universitas indonesia perancangan tqm …lib.ui.ac.id/file?file=digital/20295992-t29930-perancangan...

UNIVERSITAS INDONESIA

PERANCANGAN TQM SCORECARD BERBASIS KRITERIA MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD 2009-2010

UNTUK INDUSTRI JASA KONSTRUKSI DENGAN METODE AHP DAN FUZZY AHP

TESIS

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Teknik

INTAN PURBOSANI 0906495822

FAKULTAS TEKNIK PROGRAM MAGISTER TEKNIK INDUSTRI

JAKARTA JUNI 2011

Perancangan TQM..., Intan Purbosani, FT UI, 2011

HALAMAN PER}TYATAAI{ ORISINALITAS

Tesis ini adalah hasil karyt saya sendiri,

dan semua sumber baikyang dikutip maupun dirujuk

telah saya nyatakan dengan benar.

Nama : Intan Purbosani

IYPM z 0906495822

Tanda Tangan znt'"ea"rft'-

Tanggal :17Juni2011

11


Tesis ini diajukan olehNamaNPMProgram StudiJudul Tesis

Pembimbing 1

Pembimbing 2

Pengqii I

Penguji 2

Penguji 3

Prof. Dr. k. T. Yuri M.Zagloel. MEngSc

h. Erlinda Muslim, MEE

k. F auzia Dianawati" Msi

k. Yadrifil, MSc

Ir. Dendi P.Ishak. MSIE

IIALAMAN PENGESAHAN

Intan Purbosani0906495822Magister Teknik IndustriPerancangan TQM Scorecard Berbasis KriteriaMalcohn Baldrige National Quality Award 2049-2010 Untuk Industri Jasa Konstruksi DenganMetode AHP dan Fuzzv AHP

Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterimasebagai bagian persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelarMagister Teknik pada Program Studi Telmik Industri, Fakultas TeknikUniversitas Indonesia

DEWAN PENGUJI

Ditetapkan di : Salemba

Tanggal :25 Jwn20l1

111


UCAPAN TERIMA KASIH

Puji syukur saya panjatkan kepada Allah SWT, karena atas berkat dan rahmat-

Nya, saya dapat menyelesaikan tesis ini. Penulisan tesis ini dilakukan dalam

rangka memenuhi salah satu syarat untuk mencapai gelar Magister Teknik Jurusan

Teknik Industri pada Fakultas Teknik Universitas Indonesia. Saya menyadari

bahwa, tanpa bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak, dari masa perkuliahan

sampai pada penyusunan tesis ini, sangatlah sulit bagi saya untuk menyelesaikan

tesis ini. Oleh karena itu, saya mengucapkan terima kasih kepada:

1. Prof. Dr. Ir. Teuku. Yuri M. Zagloel, MEngSc dan Ir. Erlinda Muslim, MEE

selaku dosen pembimbing yang telah menyediakan waktu, tenaga, dan pikiran

untuk mengarahkan saya dalam penyusunan tesis ini;

2. Istriku tercinta Budi Susanti, atas kesabaran dan pengertiannya sehingga tesis

ini dapat terselesaikan pada akhirnya;

3. Ibunda tersayang Hj. Wasilah Budoyo atas semua jerih payah dan kasih

sayang; dan

4. Teman-teman seperjuangan Magister Teknik Industri 2009, kelas Salemba

202S, kelas yang teristimewa dan semoga persahabatan kita dapat terus

terlestarikan.

Akhir kata, saya berharap Allah SWT berkenan membalas segala kebaikan semua

pihak yang telah membantu. Semoga tesis ini membawa manfaat bagi

pengembangan ilmu.

Salemba, 25 Juni 2011

Penulis


HALAMAN PER}IYATAAII PERSETUJUAI\ PUBLIKASITESIS T]NTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

Sebagai sivitas akademik Universitas Indonesia, saya yang bertanda tangan dibawah ini:

NamaNPMProgram StudiDepartemenFakultasJenis karya

Intan Purbosani0906495822Magister Teknik IndustriTeknik IndustriTeknikTesis

demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada

Universitas Indonesia Hak Bebas Royalti Noneksklusif (Non-exclusive Royally-

Free Right) atas karya ilmiah saya yang berjudul :

PERANCAIIGAII TQM SCORECARD BERBASIS KRITERIAMALCOLM BALDRTGE NATIONAL QUALITY AWARD 2009-24fi

UNTUK INDUSTRI JASA KONSTRT]KSIDENGAI\ METODE AHP DAN FAZZY AHP

beserta perangkat yang ada (ika diperlukan). Dengan Hak Bebas Royalti Non

eksklusif ini Universitas Indonesia berhak menyimpan, mengalihmedia/forrnatkan,

mengelola dalarl.t bentuk pangkalan data (database), merawat, dan

memublikasikan tugas akhir saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai

penulis/pencipta dan sebagai pemilik Hak Cipta.

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.

Dibuat di : SalembaPadatanggal :25 Juni 2011

Yang menyatakan

( Intan Purbosani )

V


ABSTRAK Nama : Intan Purbosani Program Studi : Magister Teknik Industri Judul : Perancangan TQM Scorecard Berbasis Kriteria Malcolm

Baldrige National Quality Award 2009-2010 Untuk Industri Jasa Konstruksi Dengan Metode AHP dan Fuzzy AHP

Penelitian ini bertujuan untuk memperoleh rancangan ulang nilai bobot masing-masing kriteria penilaian kinerja Malcolm Baldrige National Quality Award 2009-2010 sehingga lebih sesuai untuk kultur industri jasa konstruksi. Metode penelitian menggunakan proses hierarki analisis konvensional (AHP) dan Fuzzy AHP untuk memverifikasi perhitungan sebelumnya. Dari hasil penelitian didapatkan adanya perbedaan dengan bobot kriteria asli Malcolm Baldrige khususnya pada kategori fokus pelanggan diperoleh bobot sebesar 360 poin, kategori hasil 225 poin, dan kategori kepemimpinan sebesar 195 poin. Hal ini menunjukkan kuatnya dominasi pelanggan, hasil dan kepemimpinan dalam kultur proyek pada perusahaan kontraktor sehingga lebih merepresentasikan bobot kriteria penilaian MBNQA untuk industri jasa konstruksi. Kata Kunci: TQM, Baldrige, Kontraktor, Fuzzy, AHP


ABSTRACT Name : Intan Purbosani Study Program : Master of Industrial Engineering Title : Design of TQM Scorecard for Construction Service

Industry with AHP and Fuzzy-AHP Method Based on Malcolm Baldrige National Quality Award 2009-2010 Criteria.

This study aims to obtain redesign the weight of each performance appraisal criteria Malcolm Baldrige National Quality Award 2009-2010 making it more suitable for construction services industry. Research methods using conventional AHP and re-validated by the method of Fuzzy AHP. From the results obtained the difference weighting of Malcolm Baldrige genuine criteria in particular on the customer focus category by 360 points, results category by 225 points, and leadership category for 195 points. This shows the strong dominance of the customer, the project culture and leadership in the contracting firm that represents suitable MBNQA criteria weight for construction services industry. Keywords: TQM, Baldrige, Contractor, Fuzzy, AHP


DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL................................................................................................ i HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS.................................................... ii LEMBAR PENGESAHAN ................................................................................... iii UCAPAN TERIMA KASIH.................................................................................. iv LEMBAR PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH............................... v ABSTRAK ............................................................................................................. vi ABSTRACT ............................................................................................................ vii DAFTAR ISI........................................................................................................viii DAFTAR GAMBAR .............................................................................................. x DAFTAR TABEL.................................................................................................. xi DAFTAR LAMPIRAN......................................................................................... xii 1. PENDAHULUAN.............................................................................................. 1 1.1 Latar Belakang Permasalahan ....................................................................... 1 1.2 Diagram Keterkaitan Permasalahan.............................................................. 5 1.3 Perumusan Permasalahan.............................................................................. 6 1.4 Tujuan Penelitian .......................................................................................... 6 1.5 Ruang Lingkup Penelitian............................................................................. 6 1.6 Metodologi Penelitian ................................................................................... 7 1.7 Sistematika Penulisan ................................................................................... 9 2. LANDASAN TEORI....................................................................................... 10 2.1 Filosofi Total Quality Management ............................................................ 10 2.2 Sistem Manajemen Mutu ISO Seri 9000 dan Pengembangannya .............. 18 2.2.1 ISO 9000:2005 Dasar-dasar dan Kosa Kata....................................... 20 2.2.2 ISO 9001:2008 Persyaratan-persyaratan............................................ 21 2.2.3 ISO 9004:2009 Panduan Pengelolaan Sukses Berkelanjutan ............ 23 2.3 Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) ............................. 25 2.3.1 Tujuan Penyelenggaraan MBNQA .................................................... 26 2.3.2 Kriteria MBNQA dan Pengembangannya ......................................... 28 2.3.3 Tinjauan Kritis Penyelenggaraan MBNQA ....................................... 32 2.4 Penerapan TQM, ISO 9000 dan MBNQA pada Industri Jasa Konstruksi.. 35 2.5 Metode Analytic Hierarchy Process (AHP)................................................ 45 2.5.1 Langkah-langkah Metode AHP.......................................................... 45 2.5.2 Skala Bilangan Absolut AHP............................................................. 46 2.5.3 Prinsip-prinsip Metode AHP.............................................................. 47 2.5.4 Contoh Perhitungan Metode AHP ..................................................... 48 2.6 Metode Fuzzy AHP..................................................................................... 54 2.6.1 Contoh Penerapan Metode Fuzzy AHP ............................................. 54 2.6.2 Konversi Skala Bilangan Fuzzy AHP................................................ 55 2.6.3 Langkah-langkah Metode Fuzzy AHP............................................... 58 2.6.4 Uji Konsistensi Metode Fuzzy AHP.................................................. 60 2.6.5 Contoh Perhitungan Uji Konsistensi Metode Fuzzy AHP................. 61 2.6.6 Contoh Perhitungan Metode Fuzzy AHP........................................... 62


3. PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA ....................................... 66 3.1 Profil Kriteria Keunggulan Kinerja MBNQA 2009-2010 .......................... 66 3.2 Pemilihan Responden Penelitian................................................................. 72 3.3 Pengumpulan Data ...................................................................................... 73 3.4 Pengolahan Data ......................................................................................... 75 3.4.1 Pengolahan Data dengan Menggunakan Metode AHP...................... 75 3.4.2 Pengolahan Data dengan Menggunakan Metode Fuzzy AHP ........... 77 3.5 Hasil Perancangan TQM Scorecard ............................................................ 79 4. ANALISIS PENGOLAHAN DATA.............................................................. 81 4.1 Analisis Pengolahan Data dengan Metode AHP dan Fuzzy AHP .............. 81 4.2 Analisis Perbandingan Kerangka MBNQA dan Hasil Perancangan........... 83 5. KESIMPULAN DAN SARAN ....................................................................... 85 5.1 Kesimpulan ................................................................................................. 85 5.2 Saran............................................................................................................ 85 DAFTAR REFERENSI ..........................................................................................

LAMPIRAN.............................................................................................................


DAFTAR GAMBAR Gambar 1.1 Diagram Multiplier Effect Industri Jasa Konstruksi........................ 1 Gambar 1.2 Diagram Keterkaitan Masalah......................................................... 5 Gambar 1.3 Diagram Alir Metodologi Penelitian............................................... 8 Gambar 2.1 Diagram Keputusan Pembelian Berdasarkan Model Gale............ 12 Gambar 2.2 Bagan Sistem Manajemen Kualitas Berbasiskan Proses .............. 21 Gambar 2.3 Kerangka Kriteria MBNQA versi 1988 ........................................ 29 Gambar 2.4 Kerangka Kriteria MBNQA versi 1992 ........................................ 24 Gambar 2.5 Kerangka Kriteria MBNQA versi 1997 ........................................ 32 Gambar 2.6 Kerangka TQM untuk Industri Jasa Konstruksi............................ 39 Gambar 2.7 Kriteria Ukuran Sukses Sebuah Proyek ........................................ 40 Gambar 2.8 Kerangka Kriteria Kinerja Industri Jasa Konstruksi ..................... 42 Gambar 2.9 Struktur Hierarki Pemilihan Jenis Crane Terbaik......................... 48 Gambar 2.10 α-Cut Triangular Fuzzy Number M~ ........................................... 56 Gambar 2.11 Himpunan Bilangan Triangular Fuzzy M~ ................................... 58 Gambar 3.1 Sistem Perspektif Kerangka Kriteria Baldrige.............................. 66 Gambar 3.2 Model AHP MBNQA 2009-2010 ................................................. 74 Gambar 4.1 Kriteria Dominan dalam Kerangka MBNQA 2009-2010............. 83 Gambar 4.2 Kriteria Dominan dalam Kerangka TQM Scorecard .................... 84


DAFTAR TABEL Tabel 2.1 Evolusi Kualitas dari Masa ke Masa................................................. 17 Tabel 2.2 Seri Standar Manajemen Mutu ISO 9000 ......................................... 19 Tabel 2.3 Klausul Persyaratan ISO 9001:2008 Kriteria Audit ......................... 22 Tabel 2.4 ISO 9004:2009 Panduan Pengelolaan Sukses Berkelanjutan ........... 24 Tabel 2.5 Perkembangan Kriteria dan Bobot MBNQA .................................... 31 Tabel 2.6 Pemenang Penghargaan MBNQA .................................................... 34 Tabel 2.7 Hasil Rancangan Self-Assessment Quality Management System .... 41 Tabel 2.8 Kriteria Kinerja Industri Jasa Konstruksi.......................................... 43 Tabel 2.9 Perbandingan Kultur Industri Jasa Konstruksi dan Manufaktur ....... 44 Tabel 2.10 Skala Fundamental Bilangan Absolut AHP...................................... 47 Tabel 2.11 Matriks Perbandingan Berpasangan Kriteria Utama......................... 49 Tabel 2.12 Prioritas ............................................................................................. 49 Tabel 2.13 Indeks Random (RI) Saaty ................................................................ 50 Tabel 2.14 Matriks Perbandingan untuk Kriteria Disain Bangunan ................... 52 Tabel 2.15 Matriks Perbandingan untuk Kriteria Kapabilitas ............................ 52 Tabel 2.16 Matriks Perbandingan untuk Kriteria Ekonomi ................................ 52 Tabel 2.17 Matriks Perbandingan untuk Kriteria Keselamatan Kerja ................ 52 Tabel 2.18 Matriks Perbandingan untuk Kriteria Kondisi Proyek...................... 52 Tabel 2.19 Matriks Prioritas Pemilihan Crane Terbaik ...................................... 53 Tabel 2.20 Bilangan Triangular Fuzzy M~ ......................................................... 57 Tabel 2.21 Indeks Random (RI) Moneim ........................................................... 61 Tabel 2.22 Matriks Xl ......................................................................................... 61 Tabel 2.23 Matriks Xm ....................................................................................... 61 Tabel 2.24 Matriks Xu ........................................................................................ 62 Tabel 2.25 Matriks Bobot Prioritas Fuzzy .......................................................... 62 Tabel 2.26 Matriks Perbandingan Berpasangan Fuzzy AHP.............................. 62 Tabel 2.27 Bobot Matriks Fuzzy AHP................................................................ 63 Tabel 3.1 Kelompok Kinerja Perusahaan.......................................................... 71 Tabel 3.2 Kriteria untuk Penilaian Kinerja ....................................................... 71 Tabel 3.3 Data Responden Penelitian ............................................................... 72 Tabel 3.4 Data Matriks Perbandingan Berpasangan ......................................... 73 Tabel 3.5 Uji Rasio Konsistensi Matriks Perbandingan Berpasangan.............. 75 Tabel 3.6 Matriks Sintesis Perbandingan Berpasangan AHP ........................... 75 Tabel 3.7 Hasil Penghitungan Nilai Bobot Matriks Sintesis AHP.................... 76 Tabel 3.8 Hasil Rancangan TQM Scorecard dengan Metode AHP.................. 76 Tabel 3.9 Indeks Random FGP Moneim........................................................... 77 Tabel 3.10 Uji Rasio Konsistensi Matriks Fuzzy AHP....................................... 78 Tabel 3.11 Matriks Kombinasi Fuzzy AHP........................................................ 78 Tabel 3.12 Normalisasi Matriks Fuzzy AHP Malcolm Baldrige 2009-2010...... 79 Tabel 3.13 Hasil Perancangan TQM Scorecard dengan Metode AHP

dan Fuzzy AHP ................................................................................. 80 Tabel 4.1 Perbandingan Bobot Prioritas Kriteria Keunggulan Kinerja ............ 81 Tabel 4.2 Perbandingan Tingkat Kepentingan Kriteria .................................... 82


DAFTAR LAMPIRAN Lampiran 1 Kuesioner Perbandingan Berpasangan

Lampiran 2 Daftar Responden Ahli

Lampiran 3 Pengolahan Data Kuesioner


BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Permasalahan Industri jasa konstruksi mempunyai kontribusi yang sangat besar bagi

pembangunan nasional. Berbagai jenis proyek seperti proyek pembangunan jalan

raya, jembatan, pelabuhan, bandara, terminal, perkantoran dan perumahan adalah

beberapa contoh wujud nyata hasil produk industri jasa konstruksi. Wibowo (2009)

dalam penelitiannya menyatakan bahwa proyek-proyek industri jasa konstruksi

akan memberikan dampak multiplier effect bagi pergerakan dan pertumbuhan

ekonomi sebagaimana diilustrasikan dalam bagan berikut ini :

Gambar 1.1 Diagram Multiplier Effect Industri Jasa Konstruksi Sumber : Wibowo. (2009). Rich Picture Diagram, Contractor Expenditure

Pada gambar tersebut dapat dilihat bermacam-macam kegiatan yang

saling terkait yang melibatkan beberapa pihak, baik kegiatan yang bersifat

ekonomis berupa jual-beli ataupun kegiatan yang bersifat non-ekonomis / sosial


kemasyarakatan. Rantai kegiatan ekonomis yang berlangsung dimulai dari

pembayaran uang muka kepada kontraktor oleh pemilik proyek. Kontraktor

kemudian melakukan aktifitas pembelian kepada penyuplai material, melakukan

pembelian atau penyewaan peralatan, memilih subkontraktor penyedia jasa

pelaksanaan pekerjaan tertentu dan merekrut para pekerja sebagai tenaga

pelaksana proyek. Pada rantai berikutnya penyuplai material dan peralatan beserta

para pekerja proyek akan melakukan transaksi ekonomi dengan sektor industri

yang lain sesuai dengan kepentingan masing-masing. Dan pada akhirnya,

masyarakat pun dapat merasakan manfaat dan menggunakan secara langsung hasil

akhir proyek tersebut.

Agar hasil akhir sebuah proyek dapat memenuhi harapan dan keinginan

pemilik proyek serta pihak-pihak yang berkepentingan dan khususnya masyarakat

sebagai pengguna akhir produk industri jasa konstruksi, maka sejak tahun 2003

pemerintah mewajibkan kontraktor penyelenggara jasa konstruksi yang

berkategori sebagai perusahaan besar untuk wajib memenuhi sistem manajemen

mutu konstruksi berdasarkan ISO 9000-94 atau ISO 9001:2000 (Surat Edaran

Menteri Permukiman dan Prasarana dan Wilayah No. IK.02.05-Mn/135). Sejalan

dengan hal tersebut, LPJK sebagai lembaga independen pengembangan jasa

konstruksi nasional juga menetapkan peraturan No. 11a tahun 2008 yang

mempersyaratkan Badan Usaha Jasa Konstruksi berkategori besar (Gred 7) harus

bersertifikasi ISO 9000-94 atau ISO 9001:2000 untuk dapat terdaftar sebagai

peserta kualifikasi tender proyek-proyek jasa konstruksi.

Trigunarsyah, Coffey dan Willar (2010) memaparkan fakta bahwa

implementasi sertifikasi ISO 9000 oleh perusahaan jasa konstruksi di Indonesia

belum memperlihatkan kondisi yang diharapkan. Masih terdapat ketimpangan

yang besar antara tujuan dilaksanakannya sertifikasi sistem manajemen mutu

dengan kondisi aktual praktek pelaksanaan proyek-proyek industri jasa konstruksi

nasional. Sertifikasi ISO 9000 yang dimiliki cenderung hanya untuk menunjukkan

bahwa perusahaan mereka mempunyai sistem manajemen dan dinilai mampu

untuk menyelesaikan suatu proyek secara berkualitas. Pendek kata, penggunaan

sertifikasi ISO 9000 masih sebatas agar mereka dapat lolos prakualifikasi

sehingga dapat mengikuti tender-tender jasa konstruksi.


Untuk lebih meningkatkan kualitas kinerja perusahaan-perusahaan di

Indonesia terutama untuk BUMN dan termasuk BUMN jasa konstruksi, maka

pada tahun 2004 Menteri BUMN mencanangkan Program Anugerah Kinerja

Ekselen Indonesia. Program ini diselenggarakan setiap tahunnya oleh Indonesia

Quality Award Foundation dengan mengadopsi kriteria penilaian kinerja ekselen

Malcolm Baldrige National Quality Award yang diterbitkan oleh NIST, sebuah

lembaga di bawah departemen perdagangan Amerika yang membidangi

permasalahan standar dan teknologi. Penyelenggaraan Indonesia Quality Award

pada perkembangannya mendapat sambutan yang cukup luas dari dunia usaha di

Indonesia. Pada periode tahun 2009 beberapa perusahaan swasta mulai mengikuti

program ini dan ke depannya penerapan Program IQA akan semakin bertambah

luas karena telah disosialisasikan ke berbagai kalangan pendidikan, universitas,

lembaga pelayanan publik dan instansi pemerintahan.

Sebagai bagian dari konsep manajemen TQM, ISO seri 9000 dan

Malcolm Baldrige Award mempunyai tujuan yang berbeda. ISO seri 9000 dibuat

untuk menggalakkan pemenuhan standar perdagangan internasional, sedangkan

Malcolm Baldrige dibuat dengan tujuan untuk meningkatkan daya saing

perusahaan-perusahaan Amerika dengan menyajikan nilai kinerja kepada para

pelanggan melalui upaya peningkatan yang intensif dari seluruh kinerja

operasional dan keuangan. Program ini juga bertujuan untuk mengedukasi dan

mentransfer pencapaian kinerja unggul kepada perusahaan Amerika yang lainnya.

Malcolm Baldrige dapat digunakan sebagai pendekatan manajemen secara global

untuk mengendalikan bisnis secara total sedangkan ISO 9000 lebih berfokus pada

pemenuhan persyaratan secara spesifik (Rao et al., 1996).

Sejak diperkenalkan pertama kali di tahun 1988, kompetisi Malcom

Baldrige Award hanya membagi kategori award berdasarkan 3 jenis kelompok

perusahaan atau industri yaitu, manufaktur, jasa dan ukm. Mulai tahun 1999,

NIST sebagai pengelola program Baldrige Award menambahkan kategori bidang

kesehatan dan pendidikan. Di tahun 2006, kompetisi Baldrige Award mulai

dibuka juga untuk organisasi publik atau lembaga pemerintah dengan jenis

kategori non-profit. Menariknya, pembagian kategori ini tidak diikuti dengan

perubahan disain kriteria sesuai kultur industri atau tipe organisasinya, hanya ada


penyesuaian bahasa dan istilah saja dan itu pun khusus untuk kategori sektor

pendidikan dan kesehatan (United States Department of Commerce, NIST, n.d.).

Brockmann dan Birkholz (2007) mengemukakan bahwa industri jasa

konstruksi mempunyai kultur yang sangat berbeda dengan industri manufaktur.

Praktek-praktek keinsinyuran pada dunia industri sangat dipengaruhi dan dibentuk

oleh lingkungan sekitarnya seperti latar belakang pendidikan teknik, universitas,

masa orientasi, pekerjaan dan juga oleh organisasi perusahaan sebagai tempat

bekerja. Pada dimensi kultural normatif dan pragmatif, industri jasa konstruksi

mempunyai dominasi kultur yang lebih berorientasi kepada pelanggan, lebih

mengutamakan hasil daripada prosedur dan bersifat lebih pragmatis, sedangkan

industri manufaktur lebih konsisten untuk tetap menjaga aturan-aturan, mengikuti

prosedur dan bersikap dogmatis.

Penelitian sebelumnya, yang dilakukan oleh Riley dan Brown (2001),

menemukan adanya tingkat perbedaan profil kultural yang cukup siginifikan

antara industri manufaktur dan jasa konstruksi sebesar 40-50 %. Konsekuensi dari

hal ini adalah transfer gagasan, manajemen dan metode secara langsung dari dunia

manufaktur ke dunia industri konstruksi tidak lah akan berhasil melainkan terlebih

dahulu dilakukan upaya-upaya modifikasi terhadap metode, teknik, tool atau

kultur itu sendiri ke dalam dunia industri konstruksi. Kultur di dunia jasa

konstruksi lebih bersifat project culture sedangkan kultur di industri manufaktur

lebih bersifat company culture.

Industri jasa konstruksi mempunyai kultur yang sangat dinamis. Berbagai

macam perubahan adalah hal yang sudah biasa terjadi di proyek, mulai dari

perubahan disain perencanaan, perubahan spesifikasi material dan pekerjaan,

adanya variation order, perubahan metode kerja, pemilihan jenis alat angkat,

jadwal kerja yang ketat, interaksi dengan subkontraktor yang sangat intensif serta

tuntutan kualitas yang tinggi dari pemilik proyek adalah contoh dinamisasi yang

ada dalam suatu proyek konstruksi. Proyek adalah kegiatan konstruksi yang unik

sesuai dengan tujuannya, mempunyai jadwal penyelesaian yang pasti dan tidak

berulang, mobilitas tim proyek berlangsung sangat cepat dan proyek dibatasi oleh

patokan biaya, mutu dan waktu. Kultur yang demikian ini merupakan sifat dan

karakter bisnis yang khas dari industri jasa konstruksi (Chan dan Ada Chan, 2004).


1.2 Diagram Keterkaitan Permasalahan

Gambar 1.2 Diagram Keterkaitan Masalah


1.3 Perumusan Permasalahan Berdasarkan latar belakang dan diagram keterkaitan permasalahan, maka

ditetapkan pokok permasalahan yang akan dibahas dalam tesis ini adalah

perancangan ulang bobot kriteria keunggulan kinerja berbasiskan Malcolm

Baldrige National Quality Award seri tahun 2009-2010 untuk diusulkan sebagai

TQM scorecard atau kriteria penilaian internal kinerja sektor industri jasa

konstruksi.

1.4 Tujuan Penelitian Adapun tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah :

Memperoleh rancangan ulang nilai bobot masing-masing kriteria

penilaian kinerja MBNQA 2009-2010 sehingga lebih sesuai dengan kultur

industri jasa konstruksi.

1.5 Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup dan batasan permasalahan yang ditentukan dalam penelitian ini

mencakup hal-hal sebagai berikut :

a. Kriteria yang digunakan sebagai dasar perancangan ulang adalah kriteria

penilaian keunggulan kinerja Malcolm Baldrige National Quality Award edisi

2009-2010.

b. Perancangan ulang hanya dibatasi kepada nilai bobot kategori dan item dari

kriteria penilaian dan tidak mencakup kepada variabel-variabel kriteria agar

tidak merubah kerangka asli sebagai basis perancangan.

c. Data penelitian ini didapatkan dari hasil survei kuesioner perbandingan

berpasangan yang merepresentasikan pendapat para ahli di bidang industri

jasa konstruksi.

d. Responden penelitian dipilih berupa 10 perusahaan kontraktor nasional

berkategori sebagai perusahaan besar (Gred 7), bersertifikasi ISO 9000 dan

sebagiannya telah terdaftar di Bursa Efek Indonesia.

e. Penentuan bobot kriteria dilakukan dengan menggunakan metode AHP dan

fuzzy AHP. Fuzzy AHP digunakan untuk memvalidasi hasil perhitungan


metode AHP.

