sistem produksi lean - eprints.unpam.ac.id
TRANSCRIPT
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
i Sistem Produksi Lean
SISTEM PRODUKSI LEAN
Tim Penyusun:
Muhammad Shobur
Rini Alfatiyah
Tedi Dahniar
Edi Supriyadi
Gd. A; R. 212 Universitas Pamulang
Jl. Surya Kencana No. 1 Pamulang | Tangerang Selatan | Banten
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
ii Sistem Produksi Lean
SISTEM PRODUKSI LEAN
Penyusun:
Muhammad Shobur
Rini Alfatiyah
Tedi Dahniar
Edi Supriyadi
ISBN: 978-623-7833-93-2
Editor:
Sofian Bastuti
Desain sampul:
Adi Candra
Tata letak:
Kusworo
Penerbit:
UNPAM PRESS
Jl. Surya Kencana No. 1
R. 212, Gd. A Universitas Pamulang Pamulang | Tangerang Selatan | Banten Tlp/Fax: 021. 741 2566 – 7470 9855 Ext: 1073
Email: [email protected]
Cetakan pertama,
Hak cipta dilindungi Undang-Undang
Dilarang memperbanyak karya tulis dalam bentuk cetak dengan cara apapun tanpa ijin
tertulis dari penerbit
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
iii Sistem Produksi Lean
DATA PUBLIKASI UNPAM PRESS | Lembaga Penerbit dan Publikasi Universitas Pamulang
Gedung A. R. 212 Kampus 1 Universitas Pamulang
Jalan Surya Kencana Nomor 1. Pamulang Barat, Tangerang Selatan, Banten.
Website: www.unpam.ac.id | email: [email protected]
Sistem Produksi Lean / Muhammad Shobur, Rini Alfatiyah,Tedi Dahniar, Edi
Supriyadi-1sted
ISBN: 978-623-7833-93-2
1. Sistem Produksi Lean I. Muhammad Shobur II. Rini Alfatiyah, III. Tedi Dahniar, IV. Edi Supriyadi M140-06052021-01
Ketua Unpam Press: Pranoto
Koordinator Editorial: Aden, Ali Madinsyah
Koordinator Bidang Hak Cipta: Susanto
Koordinator Produksi: Damies Surya Anggara
Koordinator Publikasi dan Dokumentasi: Kusworo
Desain Cover: Adi Candra
Cetakan pertama, 6 Mei 2021
Hak cipta dilindungi undang-undang. Dilarang menggandakan dan memperbanyak
sebagian atau seluruh buku ini dalam bentuk dan dengan cara apapun tanpa ijin
penerbit
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
iv Sistem Produksi Lean
MATA KULIAH
SISTEM PRODUKSI LEAN
IDENTITAS MATA KULIAH Program Studi : Teknik Industri S-1
Mata Kuliah/Kode : Sistem Produksi Lean / TIN0592
Sks : 2 Sks
Prasyarat : Sistem Produksi
Semester : VII
Deskripsi Mata Kuliah : Mata kuliah Sistem Produksi Lean merupakan
Matakuliah pilihan Program Studi S.1 Teknik Industri yang
membahas tentang model sistem manufaktur yang efektif
dan efisien yang dapat digunakan, rancangan model aliran
produksi dengan konsep lean, tools dan sistem yang dapat
digunakan dalam manufacturing lean, serta alat analisis
yang diguanakan dalam proses efisiensi sehingga dapat
merancang sebuah sistem lean manufacturing yang
efisien.
Capaian Pembelajaran : Setelah menyelesaikan Matakuliah ini mahasiswa
diharapkan mampu mengidentifikasi aktivitas dalam
manufaktur yang harus disesuaikan dengan
manufacturing lean, dan menentukan serta menggunakan
alat-alat analisis dalam implementasi sistem lean
manufacturing, dan mampu merancang sistem
manufacturing lean yang tepat pada sebuah organisasi
yang sesuai dengan standart internasional secara teliti
dan terukur sesuai dengan konsep sistem produksi lean
yang efisien
Penyusun : 1. Muhammad Shobur, S.T, M.T.
2. Rini Alfatiyah, S.T, M.T.
3. Tedi Dahniar, S.T., M.T.
4. Edi Supriyadi, S.T., M.T
Ketua Program Studi Ketua Tim Penyusun
Rini Alfatiyah, S.T, M.T. Muhammad Shobur, S.T, M.T.
NIDN: 0418038102 NIDN: 0427088903
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
v Sistem Produksi Lean
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan hidayah- Nya
sehingga penulis dapat menyelesaikan Modul Sistem Produksi Lean ini. Tak lupa juga
kita panjatkan Sholawat dan Salam kepada junjungan kita Nabi Besar Muhammad SAW
semoga memberikan safaatnya di hari akhir nanti, Amin.
Terselesainya Modul Sistem Produksi Lean ini tidak lepas dari dukungan berbagai
pihak. Dengan segala kerendahan hati dan rasa hormat, penulis menyampaikan ucapan
terimakasih kepada:
1. Dr. (HC) Drs. H. Darsono. Selaku ketua Yayasan Universitas Pamulang yang telah
membangun Universitas Pamulang ini menjadi berkualitas;
2. Dr. E. Nurzaman AM, M.M.,M.Si. Selaku Rektor Universitas Pamulang yang telah
memberikan banyak motivasi kepada penulis;
3. Semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan Modul Sistem
Produksi Lean ini yang tidak dapat penulis sebutkan satu-persatu.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa pada modul ini masih banyak kekurangan.
Oleh karena itu penulis selalu berusaha untuk tetap membuka diri terhadap semua
masukan kritik dan saran yang membangun dan berguna untuk penyempurnaan dimasa
yang akan datang dan pada akhirnya semoga Modul Sistem Produksi Lean dapat
memberikan kontribusi yang berarti dan bermanfaat bagi semua pihak.
Tangerang Selatan, 6 Mei 2021
Tim Penulis
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
vi Sistem Produksi Lean
DAFTAR ISI
SISTEM PRODUKSI LEAN ............................................................................................ i
DATA PUBLIKASI UNPAM PRESS .............................................................................. iii
MATA KULIAH ............................................................................................................. iv
SISTEM PRODUKSI LEAN .......................................................................................... iv
IDENTITAS MATA KULIAH ......................................................................................... iv
KATA PENGANTAR ..................................................................................................... v
DAFTAR ISI ................................................................................................................. vi
DAFTAR GAMBAR ...................................................................................................... xi
DAFTAR TABEL ......................................................................................................... xiv
PERTEMUAN 1 ............................................................................................................ 1
LEAN MANUFACTURING ............................................................................................ 1
A. TUJUAN PEMBELAJARAN ................................................................................ 1
B. URAIAN MATERI ............................................................................................... 1
1. Konsep dan Definisi Lean Manufacturing .......................................................... 1
2. Dasar Lean Manufacturing ................................................................................... 3
3. Fokus pelanggan .................................................................................................... 4
4. Muda ........................................................................................................................ 4
5. Mura ......................................................................................................................... 9
6. Muri .......................................................................................................................... 9
7. Critical to Success Factors ................................................................................. 10
C. LATIHAN SOAL / TUGAS ................................................................................ 11
D. DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 11
PERTEMUAN 2 .......................................................................................................... 13
BUDAYA PRODUKSI LEAN ....................................................................................... 13
A. TUJUAN PEMBELAJARAN .............................................................................. 13
B. URAIAN MATERI ............................................................................................. 13
1. Konsep Budaya Produksi Lean ......................................................................... 13
2. Standarisasi dan Abnormalitas .......................................................................... 16
3. Manajemen Visual ............................................................................................... 18
4. Teamwork .............................................................................................................. 19
5. Lean Kaizen Workshops ..................................................................................... 19
6. Intensitas ............................................................................................................... 21
7. Desain Implementasi Lean System ................................................................... 21
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
vii Sistem Produksi Lean
C. TUGAS LATIHAN ............................................................................................. 23
D. DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 24
PERTEMUAN 3 .......................................................................................................... 25
VALUE STREAM MAPPING (VSM) ............................................................................ 25
A. TUJUAN PEMBELAJARAN .............................................................................. 25
B. URAIAN MATERI ............................................................................................. 25
1. Definisi Value Stream Mapping (VSM) ............................................................. 25
2. Manfaat Value Stream Mapping ........................................................................ 27
3. Mengelola Value Stream untuk Organisasi Lean............................................ 27
4. Kompilasi Value Stream Mapping (VSM) ......................................................... 30
5. Memetakan Kondisi Masa Depan ..................................................................... 36
6. Pemetaan di Level Proses .................................................................................. 38
C. LATIHAN SOAL/TUGAS .................................................................................. 40
D. DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 40
PERTEMUAN 4 .......................................................................................................... 42
5S ............................................................................................................................... 42
A. TUJUAN PEMBELAJARAN .............................................................................. 42
B. URAIAN MATERI ............................................................................................. 42
1. Konsep dasar 5S .................................................................................................. 42
2. Implementasi 5S .................................................................................................. 44
3. Train the Team ..................................................................................................... 45
4. Sort ......................................................................................................................... 46
5. Set in Order and Shine ........................................................................................ 48
6. Standarisasi .......................................................................................................... 52
7. Sustain ................................................................................................................... 55
C. TUGAS SOAL .................................................................................................. 56
D. DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 56
PERTEMUAN 5 ......................................................................................................... 58
JIDOKA....................................................................................................................... 58
A. TUJUAN PEMBELAJARAN .............................................................................. 58
B. URAIAN MATERI ............................................................................................. 58
1. Definisi Jidoka ...................................................................................................... 58
2. Poka-Yoke ............................................................................................................. 67
3. Alat Deteksi Poka-Yoke ...................................................................................... 71
4. Implementasi Jidoka ............................................................................................ 72
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
viii Sistem Produksi Lean
C. LATIHAN SOAL/TUGAS .................................................................................. 73
D. DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 73
PERTEMUAN 6 .......................................................................................................... 75
BALANCING PROCESS ............................................................................................. 75
A. TUJUAN PEMBELAJARAN .............................................................................. 75
B. URAIAN MATERI ............................................................................................. 75
1. Manufaktur Cell dan One-Piece-Flow ............................................................... 75
2. P-Q Analysis ......................................................................................................... 75
3. Merancang Manajemen Cell .............................................................................. 79
4. Heijunka Board ..................................................................................................... 79
5. Quick Changeover dan Single Minute Exchange of Dies (SMED)............... 81
C. LATIHAN SOAL / TUGAS ................................................................................ 85
D. DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 85
PERTEMUAN 7 .......................................................................................................... 86
LINE BALANCING ...................................................................................................... 86
A. TUJUAN PEMBELAJARAN .............................................................................. 86
B. URAIAN MATERI ............................................................................................. 86
1. Konsep Line Balancing ....................................................................................... 86
2. Model Line Balancing .......................................................................................... 88
3. Implementasi Line Balacing ............................................................................... 90
4. Model Yang Dapat Digunakan Dalam Line Balancing ................................... 93
C. LATIHAN SOAL/TUGAS .................................................................................. 97
D. DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 98
PERTEMUAN 8 .......................................................................................................... 99
KONSEP JUST IN TIME (JIT) ..................................................................................... 99
A. TUJUAN PEMBELAJARAN .............................................................................. 99
B. URAIAN MATERI ............................................................................................. 99
1. Pengantar Konsep Just In Time (JIT) ............................................................... 99
2. Benefit dari Just In Time (JIT ) ......................................................................... 104
3. Implementasi Just In Time (JIT) ..................................................................... 107
C. LATIHAN SOAL/TUGAS ................................................................................ 113
D. DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 113
PERTEMUAN 9 ........................................................................................................ 115
SINGLE-MINUTE EXCHANGE OF DIES (SMED) .................................................... 115
A. TUJUAN PEMBELAJARAN ............................................................................ 115
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
ix Sistem Produksi Lean
B. URAIAN MATERI ........................................................................................... 115
1. Sejarah SMED .................................................................................................... 115
2. Manfaat SMED ................................................................................................... 116
3. SMED Methodology ........................................................................................... 117
4. Tahap persiapan implementasi SMED ........................................................... 118
5. Merampingkan Pengaturan Eksternal ............................................................ 122
6. Menyederhanakan Pengaturan Internal ......................................................... 123
7. Dokumentasikan Pengaturan Baru ................................................................. 124
C. LATIHAN SOAL / TUGAS .............................................................................. 125
D. DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 125
PERTEMUAN 10 ...................................................................................................... 126
SISTEM OTOMASI TRANSPORTASI MATERIAL .................................................... 126
A. TUJUAN PEMBELAJARAN ............................................................................ 126
B. URAIAN MATERI ........................................................................................... 126
1. Penanganan Material ........................................................................................ 126
2. Peralatan Transportasi Material ....................................................................... 133
3. Analisis Sistem Transportasi Material ............................................................. 141
C. LATIHAN SOAL/TUGAS ................................................................................ 150
D. DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 150
PERTEMUAN 11 ...................................................................................................... 152
OTOMASI MATERIAL HANDLING ........................................................................... 152
A. TUJUAN PEMBELAJARAN ............................................................................ 152
B. URAIAN MATERI ........................................................................................... 152
1. Definisi Dan Konsep .......................................................................................... 152
2. Tujuan Material Handling .................................................................................. 153
3. Prinsip Material Handling .................................................................................. 153
4. Seleksi Peralatan Material Handling ............................................................... 154
5. Evaluasi Sistem Material Handling .................................................................. 156
6. Peralatan Material Handling ............................................................................. 157
7. Hubungan Antara Layout Dan Material Handling ......................................... 163
C. LATIHAN SOAL ............................................................................................. 164
D. DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 165
PERTEMUAN 12 ...................................................................................................... 166
SISTEM OTOMASI UNTUK MANUFAKTUR ............................................................ 166
A. TUJUAN PEMBELAJARAN ............................................................................ 166
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
x Sistem Produksi Lean
B. URAIAN MATERI ........................................................................................... 166
1. Pengantar Sistem Otomasi untuk Manufaktur ............................................... 166
