un sistema de 8 pasos para la implementación lean

7/28/2019 Un sistema de 8 pasos para la implementacin Lean

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Un sistema de 8 pasos para la implementacin Lean

He aqu el meollo del asunto, este sistema si se sigue paso a paso permiteejecutar Lean.

No es sencillo, hablamos de un sistema para batir a la competencia y nunca puedeser sencillo, en caso contrario todo el mundo lo habra utilizado.

Sin embargo las herramientas son sencillas, por eso mucha gente cree que soncosas muy simples y que no funcionaran, la clave es la persistencia. Igual quecuando alguien hace un rgimen alimenticio, la clave es la constancia paraconseguir resultados.

Ten en cuenta que lean significa magro, sin desperdicio, (grasa) as que estamoshaciendo un rgimen para la empresa, queremos adelgazar todo aquello que noshace perder dinero.

Este es el sistema:8 Un sistema de 8 pasos para la implementacin8.1 Conseguir el compromiso de la direccinDedicar una persona como responsable, porque?

Como las empresas estn organizadas en reas y departamentos, normalmenteno hay nadie que sea responsable desde la perspectiva del flujo de valor.

Es bastante raro encontrar a una persona al visitar una planta que conozca elentero flujo de informacin y materiales.

No hay que cometer el error de dividir el mapa del flujo de valor entre losresponsables de cada seccin, y esperar que se unan los diferentes mapas, deigual modo no hay que hacer el mapa de la organizacin, haz el mapa de flujo delos productos a travs de la organizacin.

Esto coincide con el sistema TOC (Theory of constraints).

En esta teora se dice que las estructuras de las organizaciones son piramidales yeso hace que cada jefe busque optimizar su parcela sin importarle la optimizacinglobal.

Para alcanzar la meta global hay que sincronizar los esfuerzos de cada subgrupoa fin de conseguir el objetivo global

Quien debe ser el catalizador del cambio?

El responsable del mapa de flujo de valor futuro y de las propuestas kaizen, estapersona es la que camina por la planta y comprueba el flujo de valor diariamente,y es capaz de tomar decisiones aunque afecten a varios departamentos.

Hace de la ejecucin una prioridad y tiene la capacidad de conseguir recursos, einforma a la direccin.

Por supuesto necesita el poder para hacer cambios.

8.2 Determinar una familia de productos
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A no ser que tengamos una planta que produzca un solo producto, dibujar el flujode todos los productos es muy complicado, es mejor concentrarse en una familiade productos, cual?.

La regla 80/20 es la clave, (20% de los artculos generan el 80% de las ventas.)

8.3 Conseguir un buen entendimiento de las tcnicas lean.El mapa de flujo de valor es esencialmente un lenguaje, y como pasa con unlenguaje la mejor forma es practicar hasta que lo dominemos instintivamente.

El mapa del flujo de valor para una familia de productos no debe llevar muchotiempo (en un par de das el mapa del estado actual y futuro deberan estarhechos)

Vamos a ver las herramientas a usar en la perspectiva lean.

8.3.1 5 SLas 5 S son cinco palabras japonesas que significan:

Seiri= Ordenar

Si quieres que se reduzca el plazo de entrega en produccin debes tener lasherramientas, documentos, y productos inmediatamente, por tanto todos debeestar colocado en su sitio e identificados, eso implica eliminar todo lo innecesario.

Seiton= Colocar

Si quieres tener xito necesitas mantener limpio y colocado todo en tu lugar detrabajo, solo las herramientas, documentos, y productos necesarios para el trabajodeben estar en el puesto de trabajo, ni mas ni menos.

Seiso= Limpieza

Todo tiene que estar limpio para prevenir, daos, averas y cualquier otro tipo deparadas.

Seiketsu= EstandarizarCrear guas para mantener las zonas organizadas, ordenadas y limpias para crearlos estndares obvios y visibles.

Crear procesos estandarizados para cada seccin incluyendo fotos

Shitsuke= Practicar a diario

Educar y comunicar para asegurar que todo el mundo sigue los estndares de las5S.

Eso es crear el habito (igual que los padres crean en sus hijos el habito de lavarselas manos por medio de la repeticin diaria).

Beneficios:

Aunque las 5S parecen buenas practicas para llevar a cabo, no se implementanpor ese motivo, las 5S no son solo practicas de limpieza, mas bien tiene unimpacto positivo en la productividad que se refleja en las siguientes mtricas:

Reduccin del tiempo total de produccin.

Eliminacin de accidentes.
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Reduccin de los tiempos de cambio.

Mejora del absentismo de los trabajadores.

Actividades de valor aadido.

Mejora en el nivel de sugerencias de los trabajadores.


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8.3.2 Demanda

8.3.2.A Takt time.

El takt time es el tiempo que hay que dedicar a cada pieza a producir en el flujo, elcalculo se basa en el tiempo diario de trabajo dividido de la cantidad total

solicitada.Ejemplo:

Los empleados trabajan 8.5 horas con una pausa no remunerada de 30 minutos.

Pausas= 20 minutos.

Total tiempo disponible por turno= 8*60=480 minutos, menos las pausas (480-20=460 minutos).

Volumen de trabajo.

9200 unidades por mes.

9200/20 das del mes= 460 unidades da.

El takt time es (460 minutos/460 unidades) una unidad producida por minuto.El takt time es el pulso de la fabrica, el tiempo por pieza requerido para satisfacerla demanda del cliente, hace falta ese calculo para poder suministrar a tiempo.

8.3.2.B Buffer stock.Como la produccin no es nunca homognea, en ocasiones tenemos que dejarproductos terminados disponibles en el flujo de produccin para poder alcanzar eltakt time en caso de que haya variaciones en la cantidad solicitada por el cliente.

La reduccin de cualquier stock es siempre un objetivo de la mejora continua,aunque no se puede prescindir de todo el stock en muchas ocasiones.

Segn la teora DBR (Buffer=colchn), el colchn es el stock de seguridad queponemos delante del cuello de botella para absorber las fluctuaciones.

