampu bersaing dengan negara lain di tingkat internasional.

Fungsi perencanaan dalam SDM dilihat dari kedudukan sebuah rencana,

perencanaan SDM memiliki kedudukan yang sangat penting, karena:

a. Rencana membimbing kearah yang sukses, artinya rencana akan dimungkinkan

melakukan pendayagunaan tenaga kerja secara optimal melalui penempatan pada

jabatan-jabatan tertentu dengan jenjang karir yang sesuai dengan kepentingan

individu dan organisasi. Jika dengan rencana kita akan mempunyai keyakinan

bahwa tenaga kerja akan dipergunakan secara efektif dan efisien.

b. Dengan rencana memungkinkan organisasi melakukan penyesuaian dengan

perubahan-perubahan yang sedang terjadi. Dengan rencana kita akan mampu

mengantisipasi kondisi usaha yang akan datang secara lebih dini, sehingga

organisasi dapat mempersiapkan tenaga kerja yang dimilikinya, baik melalui

pelatihan, mutasi, dan sebagainya disesuaikan kebutuhan tenaga kerja sebagai

antisipasi terhadap perubahan-perubahan dikemudian hari.

c. Rencana mengharuskan manajer untuk menetapkan tujuan organisasi, dengan

perkembangan organisasi berarti kita harus menetapkan tujuan organisasi secara

sepesifik, baik tujuan umum maupun tujuan dari bagian-bagiannya, termasuk

penetapan tujuan dan kerangka kerjanya.

d. Rencana memungkinkan dilakukannya pengawasan secara efektif, dengan rencana

kita menyusun standar (baku) yang akan digunakan dalam pengawasan/evaluasi.

Dengan rencana kita akan mengetahui kualitas tenaga kerja yang dibutuhkan.

Informasi ini dapat digunakan sebagai penilaian apaka kegiatan yang dilakukan

karyawan telah memenuhi standar yang ditetapkan.

Prinsip utama Perencanaan SDM adalah keserasiannya dengan

Perencanaan Strategis Bisnis dan Perencanaan Operasional. Dengan kata lain

manajer harus mampu mengintegrasikan Perencanaan SDM, Perencanaan

Strategis dan Operacional Bisnis.

Fungsi Perencanaan SDM seperti yang dinyatakan oleh Hadari Nawawi

(2005, h.141) adalah untuk memprediksi kondisi tenaga kerja untuk memenuhi

kebutuhan perusahaan sebagai organisasi yang kompetitif dalam mengantisipasi

perubahan lingkungan bisnis sekarang dan di masa mendatang. Oleh karena itu

manfaat perencanaan SDM sebagai berikut :

a. Meningkatkan Sistem Informasi SDM, yang secara terus menerus diperlukan

dalam mendayagunakan SDM secara efektif dan efisien bagi pencapai tujuan

bisnis perusahaan.

b. Perencanaan SDM juga bermanfaat untuk : meningkatkan pendayagunaan

SDM, menyelelaraskan aktivitas SDM dengan sasaran organisasi secara lebih

efisien, menghemat tenaga, waktu, dan dana serta dapat meningkatkan

kecermatan dalam proses penerimaan tenaga kerja, mengembangkan dan

menambah informasi SDM.

c. Fungsi Perencanaan SDM untuk mempermudah pelaksanaan koordinasi SDM

oleh Manajer SDM, dalam usaha memadukan pengelolaan SDM yang

merupakan tanggung jawab manajer lainnya, meskipun terbatas pada unit

kerja masing-masing.

d. Perencanaan SDM Jangka panjang bermanfaat bagi organisasi untuk

memperkirakan kondisi dan kebutuhan pengelolaan SDM dalam jangka waktu

2 sampai 10 tahun mendatang.

e. Perencanaan SDM Jangka Pendek bermanfaat untuk posisi/jabatan atau

pekerjaan yang lowong pada tahun yang akan datang.

Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa fungsi perencanaan harus

mencakup perencanaan sumber daya manusia untuk satuan kerja yang

dipimpinnya, bekerja sama dengan para tenaga spesialis yang terdapat dalam

satuan tenaga yang mengelola sumber daya manusia dalamorganisasi.

Perencanaan sumber daya manusia kaitanya dengan penentuan kebutuhan

akan tenaga kerja di masa depan, baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk

mengisi berbagai jabatan dan menyelenggarakan berbagai aktivitas baru kelak.

Salah satu segi manajemen sumber daya manusia yang dewasa ini dirasakan

semakin penting ialah penanganan informasi ketenagakerjaan. Informasi demikian

mencakup banyak hal seperti:

a. Jumlah tenaga kerja yang dimiliki

b. Masa kerja setiappekerja

c. Status perkawinan dan jumlah tanggungan

d. Jabatan yang pernah dipangku

e. Tenaga karier yang pernah diinginkan

f. Jumlah penghasilan

g. Pendidikan dan pelayanan yang pernah ditempuh

h. Keahlian dan keterampilann khusus yang dimiliki oleh paa pegawai

i. Informasi lainnya mengenai kekayaan setiap pegawai.

2. Asas Perencanaan Sdm

Seperti yang dinyatakan oleh Agus Sunyoto (2008,h. 22). Manusia

mempunyai potensi yang sangat besar, yang tidak mudah diukur, dan tidak

terbatas. Perencanaan satu kekuatan SDM dalam organisasi bukan saja harus

dilihat dari segi pembinaannya. Manusia sampai sekarang ini pun, dianggap belum

memanfaatkan seluruh kemampuannya sesuai dengan potensinya. Jika manusia

sanggup bekerja dengan memanfaatkan seluruh potensinya sendiri, manusia akan

dapat melakukan banyak sekali hal-hal yang sekarang ini masih tidak mungkin.

Karena itu asas perencanaan SDM pada dasarnya harus mampu

mengungkapkan potensi manusia seluas mungkin, dan kemudian mengarahkan

potensi itu untuk meningkatkan kinerja organisasi bagi kemanusiaan. Berbagai

teori atau model telah diajukan oleh para pakar dibidangnya yang menjadi rujukan

setiap perencanaan dalam menyusun perencanaan SDM.

Terdapat 3 (tiga) teori pendekatan dalam asas perencanaan SDM yaitu :

a. Teori Psikoanalitik : manusia didorong oleh naluri yang senantiasa terbias

keluar. Dorongan inilah yang akan memberikan tenaga psikologik untuk

kegiatan memuaskan kebutuhan individu. Jika yang dibutuhkan itu ada

(tersedia) individu hanya akan mengadakan reaksi motorik untuk

memperolehnya.

b. Teori Humanistik : proses perkembangan SDM dianggap mengikuti pola

perkembangan dinamik, sesuai dengan teori kebutuhan Maslow. Dalam proses

pemenuhan kebutuhan manusia, berbagai hambatan sering dihadapi. Hambatan

itulah yang mendorong individu untuk memikirkan cara-cara baru guna

memperoleh apa yang dibutuhkan.

c. Teori Fungsionalitas : manusia dianggap sebagai makhluk Tuhan dengan

potensi yang batas-batasnya tidak bisa kita tentukan. Potensi inilah yang

menggerakkan orang untuk melakukan sesuatu, baik yang diterima masyarakat

atau yang tidak dapat diterima masyarakat.

3. Pelatihan Dan Pengembangan Karyawan Sumber Daya Manusia

Edwin B. Flippo menggunakan istilah pelatihan untuk pegawai

pelaksana dan pengembangan untuk tingkat pemimpin. Istilah-istilah yang

dikemukakan oleh adalah training operative personal, dan executive

development J.C Denyer menggunakan istilah-istilah induction training, job

training, supervisory training, management training, dan executive

development.

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2001, 43), penggunaan istilah

pelatihan (training) dan pengembangan (development) dikemukakan para ahli,

yaitu Dale Yoder menggunakan istilah pelatihan untuk pegawai pelaksana dan

pengawas. Sedangkan istilah pengembangan ditunjukan untuk pegawai tingkat

menajemen. Istilah yang dikemukakan oleh Dale Yoder adalah rank and file

training, supervisor training, dan management development.

Pelatihan adalah sebuah proses dimana orang mendapatkan kapabilitas

untuk membantu pencapaian tujuan organisasional. Dalam pengertian terbatas,

pelatihan adalah memberikan karyawan pengetahuan dan keterampilan yang

spesifik dan dapat diidentifikasi untuk digunakan dalam pekerjaan mereka saat

ini. (Mathis dan Jackson, 2004,h.301).

Pelatihan adalah program-program untuk memperbaiki kemampuan

melaksanakan pekerjaan secara individual, kelompok dan/atau berdasarkan

jenjang jabatan dalam organisasi/perusahaan. Pelatihan juga merupakan proses

melengkapi para pekerja dengan keterampilan khusus atau kegiatan membantu

para pekerja dalam memperbaiki pelaksanaan pekerja yang tidak efisien.

(Hadari Nawawi, 2005,h.208).

Dengan demikian, istilah pelatihan ditujukan kepada pegawai pelaksana

dalam rangka meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis, sedangkan

pengembangan diperuntukan bagi pegawai tingkat manajerial dalam rangka

meningkatkan kemampuan konseptual, kemampuan dalam pengambilan

keputusan, dan memperluas human relation.

Efisiensi organisasi sangat tergantung dari baik buruknya

pengembangan anggota organisasi sendiri. Tujuan perusahaan dapat dicapai,

jika karyawannya terlatih dengan baik dan tepat pada bidangnya. Latihan yang

baik diperlukan setiap saat, selain oleh karyawan baru, juga oleh karyawan

lama. Karyawan baru memerlukan latihan pengenalan dan keterampilan

sebelum menjalankan tugas dan kewajiban yang dibebankan kepadanya.

Sedangkan karyawan lama membutuhkan pelatihan karena adanya tuntutan

baru ditugasnya yang selau berkembang, atau untuk mempersiapkan diri jika

terjadi mutasi. Latihan untuk karyawan, jika diberikan dengan tepat dan

diselenggarakan dengan baik, akan mendorong mereka untuk bekerja lebih

keras lagi. Karyawan yang lebih mengetahui dengan lebih baik tugas dan

tanggung jawabnya, akan berusaha mencapai tingkat prestasi kerja yang lebih

tinggi.

Kesadaran para pengusaha akan pentingnya latihan bagi karyawan

untuk dapat mengikuti perubahan teknologi yang akan dipakai pada

perusahaan, mendorong peran pelatihan menjadi semakin penting. Perusahaan

akan bersedia menyisihkan sebagian anggarannya untuk kepentingan

karyawan, karena pengeluaran ini merupakan investasi yang memberikan

bahwa karyawan akan menjadi anggota organisasi yang kompeten. Ini sangat

dirasakan untuk industri yang berada pada kondisi pelatihan teknologi. Pada

kondisi itu perusahaan mampu menggunakan teknologi yang lebih maju agar

dapat mempertahankan dinamika usahanya. Penggunakan teknologi baru akan

menciptakan pekerjaan, kegiatan, dan peluang baru.

Manajer yang efektif menyadari bahwa latihan adalah proses berjalan

terus-menerus, bukan proses yang hanya terjadi sesaat. Pramasalahaan baru,

prosedur kerja baru, peralatan kerja baru, pengetahuan mutakhir, dan yang

menyebabkan jabatan baru, selalu timbul dalam organisasi yang dinamik.

Keadaan yang dinamik

itu mendorong terjadinya perubahan kebijaan pada proses dan sistem

manajemen, misalnya dalam pemberian instruksi pada karyawan. Munculnya

kondisi baru dalam perusahaan mendorong manajemen untuk terus

memperhatikan dan menyusun program latihan yang terus menerus

(continuous). Adanya karyawan yang keluar, mutasi pekerjaan atau tugas, dan

adanya promosi jabatan, juga mendorong manajemen untuk terus menyusun

program yang berbeda-beda.

Dari konsep yang diajukan oleh Mason Haire, dapat disimpulkan

bahwa pada suatu organisasi aka selalu terjadi pergeseran jabatan. Pada

pergeseran jabatan itu akan terdapat karyawan yang keluar, yang

dipromosikan, dan yang ditarik atau direkrut untuk mengisi lowongan jabatan

sebagai akibat dari keluarnya atau adanya promosi. Karyawan yang keluar

bisa disebabkan oleh usia dengan hak pensiun, atau dengan hak pesangon.

Atau bisa juga sebagai akibat dari kecelakaan. Karyawan yang mengalami

musibah seperti itu tidak memungkinkan ia bekerja dengan benar. Misalnya

cacat fisik tertentu tidak memungkinkan karyawan bekerja pada keadaan yang

menuntut persyaratan khusus. Karyawan yang keluar tentunya harus diganti

agar kebutuhan akan jumlah karyawan untuk melaksanakan dan mengerjakan

suatu penugasan tetap terpenuhi. tujuannya agar tingkat produktivitas

perusahaan tetap bisa dipertahankan atau kalau mungkin bahkan diperbaiki.