1.6 Metodologi Penelitian Perancangan kriteria penilaian kinerja industri jasa konstruksi ini disusun

melalui tahapan-tahapan metodologi penelitian sebagaimana dipaparkan dalam

rincian berikut :

a. Menentukan topik penelitian

b. Memilih referensi pendukung penelitian dengan melakukan studi literatur

review dan telaah jurnal internasional, diprioritaskan edisi terkini yang relevan

dengan topik penelitian, meliputi penilaian kinerja kontraktor, penerapan ISO

dan TQM pada industri jasa konstruksi, Malcolm Baldrige dan

perkembangannya, kajian penggunaan metode AHP dan fuzzy AHP.

c. Merekonstruksi secara sistematis dan terstruktur hubungan kausalitas yang

saling terangkai antara kinerja industri jasa konstruksi, penilaian kinerja, ISO,

TQM dan Malcolm Baldrige dalam sebuah latar belakang penelitian.

d. Menyusun kuesioner perbandingan berpasangan sebagai data primer

penelitian dengan menggunakan variabel kriteria yang terdapat pada Malcolm

Baldrige National Quality Award edisi 2009-2010.

e. Melakukan survei dengan membagikan kuesioner kepada manajemen senior

yang mewakili responden perusahaan industri jasa konstruksi nasional.

f. Mengumpulkan dan melakukan pengolahan data untuk menentukan nilai

bobot masing-masing kriteria menggunakan metode AHP dan fuzzy AHP.

g. Menyusun matriks perbandingan berpasangan dan melakukan uji konsistensi

matriks. Tingkat inkonsistensi matriks yang dapat ditolerir maksimal 10 %,

jika lebih dari batas nilai tersebut, maka data kuesioner tidak dapat dilanjutkan

ke dalam tahap penghitungan berikutnya.

h. Melakukan sintesis seluruh data kuesioner yang lolos dalam tahap uji

konsistensi menjadi sebuah data yang mewakili untuk dihitung nilai eigen

atau bobot matriksnya.

i. Melakukan analisis komparasi hasil pengolahan data terhadap kriteria asli

MBNQA dan data sekunder tentang ukuran kinerja industri jasa konstruksi.


Secara sistematis, tahapan-tahapan metodologi penelitian yang akan dilakukan

digambarkan dalam diagram alir berikut ini :

Gambar 1.3 Diagram Alir Metodologi Penelitian


1.7 Sistematika Penulisan Laporan penelitian ini dibagi kedalam lima buah bab yang menceritakan

secara detail penelitian yang telah dilakukan. Bab pertama menjelaskan secara

umum latar belakang permasalahan yang mendasari pemilihan topik penelitian.

Berikutnya diuraikan tentang rumusan permasalahan dan tujuan penelitian. Bab

ini ditutup dengan uraian sistematis tentang metodologi penelitian yang digunakan.

Pada bab selanjutnya, disajikan dasar-dasar teori yang relevan dan secara

disiplin keilmuan mempunyai keterkaitan permasalahan dengan penelitian ini.

Beberapa studi jurnal dan literatur tentang ISO 9000, TQM, kinerja kontraktor

dan kriteria Malcolm Baldrige dijadikan referensi untuk membentuk integrasi

konseptual wawasan keilmuan dan cara pandang yang berguna untuk

melaksanakan penelitian ini. Di sini diulas secara detail tentang metode AHP dan

beberapa jenis metode fuzzy AHP yang sering digunakan para peneliti untuk

menyelesaikan kasus-kasus Multi Criteria Decision Making.

Pada bab ketiga dijelaskan data-data yang digunakan dalam penelitian.

Bagaimana pemilihan responden sebagai sumber data dilakukan, bagaimana data

dikumpulkan, diseleksi dan selanjutnya diolah sehingga didapatkan hasil sebagai

jawaban atas tujuan penelitian, semuanya dapat dibaca pada bab ini. Isi utama dari

bab ketiga adalah pengumpulan dan pengolahan data penelitian menggunakan

metode AHP dan fuzzy AHP.

Pada bab keempat dijelaskan tentang analisis hasil penelitian yang

menggunakan metode analisis komparatif. Hasil penelitian dibandingkan dengan

kriteria asli Malcolm Baldrige dan data-data sekunder hasil penelitian lain dalam

topik yang sejenis. Beberapa pendapat para peneliti sebelumnya dan uraian

singkat diberikan untuk menjelaskan alasan adanya perbedaan hasil rancangan

TQM Scorecard dengan Malcolm Baldrige National Quality Award.

Hasil dari penelitian ini diringkas kedalam suatu kesimpulan yang

disajikan pada bab kelima. Disampaikan juga beberapa kelemahan dari penelitian

ini yang perlu diperbaiki sebagai sumbang saran bagi peneliti selanjutnya yang

ingin mendalami topik yang sejenis sehingga akan diperoleh manfaat yang lebih

besar lagi untuk kemajuan ilmu pengetahuan dan penerapannya di sektor industri

jasa konstruksi.


BAB 2 LANDASAN TEORI

2.1 Filosofi Total Quality Management Total Quality Management (TQM) adalah suatu filosofi manajemen

tentang konsep, teknik, cara dan metode peningkatan kinerja organisasi secara

terus menerus yang melibatkan semua proses dan personil untuk memenangkan

kepentingan pelanggan melalui keunggulan kualitas. Istilah kualitas menjadi

sesuatu yang sangat penting di dalam konsep TQM karena dengannya organisasi

dapat menciptakan pelanggan yang loyal. Hal ini tidaklah mudah karena sebagai

pengguna produk yang berkonsep TQM, para pelanggan mempunyai persepsi

yang berbeda-beda dalam memahami istilah kualitas. Upaya untuk menumbuhkan

kesamaan persepsi telah dirintis oleh Garvin (1988) dalam Rao et al. (1996) yang

mengkategorikan definisi kualitas dari berbagai sumber literatur dan pendapat

para ahli kedalam 5 kelompok pendekatan sebagaimana dijelaskan dalam uraian

berikut :

1. Pendekatan Transenden

Pendekatan transenden didefinisikan oleh Barbara Tuchman (1980)

dalam Garvin (1988) dalam Rao et al. (1996) sebagai sebuah kondisi yang

cemerlang yang menyiratkan kualitas yang sangat baik dan nampak kontras

berbeda jauh dengan kualitas yang buruk. Menurutnya, kualitas adalah pencapaian

atau perolehan standar tertinggi sebagai lawan dari cukup terpuaskan dengan

kecerobohan atau kecurangan. Beberapa contoh tentang pencapaian kualitas yang

sangat bagus di sini kebanyakan berasal dari bidang sastra dan kesenian misalnya

lagu gubahan Beethoven yang terkenal yaitu Symphonies, lukisan Leonardo Da

Vinci yang melegenda yaitu Monalisa, patung David karya Michelangelo dan

contoh-contoh yang lainnya. Kelemahan pendekatan kualitas di sini adalah tidak

berlaku sama untuk setiap orang, bagi para pekerja industri yang terbiasa bekerja

dengan target-target kualitas hal ini tentu akan menjadi masalah bagi mereka.

2. Pendekatan berbasis Produk

Ciri utama memaknai istilah kualitas dengan pendekatan berbasis produk

adalah adanya identifikasi khusus akan fitur atau atribut yang dapat diukur


untuk menunjukkan kualitas yang lebih baik. Kursi mobil yang berlapiskan kulit

tentu dipertimbangkan sebagai produk dengan kualitas yang lebih baik

dibandingkan kursi mobil yang hanya berlapiskan vinyl. Permata dengan jumlah

noda cacat yang sedikit ketika diperiksa dengan kaca pembesar mengindikasikan

kebutuhan kualitas yang lebih baik lagi. Pendekatan ini menyediakan ukuran yang

obyektif tentang kualitas. Kelemahannya adalah ketiadaan atau keberadaan atribut

tersebut sangat mempengaruhi diterima atau ditolaknya kualitas. Contoh, karena

jok mobil berlapis kulit dinilai lebih berkualitas dibandingkan berlapis vinyl,

maka walaupun proses finishing lapisan kulit belum sempurna tetap dianggap

lebih berkualitas dibandingkan jok mobil berlapiskan vinyl.

3. Pendekatan berbasis Pengguna

Arti kualitas dalam teori pendekatan berbasis pengguna sangat ditentukan

oleh tanggapan pengguna atau pelanggan terhadap produk atau jasa yang

dipakainya. Produk atau jasa yang paling berkualitas adalah yang memberikan

kepuasan paling tinggi kepada sang pelanggan. Juran mengistilahkannya dengan

istilah fitness for use, sesuai dan tepat untuk peruntukannya. Contoh yang sangat

tepat di sini adalah disain keranjang sebagai tempat untuk menaruh tas belanja

pada mobil Ford Taurus sehingga seorang pembeli tidak harus memunguti

kembali tumpahan barang-barang belanjaannya setibanya ia kembali ke rumah.

4. Pendekatan berbasis Manufaktur

Crosby mendefinisikan istilah kualitas pendekatan berbasis manufaktur

sebagai conformance to requirements, sesuai dengan persyaratan. Produk

dikatakan sebagai berkualitas lebih baik apabila karakteristik yang dimilikinya

sangat mendekati atau bahkan sesuai dengan persyaratan produk yang telah

ditetapkan. Contoh tentang hal ini adalah kisah pemeriksaan suku cadang

transmisi mobil pabrikan Amerika yaitu Ford dan mobil pabrikan Jepang yaitu

Mazda. Sewaktu dilakukan pengujian, inspektor menemukan penyimpangan yang

ada pada suku cadang transmisi mobil Ford masih berada dalam batas toleransi

persyaratan yang diijinkan, namun fungsi transmisi mobil tersebut tetap

bermasalah, sedangkan sewaktu dilakukan pengujian pada transmisi mobil Mazda,

inspekstor mengira alat uji mereka rusak karena jarum penunjuk tidak bergerak

sama sekali, namun ternyata bukan alat inspeksinya yang rusak melainkan suku


cadang transmisi mobil Mazda memang dibuat dalam kondisi sangat presisi

sehingga tidak ditemukan adanya penyimpangan. Transmisi mobil mazda juga

berfungsi dengan sangat baik sekali. Kelebihan dari pendekatan mutu berbasis

manufaktur ini adalah tersedianya pengukuran yang lebih objektif terhadap

standar kualitas dan dapat dilakukan upaya pengurangan pemborosan mutu.

Kelemahan model pendekatan ini adalah masih kurangnya kepedulian terhadap

preferensi atau pilihan-pilihan pelanggan karena kualitas masih diukur

berdasarkan persyaratan produk dan bukan dari keinginan pelanggan.

5. Pendekatan berbasis Nilai

Pada pendekatan kualitas berbasis nilai, unsur harga mulai diikutsertakan

dalam mendefinisikan istilah kualitas. Broh (1982) dalam Garvin (1988) dalam

Rao et al. (1996) mendefinisikan kualitas sebagai derajat keunggulan pada tingkat

harga yang dapat diterima dan pengendalian variabilitas pada satu nilai biaya yang

wajar. Pendekatan kualitas berbasis nilai mengasumsikan keputusan pelanggan

melakukan pembelian berdasarkan suatu model diagram keputusan sebagaimana

diusulkan oleh Gale, seorang konsultan ahli pemasaran sebagai berikut ini :

Gambar 2.1 Diagram Keputusan Pembelian Berdasarkan Model Gale

Sumber : Rao et al. (1996). Total Quality Management

Dalam gambar 2.1 tersebut Gale menjelaskan bahwa keputusan

melakukan pembelian diambil dengan mempertimbangkan nilai transaksi

pertukaran antara harga dan kualitas. Metode pendekatan ini tidaklah efektif

digunakan dalam menyusun kriteria tujuan kualitas dikarenakan penilaian atribut

kualitas masih bersifat subjektif atau berasal dari pihak produsen saja.


Selanjutnya Garvin (1988) dalam Rao et al. (1996) mengusulkan gagasan

dimensi kualitas yang dapat mempertemukan kriteria kebutuhan pelanggan

dengan rancangan seorang insinyur industri. Dengan gagasan ini penilaian atribut

kualitas akan menjadi lebih objektif karena mengakomodasi kepentingan kedua

belah pihak yaitu pelanggan dan produsen. Kualitas sebuah produk atau jasa

dipertimbangkan sebagai berkualitas lebih baik jika produk atau jasa tersebut

mempunyai nilai lebih tinggi dibandingkan kompetitornya pada satu atau lebih

elemen-elemen dimensi kualitas sebagaimana dijelaskan berikut ini :

1. Performance

Elemen kinerja mengacu kepada karakteristik utama operasional dari

produk atau jasa, dan biasanya dapat diukur. Misalnya, untuk sebuah rumah yang

akan dijual maka kinerjanya adalah jumlah kamar yang ada, ukuran tapaknya,

jumlah kamar mandi, dan lain-lainnya. Untuk kasus jasa layanan, misalnya

maksimal jumlah dering telpon berbunyi sebelum diangkat, atau ketepatan waktu

untuk memenuhi daftar pesanan pada usaha bisnis restoran.

2. Features

Fitur adalah karakteristik tambahan yang dapat memperkaya daya tarik

produk atau layanan bagi pelanggan. Contohnya adalah tombol nomor telpon

yang dapat menyala sewaktu ditekan di tempat yang gelap sehingga memudahkan

pelanggan memilih angka, atau penambahan lapisan anti silau pada lampu

kendaraan.

3. Reliability of product

Kehandalan produk adalah kemungkinan suatu produk untuk tidak gagal

atau rusak dalam periode rentang waktu tertentu. Misalnya, seorang wanita tua

tentu akan memilih mobil yang tidak merepotkan harus bolak-balik ke bengkel

manakala sewaktu-waktu dirinya memerlukan kendaraan tersebut, atau orang akan

lebih memilih layanan pengantaran paket yang menjamin kirimannya sampai pada

jangka waktu yang telah disepakati.

4. Conformance

Kesesuaian adalah ketepatan produk atau jasa yang ditawarkan

memenuhi spesifikasi standar. Pendekatan tradisional Amerika adalah

memberikan batasan toleransi untuk penerimaan kesesuaian suatu produk


terhadap persyaratan standar. Kualitas masih dapat diterima apabila masih dalam

batas toleransi pemenuhan terhadap standar sebesar 95 % atau lebih. Hal yang

berbeda dilakukan oleh orang Jepang, mereka menggunakan pendekatan Taguchi

dalam menangani permasalahan kesesuaian terhadap standar. Taguchi

mengajarkan, semakin besar nilai deviasi dari nilai standar yang ditetapkan maka

semakin kecil kepuasan yang diperoleh oleh pelanggan. Maka produk yang paling

baik adalah produk yang memiliki spesifikasi tepat sama persis dengan

persyaratan standar meskipun sama-sama berada dalam batas toleransi yang

diperkenankan. Konsep Taguchi ini diadopsi oleh Motorola dengan merubah

definisi mereka terhadap kualitas yaitu sebagai rata-rata kesesuaian. Motorola

memperkenalkan konsep Six-Sigma yang hanya memberikan toleransi

penyimpangan sejumlah 3,4 penyimpangan (produk cacat) dalam satu juta

kesempatan dengan tingkat probabilitas pemenuhan standar mencapai 99,9997 %.

5. Durability

Ketangguhan adalah ukuran daya pakai suatu produk. Contohnya pada

beberapa tipe bola lampu, dapat diukur masa pakai bola lampu sebelum akhirnya

bola lampu tersebut putus dan harus diganti. Contoh lainnya adalah pada knalpot

kendaraan, begitu timbul lubang pada sebuah knalpot, maka ia harus segera

diganti, untuk beberapa tipe knalpot tertentu sudah ditetapkan perkiraan jangka

waktu pemakaiannya.

6. Serviceability

Kemudahan perbaikan menjadi elemen penilaian kualitas suatu produk,

manakala produk tersebut membutuhkan reparasi atau perbaikan, maka penilaian

waktu perbaikan atau Mean Time To Repair (MTTR) menjadi ukurannya. Ukuran

lain dari elemen ini adalah jumlah keluhan yang masih terjadi sesudah dilakukan

perbaikan dan jika masih belum memuaskan dapat juga dinilai bagaimana proses

penanganan keluhan pelanggan tersebut dilakukan.

7. Aesthetics

Estetika adalah elemen kualitas yang mengindikasikan bermacam-macam

respon pengguna terhadap suatu produk. Hal ini lebih kepada pilihan

kecenderungan personal, misalnya untuk penampilan, kenyamanan, suara, rasa

dan aroma. Misalnya adalah produk mode pakaian, audio gadgets, parfum, dll.


8. Perceived Quality

Persepsi kualitas adalah atribut penilaian pada barang atau jasa yang

dilakukan secara tidak langsung, misalnya seorang pekerja dinilai sebagai personil

yang berkualitas dari peralatan kerjanya yang terawat dan tempat kerja yang rapi,

atau sebuah maskapai penerbangan dinilai berkualitas karena meja lipat di kursi

penumpang selalu dalam kondisi bersih dan berfungsi baik, meski logika ini

tidaklah selalu otomatis berlaku demikian.

Delapan buah elemen dimensi kualitas tersebut ternyata masih dirasakan

belum mengakomodasi secara penuh dimensi kualitas bagi jenis produk yang

berupa jasa, sehingga Berry et al. (1990) dalam Rao et al. (1996) kemudian

menambahkan 4 buah elemen dimensi kualitas yang lain yaitu :

1. Reliability of Service

Reliability of Service adalah kemampuan untuk menyediakan jasa yang

handal dan konsisten. Hal ini berarti harapan dan keinginan pelanggan dapat

dipenuhi secara konsisten. Garvin menamakan hal ini dengan conformance.

Contoh dari atribut jenis ini adalah layanan restoran cepat saji McDonalds, setiap

pesanan akan dilayani dalam satu tempat secara sopan, disediakan meja makan

yang bersih dan ditanyakan apakah masih ada pesanan yang kurang. Kehandalan

adalah ukuran kemampuan McDonalds untuk memenuhi harapan pelanggan

secara konsisten.

2. Responsiveness

Cepat tanggap adalah kerelaan untuk membantu pelanggan dan

menyediakan layanan tambahan. Contohnya adalah pembukaan loket kasir

tambahan di saat antrian pembayaran belanja sangat penuh, atau ketika barang

bawaan sangat banyak maka sopir taksi dengan sigap segera membantu

membawakan barang bawaan tanpa meminta tambahan biaya dari sang pelanggan.

3. Assurance

Jaminan adalah atribut kualitas yang diberikan kepada pelanggan dengan

dukungan kompetensi keahlian atau profesionalitas. Contohnya adalah para dokter,

konsultan, pengacara, arsitek dan notaris mereka adalah contoh profesi yang

memberikan jaminan kepuasan kepada para pelanggannya melalui dukungan

kompetensi keahlian atau profesionalitas.


4. Empathy

Empati adalah kemampuan untuk melakukan pendekatan dan

berkomunikasi untuk mengetahui kebutuhan pelanggan. Contohnya adalah

seorang penjual yang menerangkan dengan sopan dan ramah tentang spesifikasi

dan fitur kendaraan yang hendak dibeli oleh pelanggan.

5. Tangibles

Tangibles adalah atribut kualitas yang berupa perwujudan atau tampilan

dari fasilitas fisik, peralatan, personil dan perlengkapan alat komunikasi.

Contohnya adalah International Business Machines (IBM) mengharuskan seluruh

karyawan bagian pelayanan teknis untuk berpakaian secara profesional atau

McDonalds yang selalu membersihkan area di sekitar gerai untuk menampilkan

kesan bersih dan sehat.

Dari ragam uraian pendekatan definisi istilah kualitas sebagaimana telah

dipaparkan sebelumnya, dapat dirumuskan bahwa tujuan dari penerapan Total

Quality Management adalah untuk meningkatkan kinerja dari suatu organisasi.

Sifat pengelolaan perubahan yang bertahap menyesuaikan dengan perilaku dan

jumlah seluruh personil dalam suatu organisasi atau perusahaan berlangsung

secara perlahan tetapi konstan dan tidak dramatis. Berbeda dengan konsep

Business Process Re-engineering (BPR) yang memang bertujuan untuk

merekayasa ulang proses bisnis perusahaan secara cepat dan revolusioner agar

dapat segera beradaptasi dengan kondisi dan lingkungan bisnis di tengah situasi

krisis yang genting, maka TQM lebih bersifat human approach, pendekatan dari

segi seluruh sumber daya manusia dalam perusahaan untuk bersama-sama terlibat

dalam peningkatan kinerja organisasi. Secara ringkas, inti dari filosofi Total

Quality Management dapat disederhanakan menjadi tiga pilar utama TQM yaitu :

1. Customer Focus (Fokus Pelanggan),

2. Total Participation (Partisipasi Total dari SDM Perusahaan),

3. Continual Improvement (Peningkatan Berkelanjutan).

Berikut ini disajikan tabel 2.1 yang menggambarkan perkembangan

manajemen kualitas mulai dari periode inspeksi, pengendalian mutu, jaminan

mutu, TQM hingga pendekatan terkini di bidang kualitas dari masa ke masa

(Washington State Quality Award Program, 2006.) :


2.2 Sistem Manajemen Mutu ISO Seri 9000 dan Pengembangannya Sistem Manajemen Mutu ISO Seri 9000 adalah standar sistem

manajemen mutu yang diterbitkan oleh Organisasi Standardisasi Internasional

(ISO) yang berpusat di Jenewa, Swiss. Organisasi ini mulai dirintis pada bulan

Oktober 1946 oleh delegasi perwakilan dari 25 negara yang melakukan pertemuan

di kantor Institut Insinyur Teknik Sipil di London. Tujuan konferensi ini adalah

untuk memfasilitasi koordinasi internasional dan penyatuan dari berbagai standar

industri di dunia. Sampai dengan saat ini beragam standar untuk kepentingan

bisnis dan industri, masyarakat hingga pemerintahan telah diterbitkan dan rutin

dilakukan peninjauan, evaluasi dan penerbitan ulang dalam edisi terkini agar

tetap selaras dengan perkembangan dunia bisnis dan industri.

Seri ISO 9000 atau seri standar sistem manajemen mutu adalah salah satu

standar ISO yang telah mengalami tinjauan, evaluasi dan revisi hingga beberapa

kali sampai diterbitkannya edisi yang terkini yakni edisi ISO 9001:2008. Secara

substansi, standar ISO 9001:2008 tidak memiliki perbedaan yang sangat mendasar

dibandingkan versi sebelumnya, yakni standar ISO 9001:2000. Pada standar ISO

9001:2008 lebih ditekankan adanya sistem manajemen yang memastikan dan

menjamin proses outsourcing tetap memenuhi peraturan hukum dan juga

persyaratan pihak pelanggan, sistem pengelolaan dokumen dan prosedur menjadi

lebih sederhana dan adanya pemenuhan terhadap persyaratan aspek-aspek fisika

dan lingkungan kerja. Standar ISO yang diterbitkan di tahun 2000-an merupakan

perbaikan dari seri ISO tahun 1990-an. Standar ISO 9001:2000 mempunyai

karakter business process oriented, sedangkan seri ISO 9000-94 berkarakter

manufacturing industry oriented. Persyaratan pada Standar ISO 9000-94 lebih

bersifat kepada quality assurance, sedangkan persyaratan pada seri ISO

9001:2000 mempunyai sifat yang lebih luas yaitu quality management system

(Costa, Choi, Martinez dan Lorente, 2009).

Pada seri ISO 9001:2000 juga ditambahkan klausul persyaratan continual

improvement yang merupakan salah satu pilar inti dari konsep manajemen mutu

secara menyeluruh atau TQM. Bagi organisasi dan perusahaan yang

menginginkan sistem manajemen atau tata kelola perusahaannya berkualitas

internasional maka ia dapat mengikuti program sertifikasi ISO 9001:2000 atau


versi yang terkini adalah ISO 9001:2008. Di samping itu, ISO juga menerbitkan

standar ISO 9004:2009 yang dapat digunakan sebagai panduan untuk peningkatan

kinerja organisasi atau perusahaan dan bukan sebagai standar sertifikasi.

Berikut ini adalah tabel 2.2 seri keluarga ISO 9000 yang pernah

diterbitkan dan yang sedang berlaku pada kondisi sekarang :

Tabel 2.2 Seri Standar Manajemen Mutu ISO 9000

No Seri Standar ISO Fungsi Standar Status

Edisi Pertama Tahun 1987

1 ISO 9000:1987 Quality management and quality assurance standards-Guidelines for selection and use withdrawn

2 ISO 9001:1987 Quality systems-Model for quality assurance in design/development, production, installation and servicing withdrawn

3 ISO 9002:1987 Quality systems-Model for quality assurance in production and installation withdrawn

4 ISO 9003:1987 Quality systems-Model for quality assurance in final inspection and test withdrawn

5 ISO 9004:1987 Quality management and quality system elements-Guidelines withdrawn Edisi Revisi Tahun 1994

6 ISO 9000:1994 Quality management and quality assurance standards-Guidelines for selection and use withdrawn

7 ISO 9001:1994 Quality systems-Model for quality assurance in design/development, production, installation and servicing withdrawn

8 ISO 9002:1994 Quality systems-Model for quality assurance in production and installation withdrawn

9 ISO 9003:1994 Quality systems-Model for quality assurance in final inspection and test withdrawn

10 ISO 9004:1994 Quality management and quality system elements-Guidelines withdrawn Edisi Revisi Tahun 2000 11 ISO 9000:2000 Quality management systems-Fundamentals and vocabulary withdrawn 12 ISO 9001:2000 Quality management systems-Requirements withdrawn

13 ISO 9004:2000 Quality management systems-Guidelines for performance improvements withdrawn

Edisi Revisi Tahun 2005, 2008, 2009 14 ISO 9000:2005 Quality management systems-Fundamentals and vocabulary published 15 ISO 9001:2008 Quality management systems-Requirements published 16 ISO 9004:2009 Managing for the sustained success of an organization-

A quality management approach published

Sumber : Stevenson and Barnes (2001). Fourteen Years of ISO 9000: Impact, Criticism, Cost and Benefits. Business Horizons (telah diolah kembali)

Dari tabel 2.2 tersebut dapat diketahui bahwa seri ISO 9000 telah

mengalami penyesuaian menjadi tiga serangkai standar manajemen kualitas, yaitu

ISO 9000:2005, ISO 9001:2008 dan ISO 9004:2009. Dari ketiga standar tersebut

hanya ISO 9001:2008 yang digunakan sebagai persyaratan sertifikasi. Adapun dua


standar ISO lainnya merupakan standar penunjang dan pelengkap serta tidak

digunakan untuk proses sertifikasi. Poin-poin penting dari ketiga standar tersebut

dijelaskan dalam paparan berikut ini :

2.2.1 ISO 9000:2005 Dasar-dasar dan Kosa Kata

Selain menjelaskan definisi istilah-istilah di bidang sistem manajemen

kualitas, ISO 9000:2005 memberikan prinsip-prinsip dasar yang harus

dilaksanakan oleh seorang pucuk pimpinan agar organisasi dapat berjalan dengan

sukses dan dapat meningkatkan kinerjanya secara berkelanjutan. Prinsip tersebut

dikenal sebagai 8 prinsip manajemen mutu yaitu :

a. Customer Focus

Organisasi sangat bergantung kepada pelanggan, maka merupakan suatu

keharusan untuk dapat memahami kebutuhan pelanggan di saat sekarang dan

yang akan datang, wajib untuk memenuhi persyaratan pelanggan dan berusaha

untuk melampaui harapan pelanggan.

b. Leadership

Pemimpin menetapkan satu kesatuan maksud dan tujuan dari organisasi,

pemimpin harus menciptakan dan memelihara lingkungan organisasi di mana

setiap orang dapat berpartisipasi secara penuh untuk meraih tujuan organisasi.

c. Involvement of People

Setiap orang pada semua tingkatan adalah inti dari organisasi dan keterlibatan

mereka secara penuh memudahkan untuk memberdayakan kemampuannya

sampai batas maksimal demi keuntungan organisasi.

d. Process Approach

Hasil yang diinginkan akan lebih mudah dicapai secara efisien manakala

semua sumber daya yang saling berhubungan dikelola sebagai sebuah proses.

e. System Approach to Management

Pengidentifikasian, pemahaman dan pengelolaan proses-proses yang saling

berkaitan sebagai sebuah sistem akan memberikan kontribusi keefektifan dan

efisiensi bagi dalam pencapaian tujuan organisasi.

f. Continual Improvement

Peningkatan berkelanjutan dari semua kinerja organisasi harus menjadi tujuan


permanen dari organisasi.

g. Factual Approach to Decision Making

Keputusan yang efektif didasarkan kepada analisis data dan informasi.

h. Mutually Beneficial Supplier Relationships

Organisasi dan para para penyuplainya adalah saling bergantung dan

hubungan yang sederajat saling menguntungkan akan meningkatkan

kemampuan keduanya untuk menciptakan sesuatu yang lebih bernilai.