8.3.2.C Safety stock.Se utiliza un stock de seguridad para poder alcanzar el takt time aunque hayalimitaciones internas o ineficiencias en la produccin, de nuevo hay que tener encuenta que la reduccin de cualquier stock es siempre un objetivo de la mejoracontinua.

8.3.2.D SupermercadosLos supermercados permiten dejar una cantidad de stock dentro del flujo de

produccin para poder conseguir el flujo continuo.El material solo se puede retirar con una tarjeta kanban, el supermercado permiteun sistema pull cuando el flujo puro no es posible, su uso es igual que el queexiste en un supermercado real, se repone lo necesario para el da.

8.3.3 Flujo8.3.3.A Celdas en U
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Las celdas en U son unidades de trabajo donde las maquinas y el personal estncolocadas segn la secuencia de trabajo, pasando de una a otra la produccin demanera fluida y rpida, limitando los desplazamientos y consiguiendo que unoperario atienda varias maquinas.

Las celdas permiten efectuar las operaciones para completar un producto o la

mayora de las actividades de trabajo, hay en ellas operarios multitarea quepueden trabajar en distintas reas, se asignan recursos segn se necesite.

Las celdas permiten a los operarios producir y transferir piezas una a una con unamejora en la seguridad y una reduccin de esfuerzo considerable.

Hay que tener en cuenta que la clave es la reduccin de los tiempos de cambio yel mantenimiento preventivo para evitar averas que nos paralicen.

El diseo en clulas reduce los costes y permite flexibilidad para entregar al cliente

Equilibrado de clulas

La direccin de produccin siempre ha querido tener unos estndares de tiempopara poder calcular el ritmo de la produccin.

Estos han servido para fijar las primas de produccin por individuo, sin embargoahora esas primas no tienen sentido, se necesitan primas por trabajo en equipo yaque la idea es que un operario pueda trabajar con varias maquinas.

Hay que desarrollar sistemas de incentivos sencillos y que premien el esfuerzo delequipo sobre el individual

8..3.3.B Equilibrio de la lneaEs el proceso por el que podemos distribuir los elementos de trabajo dentro delflujo de valor para conseguir alcanzar el takt time

Veamos un ejemplo, supongamos que tenemos las siguientes operaciones:

operacin a= 60"operacin b= 5"

operacin c = 72s

operacin d = 65"

El tiempo total (total cycle time)= 202"

El takt time= 60"

Si dividimos el tiempo total por el takt time (202/60) nos da la cantidad de 3.36,esa es la cantidad de operarios que se necesitan. Como no podemos utilizar unporcentaje de operario y la cantidad decimal es menor al 50%, la cantidad de

operarios a utilizar en este proceso es de tres.Si multiplicamos los tres operarios por el takt time nos da el nuevo tiempo deejecucin (3* 60"= 180").

Sin embargo al equilibrar la lnea siempre se considera al menos un 10% deeficiencia (180"*10% eficiencia= 18").

Si restamos al takt time ese tiempo de eficiencia (180"-18"=162") nos da el nuevotiempo de ciclo (162")


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Por tanto ahora tenemos una cantidad de tiempo a ser reducida debido alequilibrado de la lnea (202"-162"=40" a ser reducidos)

El nuevo takt time es igual al nuevo tiempo de ciclo dividido por la cantidad deoperarios (162"/3 operarios= 54").

8.3.3.C Sistema Pull y kanban.Un sistema pull es aquel que controla la produccin en el flujo de valor y dainstrucciones de trabajo sin tiempos preestablecidos.

Es un sistema de produccin donde un producto o una pieza no es pasado a lasiguiente fase hasta que el anterior no ha sido retirado, pull puede operar con unasola pieza o con pequeos lotes.

Kanban es una seal utilizada en un sistema pull y representa una cierta cantidadde materiales o piezas, kanban mueve lo que se necesita cuando se necesita y enla cantidad que se necesita, hay 3 tipos de kanbans (produccin, retirada, y seal).

8.3.3.D Trabajo estandarizadoEl trabajo estandarizado es aquel en el que existe un procedimiento de trabajoacordado que muestra la secuencia de cada proceso, la secuencia se establecede tal manera que los movimientos de los operarios y la seguridad estnoptimizados al mximo.

El trabajo estandarizado comienza con una mejora pequea y evoluciona hastallegar a ser un mtodo que analiza cada proceso.

8.3.3.E Flujo continuoEl flujo continuo se consigue al producir una pieza cada vez, en la que cada unapasa de un proceso al siguiente sin paradas.

El flujo continuo es el mtodo mas eficiente para producir y hay que echarle unmontn de creatividad para lograrlo, algunas de las herramientas para conseguirloson:

A- Estudio de los mtodos

A-1 Documentos para el anlisis de los mtodos A-11. Diagrama de proceso A-12. Diagrama de hombre, representa el proceso a travs de la actividad del

operario.

A-13 Diagrama de material, representa las transformaciones de material. A-14 Diagrama de recorrido, muestra el camino recorrido en el plano de la fabrica. A-2 anlisis de movimientos del operario (micro movimientos), el estudio de los

movimientos del operario comprende el anlisis de los movimientos necesariospara efectuar su trabajo y la aplicacin de mtodos mas eficaces que le permitanrealizar el trabajo reduciendo el esfuerzo.

A-3 El diagrama de hilos, permite visualizar en un plano de la planta o de laseccin todos los movimientos que hace el operario, viendo cuales se repiten masveces y que acciones se podran tomar para reducir esos desplazamientos.


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B- clasificacin de los movimientos

B-1 Simultneos, manos y brazos se combinan a la vez B-2 Simtricos, si los movimientos simultneos se hacen de forma simtrica se

logra equilibrio de tiempo y en el cuerpo facilitando la ejecucin del trabajo

B-3 Naturales, se hacen de acuerdo a la estructura del cuerpo

B-4 Rtmicos, los movimientos anteriores pueden tener una periodicidad en eltiempo y repetirse.

