transparasi tqm unt mhs

Manajemen Kualitas (Uyuunul Mauidzoh)

UYUUNUL MAUIDZOH, ST., MT

Referensi: 1. Fandy Tjiptono, Total Quality Management, Andi Ofset, Yogyakarta 2. Mulyadi, Total Quality Management, Aditya Media Yogyakarta. 3. Vicent gazpers, Total Quality Management, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta

1


KONSEP TQM

A.adl:

Apa Kualitas itu ? Kualitas sering dianggap sbg ukuran relatif kebaikan produk/jasa. Difinisi lain dr kualitas Meeting the customers needs the firs time and every time. Providing our customers with products and services that consistently meet their needs and expectations. The best product that you can produce with the materials that you have to work with. etc. Kualitas mrp usaha memenuhi/melebihi harapan pelanggan. Kualitas mencakup produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan. Kualitas mrp kondisi yg selalu berubah. Berdasarkan kesamaan diatas Goetsch dan Davis mendifinisikan kualitas sbg: suatu kondisi dinamis yg berhubungan dgn produk, jasa, manusia, proses, dan lingkunan yg memenuhi/melebihi pelanggan.

Dari difinisi yg ada terdpt beberapa kesamaan yi:

B. Apa itu Totol Quality ManagemenTQM mrp suatu pendekatan dlm menjalankan usaha yg mencoba unt memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan proses, dan lingkungan. TQM dpt dicapai dgn memperhatikan karakteristik TQM sbb: Fokkus pd pelanggan, pelanggan internal maupunpelanggan eksternal. Memiliki obsesi yg tinggi thd kualitas. Menggunakan pendekatan ilmiah dlm pengambilan kepputusan & pemecahan masalah Memiliki komitmen jangka panajng.

terus-menerus atas produk, jasa, manusia,

Membutuhkan kerja sama tim (teamwork).

Memperbaiki proses scr berkesinambungan. Menyelenggarakan pendidikan & pelatihan. Memberikan kebebasan yg terkendali. Memiliki kesatuan tujuan.2


Adanya keteribatan & pemberdayaan.

C.

Sejarah Perkembangan TQM.

Perkembangan TQM dpt diiktisarkan sbb:

Tahun1991 1931 1940 1941 1950 1951 1961 1970 1979 1982 1984 1988 1989 1993

KejadianF. W. Taylor meluncurkan buku The Principles of Scientific Management Walter. A. Shewhart memeprkenalkan Ststistical Quality Control dan Economic Control of Quality of Manufactured Products. W. Edward Deming memperkenalkan teknok-2 sampling statistik. W. Edward Deming mengajarkan teknik-2 pengendalain kualitas W. edwar Deming mengajarkan kualitas kpd Jepang Joseph M. Juran mempublikasikan buku Quality Control Handbook Martin Company membuat ruudal Pershing yg zero defect Philip Crosby memeprkenalakan Zero Defect P. Crosby meluncurkan buku Quality is Free W. E. Deming menerbitkan buku Quality Productivity and Competitive Position. P. Crosby menerbitkan buk Quality without twars: The art of Hassle-Free Management. Secretry of Defense Frank Carlucci memerintahkan U.S. Dept. of Defense mengadopsi TQm Florida Power and Light berhasil mjd perusahaan non Jepang yg memenangkan Deming Prize. Total Quality Approach diajarkan di Universitas-2 di AS

D.

Latar Belakang Perlunya TQM Lebih dr 100 tahun A.S. menikmati standar hidup terbaik dunia karena keunggulan manufacturnya.

3


Semenjak berakhirnya PD II, Jepang unggul dlm harga, A. S. memandang ancaman produk Jepang adl biaya bukan kualitas. Sementara epang memandang kunci sukses masa depan adl kualitas. Pertenganan 1970-an kualitas manufactur Jepang lb unggul, A.S./ Barat unggul dlm kuantitas ttp kalah bersaing. Cara terbaik unt dp bersaing & unggul dlm persaingan global adl menghasilkan kualitas terbaik, cata terbaik unt mencapainya adl dgn menerapkan TQM. Dgn penerpan TQM akan diperoleh manfaat sbb:

P E R B A I K A N K U L A I T A S

Memperbaiki posisi persaingan

Harga yg lb tinggi Meningkatkan pangsa pasar Meningkatkan penghasilan

Meningkatkan laba Meningkatkan output yg bebas dr kerusakan Mengurangi biaya operasi

E. Perbedaan TQM Dgn Metode Manajemen Lainnya. Ada empat perbedaan pokok antara TQM dgn manajemen lainnya, yi: TQM I Asal intelktualnya Teori Statistik: Analisis sampling dan Varians Metode Manajemen Lainnya Ilmu Sosial: Ekonomi mikro psikologi, dan sosiologi.4


II

Sumber inovasi

Insinyur industri dan fisikawan yg bekrja di industri dan pemerintah Internasional: dikembangkan di USSA, kmd ditransfer ke Jepang stl itu tersebar ke Amerika Utara dan Eropa Populist: Perusahaan-2 kecil dan manajer madya memainkan peranan yg menonjol.

Sekolah bisnis yg terkemuka dan perusahaan konsultan manajemen. USA, kemudian ditransfer scr internasional.

III Asal negaranya kelahiranya

IV Proses penyebaran (dissemination)

Hirarkis: Dr perusahaan terkemuka ke perusahaan kecil: dari manajemen puncak ke manajemen dibawahnya.

F. Prinsip TQMMenurut Hensler dan Brunell ada empat prinsip utama TQM. Kepuasan pelanggan; kualitas tdk sekedar kesesuaian dgn spesifikasi-2 tnt, ttp kualitas ditentukan pelanggan. Respek thd setiap orang; setiap karyawan dipandang sbg individu yg memiliki talenta dan kreativitas sendiri, dan diberi kesempatan unt terlibat dan berpartisipasi dlm pengambilan keputusan.

Manajemen berdasrkan fakta; setiap keputusan didasarkan pd data bukan perasaan. Ada2 hal berkaitan dgn keputusan yi pertama prioritisasi (prioritization) dan (variation) atau variabilitas kerja. variasi

Perbaikan G.

berkesinambungan; agar sukses perusahaan perlu melakukan perbaikan

berkesinambungan al dg menggunakan kosep Plan-do-check-act (PDCA). Faktor-2 Yg Dpt Menyebabkan Kegagalan TQM.

Selain karena pelaksanaan yg setengah hati dan harap yg tdk realistis kesalahan yg dpt menyebakan kegagalan TQm adl: Delegasi dan kepemimpinan yg tdk baik dr manajemen senior. Team mania5


Ada 2 hal yg perlu diperhatikan dlmpembentukan tim yi: pertama penyeleia maupun karyawan hrs memahami peranya scr baik, kedua organisasi hrs melakukan perubahan budaya agar kerja sama tim tsb dpt berhasil.

Proses penyebarluasan (deployment) Pengembangan inisiatif kualitas seharusnya berbarengan dgn rencana unt menyatukan ke dlm seluruh elemen organisasi.

Menggunakan pendekatanyg terbatas dan dogmatis. Harapan yg terlalu berleihihan dan tdk realistis. Empowermwnt yg terlalu prematur.

6


PERKEMBANGAN PEMIKIRAN MENGENAI KUALITASA. 1. 2. 3. 4. 5.Perspektif thd Kualitas Transendental approach; kualitas dpt dirasakan/diketahui ttp sulit didifinisikan dan dioperasionalkan, mis. seni musik, seni rupa, dsb. Product based approach; kualitas sbg atribut yg dpt diukur. Kualtas = seberapa banyak atribut yg dimiliki produk. User-based approach; kualitas tergantung dr orang yg memandangnya, produk yg paling memuaskan preferensi adl produk yg paling berkualitas. Manufacturing-based approach; kualitas ditentukan oleh standar-2 yg ditentukan perusahaan. Value-based approach; kualitas dilihat dr analisa trade-off antara kinerja dan harga. Produk yg paling bernilai adl produk yg paling tepat dibeli.

B. Dimensi KualitasAda 8 dimensi kualitas produk/barang yg dikembangkan Garvin, yi: 1. Kinerja (performance) 2. Ciri-2/keistimewaan tambahan yi karakteristik skunder. 3. Kehandalah (reliability) yi kecil kemungkinan gagal pakai. 4. Kesesuaian dgn spesifikasi (conformance to specification). 5. Daya tahan (durability) yi berapa lam dp digunakan. 6. Serviceability, meliputi kenyamanan, mudah diperbaiki, dan penanganan keluahan yg memuaskan. 7. Estetika, yi daya tarik panca indra. 8. Kualitas yg dipersepsikan (perceive quality), yi citra & reputasi produk dan tanggung jwb perusahaan thdnya. Zeithaml, Berry dan Parasuraman (1985) berhasil mengidentifika 4 dimensi kualitas yg dpt digunakan unt mengevaluasi jasa: 1. Bukti langsung (tanggibel) meliputi fasilitas fisik, perlengkapan, pegawai, dan sarana komunikasi. 2. Kehandalan (reliability) yi kemampuan memberikan pelayanan yg dijanjikan scr memuaskan. 3. Daya tanggap (responsiveness), yi keinginan para staf unt membantu pelanggan dgn tanggap. 4. Jaminan (assurance), mencakup kemampuan, keseopanan, dan sifat yg dpt dipercaya, bebas dr bahaya, risiko, dan keragua-raguan. 5. Empati meliputi kemudahan dlm melakukan hubungan, dan memahami kebutuhan pelanggan.

C.

Sejarah Kualitas7


1.

Inspeksi mencakup beberapa model yg seragam dr suatu produk unt mengukur kinerjanya. 1. Pengendalian kualitas statistikal. Variabilitas adl suatu kenyataan dlm industri dan hal ini dpt difahami dgn mengunakan prinsip probabilitas dan statistik. 3. Jaminan Kualitas. Dlm era ini ada 4 konsep baru yi biaya kualitas, pengendalian kualitas terpadu, (total quality control), reliability engineering, dan zero defect. Biaya kualitas adl biaya yg diperlukan unt mendeteksi dan mencegah terjadinya kerusakan dan biaya yg timbul karena adanya kerusakan. Pengendalian kualitas terpadu adl pengendalaian yg dimulai dr perancangan produk, sd dg produk sampai ke pelanggan. Zero defect adl menghilangkan kesalahan dg cara mengkoreksi penyebab umum kesalahan karyawan spt: kurangnya pengetahuan, kurangnya fasilitas, dan kurangnya kesadaran dan motivasi karyawan. 4. Manajemen kualitas strategis. Era ini didasarkan pd konsep kualitas absolut dari zero defect, yg juga disebut kualitas menyeluruh, dan jalan unt mencapai keabsolutanitu adl TQC yg didorong TQM.

C. 1.

2.

3.

4.

Sejarah Kualitas Inspection era. Dlm jaman ini kualitas produk hanya terbatas pd atribut yg melekat pd produk. Masalah kualitas hanya dipandang berkaitan dgn penyimpangan yg terjadi dlm atribut yg melekat pad produk. Tangung jawab manajemen thd kualitas produk didelegasikan ke departemen inspeksi. Statistical Quality Control Era Kualitas produk mrp serangkaian karakteristik yg melakat pd produk yg dpt diukur scr kuantitatif. Adanya penyimpangan signifikan scr statistik digunakan oleh departemen produksi untuk memperbaiki proses dan sistem yg digunakan untuk mengolah produk. Qualiity Assurance Era. Pd jaman ini terjadi perluasan konsep kualitas dr konsep yg hanya terbatas pd tahap produksi, ketahap desain dan koordinasi dgn departemen jasa. Pd jaman ini diperkenalkan konsep total quality control (TQC) oleh Feigenbaum yg menyatakan bhw kualitas produk tdk hanya ditentukan oleh pekrjaan manufactur ttp menygkut ketelibatan pemasok dan memerlukan koordinasi dan kebijakan manajemen. Pd jaman ini diperkenalkan pula konsep biaya kualitas oleh J. Juran. Strategic quality Manajemen. Pd jaman ini keterlibatan manajemen puncak thd kualitas sangat besar dan menentukan unt menenmpatkan perusahaan pd posisi kometitif. Kualitas menjadi tg jwb setiap orang.

D.

Difinisi dn Pandangan Thd Biaya Kualitas. Biaya kualitas adl biaya yg terjadi atau mungkin akan terjadi krn kualitas yg buruk. Biaya kualitas dpt dikelompokkan mjd 4 golongan yi:8


1.

2.

3.

4.