Kedelapan prinsip manajemen mutu tersebut menjadi dasar dalam

menjalankan operasi organisasi sistem manajemen mutu yang digambarkan dalam

bagan berikut ini :

Gambar 2.2 Bagan Sistem Manajemen Kualitas Berbasiskan Proses Sumber : ISO 9000:2005 Quality Management Systems-Fundamental and Vocabulary

2.2.2 ISO 9001:2008 Persyaratan-persyaratan

Standar ISO 9001:2008 adalah Standar Sistem Manajemen Kualitas

berisikan klausul-klausul persyaratan manajemen kualitas yang wajib dipenuhi

oleh organisasi yang mengambil program sertifikasi. Secara garis besar

persyaratan ISO 9001:2008 disajikan dalam bentuk tabel 2.3 berikut :


Tabel 2.3 Klausul Persyaratan ISO 9001:2008 Kriteria Audit

Kriteria Audit Persyaratan ISO 9001:2008 [4] Quality Management System

[4.1] General Requirements [4.2] Documentation Requirements

[4.2.1] General [4.2.2] Quality Manual [4.2.3] Control of Documents [4.2.4] Control of Records

[5] Management Responsibility [5.1] Management Commitment [5.2] Customer Focus [5.3] Quality Policy [5.4] Planning

[5.4.1] Quality Objectives [5.4.2] Quality Management System Planning

[5.5] Responsibility, Authority and Communication [5.5.1] Responsibility and Authority [5.5.2] Management Representative [5.5.3] Internal Communication

[5.6] Management Review [5.6.1] General [5.6.2] Review Input [5.6.3] Review Output

[6] Resources Management [6.1] Provision of Resources [6.2] Human Resources

[6.2.1] General [6.2.2] Competence, Training and Awareness

[6.3] Infrastructure [6.4] Work Environment

[7] Product Realization [7.1] Planning of Product Realization [7.2] Customer-Related Processes

[7.2.1] Determination of Requirements Related to The Product [7.2.2] Review of Requirements Related to The Product [7.2.3] Customer Communication

[7.3] Design and Development [7.3.1] Design and Development Planning [7.3.2] Design and Development Inputs [7.3.3] Design and Development Outputs [7.3.4] Design and Development Review [7.3.5] Design and Development Verification [7.3.6] Design and Development Validation [7.3.7] Control of Design and Development Changes

[7.4] Purchasing [7.4.1] Purchasing Process [7.4.2] Purchasing Information [7.4.3] Verification of Purchased Product


Tabel 2.3 Klausul Persyaratan ISO 9001:2008 Kriteria Audit (sambungan)

Kriteria Audit Persyaratan ISO 9001:2008 [7.5] Production and Service Provision

[7.5.1] Control of Production and Service Provision [7.5.2] Validation of Processes for Production and Service Provision [7.5.3] Identification and Traceability [7.5.4] Customer Property [7.5.5] Preservation of Product

[7.6] Control of Monitoring and Measuring Equipment [8] Measurement, analysis and improvement

[8.1] General [8.2] Monitoring and Measurement

[8.2.1] Customer Satisfaction [8.2.2] Internal Audit [8.2.3] Monitoring and Measurement of Processes [8.2.4] Monitoring and Measurement of Product

[8.3] Control of Nonconforming Product [8.4] Analysis of Data [8.5] Improvement

[8.5.1] Continual Improvement [8.5.2] Corrective Action [8.5.3] Preventive Action

Sumber : ISO 9001:2008 Quality Management Systems-Requirements

2.2.3 ISO 9004:2009 Panduan Pengelolaan Sukses Berkelanjutan

Standar ini dibuat sebagai pengembangan yang lebih luas dari Standar

ISO 9001, rancangan standar ini disusun untuk memberikan panduan yang

mendukung pencapaian keberhasilan berkelanjutan bagi setiap organisasi yang

berada pada lingkungan yang kompleks, penuh tuntutan dan selalu berubah

dengan menggunakan pendekatan manajemen kualitas.

Keberhasilan yang berkelanjutan dari suatu organisasi dapat dicapai

dengan kemampuan organisasi untuk memenuhi kebutuhan dan harapan para

pelanggannya dan pihak-pihak yang berkepentingan untuk jangka panjang dengan

cara yang seimbang. Metode self-assessment pada standar ini menjadi alat yang

sangat penting untuk meninjau tingkat kedewasaan organisasi. ISO 9004

mengikutsertakan pihak-pihak yang berkepentingan selain pelanggan itu sendiri

dengan menyediakan panduan untuk peningkatan berkelanjutan kinerja organisasi

secara sistematis dan bersifat menyeluruh mencakup semua elemen-elemennya

sebagaimana disajikan secara garis besar dalam tabel 2.4 di halaman berikut ini :


Tabel 2.4 ISO 9004:2009 Panduan Pengelolaan Sukses Berkelanjutan

ISO 9004:2009 Panduan Pengelolaan Sukses Berkelanjutan [4] Managing for The Sustained Success of An Organization

[4.1] General [4.2] Sustained Success [4.3] The Organization’s Environment [4.4] Interested Parties, Needs and Expectations

[5] Strategy and Policy [5.1] General [5.2] Strategy and Policy Formulation [5.3] Strategy and Policy Deployment

[5.3.1] General [5.3.2] Processes and Practices [5.3.3] Deployment

[5.4] Strategy and Policy Communication [6] Resources Management

[6.1] General [6.2] Financial Resources [6.3] People in The Organization

[6.3.1] Management of People [6.3.2] Competence of People [6.3.3] Involvement and Motivation of People

[6.4] Suppliers and Partners [6.4.1] General [6.4.2] Selection, Evaluation, and Improvement of The Capabilities of Suppliers and Partners

[6.5] Infrastructure [6.6] Work Environment [6.7] Knowledge, Information and Technology

[6.7.1] General [6.7.2] Knowledge [6.7.3] Information [6.7.4] Technology

[6.8] Natural Resources [7] Process Management

[7.1] General [7.2] Process Planning and Control [7.3] Process Responsibility and Authority

[8] Monitoring, Measurement, Analysis and Review [8.1] General [8.2] Monitoring [8.3] Measurement

[8.3.1] General [8.3.2] Key Performance Indicators [8.3.3] Internal Audit [8.3.4] Self-Assessment [8.3.5] Benchmarking

[8.4] Analysis [8.5] Review of Information from Monitoring, Measurement and Analysis


Tabel 2.4 ISO 9004:2009 Pengelolaan Sukses Berkelanjutan (sambungan)

ISO 9004:2009 Panduan Organisasi untuk Pengelolaan Sukses Berkelanjutan [9] Improvement, Innovation and Learning

[9.1] General [9.2] Improvement [9.3] Innovation

[9.3.1] General [9.3.2] Application [9.3.3] Timing [9.3.4] Process [9.3.5] Risks

[9.4] Learning

Sumber : ISO 9004:2009 Managing for the sustained success of an organization

2.3 Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)

Pada akhir tahun 1970-an dan 1980-an, pertumbuhan industri manufaktur

Amerika secara dramatis bergerak dengan sangat lambat sementara para

kompetitor mereka di luar negeri semakin banyak bermunculan. Sebagai

dampaknya, hal ini adalah sebuah bencana bagi industri Amerika secara

menyeluruh, memicu resesi yang serius yang dapat berlangsung dalam jangka

waktu bertahun-tahun. Problem yang dihadapi menjalar dengan cepat ke semua

sektor industri ibarat karat yang menular dengan cepat pada sebuah rantai besi.

Sektor industri konsumtif barang-barang elektronik dan microchips sebagai

pemimpin kapal industri Amerika pun mulai limbung karenanya.

Industri manufaktur Amerika berada dalam penurunan kinerja yang

sangat serius dan karenanya harus belajar dari pesaing mereka yang tumbuh

dengan sangat cepat yakni Jepang. Satu hal yang paling mengesankan dari orang-

orang Jepang adalah produk mereka yang berkualitas sangat tinggi. Banyak

perusahaan Amerika mengirim perwakilan-perwakilan perusahaan untuk belajar

cara orang-orang Jepang mengelola industrinya. Apa yang merekan temukan

adalah sangat sulit untuk dapat dipercaya, dibandingkan dengan USA, tingkat

cacat yang ada pada pabrik-pabrik di Jepang sangat rendah sekali, beberapa

bahkan hingga 500 sampai 1000 kali lebih kecil daripada tingkat cacat pada

perusahaan Xerox dan Motorola. Pada titik ini, industri manufaktur Amerika

mulai menyelidiki teknik yang digunakan oleh orang Jepang untuk mencapai hasil

seperti itu. Hasil dari penelitian ini adalah ditemukannya metode just-in-time (JIT)


yang digunakan di pabrik-pabrik dan juga metode total-quality-control (TQC).

Hal ini memakan beberapa waktu bagi kalangan industri Amerika untuk belajar

dan itu bukanlah teknik yang mudah, dan akhirnya orang-orang Amerika

menggunakan kembali filosofi manajemen total yang secara radikal berbda

dengan teknik-teknik di atas. Ironisnya, penghargaan kualitas paling bergengsi di

Jepang, The Deming Prize, dibuat pada tahun 1951, diselenggarakan untuk

menghormati seorang guru kualitas berkebangsaan Amerika, William Edward

Deming, dan sampai sekarang pemikiran Edward Deming diabaikan di negara

asalnya (Loomba dan Johannessen, 1997).

Sejak akhir tahun 1980 telah dilakukan upaya-upaya internal, baik dari

kalangan industri dan pemerintah federal untuk mengembalikan pertumbuhan

produktivitas Amerika. Pada bulan Oktober 1982, Presiden Reagan

menandatangani undang-undang yang merekomendasikan suatu kajian untuk

merancang suatu cara yang berbeda terhadap produktivitas dan persaingan yang

akan diberikan penghargaan oleh pemerintah. Pada tahun 1983, sebuah grup yang

ditunjuk oleh presiden yaitu National Productivity Advisory Committee (NPAC),

telah merekomendasikan dibuatnya sebuah penghargaan nasional untuk

pencapaian tingkat produktivitas. Dari kalangan swasta, the American Society for

Quality Control (ASQC) turut membagi-bagikan buku kualitas kepada para

pekerja, manajemen dan pemerintahan, dengan tujuan bahwa penghargaan

kualitas tingkat nasional adalah pusat dari revolusi kualitas uang selama ini dicari-

cari. Akhirnya pada tanggal 20 Agustus 1987, the Malcolm Baldrige Quality

Improvement Act, diambil dari nama sekretaris departemen perdagangan Amerika

yang meninggal akibat kecelakaan rodeo, ditandatangani dan diundangkan ke

dalam berita perundang-undangan negara oleh Presiden Reagan.

2.3.1 Tujuan Penyelenggaraan MBNQA

Program penyelenggaraan MBNQA menjadi tanggung jawab

Departemen Perdagangan Amerika, dibawah lembaga National Institute of

Standards and Technology (NIST). Berdasarkan Undang-undang Publik No. 100-

107 dapat diketahui latar belakang diselenggarakannya program penghargaan

kualitas tingkat nasional Malcolm Baldrige adalah sebagai berikut :


1. Kepemimpinan Amerika Serikat di dalam kualitas produk dan proses telah

mendapat tantangan kuat (dan terkadang cukup sukses) oleh kompetitor luar

negeri, dan tingkat pertumbuhan produktivitas bangsa kita telah mengalami

kondisi yang kurang baik dibandingkan kompetitor kita selama dua dekade

terakhir.

2. Industri dan bisnis Amerika mulai mengerti biaya perusahaan untuk kualitas

yang buruk mencapai 20 % dari pendapatan nasional dan peningkatan kualitas

barang dan jasa tergantung dari usaha kita dengan meningkatkan produktivitas,

biaya yang rendah dan meningkatnya keuntungan.

3. Perencanaan strategis untuk kualitas dan program peningkatan kualitas,

melalui sebuah komitmen untuk mencapai keunggulan di bidang manufaktur

dan jasa menjadi lebih dan sangat penting untuk kesejahteraan ekonomi

bangsa dan kemampuan kita untuk bersaing di pasar global.

4. Perbaikan manajemen menunjukkan bahwa lantai pabrik, keterlibatan pekerja

di dalam kualitas dan penekanan yang lebih besar pada pengendalian proses

secara statistik dapat membawa peningkatan secara dramatis di dalam biaya

dan kualitas produk manufaktur.

5. Konsep peningkatan kualitas dapat diterapkan secara langsung pada industri

berskala kecil sebagaimana telah diterapkan dengan baik pada industri

berskala besar, juga bagi industri jasa sebagaimana telah berjalan baik pada

industri manufaktur, juga untuk sektor publik sebagaimana berjalan pada

perusahaan swasta.

6. Agar dapat berjalan dengan sukses, program peningkatan mutu harus dipimpin

oleh manajemen dan berorientasi kepada pelanggan, dan hal ini mungkin

membutuhkan perubahan cara perusahaan dan lembaga menjalankan bisnisnya.

7. Beberapa industri nasional utama yang telah sukses menggabungkan audit

mutu yang ketat untuk sektor swasta dengan penghargaan kualitas tingkat

nasional memberikan penghargaan spesial untuk lembaga audit yang telah

melakukan audit dengan sangat baik .

8. Program penghargaan kualitas semacam ini di United States akan membantu

meningkatkan kualitas dan produktivitas dengan cara :


a. membantu mendorong perusahaan Amerika untuk meningkatkan kualitas

dan produktivitas untuk kebanggaan atas penghargaan sekaligus

mendapatkan keungggulan kompetitif melalui meningkatnya keuntungan,

b. penghargaan atas pencapaian perusahaan yang mampu meningkatkan

kualitas produk dan jasa mereka dan menyediakan sebuah contoh untuk

perusahaan lainnya,

c. menetapkan panduan dan kriteria yang dapat digunakan di dalam bisnis,

industri, pemerintahan dan organisasi lainnya untuk mengevaluasi usaha

peningkatan kualitas mereka dan,

d. menyediakan panduan khusus bagi organisasi Amerika yang lain yang

berkeinginan untuk belajar bagaimana mengelola organisasi agar

diperoleh kualitas yang tinggi dengan membuat informasi yang tersedia

secara detail tentang bagaimana organisasi pemenang dapat mengubah

kultur mereka dan mencapai keunggulan.

2.3.2 Kriteria MBNQA dan Pengembangannya

Menurut Flynn dan Saladin (2001), sejak pertama kali digulirkan pada

tahun 1988 kriteria penilaian kinerja berdasarkan MBNQA telah mengalami

beberapa kali perubahan. Dari panduan aplikasi dapat diketahui bahwa mulai

tahun 1988, 1989, 1990 dan 1991 kriteria MBNQA tidak mengalami perubahan.

Mulai tahun 1992 kriteria MBNQA mengalami perubahan seiring dengan

diperkenalkannya istilah Award Criteria. Kerangka kriteria versi 1992 berikut

bobotnya tetap digunakan hingga tahun 1994. Mulai tahun 1995, masih dengan

menggunakan kerangka versi 1992, bobot kriteria untuk kategori hasil mengalami

penambahan nilai dari 180 poin menjadi 250 poin dengan maksud memberikan

penekanan secara langsung kepada strategi bisnis dan daya saing perusahaan.

Sedangkan bobot kriteria untuk kategori fokus kepada pelanggan justru

mengalami pengurangan nilai dari 300 poin menjadi 250 poin.

Seiring dengan kriteria yang terus dikembangkan untuk menuju kinerja

yang didorong oleh strategi bisnis perusahaan, maka kerangka penilaian MBNQA

mengalami perubahan besar-besaran pada tahun 1997. Kriteria MBNQA

dinamakan dengan istilah baru sebagai Criteria for Performance Excellence dan


dirancang untuk memperkuat tampilan sistem manajemen kinerja, memberikan

perhatian yang lebih besar pada strategi perusahaan dan pembelajaran organisasi.

Kriteria untuk keunggulan kinerja ini digunakan pada MBNQA mulai versi 1997,

1998, 1999, 2000, 2001 dan hingga versi 2010 dengan sedikit penyesuaian pada

versi 1999 karena mulai diperkenalkan kompetisi untuk sektor kesehatan dan

pendidikan serta versi tahun 2006 dengan penambahan sektor non-profit atau

lembaga pelayanan publik.

Berikut ini disajikan model kerangka dan tabel perbandingan kriteria

MBNQA yang menjadi dasar pengembangan pada versi-versi selanjutnya :

Gambar 2.3 Kerangka Kriteria MBNQA versi 1988

Sumber : Flynn dan Saladin (2001). Further Evidence on the Validity of the Theoretical Models Underlying the Baldrige Criteria


Gambar 2.4 Kerangka Kriteria MBNQA versi 1992

Sumber : Flynn dan Saladin (2001). Further Evidence on the Validity of the Theoretical Models Underlying the Baldrige Criteria

Gambar 2.5 Kerangka Kriteria MBNQA versi 1997 Sumber : Flynn dan Saladin (2001). Further Evidence on the Validity

of the Theoretical Models Underlying the Baldrige Criteria


2.3.3 Tinjauan Kritis Penyelenggaraan MBNQA

Penyelenggaraan Malcolm Baldrige National Quality Award tidaklah

lepas dari kritikan para ahli yang peduli terhadap pengembangan kualitas baik di

tingkat Amerika maupun di tingkat dunia. Tidak tanggung-tanggung, kalangan

jurnalis, pengamat industri dan guru kualitas yang cukup berpengaruh, seperti

William Edward Deming, Tom Peters dan Philip Crosby, secara terang-terangan

menegur pihak penyelenggara karena adanya pelanggaran prinsip-prinsip etis

dalam pelaksanaan kompetisi MBNQA (Loomba dan Johannessen, 1997).

Xerox sebagai pemenang kompetisi award di tahun 1989 dilaporkan

telah menghabiskan biaya sejumlah $800.000,00 dengan mempekerjakan 20 orang

secara khusus full-time selama satu tahun dan menugaskan 500 karyawan yang

berbakat untuk menyiapkan aplikasi demi memenangkan penghargaan Baldrige.

Bagi perusahaan kecil, hal ini jelas sekali tidak memungkinkan, dibandingkan

dengan perusahaan raksasa multinasional mereka tidak mungkin menghabiskan

ribuan dollar, waktu, pekerja dan biaya untuk menyiapkan aplikasi penghargaan.

Philip Crosby dalam Loomba dan Johannessen (1997) mempertanyakan

integritas penyelenggaraan kompetisi penghargaan Baldrige dan mengecam

terjadinya conflict of interest dari 260 orang anggota dewan penilai yang juga

bekerja sebagai konsultan perusahaan peserta kompetisi Baldrige dan

menyebutnya sebagai suatu skandal yang sangat tidak etis dan tidak layak

dilakukan. Kritikan selanjutnya adalah penghargaan kualitas Baldrige dinilai

hanya sebatas permukaan saja dan tidak menyentuh akar permasalahan, hal ini

lebih mirip sebuah kontes penghargaan yang penuh dengan ajang liputan media

dan publisitas sehingga oleh karenanya diberikan label sebagai the industry Oscar.

Deming dalam Loomba dan Johannessen (1997) menambahkan bahwa

penghargaan kualitas Baldrige sama sekali bukanlah menggambarkan manajemen

kualitas secara aktual karena fokus mereka hanyalah pada results atau hasil

pekerjaan saja. Selanjutnya, banyak peneliti, dan beberapa perusahaan peserta

kompetisi, meyakini bahwa ada sesuatu yang salah atau hilang pada penyusunan

kriteria dan saat melakukan tinjauan proses secara menyeluruh. Ron Zemke dalam

Loomba dan Johannessen (1997), begitu juga Jacob, Madu dan Tang (2004),

mengungkapkan bahwa Cadillac sebagai salah satu pemenang penghargaan di


tahun 1990 ternyata hanya berada di peringkat kedua berdasarkan penilaian grup

konsumen pengguna mobil. Dan yang paling tragis adalah kasus yang terjadi pada

Wallace Company, Inc. salah satu perusahaan pemenang Baldrige tahun 1990,

Wallace mendaftarkan kebangkrutannya untuk mendapatkan perlindungan dari

para kreditor tak kurang dari 18 bulan sesudah ia memenangkan penghargaan

tersebut.

Kritikan paling keras datang dari Crosby, menurutnya konsekuensi dari

konsep Baldrige yang demikian, akan memberi dampak negatif dan tidak akan

meningkatkan tingkat kualitas perusahaan Amerika. Dasar pemikiran Crosby

adalah karena perusahaan mendapatkan penghargaan bukan karena keahlian yang

dimiliki mereka di bidang kualitas namun lebih karena diarahkan untuk

mempercayai kesesuaian mereka dengan sistem Baldrige secara otomatis akan

mendapatkan kualitas yang baik (Loomba dan Johannessen, 1997).

Tom Peters dalam Loomba dan Johannessen (1997) mengkritisi

dominasi para pemenang penghargaan yang berasal dari sektor industri

manufaktur, padahal sektor industri jasa memberikan kontribusi terbesar bagi

perekonomian Amerika Serikat. Para peserta dari sektor industri jasa

mengeluhkan akan kurangnya relevansi kriteria tertentu untuk jenis industri

mereka. Dominasi sektor industri manufaktur nampak jelas terlihat dalam tabel

peraih penghargaan Baldrige berikut ini :

Tabel 2.6 Pemenang Penghargaan MBNQA

Tahun Penerima Penghargaan Baldrige Sektor Industri 2010 MEDRAD, Warrendale, PA manufacturing

Nestlé Purina PetCare Co., St. Louis, MO manufacturing Freese and Nichols Inc., Fort Worth, TX small business K&N Management, Austin, TX small business Studer Group, Gulf Breeze, FL small business Advocate Good Samaritan Hospital, Downers Grove, IL health care Montgomery County Public Schools, Rockville, MD education

2009 Honeywell FMT, Kansas City, MO manufacturing MidwayUSA, Columbia, MO small business AtlantiCare, Egg Harbor Township, NJ health care Heartland Health, St. Joseph, MO health care

VA Cooperative Studies Program Clinical Research Pharmacy Coordinating Center, Albuquerque, NM nonprofit


Tabel 2.6 Pemenang Penghargaan MBNQA (lanjutan)

Tahun Penerima Penghargaan Baldrige Sektor Industri 2008 Cargill Corn Milling North America, Wayzata, MN manufacturing

Poudre Valley Health System, Fort Collins, CO health care Iredell-Statesville Schools, Statesville, NC education

2007 PRO-TEC Coating Co., Leipsic, OH small business Mercy Health System, Janesville, WI health care Sharp Healthcare, San Diego, CA health care City of Coral Springs, Coral Springs, FL nonprofit

U.S. Army Armament Research, Development and Engineering Center (ARDEC), Picatinny Arsenal, NJ nonprofit

2006 MESA Products, Inc., Tulsa, OK small business Premier Inc., San Diego, CA service North Mississippi Medical Center, Tupelo, MS health care

2005 Sunny Fresh Foods, Inc., Monticello, MN manufacturing DynMcDermott Petroleum Operations, New Orleans, LA service Park Place Lexus, Plano, TX small business Richland College, Dallas, TX education Jenks Public Schools, Jenks, OK education Bronson Methodist Hospital, Kalamazoo, MI health care

2004 The Bama Companies, Tulsa, OK manufacturing Texas Nameplate Company, Inc., Dallas, TX small business Kenneth W. Monfort College of Business, Greeley, CO education

Robert Wood Johnson University Hospital Hamilton, Hamilton, NJ health care

2003 Medrad, Inc., Indianola, PA manufacturing Boeing Aerospace Support, St. Louis, MO service Caterpillar Financial Services Corp., Nashville, TN service Stoner Inc., Quarryville, PA small business Community Consolidated School District 15, Palatine, IL education Baptist Hospital, Inc., Pensacola, FL health care Saint Luke’s Hospital of Kansas City, Kansas City, MO health care

2002 Motorola Inc. Commercial, Government and Industrial Solutions Sector, Schaumburg, IL manufacturing

Branch-Smith Printing Division, Fort Worth, TX small business SSM Health Care, St. Louis, MO health care

2001 Clarke American Checks, Incorporated, San Antonio, TX manufacturing Pal’s Sudden Service, Kingsport, TN small business Chugach School District, Anchorage, AK education Pearl River School District, Pearl River, NY education University of Wisconsin–Stout, Menomonie, WI education

2000 Dana Corp.-Spicer Driveshaft Division, Toledo, OH manufacturing KARLEE Company, Inc., Garland, TX manufacturing

Operations Management International, Inc., Greenwood Village, CO service

Los Alamos National Bank, Los Alamos, NM small business 1999 STMicroelectronics, Inc.-Region Americas, Carrollton, TX manufacturing

BI Performance Services, Minneapolis, MN service The Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.C., Atlanta, GA service Sunny Fresh Foods, Monticello, MN small business


Tabel 2.6 Pemenang Penghargaan MBNQA (lanjutan)

Tahun Penerima Penghargaan Baldrige Sektor Industri 1998 Boeing Airlift and Tanker Programs, Long Beach, CA manufacturing

Solar Turbines Inc., San Diego, CA manufacturing Texas Nameplate Company, Inc., Dallas, TX small business

1997 3M Dental Products Division, St. Paul, MN manufacturing Solectron Corp., Milpitas, CA manufacturing Merrill Lynch Credit Corp., Jacksonville, FL service Xerox Business Services, Rochester, NY service

1996 ADAC Laboratories, Milpitas, CA manufacturing Dana Commercial Credit Corp., Toledo, OH service Custom Research Inc., Minneapolis, MN small business Trident Precision Manufacturing Inc., Webster, NY small business

1995 Armstrong World Industries’ Building Products Operation, Lancaster, PA manufacturing

Corning Telecommunications Products Division, Corning, NY manufacturing 1994 AT&T Consumer Communications Services, Basking Ridge, NJ service

GTE Directories Corp., Dallas/Ft. Worth, TX service Wainwright Industries Inc., St. Peters, MO small business

1993 Eastman Chemical Co., Kingsport, TN manufacturing Ames Rubber Corp., Hamburg, NJ small business

1992 AT&T Network Systems Group/Transmission Systems Business Unit, Morristown, NJ manufacturing

Texas Instruments Inc. Defense Systems & Electronics Group, Dallas, TX manufacturing

AT&T Universal Card Services, Jacksonville, FL service The Ritz-Carlton Hotel Co., Atlanta, GA service Granite Rock Co., Watsonville, CA small business

1991 Solectron Corp., Milpitas, CA manufacturing Zytec Corp., Eden Prairie, MN manufacturing Marlow Industries, Dallas, TX small business

1990 Cadillac Motor Car Division, Detroit, MI manufacturing IBM Rochester, Rochester, MN manufacturing Federal Express Corp., Memphis, TN service Wallace Co. Inc., Houston, TX small business

1989 Milliken & Co., Spartanburg, SC manufacturing Xerox Corp. Business Products and Systems, Rochester, NY manufacturing

1988 Motorola Inc., Schaumburg, IL manufacturing

Commercial Nuclear Fuel Division of Westinghouse Electric Corp., Pittsburgh, PA manufacturing

Globe Metallurgical Inc., Beverly, OH small business

Sumber : NIST (2010). Malcolm Baldrige National Quality Program, Dept. of Commerce, USA

2.4 Penerapan TQM, ISO 9000 dan MBNQA pada Industri Jasa Konstruksi

Total Quality Management, ISO 9000 dan Malcolm Baldrige National

Quality Award adalah konsep, persyaratan dan kriteria yang dapat digunakan

untuk melakukan perbaikan dan peningkatan kualitas kinerja perusahaan. Hasil


penelitian McIntyre dan Kirschenman (2000) menunjukkan bahwa penerapan

TQM dalam industri jasa konstruksi dapat meningkatkan kepuasan pelanggan,

meningkatkan kinerja perencanaan dan meningkatkan hubungan dengan konsultan

pekerjaan arsitektur maupun mekanikal elektrikal.

Bassioni, Price dan Hassan, (2004) mendefinisikan industri jasa

konstruksi sebagai sebuah industri yang berorientasikan kepada proyek, di mana

setiap proyek mempunyai karakter tersendiri, unik, dan dapat dipertimbangkan

sebagai sebuah prototype, meskipun serangkaian tahapan proses yang sama

digunakan pada hampir semua proyek-proyek jasa konstruksi. Model pengukuran

kinerja pada industri jasa konstruksi lebih merepresentasikan gambaran kinerja

proyek dibandingkan kinerja induk organisasi atau perusahaan.

Sanvido et al., (1992) dalam Chan dan Ada Chan (2004) menggambarkan

proyek jasa konstruksi sebagai sebuah industri yang mengkombinasikan berbagai

jenis pekerjaan yang saling terinteraksi, terencanakan ataupun tidak, dengan

pergantian-pergantian anggota tim proyek berikut proses-prosesnya selama masa

usia proyek dalam suasana lingkungan yang cenderung terus berubah secara

konstan. Sifat proyek yang temporer, pekerjaan yang terbagi dalam paket-paket,

dan dalam jangka waktu yang pendek adalah karakteristik lain dari suatu proyek

jasa konstruksi.