B-5 Habituales, aquellos que se consiguen debido a la practica y experiencia.

C- La disposicin de los puestos de trabajo para el ahorro de movimientos.

C-1 Tener los suministros cerca de las manos que los manipulan. C-2 Colocar el material de forma que el operario no se vea obligado a mover la

cabeza.

C-3 La naturaleza y forma del material determinan su posicin en el lugar detrabajo.

C-4 Deben cogerse las herramientas con ritmo y simetra de movimientos. C-5 Se deben colocar las herramientas de forma que sea fcil cogerlas y

devolverlas a su sitio.

C-6 Plantillas, herramientas y dispositivos de fijacin (abrazaderas de manejo fcil,sin tornillos).

D- Los micro movimientos, se analizan a travs de cmara de video, pudiendo verlos tiempos empleados para cada uno de ellos.

D-1 Diagrama de actividades simultanea, bimanual, simograma. D-2 Diagrama de actividades simultaneas, es una representacin grfica del

anlisis de movimientos de dos unidades de actividad.

Pueden ser hombres, maquinas, aunque la mas utilizada es la de hombre -maquina, analizando los tiempos de actividad y los tiempos de espera, se analizael trabajo independiente, combinado y la espera.

D-3 Trabajo libre y limitado, ciclos con tiempo maquina, autonoma en el trabajo D-4 Trabajo libre, el que realiza el operario sin ninguna restriccin en su ritmo D-5 Trabajo limitado, el que realiza el operario siguiendo un ritmo establecido

(cadena de montaje).

D-6. Ciclos, es el tiempo que lleva efectuar una actividad completa hasta volver aempezar otra nueva.

D-7 Tiempo maquina, es el tiempo que tarda una maquina con el automticopuesto.

D-8 Tiempo externo, es el tiempo que le lleva al operario realizar los trabajosnecesarios para que la maquina trabajo en automtico.


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D-9 Tiempo interno, los trabajos que hace el operario cuando la maquina esta enautomtico.

D-10 Tiempo perdido.Formula: Ciclo= te (tiempo externo) +tm (tiempo maquina).

Tiempo operario=te+ti.

Tiempo maquina= ti+tm

Se busca la reduccin del tiempo de preparacin de maquinas, por medio deseparar la preparacin interna de la externa, convertir la interna en externa lomximo posible, eliminar el proceso de ajuste, eliminar incluso el paso depreparacin.

Las tcnicas utilizadas son:

Sistemas de fijacin rpidos

Estandarizar la preparacin lo mximo posible

Programar la preparacin para que la hagan dos personas

Acoplar los accesorios estandarizados a platos preparados para hacer cambiosrpidos.


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8.3.3.F Como podemos tener un flujo continuo en un centro de distribucin?Hay que tener en cuenta que en ACME los CENTROS LOGSTICOS son centrosde produccin y distribucin, as lo anterior nos sirve para la produccin, pero enun almacn, no siempre hay flujos constantes, ya que dependemos de la demandade los clientes.

La nica forma de crear flujo continuo donde no la hay es utilizando las 3S,estandarizar, estabilizar y simplificar (standarize, stabilize, simplify).

En nuestro caso un supermercado en la zona de preparacin de pedidos puedeestandarizar, simplificar y estabilizar el tiempo de preparar un pedido.

Un supermercado en la zona de corte o embalaje puede permitir reducir el tiempoperdido en esperas a recibir los productos (bobinas, cables, etiquetas, forros, etc.)

Hay que tener en cuenta que Mcdonalds no utiliza mas gente en caso de mayordemanda, solo organiza sus procesos para poder atender mas rpidamente y conmas variedad de productos, en nuestro caso tenemos que hacer lo mismo.

8.3.4 Nivelar8.3.4.A Heijunka box

El heijunka es un casillero donde se visualiza la familia de productos, las ordenesde trabajo para alcanzar la demanda diaria se representan por tarjetas kanban.

Este sistema permite responder a la pregunta respecto a la necesidad de lotespara representar la demanda del cliente y las variaciones en el proceso, se aplicadurante la implementacin de los procesos de equilibrado del flujo
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8.3.4.C RunnerEl runner es una persona que marca los tiempos en toda la cadena de flujo pormedio de reaprovisionar piezas usando las tarjetas kanban.

Normalmente las tarjetas kanban se usan para dar a los runners la informacinnecesaria.

Cuales son los atributos del runner?

Conoce la demanda de la produccin. Es un buen comunicador.

Puede identificar los problemas rpidamente.

Entiende los conceptos lean.

Entiende la importancia del pitch y de nivelar la produccin.

Desea mejorar continuamente la ruta de aprovisionamiento.

Comprueba el proceso para acelerarlo o frenarlo segn las necesidades oproblemas.


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8.3.5 KaizenKaizen es cualquier sistema que permite reducir el tiempo de cambio (de horasa minutos, de minutos a segundos).

Kai=llevar aparte, zen=hacerlo bien. Toyota es bien conocida por muchas ideaskaizen informales generadas cada da. A medida que la gente en la fabrica

aprenda y aplique las tcnicas lean, aumentaran su capacidad de creatividadpara reducir los despilfarros

Cuales han sido las estrategias tradicionales para mejorar la preparacin demaquinas?

1- Los elementos de preparacin deben ser comunes o similares aunque laspiezas fabricadas sean diferentes.

2- Estrategias que implican destreza.

En algunas empresas, los cambios tiles y preparacin son complicados puesobligan a cambiar cuchillas, plantillas, troqueles y despus de desmontar ymontar, hay que centrar, equilibrar, etc.

Esas empresas han dedicado tiempo a entrenar a sus operarios en esas tareasdifciles, pero no se han planteado como simplificarlas y evitar unentrenamiento tan complejo.

3- Estrategias relacionadas con grandes lotes.