Demikian juga jabatan yang lowong, yang karena jabatnnya telah

dipromosikan, perlu diisi kembali. Perusahaan harus menarik karyawan (baru)

untuk mengganti karyawan yang dipromosikan tersebut. Karyawan yang baru

direkrut harus menjalani masa latihan, agar mereka mampu menjalankan tugas

dengan baik. Karyawan yang dipromosikan tentunya juga harus menjalani

pelatihan, agar mampu melaksanakan tugas baru dengan tepat dan dengan

sebaik-baiknya. Karena itu jelaslah bahwa program pelatihan itu sangat

penting untuk menjamin adanya kesinambungan pekerjaan dan penugasan

dalam suatu organisasi untuk mempertahankan eksistensi dalam rangka

mencapai tujuan organisasi.

Menurut Veithzal Rivai (2008, h 226) pengembangan manajemen

adalah suatu proses bagaimana manajemen mendapatkan pengalaman,

keahlian dan sikap untuk menjadi atau meraih sukses sebagai pemimpin dalam

organisasi mereka. Karena itu, kegiatan pengembangan ditujukan membantu

keryawan untuk dapat menangani jawabanya di masa mendatang, dengan

memperhatikan tugas dan kewajiban yang dihadapi dekarang. Karena adanya

perbedaan antara kegiatan pelatihan (sekarang) dan pengembangan (di masa

mendatang) menyebabkan sering kabur dan hal ini merupakan salah satu

permasalahan utama. Apabila dilihat dari perspektif keseluruhan, perbedaan

antara kegiatan pelatihan untuk bidang tugas yang sekarang dengan kegiatan

pengembangan untuk suatu tanggung jawab di masa mendatang makin kabur.

Umumnya suatu perusahaan melakukan usaha untuk menciptakan sesuatu

adalah suatu organisasi di mana orang-orang bergabung untuk melakukan

kegiatan belajar yang terus-menerus. Walaupun pelatih dapat membantu

karyawan untuk mengerjakan pekerjaan mereka saat ini, keuntungan dari

program pelatihan dapat diperoleh sepanjang karirnya dan dapat membantu

peningkatan karirnya di masa mendatang. Pengembangan, sebaliknya, dapat

membantu individu untuk memegang tanggung jawab di masa mendatang.

Jenis-jenis Pelatihan

Menurut Mathis dan Jackson (2004,h.318) pelatihan dapat dirancang untuk

memenuhi tujuan berbeda dan dapat diklasifikasikan ke dalam berbagai cara, yang

meliputi :

a. Pelatihan yang dibutuhkan dan rutin : dilakukan untuk memenuhi berbagai

syarat hukum yang diharuskan dan berlaku sebagai pelatihan untuk semua

karyawan (orientasi karyawan baru).

b. Pelatihan pekerjaan/teknis : memungkinkan para karyawan untuk melakukan

pekerjaan, tugas dan tanggung jawab mereka dengan baik.

c. Pelatihan antarpribadi dan pemecahan masalah : dimaksudkan untuk mengatasi

masalah operasional dan antarpribadi serta meningkatkan hubungan dalam

pekerjaan organisasional.

d. Pelatihan perkembangan dan inovatif : menyediakan fokus jangka panjang

untuk meningkatkan kapabilitas individual dan organisasional untuk masa

depan.

4. Tujuan Pengembangan dan Pembinaan karyawan

Tujuan organisasi akan tercapai jika karyawan melakukan tugasnya dengan

tepat dan sebaik-baiknya. Untuk meningkatkan kemampuan kerja karyawan,

organisasi harus mengusahakan pengembangan karyawan. Jadi tujuan

pengembangan karyawan adalah untuk dapat memperbaiki efektifitas kerja

karyawan dalam mencapai tujuan dan sasaran kerja. Perbaikan efektifitas kerja

dapat dilakukan melalui : (1) peningkatan pengetahuan, (2) perbaikan

keterampilan, (3) pembinaan sikap karyawan terhadap pekerjaannya, dan terhadap

tugas-tugasnya. Dengan upaya peningkatan efektifitas kerja itu timbulah pengertian

yang sangat teknis spesifik, bahwa pengembangan mempunyai konotasi usaha

peningkatan pengetahuan dan keterampilan, sedangkan pembinaan adalah upaya

untuk merubah sikap seseorang terhadap persepsi mengenai dirinya dan mengenai

pekerjaan yang dihadapinya.

Pengetahuan karyawan mengenai pelaksanaan tugas maupun pengetahuan

umum (yang ada hubungannya dengan pelaksanaan tugas), menentukan

keberhasilan pelaksanaan tugas itu sendiri. Karyawan yang kurang memiliki

pengetahuan yang cukup tentang bidang kerja (seperti karyawan baru) akan bekerja

dengan tersendat-sendat. Pemborosan bahan, waktu dan faktor produksi lainnya

sering dilakukan oleh mereka belum yang cukup mempunyai pengetahuan dibidang

kerjanya. Pemborosan ini akan mempertinggi biaya pencapaian tujuan organisasi.

Karena itulah karyawan harus dibina dan dikembangkan agar mereka tidak berbuat

sesuatu yang bisa merugikan usaha mencapai tujuan organisasi.

Keterampilan karyawan merupakan salah satu faktor utama dalam usaha

mencapai sukses bagi pencapaian tujuan organisasi. Bagi karyawan baru, atau yang

menghadapi pekerjaan baru, diperlukan tambahan keterampilan untuk dapat

melaksanakan tugas dengan baik. Selain keterampilan, diperlukan pengetahuan

dasar yang cukup memadai bagi karyawan untuk penyelesaian pekerjaan. Namun,

pengetahuan dan keterampilan saja sebelum cukup untuk mencapai suksesnya

tujuan. Sikap (attitude) karyawan terhadap pelaksanaan tugas merupakan faktor

kunci dalam mencapai keberhasilan.oleh karena itu pembinaan sikap juga harus

dilaksanakan dalam kerangka pengembangan kemampuan karyawan secara

keseluruhan.

Adanya perbedaan dalam obyek pengembangan, yaitu pengetahuan,

keterampilan dan sikap karyawan, membawa konsekwensi pada metoda

peningkatan efektifitas karyawan. Perkembangan pengetahuan bisa dilaksanakan

dengan cara-cara perkuliahan, menggunakan audiovisual aids (AVA), dan instruksi

yang telah diprogramkan. Keterampilan dapat dikembangkan melalui pelatihan-

pelatihan dengan fokus kepada kemampuan dasar fisik karyawan. Namun

pembinaan sikap haya bisa dilakukan melalui proses dinamika kejiwaan, yaitu

melelui metoda permainan (games), sensitivity training dan lain-lain yang sejenis..

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2001, h 45) tujuan pelatihan dan

pengembangan yaitu:

a. Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi.

b. Meningkatkan produktivitas kerja.

c. Meningkatkan kualitas kerja.

d. Meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia.

e. Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal.

f. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja.

g. Menghindarkan kesehatan dan keselamatan kerja.

h. Menghindari keusangan (obsolescence).

i. Meningkatkan perkembangan pegawai.

Menurut Veithzal Rivai (2008, h 229), tujuan atau sasaran dari pelatihan

dan pengembangan pada dasarnya dapat dikembangkan dari serangkaian

pertanyaan sebagai berikut:

a. Keefektifan/validasi pelatihan

Apakah peserta memperoleh keahlian, pengetahuan dan kemampuan selama

pelatihan.

b. Keefektifan pengalihan/transfer ilmu pengetahuan

Apakah pengetahuan, keahlian atau kemampuan yang dipelajari dalam

pelatihan dapat meningkatkan kinerja kinerja dalam melakukan tugas.

c. Keefektifan/validitas intraorganisasional

Apakah kinerja pekerjaan dari grup baru yang menjalani program pelatihan di

perusahaan yang sama dapat dibandingkan dengan kinerja pekerjaan dari grup

sebelumnya.

d. Keefektifan/validasi interorganisasional

Dapatkah suatu program pelatihan yang ditetapkan di satu perusahaan berhasil

diperusahaan yang lain.

Tujuan dari pelatihan dan pengembangan adalah:

a. Untuk meningkatkan kualitas output

b. Untuk meningkatkan kuantitas output

c. Untuk menurunkan biaya limbah dan perawatan.

d. Untuk menurunkan jumlah dan biaya terjadinya kecelakaan

e. Untuk menurunkan turnover, ketidakhadiran kerja serta meningkatkan

kepuasan kerja

f. Untuk mencegah timbulnya antipati karyawan

5. Prinsip dan Jenis Pengembangan

Menurut Hasibuan (2003, h 72), prinsip pengembangan adalah

peningkatan kualitas dan kemampuan bekerja karyawan. Program pengembangan

adalah jenis rencana yang konkrit karena didalamnya sudah tercantum sasaran,

kebijaksanaan, prosedur, anggaran, dan waktu pelaksanaannya. Jelasnya suatu

program sudah pasti dilakuakan. Jenis-jenis pengembangan dikelompokan atas

pengembangan secara informal dan pengembangan secara formal.

Pengembangan secara informal yaitu karyawan atas keinginan dan usaha sendiri

melatih dan mengembangkan dirinya dengan mempelajari buku-buku literatur

yang ada hubungannya dengan pekerjaan atau jabatannya. Pengembangan secara

informal menunjukan bahwa karyawan tersebut berkeinginan keras secara

informal menunjukan bahwa tersebut berkeinginan keras untuk maju dengan cara

meningkatkan kemampuan kerjanya. Hal ini bernanfaat bagi perusahaan karena

prestasi kerja karyawan semakin besar, di samping efisiensi dan produktifitasnya

juga semakin baik. Pengembangan secara formal yaitu karyawan ditugaskan

perusahaan untuk mengikuti pendidikan atau latihan, baik yang dilakukan

perushaan maupun yang dilaksanakan oleh lembaga-lembaga pendidikan atau

latihan. Pengembangan secara formal dilaksanakan perusahaan karena tuntutan

pekerjaan saat ini ataupun masa yang akan datang, yang sifatnya ninkarier atau

peningkatan kareier seorang karyawan.

Menurut Mc. Gehee dalam Anwar Prabu Mangkunegara (2001, h 44)

merumuskan prinsip-prinsip perencanaan pelatihan sebagai beikut:

a. Materi harus diberikan secara sistematis dan berdasarkan tahapan-tahapan.

b.Tahapan-tahapan tersebut harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai.

c. Penatar harus mampu memotivasi dan menyeberangkan respon yang berhubungan

dengan serangkaian materi pelajaran.

d.Adanya penguat (reinforencement) guna membangkitkan respon yang positif dari

peserta.

e. Menggunakan konsep shaping (pembentukan) prilaku.

6. Metode Pengembangan

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2001, h 57) dijelaskan sebagai berikut :

a. Metode Pelatihan

Beberapa metode pelatihan dapat digunakan pula untuk metode pengembangan. Hal

ini karena beberapa pegawai adalah manajer, dan semua manajer adalah pegawai.

Metode pelatihan yang sering digunakan dalam pengajaran pengembangan antara

lain simulasi, metode konferensi, studi kasus, dan bermain peran.

b. Understudies

Understudy adalah mempersiapkan peserta untuk melaksanakan pekerjaan atau

mengisi suatu posisi jabatan tertentu. Peserta pengembangan tersebut, pada masa

yang akan datang akan menerima tugas dan bertanggung jawab pada posisi

jabatannya. Konsep understudies merupakan suatu teknik perencanaan pegawai yang

dikualifikasikan untuk mengisi jabatan manajer. Teknik pengembangan understudy

serupa dengan metode on the job. Belajar dengan berbuat ditekankan melalui

kebiasaan. Pada teknik understady tugas tidak dilakukan secara penuh, tetapi

tanggung jawab yang diberikan. Dalam understudy, peserta diberikan beberapa latar

belakang masalah dan pengalaman-pengalaman tentang suatu kejadian, kemudian

mereka harus menelitinya dan membuat rekomendasi secara tertulis tentang masalah-

masalah yang berhubungan dengan tugas-tugas unit kerja.Motivasi dan minat peserta

pada umumnya tinggi bilamana digunakan teknik understudy. Konsep understudy

memungkinkan perencanaan pegawai secara sistematik dan terkoordinasi serta dapat

digunakan dengan jarak waktu lama.

a. Job Rotation dan Kemajuan Berencana

Job rotation melibatkan perpindahan peserta dari satu pekerjaan ke pekerjaan

lainnya. Kadang-kadang dari satu penempatan kepada penempatan lainnya

direncanakan atas dasar tujuan belajar. Kemampuan berencana tidak mengubah

keseimbangan status dan gaji, tetapi penempatan penempatan kembali dengan

asumsi mempunyai tugas dan tanggung jawab yang tinggi. Sering job rotation

dilakukan dalam waktu 3 bulan sampai 2 bulan. Peserta-peserta diberi tugas-tugas

dan tanggung jawab atas bagian yang dirotasikan. Kegiatan-kegiatan mereka

dimonitor dan diawasi serta dievaluasi.

b. Coaching-counseling

Coaching adalah suatu prosedur pengajaran pengetahuan dan keterampilan-

keterampilan pada pegawai bawahan. Peranan job coaching adalah memberikan

bimbingan kepada pegawai bawahan dalam menerima suatu pekerjaan atau tugas

dari atasannya. Penyuluhan merupakan pemberian bantuan kepada pegawai agar

dapat menerima dari, memahami dari dan merealisasikan dari sehingga potensinya

dapat berkembang secara optimal dan tujuan perusahaan dapat tercapai. Dengan

penyuluhan pegawai diharapkan aspirasinya dapat berkembang dengan baik dan

pegawai yang bersangkutan mampu mencapai kepuasan kerja.Perbedaan coahing dan

penyuluhan, antara lain pertama, coaching biasanya dilakukan dengan pengawasan

langsung yang berhubungan dengan pelaksanaan pekerjaan, sedangkan penyuluhan

dilakukan oleh seorang ahli kepegawaian yang melibatkan hubungan manusiawi, dan

bantuan pemecahan masalah. Coaching merupakan proses waktu yang lama,

sedangkan penyuluhan antara atasan dan bawahan, sedangkan penyuluhan

merupakan hubungan seseorang ahli dengan pegawai. Coaching pelaksanaannya

langsung pada area pekerjaan, sedangkan penyuluhan pelaksanaannya dilakukan

pada ruang tersendiri yang mengutamakan penjagaan kerahasiaan secara pribadi.