Dalam penelitiannya tentang perancangan kerangka empiris TQM untuk

perusahaan jasa konstruksi, Peng dan Koh (2010) mengusulkan 8 buah elemen

TQM yang merupakan hasil sintesis filosofi, prinsip dasar dan intervensi dari

beberapa elemen TQM yang dikemukakan oleh para peneliti sebelumnya, baik

dari bidang industri jasa konstruksi maupun non-jasa konstruksi. Kedelapan buah

elemen TQM tersebut meliputi: kepemimpinan manajemen puncak, manajemen

pelanggan, manajemen orang, manajemen penyuplai, manajemen informasi

kualitas, manajemen proses, pembelajaran dan peningkatan berkelanjutan. Berikut

ini adalah penjelasan singkat masing-masing elemen TQM tersebut :

1. Kepemimpinan Manajemen Puncak

Ahire et al., (1996) dalam Peng dan Koh (2010) menyatakan bahwa

produk pekerjaan yang berkualitas dan proses improvement mesti diawali oleh

komitmen manajemen utama yang mana mereka bertanggung jawab untuk


menyiapkan sistem dan infrastruktur pekerjaan konstruksi. Peran utama

manajemen puncak adalah mewujudkannya di dalam kepemimpinan, komitmen

dan keterlibatan dalam mendorong penerapan TQM dengan menetapkan tujuan

dan nilai-nilai kualitas.

2. Manajemen Pelanggan

Fokus kepada pelanggan dan pengelolaannya merupakan salah satu pilar

TQM (Chiles dan Choi, 2000 dalam Peng dan Koh, 2010). Fokus kepada

pelanggan diwujudkan dengan cara memenuhi kebutuhan pelanggan. Di dalam

dunia konstruksi hal ini mengacu kepada pencapaian persyaratan proyek yakni

spesifikasi teknis dan kepuasan klien. Dalam konteks ini juga termasuk

memelihara hubungan yang dekat dengan klien, komunikasi yang aktif beserta

penanganan umpan balik sebagai bentuk kepedulian dan untuk kepuasan

pelanggan.

3. Manajemen Orang,

Dean dan Bowen, (1994) dalam Peng dan Koh, (2010) menyebutkan

bahwa manajemen orang meliputi kolaborasi atau kerjasama yang baik antara

manajer dan bukan manajer, antara pelanggan dan juga penyuplai. Elemen ini

berkaitan dengan sudut pandang secara sistemik terhadap suatu organisasi dan

berdasarkan keuntungan-keuntungan yang potensial akan diraih dari kemitraan

yang ada di antara masing-masing pihak.

4. Manajemen Penyuplai,

Anderson et al., (1994) dalam Peng dan Koh, (2010) menjelaskan bahwa

perusahaan memiliki sifat saling ketergantungan antara satu dengan yang lainnya

dalam pengalokasian sumber daya. Kerjasama antara sebuah perusahaan dengan

pihak penyuplai atau supplier berjalan didasarkan atas adanya pemahaman saling

membutuhkan untuk memenuhi kebutuhannya masing-masing. Pada industri jasa

konstruksi, saling ketergantungan ini sangat terlihat dari diberlakukannya kontrak

paket-paket sub pekerjaan dengan masing-masing penyuplai jasa atau

subkontraktor.

5. Manajemen Informasi Kualitas,

Pengambilan keputusan di dalam suatu organisasi haruslah berlandaskan

fakta dan informasi yang valid (Flynn et al., 1994 dalam Peng dan Koh, 2010).


Hal ini terkait dengan pengumpulan data secara sistematis pada setiap tahapan

proses konstruksi, aktivitas pemecahan masalah dan tindakan perbaikan untuk

digunakan kembali sebagai panduan pengambilan keputusan, menyediakan sarana

pembelajaran dan menjaga proses konstruksi agar tetap dalam keadaan terkendali.

6. Manajemen Proses,

Industri jasa konstruksi dapat dilihat sebagai serangkaian proses

horisontal dan saling berkaitan. Kualitas dari produk yang dibuat bergantung

kepada proses bagaimana produk tersebut dikerjakan. Proses dengan varian yang

tidak terkontrol akan menimbulkan masalah kualitas pada tahapan berikutnya,

oleh karena itu menjadi sangat penting untuk selalu menganalisa dan

mengendalikan varian yang ada (Hackman dan Wageman, 1995 dalam Peng dan

Koh, 2010).

7. Pembelajaran,

Pembelajaran merupakan pusat peningkatan proses-proses yang sudah

berjalan dan penemuan proses-proses baru. Dengan pembelajaran akan dipastikan

bahwa kesalahan yang terjadi akan dapat dihindari dan tidak diulang lagi, dan

yang lebih penting adalah dengan apa yang diperoleh dari proses belajar tersebut

diterapkan kedalam proses-proses yang ada. Dan itulah yang disebut dengan

fondasi pengetahuan sistem organisasi yang memicu tumbuhnya peningkatan

berkelanjutan (Anderson et al., 1994 dalam Peng dan Koh, 2010).

8. Continual Improvement.

Peningkatan berkelanjutan atau continual improvement sebagai pilar

TQM mencakup suatu bentuk komitmen untuk secara konsisten memeriksa dan

menguji proses-proses teknis dan adminitratif agar menghasilkan sebuah metode

yang terbaik. Dengan memperbaiki dan meningkatkan proses, suatu proyek dapat

terus menerus memenuhi keinginan dan harapan pelanggan yang semakin terus

meningkat, ia juga bertujuan untuk meningkatkan kehandalan pengendalian

kinerja sistem konstruksi di proyek (Dean dan Bowen, 1994 dalam Peng dan Koh,

2010).

Pada halaman berikut disajikan skema model kerangka empiris 8 elemen

TQM yang diusulkan oleh Peng dan Koh (2010) untuk digunakan pada industri

jasa konstruksi :


Chan dan Ada Chan (2004) menyatakan bahwa pada industri jasa

konstruksi, biaya, mutu dan waktu telah digunakan sejak lama sebagai kriteria

dasar ukuran sukses sebuah proyek. Sedangkan ukuran-ukuran yang lain seperti

keselamatan kerja, kepuasan dan kemanfaatan serta aspek lingkungan mulai

mendapatkan perhatian yang berlebih seiring dengan perkembangan standar

penilaian industri dewasa ini. Berdasarkan atas kajian beberapa peneliti

sebelumnya dan tinjauan studi kasus pada beberapa proyek jasa konstruksi di

Hongkong, maka Chan dan Ada Chan (2004) mengusulkan kriteria ukuran sukses

sebuah proyek sebagai berikut :

Gambar 2.7 Kriteria Ukuran Sukses Sebuah Proyek Sumber : Chan dan Ada Chan (2004). Key Performance Indicators for Measuring

Construction Success

Lam, Kit Lam dan Wang (2008) merancang ulang kriteria TQM untuk

industri jasa konstruksi sebagai sebuah self assessment quality management

system dengan menggunakan pendekatan kriteria MBNQA untuk kontraktor di

Hongkong. Berangkat dari banyaknya komplain ketidakpuasan klien terhadap

kinerja kontraktor yang rata-rata sudah bersertifikasi ISO 9000, maka dilakukan

pendekatan yang lebih holistik dengan menggunakan kriteria MBNQA yang

secara luas diakui sebagai blueprint dari TQM ( Garvin, 1991 dalam Lam, Kit

Lam dan Wang, 2008). Tujuan dari perancangan ulang ini adalah sebagai alat

untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan untuk peningkatan kualitas kontraktor.


Hasil rancangan Lam, Kit Lam dang Wang (2008) menunjukkan adanya

perbedaan bobot penilaian pada kategori kepemimpinan, perencanaan strategis,

fokus pasar dan pelanggan sebagaimana ditunjukkan dalam tabel berikut :

Tabel 2.7 Hasil Rancangan Self-Assessment Quality Management System

Kriteria MBNQA 2006 Nilai SQMS [1] Kepemimpinan 120 185

[1.1] Kepemimpinan Atasan 70 130 [1.2] Pengelolaan dan Tanggung Jawab Sosial 50 55

[2] Perencanaan Strategis 85 194[2.1] Pengembangan Strategi 40 103 [2.2] Penjabaran Strategi 45 91

[3] Fokus Pasar dan Pelanggan 85 188[3.1] Pengetahuan Pasar dan Pelanggan 40 138 [3.2] Kepuasan dan Hubungan Pelanggan 45 50

[4] Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan 90 80[4.1] Pengukuran, Analisis, dan Tinjauan Kinerja 45 49 [4.2] Pengelolaan Informasi dan Pengetahuan 45 31

[5] Fokus SDM 85 120[5.1] Sistem Kerja 35 25 [5.2] Motivasi dan Pembelajaran Karyawan 25 43 [5.3] Kepuasan dan Kesejahteraan Karyawan 25 52

[6] Manajemen Proses 85 83[6.1] Proses Penciptaan Nilai 45 54 [6.2] Proses-Proses Pendukung dan Perencanaan 40 29

[7] Hasil 450 150[7.1] Hasil Kinerja Produk dan Layanan 100 24 [7.2] Hasil Kinerja Fokus Pelanggan 70 41 [7.3] Hasil Kinerja Keuangan dan Pasar 70 28 [7.4] Hasil Kinerja Fokus kepada SDM 70 17 [7.5] Hasil Keefektifan Organisasi 70 18 [7.6] Hasil Kepemimpinan & Tanggung Jawab Sosial 70 23

Nilai Kinerja 1000 1000

Sumber : Lam, Kit Lam dan Wang (2008). MBNQA-oriented self-assessment quality management system for contractors

Secara keseluruhan, untuk kriteria kategori leadership triad yaitu

kepemimpinan, perencanaan strategis dan fokus pasar berikut pelanggan

mempunyai bobot penilaian yang lebih besar daripada kriteria MBNQA. Menurut

Lam, Kit Lam dan Wang (2008) hal ini menunjukkan bahwa para praktisi industri

jasa konstruksi di Hongkong butuh untuk lebih fokus kepada leading criteria atau

input dibandingkan kriteria hasil, meskipun hal tersebut juga penting di dalam

peningkatan kualitas pada industri jasa konstruksi.


White (2007) mengusulkan rancangan kriteria penilaian kinerja industri

jasa konstruksi dengan menggunakan kriteria MBNQA. Sedikit berbeda dengan

filosofi kerangka MBNQA, selain jumlah kriteria yang lebih banyak yakni 10

buah, pada industri jasa konstruksi pelanggan dinilai mempunyai peran yang lebih

penting dibandingkan manajemen puncak perusahaan. White (2007)

menempatkan fokus kepada pelanggan lebih penting dibandingkan kepemimpinan

sebagaimana rancangan yang digunakan oleh perancang MBNQA. Fokus kepada

pelanggan adalah penggerak seluruh area yang lainnya. Berikut ini adalah diagram

dan tabel dari rancangan kriteria tersebut.

Gambar 2.8 Kerangka Kriteria Kinerja Industri Jasa Konstruksi

Sumber : White (2007). Using The Baldrige Criteria To Achieve Excellence in The Construction Industry


Tabel 2.8 Kriteria Kinerja Industri Jasa Konstruksi

No Kriteria Keunggulan Kinerja Nilai BAGIAN PROSES 1 Fokus dan Kepuasan Pelanggan 220 2 Kepemimpinan 168 3 Pendayagunaan Orang 132 4 Manajemen Proses 126 5 Perencanaan Strategis 91 6 Manajemen Informasi 84 7 Komunikasi Internal 65 8 Budaya Perusahaan 60 9 Warga Perusahaan 54 Total Nilai Bagian Proses 1000

10 BAGIAN HASIL 1000 Total Nilai Keseluruhan 2000

Sumber : White (2007). Using The Baldrige Criteria To Achieve Excellence in The Construction Industry

Euforia penghargaan kualitas tingkat nasional dengan mengadopsi

kriteria MBNQA melanda kemana-mana. Dunia mengenal berbagai jenis

penghargaan kualitas yang mengadopsi model Baldrige. Misalnya EFQM, New

Zealand Business Excellence Award, Hongkong Quality Award, Egyptian Quality

Award, Thailand Quality Award dan lain sebagainya. Pendeknya adopsi MBNQA

secara besar-besaran sedang terjadi di dunia.

Flynn dan Saladin (2006) dalam penelitiannya menemukan bahwa adopsi

MBNQA tidak seharusnya diterapkan begitu saja tanpa dilakukan peninjauan

sesuai dengan kultur nasional negara yang bersangkutan sebagaimana

dicantumkan di dalam undang-undang pelaksanaan penghargaan kualitas Baldrige,

bahwa ia tidak pernah dirancang sebagai sebuah kriteria yang bersifat universal

atau berlaku lintas kultural.

Kull dan Wacker (2010) menyatakan bahwa ada pengaruh kultur suatu

bangsa terhadap efektifitas pelaksanaan manajemen kualitas. Dengan

menggunakan metode GLOBE dan sampling penelitian berupa kultur di tiga

negara yaitu China, Korea Selatan dan Taiwan, ditemukan bahwa efektifitas

pelaksanaan manajemen kualitas paling rendah adalah di China, dikarenakan

China mempunyai kultur ketegasan yang paling tinggi dibandingkan Korea

Selatan dan Taiwan sebagai warisan sisa-sisa rejim komunis sebelumnya.

Sementara Korea Selatan memiliki nilai yang paling tinggi dikarenakan kultur

masyarakat Korea Selatan lebih dekat dan terpengaruh oleh kultur masyarakat


Jepang yang sudah lebih dahulu meraih prestasi yang gemilang di bidang kualitas.

Selain kultur sebuah bangsa, hal lain yang berpengaruh terhadap

efektifitas adopsi tools, kriteria, metode dan improvement pengelolaan kualitas

adalah sifat kultur yang melekat pada jenis usaha industri itu sendiri. Riley dan

Brown (2001) menyatakan bahwa ada perbedaan yang sangat signifikan antara

kultur industri jasa konstruksi dan industri manufaktur. Tidaklah mungkin untuk

menerapkan management tools dari satu sektor industri ke sektor industri yang

lain tanpa adanya perancangan ulang secara mendasar. Kultur pada industri jasa

konstruksi lebih bersifat project culture sedangkan kultur pada industri

manufaktur lebih bersifat sebagai company culture.

Brockmann dan Birkholz (2007) mengidentifikasi beberapa poin penting

perbedaan kultur industri jasa konstruksi dan industri manufaktur sebagaimana

disajikan dalam tabel berikut ini :

Tabel 2.9 Perbandingan Kultur Industri Jasa Konstruksi dan Manufaktur

Kriteria Perbandingan Jasa Konstruksi Manufaktur Kultur Tidak terdefinisikan dengan baik Terdefinisikan dengan baik Dua kultur : kantor pusat dan Lebih bernilai inovatif proyek Filosofi perusahaan tidak Filosofi perusahaan dipahami dimengerti dengan baik di proyek dengan baik Komunikasi Suara setiap karyawan bernilai Karyawan tidak mempunyai suara Teknologi Secara teknis, tidak inovatif Secara teknis, lebih inovatif Produk / Proses baru Sedikit kepeduliannya Tinggi kepeduliannya Struktur Hierarki vertikal Hierarki mendatar Tidak diketahui oleh semua orang Proses dan Hasil Berorientasi tujuan Berorientasi alat atau cara Menerima risiko Menghindari risiko Input personil tinggi Input personil terbatas Tugas berganti-ganti Tugas berulang Organisasi dan Kehidupan pribadi dan bisnis Normal sebagaimana organisasiProfesi terpisah secara universal Kompetensi pekerjaan lebih penting Identitas disiapkan organisasi Orientasi personil jangka panjang Kehidupan keluarga penting Orientasi jangka pendek Pengendalian lemah & Berorientasi biaya Biaya tidak penting Kuat Rapat tepat waktu Rapat tidak harus tepat waktu Sedikit bercanda / kurang rileks Banyak bercanda / rileks Normatif & Pragmatif Beorientasi pelanggan Mengikuti aturan Hasil lebih penting dibandingkan Mematuhi prosedur prosedur Lebih bersifat pragmatis Dogmatis

Sumber : Brockmann dan Birkholz (2007). Industry Culture (telah diolah kembali)


2.5 Metode Analytic Hierarchy Process (AHP)

Metode Analytic Hierarchy Process atau AHP adalah suatu teori

pengukuran melalui matriks perbandingan berpasangan dan mengandalkan kepada

pendapat seorang ahli untuk memperoleh skala prioritas (Saaty, 2004). Melalui

skala tersebut dapat diberikan penilaian terhadap variabel-variabel yang sifatnya

kuantitatif maupun kualitatif. Perbandingan disusun menggunakan skala nilai

absolut yang merepresentasikan seberapa banyak, sebuah variabel mendominasi

variabel lainnya sehubungan dengan sifat yang diberikan. Penilaian yang

diberikan mungkin dapat tidak konsisten, dan seberapa besar inkonsistensi berikut

perbaikan penilaian yang perlu dilakukan menjadi fokus perhatian metode AHP

(Saaty 2008).

Dari beberapa kajian literatur dapat diketahui penggunaan aplikasi AHP

pada beberapa studi kasus. Dalalah, Al-Oqla dan Hayajneh (2010) menggunakan

metode AHP untuk pemilihan jenis crane atau alat angkat yang sering digunakan

pada industri jasa konstruksi. Ada tiga jenis alat angkat yang sering digunakan

dalam proyek-proyek konstruksi yaitu derick crane, mobile crane dan tower crane.

Dengan mempertimbangkan kriteria disain bangunan, kapabilitas alat angkat,

faktor ekonomi, keselamatan kerja dan kondisi lapangan proyek, dilakukan

perhitungan bobot prioritas yang terpenting dari ketiga jenis crane menurut

kriteria penilaian penggunaan. Didapatkan hasil bahwa jenis crane yang paling

tepat digunakan di proyek adalah tower crane.

Al-Harbi (2001) menggunakan metode AHP untuk kegiatan pemilihan

kontraktor pada tahapan prakualifikasi sebelum dilakukan proses tender. 5 buah

kandidat kontraktor mendapatkan penilaian untuk masing-masing kriteria kegiatan

prakualifikasi yaitu pengalaman kerja, kondisi stabilitas keuangan, kinerja kualitas,

sumber daya tenaga kerja, sumber daya peralatan dan item proyek yang sedang

dikerjakan. Dari penilaian yang dilakukan oleh reponden ahli didapatkanlah

kontraktor yang layak untuk mengikuti tender proyek tersebut.

2.6.1 Langkah-langkah Metode AHP

Untuk mengambil keputusan di dalam sebuah metode yang terorganisir

yang bertujuan menghasilkan nilai bobot prioritas, Saaty (2008) menguraikan


tahapan-tahapan pengambilan keputusan sebagai berikut :

1. Mendefinisikan permasalahan terlebih dahulu dan menentukan jenis

pengetahuan yang terkait dengannya.

2. Menyusun struktur hierarki pengambilan keputusan dari atas ke bawah dengan

menentukan tujuan yang akan dicapai, kemudian menentukan sasaran melalui

perspektif yang lebih luas pada tingkat hierarki di bawahnya (kriteria yang di

dalamnya mencakup beberapa sub-kriteria) sampai tingkatan yang paling

bawah (biasanya merupakan serangkaian alternatif-alternatif).

3. Menyusun matriks perbandingan berpasangan, setiap elemen pada tingkat atas

diperbandingkan dengan elemen pada level terdekat yang berpasangan

dengannya sehingga diperoleh jumlah penilaian seluruhnya sebanyak n x [(n-

1)/2] buah, dengan n adalah banyaknya elemen yang dibandingkan.

4. Menghitung prioritas terbobot dengan cara menghitung nilai eigen dan

menguji konsistensi matriks dengan dengan persyaratan CR < 0,1.

5. Menghitung vektor eigen dari setiap matriks perbandingan berpasangan.

6. Sintesis matriks perbandingan berpasangan apabila responden lebih dari satu.

7. Mengulangi langkah 3,4, dan 5 untuk seluruh tingkatan hirarki.

2.6.2 Skala Bilangan Absolut AHP

Skala bilangan yang digunakan pada penilaian kuesioner AHP adalah

skala bilangan absolut. Skala ini digunakan untuk mengetahui seberapa

dominankah elemen yang satu dibandingkan terhadap elemen yang lainnya. Skala

yang digunakan diperoleh dari pemecahan sebuah sistem persamaan linear

homogen yang mana koefisien persamaan merupakan bilangan absolut dan juga

sebuah skala absolut untuk bilangan relatif. Sebagaimana halnya skala relatif yang

tidak mempunyai bilangan nol absolut, skala pada bilangan AHP juga tidak

mempunyai bilangan nol absolut (Saaty, 2004).

Skala bilangan absolut AHP pada Tabel 2.10 terdiri dari bilangan 1

sampai dengan 9, dengan masing-masing nilai menggambarkan tingkat dominasi

kepentingan skala dibandingkan terhadap nilai di bawahnya. Apabila diterapkan

pada penilaian perbandingan berpasangan, maka penulisan bilangan pada sisi

pasangannya merupakan kebalikan bilangan absolut tersebut ( 1/x).


Tabel 2.10 Skala Fundamental Bilangan Absolut AHP

Intensitas Kepentingan Definisi Penjelasan

1 Sama-sama penting Dua aktivitas berkontribusi sama / seimbang terhadap tujuan

2 Lemah atau sedikit lebih penting 3 Nilai kepentingan moderat Pengalaman dan penilaian sedikit mendukung salah satu aktivitas

4 Nilai kepentingan lebih dari moderat 5 Lebih penting Salah satu aktivitas lebih penting dibandingkan aktivitas lainnya

6 Sedikit di atas lebih penting 7 Sangat penting Salah satu aktivitas sangat penting dibandingkan aktivitas lainnya

8 Sangat penting sekali 9 Ekstrim penting Salah satu aktivitas mempunyai nilai ekstrim penting dibandingkan aktivitas lainnya

Kebalikan Jika aktivitas i mempunyai nilai dari Nilai di atas salah satu nilai di atas dibandingkan

terhadap aktivitas j maka j adalah nilai kebalikan dari i ( j = 1/i)

Sumber : Saaty (2008). Decision Making with the Analytic Hierarchy Process

2.6.3 Prinsip-prinsip Metode AHP

Dalam melakukan penilaian bobot kriteria menggunakan metode AHP

ada beberapa prinsip-prinsip yang harus diperhatikan agar justifikasi pemberian

atribut nilai kepentingan pada kriteria terpilih dapat diolah selanjutnya dengan

metode pembobotan vektor. Prinsip-prinsip tersebut adalah :

1. Reciprocal Comparison

Pengambilan keputusan harus dapat memuat perbandingan dan menyatakan

preferensinya. Preferensinya tersebut harus dapat memenuhi syarat reciprocal

yaitu apabila A lebih disukai daripada B dengan skala x, maka B lebih disukai

daripada A dengan skala 1/x.

2. Homogenity

Preferensi seseorang harus dapat dinyatakan dalam skala terbatas atau dengan

kata lain elemen-elemennya dapat dibandingkan satu sama lainnya. Kalau

aksioma ini tidak dipenuhi maka elemen-elemen yang dibandingkan tersebut

tidak homogen dan harus dibentuk cluster (kelompok elemen) yang baru.

3. Independence

Preferensi dinyatakan dengan mengamsumsikan bahwa kriteria tidak


dipengaruhi oleh alternatif-alternatif yang ada melainkan oleh tujuan utama.

Hal ini menunjukan bahwa pola ketergantungan dalam AHP adalah searah,

maksudnya perbandingan antara elemen-elemen dalam satu tingkat

dipengaruhi atau tergantung oleh elemen-elemen pada tingkat diatasnya.

4. Expectation

Dalam pengambilan keputusan struktur hierarki diasumsikan lengkap. Apabila

asumsi ini tidak dipenuhi maka pengambilan keputusan tidak memakai

seluruh kriteria atau objektif yang tersedia atau diperlukan sehingga keputusan

yang diambil dianggap tidak lengkap.

2.6.4 Contoh Perhitungan Metode AHP

Berikut ini adalah contoh perhitungan menggunakan metode AHP dalam

kasus pemilihan jenis crane yang paling tepat digunakan pada proyek jasa

konstruksi (Dalalah, Al-Oqla dan Hayajneh, 2010) :

1. Menyusun Struktur Hierarki Tujuan AHP

Gambar 2.9 Struktur Hierarki Pemilihan Jenis Crane Terbaik Sumber : Dalalah, Al-Oqla dan Hayajneh (2010). Application of The Analytic Hierarchy Process

(AHP) in Multi-Criteria Analysis of The Selection of Cranes


2. Menyusun Matriks Perbandingan Berpasangan

Berikut ini adalah matriks perbandingan berpasangan kriteria memilih

jenis crane terbaik untuk digunakan di proyek :

Tabel 2.11 Matriks Perbandingan Berpasangan Kriteria Utama Disain

Bangunan Kapabilitas Ekonomi Keselamatan Kerja

Kondisi Proyek

Disain Bangunan 1 4 2 1/4 1/2

Kapabilitas 1/4 1 2 1/4 1/4

Ekonomi 1/2 1/2 1 1/4 1/3

Keselamatan Kerja 4 4 4 1 4

Kondisi Proyek 2 4 3 1/4 1

Dari matriks perbandingan berpasangan di atas dapat dihitung prioritas

masing-masing kriteria berdasarkan kontribusinya terhadap tujuan, yaitu dengan

membagi setiap elemen dari matriks dengan jumlah total kolomnya, kemudian

merata-ratakan elemen di setiap barisnya sehingga diperoleh bobot masing-

masing kriteria. Bobot kriteria ini kemudian digunakan untuk menilai prioritas

dari setiap kriteria.

Tabel 2.12 Prioritas Disain

Bangunan Kapabilitas Ekonomi Keselamatan Kerja

Kondisi Proyek Prioritas

Disain Bangunan 0,129 0,296 0,167 0,125 0,082 0,160

Kapabilitas 0,032 0,074 0,167 0,125 0,041 0,088

Ekonomi 0,065 0,037 0,083 0,125 0,055 0,073

Keselamatan Kerja 0,516 0,296 0,333 0,500 0,658 0,461

Kondisi Proyek 0,258 0,296 0,250 0,125 0,164 0,219

Dari bobot kriteria di atas dapat diketahui bahwa kriteria bobot tertinggi dalam

memilih crane adalah kriteria keselamtan kerja, baru kemudian kondisi proyek,

disain bangunan, kapabilitas dan terakhir adalah kriteria ekonomi.


3. Menghitung Rasio Konsistensi Matriks

Rasio konsistensi matriks dihitung dengan menggunakan rumus :

1

max

−−

=n

nλCI .......................................................................................(2.1)

RICICR = ..............................................................................................(2.2)

wwA ⋅=⋅ maxλ .....................................................................................(2.3)

di mana CI = Indeks Konsistensi,

CR = Rasio Konsistensi,

n = Jumlah kriteria yang diperbandingkan,

RI = Indeks Random yang ditentukan dari tabel berikut :

Tabel 2.13 Indeks Random (RI) Saaty

N 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

RI 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,19 1,51 1,48 1,56 1,57 1,59


A = Matriks Perbandingan Berpasangan

w = Vektor Eigen dari Matriks A

λmax = Nilai Eigen terbesar dari Matriks A

Sehingga nilai rasio konsistensi matriks dihitung sebagi berikut :

a. Dengan menggunakan persamaan (2.3), kalikan setiap nilai dalam kolom

pertama matriks perbandingan berpasangan dengan prioritas kriteria pertama,

kalikan setiap nilai dalam kolom kedua dengan prioritas kriteria kedua

seterusnya sampai nilai yang terakhir. Contoh perhitungannya dapat dilihat

pada halaman berikut ini.


⎥⎥⎥⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢⎢⎢⎢

⎣

⎡

=

⎥⎥⎥⎥⎥⎥⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢⎢⎢⎢⎢⎢⎢

⎣

⎡

⋅+

⎥⎥⎥⎥⎥⎥⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢⎢⎢⎢⎢⎢⎢

⎣

⎡

⋅+

⎥⎥⎥⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢⎢⎢⎢

⎣

⎡

⋅+

⎥⎥⎥⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢⎢⎢⎢

⎣

⎡

⋅+

⎥⎥⎥⎥⎥⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢⎢⎢⎢⎢⎢

⎣

⎡

⋅

1,2242,6180,3850,4440,882

14

31

41

21

219,0

411

41

41

41

461,0

34122

073,0

44

2114

088,0

24

21

411

610,0

b. Bagilah setiap elemen vektor hasil perhitungan di atas dengan nilai bobot

kriterianya masing-masing :

Disain Bangunan = 0,882 / 0,160 = 5,515

Kapabilitas = 0,444 / 0,088 = 5,050

Ekonomi = 0,385 / 0,073 = 5,276

Keselamatan Kerja = 2,618 / 0,461 = 5,683

Kondisi Proyek = 1,224 / 0,219 = 5,594

c. Nilai Eigen terbesar dari Matriks ( λmax ) dihitung sebagai rata-rata hasil

perhitungan sebelumnya :

424,55

594,5683,5276,5050,5515,5max =

++++=λ

d. Dengan menggunakan persamaan (2.1) dan (2.2) dapat dihitung Indeks

Konsistensi (CI) dan Rasio Konsistensi sebagai berikut :

106,015

5424,5=

−−

=CI 095,012,1106,0

==CR

e. Dengan memeriksa hasil perhitungan Rasio Konsistensi < 0,1 , jika

persyaratan ini terpenuhi, maka matriks perbandingan berpasangan dapat

diterima sebagai penilaian yang konsisten, selanjutnya dengan cara yang sama,

yaitu langkah poin 2, 3 a,b,c dan d dapat dihitung bobot keseluruhan matriks

sesuai dengan struktur tujuan hierarki yang telah ditetapkan pada poin 1.


