Dosen: Dr.Nurmala Panjaitan, MS DEA Tanggal Penyerahan : Prof.Dr.Ir. Aida Vitayala Hubeis Batas Penyerahan : 15 Agustus 2011

STRATEGI PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR SUMBER DAYA MANUSIA DI PT COCA COLA BOTTLING

INDONESIA

Oleh :

Juliana Maisyara P056101451.46

PROGRAM PASCASARJANA MANAJEMEN DAN BISNIS INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2011

KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur penulis panjatkan atas kehadirat Allah yang telah

memberi Rahmat, Hidayah, dan Karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan

makalah dengan judul Strategi Perencanaan dan Pengembangan Karir Sumber

Daya Manusia di PT Coca Cola Bottling Indonesia tanpa halangan yang berarti.

Makalah ini disusun sebagai sebagai salah satu persyaratan dalam

menyelesaikan mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia.

Dalam penyusunan makalah ini, penulis mendapat banyak saran, bimbingan,

dan bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih

yang sebesar-besarnya kepada Prof.Dr.Ir. Aida Vitayala Hubeis dan Dr.Nurmala

Panjaitan, MS DEA selaku dosen mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia

yang telah memberikan bimbingan dan ilmu serta membuka cakrawala berpikir

penulis akan banyak hal, terutama bahwa pengetahuan tidak hanya untuk diketahui

melainkan untuk dipahami.

Penulis menyadari bahwa makalah ini masih terdapat banyak kekurangan.

Untuk itu, kritik dan saran diperlukan untuk kesempurnaan atas makalah ini. Akhir

kata, semoga makalah ini bermanfaat bagi kita semua dalam memperkaya ilmu dan

menjadi bekal bagi hidup sekarang maupun di masa mendatang.

Bogor, 13 Agustus 2011

Penulis

DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang ................................................................................................................ 1

1.2 Tujuan Permasalahan ............................................................................................................. 2

BAB II TINJAUAN PUSTAKA .............................................................................................................. 3

BAB III KEADAAN PERUSAHAAN

3.1 Sejarah Perusahaan ................................................................................................................. 9

3.2 Visi dan Misi Perusahaan ....................................................................................................... 9

3.3 Kebijaksanaan Perusahaan dalam Sumber Daya Manusia ..................................................... 10

3.4 Struktur Organisasi Perusahaan.............................................................................................. 10

3.5 Deskripsi Jabatan ................................................................................................................... 11

3.6 Aspek Kegiatan Perusahaan ................................................................................................... 12

BAB IV PERMASALAHAN KASUS ..................................................................................................... 13

BAB V PEMBAHASAN ........................................................................................................................... 16

BAB IV PENUTUP

6.1 Kesimpulan ............................................................................................................................ 20

6.2 Saran ....................................................................................................................................... 20

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................................... 22

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perubahan kondisi lingkungan suatu perusahaan baik internal maupun eksternal mendorong

perusahaan untuk segera merespon dengan cepat dan beradaptasi dengan lingkungan pasar yang penuh

dengan persaingan. Dengan adanya perjanjian-perjanjian perdagangan antarnegara memberikan

implikasi pada dunia industri saat ini. Implikasi tersebut tidak hanya pada semakin meluasnya pasar

produk-produk perusahaan, tetapi juga perpindahan tenaga-tenaga ahli dan manajer yang dapat

mengelola aktivitas perusahaan multinasional. Pesatnya pertumbuhan masyarakat yang berpendidikan,

semakin banyaknya negara-negara yang termasuk emerging market menjadikan perusahaan

multinasional menyadari bahwa saat ini sumber daya manusia dan modal intelektual merupakan aset

yang sangat penting dalam menciptakan keunggulan bersaing.

Sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor kunci dalam reformasi ekonomi,

yakni untuk menciptakan SDM yang berkualitas dan memiliki ketrampilan dan berdaya saing tinggi

dalam persaingan global yang sangat kompetitif. Kondisi ekonomi di abad 21, ditandai dengan

globalisasi ekonomi, merupakan suatu proses kegiatan perekonomian dan perdagangan ketika negara-

negara di seluruh dunia menjadi satu kekuatan yang terintegrasi dan tanpa batas teritorial negara.

Dalam era globalisasi ini mengakibatkan perusahaan berproduksi di berbagai negara dengan

sasaran agar biaya produksi menjadi lebih rendah. Hal ini dikarenakan upah buruh yang rendah, tarif

bea masuk yang murah, infrastruktur yang memadai serta iklim usaha dan politik yang kondusif. Dalam

hal ini dunia menjadi lokasi manufaktur global. Selain itu, perusahaan global akan mampu

memanfaatkan tenaga kerja dari seluruh dunia sesuai kelasnya, seperti penggunaan staf professional

diambil dari expatriat yang berpengalaman internasional atau buruh diperoleh dari negara berkembang.

Dengan adanya globalisasi pergerakan tenaga kerja akan semakin mudah dan bebas.

Perusahaan Coca-Cola merupakan salah satu perusahaan multinasional yang sukses. Dengan

cabang-cabang mendekati 200 negara dan lebih dari 80 % pendapatannya datang dari bisnis di luar

Amerika, Coca-Cola diterima sebagai perusahaan global. Bagaimanapun Coca-Cola, cenderung

menggambarkan dirinya sebagai perusahaan “multi-lokal” seperti yang terjadi pada kantor pusat di

Atlanta tetapi kantor pusatnya dapat berada dimana-mana yang menghadirkan image Coca-Cola

dengan “wajah lokal” di setiap negara tempat mereka berbisnis. Filosofi Coca-Cola adalah “berpikir

global dan bertindak lokal” yang menggambarkan mentalitas manajemen Coca-Cola. Strategi bisnis

utama Coca-Cola adalah kebebasan meniru operasional yang cocok sesuai dengan tingkah laku dari

pasar sasaran. Pada saat yang sama, perusahaan mencoba membangun pola pikir yang sama tentang

pembagian karyawan.