Menurut Hasibuan (2003, h 76), pelaksanaan pelatihan dan pengembangan

(training and education) harus didasarkan pada metode-metode yang telah ditetapkan

dalam program pengembangan perusahaan. Program pengembangan ditetapkan oleh

penanggung jawab pengembangan, yaitu manajer personalia atau suatu tim. Dalam

program pengembangan telah ditetapkan sasaran, proses, waktu, dan metode

pelaksanaannya. Supaya lebih baik program ini hendaknya disusun oleh manajer

personalia. Dan atau suatu tim serta mendapat saran, ide maupun kritik yang besifat

konstruktif. Metode-metode pengembangan harus didasarkan pengembangan harus

didasarkan kepada sasaran yang ingin dicapai.

Sasaran Pengembangan Karyawan adalah:

a. Meningkatkan kemampuan dan keterampilan teknis pengerjaan pekerjaan atau

technical skill.

b. Meningkatkan keahlian dan kecakapan memimpin serta mengambil keputusan

atau managerial skill dan conceptual skill.

Metode Pengembangan terdiri atas:

a. Metode latihan atau training

b. Metode pendidikan atau education

Sistem dan Metode Pelatihan Karyawan Operasional

a. On the Job training. Metode latihan ini banyak dipakai. Atasan langsung dari

karyawan yang akan dilatih, diberi tugas untuk melatih mereka. Sistem ini

mempunyai keunggulan karena hemat, dan karena tidak perlu menyediakan

fasilitas khusus untuk latihan. Namun keberhasilan dari sistem ini masih

diragukan. Apakah atasan itu cukup mempunyai waktu untuk mengajar dengan

baik, disela-sela kesibukannya? Mereka sudah penuh dibebani tugas sehari-hari,

sehingga waktu untuk memberikan pelatihan kepada karyawan baru tidak lagi

tersisa. Karena itu keberhasilan sistem ini sangat tergantung kepada kemampuan

membagi waktu dari atasan langsung tesebut. Meskipun demikian cara ini

memberi dampak psikis yang kuat terhadap karyawan baru, karena dijalankan

sendiri oleh atasanya, dan dilakukan pada tempat kerja yang sesungguhnya.

b. Vestibule Training, sebaliknya dari on the job training, pada cara dengan vestibule

training. Latihan tidak diberikan oleh atasan langsung melainkan oleh pelatih

khusus (staff specialist). Cara ini menghindarkan atasan langsung dengan tugas

tambahan yang terlalu memberatkan. Pelatihan diberikan oleh pelatih yang ahli

dibidangnya. Jika peserta latihan tidak memperlihatkan prestasi yang baik, atasan

langsung bisa minta pertanggung jawaban dari pelatih yang profesional itu.

Dengan cara ini, bisa terjadi perbedaan pendapat antara pelatih dengan atasan

langsung, dan bisa menimbulkan konflik berkepanjangan. Inilah salah satu

kelemahan dari vestibule training. Salah satu bentuk dari latihan vestibule training

adalah latihan “simulasi” (seperti yang bisa diberikan kepada para calon pilot

kapal terbang).

c. Magang atau Apprenticeship, bisa digunakan untuk bekerja yang membutuhkan

keterampilan formal yang relatif memerlukan sistem dan prosedur yang lebih

rinci. Program magang bisa dikombinasikan dengan on the job training, dengan

memanfaatkan pengalaman peserta sendiri. Mereka kemudian diberi petunjuk

cara-cara mengambil manfaat dari pengalaman mereka itu. Magang bisa juga

diberikan kepada pekerjaan pengrajin (craft) seperti tukang kayu, tukang las, ahli

listrik, tukang pipa air. Dan sebagainya. Mereka menjalani masa magang,

dianggap sebagai karyawan penuh, mereka mendapatkan hak dan kewajiban sama

seperti karyawan lainnya.

d. Kursus dan Pelatihan khusus, merupakan bentuk pengembangan karyawan yang

lebih mirip pendidikan dari pada pelatihan. Kursus-kursus ini biasanya diadakan

untuk memenuhi minat dari karyawan dibidang pengetahuan tertentu, seperti

kursus bahsa asing, kursus manajemen, kepemimpinan, dan lain sebagainya.

Diberikan dalam bentuk “programmed learning”. yaitu cara belajar menutut

rencana yang baku, diberikan dengan irama. Kecepatan dan kemampuan peserta.

Menurut Hasibuan (2003, h 77), metode latihan harus berdasarkan kepada

kebutuhan pekerjaan tergantung pada berbagai faktor, yaitu faktor waktu, biaya,

jumlah peserta, tingkat pendidikan dasar peserta, latar belakang peserta, dan lain-lain.

Metode studi kasus: pelatih memberikan suatu kasus kepada peserta

pengembengan. Kasus ini tidak desertai dengan data yang lengkap atau sengaja

disembunyikan. Peserta ditugaskan untuk mengidentifikasi masalah, menganalisa

situasi, dan merumuskan penyelesaiannya.

Role playing: beberapa peserta ditunjuk untuk memainkan suatu peran dalam sebuah

organisasi tiruan, jadi semacam sandiwara.

Metode diskusi: dilakukan dengan melatih peserta untuk berani memberikan pendapat

dan rumusannya serta cara-cara bagaimana meyakinkan orang lain percaya terhadap

pendapatnya. Peserta dilatih untuk menyadari bahwa tidak ada rumusan yang mutlak

benar.

Metode seminar: bertujuan mengembangkan keahlian dan kecakapan peserta untuk

menilai dan memberikan saran-saran yang konstruktif mengenai pendapat orang lain

(pembawa makalah). Peserta dilatih dapat mempersepsi, mengevaluasi, dan

memberikan saran-saran serta meneriama atau menolak pendapat atau usul orang lain.

7. Langkah-langkah Pelatihan dan Pengembangan

Menurut Veithzal Rivai (2008, h 236), agar pelatihan dan pengembangan

dapat berjalan sesuai dengan rencana dan mencapai tujuan yang diinginkan, langkah-

langkah yang harus dilakukan adalah sebagai berikut:

Materi

Program

Penilaian

Kebutuhan

Kinerja

Evaluasi

Prinsip

Pembelajaran

Keahlian

Pengetahuan

Kemampuan Pekerja

Program

Aktual

Tujuan Pelatihan &

Pengembangan

Evaluasi dan Umpan Balik

Gambar 3.1. Langkah-langkah Pelatihan dan Pengembangan

Sumber : Mathis dan Jackson dalam Veithzal Rivai (2008, h 236).

Proses pelatihan dapat digambarkan dengan menggunakan tahapan-tahapan

pelatihan sebagai berikut :

Gambar 3.2. Proses Pelatihan

Sumber : Mathis dan Jackson dalam Veithzal Rivai (2008, h 236).

Pelatihan untuk Karyawan Staf (Operasional)

a. Motivasi, semakin tinggi motivasi seseorang, semakin cepat orang itu mau dan

mampu mempelajari keterampilan atau pengetahuan baru. Latihan sebagai alat,

haruslah dihubungkan dengan tujuan yang ingin dicapai karyawan (seperti upah

yang lebih tinggi, kedudukan yang lebih memberi kenyamanan)

b. Laporan kemajuan pelatihan karyawan, laporan kemajuan keryawan sangat

diperlukan untuk mengetahui seberapa jauh seorang karyawan telah memahami

pengetahuan yang baru diperolehnya.

c. Reinforcement, apabila suatu keterampilan sedang dipelajari, proses belajar

hendaknya diperkuat dengan pengakuan dan penghargaan (memberi hadiah jika

terjadi prestasi lebih) maupun dengan memberikan teguran (jika terjadi

kekurangan). Manajer latihan harus bisa menentukan agar setiap penghargaan atau

teguran dikaitkan dengan prilaku (produktif) dari karyawan.

d. Praktek, mempraktekan apa yang telah dipelajari, merupakan hal yang sangat

penting. Karyawan peserta latihan harus bisa mempraktekan keterampilan yang

baru diperolehnya pada suasana pekerjaan dan keadaan yang sesungguhnya.

Assessment

Analysis training needs

Identify training and criteria

Design

Pretest trainees

Select training method

Plan training content

Delivery

Schedule training

Conduct training

Monitor training

Evaluation

Measure training outcome

Compare outcome to

objective/Cireteia

e. Perbedaan individual, meskipun latihan kelompok lebih ekonomis, namun harus

diingat bahwa manusia itu pada hakikatnya adalah unik. Mereka secara individual

berbeda satu sama lain. Karena itu latihan yang efektif sebenarnya adalah latihan

yang irama perjalanannya disesuaika dengan kecepatan individual (menyerap

pelajaran) dan dengan tingkat kerumitan dari pelajaran.

8. Prosedur Pelatihan

Pelatihan yang baik adalah latihan dalam proses belajar dan mengajarnya

memberikan bahan-bahan pelajaran yang baik. Sesuai dengan programnya, dan yang

dibawakan dengan baik oleh para pelatihnya, sehingga dimengerti oleh para peserta

latihan. Perlu disadari, bahwa karyawan yang baik dan ahli, belum bisa menjadi

pelatih yang baik. Melatih itu memerlukan penguasaan cara-cara berlatih, metodik

dan didatik, atau bahkan cara-cara mengajar orang dewasa. Persiapan dari para

pelatih, pelatih harus menguasai bagaimana menjalankan tugasnya, mengetahui apa

yang diajarkan, dan bagaimana cara mengajarkannya. Bahkan pelajaran harus dapat

dibagi-bagi sesuai dengan urutan yang masuk akal (logis), agar mudah dijelaskan.

Setiap bagian perlu dirinci ke dalam subbagian dan masing-masing subbagian

dilengkapi dengan teknik mengajarkannya, peragaannya, dan informasi lainnya yang

perlu diketahui sebelum pelatih menghasapi peserta pelatih menghadapi peserta

latihan. Tempat latihan harus disiapkan sesuai dengan keperluannya, tersedianya alat-

alat peraga dan lingkungan yang nyaman.

Persiapan kayawan yang dilatih, tidak cukup hanya dengan melatih pelatih,

para peserta pun harus disiapkan, dikoordinasikan, dan diminta mempersiapkan diri

untuk mengikuti proses belajar mengajar dengan sebaik-baiknya, beberapa waktu

sebelum dimulainya latihan. Juga beri waktu kepada karyawan, karena itu disarankan

untuk menyiapkan bahan-bahan latihan untuk mempersiapkan diri mengikuti latihan.

Melakukan peragaan latihan, banyak cara dapat ditempuh oleh pelatih, untuk

membuat peragaan dari bahan latihan, disertai dengan keterangan untuk hal-hal yang

dianggap penting. Cara berikut ini sering dilakukan oleh para pelatih:

a. Menjelaskan urutan-urutan pekerjaan keseluruhan.

b. Menjelaskan prosedur secara perlahan-lahan sambil merinci setiap langkah dari

urutan prosedur tersebut.

c. Meminta para peserta untuk menerangkan kembali setiap langkah yang telah

dijelaskan.

d. Meminta peserta untuk menjelaskan keseluruhan pekerjaan.

e. Meminta peserta latihan untuk mempraktekan latihan. Tahap ini merupakan tahap

yang penting, karena pada tahap ini pelatih dapat mengetahui sejauhmana bahan

latihan dipahami dengan tepat oleh para peserta latihan. Seandainya semua kiat

telah dilakukan dengan benar. Kemungkinan peserta latihan sudah bisa

memahaminya, hanya tinggal menyesuaikan dengan kecepatan atau irama bahan

latihan itu diajarkan.

f. Tindak lanjut, tahap ini merupakan tahap untuk mengamati prestasi karyawan

pada tempat mereka bekerja pada lingkungan yang sesungguhny, sesudah mereka

selesai mengikuti latihan dengan memenuhi segala persyaratan, apakah mereka

sudah bisa menjawab pertanyaan, apakah mereka sudah bisa melakukan atau

mempraktekan pada pekerjaannya sesuai dengan apa yang mereka peroleh pada

saat pelatihan. Perkembangan mereka itu harus selalu diikuti, untuk mencegah

adanya keusangan (incapacitate).