2. Otomasi Industri ................................................................................................. 166
3. Prinsip Computer Integrated Manufacturing (CIM) ....................................... 171
4. Computer Aided Design (CAD) ........................................................................ 174
C. LATIHAN SOAL/TUGAS ................................................................................ 179
D. DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 180
PERTEMUAN 13 ...................................................................................................... 181
TEKNOLOGI OTOMASI UNTUK SISTEM MANUFAKTUR ....................................... 181
A. TUJUAN PEMBELAJARAN ............................................................................ 181
B. URAIAN MATERI ........................................................................................... 181
1. Pengantar Teknologi Otomasi ......................................................................... 181
2. Dasar-dasar Otomasi ........................................................................................ 182
3. Perangkat Keras Untuk Otomasi ..................................................................... 184
4. Industri Roboticik ................................................................................................ 189
C. LATIHAN SOAL/TUGAS ................................................................................ 198
D. DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 198
PERTEMUAN 14 ...................................................................................................... 199
ROBOTIKA INDUSTRI ............................................................................................. 199
A. TUJUAN PEMBELAJARAN ............................................................................ 199
B. URAIAN MATERI ........................................................................................... 199
1. Robotic Anatomi Dan Atribut Terkait ............................................................... 199
2. Sistem Kontrol Robotic ...................................................................................... 205
3. Mengakhiri Efektor ............................................................................................. 207
4. Penerapan Robotic Industri .............................................................................. 210
5. Programming Robotic ........................................................................................ 219
6. Akurasi dan Repeatabilitas Robotic ................................................................ 224
C. LATIHAN SOAL/TUGAS ................................................................................ 225
D. DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 226
GLOSARIUM ............................................................................................................ 227
DAFTAR PUSTAKA .................................................................................................. 230
RENCANA PEMBELAJARAN SEMESTER
(RPS) ............................................................................................................................ 1
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
xi Sistem Produksi Lean
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 Sistem Model ............................................................................................ 2
Gambar 1.2 Model sistem dan praktik aktual. ............................................................... 2
Gambar 1.3 Dasar Produksi Lean. ................................................................................ 3
Gambar 1.4 Gambar Kegiatan lean .............................................................................. 4
Gambar 1.6 Work vs Muda. .......................................................................................... 5
Gambar 1.7 Belajar melihat muda ................................................................................. 6
Gambar 1.8 Gambar Muda, Mura, dan Muri ................................................................. 9
Gambar 1.9 Workshop phases ................................................................................... 10
Gambar 2.1 SIKLUS PDCA ........................................................................................ 13
Gambar 2.2 Siklus do PDCA ....................................................................................... 15
Gambar 2.3. Lembar operasi standar ......................................................................... 17
Gambar 2.7 Intensitas Kaizen. .................................................................................... 21
Gambar 2.8 Lean pyramid. ......................................................................................... 23
Gambar 3.1 persentase rata-rata kegiatan value added di dalam aliran produk /
layanan ....................................................................................................................... 26
Gambar. 3.2 Pemetaan aliran nilai yang ditarik oleh tim ............................................. 28
Gambar. 3.3 Tingkat aplikasi VSM .............................................................................. 29
Gambar 3.4 Current State VSM .................................................................................. 35
Gambar 3.5. Future state VSM ................................................................................... 36
Gambar. 3.6 VSM aliran obat antiblastik di dalam rumah sakit ................................... 37
Gambar. 3.7 VSM sebelum workshop Kaizen (apa adanya) ....................................... 38
Gambar. 3.8 VSM setelah workshop Kaizen ............................................................... 39
Gambar 4.1 pilar 5S .................................................................................................... 42
Gambar 4.2 red tags ................................................................................................... 47
Gambar 4.3 (a) Sebelum: Ditetapkan dalam Urutan dan (b) Setelah: Bagian Atas Meja
Tidak Hanya Diperbaiki Tetapi Alat-alatnya Juga Ditempatkan di Tempat Penggunaan
................................................................................................................................... 49
Gambar 4.4 tools yang ditempatkan sesuai dengan nomor lokasi............................... 50
Gambar 4.6 Penandaan Lorong untuk Jalur Perjalanan yang Jelas dan Keamanan
yang Lebih Baik .......................................................................................................... 50
Gambar. 4.7 (a) Tanda Lantai dan (b) Penandaan Lorong untuk Jalur Perjalanan yang
Jelas dan Keamanan yang Lebih Baik ........................................................................ 51
Gambar 4.8 wall tools storage .................................................................................... 52
Gambar 4.9 5S Maintenance Chart ............................................................................. 53
Gambar 4.10 lembar checksheet audit 5S .................................................................. 55
Gambar 5.1 Full Work System Digunakan Untuk Jalur Pemesinan. ............................ 62
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
xii Sistem Produksi Lean
Gambar 5.2 Berhenti di Posisi Preset di Jalur Konveyor Perakitan. ............................ 63
Gambar 6.1 Analisis P-Q ............................................................................................ 76
Gambar 6.2 Heijunka Board Tradisional .................................................................... 80
Gambar. 6.4 Peningkatan perubahan cetakan pada cetakan besar (sebelum) ........... 83
Gambar. 6.5 Peningkatan perubahan cetakan pada cetakan besar (sesudah) ........... 84
Gambar 7.1 Precedence Graph .................................................................................. 87
Gambar 7.2 Jalur Perakitan ........................................................................................ 88
Gambar 7.3 Jalur Perakitan Non Pararel .................................................................... 92
Gambar 7.4 Contoh grafis dari paralelisasi ................................................................. 93
Gambar 8.1 sistem Just In Time ............................................................................... 111
Gambar 9.1 Tahapan implementasi SMED. .............................................................. 119
Gambar 10.1 Penanganan dan identifikasi material dalam sistem produksi .............. 126
Gambar 10.2 Contoh kontainer muatan unit untuk penanganan material: (a) palet kayu,
(b) kotak palet, dan (c) kotak jinjing ........................................................................... 128
Gambar 10.4 Tiga jenis utama truk bertenaga: (a) truk walkie, (b) truk forklif, dan (c)
traktor penarik ........................................................................................................... 135
Gambar 10.5 Jenis Conveyor: (a) Roller conveyor, (b) skate-wheel conveyor, (c) belt
(flat) conveyor (rangka penyangga tidak diperlihatkan), (d) conveyor di lantai towline,
dan (e) overhead troli konveyor ................................................................................ 137
Gambar 10.6 Hoist dengan keunggulan mekanis 4.0 ................................................ 140
Gambar 10.7 Tiga tipe crane: (a) bridge crane, (b) gantry crane (setengah gantry crane
ditunjukkan), dan (c) jib crane ................................................................................... 141
Gambar 11.1 Wheel Conveyor .................................................................................. 159
Gambar 11.2 Screw Conveyor .................................................................................. 159
Gambar 12.1 Kerangka dasar manufaktur terintegrasi komputer (CIM) dengan integrasi
sistem alat bantu komputer yang memiliki fungsi yang berbeda: desain (CAD), produksi
(CAM), dan manajemen (CAP) dengan menggunakan database umum. .................. 172
Gambar 12.2 Konfigurasi CAD terdiri dari komputer dengan tampilan grafik, perangkat
input dan output. ....................................................................................................... 175
Gambar 12.3 Prosedur CSC. .................................................................................... 176
Gambar 12.4 B-rep menggabungkan batas batas yang kokoh bersama sama. ........ 176
Gambar 12.5 Sistem pakar yang didasarkan pada aturan produksi memperoleh
pengetahuan produksi dari pakar profesional, menerapkan mekanisme inferensi, dan
menghasilkan informasi yang sesuai untuk digunakan. ............................................. 177
Gambar 12.6 Sistem pemrograman otomatis untuk pemesinan yang dikontrol secara
numerik. .................................................................................................................... 179
Gambar 13.1 Posisi sistem manufaktur dalam sistem produksi yang lebih besar. ..... 181
Gambar 13.2 Elemen sistem otomasi ....................................................................... 182
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
xiii Sistem Produksi Lean
Gambar 13.4 Konverter analog ke digital bekerja dengan mengubah sinyal analog
kontinu menjadi serangkaian data sampel diskrit. ..................................................... 187
Gambar 9.5 Komponen utama dari pengontrol logika yang dapat diprogram. ........... 188
Gambar 9.7 Lima anatomi umum dari Robotic industri komersial: (a) kutub, (b) silinder,
(c) koordinat kartesius, (d) lengan bersendi, dan (e) SCARA, atau lengan Robotic
perakitan yang sesuai selektif. .................................................................................. 192
Gambar 9.8 Robotic gripper: (a) terbuka dan (b) tertutup untuk menangkap bagian
kerja. ......................................................................................................................... 194
Gambar 9.10 Bagian dari jalur perakitan mobil di mana Robotic melakukan operasi
pengelasan titik. (Foto milik Ocean / Corbis Images.) ............................................... 197
Gambar 14.1 Diagram konstruksi Robotic yang menunjukkan bagaimana Robotic
terdiri dari serangkaian kombinasi sambungan-sambungan...................................... 200
Gambar 14.2 Lima jenis sambungan yang umum digunakan dalam konstruksi Robotic
industri: (a) sambungan linier (sambungan tipe L), (b) sambungan ortogonal
(sambungan tipe O), (c) sambungan rotasi (sambungan tipe R), (d) memutar joint
(sambungan tipe T), dan (e) sambungan putar (sambungan tipe V). ........................ 201
Gambar 14.3 Struktur kendali hierarki pengendali mikrokomputer Robotic. .............. 205
Gambar 14.4 Robotic mekanik gripper. ..................................................................... 208
Gambar 14.5 Pengaturan bagian tipikal untuk operasi pembuatan palet Robotic. ..... 211
Gambar 14.6 Sel las busur Robotic tempat Robotic pengelasan bergerak di antara
perlengkapan pengelasan di atas rel. ....................................................................... 214
Gambar 14.7 (a) Sistem koordinat dunia. (b) Sistem koordinat alat. ......................... 221
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
xiv Sistem Produksi Lean
DAFTAR TABEL
Tabel 3.1 Empat langkah manajemen VSM menurut PDCA ....................................... 28
Tabel 3.2 Notasi yang digunakan dalam VSM ............................................................ 31
Tabel. 3.3 Lembar kerja analisis aktivitas .................................................................... 40
Tabel 5.1 Kontrol A-B di bawah Sistem full work system ............................................. 61
Tabel 6.1 Analisis waktu Cell ...................................................................................... 79
Tabel 6.2 Program Heinjuka ....................................................................................... 80
Tabel 9.1 peta persiapan implementasi SMED ......................................................... 119
Tabel 10.1 Karakteristik Material dalam Penanganan Material .................................. 130
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
1 Sistem Produksi Lean
PERTEMUAN 1
LEAN MANUFACTURING
A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Mahasiswa mampu memahami dan memaparkan konsep dan fungsi dilakukan
perancangan Lean Manufacturing, bagaimana strategi implementasi konsep Lean
dalam sistem manufaktur yang ada, serta menelusuri beberapa case study pada
organisasi dalam implementasi Lean Manufacturing.
B. URAIAN MATERI
1. Konsep dan Definisi Lean Manufacturing
Suatu sistem merupakan serangkaian bagian yang terintegrasi dengan
tujuan yang jelas. Untuk contohnya, mobil merupakan sistem yang tujuannya
menyediakan transportasi. Sistem memiliki karakteristik sebagai berikut 4 contoh
(Dennis, 2015):
a. Setiap bagian dari sistem memiliki tujuan yang dapat ditentukan. Misalnya,
tujuan mesin mobil adalah untuk memberikan kekuatan motif.
b. Bagian-bagian dari sistem saling bergantung. Mesin mobil tergantung sub
sistem bahan bakar untuk menyediakan energi kimia dan transmisi sub
sistem untuk membuat roda berputar.
c. Kita dapat memahami setiap bagian dengan melihat bagaimana itu sesuai
dengan sistem. Tapi kita tidak dapat memahami sistem dengan
mengidentifikasi bagian yang belum dirangkai.
d. Untuk memahami sistem kita harus memahami tujuannya, saling
ketergantungannya, dan interaksinya. Mesin mobil mungkin bekerja dengan
baik, tetapi jika kolom transmisi terlepas, mobil tidak akan bergerak. Di lain
kata-kata, kita harus belajar berpikir dalam hal keutuhan serta bagian.
Saat mengembangkan sistem, sebaiknya memprioritaskan kegiatan (A,
B, C) dan membangun yang sesuai. Tetapi model sistem hanyalah gambaran.
Untuk memahami suatu sistem dan untuk dibuat nyata, kita harus
menghubungkan model dengan praktik nyata.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
2 Sistem Produksi Lean
Sumber: (Dennis, 2015)
Gambar 1.1 Sistem Model
Gambar 1.1. menggambarkan model ”matahari” seperti pusat dari
sebuah sistem adalah tujuan dan sasaran kami. "Planet" adalah aktivitas atau
komponen sistem, yang akan kita gunakan untuk mencapai tujuan kita. Semakin
dekat aktivitas untuk "matahari," semakin besar pentingnya dalam mencapai
tujuan kita.
Sumber: (Dennis, 2015)
Gambar 1.2 Model sistem dan praktik aktual.
Gambar 1.2 menunjukkan tautan antara model system dan praktik
aktual. Aktivitas tuvwxyz lean system model dalam model sistem harus
diterjemahkan ke dalam tindakan TUVWXYZ actual practice di lantai produksi.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
3 Sistem Produksi Lean
Dan pemahaman kita tentang sistem lean A, harus diterjemahkan ke dalam
sistem Lean B, kenyataan di lantai produksi Ini merupakan tugas yang sulit di
lingkungan manufaktur yang bergerak cepat, pemikiran sistem ini merupakan
kemampuan untuk berpikir dalam hal sistem dan mengetahui bagaimana
memimpin sistem. Model lean dan "konvensional" berbeda secara fundamental.
(Chiarini, 2013).
2. Dasar Lean Manufacturing
Taiichi Ohno menyusun sistem Lean. Ini telah diperluas dan diperdalam
oleh serangkaian praktisi yang luar biasa, termasuk (Dennis, 2015):
a. Hiroyuki Hirano : sistem 5S.
b. Seiichi Nakajima : Pemeliharaan produktif total (TPM)
c. Kenichi Sekine : Aliran berkelanjutan
d. Shigeo Shingo : Jidoka dan SMED
Rumah Produksi Lean, ditunjukkan pada Gambar 1.3 dan 1.4, Landasan
sistem Lean adalah stabilitas dan standardisasi. Tiangnya adalah Just in time
atau Pengiriman tepat waktu dari bagian-bagian produk dan jidoka, atau
otomatisasi dengan prilaku manusia. Tujuan (atap) sistem adalah fokus
pelanggan: untuk memberikan kualitas tertinggi kepada pelanggan, dengan
biaya terendah, dalam waktu singkat memimpin waktu. Inti dari sistem ini adalah
keterlibatan: tim yang fleksibel dan termotivasi anggota terus mencari cara yang
lebih baik. Di Toyota setiap kegiatan saling berhubungan dan Kekuatan Toyota
sistem adalah penguatan yang berkelanjutan dari konsep-konsep inti.
Gambar 1.3 Dasar Produksi Lean.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
4 Sistem Produksi Lean
Sumber: (Dennis, 2015)
Gambar 1.4 Gambar Kegiatan lean
3. Fokus pelanggan
Tujuan inti dari poin ini adalah untuk memberikan kualitas tertinggi, dengan
biaya terendah, dalam waktu singkat dengan terus menghilangkan muda atau
pemborosan. Tapi hari ini pelanggan memiliki harapan yang lebih luas. Dengan
demikian Lean oraganization telah menambahkan keselamatan, lingkungan, dan
moral pada tujuan inti sebuah organisasi. Oleh karena itu, akronim PQCDSM:
a. Productivity (Produktivitas)
b. Quality (Kualitas)
c. Cost (Biaya)
d. Delivery time (waktu pengiriman)
e. Safety and environment (Keselamatan dan lingkungan)
f. Morale (Moral)
4. Muda
Muda adalah satu-satunya kata dalam bahasa Jepang yang berarti
sampah, atau apapun aktivitas yang tidak ingin dibayar oleh pelanggan. Muda
adalah kebalikan dari value, Pelanggan mau membayar lembaran logam yang
akan dipotong, ditekuk, dilas, dan dicat. Tapi pelanggan tidak mau membayar
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
5 Sistem Produksi Lean
waktu tunggu, pengerjaan ulang, atau kelebihan persediaan atau salah satu dari
bentuk-bentuk muda lainnya. Gerak manusia dapat dibagi menjadi tiga kategori
seperti pada Gambar 1.6 (Dennis, 2015):
Gambar 1.6 Work vs Muda.
a. Pekerjaan aktual: Mengacu pada setiap gerakan yang menambah nilai pada
produk atau layanan.
b. Pekerjaan bantu: Gerakan yang mendukung pekerjaan aktual; biasanya
terjadi sebelumnya atau setelah pekerjaan yang sebenarnya (mis., mengambil
bagian dari kotak pemasok atau pengaturan bagian dalam mesin).
c. Muda: Gerakan yang tidak menghasilkan nilai. Ini tes yang bagus: jika Anda
berhenti melakukan ini, tidak akan ada efek buruk pada produk. Seperti pada
aktivitas operasi pengelasan spot:
d. Pekerjaan aktual terdiri dari beberapa momen pengelasan spot tersebut.
e. Pekerjaan bantu mungkin terdiri dari pengaturan dan pelepasan benda kerja.
eksperimen terus menerus dan pemusnahan desain yang gagal sebagai
"pemborosan." Tapi inilah bagaimana tim desain menciptakan value!
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
6 Sistem Produksi Lean
Ada delapan jenis muda, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.7.