1.2 Tujuan Permasalahan

1. Mengevaluasi perencanaan karir dan menganalisa pelaksanaan serta upaya-upaya perusahaan

dalam mengatasi masalah pengembangan karir

2. Mengevaluasi pelaksanaan pendidikan dan pelatihan dalam rangka menunjang perencanaan

dan pengembangan karir

3. Memberikan saran dan mencari alternatif perencanaan dan pengembangan karir

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu ilmu atau suatu cara

pengaturan hubungan dan peran SDM (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu

secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai

tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal

(Dessler, Gary 2005).

Karir adalah keseluruhan jabatan/ pekerjaan/ posisi yang dapat diduduki

seseorang selama kehidupan kerjanya dalam organisasi atau dalam beberapa

organisasi. Dari sudut pandang pegawai, jabatan merupakan suatu hal yang sangat

penting sebab setiap orang menginginkan suatu jabatan yang sesuai dengan

keinginannya dan menginginkan jabatan setinggi mungkin sesuai dengan

kemampuannya. Jabatan yang lebih tinggi biasanya mengakibatkan gaji yang lebih

besar, tanggung jawab yang lebih besar, dan pengetahuan yang lebih baik, yang

biasanya diharapkan pegawai. Oleh karena itu, ketika seseorang memasuki dunia

kerja, orang tersebut mungkin akan bertanya apakah tujuan karirnya (sebagai jabatan

tertinggi yang diharapkan) akan dapat dicapai di organisasi tempat dia bekerja.

Bilamana seseorang melihat bahwa tujuan karirnya tidak dapat dicapai di organisasi

tersebut, orang tersebut mungkin tidak akan mempunyai semangat kerja yang tinggi

atau tidak termotivasi untuk bekerja atau bahkan akan meninggalkan organisasi

(Hariandja, 2005).

Menurut Handoko (1992), istilah karir digunakan untuk menunjukan suatu

peran atau status dari masing-masing individu, di mana istilah tersebut memiliki tiga

pengertian, yaitu:

1. Karir sebagai suatu pengembangan secara vertikal (promosi) ataupun

pengembangan secara horizontal (transfer) ke jabatan-jabatan yang lebih

menurut tanggung jawab atau menyilang hirarki hubungan kerja seorang

karyawan selama kehidupan kerja

2. Karir sebagai penunjuk pekerjaan yang membentu pola kemajuan secara

sistematik dan memperjelas jalur karir

3. Karir sebagai suatu rangkaian kegiatan pekerjaan yang dipegang seseorang

selama kehidupan kerja

Perencanaan dan pengembangan karir (Gambar 1), merupakan suatu proses

perencanaan yang memungkinkan para karyawan untuk mengidentifikasi sasaran-

sasaran karir dan jalur-jalur yang menuju ke sasaran/ tujuan tersebut. Program-

program perencanaan dan pengembangan karir memberikan kesempatan kepada para

karyawan untuk menelusuri minat, keinginan dan pilihan karir mereka dalam

perusahaan, karena melalui proses ini para karyawan dapat mencari cara untuk

memperbaiki diri dalam rangka mengembangkan keahlian dan kemampuannya untuk

mencapai posisi yang ditargetkan (Martoyo, 1992).

PerencanaanKarier

Sasaran-sasaran karier

Jalur Karier

PengembanganKarier

Umpan Balik

Gambar 1. Kerangka Perencanaan dan Pengembangan Karir

Perencanaan karir pada prinsipnya adalah tanggung jawab individu karena

individu pegawailah yang lebih tahu mengenai berbagai hal yang berkaitan dengan

kebutuhan-kebutuhannya, tetapi disebabkan organisasi mempunyai kepentingan,

maka organisasi harus terlibat di dalamnya agar dapat dicapai secara efektif baik

dilihat dari sudut pandang pegawai maupun organisasi. Lebih lanjut, beberapa

keuntungan keterlibatan organisasi dalam perencanaan karir pegawai, dalam hal ini

departemen sumber daya manusia adalah (William dan Keith, 1993):

1. Menyesuaikan kemampuan pegawai dengan strategi

Menyelaraskan strategi dengan ketersediaan pegawai internal, yaitu

sebagaimana kita ketahui bahwa suatu strategi membutuhkan ketersediaan

pegawai yang menjadi pelaksana, baik jumlah maupun kualitasnya. Membantu

perencanaan karir pegawai tidak lain adalah mengarahkan untuk memudahkan

pegawai mencapai tujuan karirnya yang nantinya dibutuhkan dalam

menjalankan strategi. Sebagaimana kita ketahui, suatu strategi memerlukan

perilaku peran tersebut dibutuhkan kompetensi tertentu dari pegawai.

2. Meningkatkan supply internal pegawai

Pada saat-saat tertentu akan ada pegawai yang pension, meninggal dunia, atau

mengundurkan diri secara suka rela atau melalui pemecatan. Perencanaan karir

akan menyiapkan pegawai untuk mengisi kekosongan tersebut.