9. Kendala-kendala dalam Pengembangan

Menurut Hasibuan (2003, h 85) kendala pengembangan (development) yang

dilaksanakan selalu ada dan kita harus berusaha memahami pengaruh kendala-kendala

tersebut. Kendala-kendala pengembangan akan menghambat lancarnya pelaksanaan

latihan dan pendidikan sehingga sasaran yang tercapai kurang memuaskan.

Kendala-kendala pengembangan berkaitan dengan peserta, pelatih atau

instruktur, fasilitas pengembangan, kurikulum, dan dana pengembangan.

a. Peserta

Peserta pengembangan mempunyai latar belakang yang tidak sama atau

heterogen, seperti pendidikan dasarnya, pengalaman kerjanya, dan usianya. Hal

ini akan menyulitkan dan menghambat kelancaran dan pelaksanaan latihan dan

pendidikan karena daya tangkap, persepsi, dan daya nalar mereka terhadap

pelajaran yang diberikan berbeda.

b. Pelatih atau instruktur

Pelatih atau instruktur yang ahli dan cakap mentransfer pengetahuannya kepada

para peserta latihan dan pendidikan sulit didapat. Akibatnya, sasaran yang

diinginkan tidak tercapai, misalnya, ada pelatih yang ahli dan pintar tetapi tidak

dapat mengajar dan berkomunikasi secara efektif atau teaching skill-nya tidak

efektif, jadi dia hanya pintar serta ahli untuk dirinya sendiri.

c. Fasilitas pengembangan

Fasilitas sarana dan prasarana pengembangan yang dibutuhkan untuk latihan dan

pendidikan sangat kurang atau tidak baik. Misalnya, buku-buku, alat-alat dan

mesin-mesin, yang akan digunakan untuk praktek kurang atau tidak ada. Hal ini

akan menyulitkan dan menghambat lancarnya pengembangan.

d. Kurikulum

Kurikulum yang ditetapkan dan diajarkan kurang serasi atau menyimpang serta

tidak sistematis untuk mendukung sasaran yang diinginkan oleh pekerjaan atau

jabatan peserta yang bersangkutan. Untuk menetapkan kurikulum dan waktu yang

mengajarkannya yang tepat dan sulit.

e. Dana pengembangan

Dana yang tersedia untuk pengembang sangat terbatas, sehingga sering dilakukan

secara terpaksa, bahkan pelatih maupun sarannya kurang memenuhi persyaratan

yang dibutuhkan.

E. Rekrutmen

Tujuan utama dari proses rekrutmen dan seleksi adalah untuk mendapatkan orang

yang tepat bagi suatu jabatan tertentu, sehingga orang tersebut mampu bekerja secara

optimal dan dapat bertahan di perusahaan untuk waktu yang lama. Meskipun tujuannya

terdengar sangat sederhana, proses tersebut ternyata sangat kompleks, memakan waktu

cukup lama dan biaya yang tidak sedikit dan sangat terbuka peluang untuk melakukan

kesalahan dalam menentukan orang yang tepat. Kesalahan dalam memilih orang yang

tepat sangat besar dampaknya bagi perusahaan atau organisasi. Hal tersebut bukan saja

karena proses rekrutmen & seleksi itu sendiri telah menyita waktu, biaya dan tenaga,

tetapi juga karena menerima orang yang salah untuk suatu jabatan akan berdampak pada

efisiensi, produktivitas, dan dapat merusak moral kerja pegawai yang bersangkutan dan

orang-orang di sekitarnya.

Pada saat ini dimana persaingan untuk mendapatkan pekerjaan semakin kuat,

perusahaan seringkali mengalami kesulitan dalam menentukan kandidat yang tepat

mengingat bahwa ada banyak kandidat yang tersedia tetapi sangat sedikit yang memiliki

kualifikasi yang memadai. Rendahnya moral kerja dan pengaruh budaya "bapakisme"

yang telah berlangsung puluhan tahun semakin menyulitkan perusahaan dalam

mendapatkan kandidat yang benar-benar cocok. Selain menuntut keahlian dan

ketrampilan seorang petugas rekrutmen perusahaan juga harus benar-benar

mempersiapkan proses rekrutmen dan seleksi secara maksimal.

2. Pengertian Rekrutmen

Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, mengajak dan menetapkan

sejumlah orang dari dalam maupun dari luar perusahaan sebagai calon tenaga kerja

dengan karakteristik tertentu seperti yang telah ditetapkan dalam perencanaan

sumber daya manusia. Hasil yang didapatkan dari proses rekrutmen adalah sejumlah

tenaga kerja yang akan memasuki proses seleksi, yakni proses untuk menentukan

kandidat yang mana yang paling layak untuk mengisi jabatan tertentu yang tersedia

di perusahaan.

Pelaksanaan rekrutmen dan seleksi merupakan tugas yang sangat penting,

krusial, dan membutuhkan tanggung jawab yang besar. Hal ini karena kualitas

sumber daya manusia yang akan digunakan perusahaan sangat tergantung pada

bagaimana prosedur rekrutmen dan seleksi dilaksanakan.

3. Proses Rekrutmen

Proses pelaksanaan rekrutmen dan seleksi biasanya terdiri dari beberapa langkah atau

tahapan. Di bawah ini adalah langkah-langkah yang biasanya dilakukan dalam

pelaksanaan rekrutmen dan seleksi:

a) Mengidentifikasi jabatan yang lowong dan berapa jumlah tenaga yang

diperlukan. Proses rekrutmen dimulai saat adanya bidnag pkerjaan baru di

perusahaan, karyawan dipindahkan atau dipromosikan ke posisi lain, mengajukan

permintaan pengunduran diri, adanya PHK, atau karena pensiun yang

direncanakan. Dengan melihat dinamika dari beberapa hal tersebut dan

mencocokkannya dengan perencanaan sumber daya manusia yang sudah tersusun

(jika ada) maka akan diketahui jabatan apa saja yang sedang lowong dan berapa

jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan tersebut.

b) Mencari informasi jabatan melalui analisa jabatan

Untuk memperoleh uraian jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job

spessification) sebagai landasan dalam membuat persyaratan jabatan. Persyaratan

jabatan harus dibuat secara hati-hati dan sejelas mungkin agar dalam

penerapannya nanti tidak ditemui kekaburan-kekaburan yang mengganggu proses

selanjutnya.

c) Jika persyaratan jabatan telah tersusun, maka langkah berikutnya adalah

menentukan dimana kandidat yang tepat harus dicari.

Dua alternatif untuk mencari kandidat yakni dari dalam perusahaan atau dari luar

perusahaan. Jika diambil dari dalam, apabila kebutuhan staf untuk masa yang

akan datang telah direncanakan, maka perlu juga diketahui siapa kira-kira

karyawan yang ada saat ini yang dapat dipindahkan atau dipromosikan. Jika

kandidat harus dicari dari luar perusahaan maka perlu dipertimbangan dengan

cermat metode rekrutmen yang tepat untuk mendaptkan kandidat tersebut.

d) Memilih metode-metode rekrutmen yang paling tepat untuk jabatan.

Ada banyak metode rekrutmen yang dapat dipilih oleh perusahaan dalam

melakukan rekrutmen seperti iklan, employee referrals, walk-ins & write-ins,

Depnakertrans, perusahaan pencari tenaga kerja, lembaga pendidikan, organisasi

buruh, dan lain sebagainya. Perusahaan juga dapat memilih lebih dari satu metode,

tergantung situasi dan kondisi yang terjadi saat itu.

F. Perencanaan dan Pengembangan Karir

Salah satu dorongan orang bekerja pada suatu organisasi, termasuk

perusahaan adalah karena di sana ada kesempatan untuk maju. Sudah menjadi sifat

dasar dari manusia pada umumnya untuk menjadi lebih baik, lebih maju dari posisi yang

dipunyai saat ini, karena itulah mereka menginginkan suatu kemajuan dalam hidupnya.

Kesempatan untuk maju yang termasuk ke dalam program pengembangan dapat di

wujudkan jika mereka diberikan kesempatan untuk mengikuti program pelatihan dan

pendidikan. Program pelatihan dan pendidikan yang mana yang diikuti perlu

direncanakan dengan baik, agar pada gilirannya mereka mempunyai kesempatan untuk

dipromosikan dipindahkan dari suatu jabatan ke jabatan lain yang mempunyai status

dan tanggung jawab yang lebih tinggi.

Berikut akan diberikan pemahaman tentang pengertian perencanaan dan

pengembangan karier, manfaat pengembangan karier bagi karyawan maupun perusahaan,

penempatan tenaga kerja, dan menggambarkan faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi

perencanaan karier, selain itu juga akan dibahas mengenai jalur karier yang diawali dengan

penjelasan tentang karier dan tahapan-tahapannya.

1. Pengertian Perencanaan Karir

Perencanaan karier terdiri atas dua suku kata, yaitu perencanaan dan karier.

Perencanaan dapat didefinisikan sebagai proses penentuan rencana atau kegiatan-

kegiatan yang akan dilakukan pada masa mendatang. Sedangkan karier adalah semua

pekerjaan yang dilakukan seseorang selama masa kerjanya yang memberikan

kelangsungan, keteraturan, dan nilai bagi kehidupan seseorang.

Secara umum, tahapan perjalanan karier seseorang dapat dikelompokkan

ke dalam 5 tahapan, yaitu pertumbuhan, penjajakan, pemantapan, pemeliharaan, dan

kemunduran. Pengelompokan itu didasarkan pada usia

Dalam tahap pertumbuhan dialami oleh mereka yang berusia di bawah 15 tahun.

Tahap ini diakhiri dengan adanya konsep tentang minat dan kemampuan dan mulai

berpikir tentang alternatif keahlian.

Dalam usia 15 sampai 24 tahun, seseorang berada dalam tahap penjajakan. Dalam

usia ini, mereka mulai menggali beberapa keahlian secara serius dan mulai mencoba

untuk bekerja.

Pada usia 25 sampai 44 tahun, seseorang berada dalam tahap pemantapan.

Mereka secara terus-menerus melakukan pengujian terhadap kemampuan yang

dimilikinya dan mencoba untuk melakukan pekerjaan yang sesuai dengan minat dan

bakatnya.

Dari usia 45 hingga 65, seseorang sudah berada dalam tahap pemeliharaan yang artinya ia

tidak lagi akan berusaha untuk mencari pekerjaan yang baru, melainkan akan

mempertahankan pekerjaannya yang sekarang.

2. Manfaat Perencanaan Karir

Dengan adanya perencanaan karier, maka perusahaan dapat:

a) menurunkan tingkat perputaran karyawan (turnover), di mana perhatian terhadap karier

individual dalam perencanaan karier yang telah ditetapkan akan dapat meningkatkan

loyalitas pada perusahaan di mana mereka bekerja, sehingga akan memungkinkan

menurunkan tingkat perputaran karyawan,

b) mendorong pertumbuhan, di mana perencanaan karier yang baik akan dapat

mendorong semangat kerja karyawan untuk tumbuh dan berkembang. Dengan demikian

motivasi karyawan dapat terpelihara,

c) memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi akan sumber day a manusia di masa yang

akan datang,

d) memberikan informasi kepada organisasi dan individu yang lebih baik mengenai

jalur potensial karier di dalam suatu organisasi,

e) mengembangkan pegawai yang dapat dipromosikan, perencanaan karier membantu

membangun penawaran internal atas talenta yang dapat dipromosikan untuk

mempertemukan dengan lowongan yang disebabkan oleh masa pensiun, berhenti

bekerja dan pengembangan,

f) menyediakan fasilitas bagi penempatan internasional, organisasi global menggunakan

perencanaan karier untuk membantu mengindentifikasi dan mempersiapkan

penempatan di luar negeri,

g) membantu menciptakan keaneragaman angkatan kerja, ketika mereka diberikan

bantuan perencanaan karier, pekerja dengan latar belakang berbeda dapat belajar

tentang harapan-harapan organisasi untuk pertumbuhan sendiri dan pengembangan,

h) membuka jalan bagi karyawan yang potensial, perencanaan karier memberikan

keberanian kepada karyawan untuk melangkah maju kemampuan potensial mereka

karena mereka mempunyai tujuan karier yang spesifik, tidak hanya mempersiapkan

pekerja untuk lowongan di masa depan, hal ini dapat memberikan performasi yang

lebih baik untuk pekerjaannya sekarang ini.

i) mengurangi kelebihan, perencanaan karier menyebabkan karyawan, manajer,

dan departemen sumber daya manusia menjadi berhati-hati atas kualifikasi

karyawan, mencegah manajer yang mau menang sendiri dari pembatasan

subordinat kunci,

j) membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui, perencanaan

karier dapat membantu anggota kelompok agar siap untuk jabatan-jabatan penting,

persiapan ini akan membantu pencapaian rencana-rencana kegiatan yang telah

disetujui.