Sumber: (Dennis, 2015)
Gambar 1.7 Belajar melihat muda
Dari gambar 1.7 ditampilkan merupakan rasio 5/95 Sebagian besar
kegiatan kita sehari-hari adalah muda.
a. Motion (Gerakan)
Gerakan yang sia-sia yang dilakukan manusia dan mesin. Desain
ergonomis yang buruk berdampak negatif terhadap produktivitas dan kualitas
serta keamanan. Produktivitas menurun ketika ada aktivitas yang tidak perlu
dilakukan oleh manusia, seperti mencapai, atau memutar. Kualitas menurun
ketika pekerja harus berusaha keras untuk memproses atau memeriksa
benda kerja karena ada aktivitas mencapai, memutar, atau kondisi
lingkungan yang buruk. Ergonomi yang buruk mungkin memiliki dampak
terbesar pada keselamatan. Kecelakaan kerja mencakup lebih dari 50% pada
tempat kerja di Amerika Utara. Faktor risiko ergonomis yang paling penting
adalah postur, kekuatan, dan pengulangan, yang semuanya tergantung pada
desain tempat kerja. Karena itu, ergonomic adalah kunci untuk mengurangi
muda pada gerakan manusia.
b. Waiting (Menunda)
Waktu tunggu terjadi ketika seorang pekerja harus menunggu barang
dikirim, atau untuk penghentian garis yang harus dibersihkan, atau ketika
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
7 Sistem Produksi Lean
karyawan berdiri di sekitar menunggu mesin untuk memproses bagian. Itu
juga terjadi ketika ada yang berlebihan work-in-process (WIP) karena
produksi batch besar, masalah peralatan, atau cacat yang membutuhkan
pengerjaan ulang. Penundaan meningkatkan waktu tunggu yaitu, waktu
antara pelanggan menempatkan dan menerima pesanannya ukuran kritis
dalam sistem Lean.
Waktu tunggu dapat didefinisikan sebagai berikut:
Waktu Total = Waktu pemrosesan + Waktu penyimpanan
Penundaan meningkatkan waktu penyimpanan, yang jauh melebihi waktu
pemrosesan di sebagian besar operasi manufaktur
c. Transportation (Transportasi)
Pemborosan dalam transportasi/ pengangkutan mencakup
pemborosan skala besar yang disebabkan oleh tata letak tempat kerja yang
tidak efisien, peralatan yang terlalu besar, atau produksi batch tradisional.
Seperti itu pemborosan terjadi, misalnya, ketika sejumlah besar harus
dipindahkan dari proses. Membuat ukuran batch yang lebih kecil dan
memindahkan proses lebih dekat dapat mengurangi muda. Ada juga
mikrokomponen yang terkait dengan benda kerja yang dibawa dalam area
proses baik dengan konveyor atau oleh pekerja. Pengiriman, tunda, dan
pemborosan gerak terkait erat. material harus dipindahkan melalui pabrik,
tetapi harus diminimalkan.
d. Correction (Koreksi)
Muda koreksi terkait dengan membuat dan harus memperbaiki cacat
produk. Ini terdiri dari semua bahan, waktu, dan energi yang terlibat dalam
pembuatan dan memperbaiki cacat. Sekarang ada banyak literatur tentang
biaya kualitas, yaitu, pada biaya mengoreksi muda ini.
e. Overprocessing
Merupakan bentuk muda yang terkait dengan melakukan lebih dari apa
yang pelanggan butuhkan.
f. Inventory
Pemborosan dalam persediaan, hal ini terkait dengan menjaga bahan
baku yang tidak perlu, suku cadang, dan WIP. Kondisi ini terjadi ketika aliran
menyempit di pabrik dan ketika produksi tidak sesuai dengan keadaan pasar
(pull). Misalnya, organisasi yang menjadwalkan produksi semata-mata
berdasarkan sistem perencanaan kebutuhan material (MRP) pasti memiliki
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
8 Sistem Produksi Lean
persediaan yang cukup besar. MRP adalah sistem "push". Yaitu, produksi
dijadwalkan di setiap departemen atau didorong Bersama terlepas dari
kebutuhan proses. Jadwal ini didasarkan pada inventory dan Level WIP
direkam dalam database, yang biasanya sangat bervariasi dari yang
sebenarnya level. Dengan demikian, pekerja dan penyedia membuat ekstra,
"berjaga-jaga," dan WIP terakumulasi.
g. Overproduction
Taiichi Ohno melihat produksi berlebih sebagai akar dari semua
pemborosan dalam manufaktur. Kelebihan produksi berarti membuat barang-
barang yang tidak dijual. Berikut adalah beberapa biaya terkait:
1) Bangunan dan pemeliharaan gudang besar
2) Pekerja dan mesin ekstra
3) Bagian dan bahan tambahan
4) Energi ekstra, minyak, dan listrik
5) Forklift ekstra, truk derek, palet, dan tergelincir
6) Pembayaran bunga ekstra atas pinjaman
7) Masalah tersembunyi dan poin kaizen yang tidak terlihat Overproduksi
merupakan akar penyebab jenis muda lainnya:
8) Gerak: Pekerja sibuk membuat barang yang tidak ada yang memesan.
9) Menunggu: Terkait dengan ukuran bets besar.
10) Pengangkutan: Barang jadi yang tidak dibutuhkan harus dipindahkan ke
penyimpanan gudang.
11) Koreksi: Deteksi dini cacat lebih sulit dengan besar kumpulan.
12) Inventory: Overproduksi menciptakan bahan baku yang tidak perlu, suku
Cadang dan WIPJika kita mencegah kelebihan produksi, kita akan
membuat langkah besar menuju tujuan kita
h. Knowledge (Pengetahuan)
Bentuk muda ini ada ketika ada pemutusan dalam suatu perusahaan,
atau antara perusahaan dan pelanggan serta pemasoknya. Terputus dalam
suatu perusahaan bisa horisontal, vertikal, atau temporal. Ini menghambat
aliran pengetahuan, ide, dan kreativitas. Popularitas Dilbert menunjukkan
bahwa pemborosan pengetahuan mungkin berada di proporsi epidemi di
Amerika Utara. Ketika sebuah perusahaan terhubung dengan suara
pelanggan, itu akan tercipta produk yang secara konsisten memuaskan dan
bahkan menyenangkan. Ketika sebuah perusahaan dan pemasok selaras,
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
9 Sistem Produksi Lean
mereka akan bersama-sama mengidentifikasi muda dan bertindak untuk
perbaikan.
Belajar melihat muda merupakan langkah awal yang penting. Tetapi
sistem Lean merupakan lebih dari sekadar perburuan bagi muda. Misalnya,
berupaya menciptakan aliran berkelanjutan sehingga pelanggan dapat menarik.
Kami berupaya menciptakan stabilitas sehingga hambatan apa pun untuk
mengalir sudah jelas. Kami berupaya menggunakan teknik-teknik manajemen
visual sehingga kondisi di luar standar terlihat..
5. Mura
Mengacu pada ketidakrataan atau fluktuasi dalam pekerjaan, biasanya
disebabkan oleh fluktuasi rencana produksi. Contoh sederhana mungkin
merupakan jalur produksi memproduksi model-model yang sulit untuk setengah
shift dan model-model sederhana untuk paruh kedua, sehingga para pekerja
membebani setengah hari dan menyisihkan setengah lainnya. Itu Sistem lean
berupaya mengurangi mura melalui heijunka, atau leveling produksi, dengan
mencampur model, misalnya (Ortiz dan Park, 2011).
Sumber: (Dennis, 2015)
Gambar 1.8 Gambar Muda, Mura, dan Muri
6. Muri
Berarti sulit untuk dilakukan dan dapat disebabkan oleh variasi dalam
produksi, desain pekerjaan atau ergonomi yang buruk, kecocokan bagian yang
buruk, peralatan atau JIG yang tidak memadai, spesifikasi tidak jelas, dan
sebagainya. Gambar 1.8 mengilustrasikan hubungan antara muda, mura, dan
muri.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
10 Sistem Produksi Lean
7. Critical to Success Factors
Faktor Penting untuk dalam keberhasilan implementasi Lean System, ada
beberapa faktor yang harus ada sebelum workshop dilaksanakan. Misalnya,
masalah orang harus ditangani sebelum minggu workshop: konflik jadwal kerja,
tantangan rantai komando, mitigasi politik kantor, dan nonpartisipan (Cudney,
Furterer, & Dietrich, 2014).
Gambar 1.9 Workshop phases
a. Tahap 1: Assessment (Penilaian)
Tujuan dari tahap ini adalah untuk memberikan evaluasi kepada manajemen
tentang potensi kesiapan organisasi untuk perbaikan dari workshop. Upaya
ini dimulai dengan pertemuan untuk meninjau materi analisis bisnis dengan
orang yang bertanggung jawab atas area proses. Selama fase ini, topik dan
prioritas workshop potensial akan dibahas. Identifikasi pemangku
kepentingan utama dan jadwal penyelesaian rencana juga akan ditentukan.
b. Tahap 2: Preparation (Persiapan)
Untuk mencapai workshop yang sukses, dibutuhkan banyak persiapan yg
dibutuhkan. Semakin banyak usaha yang dimasukkan ke dalam fase ini,
semakin sukses fase 3. Tujuan dari tahap persiapan adalah menyusun
piagam untuk bengkel Lean yang disesuaikan dengan area berdasarkan
fakta dan data. Orang yang bertanggung jawab atas upaya ini adalah
pemimpin workshop Lean dengan bantuan yang diperlukan dari tim
manajemen organisasi dan individu penting lainnya.
c. Tahap 3: Execution (Eksekusi)
Fase pelaksanaan meliputi sesi workshop yang sebenarnya. Kriteria keluar
untuk fase ini adalah penyelesaian workshop yang sesuai.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
11 Sistem Produksi Lean
d. Tahap 4: Follow-up (Tindak Lanjut)
Selama fase 4, praktisi harus memverifikasi implementasi dan
mempertahankan hasil peningkatan dengan mengembangkan rencana
strategi keberlanjutan. Kriteria keluar untuk fase ini adalah pembuatan
rencana keberlanjutan kontrol proses yang memverifikasi keberhasilan
bengkel. Untuk memverifikasi pelaksanaan workshop, sebuah bagan harus
dikembangkan yang mengidentifikasi langkah-langkah pemrosesan utama
yang diperbaiki, apa target yang ditentukan, pemilik proses, apa yang
sedang diukur, kapan diukur, di mana diukur, dan apa hasil tindakan yang
diambil. Selain itu, laporan penutupan proyek harus dilengkapi yang
menjelaskan keadaan sebelum dan sesudah proyek dengan keberhasilan
yang terukur. Selain itu, harus berisi tindakan lanjutan untuk perbaikan di
masa mendatang.
C. LATIHAN SOAL / TUGAS
1. Jelaskan apa yang anda ketahui mengenai Lean Sistem Produksi?
2. Sebutkan serangkaian praktisi yang luar biasa dan jelaskan yang anda ketahui
tentang praktisi yang mendalam tersebut
3. Sebutkan jenis jenis konvensional dan Toyota/lean yang biasa digunakan dan
jelaskan perbedaanya dalam penggunaan
4. Dalam system overproduksi pada industri ada berapa macam yang biasa
digunakan pada proses ini
5. Apakah pengertian dari mura dan jelaskan faktor-faktor yang mendukung mura
D. DAFTAR PUSTAKA
Chiarini, A. (2013). Lean Organization: from the Tools of the Toyota Production
System to Lean Office. Bologna: Springer-Verlag Italia.
Cudney, E. A., Furterer, S. L., & Dietrich, D. M. (2014). LEAN SYSTEM; Applications
and Case Studies in Manufacturing, Service, and Healthcare. Boca
Raton: Taylor & Francis Group, LLC
Dennis P. (2006) For a detailed discussion of Lean mental models, see, Getting the
Right Things Done: A Leader’s Guide to Planning and Execution
(Cambridge,MA: LEI Press).
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
12 Sistem Produksi Lean
Dennis P. (2015). Lean Production Simplified 3st. Boca Raton: RC Press is an imprint
of Taylor & Francis Group
Dennis P. Andy & Me.(2011) Crisis and Transformation on the Lean Journey, 2nd
edition, New York: Taylor & Francis,
Dennis P.(2010) The Remedy: Bringing Lean Out of the Factory to Transform the
Entire Organization. New York: Wiley
Jones, D.T., and Womack, J. (2009).. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute,
Seeing the Whole.
Ortiz, C. A., & Park, M. R. (2011). Visual Control: Applying Visual Management to
the Factory . USA: Taylor and Francis Group, LLC
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
13 Sistem Produksi Lean
PERTEMUAN 2
BUDAYA PRODUKSI LEAN
A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Mahasiswa mampu memahami dan memaparkan konsep dalam menjadikan
sebuah organisasi menumbuhkan budaya organisasi yang Lean, aspek-aspek yang
terukur, tahapan serta fungsi dalam menumbuhkan budaya organisasi yang Lean,
serta menelusuri beberapa organisasi yang menumbuhkan budaya organisasi yang
lean.
B. URAIAN MATERI
1. Konsep Budaya Produksi Lean
Salah satu konsep atau pendekatan yang sering dilakukan dalam melakukan
produksi lean adalah dengan menerapkan PDCA pada sebuah organisasi, PDCA
merupakan kegiatan inti manajemen. PDCA tampak sederhana, Tetapi ada
banyak tingkatan pemahaman yang membutuhkan seumur hidup untuk
sepenuhnya dipahami. Deming memperkenalkan PDCA ke Jepang pada tahun
1954 dalam kuliahnya di Jepang Persatuan Ilmuwan dan Insinyur Jepang.
Deming memuji mentornya, Walter Shewhart, yang memiliki siklus penelitian-
desain-produksi-penjualan awal PDCA berbasis.
Gambar 2.1 SIKLUS PDCA
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
14 Sistem Produksi Lean
Gambar 2.1 mengilustrasikan siklus PDCA. Mari kita tinjau secara
singkat setiap komponen PDCA untuk menggambarkan tingkat pemahaman.
Genggam Situasi GTS (Go To See) adalah kegiatan berkelanjutan yang
menginformasikan setiap langkah PDCA. GTS (Go To See) mensyaratkan
pengembangan kesadaran masalah dengan memahami:
a. Gambaran besarnya
b. Bagian penting dari gambaran besar yang perlu diselidiki secara mendalam
c. Apa yang sebenarnya terjadi
d. Apa yang seharusnya terjadi Trends
e. Tren saat ini dan kemungkinan masa depan
f. Bagaimana masalah ini terkait dengan nilai-nilai dan tujuan organisasi
GTS (Go To See) adalah proses aktif yang membutuhkan nemawashi
dan pergi untuk melihat kondisi sebenarnya. GTS (Go To See) jauh lebih mudah
jika kami telah mengembangkan tujuan dan SMART (Spessific Measureable
Attainable Relevant Time-bound) sistem pengukuran yang baik.
a. Plan (Rencana)
Untuk merencanakan kita harus menentukan. Rencana yang baik harus
mencakup unsur-unsur berikut:
1) 5 W dan 1 H: siapa, apa, kapan, di mana, mengapa, dan bagaimana
2) Rencana pengukuran termasuk sasaran SMART (Spessific Measureable
Attainable Relevant Time-bound), pengukuran bebas repot proses, dan
sistem visual untuk pemahaman bersama Pertanyaan terkait termasuk
3) Hal-hal baik dan buruk apa yang bisa terjadi di sepanjang jalan, dan
bagaimana caranyakita bereaksi?
4) Apa kemampuan karyawan kami saat ini?
5) Pelatihan apa yang diperlukan untuk meningkatkan kemampuan
mereka?
6) Apa saja pos pemeriksaan dan tonggak di sepanjang jalan? Keluaran
penting dari perencanaan adalah bagan Gantt, rencana darurat, dan
panel kontrol atau dasbor.
b. Do (Melakukan)
Do mengandung siklus PDCA-nya sendiri (Gambar 2.2).