3. Menyiapkan penempatan internasional

Untuk organisasi yang memiliki cabang-cabang di berbagai negara dengan

berbagai jabatan penting yang harus diisi, perencanaan karir dapat membantu

menyiapkan pegawai dan penempatan yang lebih tepat.

4. Memampukan pegawai untuk bekerja dengan pegawai yang berbeda latar

belakangnya

Dengan membantu pegawai dalam perencanaan karir, berarti organisasi akan

menyadarkan dan mendidik pegawai akan keberadaan organisasi yang

memiliki tenaga kerja yang memiliki berbagai macam latar belakang, dan

harapan-harapan organisasi.

5. Mengurangi perputaran kerja

Memberikan perhatian terhadap perencanaan karir dapat meningkatkan

loyalitas pegawai terhadap organisasi sebagai akibat adanya kemungkinan

untuk menduduki jabatan yang diinginkan.

6. Menyalurkan pegawai yang berpotensi

Perencanaan karir akan memotivasi pegawai untuk memelihara dan

meningkatkan potensinya sebab mereka mempunyai tujuan-tujuan karir secara

khusus. Ini tidak hanya untuk mempersiapkan pegawai untuk mengisi jabatan

yang kosong pada masa yang akan dating, tetapi juga dapat mendorong unjuk

kerja yang lebih baik pada pegawai yang sedang menjabat saat ini

7. Mendorong untuk meningkatkan kemampuan

Perencanaan karir tentu saja akan memotivasi pegawai untuk lebih

berkembang

8. Mengurangi penumpukan pegawai

Dengan perencanaan karir yang memungkinkan seseorang untuk naik jabatan

akan mengurangi penumpukan karyawan berpotensi yang ada

9. Memuaskan kebutuhan pegawai

Kesempatan untuk mencapai karir yang lebih tinggi merupakan salah satu

factor yang mempengaruhi kepuasan kerja seseorang, paling tidak disebabkan

adanya kesempatan untuk dipromosikan ke jenjang jabatan yang lebih tinggi

dengan penghasilan yang lebih tinggi pula

10. Mengurangi atau menghilangkan terjadinya diskriminasi

Perencanaan karir secara implicit akan memberikan kesempatan yang sama

kepada semua pegawai untuk menduduki posisi yang ada dalam organisasi.

Hal ini jelas sebab semua pegawai akan mengetahui semua jalur karir yang

dapat ditempuh, mengetahui persyaratan yang diperlukan untuk mencapai satu

posisi, dan mendapatkan bantuan untuk perencanaan karir.

Manajemen karir adalah proses melaluinya organisasi memilih, menilai,

menugaskan, dan mengembangkan para karyawannya guna menyediakan suatu

kumpulan orang-orang yang berbobot guna memenuhi kebutuhan-kebutuhan di masa

yang akan datang (Simamora, 1995).

Menurut Simamora (1995), perencanaan karir berawal dari penilaian diri (self-

assessment), yang membantu seseorang melihat jangka karir (career anchor) mana

yang kemungkinan dominant. Orang tersebut selanjutnya berada dalam posisi

membuat tujuan realistic, dan menentukan apa yang bakal dilakukan agar mencapai

tujuan ini. Tindakan ini juga memungkinkan seseorang mengetahui apakah tujuan

karirnya realistik.

Penilaian diri membantu menentukan opsi pekerjaan, kebutuhan pelatihan dan

pengembangan, dan tujuan karir. Penilaian ini memberikan informasi untuk

menentukan: (1) pekerjaan dan posisi yang dicoba atau dihindari; (2) strategi yang

digunakan untuk mendapatkan suatu pekerjaan tertentu; (3) pekerjaan mana yang

akan dipilih di antara alternative pekerjaan yang ditawarkan; (4) penugasan dan

transfer mana yang bakal diterima; (5) urutan perubahan pekerjaan yang akan

membantu mencapai pekerjaan yang lebih disukai (Simamora, 1995).

Pengembangan karir dalam organisasi biasanya dapat dilakukan secara

vertikal dan horizontal mengikuti jalur karir. Menurut Shermen, dkk (1988)

pengembangan karir secara vertikal atau promosi adalah meliputi perubahan tugas

dari suatu tingkat jabatan ke tingkat jabatan yang lebih tinggi dalam organisasi.

Menurut Hariandja (2005) beberapa tindakan yang perlu diambil oleh pegawai

dalam upaya pengembangan karir secara umum adalah meningkatkan unjuk kerja,

exposure, loyal pada organisasi dan atasan, mencari pembimbing (mentor) dan

sponsor, meningkatkan keahlian dalam bidang yang sangat diperlukan organisasi,

mengambil kesempatan untuk pengembangan diri seperti mengikuti program

pelatihan, mengembangkan jaringan/ hubungan kerja sama dengan anggota organisasi

seluas mungkin atau dengan pihak-pihak di luar organisasi, mempelajari organisasi

dan departemen di mana kita berada, tetap berada pada kompetensi inti yang dimiliki,

mencari informasi yang berkaitan dengan pengembangan karir menjaga hubungan

baik dengan organisasi bilamana harus mengundurkan diri dari organisasi.

Pengunduran diri bisa menjadi satu pilihan dalam usaha mencapai tujuan karir. Hal ini

dapat terjadi bila di perusahaan tempat bekerja saat ini tidak memungkinkan untuk

mengembangkan karir. Dengan pindah ke perusahaan lain, mungkin akan didapat

pengetahuan dan pengalaman tambahan serta kenaikan gaji.