Biaya Pencegahan; yi biaya yg terjadi unt mencegah kerusakan produk yg dihasilkan. Biaya yg termasuk dlm klp biaya pencegahan adl: a. Teknik dan perencanaan kualitas yi biaya yg dikeluarkan unt aktivitas-2 berkaitan dgn jaminan kualitas. b. Tinjauan produk baru yi biaya yg dikeluarkan unt penyiapan usulan tawaran, program percobaan dan pengujian dan aktivitas-2 lain selama thp pengembangan dan pra produksi dr rancangan produk baru. c. Rancangan proses atau produk yi biaya yg dikeluarkan pd waktu perancangan produk atau pemilihan proses produksi yg dimaksudkan unt meningkatkan keseluruhan kualitas produk tsb. d. Pengendalian proses yi biaya yg dikeluarkan unt teknik pengendalian proses spt grafik pengendalian unt mencapai kualitas yg dikehendaki. e. Pelatihan yi biaya yg dikeluarkan unt pengembangan, penyiapan, pelaksanaan, penyelenggaraan dan pemeliharaan program latihan. f. Audit kualitas yi biaya yg dikeluarkan unt mengevaluasi tindakan yg telah dilakukan thd rencana kualitas keseluruhan. Biaya deteksi/penilaian yi biaya yg terjdai unt menentukan apakah produk dan jasa sesuai dgn persyaratan-2 kualitas, tujuannya adlh unt menghindari terjadinya kerusakan dan kesalahan. Biaya deteksi meliputi: a. Pemerinksaan dan pengujian bahan baku yg dibeli, yi biaya yg dikeluarkan unt memeriksa dan menguji kesesuaian bahan baku. b. Pemeriksaan dan pengujian produk, yi biaya yg terjadi unt meneliti kesesuaian hasil produksi dgn standar perusahaan. c. Pemeriksaan kualitas produk, yi biaya unt melaksanakan pemeriksaan kualitas produk dlm proses maupun produk jadi. d. Evaluasi persediaan, yi biaya yg terjadi unt menguji produk di gudang unt mendeteksi terjadinya penurunan. Biaya kegagalan internal, yi biaya yg terjadi krn adanya ketidaksesuaian dgn persyaratan dan deteksi sbl barang/jasa tsb samapai kefihak luar. Yg termasuk dlm biaya ini al: a. Sisa bahan yi kerugian yg ditimbulkan krn adanya sisa bahan baku krn tidak terpakai, usang, terjadi p erubahan desain dsb. b. Pengerjaan ulang, yi biaya ekstra yg dikeluarkan unt melakukan proses pengerjaan ulang unt memenuhi standar kualitas. c. Biaya unt memperoleh material, yi biaya yg timbul krn adanya aktivitas penolakan dan pengaduan (complaints) thd bahan baku yg tlh dibeli. d. Factory contact engenering, yi biaya yg berhubungan dgn waktu yg digunakan oleh para ahli produk/produksi yg terlibat dlm masalah-2 produksi yg menygkut kualitas. Biaya kegagalan eksternal, yi biaya yg terjadi krn produk/jasa gagal memenuhi persyaratan-2 yg diketahui stl produk tsb dikirimkan kpd pelanggan. Yg termasuk dlm biaya ini al:9


a. b. c. d. e.

Biaya penanganan keluhan slm masa garansi, yi biaya yg ditimbulkan krn adanya keluhan-2 tnt shg diperlukan perbaikan atau penukaran. Biaya penenganan keluhan diluar masa garansi, yi biaya yg berkaitan dgn keluhan2 yg timbul stl berlalunya masa garansi. Pelayanan (service) produk, yi service produk yg diakibatkan oleh usaha unt memperbaiki ketidak sempurnaan atau unt pengujian khusus. Product liability, yi biaya yg timbul sehubungan dgn jaminan atau pertg jwb atas kegagalan memenuhi standar kualitas. Biaya penarikan kembali produk.

Pandangan Thd Biaya Kualitas. Ada tiga kategori pandangan yg berkembang mengenai biaya kualitas yi: 1. Kualitas yg makin tinggi berarti biaya yg semakin tinggi pula. Atribut kualitas spt kinerja dan karakteristik tambahan menambah biaya dan manfaat tambahan dr peningkatan kualitas tdk dpt menutupi biaya tambahan. 2. Biaya peningkatan kualitas lb rendah drpd pengehematan yg dihasilkan. Penghematan dihasilkan dr berkurangnya pengerjaan ulang, produk cacat, dan biaya langsung lainnya. Pandangan ini yg menjadi landasan berbaikan berkesinambungan dr perusahaan-2 Jepang. 3. Biayakualitas mrp biaya yg besarnya melebihi biaya yg terjadi bila produk/jasa dihasilkan benar sejak awal. Pandangn ini menjadi dasar TQM.

D.

Pandangan Thd Jumlah kesalahan Miniimum. Menurut Juran struktur biaya kualitas sangat dipengaruhi oleh interaksi antara keempat jenis biaya kualitas. Biaya pengendalaian (pencegahan danpenilaian) meningkat seiring dgn peningkatan kualitas, sedangkan biaya kegagalan (internal dan eksternal) menurun seiring dgn peningktan kualitas. Scr konseptual dan proaktikal tdk diketahui alasan mengapa posisi biaya total minimum pd model ini bukan mencapai kualitas 100%. Hal ini krn paradigma tsb berangapan bhw kesalahan tdk dpt diihindari dan sangat mahal unt memperbiki semua defect. Pandangan ini disebut pandangan tradisional. TQM berpendpt bhw biaya terendah dicapai pd level zero defect. Pandangan ini berpendpt bhw meskipun kesalahan yg ada jmlnya besar, ttp hhal ini tdk memerlukan lb banyak biaya unt memperbaiki kesalahan yg terakhir tsb dibandingkan dgn mengkoreksi kesalahan yg pertama. Oleh krn itu biaya total menurun terus sampai kesalahan terakhir teratasi.

10


F.

Pemikiran Bebrapa Pakar Kualitas. 1. W. Edwards Deming A. Siklus Deming (Deming Cycle) Siklus Deming dikembangkan untuk menghubungkan antara produksi suatu roduk dgnkebutuhan pelanggan, dan memfokuskan sumber daya dari semua departemen. Tahaptahap dlm siklus Deming: 1. Mengadakan riset konsumen dan menggunakan dlm perencanaan produk (plan) 2. Menghasilkan produk (do) 3. Memeriksa apakah produk sudah dihasilkan sesuai dgnrencana (check). 4. Memasarkan produk (act). 5. Menganalisis bagai mana penerimaan konsumen thd produk (analyze). B. Empat Belas Point Deming (Demings Fourteen Points) Mrp ringkasan dari seluruh pandangan Deming tentang usaha yg harus dilakukan oleh suatu perusahaan agar terjadi transisi positif dari bisnis yg biasa menjadi bisnis berkualitas tingkat dunia. 14 point tsb adl: 1. Ciptakan keajegan tujuan perbaikan produk dan jasa, agar dpt bersaing, tetap berada dlm bisnis, dan menciptakan lapangan kerja. 2. Adopsilah filosofi baru. 3. Hentikan ketergantungan pd inspeksi, bentuklah mutu produk sejak awal. 4. Hentikan praktik kontrak berdasarkan tawaran yg rendah. 5. Perbaikan scr konstan dan kontinu sistem produksi dan jasa guna penigkatan produktivitas dan kualitas, yg pd gilirannya akan menurunkan laba. 6. Lembagakan on the job training 7. Lembagakan kepemimpinan,yg tujuannya adl membantu orang dan tehnologi agar dpt bekerja dgnbaik. 8. Hapuskan rasa takut agar setiap orang dpt bekerja scr efektif. 9. Hilangkan sekat antar departemen agar orang dpt bekerja sbg team. 10. Hilangkan slogan, desakan dan target bagi tenaga kerja. 11. Hilangkan kuota dan manajemen berdasarkan sasaran, gantilah dgnkepemimpinan. 12. Hilangkan penghalang yg dpt menghilankan kebanggaan karyawan. 13. Giatkan program pendidikan dan self improvement 14. Buat transformasi pekerjaan setiap orang dan siapkan setiap orang untuk mengerjakannya. C. Demings Seven Deadly Diseases Mrp ringkasan pandangan Deming mengenai faktor-faktor yg dpt merintangi transformasi menuju bisnis yg berkualitas tingkat dunia. Ketujuh faktor tsb adl: 1. Kurangnya keajegan tujuan untuk merencanakan produk dan jasa. 2. Penekanan pd laba jangka pendek. 3. Sistem pemeriksaan personal bagi para manajer dan manajemen berdsarkan sasaran tanpa menyediakan metode-metode atau sumber daya untuk mencapai sasaran tsb. 4. Job hopping para manajer. 5. Hanya menggunakan data dan informasi yg tampak dlm pengambilan keputusan. 6. Biaya medis yg terlalu berlebihan. 7. Biaya hutang yg berlebihan.11


2. Joseph M. Juran A. Jurans Thee Basic Steps to Progress Menurut Juran ada 3 langkah yg harus diambil perusahaan bila mereka ingin mencapai kualitas tingkat dunia yi : 1. Mencapai perbaikan tersetruktur atasdasar kesinambungan yg dikomunikasikan dgndedikasi dan keadaan yg mendesak. 2. Mengadakan program pelatihan scr luas. 3. Membentuk komitmen dan kepemimpinan pd tingkat manajemen yg lebih tinggi. B. Jurans Ten Steps to Quality Improvement. Sepuluh langkah untuk memperbaiki kualitas menurut Juran meliputi: 1. Membentuk kesadaran thd kebutuhan akan perbaikan dan peluang untuk melakukan perbaikan. 2. Menetapkan tujuan perbaikan. 3. Mengorganisasikan. 4. Menyediakan pelatihan. 5. Melaksanakan proyek-proyek yg ditujukan untuk pemecahan masalah. 6. Melaporkan perkembangan 7. Memberikan penghargaan 8. Mengkomunikasikan hasil-hasil 9. Menyimpan dan mempertahankan hasil yg dicapai 10. Memelihara momentum dgnmelakukan perbaikan dlm sistem reguler perusahaan. C. The Pareto Principle Juran menerapkan prinsip yg dikemukakan oelh Vilfredo Pareto ke dlm manajemen, bunyinya 80% of the trouble comes from 20% of the problem. Menurut prinsip ini, organisasi harus memusatkan energinya pd penisihan sumber masalah yg sedikit tetapi vital yg menyebkan sebagian besar masalah. D. The Juran Trilogy Mrp ringkasan dari tiga fungsi manajerial yg utama. Pandangan Juran thd fungsi ini di jelaskan sbb: 1. Perencanaan kualitas. Langkah-langkah yg dibutuhkan untuk hadiah. 1) Menentukan siapa yg menjadi pelanggan 2) Mengidentifikasi kebutuhan para pelanggan 3) Mengembangkan produk dgnkeistimewaan yg dpt memenuhi kebutuhan pelanggan. 4) Mengembangkan sistem dan proses yg memungkinkan organisasi untuk menghasilkan keistimewaan tsb. 5) Menyebarkan rencana kepd level operasional. 2. Pengendalian kualitas, yg meliputi langkah-langkah sbb: 1) Menilai kinerja aktual 2) Membandingkan kinerja dgntujuan 3) Bertindak berdasarkan perbedaan antara kinerja dgntujuan. 3. Perbaikan kualitas, langkah-langkahnya adl: 1) Mengembangkan infrastruktur yg dibutuhkan untuk perbaikan kualitas.12


2) Mengidentifikasi bagian-bagian yg membutuhkan perbaikan dan melakukan proyek perbaikan. 3) Membentuk suatu tim proyek yg bertgjwb dlm menyelesaikan setiap proyek perbaikan. 4) Memenuhi kebutuhan tim tsb untuk dpt mendiagnosis masalah dan memberikan solusi. 3. Philip B. Crosby Crosby terkenal dgnanjuran manajemen zero defect dan pencegahan yg menentang tingkat kualitas yg dpt diterima scr statistik. Ia juga dikenal dgnQuality Vaccine dan Crosbys Fourteen Steps to Quality Improvement. Crosby mengemukakan dalil-dalil manajemen kualitas yg dikemukakan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan sbb: 1. apa yg dimaksud dgnkualitas? 2. sistem seperti apa yg dibutuhkan untuk menghasilkan kualitas? 3. standar kinerja bagaimana yg harus digunakan? 4. sistem pengukuran seperti apa yg dibutuhkan? Sedangkan dalil-dalil manajemen tsb adl sbg berikut: 1. definisi kualitas adl sama dgnpersyaratannya. 2. sistem kualitas adl pencegahan. 3. kerusakan nol (zero defect) mrp standar kinerja yg harus digunakan. 4. ukuran kualitas adl price of non confrormance. A. Crosbys Quality Vaccine Crosbys Quality Vaccine terdiri dari tiga unsur yi determinasi, pendidikan dan pelaksanaan (implementation). Determinasi adl suatu sikap dari manajemen yg tidak menerima proses, produk, atau jasa yg tidak memenuhi persyaratan. Ketidaksesuaian mrp sebab shgharus dihilangkan. Perusahaan harus divaksinasi agar memiliki antibody untuk melawan ketidak sesuaian. Dlm menyiapkan vaksinasi perusahaan perlu membuat lima unsur, yi: 1. Integritas 2. Sistem 3. Komunikasi 4. Operasi 5. Kebijakan B. Crosbys Fourteen Steps to Quality Improvement Empat belas langkah untuk memperbaiki kualitas menurut Crosby adl: 1. Menjelaskan bahwa manajemen bertekad meningkatkan kualitas untuk jangka panjang. 2. Membentuk tim kualitas antar department 3. Mengidentifikasi sumber terjadinya masalah saat ini dan masalah potensial. 4. Menilai biaya kualitas dan menjelaskan bagaimana biaya kualitas digunakan sbg alat manajemen. 5. Menigkatkan kesadaran akan kualitas dan komitmen pribadi pd semua karyawan. 6. Melakukan tindakan dgnsegera untuk perbaikan. 7. Mengadakan program zero defect. 8. Melatih penyelia untuk program kualitas. 9. Memgadakan Zero Defect Day agar karyawan sadar adanya arah baru.13


10. 11.