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
15 Sistem Produksi Lean
Gambar 2.2 Siklus do PDCA
PDCA membutuhkan penilaian atas kemampuan tim anggota
Kesenjangan kemampuan harus diisi sebelum langkah dilakukan. pada
gilirannya membutuhkan metode yang baik untuk mengukur kemampuan
anggota tim. SDM harus memiliki gambaran konkret tentang apa yang
"tampak seperti" kemampuan itu sehingga kita bisa menilai kondisi kita saat
ini dan melakukan penanggulangan.
c. Check (Memeriksa)
Periksa juga berarti konfirmasi. Karena itu, kita harus memutuskan
1) Siapa yang harus diperiksa
2) Apa yang harus diperiksa
3) Kapan memeriksa
4) Seberapa sering untuk memeriksa
5) Cara memeriksa apa
d. Action (Tindakan)
Bertindak berarti merefleksikan kondisi kita setelah memeriksa dan
mengambil yang sesuain tindakan, termasuk
1) Standarisasi saat baik hasil maupun proses sesuai target.
2) Melakukan tindakan balasan ketika hasil atau proses hasil dibawah
standar.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
16 Sistem Produksi Lean
Pengalaman menunjukkan bahwa kita biasanya perlu mengambil
tindakan balasan.
2. Standarisasi dan Abnormalitas
Standar kita harus membuat kondisi di luar standar menjadi jelas. Ini dia
contoh sederhana. Berikut ini adalah aturan praktis yang bermanfaat: akar
penyebab selalu jatuh ke dalam satu dari tiga kategori:
a. Standar yang tidak memadai
b. Kepatuhan terhadap standar tidak memadai
c. Sistem tidak memadai
d. Menentukan Kuantitas Standar dari Pekerjaan-dalam-Proses Kuantitas
standar pekerjaan dalam proses adalah kuantitas minimum yang
diperlukan dari pekerjaan-dalam-proses dalam jalur produksi; terdiri
pekerjaan diletakkan dan diadakan di antara mesin. Ini juga termasuk
pekerjaan terpasang ke setiap mesin. Tanpa kuantitas kerja ini, operasi
ritmis yang telah ditentukan berbagai mesin di baris ini tidak dapat dicapai.
Standar actual memegang kuantitas bervariasi sesuai dengan perbedaan
berikut dalam mesin tata letak dan operasi rutin:
1) Jika operasi rutin sesuai dengan urutan proses mengalir, hanya
pekerjaan yang terpasang pada setiap mesin yang diperlukan; itu akan
tidak perlu untuk bekerja di antara mesin. (Pertimbangkan 7 → 8 in
Gambar 2.3.)
2) Namun, jika rutin operasi berlawanan arah dengan urutan pemrosesan,
harus diperlukan untuk memegang setidaknya satu bagian bekerja di
antara mesin. (Pertimbangkan 8 → 7 pada Gambar 2.3) Selain itu,
ketika menentukan jumlah standar pekerjaan yang diadakan, Poin-poin
berikut juga harus dipertimbangkan:
3) Kuantitas yang diperlukan untuk memeriksa kualitas produk yang
diperlukan
posisi proses
4) Kuantitas yang perlu dipegang hingga suhu suatu unit dari mesin
sebelumnya turun ke tingkat tertentu Kuantitas standar yang dipegang
harus dijaga sekecil mungkin. Selain mengurangi biaya penyimpanan,
kontrol visual dalam memeriksa kualitas produk dan meningkatkan
proses akan menjadi lebih mudah karena akan cacat lebih jelas.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
17 Sistem Produksi Lean
e. Mempersiapkan Lembar Operasi Standar Lembar operasi standar adalah
item terakhir yang diperlukan untuk standardisasi operasi di Toyota.
Lembar ini (Gambar 2.3) berisi item-item berikut:
1) Waktu siklus
2) Operasi rutin
3) Kuantitas standar pekerjaan-dalam-proses
4) Waktu operasi bersih
5) Posisi untuk memeriksa kualitas produk
6) Posisi untuk memperhatikan keselamatan pekerja
Gambar 2.3. Lembar operasi standar
Ketika lembar operasi standar ditampilkan di mana setiap pekerja proses
dapat melihatnya, dapat berguna untuk kontrol visual berikut ini tiga area:
1) Merupakan pedoman bagi setiap pekerja untuk menjaga rutinitas operasi
standarnya.
2) Ini membantu mandor atau penyelia memeriksa untuk memastikan setiap
pekerja mengikuti operasi standar.
3) Memungkinkan manajer yang unggul untuk mengevaluasi kemampuan
penyelia, karena operasi standar harus sering direvisi dengan
meningkatkan operasi proses. Jika lembar operasi standar tidak direvisi
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
18 Sistem Produksi Lean
3. Manajemen Visual
Manajemen visual berarti lebih banyak gambar dan lebih sedikit kata,
untuk memuaskan segitiga manajemen visual
a. Alat Visual
konstruksi papan alat visual atau papan bayangan. alat visual ini
mengulas dasar-dasar dan menjelaskan bagaimana merancang dan
membuat papan alat atau papan bayangan secara lebih rinci. Merancang
dan membangun papan alat bisa jadi sulit, dan bagi perusahaan
menerapkan 5S sering berjuang dengan elemen pabrik visual ini. konsep
Lean menghadirkan alat dan bagian dengan cara yang mengurangi jumlah
uang satu dihabiskan untuk penyimpanan barang yang tidak berguna.
Dalam hal ini, yang kita bicarakan merancang presentasi alat dan bagian
dengan cara yang disesuaikan untuk mengurangi ruang dan jarak
perjalanan. Seperti yang Anda ketahui sekarang, 5S merupakan filosofi
organisasi yang agresif dan kebersihan yang menciptakan ketertiban dan
disiplin serta meletakkan dasar bagi pabrik visual. Seperti yang Anda ingat,
manfaat 5S termasuk pengikut (Ortiz & Park, 2011):
1) Mengurangi waktu siklus produksi
2) Mengurangi downtime
3) Lingkungan yang lebih aman
4) Menambah ruang lantai yang tersedia
5) Mengurangi pemborosan gerak dan kelebihan produksi
6) Pembuatan toko yang menyenangkan secara visual
7) Visibilitas masalah potensial
Mengatur alat secara visual berada di bawah fase kedua proses 5S,
diatur dalam urutan. Fase set-in-order 5S membutuhkan waktu dan upaya
paling banyak. Salah satu alasan untuk itu adalah waktu yang diperlukan
untuk perencanaan dan pembuatan papan alat, yang bisa sangat
membosankan. Namun, ini merupakan langkah dalam prosesnya dimana
elemen nyata dan visual di pabrik Anda mulai muncul. Jangan mengubah
aktivitas ini secara singkat; luangkan waktu untuk memperbaikinya.
b. Shadow Board
Perusahaan-perusahaan yang memulai perjalanan visual mereka
sering merasa senang dengan implementasi papan alat. Penting untuk
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
19 Sistem Produksi Lean
diingat bahwa pengorganisasian alat, terutama pada papan bayangan,
dilakukan setelah item lantai dibuat diposisikan dan tata letak telah
ditentukan.
Langkah-langkah pertama ini sangat penting; jika tim implementasi
melompat maju untuk membuat papan alat, mereka kemungkinan akan
memiliki beberapa yang harus dilakukan. Sebelum papan alat dibuat, tim
juga harus memilah alat di daerah itu dan menghapus apa pun yang tidak
perlu. Alat bisa menumpuk dari waktu ke waktu dan menjadi mahal untuk
diganti, diperbaiki, dan disimpan melacak. Identifikasi batas minimum untuk
area kerja, dan atur berdasarkan minimum itu. Mengatur alat hingga tingkat
detail yang dijelaskan dalam buku ini butuh waktu yang cukup lama. Sejak
fase implementasi bisa menjadi sangat membosankan, dengan semua alat
yang perlu dipasang dipapan, diuraikan, diberi label, dan dibersihkan.
Penyortiran yang tidak memadai dapat menciptakan efek domino
yang cukup besar dari pekerjaan ekstra dan inefisiensi.
4. Teamwork
a. Keselamatan. merupakan nilai inti yang setara dengan produksi dan
kualitas. Keselamatan juga bisnis yang bagus. Ergonomi yang buruk,
misalnya, tak terhindarkan mengarah pada masalah kualitas dan
produktivitas.
b. Keamanan pekerjaan. Ada jaminan tersirat untuk efek itu hanya dalam
situasi yang paling parah dan sebagai upaya terakhir akan berhasil
pengurangan dipertimbangkan.
c. Seragam. Semua anggota tim memakai seragam yang sama terlepas dari
posisi.
d. Genchi genbutsu. Semangat "pergi melihat" memastikan bahwa manajer
dan senior manajer selalu berhubungan dengan anggota tim lantai toko.
5. Lean Kaizen Workshops
Kaizen merupakan sebuah filosofi dari Jepang yang artinya
memfokuskan diri pada pengembangan dan penyempurnaan secara terus
menerus atau berkesinambungan dalam perusahaan. Kaizen berasal dari
Bahasa Jepang yaitu kai artinya perubahan dan zen artinya baik. Workshop
Kaizen adalah program kaizen yang dikelola oleh tim khusus untuk peningkatan
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
20 Sistem Produksi Lean
itu berusaha untuk mengidentifikasi pemborosan dalam rentang waktu sekitar
satu minggu. Dalam organisasi maju dimana Lean, Six Sigma dan organisasi
TQM lainnya berkuasa, tim yang berusaha keras perbaikan terus-menerus
biasanya diatur dalam dua kategori berbeda sesuai dengan target yang telah
ditetapkan. Kedua kategori ini biasanya seperti sebagai berikut (Chiarini, 2013):
a. Tim yang fokus pada pengurangan pemborosan yang cepat, dan fokus te
rutama pada pengurangan nilai waktu memimpin aliran.
b. Tim yang fokus pada pengurangan variabilitas proses dan peningkatan
kualitas.
Organisasi Lean sebagian besar didasarkan pada proyek peningkatan
cepat yang disebut Kaizen workshop atau acara Kaizen. Meluncurkan workshop
Kaizen, khususnya di sebuah organisasi yang tidak pernah menggunakan tim
perbaikan, dapat menyebabkan sangat besar manfaat dalam hal mengurangi
tujuh pemborosan, sehingga mendapatkan kembali efisiensi. Bahkan workshop
5S yang sederhana, yang berfokus pada ketertiban dan kebersihan tempat
kerja, dapat segera membantu mengurangi waktu aktivitas, mengosongkan
ruang, meningkatkan ergonomic dan keselamatan di tempat kerja, yang
semuanya berkontribusi untuk meningkatkan kepuasan staf. Bagaimanapun,
perusahaan dapat menggunakan berbagai jenis tim, tergantung pada target
yang mereka inginkan mencapai.
Misalnya, meringkas tim yang paling penting digunakan untuk berbagai
jenis target peningkatan. Saat Kaizen menyebar ke seluruh organisasi,
organisasi dimulai menggunakan metode yang lebih kompleks untuk
meningkatkan keseluruhan Value Stream. Value Stream terdiri dari semua
proses dan kegiatan yang dibutuhkan organisasi untuk merancang,
mengembangkan atau memproduksi layanan, mengirimkan produk
kepelanggan, menawarkan bantuan, dan sebagainya.
Kaizen berarti menambah nilai dan mengurangi pemborosan di seluruh
Value Stream. Workshop Kaizen adalah kegiatan tim yang berupaya untuk
mengurangi pemborosan dengan cepat diarea tertentu. Kecepatan operasi
merupakan elemen utama yang membedakan bengkel Kaizen dan merupakan
kunci keberhasilannya. Bekerja dengan cepat pada pemborosan sangat penting
karena:
1) Ini menghindari biaya yang lebih tinggi di ujung jalur (mis. Ketidaksesuaian
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
21 Sistem Produksi Lean
yang mungkin terjadi akhirnya mencapai pelanggan).
2) Ini meningkatkan kesadaran di antara staf tentang konsep pemborosan.
3) Ini membantu seluruh organisasi memahami bahwa mengurangi
pemborosan memiliki prioritas lebih setiap proyek lain,
Setelah operasi ini, kinerja mesin meningkat dalam kecepatan sebesar
30%, menebus minggu yang hilang dalam waktu singkat dan mengurangi waktu
tunggu. Sebelum memperkenalkan bengkel Kaizen, area dan masalahnya
harus ada dipilih, tim harus dipilih, acara harus diprogram dalam jam dan target
harus ditetapkan. Menetapkan target merupakan tugas yang sangat penting,
seringkali diabaikan oleh banyak organisasi. Seperti yang telah dijelaskan pada
bab sebelumnya, Workshop Kaizen perlu dikaitkan dengan target strategis dan
harus menghasilkan hasil yang terukur. Mengurangi waktu, pemborosan,
ketidaksesuaian, dan sebagainya, semuanya tujuan yang perlu dicapai,
menghasilkan hasil keuangan ekonomis yang kemudian dibawa ke perhatian
manajer melalui laporan.
6. Intensitas
PDCA, standardisasi, manajemen visual, pencarian kesempurnaan tanpa
akhir, dan seterusnya, buatlah budaya yang intens
Gambar 2.7 Intensitas Kaizen.
7. Desain Implementasi Lean System
Setiap studi kasus dirancang agar tim siswa mengalami hal berikut (Cudney,
Furterer, & Dietrich, 2014):
a. Interaksi tim, definisi aturan dasar tim, curah pendapat, dan pembangunan
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
22 Sistem Produksi Lean
konsensus, serta tahapan pertumbuhan tim
b. Memilih cara menerapkan alat Lean dan metode pemecahan masalah
c. Mendukung keputusan dan penerapan alat dengan data
d. Meninjau informasi untuk informasi dan data yang relevan dan tidak relevan
dan menyusun kembali apa yang penting untuk menyelesaikan masalah
e. Pemahaman yang lebih baik tentang penerapan alat khusus dan metode
pemecahan masalah
f. Pengembangan komunikasi tertulis dan lisan melalui interaksi pelanggan
dan laporan dan presentasi tertulis serta kemampuan menyajikan informasi
teknis
g. Penerapan alat manajemen proyek untuk mengelola aktivitas dan
menyelesaikan tugas secara tepat waktu
h. Pengalaman dalam memecahkan masalah yang tidak terstruktur dalam
lingkungan belajar yang aman di mana pendampingan tersedia
Peran instruktur adalah memfasilitasi proses pembelajaran. Penting bagi
instruktur untuk bertindak sebagai pelatih atau mentor bagi tim siswa. Memiliki
mentor yang berpengalaman dalam menerapkan alat dan metode Lean yang
ditugaskan ke setiap tim siswa untuk membimbing mereka dalam penerapan
proyek Lean juga dapat membantu. Sebagian besar program Lean melibatkan
pengerjaan proyek dalam tim. Oleh karena itu, instruktur dapat mengatur siswa
menjadi tim yang terdiri dari empat hingga enam siswa tergantung pada ukuran
kelas. Ada nilai yang sangat besar jika siswa bekerja sama sebagai tim untuk
mengerjakan proyek Lean. Mereka dapat mempelajari cara bekerja lebih efektif
sebagai sebuah tim, dan anggota tim dapat mentransfer pembelajaran ke seluruh
anggota tim karena siswa memahami konsep Lean yang sulit pada langkah yang
berbeda. Cara efektif untuk mengatur tim adalah dengan menentukan
pengalaman siswa dan menyeimbangkan tim dengan kelompok mulai dari yang
tidak berpengalaman hingga pengalaman yang ekstensif.
Piramida Lean Tools (Gambar 2.8) mengkategorikan alat Lean
berdasarkan tingkat pengetahuan yang diperlukan untuk mengimplementasikan
alat: dasar, menengah, dan lanjutan.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
23 Sistem Produksi Lean
Gambar 2.8 Lean pyramid.
Tools ini dapat digunakan dan dipetakan untuk dapat diimplementasikan di
setiap studi kasus. Tools ini dapat digunakan untuk memilih studi kasus yang
sesuai dengan tujuan pembelajaran tools Lean yang diinginkan (Cudney,
Furterer, & Dietrich, 2014).