Pada umumnya manajer memiliki tanggung jawab yang sama, yaitu

melakukan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, serta

penyusunan staf namun dari sisi tingkat atau level manajemen dapat dibagi menjadi

tiga macam, yakni:1

1. Manajer Puncak / Top Manager

Tanggung jawab dari manajer puncak adalah keseluruhan kinerja dan

keefektifan dari suatu perusahaan. Manajer tingkat puncak membuat

kebijakan, keputusan dan strategi yang berlaku secara umum pada suatu

perusahaan. Manajer puncak juga yang melakukan hubungan dengan

perusahaan lain dan pemerintah.

2. Manajer Menegah / Middle Manager

Manajer tingkat menengah berada di antara manajer puncak dan manajer lini

pertama. Manajer ini bertugas mengimplementasikan strategi, kebijakan serta

keputusan yang diambil oleh manajer tingkat atas atau puncak.

3. Manajer Lini Pertama / First-Line Manager

1 http://ufuktimurr.wordpress.com/2010/11/06/manajemen/

Manajer tingkat bawah ini kebanyakan melakukan pengawasan atau supervisi

para karyawan dan memastikan strategi, kebijakan dan keputusan yang telah

diambil oleh manajer puncak dan menengah telah dijalankan dengan baik.

Manajer lini pertama juga memiliki andil dan turut serta dalam proses

pengimplementasian strategi yang telah ditetapkan.

Berdasarkan sikap dan perilaku para manajer internasional dapat dibedakan

menjadi beberapa macam, yaitu: 1

1. Ethnocentric Manager / Manajer Etnosentris

Ethnocentric Manager adalah manajer yang memiliki anggapan atau persepsi

bahwa budaya dan perilaku kerja di negara tempat asalnya jauh lebih baik

daripada tempat lain. Contohnya adalah di mana para manajer asing lebih suka

memberikan kesempatan jenjang karir pada pekerja asing saja sehingga

menimbulkan diskriminasi.

2. Polycentric Manager / Manajer Polisentris

Polycentric Manager adalah manajer yang menggangap bahwa pekerja asing

dan pekerja lokal memiliki perbedaan yang cukup jauh dan tenaga kerja dalam

negeri lebih memiliki daya saing dan skill di lapangan.

3. Geocentric Manager / Manajer Geosentris

Geocentric Manager memiliki suatu anggapan yang lebih realistik dibanding

kedua jenis manajer di atas. Manajer geosentris memahami bahwa terdapat

kekurangan dan kelebihan pada budaya yang ada sehingga perlu dibuat adanya

penyesuaian budaya dengan menggabungkan keduanya untuk membentuk

budaya yang baru yang lebih kuat dan efektif.

BAB III

KEADAAN PERUSAHAAN

3.1 Sejarah Perusahaan

Coca-Cola Bottling Indonesia merupakan nama dagang yang terdiri dari

perusahaan-perusahaan patungan (joint venture) antara perusahaan-perusahaan

lokal yang dimiliki oleh pengusaha-pengusaha independen dan Coca-Cola Amatil

Limited, yang merupakan salah satu produsen dan distributor terbesar produk-

produk Coca-Cola di dunia.

Coca-Cola Amatil pertama kali berinvestasi di Indonesia pada tahun 1992.

Mitra usaha Coca-Cola saat ini merupakan pengusaha Indonesia yang juga adalah

mitra usaha saat perusahaan ini memulai kegiatan usahanya di Indonesia.

Produksi pertama Coca-Cola di Indonesia dimulai pada tahun 1932 di satu pabrik

yang berlokasi di Jakarta. Produksi tahunan pada saat itu hanya sekitar 10.000

krat.

Saat itu perusahaan baru memperkerjakan 25 karyawan dan

mengoperasikan tiga buah kendaraan truk distribusi. Sejak saat itu hingga tahun

1980-an, berdiri 11 perusahaan independen di seluruh Indonesia guna

memproduksi dan mendistribusikan produk-produk The Coca-Cola Company.

Pada awal tahun 1990-an, beberapa diantara perusahaan-perusahaan tersebut

mulai bergabung menjadi satu.

Tepat pada tanggal 1 Januari 2000, sepuluh dari perusahaan-perusahaan

tersebut bergabung dalam perusahaan-perusahaan yang kini dikenal sebagai Coca-

Cola Bottling Indonesia. Saat ini, dengan jumlah karyawan sekitar 10.000 orang,

jutaan krat produk Coca-Cola didistribusikan dan dijual melalui lebih dari 400.000

gerai eceran yang tersebar di seluruh Indonesia2.

3.2 Visi dan Misi Perusahaan

Visi PT. Coca-Cola Bottling Indonesia adalah menjadikan produk Coca-

Cola pilihan utama minuman siap saji yang tersedia di mana saja melalui

pengembangan organisasi yang sehat dan kuat dengan karyawan yang cakap serta

berorientasi ke customer.