Si los tiempos de preparacin son muy largos (4-8 horas) el aumentar el lotepermite que el ratio horas-hombre disminuya, y esto parece que da masproductividad

El efecto negativo es el desperdicio de material en cola, que luego puede queno se venda y la falta de flexibilidad.

4- Estrategias de lotes econmicos.El lote econmico solo sirve para disfrazar la realidad, se intenta poner laexcusa de que los stocks son un mal necesario, pero los males son siempremalos.

Algunas herramientas utilizadas son:

SMED (single minute exchange of Dies)

Para entenderlo pondremos un ejemplo.

En una seccin se utilizan cuatro tornillos para sujetar un molde (tiempo decambio de molde=10 minutos), sin embargo tras un anlisis SMED, decidenefectuar el cambio a un sistema de cierre rpido tipo click-clack (nuevo tiempo

=1 minuto).Con un sistema SMED se reducen mucho los tiempos de preparacin demaquinas y eso supone un gran ahorro de productividad.

Estos son los pasos:

1- Etapa preliminar, no estn diferenciadas las preparaciones internas de lasexternas.

Hay varios mtodos, medicin con cronometro, mediciones de piezas,entrevistas y grabar en vdeo (este es el mejor, si grabamos en vdeo laoperacin y se la enseamos a los trabajadores, nos indicaran posiblesmejoras fcilmente)

2 etapa: Separacin de la preparacin interna de la externa.


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La preparacin de tiles debe efectuarse mientras la maquina funciona, nomientras est parada, por tanto si somos capaces de de hacerlo de formaexterna (cuando esta funcionando) el tiempo de preparacin se reduce entre un30% y 50%

Elaboracin de una lista de comprobacin en la que aparecern: nombres,

especificaciones, numero de tiles (cuchillas, matrices, etc.) presin,temperatura y otras variables, valores numricos de todas las medidas ydimensiones.

3 etapa convertir la preparacin interna en externa

Reevaluacin de las operacin para ver si las que se consideran internas,realmente lo son, bsqueda de soluciones para transformar esos pasos deinternos en externos.(Ej. precalentado de tiles, se puede pasar fcilmente aexterno)

La lista y la mesa nos dicen que nada falta pero no si esta en buenascondiciones (ej. calibre) por tanto hay que verificarlos mientras las maquinas

funcionan y repararlas si es necesario, nunca se pueden hacer reparacionesmientras las maquinas estn paradas.

Con esta lista haremos una doble comprobacin para ver que no falta nada.

Emplear una mesa de comprobacin donde se colocan las formas de lasherramientas es muy til, ya que enseguida se ve si falta algo.

Hay muchos ejemplos de precalentados externos, formas predefinidas paraconseguir centrados rpidamente, etc., lo que ayuda es la estandarizacin defunciones, pudiendo cambiar los ltimos tiles en lugar del til entero.

4 etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operacin de preparacin

Esta etapa requiere un anlisis detallado de cada operacin, pero una vezefectuado se dan resultados sorprendentes (Un ejemplo de Toyota mostr quela maquina de tornillos tenia un tiempo de cambio de 8 horas, posteriormentetras un SMED se bajo a 58 segundos, en Mitsubishi los cambios de unataladradora de 6 ejes eran de 24 horas, tras un SMED se bajo a 2 minutos 48segundos).

Algunas mejoras radicales en las operaciones de preparacin externa:

1- Mejoras en almacenamiento y transporte de tiles y herramientas, cintas yrodillos, tiles para transporte de rejillas tridimensionales.

2- Operaciones en paralelo, 2 personas hacen el trabajo ahorrando mas de lamitad del tiempo gracias a la reduccin de movimientos, se utilizan para evitar

esperas innecesarias. Lo mas importante en estos casos es la seguridad,timbres o luces que avisen cuando una operacin est terminada permite quese eviten riesgos.

3- La utilizacin de anclajes funcionales.

4- El sistema del mnimo comn mltiplo. Ver el mnimo numero de operacin(mnimo comn mltiplo). Deja el mecanismo quieto y modifica solo la funcin.

Ej. Pernos (deben ser de una vuelta para evitar giros innecesarios), sistemasde sujecin rpidos (en forma de pera, de U, etc.)

5- mtodos de un nico movimiento: topes y bridas, cuas, pasadores,resortes, magnetismo y sujecin por vaco, mtodos de nter bloqueo.

6- direccin y magnitud de las fuerzas. Se pueden conseguir grandes mejoras,por medio de determinar la direccin de los movimientos y como evitar que las


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piezas se salgan de su posicin determinando las fuerzas necesarias para losmovimientos.

7- Indicadores de dial en las calibraciones. El operario sabe la tolerancia y notiene que estar haciendo pruebas. Si son digitales mejor.

8- Lneas de centrado imaginario y planos de referencia, Colocar topes y lneaspara saber los centrados evita pruebas y reduce los tiempo de preparacin.9- Tiempos y movimientos, mejoras y oportunidades

Se puede aumentar la productividad mucho reduciendo los esfuerzos ymovimientos de los operarios, por ejemplo con transportadores de banda orodillos, contenedores con ruedas.

El tiempo en que esta parado esperando que la maquina termine puedeemplearse para alimentar a otra maquina, de este modo los tiempos de ciclo delas 2 maquinas se solapan.

Las tolvas, los contenedores con apertura frontal y las estanteras inclinadasson sistemas que permiten la reduccin de esfuerzos y por tanto una mejora dela productividad.


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8.3.6 Crculos de calidadLos constituyen colectivos de personas (5 a 10) que analizan los problemasque impiden alcanzar las metas propuestas.

8.3.7 El mantenimientoLas operaciones de mantenimiento hacen que las maquinas estn paradas, enuna clula este es un problema serio.

Para evitarlo hay que hacer mantenimiento preventivo frecuente e involucrar alos operarios para efectuarlo.

En caso de parada por mantenimiento, esos operarios tienen que serasignados a otras clulas para seguir trabajando, y volver a la suya al terminar.