C. TUGAS LATIHAN
1. Apa yang anda ketahui tentang siklus PDCA coba jelaskan ?
2. Apakah pengertian GTS (go to see) coba jelaskan macam cara menentukan
perkembangan kesadaran tersebut.?
3. Sebutkan tahapan pedoman yang digunakan untuk mengetahui perbaikan dari
sebuah tahapan workshop?
4. Apakah yang dimaksud workshop kaizen serta apakah manfaat dan tujuannya
dari workshop kaizen?
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
24 Sistem Produksi Lean
5. 5S merupakan filosofi organisasi yang agresif dan kebersihan yang menciptakan
ketertiban dan disiplin serta meletakkan dasar bagi pabrik visual, Sebutkan 7
manfaat dari adanya konsep Lean dari 5S?
D. DAFTAR PUSTAKA
Chiarini, A. (2013). Lean Organization: from the Tools of the Toyota Production
System to Lean Office. Bologna: Springer-Verlag Italia.
Cudney, E. A., Furterer, S. L., & Dietrich, D. M. (2014). LEAN SYSTEM; Applications
and Case Studies in Manufacturing, Service, and Healthcare. Boca
Raton: Taylor & Francis Group, LLC
Dennis, Pascal. Andy & Me (2011) Crisis and Transformation on the Lean Journey,
2nd edition, New York: Taylor & Francis,
Dennis, Pascal (2010) The Remedy: Bringing Lean Out of the Factory to Transform
the Entire Organization. New York: Wiley
Jones, D.T., and Womack, J. (2009)., MA: Lean Enterprise Institute, Seeing the
Whole Cambridge.
Ortiz, C. A., & Park, M. R. (2011). Visual Control: Applying Visual Management to
the Factory. USA: Taylor and Francis Group, LLC
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
25 Sistem Produksi Lean
PERTEMUAN 3
VALUE STREAM MAPPING (VSM)
A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Mahasiswa mampu mengetahui definisi, fungsi dan bagaimana melakukan proses
pemetaan, dalam mengidentifikasi aktivitas-aktivitas yang memiliki value added dan
non value added menggunakan Value Stream Mapping, mahasiswa juga menelusuri
berbagai case study dalam proses mapping dengan menggunkan Value stream
mapping.
B. URAIAN MATERI
1. Definisi Value Stream Mapping (VSM)
Value stream mapping (VSM) merupakan teknik memvisualkan proses aktivitas
dalam bentuk mapping flow chart yang berguna untuk memetakan aktivitas yang
memberikan value added dalam mewujudkan proses lean. Value added dan
bukan pemborosan yang menjadi fokus VSM. Setiap proses aktivitas yang
dilakukan perusahaan, selalu berujung pada penambahan cost dan waktu, dan
akhirnya merupakan dibebankan kepada pelanggan. Perusahaan yang berdaya
saing tinggi, hanya akan melakukan proses aktivitas yang benar-benar
memberikan value added bagi pelanggannya. Dengan kata lain, perusahaan
akan berusaha mewujudkan proses lean. Untuk mewujudkan proses lean,
manajemen harus memahami proses bisnis, yang mencakup seluruh proses
value chain, seperti proses produksi, aliran material, aliran informasi, dan aliran
uang. Fokus proses lean terletak pada aktivitas yang memberikan penambahan
nilai bagi pelanggan dan menghilangkan aktivitas yang tidak menambah nilai
atau pemborosan. Teknik VSM digunakan dalam mewujudkan proses lean
dengan cara memetakan dan menganalisis aktivitas yang menambah nilai dan
tidak menambah nilai serta langkah-langkah dalam aliran dan proses informasi.
Model VSM ini memvisualisasikan kegiatan yang memiliki value added bagi
pelanggan, dan kegiatan yang tidak value added. Dengan memvisualkan proses
dan memetakan aktivitas yang memberi nilai tambah dan mengidentifikasi
aktivitas yang tidak memberi nilai tambah, maka kita dapat menemukan potensi
perbaikan yang signifikan dan tindakan perbaikan yang sesuai. VSM digunakan
dalam lingkungan lean untuk mengidentifikasi peluang-peluang perbaikan dalam
pengurangan lead-time, karena model ini mengidentifikasi slack, pemborosan,
dan kegiatan-kegiatan yang tidak menambah nilai bagi pelanggan dan
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
26 Sistem Produksi Lean
perusahaan. Pemetaan proses ini melibatkan pembuatan suatu diagram di mana
proses, aliran, material, informasi yang mengalir, dan semua data penting lainnya
(misalnya tingkat inventory, waktu pengolahan, dan batch size) yang
divisualisasikan dengan bantuan diagram dan simbol-simbol yang
distandardisasi. VSM ini sebagai titik awal untuk merancang aliran nilai yang
lebih lean. (Rother & Shook, 2003) (Cudney, Furterer, & Dietrich, 2014)
Proses dalam perusahaan terdiri dari banyak kegiatan dan sedikit yang
memiliki value added karena mereka juga menghasilkan pemborosan.
Organisasi yang mulai menggunakan Lean menggunakan Pemetaan Value
Stream (VSM, subjek bab ini), diperkirakan persentase aktivitas bernilai tambah
antara 5% dan 15%. Value added diukur sesuai dengan nilai uang yang
ditetapkan oleh pembeli. Kegiatan tanpa value added dan pemborosan murni
dapat ditemukan dalam organisasi (misalnya. memproduksi terlalu banyak stok
karena kesalahan perencanaan, atau data terdaftar dua kali: pada kertas dan
komputer) tetapi mereka tetap penting dan tidak dapat dihindari untuk bisnis. Di
sebuah perusahaan yang memproduksi peralatan medis, misalnya,
mempersiapkan dokumen sertifikasi yang diperlukan untuk semua produk adalah
wajib, tetapi beberapa pelanggan tidak ingin membayar untuk kegiatan ini.
Pemborosan yang diperhitungkan perusahaan biasanya tercantum dalam
tujuh pemborosan. Namun, di antara kegiatan tanpa value added ada kegiatan
seperti pemeriksaan, inspeksi, tes, pemuatan dan mesin dan data bongkar, untuk
menyebutkan beberapa, bahwa perusahaan, karena kebiasaan, dilakukan tidak
dianggap sebagai pemborosan. Selanjutnya, ada kegiatan wajib seperti
manajemen risiko, keuangan audit dan banyak lainnya sayangnya tidak dibayar
dan tidak dianggap sebagai value added pelanggan (Chiarini, 2013) .
Gambar 3.1 persentase rata-rata kegiatan value added di dalam aliran produk /
layanan
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
27 Sistem Produksi Lean
2. Manfaat Value Stream Mapping
VSM, digunakan sebagai alat, memberikan beberapa manfaat pada suatu
proses. Manfaat utama pertama adalah memungkinkan orang melihat
keseluruhan proses, bukan hanya satu langkah. Aliran seluruh proses menjadi
jelas setelah menggunakan VSM. Hal ini juga membuat sumber pemborosan di
value stream menjadi nyata. Dengan aliran proses yang jelas dan sumber
pemborosan yang teridentifikasi, keputusan yang diperlukan untuk meningkatkan
aliran juga divisualisasikan. Manfaat utama lainnya dari teknik VSM adalah
bahwa ia menggunakan format yang menyediakan bahasa yang sama untuk
proses manufaktur, yang menyatukan konsep dan teknik Lean. VSM juga satu-
satunya alat yang saat ini menyediakan hubungan antara aliran informasi dan
aliran material. VSM kondusif di setiap lingkungan yang berisi proses untuk
memenuhi tujuan yang diinginkan.
VSM diambil dari metode TPS yang disebut "Pemetaan Arus Material dan
Informasi". TPS menggunakan metode ini lebih sebagai sarana komunikasi oleh
individu yang belajar melalui pengalaman langsung. Ini digunakan untuk
menggambarkan keadaan saat ini dan masa depan dari suatu proses untuk
mengimplementasikan sistem Lean. Fokus di Toyota adalah membangun aliran,
menghilangkan muda (kata dalam bahasa Jepang untuk pemborosan), dan
menambah nilai. Toyota mengajarkan tiga aliran berikut di bidang manufaktur
(Cudney, Furterer, & Dietrich, 2014):
a. Aliran material
b. Arus informasi
c. Arus orang dan proses
VSM didasarkan pada dua yang pertama dari ketiganya, yaitu aliran
material dan informasi.
3. Mengelola Value Stream untuk Organisasi Lean
VSM dapat mengidentifikasi peluang untuk menghilangkan pemborosan,
meningkatkan value added, dan meningkatkan Value Stream utama.
Penerapannya, jelas, berkelanjutan, artinya setiap langkah yang ditingkatkan
dapat dipertanyakan sekali lagi setelah Deming PDCA cycle. VSM merupakan
metode yang harus diterapkan dalam kerangka strategis top-down, bottom-up
dengan tujuan dan kinerja indikator. Empat langkah paling penting dari VSM
didefinisikan pada Gambar. 3.2 dan Tabel 3.1 (Chiarini, 2013)
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
28 Sistem Produksi Lean
Gambar. 3.2 Pemetaan aliran nilai yang ditarik oleh tim
Tabel 3.1 Empat langkah manajemen VSM menurut PDCA
Rencana Tentukan sasaran strategis dan KPI perbaikan Buat staf dari
setiap tingkatan memahami pentingnya Lean
Identifikasi Value Stream Manager untuk VSM Memetakan proses / produk /
layanan sesuai dengan VSM Menerapkan VSM yang didesain
ulang (kondisi masa depan)
Hasil Periksa Hasil Ukur yang diperoleh melalui KPI dan Matrix Lean
Pantau hasil ekonomi dan keuangan menurut Lean Accounting
Tindakan Komunikasikan hasil kepada semua orang di organisasi
Target dan sasaran baru VSM baru
Sumber: (Chairani 2013) VSM dapat diterapkan baik di bidang manufaktur dan industri jasa, dan di
produksi dan administrasi, VSM dalam industri jasa biasanya bukan aliran bahan,
mentah atau belum selesai; melainkan terdiri dari data dan informasi. Jenis aliran
ini di industri jasa, seperti pendidikan, dan dalam proses layanan yang disebut di
dalam perusahaan manufaktur, seperti pemasaran, desain, pengembangan,
akuntansi, sumber daya manusia dan TI.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
29 Sistem Produksi Lean
VSM merupakan metode pengelolaan pertama dan paling penting yang
digunakan untuk mengidentifikasi apa perlu diubah ketika berusaha untuk
menerapkan Lean dan itu dapat dibagi sebagai berikut (Chiarini, 2013):
a. VSM keadaan saat ini (sebagaimana adanya)
Langkah awal adalah memetakan proses saat ini dalam proses
brainstorming. Langkah ini seringkali lebih efektif ketika melibatkan beberapa
pemangku kepentingan lintas fungsi yang menawarkan berbagai tingkat opini
dan perspektif. Melakukan perjalanan gemba awal umumnya membantu
mendokumentasikan proses dan memulai ide-ide kreatif. Sebagai sebuah tim,
dalam mengevaluasi keadaan proses saat ini (Cudney, Furterer, & Dietrich,
2014)
b. VSM keadaan masa depan (sebagaimana mestinya).
Memetakan proses yang ditingkatkan untuk mewakili keadaan masa
depan yang diinginkan. Tujuan dari peta keadaan saat ini adalah untuk
membuat representasi yang jelas dari situasi produksi dengan menggambar
arus material dan informasi. Dengan demikian, jika tim mengalami kesulitan
dalam memetakan aliran proses, tip yang berguna adalah mulai dari
pelanggan, di bagian kanan atas peta aliran nilai, dan detail proses yang
bergerak ke atas untuk menentukan proses dengan jelas (Cudney, Furterer,
& Dietrich, 2014).
Gambar. 3.3 Tingkat aplikasi VSM
VSM harus diterapkan pada berbagai tingkatan dalam organisasi sesuai
dengan diagram yang telah digunakan oleh berbagai penulis. Dalam kebanyakan
kasus, VSM diterapkan sebagai aliran proses yang terhubung ke bagian produk
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
30 Sistem Produksi Lean
nomor, keluarga produk atau layanan tertentu. Misalnya, administrasi public
kantor yang berupaya mengurangi lead time pemrosesan dokumen.
4. Kompilasi Value Stream Mapping (VSM)
Memetakan aliran saat ini "sebagaimana adanya" dilakukan, secara
operasional, dengan menggunakan saran dari organisasi unggulan yang telah
menggunakannya selama bertahun-tahun. berikut ini adalah hal yang paling
penting:
a. Mengidentifikasi tingkat detail yang harus dicapai; saat memetakan nomor
identitas produk.
b. Mengolah menjadi banyak kegiatan sederhana.
c. Proses yang menimbulkan pemborosan dalam hal lead time atau WIP,
dilakukan dengan mengidentifikasi penyebab pastinya, untuk kemudian dapat
memetakan aliran di dalamnya.
d. Kegiatan tunggal misalnya menggunakan Makigami; Mulai untuk mencatat
kekritisan Value Stream, faktor-faktor penting untuk kesuksesan dan ide untuk
perbaikan;
e. Mengidentifikasi KPI yang ada untuk mengukur kinerja proses;
f. Memperhatikan waktu siklus parsial Cycle Time dan lead time;
Memperhatikan tingkat stok, baik WIP dan produk jadi;
g. Mengukur persentase kinerja tepat waktu, baik untuk pelanggan maupun
pemasok (misalnya % pesanan tepat waktu, terlambat, awal, dll.);
h. Mengukur perkiraan biaya yang terkait dengan Value Stream (misalnya.
Transportasi, stok, biaya kualitas buruk, dll.)
i. Ketika informasi tersebut telah dikumpulkan, pemetaan dapat dimulai baik di
atas kertas atau dengan menggunakan perangkat lunak yang sesuai;
j. Menggambar ikon awal pemasok dan pelanggan;
k. Memasukkan jumlah yang diminta oleh pelanggan dalam bulan dan hari.
l. Menghitung produksi harian dan membandingkannya dengan waktu.
m. Menggambar ikon transportasi yang meninggalkan ikon pemasok,
menunjukkan frekuensi;
n. Menggambar ikon transportasi yang mencapai ikon pelanggan, menunjukkan
frekuensi;
o. Menambahkan tabel proses secara berurutan, dari kiri ke kanan;
p. Menambahkan kotak data di bawah setiap proses atau aktivitas;
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
31 Sistem Produksi Lean
q. Menambahkan metode dan frekuensi komunikasi (panah komunikasi
menunjuk ke arah yang berlawanan dari aliran proses);
r. Memperoleh data proses dan menempatkannya ke dalam kotak data;
s. Menambahkan simbol dan jumlah operator;
t. Menambahkan inventory dan jumlahnya (hari / jumlah);
u. Menambahkan informasi lain yang mungkin berguna (misalnya. Waktu
penggantian, C / O)
v. Menambahkan jam kerja;
w. Menambahkan C / Ts dan waktu proses (P / Ts);
x. Menghitung total C / T dan P / T di baris bawah.
Saat mengisi Value Stream, biasanya ikon yang diilustrasikan pada Tabel
3.2. Ikon-ikon ini, yang telah menjadi simbol universal dalam Lean Organisasi,
dijelaskan di kolom bawah ini
Tabel 3.2 Notasi yang digunakan dalam VSM
Ini adalah simbol yang digunakan untuk
pabrik dan situs pemasok atau pelanggan.
Ini adalah simbol yang mewakili berbagai
proses produksi dan implementasi layanan.
Biasanya kotak data, kotak yang berisi
informasi penting tentang proses,
ditempatkan di bawah proses Kotak, C / T
dan pengaturan atau waktu C / O biasanya
muncul di semua kotak proses produksi.
downtime dan uptime mesin, waktu yang
dihabiskan menunggu, produk yang perlu
menjadi rielaborated atau ditolak,
persentase waktu atau aktivitas nilai
tambah (aktivitas atau jumlah waktu itu
mengubah produk menjadi sesuatu yang
bersedia dibayar oleh pelanggan),
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
32 Sistem Produksi Lean
Dalam industri jasa, bagaimanapun, lebih
tepat untuk mendiskusikan P / T daripada C
/ T. P / T biasanya kurang dari L / T produk
karena L / T termasuk downtime, waktu
penanganan dan bahkan waktu yang
dihabiskan ketika harus mengulang
layanan.