2 http://www.coca-colabottling.co.id/ina/ourcompany/index.php

Misi yang dijalankan perusahaan adalah sebagai berikut:

1. Para karyawan mempunyai komitmen untuk memberikan suatu nilai yang

tinggi kepada pemegang saham (pemilik), dengan menjadikan pemimpin

perusahaan pembotolan yang bebas alkohol secara global

2. Merek dari perusahaan Coca-Cola merupakan suatu dasar kesuksesan dalam

memberikan kepuasan konsumen dan pelanggan dengan kualitas produk

pelayanan yang terbaik melalui orang-orang yang dinamis dan berdedikasi

tinggi

3.3 Kebijaksanaan Perusahaan dalam Sumber Daya Manusia

Kebijaksanaan perusahaan dalam sumber daya manusia ialah

mengembangkan sumber daya manusia dengan melakukan peningkatan melalui

pendidikan dan pelatihan, baik dilakukan oleh perusahaan sendiri maupun oleh

lembaga pendidikan dan pelatihan di luar perusahaan. Kebijakan perusahaan di

bidang organisasi dan sumber daya manusia ialah:

1. Melakukan pemanfaatan sumber daya manusia secara optimal

2. Melakukan peningkatan terhadap pengetahuan, kemampuan, keahlian dan

keterampilan sumber daya manusia

3. Melakukan peningkatan motivasi kerja karyawan melalui sistem imbal jasa

3.4 Struktur Organisasi Perusahaan

Struktur merupakan bagaimana bagian-bagian dari sesuatu berhubungan

satu dengan lain atau bagaimana sesuatu tersebut disatukan sedangkan Organisasi

merupakan sekelompok orang (dua atau lebih) yang secara formal dipersatukan

dalam suatu kerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Jadi, struktur organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap

bagian serta posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam

menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Struktur Organisasi

menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu

dengan yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. Dalam

struktur organisasi yang baik harus menjelaskan hubungan wewenang siapa

melapor kepada siapa. Sejalan membantu jalannya segala aspek kegiatan di

perusahaan, PT. Coca-Cola Bottling Indonesia membuat struktur organisasi

sebagai berikut:

Sumber : PT. Coca-Cola Bottling Indonesia

General Manajer

Foodstrore Manajer

General S&M Manager

ASM East ASM West CSS Manager

Area Mkt. Manager

ASM BD

ASM Horeca

Gambar 2 Stuktur Organisasi PT. Coca-Cola Bottling Indonesia

3.5 Deskripsi Jabatan

3.5.1 General Manajer

General Manager adalah jabatan tertinggi yang memegang suatu perusahaan. Seorang

General Manager bertanggung jawab penuh dengan segala sesuatu yang terjadi di PT. Coca-Cola

Bottling Indonesia. Saat

3.5.2 Foodstore Manager

Foodstore Manager adalah bagian yang bertugas sekaligus bertanggung jawab pada

perusahaan atas kegiatan perusahaan yang behubungan dengan produk (minuman) perusahaan. Pada

bagian ini menentukan kualitas dan kuantitas produk (minuman) yang akan dan sudah diproduksi

oleh PT. Coca-Cola Bottling Indonesia Begitupun semua bagian yang dipimpinnya seperti :

1. ASM Modern Foodstore

2. KAO Net. MFS

3. KAO Net. MFS

4. KAO Local MFS

5. KAO Local MFS

6. KAO MFS

7. DSD Coordinator

8. Merchandiser

3.5.3 General Sales & Marketing Manager

General Sales & Marketing Manager adalah seorang yang bertugas sekaligus bertanggung

jawab pada perusahaan atas kegiatan penjualan beserta marketingnya serta berperan penting bagi

kemajuan financial PT. Coca-Cola Bottling Indonesia. Begitupun semua bagian yang dipimpinnya

seperti :

1. Area Sales Manajer Horeca (Hotel, Restaurant, Café)

2. Area Sales Manajer BD

3. Area Sales Manajer Market Manajer

4. CSS Manajer

5. Area Sales Manajer West

6. Area Sales Manajer East

3.6 Aspek Kegiatan Perusahaan

PT. Coca-Cola Bottling Indonesia bergerak dibidang perdagangan. Adapun kegiatan

perusahaan berupa segala sesuatu yang berhubungan dengan perdagangan. Dari mulai pembuatan

produk berupa minuman sampai ke tangan konsumen, itulah kegiatan PT. Coca-Cola Bottling

Indonesia.

BAB IV

PERMASALAHAN KASUS

Coca-Cola mengatur operasi globalnya melalui 25 divisi operasi yang terorganisasi dibawah 6

kelompok regional: Amerika Utara, Eropa, Asia Pasifik, Timur Tengah, Afrika dan Amerika Latin.

Fungsi perusahaan manajemen sumber daya manusia adalah menyatukan semua divisi yang berbeda

kedalam keluarga Coca-Cola. Pencapaian manajemen sumber daya manusia perusahaan dengan dua

cara:

1. Mempropagandakan filosofi umum sumber daya manusia diantara perusahaan.

2. Membangun kelompok internasional level eksekutif untuk tanggung jawab manajemen senior

dimasa datang.

Salah satu misi kelompok sumber daya manusia perusahaan dengan membangun dan mendirikan

sebuah filosofi di seluruh dunia yang mana bisnis lokal dapat membangun pelatihan sumber

daya manusianya. Contohnya, untuk mendapatkan kebijakan standar kompensasi untuk semua operasi

nasional, Coca-Cola memiliki filosofi kompensasi yang sama, total kompensasi harus kompetitif

dengan perusahaan terbaik di pasar lokal. Dua kali setahun kelompok manajemen sumber daya manusia

perusahaan juga menerapkan sesi pelatihan manajemen sumber daya manusia dua kali seminggu untuk

staf sumber daya manusia dari setiap 25 divisi operasional. Sesi ini memberikan gambaran dari filosofi

manajemen sumber daya manusia perusahaan dan membicarakan bagaimana bisnis lokal bisa

mengartikan filosofi itu pada kebijakan manajemen sumber daya manusia. Coca-Cola menemukan

bahwa pembagian informasi adalah salah satu keuntungan yang baik dari membawa manajemen

sumber daya manusia profesional secara bersama-sama. Contohnya, alat-alat yang dikembangan di

Brazil cocok dengan masalah spesifik dari manajemen sumber daya manusia yang mungkin berguna

juga di Australia. Sesi ini menyediakan sarana untuk manajemen sumber daya manusia profesional

berkomunikasi dan belajar satu sama lain, dan memfasilitasi tukar informasi yang cepat dari inovasi

dan alat nilai-nilai manajemen sumber daya manusia dari regional ke regional.