Tabel 2.14 Matriks Perbandingan untuk Kriteria Disain Bangunan Disain

Bangunan Derick Crane Tower Crane Mobile Crane Prioritas

Derick Crane 1 1/3 1/4 0,123

Tower Crane 3 1 2 0,320

Mobile Crane 4 2 1 0,557

CR = 0,02

Tabel 2.15 Matriks Perbandingan untuk Kriteria Kapabilitas Kapabilitas Derick Crane Tower Crane Mobile Crane Prioritas

Derick Crane 1 1/4 1/6 0,087

Tower Crane 4 1 1/3 0,274

Mobile Crane 6 3 1 0,639

CR = 0,05

Tabel 2.16 Matriks Perbandingan untuk Kriteria Ekonomi Ekonomi Derick Crane Tower Crane Mobile Crane Prioritas

Derick Crane 1 2 8 0,593

Tower Crane 1/2 1 6 0,341

Mobile Crane 1/8 1/6 1 0,065

CR = 0,02

Tabel 2.17 Matriks Perbandingan untuk Kriteria Keselamatan Kerja Ekonomi Derick Crane Tower Crane Mobile Crane Prioritas

Derick Crane 1 1/3 4 0,265

Tower Crane 3 1 7 0,656

Mobile Crane 1/4 1/7 1 0,080

CR = 0,05

Tabel 2.18 Matriks Perbandingan untuk Kriteria Kondisi Proyek Ekonomi Derick Crane Tower Crane Mobile Crane Prioritas

Derick Crane 1 3 2 0,525

Tower Crane 1/3 1 1/3 0,142

Mobile Crane 1/2 3 1 0,334

CR = 0,05


Tabel 2.19 Matriks Prioritas Pemilihan Crane Terbaik Disain

Bangunan (0,160)

Kapabilitas

(0,088)

Ekonomi

(0,073)

Keselamatan Kerja

(0,461)

Kondisi Proyek (0,219)

Prioritas

Derick Crane 0,123 0,087 0,593 0,265 0,525 0,308

Tower Crane 0,320 0,274 0,341 0,656 0,142 0,433

Mobile Crane 0,557 0,639 0,065 0,080 0,334 0,260

Dengan demikian peralatan angkat atau crane yang paling memenuhi

persyaratan kriteria sesuai disain bangunannya, kapabilitas angkatnya, faktor

ekonomis, keamanan dan cocok pada kondisi proyek adalah Tower Crane.

4. Menghitung Sintesis Matriks Perbandingan Berpasangan

Sintesis Matriks Perbandingan Berpasangan dihitung dengan rumus rata-

rata geometrik sebagai berikut :

nn

nn

ii aaaaaa ⋅⋅⋅⋅⋅⋅=⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛∏=

4321/1

1

.......................................................(2.4)

dengan a adalah anggota himpunan {a1, a2, a3, a4,...an}

Rumus ini digunakan untuk menghasilkan sebuah matriks perbandingan

berpasangan apabila matriks yang akan diolah terdiri dari sekian banyak matriks

hasil penilaian dari beberapa partisan. Analytical Hierarchy Process hanya

memerlukan satu jawaban saja untuk matriks perbandingan. Sehingga apabila

jumlah responden ahli lebih dari satu maka langkah-langkah urutan metode

penghitungan AHP menjadi :

1. Menentukan tujuan dengan menyusun struktur hierarki AHP,

2. Menyusun Matriks Perbandingan Berpasangan,

3. Melakukan Pemeriksaan Konsistensi Matriks (Uji CR<0,1),

4. Sintesis Matriks Perbandingan Berpasangan dengan Persamaan (2.4),

5. Menghitung Bobot Matriks Perbandingan Berpasangan.


2.6 Metode Fuzzy Analytic Hierarchy Process (Fuzzy AHP)

Metode Fuzzy AHP merupakan pengembangan dari metode AHP.

Metode AHP pertama kali dikenalkan oleh Saaty pada tahun 1971, dan digunakan

secara luas di berbagai macam bidang seperti perencanaan ekonomi, pemilihan

portofolio, seleksi pemasok, analisa kriteria kinerja, analisis laba rugi oleh

lembaga pemerintah, dan beberapa aplikasi terapan pada dunia industri lainnya

(Chiou, Tzeng dan Cheng, 2005). Kelebihan yang paling dirasakan dari metode

AHP adalah kemampuannya yang relatif mudah untuk menyelesaikan

permasalahan multiple criteria baik untuk tipe data kualitatif maupun kuantitatif.

Meskipun AHP bertujuan untuk menampung pengetahuan para ahli, metode AHP

konvensional tidak dapat mencerminkan pemikiran manusia seutuhnya karena

adanya ketidakpastian atau fuzziness seperti misalnya pada kata “sangat mungkin”,

dan sebagai hasilnya tersusunlah data subjektif yang mengandung ketidakpastian

yang pada tahap selanjutnya membuat proses pengambilan keputusan semakin

kompleks (Pang, 2006 dalam Lam, Kit Lam dan Wang, 2008).

Pendekatan linguistik fuzzy yang menggunakan definisi objek

matematika secara tepat seperti halnya aturan logika klasik, dapat menjelaskan

nilai sikap optimisme atau pesimisme dari pengambil keputusan menjadi

diperhitungkan sebagai bilangan matematis. Nilai linguistik fungsi keanggotaan,

dikenal dengan istilah “triangular fuzzy numbers”, direkomendasikan untuk

digunakan dalam melakukan penilaian peringkat preferensi sebagai pengganti

metode kesetaraan numerik konvensional, sehingga metode “triangular fuzzy

numbers” yang selanjutnya diistilahkan sebagai metode fuzzy AHP menjadi lebih

tepat dan lebih efektif dibandingkan dengan metode konvensional AHP di dalam

praktek yang sebenarnya atau pada satu kondisi di mana terdapat ketidakpastian

pasangan perbandingan (Pang, 2006; Liang dan Wang 1994; Lee et al., 2006

dalam Lam, Kit Lam dan Wang, 2008).

2.6.1 Contoh Penerapan Metode Fuzzy AHP

Metode fuzzy AHP juga digunakan secara luas dalam berbagai bidang.

Demirel, Cetin Demirel dan Kahraman (2008) dalam penelitiannya tentang

aplikasi metode fuzzy melaporkan sebagai berikut, Van Laarhoven dan Pedrycz


(1983) menjelaskan perbandingan rasio fuzzy dengan triangular membership

functions. Buckley (1985) menentukan prioritas fuzzy dari rasio perbandingan

menggunakan metode membership function trapezoidal. Chang (1996)

mengenalkan sebuah pendekatan baru dalam metode fuzzy AHP dengan

menggunakan bilangan fuzzy triangular untuk skala perbandingan berpasangan

fuzzy AHP dan penggunaan metode extent analysis untuk men-sintesis nilai extent

matriks perbandingan berpasangan. Cheng (1997) mengusulkan sebuah algoritma

baru untuk mengevaluasi sistem taktis rudal bawah laut dengan menggunakan

metode fuzzy AHP berbasiskan nilai tingkat dari fungsi keanggotaan. Kahraman

et al. (1998) menggunakan metode fuzzy subjektif dan objektif untuk memperoleh

bobot dari AHP dan mengevaluasi bobot fuzzy. Cheng et.al. (1999) mengusulkan

metode baru untuk mengevaluasi sistem persenjataan dengan AHP berbasiskan

pada bobot variabel linguistik.,dll.

Torfi dan Rashidi (2011) menggunakan metode AHP dan fuzzy TOPSIS

untuk memilih kandidat kepala proyek yang paling tepat pada perusahaan

konstruksi Iran di Polband. Chatterjee dan Mukherjee (2010) menggunakan

metode fuzzy AHP untuk menilai universitas terbaik di antara tiga institusi

terpilih di India. Shao (2006) merancang ulang bobot kriteria Taiwan National

Quality Award dengan menggunakan metode fuzzy AHP.

2.6.2 Konversi Skala Bilangan Fuzzy AHP

Zadeh (1965) adalah orang yang pertama kali memperkenalkan konsep

teori fuzzy berkenaan dengan ketidakjelasan pemikiran manusia. Jika

ketidakjelasan (fuzziness) pengambilan keputusan manusia secara rasional tidak

dapat diperhitungkan maka hasilnya dapat menyesatkan. Suatu rangkaian fuzzy

adalah sebuah himpunan dari suatu objek dengan satu rangkaian kesatuan dari

tingkat keanggotaan (karakteristik) di mana nilai keanggotaan berkisar di antara

bilangan 0 dan 1 (Zimmermann, 1991 dalam Lam, Kit Lam dan Wang, 2008).

Teori ini memperkenankan operasi fungsi matematika untuk menerapkan

domain fuzzy dan sebuah bilangan triangular fuzzy M~ sebagaimana ditunjukkan

dalam persamaan (2.5). Bilangan triangular fuzzy M~ direpresentasikan oleh

himpunan bilangan ( l , m , u ) di mana tingkat keanggotaan yang paling kuat


adalah parameter m, dengan 1)( =mfM , dan l sebagai lower bound atau batas

bawah dan u sebagai upper bound atau batas atas dari variabel x untuk masing-

masing bilangan l dan u. Fungsi keanggotaan didefinisikan sebagai berikut :

⎪⎪⎪⎪⎪

⎩

⎪⎪⎪⎪⎪

⎨

⎧

≤≤−−

≤≤−−

=

lainnya

uxmmuxu

mxllmlx

xM

,0

,

,

)(μ ............................................................(2.5)

dengan ∞<≤≤<∞− uml

Satu dari konsep penting di dalam metode fuzzy AHP adalah α-cut (Cα). Untuk

bilangan triangular fuzzy M~ dan setiap bilangan α [ ]1,0∈ , Cα adalah :

Cα = { x | C (x) ≥ α }............................................................................(2.6)

Cα dari bilangan triangular fuzzy M~ adalah irisan tipis αM~ yang berisikan semua

variabel universal U yang mempunyai tingkat keanggotaan bilangan triangular

fuzzy M~ lebih besar atau sama dengan nilai α yang ditentukan sebagaimana

ditunjukkan pada Gambar 2.10.

Gambar 2.10 α-Cut Triangular Fuzzy Number M~ Sumber : Lam, Kit Lam dan Wang (2008). MBNQA-oriented self-assessment quality management system for contractors


Selanjutnya, bilangan triangular fuzzy M~ dapat didefinisikan sebagai :

...................(2.7) [ ] [ ] 1,0,)(,1)(,~ ∈∀+−−+−== αααααα umulmulM [ ]

di mana jarak (d) di antara dua bilangan triangular fuzzy 1~M dan 2

~M dapat

didefinisikan dengan metode vertex sebagai 1~M = ( l1 , m1 , u1 ) demikian pula

= ( l2 , m2 , u2 ), dengan jarak di antara keduanya dihitung sebagai : 2~M

[ ]221

221

22121 )()()(

31)~,~( uummllMMd −+−+−= ..........................(2.8)

Sehingga untuk himpunan bilangan triangular fuzzy M~ dapat ditabelkan sebagai

berikut :

Tabel 2.20 Bilangan Triangular Fuzzy M~

Konversi Bilangan Absolut menjadi

Skala Fuzzy

Kebalikan Skala Fuzzy Definisi

1 = (1,1,3) (1/3,1/1,1/1) Sama-sama penting

2 = (1,2,4) (1/4,1/2,1/1) Lemah atau sedikit lebih penting

3 = (1,3,5) (1/5,1/3,1/1) Nilai kepentingan moderat

4 = (2,4,6) (1/6,1/4,1/2) Nilai kepentingan lebih dari moderat

5 = (3,5,7) (1/7,1/5,1/3) Lebih penting 6 = (4,6,8) (1/8,1/6,1/4) Sedikit di atas lebih penting 7 = (5,7,9) (1/9,1/7,1/5) Sangat penting 8 = (6,8,9) (1/9,1/8,1/6) Sangat penting sekali 9 = (7,9,9) (1/9,1/9,1/7) Ekstrim penting



Dan untuk keanggotaan bilangan triangular fuzzy M~ dapat digambarkan sebagai

berikut ini :

Gambar 2.11 Himpunan Bilangan Triangular Fuzzy M~ Sumber : Chiou, Hsiung dan Tzeng (2004). Evaluating Suistainable Fishing Development

Strategies Using Fuzzy MCDM Approach

2.6.3 Langkah-langkah Metode Fuzzy AHP

Berdasarkan metode lambda-max (Csutora dan Buckley, 2001 dalam

Lam, Kit Lam dan Wang, 2008) prosedur penghitungan bobot prioritas dengan

menggunakan metode AHP adalah sebagai berikut :

1. Konversikan matriks perbandingan berpasangan menjadi matriks bilangan

triangular fuzzy M~ dengan menggunakan Tabel 2.20.

2. Dengan menggunakan persamaan (2.1) bobot matriks fuzzy dapat dihitung

sebagai berikut :

, ( )kmi

km wW = ( )kli

kl wW = , ( )kui

ku wW = ........................................(2.9)

dengan i = 1, 2, 3, 4,..., n

3. Untuk meminimalkan ketidakjelasan pembobotan, dipilih 2 buah konstanta

( klM dan k

uM ) dipilih sebagai berikut :

⎭⎬⎫

⎩⎨⎧

≤≤= niwwM k

il

kimk

l 1min ..................................................................(2.10)

⎭⎬⎫

⎩⎨⎧

≤≤= niwwM k

iu

kimk

u 1max ..................................................................(2.11)


dengan batas bawah dan batas atas bobot adalah :

dan ..................................................(2.12) kil

kl

kil wMw =* k

iuku

kiu wMw =*

sehingga matriks bobot untuk batas bawah dan batas atas menjadi :

, i = 1, 2, 3, 4, ..., n .....................................................(2.13) )( ** kli

kl wW =

, i = 1, 2, 3, 4, ..., n .....................................................(2.14) )( ** kui

ku wW =

4. Kombinasikan klW * , k

mW , kuW * , matriks bobot fuzzy untuk pengambilan

keputusan k dapat diperoleh sebagai berikut :

),,,(~ ** kiu

kim

kil

ki wwwW = i = 1, 2, 3, 4, ..., n ..........................................(2.15)

5. Integrasikan kombinasi matriks bobot fuzzy dari beberapa responden dengan

menggunakan metode rata-rata geometrik berikut :

( )∏ ==

K

kkk

ii WW1

1~~ , kk ,....2,1=∀ ................................................(2.16)

di mana iW~ = matriks bobot kombinasi fuzzy

kiW~ = bobot fuzzy dari elemen keputusan i, jumlah n = k

K = jumlah penentu keputusan (kriteria)

6. Hitunglah koefisien kedekatan untuk memperoleh ranking dari kriteria dengan

menggunakan rumus berikut :

( )( ( )0,~)1,~

0,~

*ii

ii

WdWdWdCC

−

−

+= , i = 1, 2, 3, 4, ..., n...........................(2.17)

dengan 0 ≤ CCi ≤ 1


7. Selanjutnya hitunglah ukuran jarak (d) di antara dua bilangan fuzzy dengan

menggunakan rumus berikut ini :

( [ ( ) ( ) ( ) ]222 00031)0,~ −+−+−=−

iuimili WWWWd ............(2.18)

( [ ( ) ( ) ( ) ]222* 11131)1,~ −+−+−= iuimili WWWWd ...............(2.19)

di mana ( )0,~iWd − dan ( )1,~*

iWd merupakan ukuran jarak di antara dua

bilangan fuzzy.

8. Jika , maka normalisasi bobot fuzzi untuk elemen i dihitung

sebagai berikut :

∑=

≠n

iiCC

1

1

∑=

= n

ii

ii

CC

CCCC

1

' ....................................................................................(2.20)

2.6.4 Uji Konsistensi Metode Fuzzy AHP

Buckeley (1985) dalam Kordi (2008) menyatakan apabila Matriks M

konsisten dalam pengujian konsistensi perbandingan berpasangan menggunakan

metode AHP, maka Matriks M~ dengan sendirinya dianggap konsisten tanpa

dilakukan pengujian konsistensi dalam sistem bilangan fuzzy. Laarhoven dan

Pedrycz’s (1983), Buckeley (1985), Chang (1996), Mikhailov (2000), tidak

menyarankan metode apa pun untuk digunakan dalam pengujian konsistensi

matriks bilangan fuzzy (Mahmoudzadeh dan Bafandeh, 2009). Leung dan Cao

(2000) menggunakan model pemrograman linier untuk menghitung uji konsistensi

matriks fuzzy AHP, namun metode tersebut terbukti tidak tepat digunakan dalam

uji konsistensi matriks AHP (Mahmoudzadeh dan Bafandeh, 2009).

Mahmoudzadeh dan Bafandeh (2009) mengusulkan metode baru pengujian

konsistensi matriks fuzzy AHP dengan menggunakan metode QR algoritma.


Moneim (2008) dengan metode Fuzzy Genetic Prioritization,

membuktikan tabel indeks RI Saaty tidak tepat digunakan dalam perhitungan uji

konsistensi fuzzy AHP sehingga perlu dilakukan penyesuaian agar dapat berlaku

dalam sistem bilangan fuzzy AHP. Metode Chang (1996) yang digunakan Erensal

et. al (2006) tidak dapat digunakan juga karena menghasilkan indeks konsistensi >

0,1 (Moneim, 2008). Pada tabel 2.21 dapat dilihat indeks random RI yang

diusulkan Moneim (2008) untuk digunakan dalam melakukan perhitungan uji

konsistensi matriks fuzzy AHP.

Tabel 2.21 Indeks Random (RI) Moneim

N 3 4 5 6 7 8 9

RI 2,62 4,74 6,18 7,2 7,9 9,62 11,28

Sumber : Moneim (2008). Fuzzy Genetic Prioritization in Multi-Criteria Decision Problems

2.6.5 Contoh Perhitungan Uji Konsistensi Metode Fuzzy AHP

Berikut ini adalah contoh perhitungan uji konsistensi metode fuzzy AHP

dengan menggunakan persamaan (2.1), (2.2), (2.3) dan Tabel 2.21, asumsikan

sebuah matriks fuzzy AHP sebagai berikut :

Tabel 2.22 Matriks Xl

1 2 3 4 5 6 7 1 1,000 2,000 0,143 1,000 1,000 1,000 0,200 2 0,167 1,000 0,111 1,000 1,000 1,000 0,143 3 3,000 5,000 1,000 5,000 5,000 5,000 1,000 4 0,200 0,250 0,111 1,000 0,333 0,333 0,143 5 0,200 0,250 0,111 1,000 1,000 1,000 0,143 6 0,250 0,250 0,111 1,000 0,200 1,000 0,111 7 1,000 3,000 0,200 3,000 3,000 5,000 1,000

Tabel 2.23 Matriks Xm

1 2 3 4 5 6 7 1 1,000 4,000 0,200 3,000 3,000 2,000 0,333 2 0,250 1,000 0,143 2,000 2,000 2,000 0,200 3 5,000 7,000 1,000 7,000 7,000 7,000 3,000 4 0,333 0,500 0,143 1,000 1,000 1,000 0,200 5 0,333 0,500 0,143 1,000 1,000 3,000 0,200 6 0,500 0,500 0,143 1,000 0,333 1,000 0,143 7 3,000 5,000 0,333 5,000 5,000 7,000 1,000


Tabel 2.24 Matriks Xu

1 2 3 4 5 6 7 1 3,000 6,000 0,333 5,000 5,000 4,000 1,000 2 0,500 3,000 0,200 4,000 4,000 4,000 0,333 3 7,000 9,000 3,000 9,000 9,000 9,000 5,000 4 1,000 1,000 0,200 3,000 1,000 1,000 0,333 5 1,000 1,000 0,200 3,000 3,000 5,000 0,333 6 1,000 1,000 0,200 3,000 1,000 3,000 0,200 7 5,000 7,000 1,000 7,000 7,000 9,000 3,000

Dengan menggunakan persamaan (2.1) dapat dihitung bobot prioritas sebagai

berikut :

Tabel 2.25 Matriks Bobot Prioritas Fuzzy

Xl Xm Xu

0,089 0,124 0,157 0,056 0,068 0,092 0,369 0,420 0,420 0,036 0,045 0,050 0,049 0,057 0,080 0,040 0,040 0,058 0,212 0,247 0,276

1

max

−−

=n

nλCI = 0,304 , RICICR = = 0,038 < 0,1 OK

2.6.6 Contoh Perhitungan Metode Fuzzy AHP

Berikut ini akan dijelaskan contoh perhitungan pembobotan prioritas

dengan menggunakan metode fuzzy AHP :

1. Konversikan matriks perbandingan berpasangan menjadi matriks fuzzy AHP

sebagaimana berikut ini :

Tabel 2.26 Matriks Perbandingan Berpasangan Fuzzy AHP

1 2 3 l m u l m u l m u 1 1 1 3 2 4 6 0,143 0,200 0,333 2 0,167 0,250 0,500 1 1 3 0,111 0,143 0,200 3 3 5 7 5 7 9 1 1 3


2. Dengan persamaan (2.9) bobot matriks fuzzy dapat dihitung sebagai berikut :

Tabel 2.27 Bobot Matriks Fuzzy AHP

l m u 0,201 0,214 0,238 0,085 0,077 0,090 0,714 0,709 0,672

3. Dengan menggunakan persamaan (2.10) dan (2.11), dapat dihitung 2 buah

konstanta ( klM dan k

uM ) sebagai berikut :

= 0,906 dan = 1,056 klM k

uM

4. Dengan menggunakan persamaan (2.12) dapat dihitung batas bawah dan batas

atas bobot sebagai berikut :

= 0,077 = 0,709 kil

kl

kil wMw =* ,)( ** k

uik

u wW =

5. Sehingga menggunakan persamaan (2.13) dan (2.14) dapat dihitung Matriks

batas bawah dan batas atas sebagai berikut :

= dan = ,)( ** kli

kl wW =

⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢

⎣

⎡

0,6470,0770,182

,)( ** kui

ku wW =

⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢

⎣

⎡

0,7090,0950,251

6. Matriks bobot fuzzy dapat dihitung dengan menggunakan persamaan (2.15)

),,,(~ ** kiu

kim

kil

ki wwwW = =

⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢

⎣

⎡

709,0709,0647,0095,0077,0077,0251,0214,0182,0


7. Asumsikan dengan langkah yang sama dari poin 1 sampai dengan 6

didapatkan beberapa matriks kombinasi fuzzy sebagai berikut :

A = B = ⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢

⎣

⎡

709,0709,0647,0095,0077,0077,0251,0214,0182,0

⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢

⎣

⎡

809,0729,0627,0055,0057,0047,0221,0234,0132,0

C = ⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢

⎣

⎡

729,0509,0637,0215,0057,0037,0151,0194,0082,0

8. Integrasi kombinasi matriks bobot fuzzy A, B, C dihitung dengan persamaan

(2.16) sebagai berikut :

( )∏ ==

K

kkk

ii WW1

1~~ = ⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢

⎣

⎡

748,0641,0637,0104,0063,0051,0203,0213,0125,0

9. Koefisien pendekatan dihitung dengan persamaan (2.17) sebagai berikut :

( )( ( )0,~)1,~

0,~

*ii

ii

WdWdWdCC

−

−

+= =

⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢

⎣

⎡

0,6730,0760,184

10. Jarak (d) di antara dua bilangan fuzzy dihitung dengan menggunakan

persamaan (2.18) dan (2.19) :

( )0,~iWd − = dan

⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢

⎣

⎡

0,6770,0760,185

( )1,~*iWd =

⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢

⎣

⎡

0,3290,9280,820


11. Normalisasi bobot fuzzy dihitung dengan menggunakan persamaan (2.20)

sebagai berikut :

∑=

= n

ii

ii

CC

CCCC

1

' = ⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢

⎣

⎡

0,7220,0810,197


BAB 3 PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

Sebagaimana telah dijelaskan dalam sistematika penulisan pada bab 1,

kerangka dasar perancangan TQM Scorecard untuk penilaian kinerja industri jasa

konstruksi yang digunakan dalam penelitian ini adalah kriteria penilaian kinerja

Malcolm Baldrige National Quality Award 2009-2010. Untuk itu terlebih dahulu

dipaparkan kerangka dasar tersebut dalam uraian berikut ini :

3.1 Profil Kriteria Keunggulan Kinerja MBNQA 2009-2010 Secara skematis, kriteria persyaratan untuk keunggulan kinerja

digambarkan dalam kerangka sistem perspektif berikut ini :

Gambar 3.1 Sistem Perspektif Kerangka Kriteria Baldrige

Sumber : NIST. (2009-2010). Criteria for Performance Excellence

Bagan tersebut mengandung empat hal mendasar sebagai berikut :

1. Profil Organisasi

Profil organisasi akan menentukan dalam konteks bagaimana perusahaan


dijalankan. Lingkungan, hubungan inti dalam pekerjaan, tantangan strategis

dan kelebihan-kelebihan yang ada akan berperan menjadi panduan

menyeluruh bagi sistem manajemen kinerja organisasi.

2. Sistem Operasional

Sistem operasional terdiri dari tujuh buah kategori Baldrige yang

mendefinisikan sistem operasional perusahaan dan hasil yang ingin dicapai.

Kepemimpinan (kategori 1), Perencanaan Strategis (kategori 2), dan Fokus

Pelanggan (kategori 3) merepresentasikan kategori tiga serangkai

kepemimpinan. Kategori ini ditempatkan bersama-sama untuk menegaskan

pentingnya fokus kepemimpinan pada strategi dan pelanggan. Pemimpin

utama bertugas menentukan arah organisasi dan mencari peluang di masa

depan untuk kepentingan organisasi. Sedangkan Fokus SDM (kategori 5),

Manajemen Proses (kategori 6), dan Hasil (kategori 7) merepresentasikan

kategori tiga serangkai hasil. Seluruh sdm perusahaan dan proses-proses kunci

bergerak dan beroperasi menghasilkan kinerja keseluruhan perusahaan. Semua

rangkaian tersebut mengarah kepada terwujudnya hasil kerja, yakni gabungan

dari produk, pelanggan, pasar, keuangan dan hasil kinerja operasional intern,

termasuk sdm, kepemimpinan, tata kelola perusahaan dan tanggung jawab

sosial.

3. Sistem Fondasi

Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan (kategori 4) adalah sangat

penting bagi manajemen organisasi yang efektif dan berbasis fakta, sistem

yang ditunjang oleh pengetahuan akan sangat berguna untuk peningkatan

kinerja dan keunggulan daya saing. Pengukuran, analisis, dan manajemen

pengetahuan berperan ibarat sebuah fondasi bagi sistem manajemen kinerja.

4. Struktur Kriteria

Ketujuh kategori kriteria dibagi lagi menjadi item-item dan area yang harus

dipenuhi untuk mencapai keunggulan kinerja. Ada 18 item sub-kategori, dan

masing-masing item sub-kategori tersebut dijabarkan dalam beberapa area

persyaratan yang berbentuk daftar pertanyaan-pertanyaan. Tujuannya adalah

untuk mengetahui dan menilai seperti apakah upaya yang sudah dilakukan

oleh perusahaan dalam merespon persyaratan-persyaratan kriteria tersebut.


Penghargaan Baldrige didasarkan kepada penilaian kinerja perusahaan

atas pemenuhannya terhadap persyaratan kriteria keunggulan kinerja berikut ini :

[1] Kepemimpinan

[1.1] Kepemimpinan Atasan

[1.2] Pengelolaan Perusahaan dan Tanggung Jawab Sosial

[2] Perencanaan Strategis

[2.1] Pengembangan Strategi

[2.2] Penjabaran Strategi

[3] Fokus Pelanggan

[3.1] Partisipasi Pelanggan

[3.2] Suara Pelanggan

[4] Pengukuran, Analisis dan Pengelolaan Pengetahuan

[4.1] Pengukuran, Analisis, dan Peningkatan Kinerja Organisasi

[4.2] Pengelolaan Informasi, Pengetahuan dan Teknologi Informasi

[5] Fokus SDM

[5.1] Partisipasi SDM

[5.2] Lingkungan Kerja SDM

[6] Manajemen Proses

[6.1] Sistem Penyelesaian Pekerjaan

[6.2] Proses-Proses Pelaksanaan Pekerjaan

[7] Hasil

[7.1] Kinerja Produk

[7.2] Pemenuhan Kebutuhan Pelanggan

[7.3] Hasil Kinerja Keuangan dan Pasar

[7.4] Hasil Kinerja Fokus kepada SDM

[7.5] Hasil Keefektifan Proses Kerja

[7.6] Hasil Kinerja Kepemimpinan

Penilaian pemenuhan kriteria MBNQA 2009-2010 dilakukan

berdasarkan evaluasi pendekatan dua dimensi, yaitu dimensi proses dan hasil.