El almacn de repuestos debe estar lo suficientemente cerca para poderabastecer a mantenimiento y reducir los tiempos de parada

El mantenimiento productivo total (TPM)

Mantenimiento preventivoAl reducir el tiempo de preparacin la maquina est menos tiempo parada, porlo que puede tener mas averas, por tanto hace falta mantenimiento preventivopara evitarlas.

Cuantas menos averas menos cuellos de botella.

Se intenta que el mximo mantenimiento preventivo sea realizado por losoperarios, con operaciones como por ejemplo, comprobar niveles y rellenaraceite, comprobar desgastes, atencin a ruidos y vibraciones.

El TPM es el mantenimiento realizado por todos los empleados a travs deactividades realizadas en pequeos grupos.

El objetivo es cero defectos y por tanto, cero averas.

Metas del TPM:

1 El TPM busca maximizar la efectividad del equipo.

2 El TPM establece un sistema de mantenimiento predictivo para toda la vidadel equipo.

3 El TPM se implementa por varios departamentos (ingeniera, operaciones,

mantenimiento).4 El TPM incluye a cada empleado individual desde la alta direccin hasta a losoperarios de planta.

5 El TPM se basa en la promocin del mantenimiento predicitivo a travs de ladireccin de la motivacin (actividades autnomas de pequeos grupos).

Para lograr la mxima efectividad del equipo el TPM trabaja en eliminar las 6grandes perdidas:

P1- Tiempo de parada. P2- Fallos del equipo, averas. P3- Cambios de tiles y ajustes, cambio de moldes en las maquinas de

inyeccin.


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P4- Perdidas de velocidad. P5- Tiempos en vaco y paradas menores, debidas a operacin anormal de

sensores, bloqueo de piezas en rampas, etc.

P6- Reduccin de velocidad entre la velocidad de diseo y la actual del equipo.

Los defectos:Defectos de proceso debidos a desechos y defectos de calidad a reparar.

Reduccin del rendimiento desde el arranque de la maquina a la produccinestable.

Implantacin del TPMTres requisitos para la mejora fundamental.

1-Cambiar las actitudes del personal e incrementar sus capacidades.

2-Incrementar su motivacin y competencia.

3- Crear un entorno de trabajo que apoye el establecimiento de un programasistemtico para la implantacin del TPM.

Para todo esto es obligatorio el compromiso de la alta direccin

Las 3 fases de desarrollo del TPM.

A-preparacin, crear un entorno apropiado, estableciendo un plan para laintroduccin del TPM (es comparable a la fase de diseo de un producto).

B-Ejecucin, comparable a la fase de produccin.

C-Estabilizacin, comparable a la inspeccin final.

Una vez aceptado por la direccin, estos son los 12 pasos de implantacin delTPM

1- Anuncio de la alta direccin de la decisin de introducir el TPM.

La alta direccin debe hacer una presentacin formal comprometindose con elTPM y asumiendo la responsabilidad de los cambios que se van a efectuar.

2- Lanzamiento de campaa educacional.

El objetivo de la educacin no es solo ensear el TPM sino tambin elevar lamoral y reducir la resistencia al cambio.

3- Crear organizaciones para promover el TPM.

4-Establecer polticas y metas para el TPM.

La direccin debe incorporar procedimientos para el desarrollo del TPM en lapoltica de la empresa a medio y largo plazo, estableciendo objetivoscuantitativos.

5-Formular un plan maestro para el desarrollo del TPM.

6-El disparo de salida del TPM.

Es el momento en el que los trabajadores deben empezar a cambiar susrutinas de trabajo para conseguir efectuar el TPM. La direccin debe informar


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de los 5 pasos hechos hasta ahora, pero en este momento son los trabajadoreslos que empiezan a eliminar los problemas.

7-Mejorar la efectividad del equipo.

Para conseguir que la gente se involucre al mximo hay que dar resultadospronto, por tanto hay que empezar por las actividades o maquinasproblemticas y en las que se puedan ver resultados importantes. Para esto sepuede usar el anlisis PM

7.1- Definir el problema, utilizando un diagrama ishikawa.

7.2- Hacer un anlisis fsico del problema.

7.3- Aislar cada condicin que pueda causar el problema.

7.4- Evaluar el equipo, material y mtodos.

7.5- Planificar la investigacin, con grficos ABC.

7.6- Investigar las disfunciones.

7.7- Formular planes de mejora.

7.8- Establecer un programa de mantenimiento autnomo para los operarios.Hay que vencer la resistencia de los operarios a efectuar mantenimiento, ellossolo piensan en producir ya que es lo que han hecho siempre, por eso estecambio de mentalidad del TPM lleva 2 o 3 aos hasta su completo desarrollo.

Esos son los pasos:

7.8.A Limpieza inicial, limpieza, lubricacin bsica y tcnicas de anclaje.

7.8.B Contramedidas por las causas y efectos de la suciedad y el polvo, cuantomas cuesta limpiar una maquina mas hay que poner medidas para evitar quese ensucie, (ejemplo usar cubiertas, fundas, blindajes, etc.).

7.8.C estndares de limpieza y lubricacin, hay que dejar tiempo para estasoperaciones (por ejemplo 10 minutos antes de salir).

7.8.D inspeccin general, los lideres del TPM reciben formacin para poderefectuar inspecciones generales en las maquinas y detectar problemaspotenciales.

Ellos deben instruir a sus crculos de operarios para que puedan hacer lomismo, aqu es donde al final de esta fase se ven resultados espectaculares,ya que si los operarios entienden y aplican estos pasos el nivel de incidenciasse reduce mas del 80%.

7.8.E inspeccin autnoma, una vez que los operarios ya son capaces deefectuar el mantenimiento individual, el departamento de mantenimientoestablece un calendario de mantenimiento anual.

Los estndares de los crculos de los talleres son comparados con los de losresponsables de mantenimiento para detectar cualquier omisin. Lasresponsabilidades de los 2 grupos se definen claramente de forma que hayauna inspeccin completa para cada categora.