Sebanyak mungkin, Coca-Cola menjalin hubungan antara staf operasionalnya dengan staf lokal.

Menurut seorang eksekutif senior: “kami mencoba membatasi jumlah dari expatriat di suatu wilayah

karena umumnya orang lokal mempunyai persiapan yang lebih baik untuk melakukan bisnis di tempat

lokasi mereka sendiri.” Bagaimanapun, expatriat lebih dibutuhkan karena dua alasan utama: pertama,

untuk mengisi kebutuhan skill yang spesifik yang mungkin tidak ada di beberapa lokasi. Contohnya:

ketika Coca-Cola memulai operasi di Eropa Timur, mereka membawa ekpatriat dari Chicago untuk

mengisi manajer keuangan. Alasan kedua, dengan menggunakan expatriat untuk meningkatkan

kemampuan dasar mereka sendiri. Coca-Cola percaya bahwa karena mereka perusahaan global,

manajer-manajer senior harus memiliki pengalaman internasional.

Sejak tahun 1995, Coca-Cola Amatil Indonesia (CCAI) membuat suatu program yang

dinamakan Graduate Trainee Program (GTP), yang merupakan bagian dari pengembangan SDM. GTP

merupakan pelatihan terstruktur selama satu tahun bagi professional muda/lulusan baru untuk

membentuk pemimpin masa depan yang dinamis, berdedikasi tinggi dan tanggap. Para lulusan GTP

diyakini akan bisa menempati posisi manajerial tingkat menengah melalui pengembangan terarah dan

dalam waktu lebih cepat. Sejak tahun 1995 program ini telah menghasilkan delapan grup, yang

sebagian dari mereka telah menduduki posisi kepemimpinan di dalam perusahaan.

Graduate Trainee Program berjalan sekitar 12 bulan yang akan membekali peserta dengan

kemampuan memimpin dan pelatihan profesional yang dibutuhkan dalam mencapai keberhasilan di

perusahaan multinasional. Dibutuhkan komitmen yang kuat untuk menghadapi tantangan ini sebagai

kesempatan untuk berkembang. Jika bisa melalui seluruh proses pengembangan ini, maka mereka akan

menjalani peran sebagai pemimpin dan dapat menikmati remunerasi yang menarik.

Untuk bisa bergabung, calon peserta harus Sarjana lulusan universitas terkemuka dengan nilai

yang baik, diutamakan S2 dan memiliki pengalaman kerja maksimal 1 tahun. Selain itu calon peserta

harus mempunyai pengalaman akademis yang sangat baik dan kegiatan ekstrakurikuler, memiliki

kemampuan berbahasa Inggris dan Bahasa Indonesia yang baik, serta bersedia untuk berpergian dan

siap ditempatkan di seluruh Indonesia. 3

Gambar 3. Struktur Graduate Trainee Program

Meskipun para lulusan GTP akan menempati posisi manajerial, namun hanya sebatas level

menengah. Sedangkan untuk posisi manajer level atas (top manager) biasanya diisi dengan expatriate.

Hal tersebut yang menyebabkan banyaknya karyawan yang berpotensi mengundurkan diri untuk

mengembangkan karir dengan perusahaan lain (leverage).

3 http://www.coca-colaamatil.co.id/ina/peopledev/index.php?act=graduatetrain

BAB V

PEMBAHASAN

Manajemen sumber daya manusia yang strategis didefinisikan sebagai adanya keterkaitan antara

SDM dengan tujuan dan sasaran strategis untuk meningkatkan kinerja bisnis dan mengembangkan

budaya organisasi yang mendorong inovasi dan fleksibilitas untuk memampukan organisasi dalam

mencapai tujuannya. Definisi ini mengatakan bahwa departemen sumber daya manusia harus menjadi

mitra strategis, di mana departemen sumber daya manusia tidak hanya sekedar pendukung, tetapi juga

harus menjadi penentu strategi. Oleh karena itu, departemen sumber daya manusia harus terlibat dalam

perumusan strategi perusahaan.

Untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam hubungannya dengan faktor

penentu untuk keberhasilan usaha, serta peluang dan tantangan dalam hubungannya dengan lingkungan

yang dihadapi maka dilakukan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat).

1. Kekuatan (Strength)

Struktur organisasi telah ada. Dengan menggunakan struktur organisasi yang ada diharapkan

tidak terjadi perangkapan jabatan pada setiap departemen, sehingga seluruh aktivitas

perusahaan berjalan lancar. Dengan adanya uraian pekerjaan yang jelas dari setiap jabatan,

akan membantu karyawan dalam melaksanakan tugas yang menjadi tanggung jawabnya, di

mana perusahaan telah membuat uraian tugas, sebagai arahan dan pedoman bagi karyawan

dalam melaksanakan pekerjaan.