Dimensi proses mencakup kategori 1 sampai dengan kategori 6 sedangkan

dimensi hasil mencakup kategori 7 yang memuat output dan outcome perusahaan.

Untuk melakukan evaluasi terhadap dimensi proses digunakan pendekatan faktor


ADLI yaitu :

1. Approach, mengacu kepada :

• metode yang digunakan untuk menyelesaikan proses,

• ketepatan pemilihan metode sesuai dengan kondisi lingkungan

bisnis dan persyaratan item kriteria,

• keefektifan penggunaan metode tersebut,

• pemilihan dan penggunaan metode yang berulang tersebut

didasarkan pada data dan informasi yang tersistem.

2. Deployment, mengacu kepada sejauh mana :

• pilihan metode pendekatan tersebut dipakai dalam hal sesuai

dengan item persyaratan yang relevan dan penting bagi

perusahaan,

• diterapkan secara konsisten,

• dilakukan oleh semua unit kerja yang berkaitan.

3. Learning, mengacu kepada :

• penyempurnaan metode pendekatan yang digunakan melalui

siklus evaluasi dan peningkatan,

• metode yang dipilih haruslah metode yang inovatif sehingga

mendorong timbulnya terobosan perubahan,

• upaya saling berbagi antara unit-unit kerja dan proses-proses

yang relevan perihal inovasi dan penyempurnaan metode.

4. Integration, mengacu kepada sejauhmana :

• metode yang dipilih haruslah sejalan dengan identifikasi

kebutuhan perusahaan dan item proses yang lainnya,

• antara unit-unit kerja dan proses yang berbeda, sistem informasi,

pengukuran dan improvement haruslah dapat saling melengkapi,

• semua perencanaan, proses, hasil, analisis, pembelajaran dan

tindakan yang dilakukan lintas fungsi dan unit-unit kerja harus

berjalan harmonis untuk mendukung tercapainya tujuan

perusahaan.

Sedangkan untuk melakukan evaluasi terhadap dimensi hasil digunakan

pendekatan faktor LeTCI yaitu :


1. Levels, mengacu kepada :

• tingkat kinerja pada saat ini.

2. Trends, mengacu kepada :

• nilai peningkatan kinerja atau kesinambungan pencapaian kinerja

yang baik (misalnya nilai gradien dari trend data),

• jangkauan lebar (misalnya tingkat penyebaran) dari pencapaian

kinerja.

3. Comparisons, mengacu kepada :

• kinerja perusahaan yang dibandingkan relatif secara tepat

terhadap pesaing atau perusahaan yang sejenis,

• kinerja perusahaan yang dibandingkan relatif terhadap benchmark

atau pemimpin industri.

4. Integration, mengacu kepada sejauhmana :

• hasil kinerja perusahaan yang diukur (tentu melalui segmentasi)

mampu menjawab permasalahan-permasalahan penting

pelanggan, produk, pasar, proses-proses dan rencana kegiatan

untuk persyaratan-persyaratan kinerja yang telah diidentifikasi di

dalam profil organisasi dan item-item proses.

• hasil kinerja perusahaan mencakup adanya indikator yang valid

untuk kinerja mendatang.

• hasil kinerja perusahaan yang dicapai melalui lintas fungsi dan

unit-unit kerja berjalan harmonis untuk mendukung tercapainya

tujuan perusahaan.

Nilai yang diperoleh dari evaluasi dengan pendekatan faktor ADLI untuk

dimensi proses dan LeTCI untuk dimensi hasil tersebut selanjutnya digabung

menjadi nilai kinerja atau performance score perusahaan peserta kompetisi

penghargaan Baldrige. Ada 8 nilai kelompok kinerja perusahaan sesuai dengan

gambaran kondisi tingkat pencapaiannya. Dengan diketahuinya nilai kinerja,

maka perusahaan mempunyai peluang untuk melakukan peningkatan dan

perbaikan-perbaikan internal untuk mencapai kinerja yang lebih baik lagi. Berikut

ini adalah tabel kelompok kinerja perusahaan berdasarkan pencapaian nilai

kinerjanya sebagaimana disajikan dalam tabel 3.1.


Tabel 3.1 Kelompok Kinerja Perusahaan

Kelompok Nilai Kategori Kinerja Perusahaan 875 - 1000 World Leader 776 - 875 Benchmark Leader 676 - 775 Industry Leader 576 - 675 Emerging Industry Leader 476 - 575 Good Performance 376 - 475 Early Improvement 276 - 375 Early Result 0 - 275 Early Development


Adapun kerangka kriteria yang digunakan sebagai acuan penilaian

kategori kinerja perusahaan disajikan secara detail dalam tabel berikut ini :

Tabel 3.2 Kriteria untuk Penilaian Kinerja

Kriteria Malcolm Baldrige 2009-2010 untuk Keunggulan Kinerja Nilai [1] Kepemimpinan 120

[1.1] Kepemimpinan Atasan 70 [1.2] Pengelolaan Perusahaan dan Tanggung Jawab Sosial 50

[2] Perencanaan Strategis 85[2.1] Pengembangan Strategi 40 [2.2] Penjabaran Strategi 45

[3] Fokus Pelanggan 85[3.1] Partisipasi Pelanggan 40 [3.2] Suara Pelanggan 45

[4] Pengukuran, Analisis dan Pengelolaan Pengetahuan 90[4.1] Pengukuran, Analisis, dan Peningkatan Kinerja Organisasi 45 [4.2] Pengelolaan Informasi, Pengetahuan dan Teknologi Informasi 45

[5] Fokus SDM 85[5.1] Partisipasi SDM 45 [5.2] Lingkungan Kerja SDM 40

[6] Manajemen Proses 85[6.1] Sistem Penyelesaian Pekerjaan 35 [6.2] Proses-Proses Pelaksanaan Pekerjaan 50

[7] Hasil 450[7.1] Kinerja Produk 100 [7.2] Pemenuhan Kebutuhan Pelanggan 70 [7.3] Hasil Kinerja Keuangan dan Pasar 70 [7.4] Hasil Kinerja Fokus kepada SDM 70 [7.5] Hasil Keefektifan Proses Kerja 70 [7.6] Hasil Kinerja Kepemimpinan 70

TOTAL NILAI 1000



3.2 Pemilihan Responden Penelitian Metode penelitian AHP mensyaratkan penilaian prioritas diberikan oleh

seorang ahli yang mengerti benar dengan kondisi lingkungan tempat di mana

objek penelitian dilakukan. Responden ahli yang dipilih untuk penelitian ini

adalah mereka yang sudah cukup berpengalaman dan memahami serta terlibat

langsung dalam dunia industri jasa konstruksi.

Untuk representasi data yang lebih mewakili, maka responden dipilih

dari beberapa jenis perusahaan jasa konstruksi yang berkategori perusahaan besar

(Gred 7), teregistrasi pada Lembaga Pengembangan Jasa Konstruksi dan

bersertifikasi ISO 9000, baik yang masih versi ISO 9001:2000 atau yang sudah

versi terkini yaitu ISO 9001:2008. Dari kalangan profesional diwakili oleh

responden yang berasal dari Lembaga IAMPI. Berikut ini disajikan tabel data

responden yang digunakan dalam penelitian.

Tabel 3.3 Data Responden Penelitian

No Nama Kontraktor Status Sertifikasi ISO Penerbit Sertifikat 1 PT A (Persero) Tbk. BUMN ISO 9001:2008 URS 2 PT B (Persero) BUMN ISO 9001:2000 SGS 3 PT C (Persero) Tbk. BUMN ISO 9001:2008 LRQA 4 PT D (Persero) BUMN ISO 9001:2008 SGS 5 PT E (Persero) BUMN ISO 9001:2008 SUCOFINDO 6 PT F (Persero) Tbk. BUMN ISO 9001:2008 SUCOFINDO 7 PT G Tbk. Swasta ISO 9001:2000 SGS 8 PT H Swasta ISO 9001:2000 SGS 9 PT I Swasta ISO 9001:2008 SUCOFINDO 10 Lembaga Profesi J Swasta - -

Sumber : LPJK (Lembaga Pengembangan Jasa Konstruksi) Nasional, 2010.

Kuesioner perbandingan berpasangan yang didisain sesuai kriteria

keunggulan kinerja Malcolm Baldrige 2009-2010 dibagikan kepada 10 responden

tersebut. Perwakilan perusahaan yang dihubungi untuk mengisi kuesioner

mewakili beberapa fungsionaris jabatan, yaitu manajemen representatif ISO 9000,

direktur operasi, kepala proyek, wakil kepala divisi dan manajer teknik yang

sudah bersertifikasi sebagai ahli manajemen proyek. Contoh kuesioner dan data

responden ahli yang digunakan dalam penelitian ini dapat dilihat pada lampiran.


3.3 Pengumpulan Data Data yang digunakan dalam penelitian ini berupa matriks perbandingan

berpasangan yang disusun berdasarkan penilaian para responden ahli tentang

tingkat kepentingan kriteria keunggulan kinerja Malcolm Baldrige 2009-2010.

Dari kuesioner yang telah dibagikan maka dapat disusun data matriks

perbandingan berpasangan sebagai berikut :

Tabel 3.4 Data Matriks Perbandingan Berpasangan

No Responden Kategori 1-7

Item 1-6 Item 7

1 PT A (Persero) Tbk. Matriks A Matriks K1-6 Matriks S 2 PT B (Persero) Matriks B Matriks L1-6 Matriks T 3 PT C (Persero) Tbk. Matriks C Matriks M1-6 Matriks U 4 PT D (Persero) Matriks D Matriks N1-6 Matriks V 5 PT E (Persero) Matriks E Matriks O1-6 Matriks W 6 PT F (Persero) Tbk. Matriks F Matriks P1-6 Matriks X 7 PT G Tbk. Matriks G Matriks Q1-6 Matriks Y 8 PT H data tidak dapat diperoleh 9 PT I data tidak dapat diperoleh 10 Lembaga Profesi J Matriks J Matriks R1-6 Matriks Z

Adapun detail data matriks perbandingan berpasangan masing-masing

responden untuk kategori 1-7 yaitu matriks A, B, C, D, E, F, G dan J berikut

matriks perbandingan berpasangan untuk item 1-6 yaitu matriks K1-6, L1-6, M1-6,

N1-6, O1-6, P1-6, Q1-6 dan R1-6 beserta matriks perbandingan berpasangan

untuk item 7 yaitu matriks S, T, U, V, W, X, Y dan Z dapat dilihat pada lampiran.

Selanjutnya disusunlah model AHP dari kriteria keunggulan kinerja

Malcolm Baldrige National Quality Award 2009-2010 (tabel 3.2) dengan struktur

hierarki sebagaimana disajikan pada halaman berikut ini :


Gambar 3.2 Model AHP Malcolm Baldrige National Quality Award 2009-2010


3.4 Pengolahan Data 3.4.1 Pengolahan Data dengan Menggunakan Metode AHP

Dengan menggunakan formula perhitungan (2.1), (2.3) dan (2.4) maka dapat

dihitung rasio konsistensi data matriks perbandingan berpasangan sebagai berikut :

Tabel 3.5 Uji Rasio Konsistensi Matriks Perbandingan Berpasangan

No Data Matriks λmaks

Indeks Konsistensi

( CI )

Rasio Konsistensi

( CR )

CR < 0,01 ( Ok / No )

1 Matriks A 7,437 0,073 0,055 Ok 2 Matriks B 12,473 0,912 0,691 No 3 Matriks C 7,535 0,089 0,068 Ok 4 Matriks D 13,923 1,154 0,874 No 5 Matriks E 11,796 0,799 0,606 No 6 Matriks F 7,525 0,087 0,066 Ok 7 Matriks G 7,613 0,102 0,077 Ok 8 Matriks J 7,653 0,109 0,082 Ok

Sehingga berdasarkan hasil perhitungan di atas, data yang layak

dilanjutkan proses pengolahannya adalah data matriks A, matriks C, matriks F,

matriks G, dan matriks J. Sedangkan matriks B, D dan E tidak bisa diproses dalam

perhitungan berikutnya karena tidak memenuhi persyaratan konsistensi dalam

penilaian kriteria perbandingan berpasangan.

Tahap berikutnya adalah melakukan sintesis matriks gabungan dengan

metode rata-rata geometrik sebagaimana telah dijelaskan pada persamaan

matematis (2.4) sehingga didapatkan hasil sebagaimana disajikan dalam tabel 3.6

dan tabel 3.7 berikut ini :

Tabel 3.6 Matriks Sintesis Perbandingan Berpasangan AHP

1 2 3 4 5 6 7 1 1,000 6,491 0,308 5,674 3,758 4,453 0,573 2 0,154 1,000 0,170 2,825 0,922 2,352 0,235 3 3,245 5,875 1,000 7,740 7,237 6,882 2,460 4 0,176 0,354 0,129 1,000 0,517 0,758 0,184 5 0,266 1,084 0,138 1,933 1,000 2,551 0,249 6 0,225 0,425 0,145 1,320 0,392 1,000 0,145 7 1,745 4,258 0,407 5,431 4,020 6,882 1,000


Tabel 3.7 Hasil Penghitungan Nilai Bobot Matriks Sintesis AHP

1 2 3 4 5 6 7 Σ Vektor Eigen

1 0,147 0,333 0,134 0,219 0,211 0,179 0,118 1,341 0,192 2 0,023 0,051 0,074 0,109 0,052 0,095 0,048 0,452 0,065 3 0,476 0,301 0,435 0,299 0,405 0,277 0,508 2,701 0,386 4 0,026 0,018 0,056 0,039 0,029 0,030 0,038 0,236 0,034 5 0,039 0,056 0,060 0,075 0,056 0,103 0,051 0,439 0,063 6 0,033 0,022 0,063 0,051 0,022 0,040 0,030 0,261 0,037 7 0,256 0,219 0,177 0,210 0,225 0,277 0,206 1,569 0,224

Langkah yang sama dilakukan untuk sintesis matriks item sub kategori 1-

7 dari kriteria Baldrige. Berdasarkan hasil penghitungan dapat diketahui

rancangan kriteria keunggulan kinerja Malcolm Baldrige National Quality Award

2009-2010 untuk industri jasa konstruksi mengalami penyesuaian sebagai berikut :

Tabel 3.8 Hasil Rancangan TQM Scorecard dengan Metode AHP

Kriteria Malcolm Baldrige 2009-2010 Nilai AHP [1] Kepemimpinan 120 192

[1.1] Kepemimpinan Atasan 70 159 [1.2] Pengelolaan dan Tanggung Jawab Sosial 50 33

[2] Perencanaan Strategis 85 65[2.1] Pengembangan Strategi 40 23 [2.2] Penjabaran Strategi 45 42

[3] Fokus Pelanggan 85 386[3.1] Partisipasi Pelanggan 40 139 [3.2] Suara Pelanggan 45 247

[4] Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan 90 34[4.1] Pengukuran, Analisis, dan Peningkatan Kinerja 45 18 [4.2] Pengelolaan Informasi, Pengetahuan dan TI 45 16

[5] Fokus SDM 85 63[5.1] Partisipasi SDM 45 19 [5.2] Lingkungan Kerja SDM 40 44

[6] Manajemen Proses 85 37[6.1] Sistem Penyelesaian Pekerjaan 35 15 [6.2] Proses-Proses Pelaksanaan Pekerjaan 50 22

[7] Hasil 450 223[7.1] Kinerja Produk 100 26 [7.2] Pemenuhan Kebutuhan Pelanggan 70 62 [7.3] Hasil Kinerja Keuangan dan Pasar 70 9 [7.4] Hasil Kinerja Fokus kepada SDM 70 17 [7.5] Hasil Keefektifan Proses Kerja 70 12 [7.6] Hasil Kinerja Kepemimpinan 70 97

Nilai Kinerja 1000 1000


3.4.2 Pengolahan Data dengan Menggunakan Metode Fuzzy AHP

Untuk lebih memastikan bahwa hasil penghitungan metode AHP sudah

tepat maka dilakukan validasi dengan lebih detail terhadap matriks perbandingan

berpasangan AHP menggunakan metode fuzzy AHP. Langkah-langkah

penghitungannya adalah sebagai berikut :

1. Menyusun matriks fuzzy AHP dengan cara melakukan konversi matriks AHP

menjadi matriks bilangan fuzzy.

2. Penghitungan bobot matriks fuzzy AHP dilakukan dengan menggunakan

metode Lambda-Max.

3. Meminimalkan nilai fuzzy pada penghitungan bobot matriks dengan

menghitung konstanta batas paling bawah Ml dan konstanta batas paling atas

Mu kemudian dipilih nilai terkecil Ml dan nilai terbesar Mu.

4. Uji konsistensi matriks fuzzy AHP dilakukan dengan cara yang sama pada

matriks AHP. Perbedaannya adalah Indeks Random yang digunakan sebagai

pembanding menggunakan Tabel Indeks Random hasil Algoritma FGP (Fuzzy

Genetic Prioritization) Moneim, 2008 :

Tabel 3.9 Indeks Random FGP Moneim

n 3 4 5 6 7 8 9 RI 2,62 4,74 6,18 7,2 7,9 9,62 11,28

5. Selanjutnya dapat disusun matriks batas bawah fuzzy dan batas atas fuzzy

dengan mengalikan faktor konstanta Ml atau Mu terhadap vektor eigen matriks

yang bersangkutan.

6. Bobot matriks fuzzy AHP merupakan kombinasi dari matriks fuzzy l, m dan u.

7. Untuk menghitung bobot matriks fuzzy AHP kombinasi digunakan metode

rata-rata geometrik.

8. Bobot akhir matriks fuzzy AHP kombinasi dihitung dengan menggunakan

koefisien pendekatan CCi dan normalisasi bilangan fuzzy diperoleh dari

menghitung bobot koefisien pendekatan CCi.

9. Bobot koefisien pendekatan CCi merupakan bobot final perhitungan dengan

metode fuzzy AHP.


Detail data matriks perbandingan fuzzy AHP hasil konversi matriks AHP

yaitu matriks fuzzy AHP-A, C, F, G dan J berikut matriks perbandingan

berpasangan fuzzy AHP untuk item 1-6 yaitu matriks fuzzy AHP-K1-6, M1-6,

P1-6, Q1-6 dan R1-6 beserta matriks perbandingan berpasangan fuzzy AHP untuk

item 7 yaitu matriks fuzzy AHP-S, U, X, Y dan Z dapat dilihat pada lampiran.

Pada tabel 3.10 disajikan contoh hasil perhitungan uji konsistensi untuk

matriks fuzzy AHP-A, C, F, G dan J sebagai berikut :

Tabel 3.10 Uji Rasio Konsistensi Matriks Fuzzy AHP

No Data Matriks Fuzzy AHP

Indeks Konsistensi ( CI ) Fuzzy AHP

Rasio Konsistensi ( CR ) Fuzzy AHP

CR < 0,01 ( Ok / No )

1 A 0,304 0,038 Ok 2 C 0,28 0,035 Ok 3 F 0,32 0,041 Ok 4 G 0,308 0,039 Ok 5 J 0,321 0,041 Ok

Sesudah dilakukan perhitungan batas bawah fuzzy dan batas atas fuzzy

maka dapat ditentukan matriks kombinasi fuzzy AHP sebagaimana disajikan

dalam tabel 3.12 berikut ini :

Tabel 3.11 Matriks Kombinasi Fuzzy AHP

Sehingga perhitungan bobot akhir matriks fuzzy AHP untuk kategori dan

item kriteria Malcolm Baldrige 2009-2010 dapat dihitung sebagaimana disajikan

dalam tabel 3.12 berikut ini :


Tabel 3.12 Normalisasi Matriks Fuzzy AHP Malcolm Baldrige 2009-2010

Kategori Wl Wm Wu d-(Wi,0) d-(Wi,1) CCi CCi' 1 0,157 0,186 0,216 0,188 0,814 0,188 0,195 2 0,050 0,064 0,087 0,069 0,933 0,069 0,071 3 0,300 0,369 0,370 0,348 0,654 0,347 0,360 4 0,030 0,033 0,042 0,035 0,965 0,035 0,037 5 0,047 0,064 0,086 0,068 0,934 0,067 0,070 6 0,033 0,036 0,050 0,040 0,960 0,040 0,042 7 0,179 0,221 0,248 0,218 0,785 0,217 0,225

1.1 0,654 0,827 0,827 0,774 0,245 0,760 0,799 1.2 0,173 0,173 0,224 0,191 0,810 0,191 0,201 2.1 0,349 0,349 0,454 0,387 0,618 0,385 0,393 2.2 0,491 0,651 0,651 0,602 0,410 0,595 0,607 3.1 0,361 0,361 0,382 0,368 0,632 0,368 0,371 3.2 0,595 0,639 0,639 0,625 0,376 0,624 0,629 4.1 0,526 0,526 0,605 0,553 0,450 0,552 0,547 4.2 0,419 0,474 0,474 0,457 0,545 0,456 0,453 5.1 0,297 0,297 0,422 0,343 0,664 0,341 0,352 5.2 0,495 0,703 0,703 0,641 0,379 0,628 0,648 6.1 0,404 0,404 0,418 0,409 0,591 0,409 0,410 6.2 0,575 0,596 0,596 0,589 0,411 0,589 0,590 7.1 0,080 0,115 0,153 0,120 0,885 0,119 0,122 7.2 0,223 0,278 0,321 0,277 0,727 0,276 0,282 7.3 0,041 0,041 0,064 0,050 0,951 0,050 0,051 7.4 0,062 0,077 0,111 0,086 0,917 0,085 0,087 7.5 0,039 0,053 0,058 0,050 0,950 0,050 0,052 7.6 0,327 0,430 0,433 0,400 0,605 0,398 0,406

3.5 Hasil Perancangan TQM Scorecard Dengan demikian berdasarkan hasil pengolahan data dengan metode

AHP dan Fuzzy AHP dapat disusun model rancangan TQM Scorecard

berbasiskan kriteria keunggulan kinerja Malcolm Baldrige National Quality

Award 2009-2010 sebagaimana disajikan pada tabel 3.13 di halaman berikut ini :


BAB 4 ANALISIS PENGOLAHAN DATA

Pada bab ini akan dibahas mengenai analisis hasil penelitian yang telah

dilakukan.

4.1 Analisis Pengolahan Data dengan Metode AHP dan Fuzzy AHP

Dari hasil perhitungan bobot kriteria perancangan TQM Scorecard

berbasis kriteria MBNQA didapatkan hasil sebagai berikut :

Tabel 4.1 Perbandingan Bobot Prioritas Kriteria Keunggulan Kinerja

Kriteria Malcolm Baldrige 2009-2010 Nilai AHP Fuzzy AHP

[1] Kepemimpinan 120 192 195 [1.1] Kepemimpinan Atasan 70 159 156 [1.2] Pengelolaan dan Tanggung Jawab Sosial 50 33 39

[2] Perencanaan Strategis 85 65 71 [2.1] Pengembangan Strategi 40 23 28 [2.2] Penjabaran Strategi 45 42 43

[3] Fokus Pelanggan 85 386 360 [3.1] Partisipasi Pelanggan 40 139 133 [3.2] Suara Pelanggan 45 247 227

[4] Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan 90 34 37 [4.1] Pengukuran, Analisis, dan Peningkatan Kinerja 45 18 20 [4.2] Pengelolaan Informasi, Pengetahuan dan TI 45 16 17

[5] Fokus SDM 85 63 70 [5.1] Partisipasi SDM 45 19 25 [5.2] Lingkungan Kerja SDM 40 44 45

[6] Manajemen Proses 85 37 42 [6.1] Sistem Penyelesaian Pekerjaan 35 15 17 [6.2] Proses-Proses Pelaksanaan Pekerjaan 50 22 25

[7] Hasil 450 223 225 [7.1] Kinerja Produk 100 26 27 [7.2] Pemenuhan Kebutuhan Pelanggan 70 62 64 [7.3] Hasil Kinerja Keuangan dan Pasar 70 9 11 [7.4] Hasil Kinerja Fokus kepada SDM 70 17 20 [7.5] Hasil Keefektifan Proses Kerja 70 12 12 [7.6] Hasil Kinerja Kepemimpinan 70 97 92

Nilai Kinerja 1000 1000 1000

Dari hasil pengolahan data yang dilakukan tersebut, hasil yang diperoleh

dengan menggunakan metode AHP dan Fuzzy AHP tidak menunjukkan adanya

perbedaan yang mendasar. Di sini nampak bahwa Metode Fuzzy AHP dapat

memberikan penilaian yang memperkuat dan mendistribusikan secara seimbang


kepada kategori yang termasuk kedalam triad leadership dan triad results.

Fuzzy AHP mereduksi bobot kategori fokus pelanggan (triad leadership)

sebesar 26 poin pada penilaian AHP sebelumnya dan mendistribusikannya ke

bagian kategori perencanaan strategis (triad leadership) 6 poin dan fokus sdm 7

poin serta manajemen proses (triad results) 5 poin. Adapun untuk kategori

kepemimpinan, pengukuran, analisis dan manajemen pengetahuan serta hasil tidak

ada perubahan yang cukup mendasar dari metode AHP dengan pengolahan

menggunakan metode Fuzzy AHP. Untuk kategori sub-item masing-masing

kriteria juga tidak ada perubahan yang cukup berarti dari kedua metode

pengolahan data tersebut.

Hasil perancangan TQM Scorecard untuk industri jasa konstruksi

menunjukkan adanya perbedaan yang cukup menonjol dengan kriteria asli

MBNQA 2009-2010 sebagai basis dasar kriteria perancangan. Perbedaan bobot

kriteria yang cukup menonjol tersebut terjadi pada kategori kepemimpinan, fokus

pelanggan dan hasil sebagaimana ditunjukkan dalam tabel 4.2 berikut ini :

Tabel 4.2 Perbandingan Tingkat Kepentingan Kriteria

Kriteria TQM Scorecard Jasa Konstruksi Kriteria Malcolm Baldrige 2009-2010 1 Fokus Pelanggan 360 1 Hasil 450 2 Hasil 225 2 Kepemimpinan 120

3 Kepemimpinan 195 3 Pengukuran, Analisis & Manajemen Pengetahuan 90

4 Perencanaan Strategis 71 4 Perencanaan Strategis 85 5 Fokus SDM 70 5 Fokus Pelanggan 85 6 Manajemen Proses 42 6 Fokus SDM 85

7 Pengukuran, Analisis & Manajemen Pengetahuan 37 7 Manajemen Proses 85

Untuk kultur industri jasa konstruksi, yang lebih cenderung bersifat

sebagai project culture (Riley dan Brown, 2001), dominasi dan interaksi langsung

dengan pelanggan sangatlah nyata dan berlangsung cukup intens selama masa usia

proyek masih berjalan. Jadwal yang ketat, pengawasan kualitas oleh pelanggan

yang tinggi, inspeksi harian, surat teguran, berita acara perubahan gambar, rapat

rutin mingguan, persetujuan spesifikasi material adalah bentuk-bentuk

keterlibatan pelanggan di dalam suatu proyek. Karakteristik lain dari industri jasa

konstruksi adalah cenderung lebih mementingkan hasil daripada prosedur


( Brockmann dan Birkholz, 2007), hal ini nampak pada dominannya bobot

kategori hasil sebesar 225 poin dibandingkan dengan manajemen proses sebesar

42 poin. Untuk kategori kepemimpinan, TQM Scorecard mendapatkan bobot 195

poin, sedangkan pada kriteria MBNQA 2009-2010 bobot kategori kepemimpinan

adalah sebesar 120 poin. Hal ini juga berarti bahwa kultur industri jasa konstruksi

memerlukan perhatian yang lebih pada figur seorang pemimpin. Sesuai dengan

penjelasan pada kriteria Malcolm Baldrige, bahwa arah dan tujuan organisasi,

iklim yang berlaku pada suatu organisasi, sistem yang berjalan, kerja sama tim

yang solid, semuanya bermula dari komitmen dan konsistensi seorang pemimpin.

4.2 Analisis Perbandingan Kerangka MBNQA dan Hasil Perancangan Berdasarkan hasil perancangan yang ada dapat dilakukan analisa

perbandingan antara kriteria kerangka keunggulan kinerja MBNQA dan

perancangan TQM Scorecard sebagai berikut :

Gambar 4.1 Kriteria Dominan dalam Kerangka MBNQA 2009-2010


Gambar 4.2 Kriteria Dominan dalam Kerangka TQM Scorecard

Dalam perbandingan kerangka kriteria penilaian kinerja tersebut, untuk

industri jasa konstruksi, menempatkan fokus pelanggan sebagai driver yang akan

menggerakkan organisasi, dan menempatkan posisi kepemimpinan lebih di atas

dibandingkan perencanaan strategis, karena melalui seorang pemimpinlah harapan,

keinginan dan kebutuhan pelanggan dapat diinternalisasi ke dalam tujuan dan

program-program perusahaan.