Mendorong perbaikan pribadi dan tim. Mendorong para karyawan untuk mengungkapkan hambatan-hambatan dlm mencapai kualitas. 12. Mengakuai dan menerima karyawan yg berpartisispasi. 13. Membentuk dewankualitas untuk mengembangkan komunikasi yg kontinu. 14. Mengulangi setiap tahap tsb, karena perbaikankualitas adl proses yg tidak pernah berakhir. Dari berbagai pendpt mengenai kualitas tsb ternyata ada beberapa kesamaan, yi: 1. Inspeksi bukan jawaban untuk melaksanakan perbaikan kualitas. 2. Keterlibatan dan kepemimpinan menajemen puncak sangat penting dan esensial dlm menciptakan komitmen dan budaya kualitas. 3. Program kualitas mrp usaha seluruh bagian dlm organisasi, dan mrp komitmen jangka panjang shgperlu pendidikan dan latihan. 4. Kualitas mrp faktor primer sementara schuduling mrp faktor sekunder.

14


Perbandingan Pandangan mengenai Kualitas.1. Definisi kualitas Tingkat tgjwb manaejemn senior Standar prestasi/moti vasi Pendekatan umum Struktur Pengendalian proses statistik (statistical process contol) Basis Perbaikan Kerja sama tim Biaya kualitas Pembelian dan barang yg diterima Penilaian pemasok Hanya ada satu sourcing of supply Deming suatu tingkat yg dpt diprediksi dari keseragaman dan ketergantungan pd biaya yg rendah dan sesuai dgnpasar. Bertgjwb 94% atas masalah kualitas Kualitas memiliki banyak sekala shgperlu digunakan statistik untuk mengukur prestasi pd semua bidang, kerusakan nol sangat penting. Mengurangi keaneka ragaman dgnperbaikan berkesinambungan dan menghentikan inspeksi. 14 butir untuk manajemen Model statistik untuk pengendalian kualitas harus digunakan Juran Kemampuan untuk digunakan (fitness for use) Kurang sari 20% masalah kualitas karena pekerja. Menghindari kampanye untuk melakukan pekerjaan yg sempurna. Pendekatan manajemen umum thd kualitas, khususnya unsur manusia. 10 langkah perbaikan kualitas Merekomendasi SPC akan tetapi memperingatkan bahwa SPC dpt mengakibatkan Total Driven Approach. Pendekatan kelompok proyek-proyek, menetapkan tujuan Pendekatan tim dan GKM Quality is not free, terdpt suatu titik optimum Masalah pembelian mrp suatu hal yg rumit shgperlu survei formal Ya. Akan tetapi membantu pemasok memperbaiki Tidak. Dpt diabaikan untuk meningkatkan daya saing Crosby Sesuai dgnpersyaratan. Bertgjwb untuk kualitas. Kerusakan nol (zero defect)

2.

3.

4.

Pencegahan bukan inspeksi. 14 langkah perbaikan kualitas Menolak tingkat kualitas yg dpt diterima scr statistik.

5. 6.

7. 8.

9. 10 11 12

kontinyu mengurangi penyimpangan, menghilangkan tujuan tanpa metode Partisipasi karyawan dlm pengambilan keputusan dan memcahkan kendala antar department Tidak ada optimum perbaikan terus menerus Inspeksi terlalu terlambat, menggunakan kualitas yg dpt diterima. Tidak. Kritikal dari kebayakan sistem Ya

Suatu proses, bukan suatu program, tujuan perbaikan. Kelompok perbaikan kualitas dan dewan kualitas Cost of nonconformance, quality is free Persyaratan pemasok adl perluasan.

15


KUALITAS SBG ALTERNATIF PENINGKATAN DAYA SAING

1.

Kualitas, Profitabilitas, dan Daya Saing. Pd dasarnya setiap perusahaan menghadapi lima kekuatan atau faktor persaingan yi persaingan dlm industri yg sama, bargaining power pemasok, bargaining power pembeli, ancaman pedatang baru, dan ancaman subtitusi produk. Kompleksitas persaigan mendorong setiap perusahaan untuk selalu meningkatkan kualitasnya guna memberikan kepusaan pelanggan. Pelanggan adl penilai akhir dari kualitas, shgprioritas utama dlm jaminan kualitasa adl mengatahui penilaian konsumen thd perusahaan. Manajemen kualitas harus disarkan pd dua alasan pokok, yi: a. Orientasi pemasaran. Perusahaan berusaha memenuhi kebutuhan pelanggan, menigkatkan pangsa pasar efisiensi dan produktivitas. b. Orientasi internal perusahaan. Perusahaan berusaha menghindari losses, spills, waste, dan scrap; maksimasi usaha karyawan dan pengidentifikasian peluang pemecahan masalah. Kualitas dan profitbilitas berhubungan erat. Perusahaan yg menawarkan produk atau jasa superior pasti mengalahkan pesaing yg menghasilkan kualitas inferior. Kualitas mengurangi biaya yg akan memberikan keunggulan kompetitif berupa peningkatan profitabilitas dan pertumbuhan. Manfaat kualitas yg superior al: a. Loyalitas pelanggan yg lebih besar b. Pangsa pasar yg lebih besar c. Harga saham yg lebih tinggi d. Harga yg lebih tinggi e. Produktivitas yg lebih besar.

2. Komponen-Komponen Daya Saing Dlm perekonomian global, daya saing perusahaan dipengaruhi oleh kondisi mikro seperti sistem politik, sosial, ekonomi, hankam, dll. Sebaliknya kekuatan ekonomi suatu negara juga dipengaruhi daya saing perusahaan-perusahaan yg ada. Dlm kontek suatu negara indikator daya saing yg sering digunakan adl: a. GNP b. Investasi, yi prosentase GNP yg ditanamkan dlm sektor pendidikan, peralatan, fasilitas, dan riset pengembangan. c. Produktivitas pemanufacturan, yi tingkat produktivitas karyawan sektor manufactur. d. Perdagangan, yi surplus eksport dan perdagangan. Ada tiga komponen yg mendukung daya saing yi : Kebijakan Industri Untuk meningkatkan keunggulan kompetitif, pemerintah harus memberikan kebijakan industri yg mendorong peningkatkan daya saing bisnis. Komponen yg diperlukan dlm kebijakan industri al; investasi dlm litbang, perluasan sektor industri, alih teknologi, insentif pajak, dll.

Teknologi16


Teknologi mrp penjelamaan dari pengetahuan Teknologi yg dirancang dgnbaik dpt memperluas kemampuan manusia dan meningkatkan daya saing. Pengalaman di Jepang menunjukkan bahwa peningkatan produktivitas dan kualitas dipacu melalui adaptasi proses adopsi teknologi maju, seperti assembly robots, computer aided design. Automated inspection, dan sbgnya. Sumber Daya Manusia Jepang dan Jerman bangkit setelah kalah PD II bukan karena memiliki sumber daya alam yg melimpah tetapi merka memiliki sumber daya manusia yg berkualitas. Mereka mengelola sumber daya manusia sbg upaya pengembangan ekonomi mereka. Banyak hal yg dpt dipelajari dari pengalaman Jepang dan Jerman terutama strategi mereka dlm mengelola sdm, seperti: a. Kerja sama di antara perusahaan , tenaga kerja, dan pemerintah.

b. Pendidikan dan pelatihan yg berkualitas tiggi. c. Keterlibatan dan empowerment karyawan. d. Kepemimpinan pd setiap level. e. Kerja sama tim. 3.Budaya kualitas Sbg Penunjang Daya Saing.

Budaya organisasi adl perwujudan sehari-hari dari nilai-nilai dan tradisi yg mendasari organisasi yg bersangkutan. Budaya tercermin dlm perilaku karyawan, harapan thd organisasi, apa yg diangap wajar dan tidak wajar dlm menjalankan pekerjaannya. Budaya kualitas adl sistim nilai organisasi yg menghasilkan suatu lingkungan yg kondusif bagi pembentukan dan dan perbaikan kualitas scr terus menerus (Goetsch dan Davis). Karakteristik umum organisasi yg memiliki budaya kualitas adl sbg berikut:

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

Perilaku sesuai dgnslogan. Masukan dari pelanggan scr aktif diminta dan digunakan untuk meningkatkan kualitas. Para karyawan dilibatkan dan diberdayakan. Pekerjaan dilakukan dlm suatu tim. Manajer level eksekutif dikutsertakan, tgjwb kualitas tidak didelegasikan. Sumber daya disedikan untuk menjamin perbaikan kualitas scr kontinu. Pendidikan dan latihan didakan agar karyawan memeiliki pengetahuan dan ketrampilan untuk meningkatkan kualitas. Sistem penghargaan dan promosi didasarkan pd kontribusi thd perbaikan kualitas scr terus-menerus. Rekan sekerja dianggap sbg pelanggan internal. Pemasok diperlakukan sbg mitra kerja.

9) 10)

5. Mekanisme Perubahan Budaya17


Karyawan cenderung mengamati komitmen perubahan budaya melalui pengalaman, simbol-2, dan perilaku yg tampak, maka fihak manajemen puncak harus menunjukkan perilaku dn aktivitas yg sesuai dgnharapan. Dlm melakukan perubahan budaya kualitas ada beberapa hal yg harus difahami, yi:

a. b. c. d. 6.

Pahamilah sejarah terciptanya budaya yg sudah ada. Jangan memusuhi sistemyg sudah ada, tatapi perbaikilah Bersiaplah untuk mendengar dan mengamati. Libatkan semua orang yg dipengaruhi oleh perubahan.

Penolakan Thd Perubahan Budaya Umumnya perubahan ditentang atau ditolak dlm organisasi. Agar menjadi agen perubahan yg efektif sesorang harus memahami mengapa hal itu ditolak. Dlm setiap organisasi selalu ada pendudkung dan penentang perubahan. Para pendukung berfokus pd manfaat perubahan yg diharapkan, sedangkan para penentangnya berfokus pd ancaman yg dirasakan atas status, keyakinan, kebiasaan, dan keamanan mereka. Untuk mengatasi penolakan thd perubahan, perlu diterpkan langkah-langkah yg dpt mempermudah perubahan, yi: a. Mengadopsi paradigma baru yg mendukung perubahan. Paradigma tradisional para pendukung perubahan adl sbg berikut: Terlalu terfokus hanya pd hasil dan manfaat yg diharpkan Sering tidak menyadari bagaimana para penentang potensial mempersepsikan perubahan yg diusulkan. Sering tidak sabar thd perhatian atau keprihatinan para penentang. Apabila perubahan akan dilakukan, para pendukung harus memulai paradigma yg berbeda. Pertanyaan-pertanyaan berikut perlu mendpt perhatian: Siapa yg dipengaruhi perubahan tsb dan bagaimana pengaruhnya. bagaimana perubahan tsb dirasakan oleh mereka yg terkena pengaruhnya. bagaimana persoalan orang yg dipengaruhi perubahan dpt dikurangi. b. Memahami persoalan para penentang potensial. Agen perubahan harus menaruh sikap empati atau menempatkan diri pd sisi pandang dan posisi para penentang. Beberapa alasan penentangan budaya al: Keterkejutan dan kekawatiran akan sesuatu yg tidak diketahui. Iklim ketidakpercayaan/kecurigaan. Takut gagal. Kehilangan status dan/atau keamanan pekerjaan. Pekerjaan yg lebih banyak. Tekanan rekan kerja Gangguan thd tradisi budaya dan/atau hubungan kelompok. Konflik kepribadian Kerangnya arah dan/atu timing yg tidak tepat. c. Melaksanakan strategi mengembangkan perubahan. Untuk mengatasi penolakan thd perubahan, Juran merekomendasikan strategi-strategi berikut:18


Libatkan para penolak potensial. Hindari kejutan-kejutan. Mulailah scr perlahan pertama kali. Mulailah dari yg kecil dan bersikaplah yg luwes. Ciptakan lingkungan yg positif. Masukkanlah perubahan tsb. Beriakan Quid Pro Quo. Berikan tanggapan dgncepat dan scr positif. Bekerjalah dgnpemimpin-pemimpin yg diakui. Hargai dan hormati setiap orang. Bersikaplah konstruktif.