Simbol inventory membuat penumpukan
produk antara satu proses dengan proses
lainnya terlihat. Persediaan juga bisa
dinyatakan dalam WIP atau waktu, dan
dalam layanan atau kantor mungkin
merujuk pada dokumen, email, penawaran
dan folder yang perlu diproses atau
disimpan.
Panah bergaris mewakili bahan bergerak
dalam aksi "dorong" dari satu proses ke
proses lainnya atau ke arah pelanggan;
panah yang lebih tipis adalah singkatan dari
"pull".
Merupakan pengiriman (sering dikaitkan
dengan simbol truk)
Panah yang mewakili pertukaran informasi
antar proses. Arah aliran berlawanan
dengan arah bahan (dari kanan ke kiri).
Panah pertukaran informasi elektronik
(ekstranet, intranet, dll.)
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
33 Sistem Produksi Lean
Persediaan keselamatan
"Supermarket" adalah tipikal WIP yang
kadang-kadang diperlukan ketika arus tidak
bisa terus berjalan dengan cepat.
Namun, jika proses pengadaan (nomor 1
pada gambar) berhasil menghasilkan lot
atau jumlah yang tepat produk yang diminta
oleh pelanggan, bukan supermarket, yang,
biasanya, berisi berbagai kode atau bagian
angka, “tarikan berurutan
Simbol Kanban biasanya berarti titik
reorganisasi untuk produksi proses
sebelumnya.
Ini adalah ikon Kanban: produksi (polos)
dan penarikan (putus-putus), produk atau
wadah tunggal (baris pertama) atau dalam
banyak (baris kedua)
Rak kanban
Simbol First-In-First-Out (FIFO)
menunjukkan hubungan fisik antara dua
proses dengan yang berbeda kapasitas.
Ini adalah ikon penyeimbang, dan mewakili
campuran produktif dari berbagai kode atau
nomor bagian dalam upaya kurangi lot dan
hasilkan one-piece-flow.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
34 Sistem Produksi Lean
Segmen waktu ditempatkan di bagian
bawah peta; mereka menjumlahkan semua
L / Ts di bagian yang lebih tinggi dan C / T
atau P / T di bagian bawah. Bagian bawah
ditempatkan di sebelah kotak proses
Indikator waktu total ditempatkan di sisi
kanan akhir dari segmen indikator; di kotak
atas total L / T adalah ditunjukkan, di bawah
total C / T atau P / T
Kacamata "go see scheduling" bertindak
sebagai peringatan terhadap program
penjadwalan yang dapat menyebabkan
disallignment antara proses dan dengan
demikian WIP
Setelah menggambar VSM keadaan saat
ini dan menganalisisnya, keputusan harus
ditingkatkan. Itu ikon peningkatan proyek
juga dapat digunakan VSM di masa depan
untuk menggarisbawahi fakta bahwa
Lokakarya Kaizen atau lainnya proyek
perbaikan telah berhasil dilakukan
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
35 Sistem Produksi Lean
Gambar 3.4 Current State VSM
Gambar 3.4 menunjukkan VSM tipikal yang diselesaikan oleh perusahaan
manufaktur. Peta ini juga berisi proses yang terkait dengan desain produk dan
mengelola pesanan, sehingga berhasil bekerja dengan bengkel Kantor Lean.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
36 Sistem Produksi Lean
Gambar 3.5. Future state VSM
Gambar 3.5 menggaris bawahi, misalnya, bahwa di dalam lima
departemen persiapan obat-obatan antiblastik memakan waktu 3 jam dan ini
dianggap lama. Selain itu, perawat harus berjalan jauh dari apotek ke
departemen untuk memberikan obat-obatan, yang juga berbahaya selama
penanganan. Selain itu, manajemen persediaan yang dibuat di ruang stok
departemen menetapkan waktu tunggu 5 hari. Faktanya, obat-obatan di dalam
departemen disimpan menggunakan metode FIFO dan setiap obat yang masuk
stok dibongkar rata-rata setelah 5 hari. Awan kuning menunjukkan peningkatan
utama yang diperlukan.
5. Memetakan Kondisi Masa Depan
Memetakan status masa depan hanya mungkin setelah memetakan kondisi
saat ini, di mana pemborosan yang paling penting diidentifikasi. Di sektor
manufaktur, pemborosan adalah sering dikaitkan dengan takt-time (ritme
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
37 Sistem Produksi Lean
penjualan). Proses harus mengikuti ritme ini.
Gambar. 3.6 VSM aliran obat antiblastik di dalam rumah sakit
Aliran harus kontinu mungkin. Untuk mencapai target tersebut
perusahaan Sebaiknya:
a. Mengevaluasi apakah supermarket harus digunakan untuk pelanggan, atau
apakah campuran Kanban “Just in time” dapat dikirimkan secara langsung;
b. Pertimbangkan untuk memperkenalkan alat pacu jantung, di mana
perencanaan pemesanan dipasang.
Buang semua pemborosan yang mengganggu tarikan aliran, misalnya
dengan mengurangi pengaturan waktu, meningkatkan pemeliharaan preventif /
prediktif, mulai bekerja menuju onepiece-flow cell, Misalnya, berapa lama waktu
yang dibutuhkan untuk mengeluarkan penawaran atau faktur. Dalam situasi yang
lebih kritis WIP dapat berupa pelanggan yang mengantri ke kantor atau untuk
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
38 Sistem Produksi Lean
membuat janji dengan spesialis. Menggunakan VSM untuk Memvisualisasikan
Nilai Tambah
Gambar. 3.7 VSM sebelum workshop Kaizen (apa adanya)
6. Pemetaan di Level Proses
VSM juga dapat digunakan untuk menganalisis kegiatan yang membentuk
suatu proses secara lebih rinci, untuk membantu memahami jika mereka memiliki
atau tidak memiliki nilai tambah, bagaimana mereka dapat dihapus / ditingkatkan
dengan menggunakan Workshop Kaizen atau proyek peningkatan lainnya.
Contoh di bawah ini merupakan tentang peningkatan proses dalam Cell
manufaktur. VSM menunjukkan bahwa setelah memetakan proses, tim
memutuskan untuk berkonsentrasi pada kegiatan yang menghasilkan jumlah
pemborosan yang relevan.
Contoh Proses VSM dan Hasil yang telah dicapai. Pemrosesan memiliki
output banyak 250 produk dari kode yang sama, dan menghasilkan 5 hari dalam
hal WIP. Perusahaan memutuskan untuk meluncurkan Kaizen Perusahaan
memutuskan untuk meluncurkan Kaizen Workshop untuk membagi jumlah 250
produk dengan kode yang sama menjadi banyak kode berbeda yang lebih kecil.
Selama workshop tim menggaris bawahi fakta bahwa proses tersebut perlu ditata
ulang; Sebuah bengkel Kaizen pertama memperkenalkan Cell U dan Cell kedua
terkonsentrasi pada SMED.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
39 Sistem Produksi Lean
Gambar. 3.8 VSM setelah workshop Kaizen
Workshop Kaizen kedua, difokuskan mengurangi waktu pengaturan pers
dari waktu C / O 330 menit menjadi 26 menit. Mengubah cetakan dan peralatan
pers dengan lebih cepat dan menyalurkan aliran menjadi bentuk U bisa secara
drastis mengurangi WIP dan dengan demikian L / T. Yang "ekonomis" banyak
250 produk per kode diganti dengan banyak 25 produk per kode, sehingga
bergerak lebih dekat ke waktu. Dimulai dengan situasi yang semua kegiatan
proses dengan semua waktu dan jarak yang relevan tercakup dalam kasus
mengangkut. Tim merekayasa ulang proses dengan merenungkan kegiatan
mana yang sedikit value added yang harus dihapus atau diubah. menghemat
waktu dan ruang. Pada titik ini orang tentu bertanya-tanya bagaimana cara
mengukur hasil dengan menggunakan sistem akuntansi. berkonsentrasi pada
topik ini dengan memperkenalkan Nilai Stream Accounting - Lean Accounting,
yang merupakan evolusi paling terkenal sistem akuntansi perusahaan (Chiarini,
2013).
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
40 Sistem Produksi Lean
Tabel. 3.3 Lembar kerja analisis aktivitas
C. LATIHAN SOAL/TUGAS
1. Sebutkan dan jelaskan dimensi pemetaan aliran nilai?
2. Sebutkan dan jelaskan definisi dari pemetaan aliran nilai?
3. Jelaskan yang dimaksud dengan VSM?
4. Jelaskan parameter pemetaan yang harus diukur?
5. Berikan contoh contoh VSM?
D. DAFTAR PUSTAKA
Chiarini, A. (2013). Lean Organization: from the Tools of the Toyota Production
System to Lean Office. New York: Springer-Verlag Italia .
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
41 Sistem Produksi Lean
Chiarini, A. (2009) A system to improve logistic antiblastic management inside the
health care using Lean Six Sigma tools: the case of the Pharmacy
Department of “Policlinico Le Scotte”, Siena. In: Proceeding Acts of
“Logistics Research Network Annual Conference”, Cardiff University,
Chiarini, A. (2012) Risk management and cost reduction of antiblastic drugs using
lean six sigma tools. Leadersh. Health. Serv.
Chiarini, A. (2012) Lean Production: mistakes and limitations of accounting systems
inside the SME sector. Int. J. Manuf. Technol. Manag.
Cudney, E. A., Furterer, S. L., & Dietrich, D. M. (2014). LEAN SYSTEM; Applications
and Case Studies in Manufacturing, Service, and Healthcare. Boca Raton:
Taylor & Francis Group, LLC.
Jones, D.T., and Womack, J., MA (2009). Lean Enterprise Institute, 2009 Seeing the
Whole. Cambridge.
Rother, M., & Shook, J. (2003). Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate
Muda. USA: Lean Enterprise Institute.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
42 Sistem Produksi Lean
PERTEMUAN 4
5S
A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Mahasiswa mampu mengidentifikasi bagian-bagian dalam konsep 5S serta dapat
menelusuri studi literatur organisasi yang mengimplementasikan 5S dan dapat
melakukan rancangan implementasi sistem 5S baik dalam manufaktur ataupun
dalam sistem operasi bisnis
B. URAIAN MATERI
1. Konsep dasar 5S
5S pada intinya adalah tentang menghilangkan proses yang tidak memiliki
nilai tambah dengan mengembangkan metode standar untuk melakukan
pekerjaan yang diperlukan. Oleh karena itu, program 5S yang efektif
meningkatkan efisiensi, kualitas, alur kerja, dan keselamatan karyawan. 5S
didasarkan pada kata-kata dalam bahasa Jepang yang diawali dengan huruf "s".
(Visco, 2016)
a. Ringkas (Seiri)
b. Rapi (Seiton)
c. Resik (Seiso)
d. Standarisasi/ Rawat (Seiketsu)
e. Mempertahankan/ Rajin (Shitsuke)
Kelima "pilar" ini membentuk Sistem 5S dan Manfaat 5S:
Gambar 4.1 pilar 5S
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
43 Sistem Produksi Lean
Ringkasan Masing-masing dari 5 Pilar
a. Sortir — Sortir adalah proses membuang semua yang tidak diperlukan di
area tersebut. Proses ini melibatkan masuk ke setiap sudut dan celah area
semua laci, lemari, rak, sudut, dan lemari. Ini diatasi selama acara tanda
merah ketika orang berjalan melalui area dengan tanda merah yang telah
dibuat sebelumnya (baik perekat atau kabel) dan memberi label apapun yang
mereka anggap tidak perlu di daerah tersebut. Semua item yang diberi tanda
merah kemudian dipindahkan ke area tanda merah yang telah ditentukan
untuk disposisi di masa mendatang.
b. Set in Order — Pada dasarnya merupakan proses meletakkan perkakas,
perlengkapan, dan proses pada titik penggunaan untuk pekerja sekaligus
meningkatkan keselamatan dan ergonomi secara keseluruhan. Langkah ini
biasanya memakan waktu lebih lama dari yang lain dan membutuhkan
sejumlah bahan 5S seperti floor tape, busa kontrol alat, pegboard, tool
shadow tape, mesin label, dan banyak lagi.
c. Shine — Sebagian besar langkah ini ditangani selama langkah Set in Order.
Maksudnya di sini ada tiga. Pertama, bersihkan area tersebut, yang mungkin
termasuk peralatan menggosok atau mengecat, mengganti lantai, mengecat
dinding, dan banyak lagi. Kedua, kembangkan jadwal dan tanggung jawab
untuk memastikan area tersebut sesuai dengan standar. Ketiga, dan yang
paling penting, Shine menyediakan suasana di mana kami dapat
menggunakan pembersihan sebagai cara untuk memeriksa peralatan
dengan mempermudah mengenali mesin yang perlu diperbaiki (misalnya,
kebocoran oli lebih terlihat di lingkungan yang bersih).
d. Standarisasi — Langkah ini membantu menetapkan metode yang jelas dan
terlihat tentang bagaimana status kawasan yang telah disepakati harus
disimpan. Salah satu alat utama yang digunakan untuk standarisasi adalah
Audit 5S. Audit secara rutin dilakukan berdasarkan serangkaian standar yang
ketat. Hasil audit ini diposting dan dipantau. Tindakan yang perlu diambil
untuk meningkatkan hasil dicatat.
e. Sustain — Dianggap sebagai yang tersulit dari 5 pilar, Sustain adalah
rutinitas yang membuat segala sesuatu tidak kembali seperti sebelum 5S. Ini
sebenarnya jauh lebih mudah daripada yang diperkirakan kebanyakan orang.
Keberlanjutan hanya membutuhkan pengulangan, ketekunan, dan
akuntabilitas hingga menjadi kebiasaan.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
44 Sistem Produksi Lean
Manfaat dalam implementasi 5S:
a. Menghemat waktu yang terbuang untuk mencari alat.
b. Mengurangi jumlah pergerakan manuasia yang sia-sia untuk menyelesaikan
tugas.
c. Meningkatkan keamanan dengan menghilangkan bahaya peregangan,
tekukan, dan kecelakaan kerja.
d. Meningkatkan keandalan peralatan.
e. Menstandarkan langkah-langkah untuk pelatihan silang yang lebih mudah
dan akurat.
f. Membebaskan ruang lantai proses yang berharga.
g. Membantu meletakkan dasar untuk budaya perbaikan yang berkelanjutan.
2. Implementasi 5S
Garis besar ini hanyalah ringkasan. Pilar-pilar tersebut umumnya
diimplementasikan secara berurutan dengan satu pilar mengikuti pilar lainnya.