Sudah ada pendidikan dan pelatihan yang mendukung kebutuhan jangka penjang. Coca-Cola

Amatil Indonesia sudah mempunyai fast track program (program percepatan) sejak tahun

1995 yang dikenal dengan Graduate Training Program sebagai sarana pengembangan karir

karyawan yang merupakan salah satu faktor dalam peningkatan jenjang jabatan. GTP

diadakan bertujuan membentuk pemimpin masa depan yang dinamis, berdedikasi tinggi dan

tanggap, sehingga para lulusan GTP diyakini akan bisa menempati posisi manajerial tingkat

menengah melalui pengembangan terarah dan dalam waktu lebih cepat. Di dalam GTP mereka

akan mendapatkan off the job training di kelas selama 2 bulan, kemudian 6 bulan on the job

training di sales center sebagai tenaga penjual (sales force) dan 1 bulan on the job training di

pabrik. Setelah itu mereka akan melakukan presentasi akhir sebagai evaluasi dari training

yang telah mereka jalankan.

Ketentuan standar persyaratan jabatan yang ada saat ini sudah bersifat terbuka. Hal ini terlihat

dari persyaratan calon peserta Graduate Training Program yang mengharuskan si pelamar

mempunyai gelar Sarjana dengan nilai yang baik, diutamakan S2 dan memiliki pengalaman

kerja maksimal 1 tahun. Selain itu calon peserta juga harus mempunyai pengalaman akademis

yang sangat baik dan kegiatan ekstrakurikuler, memiliki kemampuan berbahasa Inggris dan

Bahasa Indonesia yang baik. Hal tersebut bertujuan untuk memudahkan dalam pemilihan

kader yang tepat dan berpotensi tinggi.

2. Kelemahan (Weakness)

Beberapa jabatan struktural ditentukan lebih bersifat subjektif mengingat Coca-Cola

merupakan perusahaan Penanaman Modal Asing dan kebijakan pimpinan perusahaan tentang

persyaratan jabatan untuk posisi-posisi tertentu belum terbuka, sehingga perusahaan perlu

mempertimbangkannya karena akan berpengaruh negatif bagi karyawan yang lain karena akan

menurunnya motivasi karyawan dalam bekerja.

3. Peluang (Opportunity)

Salah satu cara meningkatkan pengetahuan dan kemampuan karyawan ialah melalui sarana

pendidikan dan pelatihan. Dengan adanya Graduate Training Program, maka perusahaan

memiliki peluang besar untuk menarik tenaga kerja dari luar perusahaan yang siap pakai yang

berlatar belakang pendidikan Sarjana (S1/ S2) sehingga kebutuhan perusahaan akan tenaga

kerja potensial dapat terpenuhi

4. Ancaman (Threat)

Saat ini semakin banyak perusahaan memerlukan tenaga kerja yang berpendidikan dan

berpengalaman yang siap pakai. Hal ini perlu tanggapan positif dari perusahaan karena

dikhawatirkan tenaga kerja berpotensi yang dimiliki akan lari ke perusahaan lain. Oleh karena

itu, perusahaan perlu membuat strategi perencanaan dan pengembangan karir yang baik,

sehingga perusahaan tidak perlu khawatir akan terancam kehilangan tenaga kerja yang

berpotensi

Dilihat dari analisis SWOT, maka peran manajer sumber daya manusia menjadi penentu

strategi mana yang akan dipakai, sehingga perannya tidak lagi sekedar menyesuaikan aktivitasnya

dengan strategi atau terfokus pada administrasi kepegawaian semata, tetapi sebagai pihak yang harus

terlibat dalam pengambilan keputusan. Berdasarkan hal ini maka fungsi manajemen sumber daya

manusia mempunyai peran baru (terutama untuk manajernya) yaitu menjadi pembentuk perubahan

dengan peran berpartisipasi dalam pertemuan yang membahas proses perubahan dan pembentukan misi

dan tujuan, menjadi konsultan bagi organisasi, menjadi pembentuk dan pelaksana strategi dengan

memahami strategi dari semua divisi yang ada dalam perusahaan.

Pola perencanaan dan pengembangan karir yang akan diterapkan sebaiknya mengarah pada

bagaimana dengan adanya perencanaan dan pengembangan karir dapat menentukan karyawan pada

jabatan yang sesuai dengan keahlian dan pengalamannya. Dan dalam penyusunannya diharapkan dapat

melibatkan wakil dari karyawan, bagian personalia (HRD) dan direksi. Hal ini menunjukkan bahwa

perencanaan dan pengembangan karir merupakan sesuatu yang penting. Untuk itu, perlu adanya

ketentuan dan penetapan yang jelas, sehingga informasi tersebut dapat diketahui oleh seluruh karyawan

dan dapat memacu karyawan untuk ikut bekerja lebih giat dan menyumbangkan pemikirannya dalam

rangka pengembangan sumber daya manusia di perusahaan. Di dalam melakukan penyusunan,

diharapan memiliki dasar yang mengandung unsur-unsur keterbukaan, kerja sama, dan keteladanan. Di

samping itu juga perlu dilakukan penyusunan persyaratan jabatan yang menetapkan persyaratan

minimal yang harus dipenuhi oleh setiap karyawan yang akan menduduki jabatan struktural di

perusahaan, memperbaiki mekanisme sistem penempatan (promosi dan mutasi) karyawan dengan

mempertimbangkan prestasi kerja, pengalaman dan lamanya menduduki jabatan, membuat

perencanaan pendidikan dan pelatihan berkaitan dengan penjenjangan jabatan disertai penyediaan

anggaran yang cukup untuk program pendidikan dan pelatihan, dan membuat ketentuan yang jelas

tentang persyaratan untuk mendapatkan pengetahuan dan keterampilan dalam rangka pengembangan

karir.