7.

Pembentukan Budaya Kualitas Untuk mengubah budaya organisasi dari yg tradisional menjadi budaya kualitas diperlukan langkah-langkah sbg berikut: a. Mengidentifikasi perubahan-perubahan yg dibutuhkan. Untuk mengetahui apakah suatu organisasi telah memiliki budaya kualitas, perlu dilihat apakah dari karektiristik-karakteristik sbg berikut: Komunikasi yg terbuka dan terus menerus. Kemitraan internal yg saling mendukung. Pendekatan kerja sama tim. Obsesi thd perbaikan scr terus menerus. Pelibatan dan pemberdayaan karyawan scr luas. Menginginkan masukan dan feedback dari pelanggan. b. Menuliskan perubahan perubahan yg direncanakan. c. Mengembangkan suatu rencana untuk melakukan perubahan. Rencana perubahan dikembangkan berdasarkan model Siapa-Apa-Kapan-Di manaBagaiman. Siapa yg dipengaruhi perubahan tsb?. Siapa yg harus dilibatkan agar perubahan berhasil?. Siap yg akan menentang perubahan?. Tugas apa saya yg harus diselesaikan?. Apa yg menjadi hambatan utama?. Proses dan prosedur apa yg akan dipengaruhi perubahan tsb?. Kapan perubahan tsb akan dilakukan?. Kepan perkembangannya harus diukur?. Kapan pelaksanaannya dirampungkan?. Dimana perubahan itu harus dilakukan? Bagaimana proses dan prosedur perubahan itu seharusnya dilaksanakan?. Bagaimana pengaruhnya erhadap orang dan proses yg ada saat ini?. Bagaimana pengaruhnya thd peningkatan kualitas, produktivitas, dan daya saing?. d. Memahami proses transisi emosional. Transisi emosional meliputi tujuh fase yi goncangan (shock), penolakan (denial), realisasi (realization), penerimaan (aceptance), pembangunan kembali (rebuilding), pemahaman (understanding) dan penyembuhan (recovery).

e. f.

Mengidentifikasi orang kunci dan menjadikan mereka pendukung perubahan. Menerapkan heart and mind approach.19


g. Menerapkan strategi courtship (kemesraan). h. Memberikan dukungan, yg berupa material, moral, dan emosional yg dibutuhkan dlmmenjalani perubahan. 8. ISO-9000 dan Daya Saing. Salah satu syarat untuk dpt bersaing di dunia internasional adl kemampuan untuk memenuhi standar-2 yg berlaku. Untuk mencapai keseragaman dlm kualitas maka perlu dibentuk standar yg sama pula, shgstandar kualitas akan berlaku semua negara. Standar yg paling penting adl ISO 9000 yg dihasilkan oleh International Organization for Standarization di Jenewa, Swiss. ISO 9000 merupakan standar sistem kualitas universal. Tujuan utama dari ISO 9000 ini adl: 1. Organisasi harus mencapai dan mempertahankan kualitas produk dan jasa yg dihasilkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. 2. Organisasi harus meyakinkan kepd fihak menajemennya sendiri bahwa kualitas yg dimaksud telah dicapai dan dpt dipertahankan. 3. Organisasi harus meyakinkan kepd fihak pembeli bahwa kualitas yg dimaksudkan talah atau akan dicapai dlm produk atau jasa yg dijual. Proses stratifikasi ISO 9000 meliputi penyusunan program kualitas yg memenuhi persyaratan yg ditetapkan. ISO 9000 sendiri hanya terdiri atas daftar persyaratan, tanpa menentukan bagaimana harus memenuhinya. Setiap perusahaan harus dpt menentukan bagaimana memenuhi setiap persyaratan dan bagaimana membuktikan bahwa semua persyaratan telah terpenuhi. Manfaat yg diperoleh perusahaan yg telah memperoleh sertifikasi ISO 9000 adl : diperolehnya akses yg lebih besar untuk memasuki pasar luar negeri. meningkatkan kualitas dan keseragaman pekerjaan yg scr bersamaan juga meningkatakan produktivitas shgmeningkatkan daya saing perusahaan. Selain seri ISO 9000 masih ada seri ISO 14000 yg merupakan standar internasional bagi pelaksanaan suatu proyek suatu proyek yg berkaitan dgntgjwb proyek itu thdlingkungan. Seri ini terdiri atas beberapa macam, yakni ISO 14001 (sistem manajemen lingkungan), ISO 14010 (audit lingkungan), ISO 14020 (label lingkungan), ISO 14030 (evaluasi kinerja lingkungan proyek), dan ISO 14040 (analisis daur hidup proyek).

9.

Konsep value Chain dan Kemitraan. Perusahaan merupakan suatu sistem yg terdiri dari berbagai aktivitas, yi perancangan, produksi, pemasaran, pendistribusian dan pelayanan purna jual thdproduk atau jasa yg dihasilkan. Semua aktivitas ini dpt digambarkan dgnmenggunakan value chain berikut ini : Bahan baku R&D manufacture Pemasaran Distribusi Pelayanan

20


Keunggulan daya saing dpt dipertahankan bila suatu perusahaan mampu menciptakan nilai yg melebihi dari biaya yg dikeluarkan pelanggan melalui serangkaian aktivitas penciptaan nilai tambah dari hulu sampai ke hilir. Tugas setiap perusahaan adl untuk memantau biaya dan kinerja pd tiap-tiap aktivitas yg berkaitan dgnpenciptaan nilai dan berupaya melakukan perbaikan. Berdasarkan konsep value chain perusahaan perlu mengembangkan hubungan kemitraan dlm rangka aktivitas dari hulu ke hilir. Bentuk kemitraan yg bisa dijalin al : Kemitraan Internal Kemitaan internal dikenal dgnistilah keterlibatan/pemberdayaan karyawan. Kemitraan internal merangsang pembentukan aliansi yg saling mendukung antara manajemen dan karyawan, antar tim, dan tim dgnkaryawan individual. Tujuan dibentukkanya kemitraan internal adl untuk memanfaatkan kemampuan penuh dari sumber daya perusahaan dan memfokuskannya pd perbaikan kualitas scr terus menerus. Kemitraan DgnPemasok Tujuan kemitraan ini adl untuk memelihara hubungan yg loyal, saling percaya, dan dpt dihandalkan, meningkatkan produktivitas dan daya saing scr berkesinambungan. Ada beberapa syarat yg harus dipenuhi dlm menjalin kemitraan dgnpemasok, yi: 1. Personil pemasok harus berinteraksi dgnorang yg benar-2 menggunakan produknya shgperbaikan yg diperlukan dpt diidentifikasi dan dilakukan. 2. Hilangkan The price-only approach. 3. Kualitas produk dan kualitas proses pemasok harus terjamin, shgpembeli tidak usah menginspeksi lagi. 4. Pemasok harus memperhatikan Just-in-time (JIT), shg pembeli tidak memerlukan persediaan. 5. Kedua fihak harus mampu bertukar informasi. Kemitraan DgnPelanggan Alasan perlunya pembentukan kemitraan dgnpelanggan adl meningkatkan kepuasan pelanggan dan daya saing. Cara terbaik untuk menjamin kepuasan pelanggan adl melibatkan mereka dlm proses pengembangan produk, karena hanya pelanggan sendirilah yg mengetahui apa yg mereka inginkan. Kemitraan DgnPesaing Potensial Tujuan kemitraan dgnpesaing adl untuk menigkatkan daya saing. Strategi ini biasanya dilakukan oleh perusahaan-2 kecil dan menenggah yg pd umumnya kurang menggembangkan terobosan tehnologi. Bentuk kemitraan yg sering dijumpai adl jaringan pemanufacturan, yi kerja sama kelompok perusahaan kecil dan menengah untuk meningkatkan produktivitas dan daya saing. Kerja sama tersebut meliputi produksi, pendidikan dan pelatihan, pemasaran, pengembangan produk, transfer tehnologi, dan pembelian.

21


FOCUS PD PELANGGAN

A.

Konsep Mengenai Pelanggan. Dlm konsep tradisional pemasok dan pelanggan berada di luar organisasi. Sedangkan dlm konsep TQM pelanggan dan pemasok ada di dlm dan di luar organisasi. Di luar organisasi adala pelanggan dan pemasok eksternal, di dlm organisasi ada pelanggan dan pemasok internal. B. Kepuasan Pelanggan Apapun yg dilakukan manajemen tidak ada gunanya bila pd akhirnya tidak menghasilkan peningkatan kepuasan pelanggan. Manfaat dari kepuasan pelanggan adl: 1. Hubugan yg harmonis antara perusahaan dgnpara pelanggan. 2. Memberikan dasar pembelian ulang. 3. Mendorong perciptannya lioyalitas pelanggan. 4. Membentuk rekomendasi dari mulut kemulut yg menguntungkan. 5. Reputasi perusahaan menjadi lebih baik di mata pelanggan 6. Peningkatan laba. Setiap orang dlm organisasi harus bekerja sama dgnpelanggan internal dan eksternal dan pemasok internal dan eksternal. Di dlm kualitas yg ditentukan pelanggan ada beberapa unsur penting yi: Kelangsungan hidup organisasi tergantung pelanggan. Pelanggan yand dpt diandalkan adl pelanggan yg penting. Kepuasan pelanggan dijamin dgnmenghasilkan produk yg berkualitas tinggi. C. Kebutuhan Pelanggan Internal dan Eksternal Dlm pendekatan TQM kebutuhan pelanggan diidentifikasikan untuk pengembangan produk. Untuk mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dpt digunakan suatu pendekatan yg terdiri dari enam langkah yi: 1. Memperkirakan hasil 2. Mengembangkan rencana untuk mengumpulkan informasi 3. Mengumpulkan informasi 4. Manganalisis hasil 5. Memeriksa kesahihan kesimpulan 6. Mengambil tindakan. Pembentukan Fokus Pd Pelanggan Karakteristik perusahaan-perusahaan yg sukses dlm membentuk fokus pd pelanggan adl sbb: 1. Visi, komitmen, dan suasana. 2. Penjajaran dgnpelanggan 3. Kemauan untuk mengidentifikasi dan mengatasi permasalahan pelanggan. 4. Manfaatkan informasi dari pelanggan. 5. Mendekati para pelanggan. 6. Kemampuan, kesanggupan, dan pemberdayaan karyawan. 7. Penyempurnaan produk dan proses scr terus menerus.

D.