Pada kategori pengukuran, analisis dan manajemen pengetahuan, sektor

industri bisnis jasa konstruksi mendapat nilai poin 37 jauh di bawah kriteria

MBNQA dengan nilai poin 90, oleh karena itu industri jasa konstruksi perlu

meningkatkan perhatian dan upaya yang berlebih agar mempunyai fondasi dan

dasar yang kuat melalui pengelolaan database manajemen pengetahuan yang

terstruktur dan terintegrasi, sehingga setiap pengambilan keputusan mempunyai

dasar referensi informasi yang dapat diandalkan.


BAB 5 KESIMPULAN DAN SARAN

Setelah dilakukan analisis pembahasan pengolahan data hasil penelitian,

maka pada bab ini akan dijelaskan mengenai kesimpulan dan saran dari hasil

penelitian ini.

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil pengolahan data dan analisisnya, dalam penelitian ini

berhasil diperoleh suatu rancangan ulang nilai bobot masing-masing kriteria

penilaian kinerja MBNQA 2009-2010 sehingga lebih sesuai untuk diterapkan

pada industri jasa konstruksi.

Pada kultur industri jasa konstruksi, terdapat beberapa kategori penilaian

kinerja yang lebih diprioritaskan menyangkut jenis kultur dan sifat bisnisnya,

kategori tersebut adalah fokus pelanggan dengan bobot kriteria 360,

kepemimpinan 195 dan hasil sebesar 225.

Rancangan ulang ini selanjutnya dapat digunakan sebagai suatu alat

penilaian internal, self-assessment yang berupa TQM Scorecard untuk lebih

membantu perusahaan mengetahui kelemahan-kelemahan dan kekuatan-kekuatan

serta potensi-potensi yang masih bisa ditingkatkan sebagai salah satu penerapan

pilar TQM yaitu continual improvement.

5.2 Saran

Penelitian ini masih jauh dari sempurna, ada beberapa saran yang dapat

ditindaklanjuti oleh peneliti yang tertarik dengan tema penelitian sejenis atau

berada di dalam rumpun penelitian yang sama, khususnya di bidang industri jasa

konstruksi, saran-saran tersebut adalah :

1. Kriteria Rancangan TQM Scorecard ini dapat direkomposisi ulang dengan

menggunakan parameter-parameter yang lebih menggambarkan variabel

kriteria ukuran kinerja proyek,

2. Parameter-parameter tersebut dapat dikembangkan dari kerangka yang sudah

dirintis dan dikembangkan oleh Peng dan Koh (2010), atau dengan melakukan

proses identifikasi langsung pada sektor industri jasa konstruksi.


DAFTAR REFERENSI

Al-Harbi, K.M.A. (2001). Application of the AHP in Project Management. International Journal of Project Management, 19, 19-27.

Bassioni, H.A., Price, A.D.F., Hassan, T.M. (2004). Performance Measurement in

Construction. Journal of Management in Engineering, 20(2), 42-50. Bell, R., Keys, B. (1998) A Conversation with Curt W. Reimann on the

Background and Future of The Baldrige Awad. Organizational Dynamics, 51-61.

Brockmann, C., Birkholz, A. (2006, November). Industry Culture in Construction

and Manufacturing. Proceedings of the Joint International Conference on Construction Culture, Innovation and Management (CCIM2006) in Dubai, UAE.

Chan, A.P.C., Chan, A.P.L. (2004). Key Performance Indicators for Measuring

Construction Success. An International Journal, 11(2), 203-221. Chatterjee D., Mukherjee B. (2010). Study of Fuzzy-AHP Model to Search The

Criterion in The Evaluation of The Best Technical Institution: A Case Study. International Journal of Engineering Science and Technology, 2(7), 2499-2510.

Chiou, H.K., Tzeng, G.H., Cheng, D.C. (2005). Evaluating Sustainable Fishing

Development Strategies Using Fuzzy MCDM Approach. The International Journal of Management Science, 33, 223-234.

Costa, M.M., Choi, T.Y., Martinez, J.A., Lorente, A.R.M. (2009). ISO 9000/1994,

ISO 9001/2000 and TQM: The Performance Debate Revisited. Journal of Operations Management, 27, 495-511.

Dalalah, D., Al-Oqla, F., & Hayajneh, M. (2010). Application of The Analytic

Hierarchy Process (AHP) in Multi-Criteria Analysis of The Selection of Cranes. Jordan Journal of Mechanical and Industrial Engineering, 4(5), 567-578.

Demirel, T., Demirel, N.C., and Kahraman, C. (2008). Fuzzy Analytic Hierarchy

Process and Its Application. In C. Kahraman (Ed.). Fuzzy Multi-Criteria Decision Making (pp. 53-83). Springer Optimization and Its Applications, 1, Vol. 16.

Flynn, B.B., Saladin, B. (2006). Relevance of Baldrige Construct in An

International Context: A Study of National Culture. Journal of Operations Management, 24, 583-603.


Flynn, B.B., Saladin, B. (2001). Further Evidence on the Validity of the Theoretical Models Underlying the Baldrige Criteria. Journal of Operations Management, 19, 617-652.

International Organization for Standardization. (2009). ISO 9004:2009 Managing

for the sustained success of an organization (A quality management approach). Geneva, Switzerland.

International Organization for Standardization. (2008). ISO 9001:2008 Quality

Management Systems (Requirements). Geneva, Switzerland. International Organization for Standardization. (2005). ISO 9000:2005 Quality

Management Systems (Fundamentals and Vocabulary). Geneva, Switzerland. Jacob, R., Madu, C.N., and Tang, C. (2004). An Empirical Assessment of The

Financial Performance of Malcolm Baldrige Award Winners. International Journal of Quality & Reliability Management, 21(8), 897-914.

Kordi, M. (2008). Comparison of Fuzzy and Crisp Analytic Hierarchy Process

(AHP) Methods for Spatial Multicriteria Decision Analysis in GIS. Master Thesis in Geomatics, p. 11. University of Gävle, Swedia.

Kull, T.J., Walker, J.G. (2010). Quality Management Effectiveness in Asia: The

Influence of Culture. Journal of Operations Management, 28, 223-239. Lam, K.C., Kit-Lam, M.C., and Wang, D. (2008). MBNQA-oriented self-

assessment quality management system for contractors: fuzzy AHP approach. Journal of Construction Management and Economics, 26, 447-461.

Loomba, A.P.S., Johannessen, T.B. (1997). Malcolm Baldrige National Quality

Award Critical Issues and Inherent Values. An International Journal of Quality Management & Technology, 4(1), 59-77.

Mahmoudzadeh, M., Bafandeh, A.R. (2009). A Discussion on Consistency Test in

Fuzzy AHP. Proceeding of The 18th International Conference on Fuzzy Systems. (FUZZ-IEEE) in Korea, ISBN 978-1-4244-3596-8.

McIntyre, C., Kirschenman, M. (2000). Survey of TQM in Construction Industry

in Upper Midwest. Journal of Management in Engineering, 16(5), 67-70. Moneim, A.F.A. (2008). Fuzzy Genetic Prioritization in Multi-Criteria Decision

Problems, Jordan Journal of Mechanical and Industrial Engineering, 2(4), 175-182.

National Institute of Standards and Technology. Criteria for Performance

Excellence 2009-2010. Malcolm Baldrige National Quality Program. Department of Commerce, USA.


Pheng, L.S., Koh, T.Y. (2010). Empiricist Framework for TQM Implementation in Construction Companies. Journal of Management in Engineering, 26(3), 133-143.

Rao, A., Carr, L.P., Dambolena, I., Kopp, R.J., Martin, J., Rafii, F., Schlesinger,

P.F. (1996). Total Quality Management: A Cross Functional Perspective. New York: John Wiley & Sons.

Riley, M.J., and Brown, D.C. (2001). Comparison of Cultures in Construction and

Manufacturing Industries. Journal of Management in Engineering, 17(3), 149-158.

Saaty, T.L. (2008). Decision Making with the Analytic Hierarchy Process.

International Journal Services Sciences, 1(1), 83-98. Saaty, T.L. (2004). Decision Making-the Analytic Hierarchy and Network

Processes (AHP/ANP), Journal of Systems Science & Systems Engineering, 13(1), 1-35.

Shao, C.L. (2006). Fuzzy Hierarchical Weight Analysis for Criteria of the Taiwan

National Quality Award. The Asian Journal on Quality, 7(2), 83-96. Stevenson, T.H. and Barnes, F.C. (2001, May-June). Fourteen Years of ISO 9000:

Impact, Criticism, Costs, and Benefits. Business Horizons, 45-51. Torfi, F., & Rashidi, A. (2011). Selection of Project Managers in Construction

Firms Using AHP and Fuzzy TOPSIS: A Case Study. Journal of Construction in Developing Countries Preview Manuscript, Department of Industrial Engineering, Mazandaran University of Science and Technology, Babol, Iran.

Washington State Quality Award Program. (2006). Evolutionary Process for

Performance Excellence. Washington D.C., USA. White, A. (2007, October). Using The Baldrige Criteria To Achieve Excellence in

The Construction Industry. Quality Texas Foundation Update, 4-5. Wibowo, A. (2009). The Contribution Of The Construction Industry To The

Economy Of Indonesia: A Systemic Approach. Discussion Paper. Civil Engineering Department, Diponegoro University.

Willar, D., Coffey, V., & Trigunarsyah B. (2010). Improving Quality

Management System Implementation in Indonesian Construction Firms: A Research Project. Proceeding of The First Makassar International Conference on Civil Engineering (MICCE2010), ISBN 978-602-95227-0-9.


Lampiran 1

UNIVERSITAS INDONESIA

KUESIONER PERBANDINGAN BERPASANGAN

PERANCANGAN TQM SCORECARD BERBASIS KRITERIA MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD 2009-2010

UNTUK INDUSTRI JASA KONSTRUKSI DENGAN METODE AHP DAN FUZZY AHP

PENELITIAN TESIS

INTAN PURBOSANI 0906495822

FAKULTAS TEKNIK PROGRAM MAGISTER TEKNIK INDUSTRI

JAKARTA JUNI 2011


Lampiran 1

PETUNJUK PENGISIAN KUESIONER PERBANDINGAN BERPASANGAN ( PAIRWISE COMPARISON QUESTIONER ) Yth. Responden Penelitian Perancangan TQM Scorecard Berbasis Kriteria Malcolm Baldrige National Quality Award

2009-2010 Untuk Industri Jasa Konstruksi Dengan Metode AHP Kuesioner ini disusun dalam rangka mendisain atau merancang ulang penilaian kinerja industri atau perusahaan jasa konstruksi dengan berdasarkan Kriteria Kinerja Ekselen Malcolm Baldrige National Quality Award 2009-2010 agar didapatkan suatu model atau kerangka penilaian yang lebih sesuai dengan kondisi dan sifat bisnis jasa konstruksi atau kontraktor. Untuk itu kepada para responden disarankan agar mengisi sesuai dengan fakta dan pengalaman kerja yang dialami tentang hal-hal yang sangat mempengaruhi dan kurang mempengaruhi atau tidak berpengaruh terhadap pencapaian nilai kinerja kontraktor. Silahkan Anda berikan penilaian sebagai berikut : Contoh :

1 Perencanaan Strategis ( A ) vs ( B ) Pengukuran, Analisis, dan Pengelolaan Pengetahuan / Metode

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Dalam Kuesioner tersebut Anda diminta memberikan penilaian dengan Skala 1 sd 9 sesuai tingkat kepentingan atau prioritas dari kriteria kinerja yang dibandingkan. Adapun penjelasan dari Skala penilaian tersebut adalah sebagai berikut :

Nilai Penjelasan Tingkat Kepentingan / Prioritas 1 Kriteria A sama pentingnya dibandingkan dengan Kriteria B 3 Kriteria A sedikit lebih penting dibandingkan dengan Kriteria B 5 Kriteria A lebih penting dibandingkan dengan Kriteria B 7 Kriteria A sangat penting dibandingkan dengan Kriteria B 9 Kriteria A mutlak sangat penting dibandingkan dengan Kriteria B

2, 4, 6, 8 Nilai tengah-tengah di antara masing-masing nilai sebelum dan sesudahnya Sehingga jika Anda memberikan penilaian di antara kedua Kriteria tersebut sebagai berikut :

1 Perencanaan Strategis ( A ) vs ( B ) Pengukuran, Analisis, dan Pengelolaan Pengetahuan / Metode

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Maka dalam hal ini, Perencanaan Strategis sangat penting dibandingkan dengan Pengukuran, Analisis dan Pengelolaan Pengetahuan / Metode. Demikian penjelasan cara pengisian kuesioner ini, atas kerjasamanya kami mengucapkan terimakasih. Selamat Mengerjakan. Keterangan : Apabila ada hal-hal yang membutuhkan penjelasan, dapat menghubungi kontak person berikut :

Intan Purbosani HR & QHSE System Development

Divisi Konstruksi I PT Adhi Karya (Persero) Tbk. Jl. Iskandarsyah Raya No. 65 A-B Jakarta Selatan 12160 ℡ 72788050 ext. 114, 08111905305, : [email protected]


Lampiran 1

1 Kepemimpinan vs Perencanaan Strategis

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

2 Kepemimpinan vs Fokus kepada Pelanggan

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

3 Kepemimpinan vs Pengukuran, Analisis, dan Pengelolaan Pengetahuan / Metode

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

4 Kepemimpinan vs Fokus kepada SDM

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

5 Kepemimpinan vs Pengelolaan Proses Kerja

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

6 Kepemimpinan vs Hasil Kerja

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

7 Perencanaan Strategis vs Fokus kepada Pelanggan

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

8 Perencanaan Strategis vs Pengukuran, Analisis, dan Pengelolaan Pengetahuan / Metode

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

9 Perencanaan Strategis vs Fokus kepada SDM

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 Perencanaan Strategis vs Pengelolaan Proses Kerja

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9


Lampiran 1

11 Perencanaan Strategis vs Hasil Kerja

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

12 Fokus kepada Pelanggan vs Pengukuran, Analisis, dan Pengelolaan Pengetahuan / Metode

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

13 Fokus kepada Pelanggan vs Fokus kepada SDM

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

14 Fokus kepada Pelanggan vs Pengelolaan Proses Kerja

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

15 Fokus kepada Pelanggan vs Hasil Kerja

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

16 Pengukuran, Analisis, dan Pengelolaan Pengetahuan / Metode vs Fokus kepada SDM

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

17 Pengukuran, Analisis, dan Pengelolaan Pengetahuan / Metode vs Pengelolaan Proses Kerja

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

18 Pengukuran, Analisis, dan Pengelolaan Pengetahuan / Metode vs Hasil Kerja

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

19 Fokus kepada SDM vs Pengelolaan Proses Kerja

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

20 Fokus kepada SDM vs Hasil Kerja

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9


Lampiran 1

21 Pengelolaan Proses Kerja vs Hasil Kerja

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Berikutnya Saudara diminta untuk memberikan penilaian perbandingan di antara sub-kriteria dari masing-masing kriteria sebelumnya :

Kepemimpinan

1 Kepemimpinan Atasan vs Pengelolaan Perusahaan dan Tanggung Jawab Sosial

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Perencanaan Strategis

2 Pengembangan Strategi vs Penjabaran Strategi

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Fokus kepada Pelanggan

3 Partisipasi Pelanggan vs Suara Pelanggan

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Pengukuran, Analisis, dan Pengelolaan Pengetahuan / Metode

4 Pengukuran, Analisis, dan Peningkatan Kinerja Organisasi vs Pengelolaan Informasi, Pengetahuan /

Metode dan Teknologi Informasi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Fokus kepada SDM

5 Partisipasi SDM vs Lingkungan Kerja SDM

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Pengelolaan Proses Kerja

6 Sistem Penyelesaian Pekerjaan vs Proses-Proses Pelaksanaan Pekerjaan

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Hasil Kerja

7 Kinerja Produk vs Pemenuhan Kebutuhan Pelanggan

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9


Lampiran 1

Hasil Kerja

8 Kinerja Produk vs Hasil Kinerja Keuangan dan Pasar

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Hasil Kerja

9 Kinerja Produk vs Hasil Kinerja Fokus kepada SDM

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Hasil Kerja

10 Kinerja Produk vs Hasil Keefektifan Proses Kerja

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Hasil Kerja

11 Kinerja Produk vs Hasil Kinerja Kepemimpinan

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Hasil Kerja

12 Pemenuhan Kebutuhan Pelanggan vs Hasil Kinerja Keuangan dan Pasar

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Hasil Kerja

13 Pemenuhan Kebutuhan Pelanggan vs Hasil Kinerja Fokus kepada SDM

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Hasil Kerja

14 Pemenuhan Kebutuhan Pelanggan vs Hasil Keefektifan Proses Kerja

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Hasil Kerja

15 Pemenuhan Kebutuhan Pelanggan vs Hasil Kinerja Kepemimpinan

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9


Lampiran 1

Hasil Kerja

16 Hasil Kinerja Keuangan dan Pasar vs Hasil Kinerja Fokus kepada SDM

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Hasil Kerja

17 Hasil Kinerja Keuangan dan Pasar vs Hasil Keefektifan Proses Kerja

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Hasil Kerja

18 Hasil Kinerja Keuangan dan Pasar vs Hasil Kinerja Kepemimpinan

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Hasil Kerja

19 Hasil Kinerja Fokus kepada SDM vs Hasil Keefektifan Proses Kerja

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Hasil Kerja

20 Hasil Kinerja Fokus kepada SDM vs Hasil Kinerja Kepemimpinan

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Hasil Kerja

21 Hasil Keefektifan Proses Kerja vs Hasil Kinerja Kepemimpinan

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9


Lampiran 1

BIODATA RESPONDEN AHLI

Nama : .............................................................................................

Tempat / Tgl Lahir : .............................................................................................

Instansi / Perusahaan : .............................................................................................

Jabatan : .............................................................................................

Pendidikan Terakhir : .............................................................................................

Masa Kerja : .............................................................................................

Sertifikasi / Kompetensi :

1.

2.

3.

4.

5.

Organisasi Profesi :

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Beri tanda centang pada pilihan Saudara, untuk kepentingan akademik, Saya :

Mengizinkan biodata personal saya ditampilkan apa adanya

Tidak mengizinkan biodata personal saya ditampilkan apa adanya


Lam

piran 2

DAFTAR RESPONDEN AHLI KUESIONER PERBANDINGAN BERPASANGAN

No Instansi / Perusahaan Responden Ahli Sertifikasi IAMPI Masa Kerja Ijazah

Terakhir 1 PT A (Persero) Tbk. Wakil Kepala Divisi Manajer Proyek Utama 18 tahun S2 Teknik Sipil Manajemen Proyek 2 PT B (Persero) Manajer Teknik Manajer Proyek Utama 20 tahun S1 Teknik Sipil 3 PT C (Persero) Tbk. Manajer ISO 9000 Manajer Proyek Madya 15 tahun S1 Teknik Sipil 4 PT D (Persero) Kepala Proyek Manajer Proyek Madya 15 tahun S1 Teknik Sipil 5 PT E (Persero) Direktur Operasi Manajer Proyek Utama 20 tahun S2 Teknik Sipil Manajemen Proyek 6 PT F (Persero) Tbk. Kepala Proyek Manajer Proyek Madya 23 tahun S1 Teknik Sipil Gedung 7 PT G Tbk. Kepala Proyek Manajer Proyek Madya 12 tahun S1 Teknik Sipil 8 PT H Kepala Proyek Manajer Proyek Madya 15 tahun S1 Teknik 9 PT I Kepala Proyek Manajer Proyek Madya 20 tahun S1 Teknik Sipil 10 Lembaga Profesi J Direktur Eksekutif Manajer Proyek Utama 39 tahun S2 Teknik Sipil Manajemen Proyek

Keterangan :

1. Semua data-data pada penelitian ini semata-mata digunakan untuk kepentingan penelitian akademis dan tidak dipergunakan untuk

kepentingan komersial yang lain.

2. Peneliti bertanggung jawab penuh untuk menjamin kode etik dan hak intelektual yang melekat pada masing-masing responden ahli

yang berkontribusi bagi penelitian ini.


Lampiran 3

Tabel L.1 Matriks Perbandingan Berpasangan A

A 1 2 3 4 5 6 7 1 1 4 0,2 3 3 2 0,333 2 0,250 1 0,143 2 2 2 0,2 3 5,000 7,000 1 7 7 7 3 4 0,333 0,500 0,143 1 1 1 0,2 5 0,333 0,500 0,143 1,000 1 3 0,2 6 0,500 0,500 0,143 1,000 0,333 1 0,143 7 3,000 5,000 0,333 5,000 5,000 7,000 1

Tabel L.2 Matriks Perbandingan Berpasangan B

B 1 2 3 4 5 6 7 1 1 5 0,200 4 8 5 0,200 2 0,200 1 0,200 3 0,333 3 0,143 3 5,000 5,000 1 0,2 0,2 7 2 4 0,250 0,333 5,000 1 0,333 0,500 0,143 5 0,125 3,000 5,000 3,000 1 2 5 6 0,200 0,333 0,143 2,000 0,500 1 0,143 7 5,000 7,000 0,500 7,000 0,200 7,000 1

Tabel L.3 Matriks Perbandingan Berpasangan C

C 1 2 3 4 5 6 7 1 1 5 0,333 7 5 5 0,333 2 0,200 1 0,200 5 2 3 0,125 3 3,000 5,000 1 7 5 5 1 4 0,143 0,200 0,143 1 1 1 0,111 5 0,200 0,500 0,200 1,000 1 3 0,143 6 0,200 0,333 0,200 1,000 0,333 1 0,111 7 3,000 8,000 1,000 9,000 7,000 9,000 1


Lampiran 3

Tabel L.4 Matriks Perbandingan Berpasangan D

D 1 2 3 4 5 6 7 1 1 7 0,250 5 4 7 0,250 2 0,143 1 0,250 5 0,200 4 0,167 3 4,000 4,000 1 0,167 0,167 7 3 4 0,200 0,200 6,000 1 0,200 0,333 0,167 5 0,250 5,000 6,000 5,000 1 3 4 6 0,143 0,250 0,143 3,000 0,333 1 5 7 4,000 6,000 0,333 6,000 0,250 0,200 1

Tabel L.5 Matriks Perbandingan Berpasangan E

E 1 2 3 4 5 6 7 1 1 3 0,250 5 3 3 0,333 2 0,333 1 0,200 3 0,333 3 4 3 4,000 5,000 1 0,250 3 3 2 4 0,200 0,333 4,000 1 0,333 0,333 0,143 5 0,333 3,000 0,333 3,000 1 3 5 6 0,333 0,333 0,333 3,000 0,333 1 4 7 3,000 0,250 0,500 7,000 0,200 0,250 1

Tabel L.6 Matriks Perbandingan Berpasangan F

F 1 2 3 4 5 6 7 1 1 8 0,333 5 2 7 5 2 0,125 1 0,125 3 1 2 1 3 3,000 8,000 1 7 7 7 5 4 0,200 0,333 0,143 1 0,333 1 0,333 5 0,500 1,000 0,143 3,000 1 3 0,5 6 0,143 0,500 0,143 1,000 0,333 1 0,2 7 0,200 1,000 0,200 3,000 2,000 5,000 1


Lampiran 3

Tabel L.7 Matriks Perbandingan Berpasangan G

G 1 2 3 4 5 6 7 1 1 8 0,250 7 5 5 0,333 2 0,125 1 0,200 2 0,500 2 0,2 3 4,000 5,000 1 9 9 7 3 4 0,143 0,500 0,111 1 0,333 0,500 0,200 5 0,200 2,000 0,111 3,000 1 2 0,2 6 0,200 0,500 0,143 2,000 0,500 1 0,143 7 3,000 5,000 0,333 5,000 5,000 7,000 1

Tabel L.8 Matriks Perbandingan Berpasangan J

J 1 2 3 4 5 6 7 1 1 9 0,500 8 5 5 0,333 2 0,111 1 0,200 3 0,333 3 0,143 3 2,000 5,000 1 9 9 9 2 4 0,125 0,333 0,111 1 0,333 0,500 0,143 5 0,200 3,000 0,111 3,000 1 2 0,333 6 0,200 0,333 0,111 2,000 0,500 1 0,143 7 3,000 7,000 0,500 7,000 3,000 7,000 1


Lampiran 3

Tabel L.9 Matriks Perbandingan Berpasangan Item 1-6 KLMN

K1-6 L1-6 M1-6 N1-6 1.1 1.2 1.1 1.2 1.1 1.2 1.1 1.2 1.1 1 7 1 7 1 8 1 2 1.2 0,143 1 0,143 1 0,125 1 0,500 1 2.1 2.2 2.1 2.2 2.1 2.2 2.1 2.2

2.1 1 0,200 1 3 1 0,333 1 5 2.1 5 1 0,333 1 3 1 0,200 1 3.1 3.2 3.1 3.2 3.1 3.2 3.1 3.2

3.1 1 0,200 1 0,200 1 0,143 1 0,200 3.2 5 1 5 1 7 1 5 1 4.1 4.2 4.1 4.2 4.1 4.2 4.1 4.2

4.1 1 5 1 4 1 3 1 3 4.2 0,200 1 0,250 1 0,333 1 0,333 1 5.1 5.2 5.1 5.2 5.1 5.2 5.1 5.2

5.1 1 0,200 1 2 1 1 1 0,333 5.2 5 1 0,500 1 1 1 3 1 6.1 6.2 6.1 6.2 6.1 6.2 6.1 6.2

6.1 1 5 1 6 1 0,143 1 0,333 6.2 0,200 1 0,167 1 7 1 3 1


Lampiran 3

Tabel L.10 Matriks Perbandingan Berpasangan Item 1-6 OPQR

O1-6 P1-6 Q1-6 R1-6 1.1 1.2 1.1 1.2 1.1 1.2 1.1 1.2 1.1 1 5 1 5 1 3 1 3 1.2 0,200 1 0,200 1 0,333 1 0,333 1 2.1 2.2 2.1 2.2 2.1 2.2 2.1 2.2

2.1 1 0,250 1 2 1 0,333 1 1 2.1 4 1 0,500 1 3 1 1 1 3.1 3.2 3.1 3.2 3.1 3.2 3.1 3.2

3.1 1 4 1 3 1 2 1 0,333 3.2 0,250 1 0,333 1 0,500 1 3 1 4.1 4.2 4.1 4.2 4.1 4.2 4.1 4.2

4.1 1 0,200 1 1 1 0,333 1 0,333 4.2 5 1 1 1 3 1 3 1 5.1 5.2 5.1 5.2 5.1 5.2 5.1 5.2

5.1 1 3 1 0,200 1 1 1 0,333 5.2 0,333 1 5 1 1 1 3 1 6.1 6.2 6.1 6.2 6.1 6.2 6.1 6.2

6.1 1 5 1 0,200 1 0,333 1 3 6.2 0,200 1 5 1 3 1 0,333 1


Lampiran 3

Tabel L.11 Matriks Perbandingan Berpasangan S

S 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.1 1 0,2 3 1 3 0,2 7.2 5 1 8 5 7 1 7.3 0,333 0,125 1 0,5 1 0,143 7.4 1 0,200 2 1 1 0,143 7.5 0,333 0,143 1 1 1 0,143 7.6 5 1 7 7 7 1

Tabel L.12 Matriks Perbandingan Berpasangan T

T 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.1 1 0,333 0,333 5 4 0,333 7.2 3,000 1 5 2 5 0,333 7.3 3,000 0,200 1 0,333 5 4,000 7.4 0,200 0,500 3,000 1 4 0,333 7.5 0,250 0,200 0,200 0,250 1 0,333 7.6 3,000 3,000 0,250 3,000 3,000 1

Tabel L.13 Matriks Perbandingan Berpasangan U

U 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.1 1 0,25 5 0,5 4 0,167 7.2 4,000 1 7 3 5 0,333 7.3 0,200 0,143 1 0,25 1 0,125 7.4 2,000 0,333 4,000 1 1 0,125 7.5 0,250 0,200 1,000 1,000 1 0,111 7.6 6,000 3,000 8,000 8,000 9,000 1

Tabel L.14 Matriks Perbandingan Berpasangan V

V 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.1 1 0,333 0,333 2 0,250 0,333 7.2 3,000 1 6 4 2 3 7.3 3,000 0,167 1 0,333 1 0,333 7.4 0,500 0,250 3,000 1 1 3 7.5 4,000 0,500 1,000 1,000 1 0,333 7.6 3,000 0,333 3,000 0,333 3,000 1