Perencanaan karir karyawan staf harus dapat menggambarkan suatu keputusan bersama yang

berkaitan dengan pengkaderisasian tenaga kerja. Dari hasil tersebut diharapkan perencanaan karir yang

disetujui lebih memperjelas jalur karir para karyawan staf sehingga produktivitas perusahaan

meningkat

BAB VI

PENUTUP

6.1 Kesimpulan

1. Sistem kebijakan staf dari Coca-Cola adalah pendekatan geosentris di mana Coca-Cola

menggunakan karyawan lokal di negara tempat mereka berbisnis dan menggabungkannya

dengan ahli manajemen dari luar negeri (expatriate). Coca-Cola memahami bahwa terdapat

kekurangan dan kelebihan pada budaya yang ada sehingga perlu dibuat adanya penyesuaian

budaya dengan menggabungkan keduanya untuk membentuk budaya yang baru yang lebih

kuat dan efektif.

2. Filosofi Coca-Cola adalah “berpikir global dan bertindak lokal” yang menggambarkan

mentalitas manajemen Coca-Cola, yang dapat diartikan memiliki strategi yang global tetapi

dalam prakteknya menerapkan aturan-aturan lokal di suatu negara.

3. Strategi dari manajemen sumber daya manusia Coca-Cola adalah berusaha untuk memasuki

pasar sasaran dengan menggunakan sumber daya yang ada di negara sasaran tersebut karena

umumnya pekerja lokal lebih mengetahui mengenai situasi dan lebih siap dalam memasuki

pasar yang ada.

4. Perusahaan telah memiliki struktur organisasi dan uraian pekerjaan secara jelas

5. Ketentuan standar persyaratan jabatan yang ada saat ini sudah bersifat terbuka.

6. Dengan adanya Graduate Training Program, maka pelaksanaan pendidikan dan pelatihan

sudah dilakukan secara terencana dan disesuaikan dengan perencanaan dan pengembangan

karir karyawan

7. Beberapa jabatan struktural ditentukan lebih bersifat subjektif mengingat Coca-Cola

merupakan perusahaan Penanaman Modal Asing dan kebijakan pimpinan perusahaan tentang

persyaratan jabatan untuk posisi-posisi tertentu belum terbuka

Saran

1. Perusahaan harus mempunyai career planning workbook yang mantap karena dapat menjadi

acuan bagi perencanaan dan pengembangan karir karyawan

2. Jalur karir yang ada pelaksanaannya agar disesuaikan perencanaan karir yang telah tergambar

pada perusahaan, sehingga para karyawan dapat bekerja dengan giat dan termotivasi yang

pada akhirnya akan memberikan manfaat positif bagi perusahaan

3. Dalam merencanakan karir, sebaiknya karyawan tidak hanya mengandalkan program

pelatihan yang ada, tetapi juga diperlukan seseorang yang bertindak sebagai guru, model

peran, dan promotor untuk meningkatkan kemajuan karir dengan menyediakan lingkungan

kerja yang menantang, dan meningkatkan kompetensi diri dan efektivitas.

4. Untuk menjaga kinerja perusahaan maka perusahaan perlu mengelola karir dan

mengembangkannya dengan baik supaya produktivitas karyawan tetap terjaga dan mampu

mendorong karyawan untuk selalu melakukan hal yang terbaik. Oleh karena itu, diperlukan

program pengembangan karir seperti pengadaan career planning workshop secara berkala

untuk menambah wawasan yang berhubungan dengan karir, menggunakan jasa career

counselor dari luar, menyediakan layanan informasi yang baik seperti job posting, skill

inventory, career path, dan career resourches center yang memuat kumpulan berbagai materi

pengembangan karir dan juga akan melindungi di mana pekerja dapat melakukan self

assessment, menerima bimbingan dan berpikir strategi tentang karir.

DAFTAR PUSTAKA

Anonim1. Manajemen. http://ufuktimurr.wordpress.com/2010/11/06/manajemen/. Diakses tanggal 12 Agustus 2011 pukul 22:00.

Anonim2. Sejarah Perusahaan. http://www.coca-colabottling.co.id/ina/ourcompany/index.php. Diakses tanggal 12 Agustus 2011 pukul 10:30.

Anonim3. Graduate Training Program. http://www.coca-colaamatil.co.id/ina/peopledev/ index.php?act=graduatetrain. Diakses tanggal 12 Agustus 2011 pukul 10:45.

Dessler, Gary. 2005 . Manajemen Sumberdaya Manusia (terjemahan). PT Indeks. Jakarta.

Djodjodigdo, Hanto S. 1996. Strategi Perencanaan dan Pengembangan Karir Sumber Daya Manusia Di Coca-Cola Amatil Jakarta. Dalam Tesis Program Studi Magister Manajemen Agribisnis IPB Bogor. Tidak Diterbitkan.

Handoko, Hani. T. 1992. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, edisi 2, BPFE. Yogyakarta.

Hariandja, Marihot T.E. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Pengadaan, Pengembangan, Pengkompensasian, dan Peningkatan Produktivitas Pegawai. PT Grasindo. Jakarta.

Martoyo, S. 1992. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi 2, BPFE. Yogyakarta.

Shermen, W.A., Jr. George W. Bhlander dan Herbert J Churuden. 1988. Managing Human Resources, 8 ed. South Western Publishing Co. Cincibbati, Ohio.

Simamora, Henry. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: STIE-YKPN.

William B. Werther, Jr. dan Keith Davis. 1993. Human Resources and Personnel Management. New York: McGraw-Hill.