Konsep dan Manfaat QFD22


Quality function development (QFD) dikembangkan untuk menjamin produk yg akan masuk dlm proses produksi benar-benar dpt memuaskan kebutuhan para pelanggan dgnjalan membentuk kualitas yg diinginkan dan kesesuaian maksimum pd setiap tahap pengembangan produk. Filosofinya adl pelangan tidak akan puas dgnsuatu produk yg mereka tidak membutuhkannya. QFD menerjemahkan apa yg dibutuhkan pelanggan menjadi apa yg dihasilkan organisasi. QFD meliputi aktivitas-aktivitas sbb: Penjabaran persyaratan pelanggan Penjabaran karakteristik kualitas yg dpt di ukur Penentuan hubungan antara kebutuhan kualitas dan karakteristik. Penetapan nilai-nilai berdasarkan angka tnt terhadap masing-masing karakteristik kualitas. Penyatuan karakteristik kualitas kedlm produk, Perancangan, produksi, dan pengendalian kualitas produk. Manfaat QFD bagi perusahaan antara lain: Fokus pd pelanggan. Masukan dan umpan balik dari pelanggan diterjemahkan kedlm sekumpulan persyaratan pelanggan. Efisiensi waktu. Persyaratan pelanggan telah diketahui scr spesifik sehingga mengurangi pemborosan waktu untuk pengembangan ciri-ciri produk yg hanya memberikan sedikit nilai. Teamwork-oriented. QFD merupakan pendekatan kerja sama tim. Keputusan disasarkan pd konsensus yg dicapai dgndiskusi dan brainstorming. Setiap individu memahami posisinya dlm organisasi sehingga mendorong kerja sama dlm tim. Orientasi pd dokumentasi. QFD menghasilkan dokumen komprehensif mengenai data tentang proses dan perbandingannya dgnpersyaratan pelanggan. Informasi yg up-todate mengenai persyaratan pelanggan dan proses internal, sangat berguna bila terjadi turnover. Kebutuhan Pelanggan Informasi pelanggan dpt dikumpulkan dari dua kategori yi, umpan balik yg diperoleh setelah fakta terjadi dan masukan yg diperoleh sbl fakta terjadi. Masukan lebih bermanfaat dari pd umpan balik. Umpan balik digunakan untuk memerivikasi masukan. Kedua informasi tersebut dpt dibedakan dlm berbagai karakteristik: 1. Informasi yg dikumpulkan. a. Survei kepuasan pelanggan. b. Penggunaan toll-free hotline c. Focus Group d. Tes terhadap pelanggan potensial 2. Informasi yg dikumpulakan dgnsengaja. 3. Informasi kuantitatif. 4. Informasi kualitatif 5. Informasi yg tersetruktur 6. Informasi acak Alat spesifik yg sering digunakan dlm QFD terdiri dari empat macam yi: 1. Diagram afinitas. Merupakan metode braistroming untuk mendorong pemikiran yg kreatif. Diagram afinitas paling sesuai digunakan dlm kondisi: a. Bila isu sangat kompleks dan fakta-fakta yg diketahu tidak jelas. b. Bila dierlukan usaha untuk membangkitkan proses pemikiran, mengatasi paradigma masa lalu, dan melupakan kenangan mental karena kegagalan solusi masa lalu.23


c. Bila dibutuhkan konsesus atas solusi yg diajukan. 2. Interrelationship Diagram. Digunkan untuk menjelaskan hubungan sebab akibat antar berbagai ide yg tercatat dlm diagram afinitas. 3. Tree Diagram. Menggambarkan tugas-tugas yg perlu dilaksanakan agar dpt memecahkan masalah yg dihadapi. 4. Diagram Matriks. Digunakan untuk mengidentifikasi dan menggambarkan scr grafis hubungan antara tanggung jawab, tugas, fungsi, dan lain-lain. IMPLEMENTASI QFD Dlm implementasi QFD ada 6 langkah yg biasanya digunakan: 1. Membentu tim proyek. Untuk apa tim dibentuk ? 2. Menyusun prosedur pemantauan. Manajemen perlu memantau setiap kemajuan yg dicapai tim proyek. 3. Memilih proyek. Proyek apa yg akan dikerjakan? 4. Menyelenggarakan pertemuan untuk memulai QFD. Dlm pertemuan tersebut diharapkan: a. semua peserta memahami misi tim proyek tersebut. b. semua peserta memahami peranannya dan peran rekan-rekannya. c. tersusun parameter-parameter (waktu, dan frekwensi pertemuan). 5. melatih tim. Tim perlu mempelajari cara menggunakan berbagai alat kualitas. 6. Mengembangkan matrik-matrik. Siklus proses QFD scr lengkap terdiri dari 6 matriks yg masing-masing tersetruktur berdsarkan spesifikasi.

24


PELIBATAN DAN PEMBERDAYAAN KARYAWAN Pelibatan karyawan adl proses untuk mengikutsertakan para karyawan pd semua level organisasi dlm pembuatan keputusan dan pemecahan masalah. Pelibatan karyawan harus dibarengi dgnpemberdayaan karyawan. Usaha pemberdayaan karyawan dimulai dengan: Keinginan manajer dan penyelia untukmemberi tanggung jawab kepd karyawan. Melatih penyelia dan karyawan mengenai bagaimana cara untuk melakukan delegasi dan menerima tanggung jawab. Komunikasi dan umpan balik oleh manajer dan penyelia kepd karyawan. Penghargaan dan pengakuan sebagai hasil dari evaluasi. Tujuan pelibatan dan pemberdayaan (PPK) karyawan adl meningkatakan kemampuan organisasi untuk memberikan customer value. Karyawan harus mengetahui apa itu customer value, komponen sistem, dan bagaimana untuk menentukan dan mengukur customer value. Kesuksesan dicapai dgnbekerja keras dan bekerja tangkas (working smart). Bekerja dgntangkas diartikan sebagai usaha mengadopsi sistim tehnologi yg tinggi dan proses otomatisasi, dan pelibatan dan pemberdayaan karyawan. FAKTOR-FAKTOR PENGHAMBAT PPK Penolakan perubahan merupakan faktor penghambat PPK. Penolakan dpt bersumber dari, karyawan, serikat kerja, dan manajemen. Penolakan dari Manajemen. Banyak organisasi yg gagal dlm melaksanakan PPK karena sblnya tidak melakukan perubahan fundamental yg diperlukan dlm struktur organisasi atau gaya manajemen. Penolakan manajemen didasarkan pd alasan-alasan sbb: 1. Ketidakamanan. Pengetuan merupakan sumber kuasa, dgnmengendalikannya, seorang manajer dpt mempertahankan kekuasaanya atas karyawan. . 2. Nilai-nilai Pribadi Banyak manajer yg mengganggap karyawan harus mengerjakan apa, kapan, dimana, dan bagaimana mengerjakan seperti yg diperintahkan. Manajer berpandangan hanya satu bos disini dan sayalah orangnya. 3. Ego Manajer biasanya bangga akan statusnya, status bersifat menarik bagi ego. Manajer yg ego-focused dpt menerapkan sikap Im the boss. 4. Pelatihan Manajemen

25


Sekolah-sekolah manajemen yg masih berpegang teguh pd filosofi bahwa manajemen sebagai pemikir dan tenaga kerja sebagai pelaksana cenderung menghasilkan lulusan yg menolak PPK. 5. Karakteristik Kepribadian Para Manajer Manajer berpendidikan lama cenderung task-oriented dari pd people-oriented. Manajer 6. Ketidakterlibatan Manajer Setiap manajer atau level manajemen yg tidak terlibat dlm proses mungkin akan menolak PPK. 8. Struktur Organisasi dan Praktik Manajemen. Struktur organisasi dan praktik manajemen dpt pula mengurangi kesuksesan PPK. Umpan balik yg cepat mendukung PPK, birokrasi yg berbelit-belit menghambat PPK. Karyawan yg mengambil resiko adakalanya membuat ide yg tidak sukses, jika hal ini berakibat negatif bagi penilaian prestasinya, maka inisiatif akan digantikan play-it-safe. Penolakan dai Karyawan dan Serikat Kerja Sindrom WOHCAO (whatch out, here comes another one) pd karyawan yg telah mengalami berbagai strategi manajemen yg tidak dilaksanakan, menyebabkan mereka skeptis. Penolakan terhadap perubahan merupakan hal yg wajar karena perubahan mencakup hal-hal baru dan tidak lazim. Apabila pemimpin serikat kerja merasa bahwa PPK akan mengurangi arti pentingnya mereka, maka mereka akan menghambat PPK tersebut. IMPLEMENTASI PPK PPK hanya berarti jika merupakan usaha sistemik yg dilakukan untuk membantu organisasi meningkatkan nilai yg akan diberikan pd pelanggan. Kesalahan umum yg perlu dihindari saat pengimplementasian PPK adl:

Memulai pekerjaan tanpa strategi sistemik Memulai kegiatan PPK tanpa adanya kepemimpinan yg aktif dari manajemen Menghitung kegiatan Rencana dan harapan yg tidak realistis Mengharapkan pelibatan akan dgnsendirinya.

Manajemen PPK melakukan tiga fungsi utama yi; komitmen, kepemimpinan, dan kemudahan, untuk mengatasi penolakan terhadap pelaksanaan PPK. Peranan manajer dlm PPK antara lain meliputi:

Menunjukkan sikap mendukung Menjadi model peran. Menjadi fasilitator. Mempraktikkan manajemen by walking around (MBWA). Mengambil tindakan dgnsegera atas rekomendasi. Menghargai prestasi karyawan.26


Implementasi PPK terdiri dari empat tahap yi:

1. 2. 3. 4.

Menciptakan lingkungan yg mendukung Menentukan dan mengatasi penghambat Menerapkan dan menggunakan sarana pendukung

Menilai, menyesuaikan, dan memperbaikinya. Beberapa metode untuk mendorong karyawan agar mereka memberikan masukan dan menyalurkanya pd para pengambil keputusan adl: 1. Brainstroming Manajer bertindak katilisator untuk mendukung diskusi antar peserta. Para peserta di dorong untuk mengungkapkan setiap ide. Ide dicatat dan tidak dihakimi atau dievaluasi saran-saran yg diberikan. Setelah semua ide terkumpul dimulailah evaluasi, kemudian dipilih beberapa saran yg dianggap paling sesuai.. 2. Nominal Group Technique Nominal group technique merupakan salah satu dari bentuk brainstorming. Tehnik ini terdiri dari lima langkah yi:

a. b. c. d. e.

Merumuskan permasalahan. Mencatat ide masing-masing Mencatat ide kelompok. Memperjelas ide-ide.

Masing-masing anggota kelompok memilih ide yg dianggap sesuai. 3. Gugus Kualitas (Quality Circle) Gugus kualitas adl kelompok karyawan yg mengadakan pertemuan scr teratur untuk mengidentifikasi, menganjurkan, dan membuat perbaikan lingkungan kerja. 4. Kotak Saran Penyedian kotak pd tempat-tempat memasukkan/menyampaikan keluhannya. 5. Management Walking Around. Jalan-jalan di tempat kerja dan berbicara dgnkaryawan merupakan cara efektif untuk mengumpulkan masukan. Manajer dpt mengetahui kendala di lapangan. strategis sebagai tempat karyawan

PENGHARGAAN DAN PENGAKUAN PRESTASI Penghargaan dan pengakuan akan prestasi karyawan merupakan motivasi untuk mencapai sasaran. Ketiadaan penghargaan dan pengakuan prestasi dpt menghilangkan keyakinan karyawan terhadap nilai riil kualitas dan kontribusi mereka untuk memperbaiki kualitas.27


Menurut Beer, upah dan gaji merupakan daya penarik karyawan, tetapi bukan komponen terpenting untuk motivasi kerja. Sistem kompensasi yg baik harus memenuhi beberapa kriteria:

a. b. c. d.

Kompensasi harus berorientasi pd pelanggan (customer-driven). Upah/gaji diberikan pd karyawan yg memiliki ketrampilan untuk memuaskan pelanggan. Kompensasi harus berorientasi pd tim. Karena TQM mensyaratkan dibentuknya tim maka kompensasi didasarkan pd pencapaian sasaran tim, bukan sasaran individual. Kompensasi harus dpt diukur. Pengukuran harus relevan dan difokuskan pd apa yg penting bagi pelanggan. Sistem kompensasi harus mengikutsertakan partisipasi seluruh karyawan. Karyawan secar individual dan tim harus berpartisipasi dlm menentukan sasaran, mengidentifakasi indikator kunci, memantau serta mengevaluasi kemajuan perkembangan. Penilaian kinerja harus dipisahkan dari sistem kompensasi. Penilaian kinerja harus didasakan pd observasi, pengukuran perilaku dan hasil. Penilaian kinerja harus mendukung partisipasi karyawan.

Penilaian kinerja dpt mendukung perbaikan kualitas apabila memenuhi:

SISTEM SARAN: KONSEP DAN IMPLEMENTASINYA Karyawan perlu dilibatkan dlm sistem saran. Segi positif dari sistem saran adl bahwa implementasi saran yg berasal dari mereka dan akan dipatuhi oleh karyawan. Peranan manajer dlm implementasi dan operasi sistem saran meliputi tujuh tahap, yi:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Membuat kebijakan. Yi mengembangkan suatu kebijakan yg akan menjadi pedoman bagi sistem saran. Mengadakan sistem saran. Pelaksanaan sistem saran yg meliputi; pengumpulan saran, menjawab saran, memantau saran, dan malaksanakan atau menolak sasran. Mempromosikan sistem saran guna meningkatkan minat dan partisipasi karyawan dlm sistem saran yg ditetapkan. Ealuasi Saran dan sistem saran. Melatih penyelia dan manajer mengenai cara mengevaluasi setiap saran dan sistem saran scr menyeluruh. Malaksanakan saran. Jika saran yg diterima tidak segera dilaksanakan, maka sistem saran tersebut akan kehilangan kridibilitasnya. Menghargai karyawan. Saran yg diterima diberi penghargaan dlm berbagai bentuk seperti uang, pengakuan scr umum, dan hadiah liburan. Memperbaiki sistem saran. Perbaikan scr terus menerus perlu dilakukan dari proses mengumpulkan masukan sampai dgnmelaksanakan saran.28


Perbaikan sistem saran meliputi dua aspek yi:

a. b.

Perbaikan pemrosesan saran. Yi perbaikan pd sistem pemrosesan saran yg meliputi proses yg digunakan untuk memminta, mengumpulkan, mengevaluasi, dan menerima atau menolak saran. Perbaikan setiap saran. Perbiakan Formulasi saran dpt dilakukan melalui tiga tahap yi; identifikasi masalah, penelitian, dan pengembangan ide.