7.8.F Organizacin y orden.

8 Implantacin plena del mantenimiento autnomo.

En esta fase las actividades de los crculos se centran en eliminar las 6perdidas e implantar en cada taller las mejoras adoptadas por los equipos de

proyecto.


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9 Establecer un programa de mantenimiento para el departamento demantenimiento.

10 Conducir entrenamiento para mejorar capacidades de operacin ymantenimiento.

A los operarios se les entrena para que sepan que hacer y como actuar anteposibles averas de las maquinas, esta inversin en entrenamiento es la quepermite que el mantenimiento sea autnomo.

11 Desarrollo temprano de un programa de gestin de equipos.

12 Implantacin plena del TPM y contemplar metas mas elevadas.

El objetivo principal es la maximizacin de la efectividad de un equipo

Las averas y paradas menores impiden la automatizacin, al igual que lamedicina preventiva ha trado mejor esperanza de vida, en el caso delmantenimiento preventivo ocurre lo mismo, de nada vale tener fabricasautomticas si luego estas se paran por averas.

El mantenimiento diario es responsabilidad del operario del equipo, igual queuno se lava los dientes y tiene unas normas de higiene, en el mantenimientodel equipo debe pasar lo mismo.

La limpieza y los buenos hbitos 5S pueden hacer que una fabrica tenga saludy evite averas y por tanto perdidas de dinero muy elevadas.La alta direccin debe comprometerse muy seriamente.


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8.4 Dibujar el mapa del estado actual.Una vez llegados a este punto nos toca efectuar nuestro trabajo y realizar elmapa del estado actual, destacando las fuentes de despilfarros, como porejemplo:

Ubicaciones con problemas, cuellos de botella y trabajo en curso.

Preocupaciones respecto a la seguridad.Comunicacin en la produccin.

Ver el flujo de materiales e informacin.

He aqu algunos trucos para hacer el mapa del estado actual:

1 Siempre recoge la informacin respecto al estado actual mientras caminaspor la planta.

2 Da un paseo por toda la planta para ver la actividad desde el principio al finalcaptando el flujo y la secuencia del proceso

3 despus de eso recoge toda la informacin, empieza desde la zona de

envos y ve hacia atrs hasta el inicio (esto muestra los procesos masrelacionados con el cliente) este recorrido muestra como nivelar el procesoaguas arriba.

4 Usa tu cronometro y no te fes de los tiempos Standard o de la informacinque no hayas obtenido por ti mismo.

5 Siempre dibuja a mano y con lpiz, esto te permitir efectuar los cambiosnecesarios, adems te permitir enfocarte en el proceso y no en como usar elprograma informtico.

Vamos a dibujar el mapa del estado actual, por tanto empezamos estudiandolos atributos de cada departamento, dibujamos el cliente, dibujamos al

proveedor y dibujamos el proceso.Para ayudarte aqu hay una lista tpica de los datos a recoger:

8.4.A C/T (cycle time)Es el ratio que nos indica con que frecuencia una pieza es producida, en otraspalabras el tiempo que lleva a un operario ir por todo el proceso de produccinhasta que vuelve a repetir los pasos.

8.4.B C/O (changeover time)

Es el tiempo necesario para hacer los cambios en una maquina para empezara producir una pieza diferente.

8.4.C UptimeEs el porcentaje de tiempo que la maquina esta funcionando durante el da.

Tambin hay que indicar el numero de operarios (en caso de turnos hay queindicarlo), el tiempo de trabajo (menos las pausas), el lead time (plazo deentrega o el tiempo que lleva a una pieza para moverse por todo el procesodesde el inicio al final).

Si dibujamos una lnea de tiempo debajo de las cajas del proceso muestra eltiempo de cycle time y el lead time.

8.4.D Total cycle time (TCT)


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La cantidad de trabajo en un proceso particular, en efecto, el tiempo de ciclototal del proceso, hay que tener en cuenta que cuanto menor sea el lead time,menor es el tiempo que transcurre desde que pagamos la materia prima hastaque recibimos el cobro de los clientes.

Un menor lead time lleva a un aumento del numero de rotaciones una medida

con la que estamos mas familiarizados.Ahora hay que seguir dibujando el control de produccin, las comunicacioneselectrnicas, las comunicaciones desde el control de produccin a la planta,introducir el nivel de inventario (WIP) trabajo en proceso, cantidad de inventarioentre las diferentes reas de trabajo (se mide en cantidad y tiempo (horas ominutos)), determinar si el flujo es push o pull y por ultimo colocar la situacinen trminos de demanda, flujo o nivelado.

8.5 Determinar las mtricas leanPropsito de las mtricas:

-Apoyar la visin y los objetivos de las empresas lean.

-Alinearse con los procesos de las plantas.-Guiar la mejora continua y eliminar el despilfarro.

-Efectuar mediciones y ciclos de mejora continua como el PDCA (Plan-Do-Check-Adjust).

Principios de mediciones lean:

-Medir para apoyar la implementacin de un plan de mejora.

-Involucrar a los que ejecutaran el cambio.

-Recopilar y revisar los datos cuando sea necesario.

-Recopilar los datos que sean mas tiles.

-Hacer los datos accesibles.-Hacer la recopilacin de datos fcil y fiable.

La funcin de las mtricas en el liderazgo visual:

-Involucrar a los operarios en las mtricas.

-Retroalimentar a los que pueden efectuar con esa informacin.

-Informar y analizar todos los niveles de datos que conducen a la mejora.

-Presentar los resultados en un formato acorde a la audiencia.

-Unir visualmente los resultados con iniciativas de mejora especificas.

Como ejercicio hay que definir las mtricas lean para nuestra planta y

colocarlas en el mapa del estado actual y futuro, al menos 3 (lead time, totalcycle time y trabajo en proceso).

8.6 Dibujar el mapa del estado futuroEl propsito de efectuar el mapa del flujo de valor es destacar las fuentes dedespilfarro y eliminarlas mediante la ejecucin de las acciones propuestas en elmismo, el cual se puede llevar a cabo en un corto periodo de tiempo.