Setelah perusahaan memutuskan untuk maju dengan 5S, penting untuk
merencanakan dengan tepat. Beberapa hal yang perlu dipertimbangkan adalah
memilih pemimpin proyek yang tepat, pendukung 5S, anggota tim, ukuran area
yang akan ditangani, kerangka waktu, dan tujuan akhir (Jimenez et al. 2014).
a. Pemimpin Proyek — Penting bahwa pemimpin proyek adalah seseorang
yang memiliki pemahaman menyeluruh tentang 5S dan pengalaman yang
signifikan dalam mengelola dan mengimplementasikan perubahan proses.
b. 5S Champion — Ini biasanya orang yang bertanggung jawab atas area
tersebut. Mereka akan berada di parit sambil juga memberikan bimbingan
dan instruksi kepada tim.
c. Anggota Tim — Pastikan semua orang yang bekerja secara langsung di area
terlibat dengan penerapan 5S. Selain itu, ada baiknya untuk memiliki satu
atau dua orang dari luar departemen, untuk mendapatkan “pandangan baru”
tentang situasi tersebut.
d. Ukuran Area — Beberapa perusahaan memilih untuk menerapkan 5S di
seluruh pabrik sekaligus. Ini umumnya ide yang buruk. Jauh lebih efektif
untuk memilih area sekitar 1000 kaki persegi sehingga semua pekerjaan
yang diperlukan dapat diselesaikan. Idealnya, pilih area tempat serangkaian
proses kerja dimulai dan diakhiri. 5S harus membantu pekerjaan mengalir
melalui serangkaian proses ini.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
45 Sistem Produksi Lean
e. Jangka waktu — Ada dua opsi terkait dengan jangka waktu untuk acara 5S
awal. Opsi 1 adalah menutup area tersebut selama 3 hingga 4 hari dan
memiliki tim yang berdedikasi untuk acara ini. Opsi 2 adalah meluncurkannya
selama beberapa jam seminggu atau satu hari seminggu sampai acara
selesai. Banyak perusahaan merasa opsi ini lebih mudah untuk dikelola,
karena tidak terlalu mengganggu pengoperasian.
f. Tujuan Utama — Seperti halnya perubahan proses, penting untuk
menentukan tujuan keseluruhan sebelum melanjutkan. Beberapa
perusahaan menggunakan tiga pilar pertama, Sortir, Atur dalam Urutan, dan
Bersinar untuk sekadar membersihkan tempat. Meskipun ini membersihkan
area tersebut, ini tidak akan berkelanjutan tanpa dua pilar lainnya,
Standarisasi dan Pertahankan. Perusahaan perlu memutuskan di awal
apakah ini hanya proyek pembersihan cepat atau perubahan keseluruhan
tentang cara mengelola proses kerja mereka. Program 5S yang sebenarnya
tidak pernah berakhir, karena selalu membuat alur kerja lebih mudah, lebih
aman, dan lebih cepat.
3. Train the Team
Sangat penting untuk keberhasilan program 5S Anda bahwa Anda melatih
orang-orang yang akan bekerja di daerah tersebut dengan benar. Jangan
terburu-buru melalui pelatihan awal ini. Ini kemungkinan besar akan menjadi
jargon dan strategi baru untuk grup. Hal-hal yang tidak diketahui membuat orang
takut dan bisa membuat mereka bersikap defensif. Sebagai pemimpin, Anda
harus mendengarkan dengan empati yang tulus. Selain itu, pastikan tim
memahami bahwa sebagian besar langkah ini memerlukan ide dan upaya
langsung dari mereka, bukan Anda, dan bukan manajer Lean. Hal ini merupakan
upaya tim. Terserah anggota tim. Tanggung jawab Anda sebagai pemimpin
untuk menjelaskan poin ini dengan sangat jelas, serta mempertahankan diri
Anda pada standar.
Gunakan format What, Why, Where, When, and How untuk menjelaskan
tentang 5S
a. What- pada intinya adalah tentang menghilangkan proses yang tidak memiliki
nilai tambah dengan mengembangkan metode standar (satu cara terbaik)
untuk melakukan pekerjaan sehari-hari. Oleh karena itu, program 5S yang
efektif meningkatkan efisiensi, kualitas, dan keselamatan karyawan. Kita
semua akan melakukan pekerjaan dengan cara standar ini. 5S secara kasar
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
46 Sistem Produksi Lean
didasarkan pada kata-kata dalam bahasa Jepang yang dimulai dengan huruf
"s".
1) Sortir (Seiri)
2) Atur agar (Seiton)
3) Bersinar (Seiso)
4) Standarisasi (Seiketsu)
5) Mempertahankan (Shitsuke)
b. Why- (Manfaat)
1) Menghemat waktu yang terbuang untuk mencari alat.
2) Mengurangi jumlah berjalan untuk menyelesaikan tugas.
3) Mengurangi langkah-langkah yang tidak memiliki nilai tambah sehingga
meningkatkan efisiensi.
4) Meningkatkan keamanan dengan menghilangkan peregangan,
pembengkokan, dan tersandung bahaya.
5) Meningkatkan keandalan peralatan dengan membuat malfungsi lebih
mudah dikenali.
6) Standarisasi langkah-langkah untuk pelatihan silang yang lebih mudah
dan akurat.
7) Membebaskan ruang lantai yang berharga.
8) Membantu membuat aliran produksi lebih lancar dan kontinyu.
c. Where - Area tempat acara akan berlangsung.
d. Whene - Rencana implementasi apa yang dipilih?
e. How - Tunjukkan rencana proyek. Jelaskan bahwa akan ada beberapa
pelatihan gaya kelas tetapi sebagian besar pembelajaran akan dilakukan
langsung di lantai pabrik.
4. Sort
Sortir adalah yang pertama dari lima pilar 5S. Selama langkah ini, Anda
akan melewati area yang dipilih dan membuang semua yang tidak diperlukan
untuk produksi saat ini. Semakin banyak kekacauan yang Anda hapus, semakin
mudah langkah berikutnya, Set in Order, akan dilakukan. Plus, ini hanya
membuat area lebih mudah dan aman untuk dikerjakan. Alat yang paling sering
digunakan selama proses Sortir adalah tag merah 5S (lihat Gambar 4.2a).
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
47 Sistem Produksi Lean
Gambar 4.2 red tags
Tag digunakan sebagai sarana untuk menggambarkan status suatu barang
yang mungkin diperlukan atau tidak diperlukan di suatu daerah. Item yang diberi
tag kemudian dipindahkan ke area tag merah yang telah ditentukan yang sering
diberi label dengan tanda area tag merah (lihat Gambar 4.2b).
Manfaat
1) Menghilangkan kekacauan
2) Menghemat uang dengan menemukan peralatan, perlengkapan kantor, dan
inventory yang hilang
3) Meningkatkan keamanan
4) Meningkatkan ketersediaan ruang
5) Meningkatkan alur kerja
6) Meningkatkan produktivitas
7) Mengurangi pencarian
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
48 Sistem Produksi Lean
5. Set in Order and Shine
Set in Order pada dasarnya adalah proses menata area kerja sehingga alat,
perlengkapan, dan bahan disimpan pada titik penggunaan, pada jarak yang
paling sesuai dengan kontrol visual (label dan papan bayangan) untuk membuat
ketidakpatuhan (apa pun yang tidak tempat) dengan mudah diperhatikan.
Selama langkah-langkah ini, Anda akan melewati area yang dipilih dan mengatur
barang-barang seperti perkakas, perlengkapan, dan persediaan pada titik
penggunaan dan memberi label sehingga siapa pun tahu di mana barang-barang
itu berada. Selain itu, Anda akan membersihkan area sambil melakukan proses
agar tetap terlihat bersih dan teratur.
Manfaat
a. Menempatkan semua yang Anda butuhkan untuk melakukan pekerjaan di
depan mata tepat di tempat Anda membutuhkannya.
b. Menghilangkan kekacauan.
c. Mengurangi waktu yang terbuang untuk mencari item.
d. Meningkatkan keamanan dengan menghilangkan bahaya tersandung
e. Meningkatkan ketersediaan ruang kerja.
f. Meningkatkan alur kerja.
g. Meningkatkan produktivitas.
h. Mengembangkan standar konsistensi tentang di mana dan bagaimana
barang harus disimpan.
i. Mengembangkan standar tentang tampilan area secara keseluruhan.
j. Mengurangi frustrasi pekerja karena mencari barang yang hilang atau salah
tempat.
k. Mengurangi cacat dengan mengurangi potensi penggunaan barang atau alat
yang salah.
l. Di tempat yang bersih, lebih mudah untuk melihat masalah perawatan seperti
kebocoran oli.
m. Memberikan suasana kerja yang lebih sesuai dan menyenangkan.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
49 Sistem Produksi Lean
Gambar 4.3 (a) Sebelum: Ditetapkan dalam Urutan dan (b) Setelah: Bagian
Atas Meja Tidak Hanya Diperbaiki Tetapi Alat-alatnya Juga Ditempatkan di
Tempat Penggunaan
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
50 Sistem Produksi Lean
Gambar 4.4 tools yang ditempatkan sesuai dengan nomor lokasi
Gambar 4.6 Penandaan Lorong untuk Jalur Perjalanan yang Jelas dan
Keamanan yang Lebih Baik
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
51 Sistem Produksi Lean
Gambar. 4.7 (a) Tanda Lantai dan (b) Penandaan Lorong untuk Jalur
Perjalanan yang Jelas dan Keamanan yang Lebih Baik
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
52 Sistem Produksi Lean
Gambar 4.8 wall tools storage
6. Standarisasi
Standarisasi merupakan pilar keempat 5S. Selama langkah ini Anda akan
menyiapkan proses yang membantu memperjelas ketidakpatuhan. Ini
merupakan langkah penting yang tidak boleh dianggap enteng. Tanpa standar
yang memadai, orang tidak akan tahu apa yang diharapkan dari mereka.
Menetapkan ekspektasi yang jelas merupakan satu-satunya cara agar program
5S berhasil. Ini mungkin tampak seperti standar yang jelas untuk diterapkan;
namun, saya telah melihat satu standar sederhana ini terlewat berkali-kali.
Permudah semua orang dan hilangkan ambiguitas dengan memposting standar
warna Anda di seluruh fasilitas (Gupta, S. & Jain, S. 2015).
a. Manfaat
1) Masalah masa lalu tidak akan muncul kembali.
2) Mengembangkan konsistensi tentang di mana dan bagaimana barang
harus disimpan.
3) Memberikan landasan untuk ekspektasi yang jelas.
4) Mengurangi ketidakpastian tentang tampilan area.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
53 Sistem Produksi Lean
5) Memberi landasan agar semua dokumen, tanda, dan label tampak
konsisten.
6) Memungkinkan pekerja mengetahui apa yang diharapkan (kunci utama
kesuksesan 5S).
7) Membuat kondisi abnormal terlihat jelas dalam sekejap.
b. Langkah-langkah dalam standarisasi
1) Langkah 1: Kembangkan Shine Map 5S Anda. Untuk melakukan ini,
buatlah peta cepat dan mudah dari area yang menunjukkan jalur utama
dan peralatan untuk titik referensi.
2) Langkah 2: Pisahkan Shine Map 5S Anda menjadi kuadran dan tentukan
setiap anggota tim yang bekerja di area itu sebuah kuadran untuk
menjaga kebersihan dan ketertiban serta untuk memeriksa peralatan
setiap hari. Kuncinya di sini adalah memastikan setiap anggota
bertanggung jawab atas wilayah mereka. Kami akan membahas cara
melakukannya segera.
3) Langkah 3: Diskusikan dan kembangkan Bagan Perawatan 5S (lihat
Gambar 7.1). Bagan ini membantu menstandarisasi dan menopang pilar
5S sebelumnya bersama dengan peningkatan produktivitas peralatan.
Gambar 4.9 5S Maintenance Chart
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
54 Sistem Produksi Lean
a) Manfaat
b) Menjelaskan ekspektasi
c) Memberdayakan karyawan
d) Menyediakan metode untuk mengatur kegiatan yang diperlukan
e) Memberikan tanggapan sekilas
f) Membantu memastikan pemeliharaan yang tepat dilakukan pada
mesin dan ruang kerja
g) Isi baris berikut untuk setiap kuadran:
- Nama anggota tim yang bertanggung jawab atas kuadran tersebut
- Sebutkan area yang akan dibersihkan
- Daftar tugas pemeliharaan peralatan
h) Kategorikan semua aktivitas ke dalam salah satu dari lima kategori:
- Penyesuaian
- Inspeksi
- Vakum / Sapu / Debu
- Pelumasan
- Bersihkan / Gosok
i) Tentukan seberapa sering setiap aktivitas perlu dilakukan
4) Langkah 4: Diskusikan Program Audit 5S dan manfaatnya.
Didefinisikan: Program Audit 5S merupakan alat yang digunakan
untuk mengukur perbaikan yang telah dilakukan. Audit yang dikelola
dengan baik membantu mendorong analisis akar masalah dan tindakan
korektif yang tahan lama. Audit 5S adalah salah satu alat yang paling
berguna untuk menetapkan ekspektasi, standar, dan sarana untuk
meminta pertanggungjawaban orang.
Manfaat Audit 5S
a) Menjelaskan ekspektasi.
b) Memberdayakan karyawan.
c) Memberikan umpan balik tentang area dan proses yang memenuhi
atau melampaui standar.
d) Memberikan umpan balik tentang area yang berada di bawah
ekspektasi.
e) Menyediakan forum untuk menangkap akar penyebab dan tindakan
korektif yang akan membantu tim Anda menjadikan perbaikan
berkelanjutan sebagai bagian dari pekerjaan sehari-hari mereka.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
55 Sistem Produksi Lean
5) Langkah 6: Lakukan audit pertama Anda sebagai sebuah tim. Mintalah
setiap orang berjalan di jalan yang sama dan menuliskan skor mereka
untuk setiap bagian. Kemudian, diskusikan skor setiap orang dan
bagaimana mereka menentukannya. Ini merupakan langkah penting
untuk membuat audit berdasarkan fakta dan objektif (versus subjektif dan
berbasis opini). Selalu ada subjektivitas yang tak terhindarkan antara skor
2 atau 3, 3 atau 4, dan seterusnya. Ini merupakan langkah penting untuk
mulai menetapkan standar. Bicaralah sebagai kelompok dan tentukan
berbagai hasil penilaian.
Gambar 4.10 lembar checksheet audit 5S
7. Sustain
Sustain adalah pilar kelima dan terakhir 5S. Ini menggabungkan disiplin
ilmu yang dibutuhkan untuk mempertahankan peningkatan. Mempertahankan
membuat proses pemeliharaan prosedur standar menjadi tertanam dalam
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
56 Sistem Produksi Lean
operasi normal bisnis. Diperingatkan sebelumnya bahwa ini dianggap sebagai
pilar 5S yang paling sulit.
Manfaat (Gupta, S. & Chandna, 2019)
a. Perbaikan akan bertahan dan menghasilkan keuntungan — pengurangan
biaya dan waktu produksi yang lebih cepat yang memberi Anda keunggulan
kompetitif.
b. Peralatan akan tetap bekerja secara efisien (persentase waktu kerja lebih
besar).
c. Tenaga kerja akan menyadari bahwa tim manajemen serius tentang
perbaikan berkelanjutan dan mengikuti arahan mereka.
d. Moral akan meningkat, karena orang lebih suka bekerja di ruang kerja yang
teratur dan bersih
e. Peningkatan keselamatan akan tetap utuh.
f. Karyawan akan merasa diberdayakan dan menyadari bahwa mereka
memiliki kendali atas lingkungan kerja mereka.
g. Sekarang alat dan persediaan tidak salah tempat, akan ada pengurangan
pengeluaran pengganti.
C. TUGAS SOAL
1. Jelaskan konsep dasar 5S?
2. Uraikan dengan contoh konsep dasar 5S?
3. Jelaskan pilar-pilar 5S?
4. Berikan gambaran uraian aktivitas dalam implementasi 5S?
5. Carilah beberapa referensi kasus dari bebrapa organisasi dalam implementasi
5S?
D. DAFTAR PUSTAKA
Gupta, S. and Chandna, P. (2019), “Implementation of 5S in scientific equipment
company”, International Journal of Recent Technology and Engineering,
Vol. 8 No. 3, pp. 107-111, doi: 10. 35940/ijrte.c3894.098319.
Gupta, S. and Jain, S. (2015), “An application of 5S concept to organize the
workplace at a scientific instruments manufacturing company”, International
Journal of Lean Six Sigma, Vol. 6 No. 1, pp. 73-88, doi: 10.1108/ijlss-08-
2013-0047. The 5S lean technique 355
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
57 Sistem Produksi Lean
Gupta, S. and Jain, S.K. (2014), “The 5S and kaizen concept for overall improvement
of the organization: a case study”, International Journal of Lean Enterprise
Research, Vol. 1 No. 1, p. 2014. Ho, S.K. and Cicmil, S. (1996), “Japanese
5-S practice”, The TQM Magazine, Vol. 8 No. 1, pp. 45-53.