Manajer dpt mengupayakan partisipasi aktif dari karyawan dlm memberikan saran dgnjalan: a. Menghilangkan hambatan yg tersembunyi yg meliputi: a). Perilaku yg negatif. b). Ketrampilan menulis yg kurang baik. c). Kawatir saranya ditolak. d). Ketidakmudahan.

b. c.

Mendorong karyawan baru agar terlibat. Umumnya karyawan baru menolak berpartisipasi dlm program saran. Untuk itu dibutuhkan dukungan, pelatihan, dan bantuan. Melatih karyawan yg segan berpartisipasi.

29


BENCHMARKING Tujuan utama patok duga adl untuk menemukan kunci sukses dan kemudian mengadaptasi dan memperbaikinya untuk diterapkan pd perusahaan yg melaksanakan patok duga tersebut. Asas-asas yg dipakai dlm patok duga adl: 1. Patok duga ingin mengetahui bagaimana dan mengapa suatu perusahaan terbaik dikelasnya dpt melaksanakan tugas-tugas scr lebih baik . 2. Fokus dari kegiatannya diarahkan pd praktik terbaik dari perusahaan lainnya. 3. Praktok patok duga berlangsung scr sistematis dan terpadu dgn praktik manajemen lainya. 4. Kegiatan patok duga perlu keterlibatan dari semua fihak yg berkepentingan.

A.

Dasar Pemikiran Perlunya Patok Duga Patok duga dimaksudkan untuk scr langsung meningkatkan efisiensi operasional dan strategik perusahaan. Efisiensi yg ingin dicapai dlm patok duga meliputi; kualitas, harga, volume produksi, dan biaya. Hubungan antara patok duga dgn perbaikan scr berkesinambungan: 1. Situasi persaingan menghendaki setiap perusahaan untuk cepat melakukan perbaikan atau penyempurnaan pd setiap aspek yg tertinggal dan lemah. 2. Patok duga memberikan informasi kepd perusahaan mengenai (1) posisi relatinya terhadap perusahaan terbaik, (2) proses-proses yg perlu diubah. 3. Patok duga memberikan model terbaik dlm suatu kelas yg diadopsi atau bahkan disempurnakan. 4. Pelanggan modern memiliki informasi yg baik dan menuntut kualitas terbaik dgn harga terendah. Perusahaan hanya punya dua pilihan , melakukan yg terbaik atau gulung tikar. 5. Patok duga mendukung TQM dgn memberikan alat terbaik bagi perbaikan proses yg cepat dan nyata. Manfaat yg diperoleh dari patok duga dpt dikelompokkan dlm 3 kelompok: 1. Perubahan budaya, patok duga memungkinkan perusahaan untuk menetapkan target kerja baru yg realistis. 2. Perbaikan kinerja, Patok duga memungkinkan perusahaan mengetahui adanya gap-gap tnt dlm kinerjanya dan memilih proses yg akan diperbaiki. 3. Peningkatan kemampuan sumber daya manusia, patok duga memberikan dasar pelatihan.

B. Evolusi Konsep Patok Duga30


Menurut Watson konsep patok duga setidaknya telah mengalami lima generasi, yi: 1. Reverse engeneering. Dlm tahap ini dilakukan perbandingan karakteristik produk, fungsi produk dan kinerja terhadap produk sejenis dari pesaing. 2. Competitive Benchmarking. Selain melakukan patok duga terhadap karakteristik produk juga melakukan patok duga terhadap proses. 3. Process Benchmarking. Konsep ini tidak hanya membatasi lingkupnya pd proses bisnis pesaing saja. 4. Strategic Benchmarking. Merupakan suatu proses sistematis untuk mengevaluasi alternatif, implementasi stategi bisnis, dan memperbaiki kinerja. 5. Global Benchmarking. Mencakup semua generasi sblnya dgn tambahan bahwa cakupan geografisnya sudah mengglobal.

C.

Jenis-Jenis Patok Duga 1. Patok duga internal. Dilakukan dgn membandingkan operasi suatu bagian dgn bagian internal lainnya dlm suatu organisasi. 2. Patok duga kompetitif. Dilakukan dgn mengadakan perbandingan dgn berbagai pesaing. 3. Patok duga fungsional. Diadakan perbandingan fungsi atau proses dari perusahaan-2 yg berada dlm berbagai industri. 4. Patok duga generik. Adl perbandingan pd proses bisnis fundamental yg cenderung sama disetiap industri.

D.

Patok Duga Sebagai Instrumen Perbaikan Pd hakekatnya patok duga adl instrumen perbaikan. Langkah-2 yg dilakukan adl: 1. Mengidentifikasi proses dan praktik pemanufacturan serta operasi lainya dlm suatu perusahaan yg membutuhkan perbaikan. 2. Mencari perusahaan lain yg sukses. 3. Melakukan pengamatan dan pengukuran scr terperinci mengenai bagaimana perusahaan itu sukses dlm operasinya. 4. Memulai proses dgn mengubah fokus organisasi dan mengembangkan ketrampilan para manajer dan karyawanya. Pengembangan ketrampilan yg dibutuhkan dlm patok duga meliputi 4 faktor yi: 1. Pengetahuan, berkenaan dgn aspek proses dn praktik suatu pekerjaan. 2. Motivasi, misalnya dgn reward and punishment untuk mendorong orang terus belajar. 3. Situasi, yg memungkinkan pegawai untuk menerapkan pengetahuan dlm rangka meningktakan efisiensi. 4. Kemauan setiap individu untuk mengembangkan pengetahuannya. Dlm melakukan patok duga ada 4 pendekatan yg digunakan, yi:31


1. Riset in-house. Dilakukan dgn mengadakan penilaian terhadap informasi dlm perusahaan sendiri maupun informasi yg ada di publik. 2. Riset fihak ketiga yi dgn membiayai kegiatan patok duga yg akan dilakukan oleh surveyor. 3. Pertukaran langsung yi pertukaran informasi scr langsung. 4. Kunjungan langsung, yi dgnmelakukan kunjungan kelokasi mitra patok duga. Pd hakikatnya proses patok duga terdiri dari lima tahap yi:

1. 2. 3. 4. 5.

Tahap keputusan mengenai apa yg akan dipatok duga, Identifikasi mitra patok duga, Pengumpulan informasi, Analisis, Implementasi.

Langkah-2 tersebut dpt diuraikan sbb: 1. Patok duga membutuhkan komitmen, partisipasi, dan dukungan dari manajemen puncak. 2. Suatu organisasi harus sungguh-2 memahami prosesnya sendiri sbl melakukan patok duga. 3. Proses yg harus akan dipatok duga adl proses yg paling membutuhkan perbaikan. 4. Tim patok duga harus melibatkan operator proses. 5. Patok duga yg baik adl melakukan perbandingan dgn yg terbaik dikelasnya. 6. Jangan menerapkan perubahan/proses baru sbl melakukan perencanaan. 7. Jangan puas dgn gap nol tetapi lampauilah. 8. Patuhilah scr cermat setiap proses baru/perubahan proses. 9. Patok duga harus dilakukan scr terus menerus.

E.

Peranan Manajemen Dlm Patok Duga 1. Agar patok duga dpt produktif, manajemen harus memiliki komitmen yg tinggi terhadap perubahan. 2. Manajemen hrs menyediakan dana yg dibutuhkan. 3. Manajemen hrs mengalokasikan sumber daya manusia yg tepat. 4. Informasi yg dpt diungkapkan kpd mitra patok duga hanya dpt disiapkan dan ditentukan pihak manajemen. 5. Manajer puncak harus terlibat scr langsung dlm kegiatan patok duga.32


F.

Persyaratan Patok Duga Sbl melakukan patok duga, organisasi harus memenuhi beberapa persyaratan berikut: 1. Kemauan dan Komitmen. Tanpa hal ini organisasi tidak akan maju. 2. Keterkaitan tujuan strategik. Tujuan patok duga harus dikaitkan dgn tujuan strategik perusahaan, dan memberikan pedoman spesifik dan fokus pd setiap usaha yg dilakukan. 3. Tujuan Untuk Menjadi Terbaik, bukan hanya untuk perbaikan. 4. Keterbukaan pd ide-ide. Perusahaan harus terbuka thd ide-ide baru untuk patok duga yg memberi nilai baru. 5. Pemahaman proses, produk, dan Jasa yg ada sehingga organisasi dpt menentukan apa yg diduga perlu dipatok. 6. Proses yg terdokumentasi, agar semua orang memiliki pemahaman yg sama terhadap proses. 7. Ketrampilan analisis proses, untuk menggolongkan dan mendokumentasikan proses. 8. Ketrampilan riset, komunikasi, dan pembentukan tim. Riset dibutuhkan untuk mengidentifikasi proses terbaik dikelasnya. Komunikasi dan pembentukan tim diperlukan untuk melaksanakan patok duga.

G.

Aturan Main Dan Kode Etik Pertama, langkah yg baik menuju patok duga adl dgnmemperhatikan hal-hal sbb: 1. Memanfaatkan penelitian sekunder untuk mendptkan data-2 umum tentang perusahaan yg akan dipatok duga. 2. Membeli produk pesaing kemudian melakukan reverse engeneering. 3. Melakukan riset pasar dan survai mengenai kepuasan pelanggan. 4. Mengumpulkan informasi disaat transaksi terjadi. 5. Memintan perusahaan lain untuk scr langsung berbagi informasi tentang proses yg dijalankan. Kedua, Menyggkut langkah-2 yg keliru, antara lain: 1. Masuk scr diam-diam kedlm sistem sebuah perusahaan untuk menggali informasi. 2. Menyuap seseorang untuk menjadi informan. 3. Menyadap rahasia perusahaan yg akan dipatok duga. Mempelajari scr sembrono langkah-langkah penetapan harga yg dilakukan pesaing. 4. Melakukan pertukaran informasi sbl informasi itu dipublikasikan scr luas kepd masyarakat. Ketiga, menygkut langkah-langkah yg masih harus dipertimbangkan, misalnya:33


1. Merekrut karyawan dari perusahaan pesaing dgn maksud mengorek informasi 2. Bertanya tanpa menyebut nama dn asal perusahaan dlm suatu pertemuan tehnis patok duga. 3. Menjadi pelanggan jurnal yg diterbitkan pesaing atau mengikuti pertemuan yg diadakan pesaing sebagai individual. Keempat adl beberapa hal yg perlu dihindari, seperti: 1. Membicarakan informasi yg telah diperoleh dari sebuah perusahaan pd saat berkunjung pad perusahaan lain. 2. Menyebarkan informasi kepad publik tentang mitra patok duga tanpa mendap ijin sblnya. 3. Menanyakan sesuatu yg kita sendiri belum tentu memanfaatkanya. 4. Mengunjungi atau meminta informasi dari mitra patok duga tanpa terlebih dahulu menguasai proses yg dijalani oleh erusahaan tempat kita berasal. 5. Selagi mengadalan kunjungan, mengusulkan perubahan waktu atau rencana demi mendptkan manfaat tambahan bagi perusahaan sendiri. Disamping itu ada semacam kode etik dari International Benchmarking Clearinghouse yg harus diikuti, antara lain: 1. Prinsip legalitas. Pihak yg terlibat harus dpt menghindarkan diri dari tindakan yg menjadi penghambat perdagangan, persekongkolan harga, dsb. 2. Prinsip pertukaran. Masing-msing pihak bersedia memberikan informasi yg sebanding. 3. Prinsip kerahasiaan, informasi yg diperoleh wajib dirahasiakan. 4. Prinsip penggunaan. Informasi yg diperoleh sebaiknya digunakan untuk menigkatkan proses operasional. 5. Prinsip kontrak pihak pertama. Yg dihubungi bukanlah bagian yg akan dijadikan patok duga tetapi pihak manajer senior. 6. Prinsip kontak pihak ketiga. Tidak dibenarkan nama-nama peserta patok duga kepad pihak ketiga kecuali mendpt ijin.

H.

Hambatan-Hambatan Terhadap Kesuksesan Patok Duga. 1. Fokus internal. Kepuasan thd diri sendiri dpt menghancurkan organisasi tersebut. 2. Tujuan Patok Duga Terlalu Luas. Patok duga membutuhkan tujuah yg lebih spesifik dan berorientasi kpd proses, bukan hasil. 3. Skedul yg Tidak Realitis. Patok duga membutuhkan kesabaran dan keterlibatanya membutuhkan waktu. 4. Komposisi Tim yg Kurang Tepat 5. Bersedia Menerima OK-in-Class. Organisasi harus memilih mitra yg terbaik dikelanya.34


6. Penekanan yg Tidak Tepat, mislanya terlau menekankan pd pengumpulan data, pdhal aspek terpenting adalh proses. 7. Kekuarangan pekaan terhadap mitra. Mitra patok duga harus dihormati dan diperlakukan sma sebagimana merek memperlakukan peserta patok duga. 8. Dukungan manajemen puncak yg terbatas. Dukungan manajemen menjamin tercapainya manfaat yg dijanjikan.