3. Metode Perencanaan Karir

Perencanaan karier dapat dilakukan dengan tiga cara, yaitu:

a) pendidikan karier,

b) penyediaan informasi, dan

c) bimbingan karier.

4. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Perencanaan Karier

Ada beberapa faktor penting yang mempengaruhi perencanaan karier, di

mana seseorang akan mengakui dan mau mempertimbangkan faktor-faktor tersebut

saat mereka merencanakan karier, yaitu sebagai berikut :

a. Tahap Kehidupan Karier

Seseorang akan berubah secara terus menerus dan kemudian memandang perbedaan

karier mereka pada berbagai tingkatan dalam hidupnya.

b. Dasar Karier

Setiap orang dapat memiliki aspirasi, latar belakang, dan pengalaman yang

berbeda satu dengan yang lain.

Ada lima perbedaan motif dasar karier yang menjelaskan jalan bagi orang-orang

untuk memilih dan mempersiapkan kariernya, di mana mereka menyebutnya sebagai

jangkar karier (career anchors) yaitu antara lain :

a. kemampuan manajerial,

b. kemampuan fungsional-teknis,

c. keamanan,

d. kreativitas,

e. otonomi dan kebebasan.

Kemampuan manajerial. Tujuan karier bagi manajer adalah untuk mening-katkan kualitas

dari diri sendiri, analitis, dan kemampuan emosional. Manajer menggunakan dasar

ini untuk mengatur orang atau karyawan.

Kemampuan fungsional-teknis. Dasar ini digunakan untuk para teknisi yang akan

melanjutkan pengembangan dari bakat teknisnya. Orang-orang tersebut tidak

mencari kedudukan dalam manajerial.

Keamanan. Dasar ini digunakan untuk kesadaran keamanan individu untuk

memantapkan kesadaran karier mereka. Mereka seringkali melihat ikatan mereka

sendiri sebagai organisasi yang istimewa atau lokasi geografi.

Kreativitas. Seseorang yang kreatif memiliki sedikit sikap seperti pengusaha. Mereka ingin

menciptakan atau membangun sesuatu yang benar-benar milik mereka.

Otonomi dan kebebasan. Dasar karier ini digunakan untuk orang yang memiliki

hasrat kebebasan agar bebas dari aturan-aturan organisasi. Mereka menilai otonomi dan

ingin menjadi bos dari mereka sendiri dan bekerja pada langkah mereka sendiri.

5. Pengembangan Karier

Implementasi perencanaan karier merupakan pengembangan karier. Untuk

itu pengembangan karier dapat didefinisikan sebagai semua usaha pribadi karyawan

yang ditujukan untuk melaksanakan rencana kariernya melalui pendidikan, pelatihan,

pencarian dan perolehan kerja, serta pengalaman kerja.

Titik awal pengembangan karier dimulai dari diri karyawan sendiri, di mana

setiap orang bertangungjawab atas pengembangan atau kemajuan kariernya.

Setelah komitmen dimiliki, beberapa kegiatan pengembangan karier dapat

dilakukan. Untuk mengarahkan pengembangan karier agar mengun-tungkan

karyawan dan organisasi, departemen SDM mekakukan pelatihan dan pengembangan

bagi karyawan.

6. Manfaat Pengembangan Karier

Pada dasarnya pengembangan karier dapat bermanfaat bagi organisasi

maupun karyawan.

Bagi organisasi, pengembangan karier dapat :

1. menjamin ketersediaan bakat yang diperlukan,

2. meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan dan memper-tahankan

karyawan-karyawan yang berkualitas.

3. menjamin agar kelompok-kelompok minoritas dan wanita mempunyai

kesempatan yang sama untuk meningkatkan karier,

4. mengurangi frustrasi karyawan,

5. mendorong adanya keanekaragaman budaya dalam sebuah organisasi, dan

6. meningkatkan nama baik organisasi.

Bagi karyawan, pengembangan karier identik dengan keberhasilan, karena

pengembangan karier bermanfaat untuk dapat :

1. menggunakan potensi seseorang dengan sepenuhnya,

2. menambah tantangan dalam bekerja,

3. meningkatkan otonomi, dan

4. meningkatkan tanggung jawab.

G. Penilaian Kinerja

Pada umumnya orang-orang yang berkecimpung dalam manajemen SDM

sependapat bahwa penilaian prestasi kerja karyawan merupakan bagian penting dari

seluruh proses kekaryaan karyawan yang bersangkutan. Sayangnya, penilaian kinerja juga

dapat menjadi kerisauan dan frustasi para manajer dan karyawan. Hal ini disebabkan oleh

ketidakpastian dan ambiguitas di seputar system penilaian kinerja. Pada intinya, penilaian

kinerja dapat dianggap sebagai alat untuk memverifikasi bahwa individu memenuhi

standar kinerja yang telah ditetapkan.

1. Penilaian Kinerja

Adalah proses yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja

individu karyawan.

Penilaian kinerja terdapat faktor-faktor yaitu:

a. Yang dinilai adalah manusia yang memiliki kemampuan tertentu dan

kekurangan/kelemahan.

b. Penilaian yang dilakukan pada serangkaian tolak ukur tertentu yang realistik,

berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta kriteria yang ditetapkan dan

diterapkan secara objektif.

c. Hasil penilaian harus disampaikan kepada karyawan yang dinilai dengan tiga

maksud, yaitu :

1) Penilaian Positif, menjadi dorongan kuat bagi karyawan yang bersangkutan

untuk lebih berprestasi lagi.

2) Penilaian Negatif, karyawan yang bersangkutan mengetahui kelemahannya

dan dapat mengambil beberapa langkah untuk memperbaiki.

3) Penilaian tidak objektif, kepadanya diberikan kesempatan untuk mengajukan

keberatannya sehingga pada akhirnya karyawan dapat memahami dan

menerima hasil penilaian yang diperolehnya.

d. Hasil penilaian yang dilakukan secara berkala terdokumentasi dalam arsip

kepegawaian setiap orang sehingga tidak ada informasi yang hilang, baik yang

sifatnya menguntungkan maupun merugikan karyawan.

e. Hasil penilaian kinerja setiap orang menjadi bahan yang selalu turut

dipertimbangkan dalam setiap keputusan yang diambil mengenai mutasi pegawai.

Penilaian kinerja secara keseluruhan merupakan proses yang berbeda dari

evaluasi pekerjaan. Penilaian kinerja berkenaan dengan seberapa baik seseorang

melakukan pekerjaan yang ditugaskan/diberikan. Evaluasi pekerjaan menentukan

seberapa tinggi harga sebuah pekerjaan bagi organisasi dan dengan demikian pada

kisaran berapa gaji sepatutnya diberikan pada pekerjaan itu.

2. Tujuan Penilaian Kinerja

Tujuan utama sistem penilaian kinerja adalah untuk menghasilkan informasi

yang akurat dan sahih tentang perilaku dan kinerja anggota organisasi, semakin akurat

dan sahih informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian kinerja semakin besar

potensi nilainya bagi organisasi.

3. Tujuan khusus sistem penilaian kinerja yaitu:

a. Evaluasi

1) Penilaian kinerja dan telaah gaji

2) Penilaian kinerja dan kesempatan promosi

3) Pengembangan

4) Mengukuhkan dan menunjang kinerja

5) Meningkatkan kinerja

6) Menentukan tujuan progresi karir

7) Menentukan kebutuhan pelatihan

4. Masalah Penilaian Kinerja

Kesalahan-kesalahan Penilaian Kinerja yang lazim dijumpai diuraikan dibawah ini :

a. Leniency (bias kemurahan hati)

Memberikan nilai evaluasi yang tinggi kepada setiap orang. Penyelia meyakini

bahwa karyawan akan merasa mereka telah dinilai secara akurat. Karyawan tidak

akan mengeluhkan penilaian kinerja sekiranya mereka semua mendapat nilai

yang tinggi. Sekalipun demikian, karyawan-karyawan terbaik di departemen akan

mengeluhkan penyelia semacam ini karena orang-orang yang bekerja keras tidak

mendapat nilai lebih disbandingkan rekan-rekan yang tidak bekerja keras.

b. Strictness (keketatan)

Penyelia memberikan nilai-nilai yang rendah secara konsisten. Penyelia sering

merasa bersalah dalam menilai secara ketat karena penyelia merasa bahwa tidak

satupun karyawan “hidup diatas standar puncak mereka”. Kegagalan

memberikan pengakuan pada saat merupakan haknya dapat secara cepat

menimbulkan kerenggangan serius pada hubungan penyelia-bawahan.

Bias Keketatan dan bias kemurahan hati dapat dikendalikan dengan cara:

a. Mengalokasikan nilai-nilai kedalam distribusi yang dipaksakan, dimana para

bawahan dibagi menurut distribusi normal

b. Mengurangi ambiguitas skala penilaian itu sendiri, pengurangan dilakukan

dengan memperbaiki definisi dimensi dan menyediakan definisi berbagai macam

poin skala.

c. Central Tendency (masalah tendensi terpusat)

Penyelia merasa sulit untuk mengevaluasi beberapa karyawan sebagai lebih

tinggi atau lebih rendah daripada lainnya, meskipun kinerja mereka memperlihatkan

perbedaan yang nyata. Persoalan central tendency terjadi takkala penyelia tidak dapat

secara objektif mengevaluasi kinerja karyawan disebabkan kurangnya keakraban

dengan pekerjaan mereka, kurang adanya kecakapan penyelia, atau takut bahwa

mereka akan dicerca sekiranya mereka mengevaluasi individu-individu terlalu

rendah.

Bias tendensi terpusat dapat diminimalkan dengan menetapkan secara jelas

makna berbagai dimensi, penilai mesti meyakini nilai dan kegunaan potensial telaah

rating (merit ratings) sekiranya ingin memeberikan informasi yang berfaedah.

a. Halo Effect

Penyelia membiarkan satu aspek tertentu dari kinerja karyawan

mempengaruhi aspek lainnya yang sedang dievaluasi. Karena efek halo, penilai

memberikan nilai yang sama kepada seorang karyawan atas semua factor,

terlepas dari kinerja sesungguhnya dari karyawan itu. Oponi pribadi penilai

mempengaruhi pengukuran kinerja karyawan.

Bias efek halo dapat dikendalikan dengan cara:

1) Melatih para penilai berbagai teknik penilaian yang objektif

2) Memberikan umpan balik kepada para penilai tentang penggunaan cara-cara

penilaian yang pernah diterapkannya

3) Dengan bantuan bagian kepergawaian menemukan dan menggunakan teknik

penilaian yang dipandang paling tepat (berorientasi pada prestasi kerja

dimasa lalu maupun yang ditujukan kepada kepentingan organisasi dimasa

depan).

b. Bias Penyelia

Bias pribadi menjadi sumber kesalahan dalam penilaian kinerja dan

merintangi kapasitas sistem penilaian untuk melayani tujuan organisasional

yang untuknya sistem tersebut sebenarnya dirancang. Manajemen perlu

membuang bias penyelia terhadap individu bawahan atau menangkal bias

tersebut selama proses penilaian.

c. Recency

Idealnya, penilaian kinerja karyawan haruslah berpijak pada observasi

yang sistematik dari kinerja karyawan sepanjang seluruh periode penilaian

(umumnya 1 tahun). Tetapi ada kecenderungan penyelia mengingat-ingat lebih

banyak hal mengenai sesuatu yang baru saja dikerjakan oleh karyawannya

dibandingkan apa yang telah dilakukannya beberapa bulan sebelumnya. Bias

recency dapat dikendalikan dengan cara manajer perlu menyelenggarakan

penilaian kinerja bulanan atau kuartalan lebih sering.

d. Pengaruh organisasional

Penilai cenderung memperhitungkan kegunaan akhir data penilaian

pada saat menilai bawahan-bawahan mereka. Apabila mereka meyakini bahwa

promosi dan kenaikan gaji tergantung pada penilaian kinerja, mereka cenderung

memberikan nilai tinggi (penilai bersikap longgar). Dilain pihak, pada saat

penilaian kinerja terutama diselenggarakan untuk pengembangan para

karyawan, penilai cenderung mencari kelemahan bawahan. Pengaruh

organisasional dapat dikendalikan dengan membenahi kelemahan itu.

e. Standar Evaluasi

Masalah standar evaluasi muncul karena perbedaan konseptual dalam

makna kata-kata yang dipakai untuk mengevalusi karyawan. Kata-kata “baik,

memadai, memuaskan, dan sangat bagus” dapat mempunyai arti yang berbeda

bagi masing-masing penilai.