El objetivo es construir una cadena de produccin donde los procesosindividuales se liguen a los clientes o bien en un flujo continuo o en un sistemapull y que cada proceso este lo mas prximo posible a producir lo que quiere el

cliente cuando lo quiere el cliente.


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Para realizar el mapa del estado futuro hay que plantearse algunas cuestionesrespecto a la demanda.

1 Cual es la demanda? (takt time)

2 Tenemos sobreproduccin, estamos por debajo de la produccin oalcanzamos la demanda solicitada?

3 Podemos alcanzar la demanda solicitada (takt time) con la produccinactual?

4 Enviaremos directamente desde shipping o usaremos un sistema desupermercados?

5 Necesitamos buffer o safety stocks?

6 Donde se puede usar un proceso de flujo continuo?

7 Que mejoras en los procesos sern necesarias para el flujo del valor de talforma que alcancemos el mapa del estado futuro?

Como ejercicio hay que dibujar el mapa del estado futuro, estudiar los atributos

adicionales, decidir que cambios llevar a cabo.Esta es la primera tentativa a dibujar el mapa del estado futuro, no intentesmicro disearlo en este momento.

Antes de dibujar es mejor poner en diferentes post it los problemas detectadosdurante la visita a la planta.

Cuestiones respecto al flujo:

Donde se puede aplicar un flujo continuo? Podemos fabricar uno y moveruno?, fabricar un pequeo lote? mover un pequeo lote?.

Diseo de las clulas, que modelo?

Como controlaras el flujo de produccin aguas arriba?, por medio desupermercados? kanban?clulas de trabajo:

Como hemos visto son unidades de trabajo en las que se efectan diversasoperaciones con valor aadido, el equipo y personal distribuido en unasecuencia de proceso.

Estos son los principios del layout de celdas de trabajo:

Diseo secuencial.

Flujo en el sentido de las agujas del reloj.

Maquinas prximas unas a otras (ojo no demasiado cerca para evitar otros

problemas).La ultima operacin prxima a la primera (diseo en U o C).

produccin nivelada.

Trabajo estandarizado, mtodos para las operaciones individuales ligadas enun orden especifico.

Combinar de forma efectiva, materiales y maquinas.

Permite producir productos de calidad de forma rpida y segura.

Elementos clave.

Total cycle time (un viaje a travs de la celda).

Material en proceso (1 solo articulo entre operaciones).Lotes de transferencia y tamao del contenedor.


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Trabajo, no movimiento.

Secuencia, takt time, layout.

Dibujar el mapa del estado futuro

1 Estudiar los atributos adicionales.

2 Determinar el takt time.3 Crear un diagrama de la nivelacin de operarios y determinar el cycle time.

4 Determinar cuantos operarios son necesarios.

5 Determinar el takt time operacional.

6 Determinar el cycle time total del producto en un entorno lean.

7 Revisar el diagrama de la nivelacin de operarios.

8 Enviar una propuesta y redistribuir el trabajo.

Una vez mas no intentes micro disear el proceso en este momento, disea unplan donde el equipo pueda alcanzar un consenso.

Cuestiones respecto a la nivelacin:Que tamao de lote o das de inventario puede moverse a travs del flujo devalor que:

Mejor represente la demanda del cliente?

Permita cumplirla ante las variaciones en los procesos?

Como se distribuirn los kanbans para asegurar la integridad del pitch atravs del flujo de valor?

En que parte del proceso se programaran los pedidos de produccin?

Hay que considerar, pitch, heijunka y las funciones del runner.

8.7 Crear propuestas kaizenComo crear propuestas? Hay dos formas de hacerlo, por parte delos trabajadores y por parte de la direccin.Los trabajadores, deben crear su propio plan y los pasos a implementar, daruna retroalimentacin constructiva y presentar nuevos datos e informacin

La direccin, debe dar una retroalimentacin constructiva, presentar nuevosdatos e informacin y revisar sus propios planes.

Como ejercicio se debe completar el mapa y la informacin de las mtricas ypreparar una presentacin a todo el equipo.

8.8 Implementar: hacerlo con un plan

La mejora continua se logra a travs de las acciones Kaizen.Para ello hay que centrarse en las operaciones standard, usar una tabla decapacidad de proceso, crear procedimientos de trabajo estandarizado,identificar oportunidades, ejecutar acciones, preparar nuevas tablas y repetir elproceso.

Ejemplos Kaizen, puntos para mejorar:

1- Organizacin de la zona de trabajo y estandarizacin.

2- Tiempos rpidos de cambio.

3- Tiempos de parada de maquina (TPM (total preventive maintenance).

4- Kanban (manual y MRPII ).

5- Autonomatizacion (jidoka).
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6- Trabajo en proceso, tamao de los lotes, transporte, contenedores.

7- Layout, disciplina en las operaciones estandarizadas (que nadie se salte lasnormas).

As, como resumen la lista de las funciones lean a implementar son:1 Explicacin de la revolucin.

2 Las 5 S.

3 Flujo de produccin.

4 Procesos con multioperaciones.

5 Reducciones de los costes de personal.

6 Kanban.

7 Control visual.

8 Nivelar la produccin.

9 Tiempos de cambio.10 Aseguramiento de la calidad.

11 Operaciones standard.

12 Autonomatizacion humana.

13 Mantenimiento y seguridad.

Volviendo a la planta, lo primero que hay que hacer es identificar problemas,obstculos y barreras para poder conseguir el compromiso de la direccin.

Identificar las familias clave de productos para aplicar el proceso.

Revisar los ejemplos de los mapas de proceso y las funciones lean a ejecutar.

Seguir aprendiendo para llegar a ser lean.Dibujar el mapa del estado actual y futuro.

Ejecutar acciones, cuanto mas tarde mas dinero gastamos.

Informar semanalmente al jefe.

Como implemente Lean, mi experiencia personal.