Lampiran 3

Tabel L.15 Matriks Perbandingan Berpasangan W

W 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.1 1 3 3 0,333 3 0,333 7.2 0,333 1 3 4 3 3 7.3 0,333 0,333 1 3 1 0,333 7.4 3,000 0,250 0,333 1 1 4 7.5 0,333 0,333 1,000 1,000 1 1 7.6 3,000 0,333 3,000 0,250 1,000 1

Tabel L.16 Matriks Perbandingan Berpasangan X

X 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.1 1 0,25 3 2 5 0,333 7.2 4,000 1 7 4 5 0,333 7.3 0,333 0,143 1 0,25 1 0,125 7.4 0,500 0,250 4,000 1 1 0,200 7.5 0,200 0,200 1,000 1,000 1 0,200 7.6 3,000 3,000 8,000 5,000 5,000 1

Tabel L.17 Matriks Perbandingan Berpasangan Y

Y 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.1 1 0,333 3 2 3 0,333 7.2 3,000 1 7 4 5 0,2 7.3 0,333 0,143 1 0,333 1 0,143 7.4 0,500 0,250 3,000 1 1 0,143 7.5 0,333 0,200 1,000 1,000 1 0,200 7.6 3,000 5,000 7,000 7,000 5,000 1

Tabel L.18 Matriks Perbandingan Berpasangan Z

Z 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.1 1 0,2 3 2 3 0,333 7.2 5,000 1 5 4 5 0,333 7.3 0,333 0,200 1 0,333 1 0,111 7.4 0,500 0,250 3,000 1 1 0,111 7.5 0,333 0,200 1,000 1,000 1 0,200 7.6 3,000 3,000 9,000 9,000 5,000 1


Lampiran 3


Lampiran 3

PENGOLAHAN DATA MATRIKS A

A 1 2 3 4 5 6 71 1 4 0,2 3 3 2 0,3332 0,250 1 0,14 2 2 2 0,23 5,000 7,000 1 7 7 7 34 0,333 0,500 0,143 1 1 1 0,25 0,333 0,500 0,143 1,000 1 3 0,26 0,500 0,500 0,143 1,000 0,333 1 0,1437 3,000 5,000 0,333 5,000 5,000 7,000 1Σ 10,417 18,500 2,105 20,000 19,333 23,000 5,076

1 2 3 4 5 6 7 Σ Eigen Vector1 0,096 0,216 0,095 0,150 0,155 0,087 0,066 0,865 0,1242 0,024 0,054 0,068 0,100 0,103 0,087 0,039 0,476 0,0683 0,480 0,378 0,475 0,350 0,362 0,304 0,591 2,941 0,4204 0,032 0,027 0,068 0,050 0,052 0,043 0,039 0,312 0,0455 0,032 0,027 0,068 0,050 0,052 0,130 0,039 0,398 0,0576 0,048 0,027 0,068 0,050 0,017 0,043 0,028 0,282 0,0407 0,288 0,270 0,158 0,250 0,259 0,304 0,197 1,727 0,247Σ 1 1 1 1 1 1 1 7 1

Consistensi Ratio

1 4 0,200 3 3 2 0,333 0,124 0,9460,250 1 0,143 2 2 2 0,200 0,068 0,4925,000 7,000 1 7 7 7 3 0,420 3,2450,333 0,500 0,143 1 1 1 0,200 x 0,045 = 0,3260,333 0,500 0,143 1 1 3 0,200 0,057 0,4070,500 0,500 0,143 1,000 0,333 1 0,143 0,040 0,2953,000 5,000 0,333 5,000 5,000 7,000 1 0,247 1,886

0,946 0,124 7,6590,492 0,068 7,2333,245 0,420 7,7250,326 : 0,045 = 7,3300,407 0,057 7,1450,295 0,040 7,3231,886 0,247 7,647

Maks λ ( Eigen Value) 7,437

Consistensi Index ( CI ) 0,073

Random Index ( RI ), n = 7 1,32

CR = CI / RI 0,055 < 0,1 OK


Lampiran 3

PENGOLAHAN DATA MATRIKS C

C 1 2 3 4 5 6 71 1 5 0,333 7 5 5 0,3332 0,200 1 0,200 5 2 3 0,1253 3,000 5,000 1 7 5 5 14 0,143 0,200 0,143 1 1 1 0,1115 0,200 0,500 0,200 1,000 1 3 0,1436 0,200 0,333 0,200 1,000 0,333 1 0,1117 3,000 8,000 1,000 9,000 7,000 9,000 1Σ 7,743 20,033 3,076 31,000 21,333 27,000 2,823

1 2 3 4 5 6 7 Σ Eigen Vector1 0,129 0,250 0,108 0,226 0,234 0,185 0,118 1,251 0,1792 0,026 0,050 0,065 0,161 0,094 0,111 0,044 0,551 0,0793 0,387 0,250 0,325 0,226 0,234 0,185 0,354 1,962 0,2804 0,018 0,010 0,046 0,032 0,047 0,037 0,039 0,230 0,0335 0,026 0,025 0,065 0,032 0,047 0,111 0,051 0,357 0,0516 0,026 0,017 0,065 0,032 0,016 0,037 0,039 0,232 0,0337 0,387 0,399 0,325 0,290 0,328 0,333 0,354 2,418 0,345Σ 1 1 1 1 1 1 1 7 1

Consistensi Ratio

1 5 0,333 7 5 5 0,333 0,179 1,4320,200 1 0,200 5 2 3 0,125 0,079 0,5793,000 5,000 1 7 5 5 1 0,280 2,2060,143 0,200 0,143 1 1 1 0,111 x 0,033 = 0,2370,200 0,500 0,200 1 1 3 0,143 0,051 0,3640,200 0,333 0,200 1,000 0,333 1 0,111 0,033 0,2393,000 8,000 1,000 9,000 7,000 9,000 1 0,345 2,742

1,432 0,179 8,0140,579 0,079 7,3592,206 0,280 7,8720,237 : 0,033 = 7,1900,364 0,051 7,1380,239 0,033 7,2312,742 0,345 7,940




CR = CI / RI 0,068 < 0,1 OK


Lampiran 3

PENGOLAHAN DATA MATRIKS F

F 1 2 3 4 5 6 71 1 8 0,333 5 2 7 52 0,125 1 0,125 3 1 2 13 3,000 8,000 1 7 7 7 54 0,200 0,333 0,143 1 0,333 1 0,3335 0,500 1,000 0,143 3,000 1 3 0,56 0,143 0,500 0,143 1,000 0,333 1 0,27 0,200 1,000 0,200 3,000 2,000 5,000 1Σ 5,168 19,833 2,087 23,000 13,667 26,000 13,033

1 2 3 4 5 6 7 Σ Eigen Vector1 0,194 0,403 0,160 0,217 0,146 0,269 0,384 1,773 0,2532 0,024 0,050 0,060 0,130 0,073 0,077 0,077 0,492 0,0703 0,581 0,403 0,479 0,304 0,512 0,269 0,384 2,932 0,4194 0,039 0,017 0,068 0,043 0,024 0,038 0,026 0,256 0,0375 0,097 0,050 0,068 0,130 0,073 0,115 0,038 0,573 0,0826 0,028 0,025 0,068 0,043 0,024 0,038 0,015 0,243 0,0357 0,039 0,050 0,096 0,130 0,146 0,192 0,077 0,731 0,104Σ 1 1 1 1 1 1 1 7 1

Consistensi Ratio

1 8 0,333 5 2 7 5 0,253 2,0660,125 1 0,125 3 1 2 1 0,070 0,5203,000 8,000 1 7 7 7 5 0,419 3,3350,200 0,333 0,143 1 0,333 1 0,333 x 0,037 = 0,2670,500 1,000 0,143 3 1 3 1 0,082 0,6050,143 0,500 0,143 1,000 0,333 1 0,200 0,035 0,2510,200 1,000 0,200 3,000 2,000 5,000 1 0,104 0,756

2,066 0,253 8,1570,520 0,070 7,3963,335 0,419 7,9600,267 : 0,037 = 7,3120,605 0,082 7,3860,251 0,035 7,2190,756 0,104 7,242




CR = CI / RI 0,066 < 0,1 OK


Lampiran 3

PENGOLAHAN DATA MATRIKS G

G 1 2 3 4 5 6 71 1 8 0,250 7 5 5 0,3332 0,125 1 0,200 2 0,500 2 0,23 4,000 5,000 1 9 9 7 34 0,143 0,500 0,111 1 0,333 0,500 0,2005 0,200 2,000 0,111 3,000 1 2 0,26 0,200 0,500 0,143 2,000 0,500 1 0,1437 3,000 5,000 0,333 5,000 5,000 7,000 1Σ 8,668 22,000 2,148 29,000 21,333 24,500 5,076

1 2 3 4 5 6 7 Σ Eigen Vector1 0,115 0,364 0,116 0,241 0,234 0,204 0,066 1,341 0,1922 0,014 0,045 0,093 0,069 0,023 0,082 0,039 0,366 0,0523 0,461 0,227 0,465 0,310 0,422 0,286 0,591 2,763 0,3954 0,016 0,023 0,052 0,034 0,016 0,020 0,039 0,201 0,0295 0,023 0,091 0,052 0,103 0,047 0,082 0,039 0,437 0,0626 0,023 0,023 0,066 0,069 0,023 0,041 0,028 0,274 0,0397 0,346 0,227 0,155 0,172 0,234 0,286 0,197 1,618 0,231Σ 1 1 1 1 1 1 1 7 1

Consistensi Ratio

1 8 0,250 7 5 5 0,333 0,192 1,4950,125 1 0,200 2 1 2 0,200 0,052 0,3684,000 5,000 1 9 9 7 3 0,395 3,2100,143 0,500 0,111 1 0,333 1 0,200 x 0,029 = 0,2130,200 2,000 0,111 3 1 2 0,200 0,062 0,4600,200 0,500 0,143 2,000 0,500 1 0,143 0,039 0,2823,000 5,000 0,333 5,000 5,000 7,000 1 0,231 1,928

1,495 0,192 7,8020,368 0,052 7,0353,210 0,395 8,1320,213 : 0,029 = 7,4120,460 0,062 7,3640,282 0,039 7,2031,928 0,231 8,343




CR = CI / RI 0,077 < 0,1 OK


Lampiran 3

PENGOLAHAN DATA MATRIKS J

J 1 2 3 4 5 6 71 1 9 0,500 8 5 5 0,3332 0,111 1 0,200 3 0,333 3 0,1433 2,000 5,000 1 9 9 9 24 0,125 0,333 0,111 1 0,333 0,500 0,1435 0,200 3,000 0,111 3,000 1 2 0,3336 0,200 0,333 0,111 2,000 0,500 1 0,1437 3,000 7,000 0,500 7,000 3,000 7,000 1Σ 6,636 25,667 2,533 33,000 19,167 27,500 4,095

1 2 3 4 5 6 7 Σ Eigen Vector1 0,151 0,351 0,197 0,242 0,261 0,182 0,081 1,465 0,2092 0,017 0,039 0,079 0,091 0,017 0,109 0,035 0,387 0,0553 0,301 0,195 0,395 0,273 0,470 0,327 0,488 2,449 0,3504 0,019 0,013 0,044 0,030 0,017 0,018 0,035 0,176 0,0255 0,030 0,117 0,044 0,091 0,052 0,073 0,081 0,488 0,0706 0,030 0,013 0,044 0,061 0,026 0,036 0,035 0,245 0,0357 0,452 0,273 0,197 0,212 0,157 0,255 0,244 1,790 0,256Σ 1 1 1 1 1 1 1 7 1

Consistensi Ratio

1 9 1 8 5 5 0,333 0,209 1,6920,111 1 0,200 3 0,333 3 0,143 0,055 0,3892,000 5,000 1 9 9 9 2 0,350 2,7250,125 0,333 0,111 1 0,333 1 0,143 x 0,025 = 0,1860,200 3,000 0,111 3 1 2 0,333 0,070 0,5470,200 0,333 0,111 2,000 0,500 1 0,143 0,035 0,2563,000 7,000 0,500 7,000 3,000 7,000 1 0,256 2,076

1,692 0,209 8,0840,389 0,055 7,0352,725 0,350 7,7910,186 : 0,025 = 7,3760,547 0,070 7,8460,256 0,035 7,3152,076 0,256 8,120




CR = CI / RI 0,082 < 0,1 OK


Lampiran 3

PENGOLAHAN SINTESIS DATA MATRIKS A, C, F, G, dan J

STS 1 2 3 4 5 6 7

1 1 6,490684 0,308134 5,673819 3,75848 4,452538 0,5729242 0,154067 1 0,170208 2,825235 0,922108 2,352158 0,2348413 3,245342 5,875159 1 7,740265 7,236528 6,881789 2,4595094 0,176248 0,353953 0,129195 1 0,517282 0,757858 0,1841285 0,266065 1,084472 0,138188 1,933182 1 2,550849 0,2487496 0,224591 0,425142 0,145311 1,319508 0,392026 1 0,1453117 1,745432 4,258196 0,406585 5,431007 4,020109 6,881789 1Σ 6,812 19,488 2,298 25,923 17,847 24,877 4,845

1 2 3 4 5 6 7 Σ Eigen Vector1 0,147 0,333 0,134 0,219 0,211 0,179 0,118 1,341 0,1922 0,023 0,051 0,074 0,109 0,052 0,095 0,048 0,452 0,0653 0,476 0,301 0,435 0,299 0,405 0,277 0,508 2,701 0,3864 0,026 0,018 0,056 0,039 0,029 0,030 0,038 0,236 0,0345 0,039 0,056 0,060 0,075 0,056 0,103 0,051 0,439 0,0636 0,033 0,022 0,063 0,051 0,022 0,040 0,030 0,261 0,0377 0,256 0,219 0,177 0,210 0,225 0,277 0,206 1,569 0,223Σ 1 1 1 1 1 1 1 7 1,000

Consistensi Ratio

1 6,491 0,308 5,674 3,758 4,453 0,573 0,192 1,4510,154 1 0,170 2,825 0,922 2,352 0,235 0,065 0,4533,245 5,875 1 8 7,237 6,882 2,460 0,386 2,9070,176 0,354 0,129 1 0,517 0,758 0,184 x 0,034 = 0,2420,266 1,084 0,138 2 1 2,551 0,249 0,063 0,4530,225 0,425 0,145 1,320 0,392 1 0,145 0,037 0,2651,745 4,258 0,407 5,431 4,020 6,882 1 0,223 1,681

1,451 0,192 7,5730,453 0,065 7,0212,907 0,386 7,5330,242 : 0,034 = 7,1690,453 0,063 7,2160,265 0,037 7,1151,681 0,223 7,539




CR = CI / RI 0,039 < 0,1 OK


Lampiran 3

PENGOLAHAN DATA MATRIKS K1-6, M1-6, P1-6, Q1-6, R1-6

Responden 1 Responden 2 Responden 3 Responden 4 Responden 5

1.1 1.2 1.1 1.2 1.1 1.2 1.1 1.2 1.1 1.21.1 1 7 1.1 1 8 1.1 1 5 1.1 1 3 1.1 1 31.2 0,143 1 1.2 0,125 1 1.2 0,200 1 1.2 0,333 1 1.2 0,333 1

2.1 2.2 2.1 2.2 2.1 2.2 2.1 2.2 2.1 2.22.1 1 0,2 2.1 1 0,333 2.1 1 2 2.1 1 0,333 2.1 1 12.1 5 1 2.1 3,000 1 2.1 0,500 1 2.1 3,000 1 2.1 1,000 1

3.1 3.2 3.1 3.2 3.1 3.2 3.1 3.2 3.1 3.23.1 1 0,2 3.1 1 0,143 3.1 1 3 3.1 1 2 3.1 1 0,3333.2 5 1 3.2 7,000 1 3.2 0,333 1 3.2 0,500 1 3.2 3,000 1

4.1 4.2 4.1 4.2 4.1 4.2 4.1 4.2 4.1 4.24.1 1 5 4.1 1 3 4.1 1 1 4.1 1 0,333 4.1 1 0,3334.2 0,2 1 4.2 0,333 1 4.2 1,000 1 4.2 3,000 1 4.2 3,000 1

5.1 5.2 5.1 5.2 5.1 5.2 5.1 5.2 5.1 5.25.1 1 0,2 5.1 1 1 5.1 1 0,2 5.1 1 1 5.1 1 0,3335.2 5 1 5.2 1,000 1 5.2 5,000 1 5.2 1,000 1 5.2 3,000 1

6.1 6.2 6.1 6.2 6.1 6.2 6.1 6.2 6.1 6.26.1 1 5 6.1 1 0,143 6.1 1 0,2 6.1 1 0,333 6.1 1 36.2 0,2 1 6.2 7,000 1 6.2 5,000 1 6.2 3,000 1 6.2 0,333 1


Lampiran 3

PENGOLAHAN DATA MATRIKS K1-6, M1-6, P1-6, Q1-6, R1-6

Matriks Perbandingan Berpasangan Sub Kriteria

1.1 1.2 1.1 1.2 Σ Eigen Vector1.1 1 4,789389 1.1 0,82727 0,82727 1,65454 0,827271.2 0,208795 1 1.2 0,17273 0,17273 0,34546 0,17273

1,208795 5,789389 1 1 2 1

2.1 2.2 2.1 2.2 Σ Eigen Vector2.1 1 0,536492 2.1 0,349167 0,349167 0,698334 0,3491672.1 1,86396 1 2.1 0,650833 0,650833 1,301666 0,650833

2,86396 1,536492 1 1 2 1

3.1 3.2 3.1 3.2 Σ Eigen Vector3.1 1 0,564147 3.1 0,360674 0,360674 0,721348 0,3606743.2 1,772587 1 3.2 0,639326 0,639326 1,278652 0,639326

2,772587 1,564147 1 1 2 1

4.1 4.2 4.1 4.2 Σ Eigen Vector4.1 1 1,107566 4.1 0,525519 0,525519 1,051038 0,5255194.2 0,90288 1 4.2 0,474481 0,474481 0,948962 0,474481

1,90288 2,107566 1 1 2 1

5.1 5.2 5.1 5.2 Σ Eigen Vector5.1 1 0,421685 5.1 0,296609 0,296609 0,593218 0,2966095.2 2,371441 1 5.2 0,703391 0,703391 1,406782 0,703391

3,371441 1,421685 1 1 2 1

6.1 6.2 6.1 6.2 Σ Eigen Vector6.1 1 0,677611 6.1 0,403914 0,403914 0,807828 0,4039146.2 1,475773 1 6.2 0,596086 0,596086 1,192172 0,596086

2,475773 1,677611 1 1 2 1


Lampiran 3

PENGOLAHAN DATA MATRIKS S

S 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6

7.1 1 0,2 3 1 3 0,27.2 5,000 1 8 5 7 17.3 0,333 0,125 1 0,5 1 0,1437.4 1,000 0,200 2,000 1 1 0,1437.5 0,333 0,143 1,000 1,000 1 0,1437.6 5,000 1,000 7,000 7,000 7,000 1Σ 12,667 2,668 22,000 15,500 20,000 2,629

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 Σ Eigen Vector7.1 0,079 0,075 0,136 0,065 0,150 0,076 0,581 0,0977.2 0,395 0,375 0,364 0,323 0,350 0,380 2,186 0,3647.3 0,026 0,047 0,045 0,032 0,050 0,054 0,255 0,0437.4 0,079 0,075 0,091 0,065 0,050 0,054 0,414 0,0697.5 0,026 0,054 0,045 0,065 0,050 0,054 0,294 0,0497.6 0,395 0,375 0,318 0,452 0,350 0,380 2,270 0,378Σ 1 1 1 1 1 1 6

Consistensi Ratio

1 0,2 3 1 3 0,2 0,097 0,5895,000 1 8 5 7 1 0,364 2,2550,333 0,125 1 1 1 0,143 0,043 0,2581,000 0,200 2,000 1 1 0,143 x 0,069 = 0,4270,333 0,143 1,000 1 1 0,143 0,049 0,2995,000 1,000 7,000 7,000 7,000 1 0,378 2,350

0,589 0,097 6,0842,255 0,364 6,1890,258 0,043 6,0630,427 : 0,069 = 6,1900,299 0,049 6,0962,350 0,378 6,213

Maksimum Eigen Value 6,139



CR = CI / RI 0,022 < 0,1 OK


Lampiran 3

PENGOLAHAN DATA MATRIKS U

U 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6

7.1 1 0,25 5 0,5 4 0,1677.2 4,000 1 7 3 5 0,3337.3 0,200 0,143 1 0,25 1 0,1257.4 2,000 0,333 4,000 1 1 0,1257.5 0,250 0,200 1,000 1,000 1 0,1117.6 6,000 3,000 8,000 8,000 9,000 1Σ 13,450 4,926 26,000 13,750 21,000 1,861

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 Σ Eigen Vector7.1 0,074 0,051 0,192 0,036 0,190 0,090 0,634 0,1067.2 0,297 0,203 0,269 0,218 0,238 0,179 1,405 0,2347.3 0,015 0,029 0,038 0,018 0,048 0,067 0,215 0,0367.4 0,149 0,068 0,154 0,073 0,048 0,067 0,558 0,0937.5 0,019 0,041 0,038 0,073 0,048 0,060 0,278 0,0467.6 0,446 0,609 0,308 0,582 0,429 0,537 2,910 0,485Σ 1 1 1 1 1 1 6

Consistensi Ratio

1 0,25 5 1 4 0,167 0,106 0,6564,000 1 7 3 5 0,333 0,234 1,5800,200 0,143 1 0,25 1 0,125 0,036 0,2212,000 0,333 4,000 1 1 0,125 x 0,093 = 0,6330,250 0,200 1,000 1 1 0,111 0,046 0,3026,000 3,000 8,000 8,000 9,000 1 0,485 3,269

0,656 0,106 6,2111,580 0,234 6,7470,221 0,036 6,1480,633 : 0,093 = 6,8070,302 0,046 6,5313,269 0,485 6,738




CR = CI / RI 0,086 < 0,1 OK


Lampiran 3

PENGOLAHAN DATA MATRIKS X

X 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6

7.1 1 0,25 3 2 5 0,3337.2 4,000 1 7 4 5 0,3337.3 0,333 0,143 1 0,25 1 0,1257.4 0,500 0,250 4,000 1 1 0,2007.5 0,200 0,200 1,000 1,000 1 0,2007.6 3,000 3,000 8,000 5,000 5,000 1Σ 9,033 4,843 24,000 13,250 18,000 2,192

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 Σ Eigen Vector7.1 0,111 0,052 0,125 0,151 0,278 0,152 0,868 0,1457.2 0,443 0,206 0,292 0,302 0,278 0,152 1,673 0,2797.3 0,037 0,029 0,042 0,019 0,056 0,057 0,240 0,0407.4 0,055 0,052 0,167 0,075 0,056 0,091 0,496 0,0837.5 0,022 0,041 0,042 0,075 0,056 0,091 0,327 0,0557.6 0,332 0,619 0,333 0,377 0,278 0,456 2,396 0,399Σ 1 1 1 1 1 1 6

Consistensi Ratio

1 0,25 3 2 5 0,333 0,145 0,9054,000 1 7 4 5 0,333 0,279 1,8740,333 0,143 1 0,25 1 0,125 0,040 0,2530,500 0,250 4,000 1 1 0,200 x 0,083 = 0,5190,200 0,200 1,000 1 1 0,200 0,055 0,3423,000 3,000 8,000 5,000 5,000 1 0,399 2,675

0,905 0,145 6,2581,874 0,279 6,7200,253 0,040 6,3410,519 : 0,083 = 6,2770,342 0,055 6,2632,675 0,399 6,698




CR = CI / RI 0,069 < 0,1 OK


Lampiran 3

PENGOLAHAN DATA MATRIKS Y

Y 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6

7.1 1 0,333 3 2 3 0,3337.2 3,000 1 7 4 5 0,27.3 0,333 0,143 1 0,333 1 0,1437.4 0,500 0,250 3,000 1 1 0,1437.5 0,333 0,200 1,000 1,000 1 0,2007.6 3,000 5,000 7,000 7,000 5,000 1Σ 8,167 6,926 22,000 15,333 16,000 2,019

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 Σ Eigen Vector7.1 0,122 0,048 0,136 0,130 0,188 0,165 0,790 0,1327.2 0,367 0,144 0,318 0,261 0,313 0,099 1,502 0,2507.3 0,041 0,021 0,045 0,022 0,063 0,071 0,262 0,0447.4 0,061 0,036 0,136 0,065 0,063 0,071 0,432 0,0727.5 0,041 0,029 0,045 0,065 0,063 0,099 0,342 0,0577.6 0,367 0,722 0,318 0,457 0,313 0,495 2,672 0,445Σ 1 1 1 1 1 1 6

Consistensi Ratio

1 0,333 3 2 3 0,333 0,132 0,8103,000 1 7 4 5 0,200 0,250 1,6130,333 0,143 1 0,333 1 0,143 0,044 0,2680,500 0,250 3,000 1 1 0,143 x 0,072 = 0,4520,333 0,200 1,000 1 1 0,200 0,057 0,3563,000 5,000 7,000 7,000 5,000 1 0,445 3,187

0,810 0,132 6,1481,613 0,250 6,4420,268 0,044 6,1380,452 : 0,072 = 6,2760,356 0,057 6,2423,187 0,445 7,157




CR = CI / RI 0,065 < 0,1 OK


Lampiran 3

PENGOLAHAN DATA MATRIKS Z

Z 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6

7.1 1 0,2 3 2 3 0,3337.2 5,000 1 5 4 5 0,3337.3 0,333 0,200 1 0,333 1 0,1117.4 0,500 0,250 3,000 1 1 0,1117.5 0,333 0,200 1,000 1,000 1 0,2007.6 3,000 3,000 9,000 9,000 5,000 1Σ 10,167 4,850 22,000 17,333 16,000 2,089

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 Σ Eigen Vector7.1 0,098 0,041 0,136 0,115 0,188 0,160 0,738 0,1237.2 0,492 0,206 0,227 0,231 0,313 0,160 1,628 0,2717.3 0,033 0,041 0,045 0,019 0,063 0,053 0,254 0,0427.4 0,049 0,052 0,136 0,058 0,063 0,053 0,410 0,0687.5 0,033 0,041 0,045 0,058 0,063 0,096 0,335 0,0567.6 0,295 0,619 0,409 0,519 0,313 0,479 2,633 0,439Σ 1 1 1 1 1 1 6

Consistensi Ratio

1 0,200 3 2 3 0,333 0,123 0,7555,000 1 5 4 5 0,333 0,271 1,7980,333 0,200 1 0,333 1 0,111 0,042 0,2650,500 0,250 3,000 1 1 0,111 x 0,068 = 0,4300,333 0,200 1,000 1 1 0,200 0,056 0,3503,000 3,000 9,000 9,000 5,000 1 0,439 2,899

0,755 0,123 6,1381,798 0,271 6,6270,265 0,042 6,2540,430 : 0,068 = 6,2800,350 0,056 6,2572,899 0,439 6,606




CR = CI / RI 0,058 < 0,1 OK


Lampiran 3

PENGOLAHAN DATA MATRIKS S, U, X, Y dan Z

STS 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.67.1 1,000 0,242 3,323 1,320 3,519 0,2627.2 4,129 1,000 6,722 3,949 5,348 0,3757.3 0,301 0,149 1,000 0,322 1,000 0,1297.4 0,758 0,253 3,104 1,000 1,000 0,1417.5 0,284 0,187 1,000 1,000 1,000 0,1667.6 3,817 2,667 7,765 7,068 6,015 1,000Σ 10,289 4,498 22,913 14,658 17,883 2,073

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 Σ Eigen Vector7.1 0,097 0,054 0,145 0,090 0,197 0,126 0,709 0,1187.2 0,401 0,222 0,293 0,269 0,299 0,181 1,666 0,2787.3 0,029 0,033 0,044 0,022 0,056 0,062 0,246 0,0417.4 0,074 0,056 0,135 0,068 0,056 0,068 0,458 0,0767.5 0,028 0,042 0,044 0,068 0,056 0,080 0,317 0,0537.6 0,371 0,593 0,339 0,482 0,336 0,482 2,604 0,434Σ 1 1 1 1 1 1 6

Consistensi Ratio

1 0,242 3 1 4 0,262 0,118 0,7224,129 1 7 4 5 0,375 0,278 1,7880,301 0,149 1 0,322 1 0,129 0,041 0,2510,758 0,253 3,104 1 1 0,141 x 0,076 = 0,4780,284 0,187 1,000 1 1 0,166 0,053 0,3283,817 2,667 7,765 7,068 6,015 1 0,434 2,801

0,722 0,118 6,1091,788 0,278 6,4380,251 0,041 6,1280,478 : 0,076 = 6,2610,328 0,053 6,2022,801 0,434 6,456




CR = CI / RI 0,043 < 0,1 OK