5. Metode Penilaian Kinerja

a. Metode-metode Penilaian Kinerja keperilakuan, misalnya :

1) Daftar Pernyataan (daftar pernyataan deskriptif atau sifat perilaku yang

berhubungan dengan pekerjaan)

Contoh formulir Penilaian Daftar Pernyataan

2) Skala penilaian grafis (membandingkan kinerja individu terhadap standar

absolute, mengevaluasi kinerja berbagai dimensi seperti kualitas kerja,

penerimaan kritik, kemauan memikul tanggung jawab, dan hal sejenis lainnya).

Contoh Skala penilaian grafis

1 2 3 4 5 6

Buruk Luar Biasa

1 = kinerja tidak memadai.

2 = kinerja tidak mencapai sasaran dalam beberapa bidang kunci

3 = kinerja mencapai semua sasaran

4 = kinerja mencapai semua sasaran dan dalam beberapa bidang melampaui target.

5 = Benar-benar kinerja yang luar biasa.

2. Metode-metode Penilaian Kinerja Perbandingan personalia, misalnya :

Rangking (membandingkan kinerja seorang individu dengan yang lainnya dengan

tujuan menempatkan mereka dalam peringkat nilai yang sederhana)

Forced distribution (penilai menempatkan suatu persentase tertentu dari karyawan-

karyawannya ke dalam setiap kategori berdasarkan kinerja keseluruhan)

Contoh Metode penilaian kinerja Forced distribution

3. Metode-metode Penilaian Kinerja Berorientasi masa depan, misalnya:

Penilaian mandiri (meminta karyawan melakukan penilaian mandiri, karyawan

cenderung memberikan bagi dirinya sendiri nilai yang tinggi daripada yang diberikan

penyelia mereka, penilaian mandiri lebih tepat untuk konseling dan pengembangan

ketimbang untuk keputusan personalia).

Penilaian psikologis (Teknik ini lazimnya terdiri dari wawancara, tes psikologis,

diskusi dengan penyelia, dan telaah evaluasi lainnya).

Dalam wawancara evaluasi, penyampaian hasil Penilaian Kinerja terdiri atas beberapa

pendekatan, yaitu :

1. Tell and sell

Manajer menerapkan ancangan mengutarakan dan menjual dan mencoba

menyampaiakan evaluasi kinerja bawahannya seakurat mungkin. Karyawan tidak

memberikan masukan ke dalam proses evaluasi. Metode Pendekatan ini

mengarahkan dari satu pihak saja, wawancara evaluasi dengan pendekatan ini

menyebabkan sifat marah dan frustasi si pihak karyawan. Metode ini hanya efektif

digunakan untuk karyawan baru.

2. Tell and listen

Manajer menerapkan ancangan mengutarakan dan mendengarkan, menyampaikan

evaluasi dan menunggu tanggapan bawahan. Selama wawancara, manajer

mengutarakan kekuatan dan kelemahan kinerja bawahan dan mengenali perasaan

bawahan mengenai evaluasi.

3. Problem solving

Manajer bertindak sebagai penolong dan bekerja sama dengan bawahan untuk

mengembangkan kinerja karyawan. Pendekatan pemecahan masalah memaksimalkan

prinsip yang mengundang partisipasi karyawan dalam penilaian kinerja, membahas

dan memecahkan masalah karyawan, dan menetapkan sasaran spesifik.

Karakteristik sistem Penilaian Kinerja yang efektif :

a. Kriteria yang digunakan untuk penilaian kinerja berkaitan dengan pekerjaan

b. Pengharapan kinerja (penilai harus memaparkan secara jelas pengharapan kinerja

kepada karyawan sebelum periode penilaian)

c. Fokus pada perilaku yang terobservasi

d. standarisasi

e. Sokongan manajemen dan karyawan

f. Penilai yang berbobot

g. Komunikasi yang terbuka

h. Akses karyawan terhadap hasil penilaian

i. Formulir penilaian (borang penilaian kinerja perlu memuat butir-butir pertanyaan

yang berhubungan langsung dengan pekerjaan karyawan)

Karakteristik sistem Penilaian Kinerja yang tidak efektif :

1. Sistem yang ditetapkan secara buruk

Terdapat suatu kepincangan dalam desain sistem. Contoh : sistem penilaian mungkin

tidak memiliki dokumentasi tertulis yang akan digunakan sebagai pedoman.

2. Sistem yang dikomunikasikan secara buruk

Sistem Penilaian Kinerja yang canggih sekalipun akan gagal seandainya tidak

dikomunikasikan secara benar kepada orang-orang yang terlibat. Misalnya, para

karyawan hendaknya mengetahui apakah sistem Penilaian Kinerja akan terdiri telaah-

telaah periodik atas kinerja yang ditujukan kepada pengubahan perilaku kerja atau

akan menjadi evaluasi tahunan.

3. Sistem yang tidak tepat

4. Sistem yang didukung secara buruk

Sistem Penilaian Kinerja bisa gagal apabila sistemnya hanya mendapat dukungan dari

menajemen puncak. Pada prinsipnya, Sistem Penilaian Kinerja yang berhasil

hendaknya diterima dan didukung oleh semua pihak yang menggunakannya.

5. Sistem yang tidak terpantau

Sistem Penilaian Kinerja dibiarkan tidak terpantau, kekeliruan sistem itu akan

semakin serius nantinya. Contoh : anggaplah para penilai melakukan kesalahan (nilai

diberikan secara longgar), bila tidak terus dipantau, Penilaian Kinerja akan menjadi

tidak bermakna.

H. Manajemen Kompensasi

Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi / perusahaan

kepada karyawan, yang dapat bersifat finansial maupun non finansial, pada periode yang

tetap. Sistem kompensasi yang baik akan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan

dan memungkinkan perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan

karyawan.

Bagi organisasi / perusahaan, kompensasi memiliki arti penting karena

kompensasi mencerminkan upaya organisasi dalam mempertahankan dan meningkatkan

kesejahteraan karyawannya. Pengalaman menunjukkan bahwa kompensasi yang tidak

memadai dapat menurunkan prestasi kerja, motivasi kerja, dan kepuasan kerja karyawan,

bahkan dapat menyebabkan karyawan yang potensial keluar dari perusahaan.

1. Fungsi Kompensasi

Dari pengertian diatas terlihat bahwa kompensasi merupakan alat pengikat

perusahaan terhadap karyawannya, faktor penarik bagi calon karyawan dan faktor

pendorong seseorang menjadi karyawan. Dengan demikian kompensasi mempunyai

fungsi yang cukup penting di dalam memperlancar jalannya roda organisasi/

perusahaan. Menurut Martoyo (1994), fungsi kompensasi adalah :

a. Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif

Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi bahwa

organisasi memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari karyawan yang

bersangkutan karena besarnya kompensasi sangat ditentukan oleh tinggi/rendahnya

produktivitas kerja karyawan yang bersangkutan. Semakin banyak pegawai yang

diberi kompensasi yang tinggi berarti semakin banyak karyawannya yang

berprestasi tinggi. Banyaknya karyawan yang berprestasi tinggi akan mengurangi

pengeluaran biaya untuk kerja-kerja yang tidak perlu. (yang diakibatkan oleh

kurang efisien dan efektifitasnya kerja). Dengan demikian pemberian kompensasi

dapat menjadikan penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif.

b. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi

istem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat

membantu stabilitas organisasi dan secara tidak langsung ikut andil dalam

mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. Sebaliknya pemberian

kompensasi yang kurang baik dapat menyebabkan gejolak di kalangan

karyawan akibat ketidakpuasan. Pada gilirannya gejolak ketidakpuasan ini

akan menimbulkan kerawanan ekonomi.

2. Tujuan Kompensasi

Sebagai bagian dari manajemen SDM, pemberian kompensasi bertujuan untuk:

a) Memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan.

Salah satu cara organisasi untuk memperoleh karyawan yang memenuhi

persyaratan (qualified) dapat dilakukan dengan pemberian sistem kompensasi.

Sistem kompensasi yang baik merupakan faktor penarik masuknya karyawan

qualified. Sebaliknya, sistem kompensasi yang buruk dapat mengakibatkan

keluarnya karyawan yang qualified dari suatu organisasi. Sebagai contoh, eksodus

secara besar-besaran karyawan dari perusahaan A ke perusahaan B merupakan

indikasi lebih baiknya sistem kompensasi yang ada pada perusahaan B daripada

perusahaan A.

b) Mempertahankan karyawan yang ada

Eksodus besar-besaran karyawan ke perusahaan lain juga menunjukkan betapa

besarnya peranan kompensasi dalam mempertahankan karyawan yang qualified.

Sistem kompensasi yang kurang baik dengan iklim usaha yang kompetitif dapat

menyulitkan organisasi/perusahaan dalam mempertahankan karyawannya yang

qualified.

c) Menjamin keadilan

Pemberian kompensasi yang baik juga bertujuan untuk menjamin keadilan.

Dalam arti, perusahaan memberikan imbalan yang sepadan untuk hasil karya atau

prestasi kerja yang diberikan pada organisasi.

d) Menghargai perilaku yang diinginkan

Besar kecilnya pemberan kompensasi juga menunjukkan penghargaan

organisasi terhadap perilaku karyawan yang diinginkan. Bila karyawan berperilaku

sesuai dengan harapan organisasi, maka penilaian kinerja yang diberikan akan

lebih baik daripada karyawan yang berperilaku kurang sesuai dengan harapan

organisasi. Pemberian nilai kinerja yang baik diiringi dengan pemberian

kompensasi yang baik dapat meningkatkan kesadaran karyawan bahwa perilakunya

dinilai dan dihargai sehingga karywan akan selalu berusaha memperbaiki

perilakunya.

e) Mengendalikan biaya-biaya

Dalam jangka pendek, pemberian kompensasi pada karyawan yang berprestasi

akan memperbesar biaya. Namun secara jangka panjang, kerja karyawan yang

lebih efektif dan efisien akibat pemberian kompensasi yang baik dapat

mengendalikan biaya-biaya yang tidak perlu. Organisasi sering kali mengeluarkan

biaya-biaya yang tidak perlu akibat rendahnya produktifitas atau kurang efekif dan

efisiennya kerja karyawan. Seringkali biaya yang tidak perlu ini besarnya melebihi

biaya tetap. Pemberian komensasi yang baik diharapkan dapat mendorong

karyawan untuk lebih produktif dan lebih efisien serta efektif dalam bekerja

sehingga organisasi dapat memperkecil atau mengendalikan biaya-biaya yang

harus dikeluarkan dan memperbesar pemasukannya.

f) Memenuhi peraturan-peraturan legal

Selain lima tujuan di atas, kompensasi juga bertujuan untuk memenuhi

peraturan-peraturan legal seperti Upah Minimum Rata-rata (UMR), Ketentuan

Lembur, Jaminan Sosial Tenaga Kerja (Jamsostek), Asuransi Tenaga Kerja (Astek)

dan fasilitas lainnya.

Sejalan dengan hal tersebut,martoyo(1994) berpendapat bahwa tujuan

kompensasi adalah :

1. Pemenuhan kebutuhan ekonomi karyawan atau sebagai jaminan economic

security bagi karyawan.

2. Mendorong agar karyawan lebih baik dan lebih giat.

3. Menunjukkan bahwa perusahaan mengalami kemajuan.

4. Menunjukkan penghargaan dan perlakuan adil organisasi terhadap karyawannya

(adanyakeseimbangan antara input yang diberikan karyawan terhadap

perusahaan dan output atau besarnya imbalan yang diberikan perusahaan

kepada karyawan).

3. Penentuan Kompensasi

Besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan oleh 1) Harga / Nilai

pekerjaan, 2) Sistem kompensasi yang diterapkan, dan 3) Faktor-faktor yang

mempengaruhi kompensasi.

1) Harga/ Nilai Pekerjaan

Penilaian harga suatu jenis pekerjaan merupakan tindakan pertama yang

dilakukan dalam menentukan besarnya kompensasi yang akan diberikan kepada

karyawan. Penilaain harga pekerja dapat dilakukan dengan dua cara, sebagai

berikut :

a. Melakukan analisis jabatan/pekerjaan

Berdasarkan analisis jabatan akan didapat informasi yang berkaitan

dengan : 1) Jenis keahlian yang dibutuhkan, 2) Tingkat kompeksitas pekerjaan,

3) Resiko pekerjaan, dan 4) Perilaku/kepribadian yang dituntut oleh pekerjaan

tersebut. Dari informasi tersebut kemudian ditentukan harga pekerjaan.

b. Melakukan survei “harga” pekerjaan sejenis pada organisasi lain.