35


JUST IN TIME (JIT) I. PENDAHULUAN Selama ini dikenal dua sistem produksi yaitu : Continuous Production yg dirancang untuk memproduksi secara masal dgn waktu dan biaya yg paling ekonomis, Job Shop Manufactured System Production yg dirancang untuk industri berat yg memproduksi barang dgn model dan spesifikasi yg spesifik. Taiichi Ohne, pakar sistem produksi Toyota sempat bingung karena kekacauan kerja setiap hari terjadi di Toyota. Hasil pemikirannya menghasilkan ide Just In Time, dgn Kan-ban dan Jidohka, pada tahun 1952. Just In Time berpangkal pada konsep jumlah barang tnt disediakan dgn jumlah dan waktu yg tepat oleh proses sebelumnya. Kan-ban adl kartu kendali produksi, sedangkan Jidohka adl sistem desain mesin yg akan berhenti secara otomatis bila menemukan penyimpangan.

II.

FILOSOFI, DEFINISI, KARAKTERISTIK, DAN TUJUAN Just In Time (JIT)

Prinsip JIT adl menggurangi pemborosan disemua bidang operasi yg tidak memberikan nilai tambah terhadap produk akhir. Menurut Schroider JIT adl suatu pendekatan yg berusaha menghilangkan semua sumber pemborosan, sesuatu yg tidak menambah nilai di dalam kegiatan produksi dgn menyuguhkan suku cadang yg tepat dalam waktu yg tepat pula untuk memenuhi kebutuhan manufacturing. Secara garis besar ada tiga karakteristik utama dari JIT. 1. JIT merupakan sistem Pull dimana perpindahan barang disebabkan oleh permintaan, bukan oleh penawaran. 2. Tanggung jawab terhadap lini produksinya. 3. Keterlibatan seluruh karyawan. Tujuan utama yg hendak dicapai oleh sistem JIT adl: 1. Meniadakan sediaan dalam Pabrik (Zero Inventories) 2. Meniadakan produk cacat (Zero Defects) 3. Meniadakan gangguan pada jadwal produksi (Zero Schedule Interuption)

III. UNSUR-UNSUR DAN PROSES JUST IN TIME (JIT)36


A. Unsur-Unsur Just In Time

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Jadwal Produksi Yg Stabil Sistem Kanban Waktu Persiapan dan Ukuran Partai Tata Letak dan Peralatan Mutu Pekerja yg Multifungsi Pemasok

B. Proses Just In Time Proses JIT terdiri dari beberapa tahap sebagai berikut:

1. 2. 3. 4.

Menjadwalkan kembali produksi dalam lots yg lebih kecil. Meningkatkan pengendalian mutu. Meningkatkan faktor-faktor produksi terutama karyawan. Menerapkan tehnik produksi dalam sel untuk mempersingkat jarak perjalanan bahan dr mesin ke mesin.

IV. IMPLEMENTASI JUST IN TIME Ada 10 prinsip untuk keberhasilan implementasi JIT, Yai: 1. Pendidikan dan kepemimpinan manajemen bagi manajemen puncak, manajemen operasi dan semua kelompok penting untuk memahami perubahan-perubahan yg perlu dilakukan. 2. Program partisipasi karyawan yg mencakup kegiatan-2 kelompok kecil dan program sasaran perbaikan dari karyawan, menggunakan komunikasi dua arah: top-down bottom-up. 3. Pengendalian mutu terpadu yg diawali dgn desain produk dan proses untuk membuat produk yg bermutu. 4. Penyederhanaan desain produk sehingga dapat mengabungkan efektivitas kemampuan memproduksi, kesederhanaan (simplicity), pembakuan (standarization), fleksibilitas, mutu dan biaya untuk produktivitas keseluruhan. 5. Pengurangan tingkat persediaan yg mendekati nol. 6. Produksi lot-lot yg kecil mengurangi set up time dan lebih menekankan sistem pull dari pada sistem push. 7. Perbaikan tata letak pabrik dgn desain yg lebih ditujukan pada aliran, bukannya fungsi, mengurangi waktu siklus manufactur dan menekankan fleksibilitas serta responsiveness. 8. Fungsi pembelian dalam JIT membutuhkan pemasok sebagai patner dalam proses produksi.37


9. Pemeliharaan pencegahan terpadu yg berarti penjadwalan pemeliharaan mesin secara reguler untuk mengurangi kerusakan dan melindungi aliran kerja. 10. Falsafah pemecahan dan pencegahan masalah, pengurangan pemborosan dan kerja keras untuk usaha perbaikan yg terus menerus.

Langkah-langkah implementasi JIT menurut Scanzen (dalam Hartono, 1995) dapat digambarkan pada diagram tahapan keputusan implementasi JIT dibawah ini:

MULAI PROGRAM JIT

TENTUKAN BENCHMARK ADAKAN WORK-SHOP PELATIHAN MULAI PERSIAPAN LINI JIT GABUNGKAN REVISI

MONITOR ALIRAN & PENYESUAIAN MULAI SISTEM PULL MONITOR TINGKAT QA MONITOR KINERJA VS BENCMARK LAPORAN KINERJA GO / ON GO

AKTIFKAN KELOMPOK OPERASI

38


CUSTUMER VALUE MINDSET Mindset adl sikap mental mapan (fixed mental attitude) yg dibentuk melalui pendidikan, pengalaman, dan prasangka. Mindset mrp peta mental yg dipakai orang sbg dasar bentindak. Mindset terdiri dr: 1. Paradigma : cara yg digunakan dlm memmandang sesuatu. 2. Keyakinan dasar : kepercayaan yg dilekatkan oleh seseorang thd sesuatu. 3. Nilai dasar : sikap, sifat, dan karakter yg dijunjung tinggi oleh seseorang yg membatasi tindakan seseorang. Custumer Value : manfaat - pengorbanan Paradigma custumer value : memfokuskan SD perusahaan unt menghasilkan value bagi custumer dlm keseluruhan pemanfaatan produk. ( find, acquire, transport, store, use, dispose of dan stop / FATSUNDS) Keyakinan dasar Bisnis mrp suatu mata rantai yg menghubungkan pemasok dgn custumer. Custumer mrpk tujuan pekerjaan. Sukses mrpk hasil penilaian thd suara custumer. Nilai dasar. Integritas : kemampuan seseorang unt mewujudkan apa yg dikatakan menjadi kenyataan Kerendahan hati : sikap mental yg mau menerima seseorang/sesuatu kesediaan untuk melayani

39


EMPLOYEE EMPOWERMENT MINDSET Mengapa perlu Pemberdayaan Karyawan ? 1. Pergeseran teknologi yg digunakan oleh masyarakat di dalam memenuhi kebutuhan produk dan jasa 2. Tipe pekerja yg fit dengan teknologi yg digunakan oleh masyarakat 3. Pergeseran peran manajer Paradigma Pemberdayaan Karyawan 1. memampukan (to enable) 2. Memberi kesempatan (to allow) 3. Mengizinkan (to permit) Mindset Pemberdayaan karyawan 1. Manajer bertgjwb mjdkan karyawan berdaya 2. Karyawan bertgjwg unt memberdayakan dirinya Keyakinan dasar manajer untuk mewujudkan pemberdayaan karyawan : 1. Karyawan adalah manusia 2. Orang pada dasarnya baik 3. Birokrasi membunuh inisiatif 4. Tugas manajer adalah menyediakan pelatihan, teknologi dan dukungan bagi karyawan. Value dalam diri manajer untuk mewujudkan paradigma pemberdayaan karyawan : 1. Kejujuran 2. Kerendaham hati Keyakinan dasar manajer untuk mewujudkan pemberdayaan karyawan : 1. Pemberdayaan karyawan terwujud atas kepercayaan manajer thd karyawan. 2. Kepercayaan manajer thd karyawan tumbuh krn kompetensi & karakter yg dibangun dlm diri karyawan. Nilai dasar dlm diri karyawan > 1. Kejujuran 2. Keberanian 3. Integritas 4. Mental berlimpah 5. Kesabaran

40


KEPEMIMPINAN DAN KERJASAMA TIM Definisi Kepemimpinan Yaitu kemampuan mempengaruhi motivasi atau kompetensi individu lainnya dlm suatu klp. Pemimpin dapat bersifat informal atau formal. Karakteristik pemimpin yg baik : 1. Tanggungjawab yg seimbang 2. Model peranan yg positif 3. Memiliki keterampilan komunikasi yg baik 4. Memiliki pengaruh positif 5. Mempunyai kemampuan unt meyakinkan orang lain Pemimpin yg baik harus dapat memainkan peranan penting dalam melakukan hal-hal sbb : 1. Mengatasi penolakan terhadap perubahan 2. Menjadi perantara bagi kebutuhan klp-klp di dalam dan di luar organisasi 3. Membentuk kerangka etis yg mjd dasar operasi setiap karyawan & perusahaan yg diwujudkan dgn : - memberikan contoh perilaku etis - memilih orang-orang yg berperilaku etis sebagai anggota tim - mengkomunikasikan tujuan organisasi - memperkuat perilaku yg sesuai di dalam dan di luar organisasi - menyampaikan posisi-posisi etis, secara internal dan eksternal Bila seorang pemimpin mencoba menggunakan kharisma semata untuk memimpin suatu organisasi, maka ia bukan pemimpin tetapi misleader . Karakteristik yg membedakan pemimpin dengan misleader, yairtu : pemimpin menentukan dan mengungkapkan misi organisasi secara jelas pemimpin menetapkan tujuan, prioritas dan standar pemimpin lebih memandang kepemimpinan sebagai tgjwb drpd suatu hak istimewa dari suatu kedudukan pemimpin bekerja dgn orang-orang yg berpengetahuan dan tangguh, serta dapat memberikan kontribusi kepada organisasi pemimpin memperoleh kepercayaan, respek dan integritas Kepemimpinan Versus Manajemen Perbedaan manajemen dan kepemimpinan menurut Kotter adalah : Manajemen berhubungan dgn usaha menanggulangi kompleksitas; kepemimpinan menanggulangi perubahan Manajemen berkaitan dengan perencanaan dan penganggaran untuk mengatasi kompleksitas ; kepemimpinan mengenai penentuan arah perubahan melalui pembentukan misi Manajemen mengembangkan kemampuan untuk malaksanakan rencana melalui pengorganisasian dan penyusunan staf, ; kepemimpinan mengarahkan orang untuk bekerja berdasarkan visi41


Manajemen menjamin pencapaian rencana melalui pengendalian dan pemecahan masalah ; kepemimpinan memotivasi dan mengilhami orang agar berusaha melaksanakan rencana. Perbandingan Pemimpin dengan manajer Manajer mengelola ; pemimpin melakukan inovasi Managers are copies ; leaders are originals Manajer memlihara ; pemimpin mengembangkan Manajer berfokus pada system dan struktur ; pemimpin berfokus pada manusia Manajer mengandalkan pengendalian ; pemimpin mengilhami Manajer menggunakan pandangan jangka pendek ; pemimpin menggunakan pandangan jangka panjang Manajer menekankan aspek bagaiman dan kapan ; pemimpin meneklankan aspek apa dan mengapa Manajer menerima staus quo ; pemimpin menantangnya Manajer melakukan sesuatu dengan benar (do things right) ; pemimpin melakukan sesuatu yg tepat (do the right things) Kepemimpinan Demi Tercapainya Kualitas Filosofi Deming; bahwa perbaikan metode dan proses kerja secara berkesinambungan akan dapat memperbaiki kualitas, biaya, produktivitas, ROI yg juga meningkatkan daya saing, dan akan memberikan rangkaian hasil sbb : Perbaikan kualitas Penurunan biaya Peningkatan produktivitas Penurunan harga Peningkatan pangsa pasar Kelangsungan hidup yg lebih lama dalam industri / bisnis Lapangan kerja yg lebih luas Paningkatan ROI Untuk mencapai hal tersebut, kep[emimpinan memiliki bebrapa karakteristik berikut : 1. Visible, committed, dan knowledgeable 2. Semangat misionaris 3. Target yg agresif 4. Strong driver 5. Komunikasi nilai-nilai 6. Organisasi 7. Kontak dengan pelanggan Karakteristik tersebut mengandung prinsip sama dengan TQM, yaitu : 1. Fokus pada pelanggan 2. Obsesi terhadap kualitas 3. Pemahaman mengenai struktur pekerjaan 4. Kebebasan yg terkendali42


5. 6. 7. 8.