En el ao 2005 recib informacin de un seminario dedicado a leanmanufacturing. Siempre me haba interesado este tema, en parte debido a quehaba ledo libros como LA META de Eliyahu Goldratt y sus sucesivas entregassobre la teora de las limitaciones (TOC en Ingls), as como otro sobre 6-Sigma.

Sin embargo todo lo que lea estaba relacionado con produccin nunca conlogstica por lo que era muy complicado adaptarlo, adems y en contra de loque dice la filosofa lean , no tena ningn apoyo de la direccin, ya que misjefes no saban nada del tema y tampoco le daban ninguna importancia.

Sin esperar ms, me fui al seminario y all se me abrieron los ojos, el instructorexplic de forma sencilla y amena los problemas que tenan las empresas que
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no aplicaban lean y todo lo que deca era un reflejo de lo que viva en mi da ada, demasiados incendios para apagar sin tiempo para planificar.

As que absorb como una esponja todo lo que explic y como dio datos debibliografa sobre lean como los libros de Womack y Jones y los del instituto

Lean, as que me hice con ellos y empec a devorarlos.Con esos mnimos conocimientos, me tir a la piscina y decid que no iba aesperar a que mi jefe entendiera lo que significaba lean, directamente lo iba aaplicar, con o sin apoyos.

Empec con las 5S, segu con un concepto sencillo de supermercados ykanban manual y hasta pusimos en marcha un heijunka para nivelar la cargade trabajo.

Los sistemas aunque sencillos fueron tiles y en el 1 ao logramos ahorrar un10% del coste.

Sinceramente pareca demasiado bonito para ser real, pero lo era y estbamosahorrando dinero.

Sin embargo los operarios aceptaban a regaadientes las instrucciones Leanque yo les daba y solo lo hacan porque yo era muy cabezn y les perseguaverificando que realmente hicieran lo que yo les peda.

Pero no me senta a gusto, yo siempre haba ledo que Toyota conseguasugerencias de los operarios y yo no consegua ni una.

Hasta que cay en mis manos una novela lean llamada The Gold Mine (La

mina de oro) de Freddy Balle, en ella se hablaba de algo que no entenda al100% y es que TODO DEPENDE DE LA GENTE.

A la gente hay que convencerla, demostrarles el porqu de lo que hacemos, lavisin de conjunto total, y no solamente sus objetivos parciales.

A raz de ese libro y de su continuacin The Lean Manager, puse en prctica laenseanza (o debera decir evangelizacin) de Lean y no solo la supervisincomo hacia hasta entonces.

As que me esforc en explicar a la gente que hacamos y lo ms importante, el

porqu lo hacamos as, adems de las consecuencias econmicas de todaslas acciones puestas en marcha.

Si el estudiante no ha aprendido, el maestro no ha enseado, esta frase deToyota fue clave para mi, por tanto me dedique a explicar hasta el mximodetalle posible lo que significaba lean y como lo estbamos aplicando.

A partir de entonces entendieron (algunos antes que otros) que en ocasionesno hay que seguir produciendo sino simplemente para, pero para ello hay quedarles otro tipo de trabajo.

Si la gente se queda parada sin hacer nada, empieza a pensar que tarde o

temprano sobran as que boicotearan todos nuestros esfuerzos.


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Poco a poco fueron aceptando las nuevas normas de trabajo y oh milagro!!!Empezaron a llegar sugerencias.

En poco ms de 2 aos logramos ms de 300 sugerencias aplicndolas entodos los aspectos de la operativa, preparacin de pedidos, administracin,

recepcin de mercancas, ubicaciones, etc.Todas las sugerencias eran estudiadas y siempre al operario se le explicaba sise aceptaba o no as como el motivo.

Adems ponamos en el tabln de anuncios el ranking de sugerencias y estollego a generar una competencia sana entre ellos para dar ms sugerencias.

Hay que tener en cuenta que el 90% del personal era de un operador logstico,lo que complicaba ms la situacin.

As que pactamos con el operador un sistema de bonos de productividad

ligados a objetivos Lean, en los que se premiaba la calidad, el seguimiento delos procedimientos de trabajo, y la productividad.

Los operarios podan conseguir hasta un 10% de su sueldo bruto mensual si selograban los objetivos generales de la empresa respecto a volumen de ventas,coste, calidad y entrega a tiempo junto a la consecucin de los objetivospersonales.

Despus de un ao y a pesar de pagar los bonos habamos ahorrado un 20% yasumido el triple de la carga de trabajo con la misma plantilla.

As la experiencia fue muy positiva.

Y Qu paso con mi jefe? Curiosamente la empresa decidi poner en marchala filosofa lean a nivel mundial en la plantas de produccin y los almacenes yasistimos juntos al mismo curso, creo que nunca he repetido mas en mi vida laspalabras TE LO DIJE

Despus de aquello aplique LEAN en todos los centros de distribucin yconseguimos reorganizar todas las actividades logsticas subcontratndolas aoperadores logsticos pero siempre con una persona de nuestra organizacinque dirigiera al operador para ejecutar las actividades siguiendo losprocedimientos Lean.

La conclusin es que 5 aos despus la empresa ha reducido un 40% suscostes, ha aumentado la calidad en un 15% y las entregas a tiempo hastaalcanzar el 98%.

Parecen milagros pero no lo han sido, ms bien ha sido trabajo duro,dedicacin y motivacin aunque no hayamos tenido apoyo de la direccin, sinembargo los resultados hablan por s mismos.

Si te encuentras en una situacin similar a la que yo tena, no lo dudes,empieza a ejecutar lean aunque no tengas el apoyo de arriba, este llegaracuando se vean los resultados y si no llegan ten por seguir que aprenders

mas que nunca ya que el ingenio se dispara cuando uno est en situacionescomplicadas.


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Si tienes preguntas sobre cmo aplicar lean en tu empresa, deja tus preguntasen los comentarios.

un sistema de 8 pasos para la implementación lean

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