Harga pekerjaan pada beberapa organisasi dapat dijadikan sebagai

patokan dalam menetukan harga pekerjaan sekaligus sebagai ukuran kelayakan

kompensasi. Jika harga pekerjaan yang diberikan lebih rendah dari organisasi

lain, maka kecil kemungkinan organisasi tersebut mampu menarik atau

mempertahankan karyawan yang qualified. Tersebut lebih tinggi dari organisasi

lainnya, maka organisasi tersebut akan lebih mudah menarik dan

mempertahankan karyawan yang qualified.

2) Sistem kompensasi

Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem prestasi, sistem

kontrak/borongan.

a. Sistem Prestasi

Upah menurut prestasi kerja sering juga disebut dengan upah sistem hasil.

Pengupahan dengan cara ini mengaitkan secara langsung antara besarnya upah

dengan prestasi kerja yang ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan. Sedikit

banyaknya upah tersebut tergantung pada sedikit banyaknya hasil yang dicapai

karyawan dalam waktu tertentu. Cara ini dapat diterapkan bila hasil kerja dapat

diukur secara kuantitatif.

Cara ini dapat mendorong karyawan yang kurang produktif menjadi lebih

produktif. Cara ini akan sangat menguntungkan bagi karyawan yang dapat

bekerja cepat dan berkemampaun tinggi. Contoh kompensasi sistem hasil : per

potong, per meter, per kilo, per liter dan sebagainya.

b. Sistem Waktu

Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti Jam,

Hari, Minggu, Bulan. Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan

melaksanakan atau menyelesaikan suatu pekerjaan. Umumnya cara ini

digunakan bila ada kesulitan dalam menerapkan cara pengupahan berdasarkan

prestasi.

Kelemahan dari sistem waktu adalah :

1. Mengakibatkan mengendornya semangat karyawan yang produktifitasnya

tinggi (diatas rata-rata ).

2. Tidak membedakan usia, pengalaman, dan kemampuan karyawan.

3. Membutuhkan pengawasan yang ketat agar karyawan sungguh- sungguh

benerja.

4. Kurang mengakui adanya prestasi kerja karyawan.

Sedangkan kelebihan system waktu adalah:

1. Dapat mencegah hal- hal yang kurang diinginkan seperti pilih kasih,

diskriminasi maupun kompetisi yang kurang sehat.

2. Menjamin kepastian penerimaan upah secara periodik.

3. Tidak memandang rendah karyawan yang cukup lanjut usia.

c. Sistem kontrak/ borongan

Penetapan besarnya upah dengan sistem kontrak / borongan didasarkan

atas kuantitas, kualitas dan lamanya peyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan

kontrak perjanjian. Untuk mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang

diharapkan, maka dalam kontrak juga dicantumkan ketentuan mengenai

“konsekuensi” bila pekerjaan yang dihasilkan tidak sesuai dengan perjanjian

baik secara kuantitas, kualitas maupun lamanya penyelesaian pekerjaan.

Sistem ini biasanya digunakan untuk jenis pekerjaan yang dianggap merugikan

bila dikerjakan oleh karyawan tetap dan /atau jenis pekerjaan yang tidak

mampu dikerjakan oleh karyawan tetap.

4. . Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi

Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah faktor yang

mempengaruhinya. Secara garis besar faktor-faktor tersebut terbagi tiga, yaitu faktor

intern organisasi, pribadi karyawan yang bersangkutan, dan faktor ekstern pegawai

organisasi.

a. Faktor Intern Organisasi

Contoh faktor intern organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah

dana organsasi, dan serikat pekerja.

1) Dana Organisasi

Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi tergantung

pada dana yang terhimpun untuk keperluan tersebut. Terhimpunnya dana

tentunya sebagai akibat prestasi-prestasi kerja yang telah ditujukan oleh

karyawan. Makin besarnya prestasi kerja maka makin besar pula keuntungan

organisasi/perusahaan. Besanya keuntungan perusahaan akan memperbesar

himpunan dana untuk kompensasi, maka pelaksanaan kompensasi akan makin

baik. Begitu pula sebaliknya.

2) Serikat Pekerja

Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan berbeda

dengan pekerjaan yang bekerja dalam ruangan, demikian juga kompensasi

untuk pekerjaan klerikal akan berbeda dengan pekerjaan adminsitratif. Begitu

pula halnya dengan pekerjaan manajemen berbeda dengan pekerjaan teknis.

Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena pertimbangan

profesioalisme pegawai juga kerena besarnya resiko dan tanggung jawab yang

dipikul oleh pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, dikebanyakan

organisasi/perusahaan pegawai yang bertugas di lapangan biasanya

mendaptkan kompenasai antara 2 – 3 kali lipat dari pekerjaan di dalam

ruangan/kantor. Besarnya kompensasi sejalan dengan besarnya resiko dan

tanggung jawab yang dipikulnya.

b. Faktor Ekstern

Contoh faktor ekstern pegawai dan organisasi yang mempengaruhi

besarnya kompensasi adalah sebagai berikut :

1) Penawaran dan Permintaan kerja

Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas, kondisi dimana

penawaran (supply) tenaga kerja ebih dari permintaan (demand) akan

menyebabkan rendahnya kompensasi yang diberikan. Sebaiknya bila kondisi

pasar kerja menunjukkan besarnya jumlah permintaan tenaga kerja sementara

penawaran hanya sedikit, maka kompensasi yang diberikan akan besar.

Besarnya nilai kompensasi yang ditawarkan suatu organisasi merupakan daya

tarik calon pegawai untuk memasuki organisasi tersebut. Namun dalam

keadaan dimana jumlah tenaga kerja lebih besar dari lapangan kerja yang

tersedia, besarnya kompensasi sedikit banyak menjadi terabaikan.

2) Biaya hidup

Besarnya kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan

besarnya biaya hidup (cost of living). Yang dimaksud biaya hidup disini adalah

biaya hidup minimal. Paling tidak kompensasi yang diberikan harus sama

dengan atau diatas biaya hidup minimal. Jika kompensasi yang diberikan lebih

rendah dari biaya hidup minimal, maka yang terjadi adalah proses pemiskinan

bangsa.

3) Kebijaksanaan Pemerintah

Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi

rakyatnya dari kesewenang-wenangan dan keadilan. Dalam kaitannya dengan

kompensasi, pemerintah menentukan upah minimum, jam kerja/hari, untuk

pria dan wanita, pada batas umur tertentu. Dengan peraturan tersebut.

pemerintah menjamin berlangsungnya proses pemakmuran bangsa hingga

dapat mencegah praktek-praktek organisasi yang dapat memiskinkan bangsa.

4) Kondisi Perekonomian Nasional

Kompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-negara maju jauh

lebih besar dari yang diterima negara-negara berkembang dan atau negara

miskin. Besarnya rata-rata kompensasi yang diberikan oleh organsasi-

organisasi dalam suatu negara mencerminkan kondisi perekonomian negara

tersebut dan penghargaan negara terhadap sumber daya manusianya.

5. Keadilan Dan Kelayakan Dalam Pemberian Kompensasi

Selain hal-hal diatas, dalam pemberian kompensasi perlu dipertimbangkan

unsur keadilan dan kelayakan.

a. Keadilan

Dalam pemberian kompensasi apakah itu berupa upah, gaji, bonus atau

bentuk-bentuk lainnya, penting sekali diperhatikan masalah keadilan terebut.

Keadilan bukan berarti sama rasa sama rata tanpa pandang bulu, tetapi harus

terkait adanya hubungan antara pengorbanan (input) dengan output.

Semakin tinggi pengorbanan, semakin tinggi penghasilan yang

diharapkan, sehingga oleh karenanya yang harus dinilai adalah pengorbanan

(input) yang diperlukan suatu jabatan. Input dalam satu jabatan ditujukan dari

persyaratan-persyaratan (spesifikasi) yang harus dipenuhi oleh orang yang

memangku jabatan tersebut. Oleh karena itu semakin tinggi pula penghasilan

(output) yang diharapkan. Ouput ini ditunjukan dari upah yang diterima para

karyawan yang bersangkutan,dimana didalamnya tercantum rasa keadilan yang

sangat diperhatikan oleh setiap karyawan penerima kompensasi tersebut. Bila

tuntutan keadilan seperti ini telah terpenuhi ini berarti perusahaan telah memiliki

internal consistency dalam system kompensasinya.

b. Kelayakan

Di samping masalah keadilan dalam pemberian kompensasi perlu

diperhatikan masalah kelayakan. Pengertian layak ini berkaitan dengan standar

hidup seperti kebutuhan pokok minuman atau upah minimum sesuai dengan

ketentuan pemerintah. Kelayakan juga dilihat dengan cara membandingkan

pengupahan di perusahaan lain. Bila kelayakan ini sudah tercapai, maka

perusahaan sudah mencapai apa yang disebut external consistency (Konsistensi

Eksternal). Apabila upah didalam perusahaan yang bersangkutan lebih rendah

dari perusahaan lain maka hal ini dapat mengakibatkan kesulitan bagi perusahaan

untuk memperoleh tenaga kerja.oleh karena itu untuk memenuhi kedua konsisten

tersebut(internal dan eksternal) perlu digunakan evaluasi pekerjaan.

6. Jenis – Jenis Kompensasi

Sebagaimana telah diuraikan di atas, kompensasi adalah gaji/upah ditambah

dengan fasilitas dan insentif lainnya yang diterima pegawai dari organisasi.

Pengertian ini menunjukkan bahwa selain mendapatkan upah/gaji yang ditetapkan,

pegawai juga mendapatkan kompensasi.

Jenis-jenis kompensasi selain upah/gaji tetap adalah:

1) pengupahan insentif

2) kompensasi pelengkap

3) keamanan/kesehatan.

a. Insentif

Yang dimaksud dengan insentif adalah memberikan upah/gaji berdasarkan

perbedaan prestasi kerja sehingga bisa jadi dua orang yang memiliki jabatan sama

akan menerima upah yang berbeda, karena prestasinya berbeda, meskipun gaji

pokoknya/dasarnya sama. Perbedaan tersebut merupakan tambahan upah (bonus)

karena adanya kelebihan prestasi yang membedakan satu pegawai dengan yang

lain.

1) Sifat dasar Insentif

Beberapa sifat dasar dalam sistem pengupahan insentif adalah :

a) Sistem pembayaran agar diupayakan cukup sederhana, sehingga mudah

dimengerti dan dihitung oleh karyawan yang bersangkutan sendiri.

b) Upah insentif yang diterima benar-benar dapat menaikkan motivasi kerja

mereka, sehingga output dan efisensi kerjanya juga meningkat.

c) Pelaksanaan pengupahan insentif hendaknya cukup cepat, sehingga

karyawan yang berprestasi lebih cepat pula merasakan nikmatnya

berprestasi.

d) Penentuan standar kerja atau standar produksi hendaknya scermat mungkin

dalam arti tidak terlalu tinggi, sehingga tidak terjangkau oleh umumnya

karyawan, atau tidak terlalu rendah, sehingga tidak terlalu mudah dicapai

karyawan.

e) Besarnya upah normal dengan standar kerja per jam hendaknya cukup

merangsang pekerja atau karyawan untuk bekerja giat.

Menurut penelitian para ahli, penentuan besarnya insentif berlaku pula bagi

tenaga pimpinan yang besarnya 50-60% dari gaji bulanan. Jenis upah insentif

macam-macam seperti Premi (bonus Payment), stock option (hak untuk

membeli/mendapatkan saham pada harga tertentu), Phantom stock plan (dicatat

sebagai pemegang saham), dan sebagainya.

2) Kesulitan Sistem Pengupahan Insentif

Menurut Heidjrachman dalam Susilo Martoyo (1994) terdapat delapan

kesulitan dalam sistem pengupahan insentif yaitu:

a) Alat ukur dari berbagai prestasi karyawan belum tentu dapat berhasil dibuat

secara tepat sebagaimana diharapkan, yakni wajar dan dapat diterima.

b) Alat ukur dan tujuan perusahaan harus terikat erat.

c) Data tentang prestasi kerja karyawan harus cepat dan teratur terkumpul

setiap saat (hari, minggu, bulan).

d) Standar yang ditetapkan haruslah mempunyai kadar/ tingkat kesulitan yang

sama untuk setiap kelompok kerja.

e) Gaji/ upah total dari upah pokok plus bonus yang diterima haruslah konsisten

di antara berbagai kelompok pekerja yang menerima insentif dan antara

kelompok yang menerima insentif dengan yang tidak menerima insentif.

f) Standar prestasi haruslah disesuaikan secara periodic dengan adanya

perubahan dalam prosedur kerja.

g) Kemungkinan tantangan dari pihak serikat karyawan harus sudah

diperhitungkan secara matang.

h) Berbagai reaksi kariyawan terhadap sistem pengupahan insentif yang

diterapkan juga harus diantisipasi kemungkinannya .