Kesatuan tujuan Melacak kesalahan dalam system Kerja sama tim Pendidikan dan pelatihan yg berkelanjutan

J. M. Juran menyatakan bhw pemimpin yg mengarah pada kualitas meliputi tiga fungsi, yi : 1. Perencanaan Kualitas 2. Pengendalian kualitas 3. Perbaikan kualitas Dalam kaitannya dengan cara menangani perubahan, manajer dikelompokkan mjd 3, yaitu : 1. Driver 2. Rider 3. Spoiler Gaya Kepemimpinan 1. Kepemimpinan Otokratis 2. kepemimpinan Demokratis 3. Kepemimpinan partisipatif 4. Kepemimpinan Berorientasi pada Tujuan 5. Kepemimpinan Situasional Gaya Kepemimpinan dalam Konteks TQM Yaitu kepemimpinan partisipatif, dimana manajer harus didukung oleh bawahannya, dimana mereka respek terhadapnya dan bersedia mengikutinya, karakteristik yg harus dimiliki : Rasa tanggungjawab yg besar Disiplin pribadi Bersifat jujur Memiliki kredibilitas tinggi Menggunakan akal sehat (common sense), sehingga dapat menentukan kapan harus bersikap fleksibel dan kapan harus bersikap tegas Memiliki energi dan stamina tinggi Memegang teguh komitmen terhadap tujuan organisasi. Setia dan tabah dalam mengahadapi segala situasi. Dalam membentuk keanakbuahan (followership), ada 6 paradigma yg harus diperhatikan (Covey )meliputi ; 1. Menang/Menang 2. Menang/Kalah 3. Kalah/Menang 4. Kalah/Kalah 5. Menang 6. Tidak ada transaksi Kerjasana Tim : Karakteristik dan Manfaat43


Faktor-faktor yg mendasari perlunya dibentuk tim-tim tertentu dalam suatu perusahaan : Pemikiran dari dua orang atau lebih cenderung lebih baik daripada pemikiran satu orang saja Konsep sinergi (1 + 1 > 2), Anggota tim dapat saling mengenal dan saling percaya, sehingga mereka dapat saling membantu Kerja sama tim dapat menyebabkan komunikasi terbina dengan baik Karakteristik sebuah tim adl sbb : 1. Ada kesepakatan terhadap misi tim 2. Semua anggota mentaati peraturan tim yg berlaku 3. Ada pembagian tgjwb dan wewenang yg adil 4. Orang beradaptasi dengan perubahan Tim diklasifikasikan dalam 3 jenis, yaitu : 1. Tim penyempurnaan departemen 2. Tim perbaikan proses

3. Gugus tugas (task force)Fakor-faktor Penghambat Kesuksesan Kerja sama Tim Identitas pribadi anggota tim Hubungan antar anggota tim Identitas tim di dalam organisasi Kunci Keberhasilan Kerjasan Tim 1. Saling ketergantungan 2. Perluasan tugas

3. Penjajaran (alignment)4. Bahasa yg umum 5. Kepercayaan / repek 6. Kepemimpinan /keanakbuahan yg dibagi rata 7. Keterampilan pemecahan masalah 8. Keterampilan menangani konfrontasi / konflik 9. Penialaian / tindakan 10. Perayaan Manajemen konflik. Konflik adl semua bentuk oposisi/interaksi yg bersifat antagonis, yg dikarenakan kelangkaan kekuasaan, sumber daya/posisi sosial dan sistem nilai yg berbeda. Jenis konflik organisasi :44


1. 2. 3. 4. 5.

Konflik dlm diri individu Konflik antar individu dlm organisasi yg sama Konflik antara individu dan kelompok Konflik antar kelompok dlm organisasi yg sama Konflik antar organisasi

Pandangan Terhadap Konflik 1. Pandangan tradisional 2. Pandangan perilaku 3. Pandangan interaksionis Metode Manajemen Konflik 1. Simulasi konflik 2. Pengurangan konflik 3. Penyelesaian konflik Competition Avoidance Accommodation Compromise Collaboration PELATIHAN Pendidikan bersifat filisofis dan teoritis sdg pelatihan bersifat spesifik, praktis dan segera. Pelatihan dpt dibagi mjd: in house, external, dan kombinasi. Faktor Penyebab Perlunya Pelatihan 1. Kualitas angkatan kerja 2. Persaingan global 3. Perubahan yg cepat & terus menerus 4. Alih tenologi 5. Perubahan demografi Proses Pelatihan 1. Penentuan kebutuhan 2. Peserta pelatihan 3. Tempat pelatihan (on-site/Out-site training) 4. Materi dan isi pelatihan 5. Pemberian pelatihan membentuk kualitas Sejak awal mulai dr yg kecil berfikir kreatif melihat-lihat dulu preview dan customize 6. Evaluasi pelatihan45

a. b. c. d. e.


a. membandingkan dokumentasi dgn sasaran plthn b. konsistensi pelaksanaan dgn dokumentasi Pendekatan dlm Pemberian Pelatihan 1. Pendekatan internal 2. Pendekatan eksternal 3. Pendekatan kemitraan Penyebab Kegagalan Pelatihan 1. Kurangnya partisipasi manajemen dlm perencanaan 2. Jangkauan yg terlalu sempit

46


PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN Perubahan lingkungan eksternal yg semakin cepat, mengharuskan manajer melakukan perubahan berkesinambungan yg merupakan usaha konstan untuk mengubah dan membuat sesuatu menjadi lebih baik. Aspek dalam Perbaikan Berkesinambungan Pendekatan Tradisional vs TQM Aspek Alasan Pend. Tradisional Fokus pd produk baru, pengembangan, episodic, reaktif thdp msl, hanya bila ada masalah besar Trial and error Hukuman, ketakutan, menyembunyikan, karyawan yg bertanggungjawab Tujuan politis individu dan jangka pendek Mengadministrasikan dan menjaga status quo Top-driven melaui peraturan dan kebijakan Hasil bisnis melalui kuota dan target TQM Fokus pada system yg lebih luas, tidak berakhir, proaktif Metode ilmiah Pembelajaran, keterbukaan, melakukan perbaikan system/proses, manajemen yg bertgjwb Tujuan organisasional yg strategic dan jangka panjang Mengubah status quo, melakukan Customer-driven melalui visi dan pemberdayaan Hasil bisnis melalui kemampuan system, alat dikaitkan dengan hasil Belajar statistika mengenal variasi penyebab Dimiliki manajer dan dilakukan oleh staf atau bawahan

Pendekatan Respon terhadap kesalahan Pengambilan keputusan Peranan manajerial Wewenang Fokus Control

Pencatatan skor, pelaporan, pengevaluasian Alat Mendelegasikan pada staf atau bawahan Aktivitas Perbaikan Berkesinambungan 1. Komunikasi 2. Memperbaiki masalah yg nyata/jelas 3. memandang ke hulu 4. Mendokumentasikan kemajuan dan masalah 5. memantau perubahan

Struktur Perbaikan Kualitas (Joseph Juran) 1. Membentuk dewan kualitas 2. Menyusun pernyataan tanggungjawab dewan kualitas 3. Membangun infrastruktur yg diperlukan Langkah-langkah Pendekatan Ilmiah 1. Mengumpulkan data yg berarti (meaningful data) 2. mengidentifikasi sumber penyebab masalah 3. Mengembangkan dan menghasilkan solusi yg tepat47


4. Merencanakan dan melakukan perubahan Indikator Kinerja yg Handal : 1. Jumlah kesalahan atau kerusakan 2. Jumlah atau tingkat kebutuhan akan pengerjaan ulang suatu tugas 3. indikator efisiensi (unit per jam, item per orang) 4. Jumlah keterlambatan 5. Lamanya suatu prosedur atau aktivitas 6. Waktu atau silkus tanggapan 7. Rasio manfaat dan biaya 8. Jumlah lembur yg dibutuhkan 9. Perubahan dalam beban kerja 10. Vulnerabilitas system 11. Tingkat standarisasi 12. Jumlah dokumen yg tak tersediakan Identifikasi Kebutuhan akan Perbaikan 1. Menerapkan multi-voting 2. Mengidentifikasi kebutuhan pelanggan 3. Mempelajari penggunaan waktu 4. Melokalisasikan masalah Proses Perbaikan dan Pengendalian Dibentuk oleh 4 building blocks, yaitu : 1. Input 2. Transformasi 3. Output 4. Customer value Elemen dasar proses perbaikan & pengendalian terdiri dr : 1. Penetapan standar untuk pengendalian dan perbaikan 2. Pengukuran 3. Studi 4. Tindakan Aspek pengendalian kinerja 1. Preliminary control 2. Concurrent control 3. Rework control 4. Damage control Pertimbangan dlm merancang system perbaikan organs adl : 1. Pendidikan 2. Teladan manajer 3. Tanggungjawab yg jelas 4. Perbaikan diidentifikasikan sbg strategi yg penting 5. Identifikasi prioritas tindakan perbaikan 6. Metode sistematis untuk perbaikan48


7. Pelatihan 8. Review terhadap perbaikan 9. Identifikasi hambatan perbaikan 10. mekanisme untuk mebagi pembelajaran 11. Pembelajaran system : PDSA Siklus PDSA (Plan Do Study Act) 1. Menyusun rencana - Pemahaman terhadap proses - Mengeliminasi kesalahan - Menghilangkan kelambatan - Mengurangi variasi - Merencanakan perbaikan berkesinambungan 2. Tahap Do Studi / tes dilakukan pada tahap Do. Ketidaksesuaian dengan rencana dicatat dan digunakan dalam analisis 3. Tahap study Hasil dari tahap Do dibandingkan dengan prediksi yg dibuat selama tahap perencanaan 4. Tahap Act Tim menentukan tindakan apa yg tepat dilihat dari hasil ketiga tahap tersebut Strategi Perbaikan 2. Menggambarkan proses yg ada 3. Membakukan proses 4. Menghilangkan kesalahan dalam proses 5. Merampingkan proses 6. Mengurangi sumber-sumber terjadinya variasi 7. Menerapkan pengendalian proses statistical 8. Memperbaiki rancangan Giorgio Merli mengemukakan 20 strategi perbaikan berkesinambungan The twenty Organizing Points of Total Manufacturing Management, yaitu : 1. Pengurangan lead time 2. Flow production 3. Group technology 4. Level produksi 5. Synchrorized production 6. Overlapped/ parallel production 7. Skedul yg fleksibel 8. Pull control 9. Visual control 10. Stockless production 11. Jidoka 12. Pengurangan waktu step 13. In-process control 14. Perbaikan kualitas 15. Total cost cycles49


16. Cost curves 17. Mushroom concept 18. Pemasok sebagai mitra 19. Total industrial engineering 20. Total Productive maintenance Pendekatan Kaizen Merupakan istilah bahasa Jepang terhadap konsep continuous incremental improvement. Kai = Perubahan, Zen = baik Aspek perbaikan Kaizen mencakup orang dan proses. Alat-alat Implementasi Kaizen 1. Kaizen Checklist; merupakan Checklist terhadap factor-faktor yg kemungkinannya membutuhkan perbaikan : - Personil - Teknik kerja - Metode kerja - Prosedur kerja - Waktu - Fasilitas - Peralatan - Sistem - Perangkat lunak - Alat-alat - Material - Layout pabrik - Volume produksi - Sediaan - Paradigma (cara berpikir) 2. Kaizen Five Step plan Langkah 1 : Seiri (mengatur atau mebereskan) Tujuan : Memisahkan yg perlu dan tidak Membuang yg tidak perlu Langkah 2 : Seiton (menyimpan dengan teratur) Alat dan material disimpan di tempat yg tepat secara teratur shg siap pakai bila sewaktu-waktu dibutuhkan Langkah 3 : Seiso (membersihkan) Memelihara kebersihan tempat kerja sehingga pekerjaan dapat berjalan dengan efisien Langkah 4 : Seiketsu (kebersihan probadi) Penampilan mencerminkan profesionalisme dalam melaksanakan tugas kerja Langkah 5 : Shitsuke (disiplin) Mencakup ketaatan terhadap prosedur kerja yg baku 3. Lima W dan 1 H (Who, What, Where, When, Why dan How) Hal ini berkaitan pertanyan untuk menemukan apa masalah dihadapi, siap yang bertanggungjawab, dimana masalah terjadi , kapan masalah terjadi,50


mengapa masalah terjadi, dan bagaimana masalah itu terjadi. Evaluasi dilakukan terkait dengan proses yang dijalankan. 4. Five M Checklist Meruapakan alat yang digunakanuntuk mencari factor kunci penyebab masalah. Factor kunci tersebut meliputi 5 M yaitu; Man, machine, Material, Mhethods dan Measurement.

51


52

transparasi tqm unt mhs

Documents