Dengan demikian perusahaan harus cukup cermat dan hati-hati sekali

dalam menentukanp engupahan insentif ini.

b. Kompensasi pelengkap (Fringe Benefit).

Kompensasi pelengkap merupakan salah satu bentuk pemberian kompensasi

berupa penyediaan paket benefit dan program- program pelayanan karyawan, dengan

maksud pokok untuk mempertahankan keberadaan karyawan sebagai anggota

organisasi dalam jangka panjang. Kalau upah dan gaji merupakan kompensasi

langsung karena sung berkaitan dengan prestasi kerja, maka kompansasi pelengkap

merupakan kompensasi tidak langsung berkaitan dengan prestasi kerja.

Dengan perkataan lain kompensasi pelengkap adalah upaya penciptaan kondisi

dan lingkungan kerja yang menyenangkan dan tidak secara langsung berkaitan dengan

prestasi kerja.

Saat ini kompensasi pelengkap berkembang pesat terutama karena :

1. Perubahan sikap karyawan

2. Tuntutan serikat pakerja;

3. Persaingan yang memaksa perusahaan untuk menyediakan benefit yang menarik

dan menjaga karyawannya,

4. Persyaratan- persyaratan yang ditetapkan pemerintah,

5. Tuntutan kenaikan biaya hidup.

Kompensasi pelengkap meliputi :

a) Tunjangan antara lain berbentuk :

1. Pensiun

2. Pesangon

3. Tunjangan Kesehatan

4. Asuransi Kecelakaan Kerja.

b) Pelayanan yang meliputi :

1. Majalah,

2. Sarana Olah Raga,

3. Perayaan Hari Raya,

4. Program Sosial Lainnya

I. Sistem Agribisnis

Sektor pertanian mempunyai peranan yang sangat besar dalam perekonomian

nasional. Peran tersebut pada PJP I cukup dominan terutama dalam hal sumbangan

terhadap PDB, penyerapan tenaga kerja dan devisa negara. Sejak repelita VI sebagai

awal pembangunan jangka panjang II (PJP II) orientasi pembangunan pertanian

mengalami perubahan yang mendasar, dan orientasi pada peningkatan produksi, menjadi

pembangunan pertanian yang berorientasi pada peningkatan produksi, menjadi

pembangunan pertanian yang berorientasi agribisnis. Reorientasi arah pembangunan

pertanian tersebut pada dasarnya adalah rancangan strategis untuk dapat menhawab

tantangan masa depan, yang pada hakikatnya merupakan antisipasi terhadap perubahan

dalam negeri dan lingkungan global yang berkembang secara cepat dan dinamis. Dengan

terbentuknya WTO dan adanya kesepakatan Negara-negara kawasan seperti AFTA

(2003), APEC (2020), NAFTA, MEE dan sebagainya, mau tidak mau akan melibatkan

Indonesia pada perdagangan global yang semakin kompetitif.

Untuk menghadapi tantangan pasar global yang semakin ketat dan kompleks

tersebut, maka tidak ada pilihan bagi Indonesia kecuali mengubah secara terencana

wajah pertanian dari corak subsistem atau tradisional menjadi pertanina yang maju,

efisien dan tangguh sebagai wujud pertanian modern yang berdaya saing tinggi.

Corak pertanian seperti ini menuntut efisiensi yang tinggi, berorientasi pasar

dan mampu bersaing di bidang mutu (quality), jumlah (quantity), kontinuitas

(continuity), ketepatan waktu (delivery on time) dan harga (price) baik di pasar dalam

negeri (domestic) maupun di pasar internasional (export).

Sistem pertanian modern tersebut merupakan kegiatan usaha yang berbasis

pertanian dan dilaksanakan atas dasar keterpaduan dalam suatu sistem agribisnis,

berorientasi pasar, memanfaatkan sumberdaya secara optimal, dikelola secara

professional, didukung oleh sumber daya manusia berkualitas, menerapkan teknologi

tepat guna, berwawasan lingkungan serta didukung oleh kelembagaan agribisnis yang

kokoh.

Di tengah kondisi krisis ekonomi dewasa ini, upaya untuk mewujudkan sistem

pertanian modern ini terus dilaksanakan agar sektor ini tetap menjadi andalan

pembangunan ekonomi nasional. Untuk itu cara pandang terhadap sektor pertanian tidak

lagi dapat dianggap sebagai motor penggerak (prime mover) perekonomian nasional. Hal

ini mengharuskan adanya reformasi di bidang pertanian, agar mampu menggerakkan

kembali roda pembangunan serta memberdayakan perekonomian rakyat di pedesaan.

Reformasi di sektor pertanian merupakan pembaharuan secara

berkesinambungan di semua aspek pembangunan, meliputi kebijaksanaan, pelaksanaan

dan program dalam berbagai bidang seperti penyediaan dan penyaluran saprodi,

dukungan kelembagaan dan permodalan serta pengolahan dan pemasaran hasil.

Selanjutnya reformasi pertanian juga dimaksudkan untuk mendukung program

demokratisasi dalam pembangunan pertanian melalui langkah revitalisasi kelembagaan

dan aparat pertanian, privatisasi, dan percepatan pelaksanaan otonomi di bidang

pertanian.

Salah satu wujud reformasi ini adalah perlunya memperkuat dan menata

kembali kelembagaan yang mendukung dan merupakan komponen penggerak dalam

sistem agribisnis yang dinamis.

Berlangsungnya proses industrialisasi telah mengubah kegiatan ekonomi

berbasis sumberdaya hayati dari sekedar bentuk pertanian primer menjadi suatu sektor

ekonomi modern yang dinamakan sebagai sektor agribisnis yang mencakup “… the sun

total of all operations involved in the manufacture and distribution of farm supplies,

production activities on the farm, storage, processing and distribution of farm

commodities and items for them…”. Dengan perkataan lain, sektor agribisnis sebagai

bentuk modern dari pertanian primer, mencakup paling sedikit empat subsistem yaitu.

1) Subsistem agribisnis hulu (Up-stream agribusiness), yaitu kegiatan ekonomi yang

menghasilkan (agroindustri hulu) dan perdagangan sarana produksi pertanian primer

(seperti industri pupuk, obat-obatan, bibit/ benih, alat dan mesin pertanian, dll).

2) Subsistem usaha tani (on farm agribusiness) disebut sebagai sektor pertanian primer.

3) Subsistem agribisnis hilir (down stream agribusiness) yaitu kegiatan ekonomi yang

mengolah hasil pertanian primer menjadi produk olahan, beserta kegiatan

perdagangannya di pasar domestic internasional.

4) Subsistem jasa layanan pendukung (supporting institution) seperti lembaga keuangan

dan pembiayaan, transportasi, penyuluhan, layanan informasi agribisnis, penelitian

dan sebagainya.

Dalam struktur perekonomian nasional, sektor agribisnis memiliki jangkauan

dan ruang gerak yang sangat luas yaitu dari skala usaha tani yang dikelola keluarga

sampai dengan skala usaha tani di tingkat nasional. Selain itu, agribisnis juga mencakup

keterkaitannya antara sektor pertanian dengan sektor industri hingga seluruh jaringan

sistem pertanian, mulai dari pengorganisasian produksi hingga pendistribusian hasil

produksi.

Secara konseptional sistem agribisnis dapat diartikan sebagai semua aktivitas,

mulai dari pengadaan dan penyaluran saran produksi (input) sampai dengan pemasaran

produk-produk yang dihasilkan oleh usaha tani serta agroindustri, yang saling terkait

satu sama lain.

Dengan demikian sistem agribisnis merupakan suatu sistem yang terdiri dari

berbagai subsistem yaitu.

1) Subsistem pengadaan atau penyaluran sarana produksi, teknologi dan pengembangan

sumberdaya manusia.

2) Subsistem budidaya dan usaha tani

3) Subsistem pengolahan hasil pertanian atau agroindustry

4) Subsistem pemasaran hasil pertanian.

Dengan pendekatan sistem tersebut di atas, orientasi pembangunan pertanian

mencakup seluruh aspek di dalam sistem agribisnis yang dilakukan secara terpadu,

dengan memperhatikan kelestarian sumberdaya alam dan lingkungan hidup.

Rangkaian kegiatan yang terkait dalam sistem agribisnis tersebut di atas di

gerakkan oleh berbagai kelembagaan. Peranan kelembagaan dalam sistem agribisnis

sangat menentukan keberhasilan pembangunan pertanian di masa depan. Selain itu,

pertanian berwawasan agribisnis memerlukan “dukungan rancangan bangun

kelembagaan” dalam suatu bentuk jaringan kelembagaan agribisnis yang terpadu,

sistematis, dan berfungsi secara efisien dalam mendukung kegiatan pertanian.ribisnis

dalam bentuk unit-unit usaha dalam subsistem saran produksi, usaha tani / produksi,

pasca panen dan pengolahan serta pemasaran hasil, memerlukan dukungan pembinaan

yang trearah dan terkoordinasi lintas sektor. Oleh karena itu pemberdayaan kelembagaan

menuju bangun kelembagaan agribisnis yang tangguh merupakan salah satu strategi

dalam pembangunan agribisnis. Ketangguhan kelembagaan semacam ini menjadi syarat

mutlak bagi pelaku-pelaku pertanian untuk mampu mengapresiasikan jati dirinya dalam

era persaingan mendatang.

1. Keragaan dan Peranan Kelembagaan Agribisnis

Keberhasilan pembangunan sektor agribisnis tidak terlepas dari faktor manusia

sebagai pelaku dan sekaligus sebagai tujuan pembangunan serta kelembagaan sebagai

wahana di dalam kegiatan pengembangan agribisnis.

Kelembagaan mempunyai peranan yang sangat penting dalam pembangunan

agribisnis. Yang dimaksud dengan kelembagaan adalah berupa tradisi baru maupun

pranata baru yang cocok dengan tuntutan industrialisasi atau organisasi yang mampu

menghasilkan ragam produk yang dapat memanfaatkan dan mengembangkan keunggulan

komparatif atau keunggulan kompetitif.

Untuk lebih mengenal kelembagaan yang terkait dalam sistem agribisnis,

berikut ini akan disajikan berbagai bentuk kelembagaan yang terkait dalam sistem

agribisnis.

DAFTAR PUSTAKA

Andi Dungan, PhD: http://www.graceland.edu/~dungan/hrm/homepage_hrm.html

Asean website, www.Aseansec.org.

Ati Cahyati, Stategi Kebijakan MSDM, 2005

Ato Suprapto, Strategi Pengembangan Usaha Pertanian sebagai Penunjang Agroindustri.

1997

BPS (2000), Statistik Indonesia

Bungaran Saragih, Pembangunan “AGRIBISNIS” Paradigma Baru Pembangunan Ekonomi

Berbasis Pertanian. 1998

Capra, F. (1997), The Web of Life, GB, Harper & Colin

Dessler, Gary (2000): Human Resource Management, International Edition, 8th Ed. Prentice

Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.

Drs. H. Melayu, S.P. Hasibuan, MSDM (versi revisi), 2005

Edwin B. Fuppo, Manajemen Personalia, 1998

Erve, N.M.( 1998), Resonant Corporation, McGraw-Hill, USA

Gery Dessler, Manajemen SDM, 1998

Gilley, J.W. & Maycunich, A.(2000), Beyond the Learning Organization, Harper Collins

Publishers, USA

Ginanjar Kartasasmita, 1996, Membangun Pertanian Abad ke-21 Menuju Pertanian yang

Berkebudayaan Industri. Badan Perencanaan Pembangunan Nasional, 1996

Hackman, J. R. & Oldham, G.R. (1976), Motivation Through the Design of Work: Test of a

Theory, Organizational Behaviout and Human Performance, August, pp. 250 –79

Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994), Competing for the Future, Harvard Business School,

Press, Boston, MA

Jarvis, Chris: http://sol.brunel.ac.uk/~jarvis/bola/personnel/index.html#pest

Konstadakopulus, D. (2002), The Challenge of Technological Development for Asean, Asean

Economic Bulletin, vol 19 no 1. p 100-110.

Koter, P.J. & Haskett, J.L. (1992), Corporate Culture & Performance, Free Press, Macmillan

Press, USA

Marihot Efendi Hariandja, Drs., M.Si, MSDM, 2002

Miles, R. & Snow, C. (1978), Organizational Strategy, Structure & Process, MacGraw-Hill,

New York

Schulter, R.S. & Huber, L.V. (1993), Personnel & Human Resource Management, Minn-

West, St. Paul

Senge, P. (1990), The Leaders’ New Work : Building Learning Organizations, Sloan

Management Review 32, no. 1, p 7-24

Sonnenfeld, J. & Peiperl, M.A. ( 1998), Staffing Policy as a Strategic Response : A Typology

of Career System, Academy of Management Review, 13 no 4, p 588-600.

T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan SDM, 2001

Taylor, B. (1994), Successful Change Strategies, Simon & Schuster International, Co, GB