Jimenez, E., Tejeda, A., Perez, M., Blanco, J. and Martinez, E. (2012), “Applicability
of lean production with VSM to the Rioja wine sector”, International Journal
of Production Research, Vol. 50 No. 7, pp. 1890-1904
Katare, S. and Yadav, T. (2019), “Implementation of lean manufacturing tool 5s to
improve productivity in btirt campus”, International Journal of Engineering
Applied Sciences and Technology, Vol. 04 No. 04, pp. 55-62, doi:
10.33564/ijeast.2019.v04i04.009.
Markova, N. and Markov, D. (2017), “The oretical aspects of «lean enterprise»
definition. Bulletin of Ural Federal university”, Series Economics And
Management, Vol. 16 No. 6, pp. 858-879, doi: 10.
15826/vestnik.2017.16.6.041.
Mascarenhas, R., Pimentel, C. and Rosa, M. (2019), “The way lean starts – a
different approach to introduce lean culture and changing process with
people’s involvement”, Procedia Manufacturing, Vol. 38, pp. 948-956, doi:
10.1016/j.promfg.2020.01.178.
Rahimi, G., Ghodusi, N., Zamani, A. and Goli, M. (2013), “Compare the application
of symmetry elements (5s) in the department of youth and sports, Isfahan
Province”, International Journal of Scientific Research in Knowledge, Vol. 1
No. 6, pp. 148-153.
Tkhorikov, B. and Zakharov, V. (2019), “Tools for lean production management of
the university department: the 5s system, kanban. research result”,
Economic Research, Vol. 5 No. 1, pp. 60-76, doi: 10.18413/2409-1634-
2019-5-1-0-7.
Visco, D. (2016). 5S Made Easy: A Step-by-Step Guide to Implementing and
Sustaining Your 5S Program. Boca Raton: Taylor & Francis Group, LLC.
Young, F.Y.F. (2014), “The use of 5S in healthcare services: a literature review”,
International Journal of Business and Social Science, Vol. 5 No. 10, p. 1.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
58 Sistem Produksi Lean
PERTEMUAN 5
JIDOKA
A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Mahasiswa mampu memahami konsep jidoka dalam membangun sistem produksi
lean, mengetahui karakteristik dari jidoka dalam sistem produksi serta mampu
mengintegrasikan poka-yoke dengan jidoka dalam merancang sistem produksi
Lean, serta menelusuri study literatur dan case study bebrapa organisasi yang
mengimplementasikan Jidoka
B. URAIAN MATERI
1. Definisi Jidoka
Secara bersama-sama, jidoka telah ditentukan oleh Toyota sebagai
"otomatisasi dengan pikiran manusia" dan menyiratkan pekerja cerdas dan
mesin mengidentifikasi kesalahan dan mengambil tindakan cepat. Di Toyota,
memahami bahwa jidoka berarti membuat bebas cacat proses dengan terus
memperkuat (Dennis, 2015):
a. Kemampuan proses.
b. Containment. Cacat diidentifikasi dengan cepat dan terkandung di zona
tersebut.
c. Umpan balik. Sehingga tindakan cepat bisa diambil.
Sakichi Toyoda, pendiri perusahaan, adalah orang pertama yang
menemukan jidoka konsep. Pada tahun 1902 ia menemukan alat tenun yang
akan berhenti secara otomatis jika ada benang putus. Ini membuka pintu untuk
alat tenun otomatis di mana satu operator bisa menangani lusinan alat tenun.
Penemuan Sakichi mengurangi cacat dan waktu tunggu dan meningkatkan
produktivitas. Sakichi juga memperkenalkan ide bahwa tidak masalah
menghentikan produksi temukan akar penyebab cacat. Shigeo Shingo
mengembangkan dan memperluas konsep jidoka. Sebagai contoh, kontrol
proses statistik (SPC), yang memberi tahu kami berapa banyak cacat yang akan
kami alami menghasilkan, melewatkan intinya. Tujuannya adalah untuk
mencegah cacat. Shingo juga mengamati bahwa SPC:
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
59 Sistem Produksi Lean
a. Mengasingkan manajer produksi, pengawas, dan pekerja yang bertanggung
jawab atas kualitas.
b. Didasarkan pada premis yang salah bahwa inspeksi 100% tidak mungkin.
Untuk mencapai tujuan aneh ini ia menciptakan konsep yang disebut
poka-yoke, mengacu pada perangkat pemeriksaan kegagalan sederhana dan
murah. Shingo juga mengembangkan apa yang disebutnya inspeksi sumber
untuk mendukung poka-yoke. Akhirnya, dia membuktikan bahwa inspeksi 100%
dapat dicapai dengan biaya rendah. Jidoka pada dasarnya berarti, "Membangun
kualitas di sumbernya," dan terdiri tiga hal:
a. Jangan menerima cacat.
b. Jangan membuatnya.
c. Jangan meneruskannya
Contoh jidoka yang bagus adalah proses andon terkenal Toyota, di mana
pekerja didorong untuk menghentikan garis kapan pun mereka mendeteksi
signifikani kelainan. Pada intinya jidoka mencakup:
a. Koneksi pemasok-pelanggan biner langsung
b. Embedded binary test untuk memberi sinyal OK / Tidak OK.
Secara bersama-sama, ini memungkinkan:
a. Menerjemahkan pemahaman kita tentang kebutuhan pelanggan ke dalam
sejumlah kecil persetujuan Pengukuran.
b. Letakkan langkah-langkah ini di papan yang menunjukkan target versus
aktual, dan penilaian Merah / Hijau.
c. Mengadakan pertemuan tim stand-up setiap hari di mana kita membahas hot
spot dan penanggulangan.
Mesin lebih baik daripada orang dalam mendeteksi cacat dan
menghentikan proses. Tetapi orang-orang pandai memecahkan masalah, dan
itulah jidoka memungkinkan mereka untuk melakukannya. sisi skala mewakili
tingkat kesalahan tertinggi, sisi kanan terendah tingkat kesalahan manusia.
Bahkan personil militer yang sangat terlatih membuat kesalahan sekitar 20% dari
waktu dalam keadaan darurat militer yang disimulasikan. Manusia terbaik yang
bisa dilakukan adalah satu kesalahan setiap 10.000 percobaan, atau 100 bagian
per juta. Namun kesalahan tidak harus berubah menjadi cacat. Cara
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
60 Sistem Produksi Lean
Meningkatkan Keandalan Manusia dengan cara membuat standar pekerjaan,
manajemen visual, dan 5S sebagai cara untuk meningkatkan keandalan manusia
(Dennis, 2015).
Jidoka memulai dengan melihat operasi yang dilakukan secara manual
atau hanya sebagian oleh mesin, membedakan pekerjaan manusia dengan kerja
mesin, kemudian melihat lebih dekat pada pekerjaan manusia. Selama setiap
bagian dari operasi manual. Masuk akal untuk memekanisasi atau
mengotomatiskan bila hasilnya adalah biaya yang lebih rendah dan produktivitas
yang lebih tinggi, seperti saat menggunakan motor listrik membebaskan tangan
kiri atau menggunakan beberapa mekanisme membebaskan tangan kanan.
Tangan yang dibebaskan dapat digunakan untuk pekerjaan lain. Setelah kita
mencapai titik di mana tangan dan kaki pekerja bebas setelah mesin mulai
beroperasi, kita dapat memisahkan pekerja dari mesin secara fisik.
Di JIT menyebutnya memisahkan pekerjaan manusia dari kerja mesin.
Namun, seperti yang disebutkan sebelumnya, tidak ada gunanya memisahkan
orang dari mesin jika mesin tersebut tidak dapat dipercaya untuk terus
menghasilkan produk berkualitas tinggi. Juga tidak menghemat uang jika mesin
melakukan pekerjaan sementara seorang pekerja berdiri dengan mengawasi
kerusakan. Bagaimanapun, inti dari otomatisasi adalah memangkas biaya. Jadi,
kuncinya adalah mengembangkan mesin otomatis yang tidak menghasilkan
barang cacat. Untuk melakukan itu, kita harus menerapkan kebijaksanaan
manusia untuk mengubah mesin yang hanya "bergerak" menjadi mesin yang
"bekerja". Pengembangan perangkat pencegahan cacat untuk peralatan
otomatis adalah inti dari jidoka. Mesin harus dapat mendeteksi sendiri ketika
cacat terjadi, berhenti sendiri, dan membunyikan alarm untuk memberi tahu
orang-orang tentang kelainan tersebut. Mesin tidak harus dapat mengetahui jenis
kelainan yang telah terjadi terutama karena kelainan sangat bervariasi di antara
berbagai mesin, proses, dan pengguna.
Tiga fungsi utama jidoka dapat diringkas sebagai berikut (Hirano, 2019):
a. Fungsi 1: Pemisahan pekerjaan manusia dari pekerjaan mesin.
Jidoka menyerukan pengalihan bertahap dari semua pekerjaan manusia ke
pekerjaan mesin, dengan demikian memisahkan manusia dari mesin.
b. Fungsi 2: Pengembangan perangkat pencegahan cacat.
Alih-alih membutuhkan pengawas manusia, mesin harus memiliki
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
61 Sistem Produksi Lean
kemampuan untuk mendeteksi dan mencegah produksi barang yang cacat.
Mesin seperti itu benar-benar "bekerja" dan tidak hanya "bergerak".
c. Fungsi 3: Penerapan jidoka pada operasi perakitan.
Seperti peralatan pemrosesan, jalur perakitan harus dihentikan segera
setelah terjadi kerusakan dan tindakan perbaikan harus segera diambil.
Menerapkan jidoka ke peralatan pemrosesan, dan dapat memperluasnya ke
operasi perakitan untuk mencegah cacat diteruskan ke hilir dan / atau untuk
mencegah produksi berlebih. Sebagian besar aplikasi jalur perakitan jidoka
didasarkan pada "kontrol A-B" dan termasuk dalam salah satu dari dua kategori:
sistem kerja penuh atau sistem posisi berhenti (Hirano, 2019).
a. Full Work System
"A-B control" mengacu pada metode untuk memelihara dan mengendalikan
aliran kerja yang konstan dengan memeriksa jalannya pekerjaan antara dua
titik (A dan B). Sistem kerja penuh membantu mempertahankan operasi
aliran satu bagian dan mencegah produksi berlebih dengan mendeteksi
ketika beban kerja penuh telah tercapai, bahkan ketika kelainan kadang-
kadang memaksa jalur berhenti. Tabel 5.1 mengilustrasikan metode kontrol
yang digunakan dalam full work system. Seperti dapat dilihat pada gambar,
aliran benda kerja dibiarkan berlanjut hanya pada Kondisi 2, di mana ada
benda kerja di titik A tetapi tidak di titik B.
Tabel 5.1 Kontrol A-B di bawah Sistem full work system
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
62 Sistem Produksi Lean
Gambar 5.1 Full Work System Digunakan Untuk Jalur Pemesinan.
Gambar 5.1 menunjukkan contoh Full Work System yang diterapkan
pada jalur pemesinan. Dalam contoh ini, ketika waktu siklus habis dan
sakelar batas di titik A masih disetel ke ON, sistem mematikan Mesin 1
karena memproduksi lebih banyak barang dari Mesin 1 hanya akan
menyebabkan kelebihan produksi barang di luar waktu siklus. Saat sakelar
batas di titik B dialihkan ke OFF (yaitu, saat tidak ada lagi benda kerja di titik
B), sistem akan menafsirkannya sebagai situasi "tidak ada pekerjaan" dan
mematikan mesin B.
b. Stopping at Preset Positions
Ketika kelainan atau masalah lain terjadi pada jalur konveyor, seperti
jalur perakitan, pekerja perakitan menekan tombol berhenti untuk
menghentikan jalur segera untuk mengidentifikasi masalah dan
menyelesaikannya dengan benar. Berikut ini merupakan jenis masalah yang
paling umum ditemui di jalur perakitan:
1) Bagian perakitan tidak ada
2) Bagian perakitan rusak
3) Penundaan karena kesalahan dalam metode perakitan
4) Kegagalan untuk mengikuti pitch perakitan
Jalur perakitan harus menyertakan tombol berhenti (juga dikenal
sebagai "tombol SOS") di samping setiap pekerja. Setiap kali salah satu
pekerja perakitan melihat adanya kelainan, mereka harus segera menekan
tombol SOS untuk menghentikan jalur dan menyelidiki masalahnya. Semua
pabrik bermasalah. Bahkan bisa dikatakan bahwa pabrik tanpa masalah
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
63 Sistem Produksi Lean
bukanlah pabrik. Masalah yang berbeda muncul dari hari ke hari.
Hal yang sama berlaku untuk jalur perakitan pabrik. Masalah jalur
perakitan berkisar dari suku cadang yang hilang hingga suku cadang yang
rusak dan pengoperasian yang tidak seimbang. Ketika masalah banyak
sekali, menekan tombol SOS setiap kali dapat mengakibatkan antrean yang
hampir selalu terhenti, yang kontraproduktif. Meskipun penting untuk
menghentikan jalur untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah,
pengawas lini percaya bahwa sama pentingnya, jika tidak lebih, bagi jalur
untuk beroperasi dengan lancar dan produktif. Sistem berhenti pada posisi
yang telah ditetapkan adalah cara yang baik untuk menemukan jalan tengah
melalui niat campur aduk dari pengawas yang menginginkan jalur dihentikan
untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah, tetapi juga ingin
menjaga agar jalur tetap berjalan secara produktif. Gambar 5.2 menunjukkan
sistem ini digunakan untuk jalur konveyor perakitan.
Gambar 5.2 Berhenti di Posisi Preset di Jalur Konveyor Perakitan.
Misalkan seorang pekerja perakitan baru saja memulai operasi
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
64 Sistem Produksi Lean
perakitan dan akan memasang pintu kanan ke produk. Saat melakukan ini,
pekerja tersebut melihat adanya ketidaknormalan dan segera menekan
tombol SOS terdekat, yang biasanya terletak sekitar dua pertiga jalan di
sepanjang jalur yang dicakup oleh pekerja perakitan selama operasi
perakitan. Setelah pekerja ini menekan tombol SOS, andon berubah warna
dari hijau (normal) menjadi kuning (kelainan). Biasanya nomor yang
mengidentifikasi proses spesifik di sepanjang jalur perakitan ditampilkan, dan
bunyi lonceng atau bel berbunyi untuk mengingatkan supervisor.
Pengawas segera datang ke proses di mana kelainan telah terjadi dan
mencoba untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah saat jalur masih
beroperasi. Jika supervisor dapat menyelesaikan masalah sebelum posisi
stop preset tercapai, dia menekan tombol untuk mematikan lampu andon
kuning dan lonceng, dan situasi kembali normal. Di sisi lain, jika supervisor
tidak dapat menyelesaikan masalah-masalah sebelum posisi berhenti preset
tercapai, dia harus menghentikan konveyor sebelum masalah diteruskan ke
proses berikutnya. Menghentikan jalur mengubah warna andon dari kuning
menjadi merah dan bunyi alarm beralih dari lonceng lembut menjadi bel atau
sirene yang keras. Sistem posisi berhenti prasetel ini membantu memperluas
konsep pencegahan kerusakan dari jidoka ke jalur perakitan. Posisi stop
preset memberikan respons langsung terhadap masalah.
c. Jidoka untuk Mencegah Pengawasan dalam Perakitan
Inti dari operasi perakitan adalah merakit semua bagian tanpa meninggalkan
apapun. Bahkan ketika kewajiban dasar ini tidak ditepati, seperti ketika
seorang pekerja perakitan lupa memasang bagian tertentu, hasilnya adalah
produk yang cacat. Di sinilah alat poka-yoke dapat digunakan sebagai
perpanjangan tangan dari jidoka untuk mencegah cacat yang muncul karena
tidak adanya suku cadang. Gambar 5.3 menunjukkan contoh ekstensi jidoka
ini.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
65 Sistem Produksi Lean
Gambar 5.3 Perluasan Jidoka untuk Mencegah Penghilangan
Pengencangan Bagian Benda Kerja.
Untuk mencegah kelalaian operasi pengencangan komponen.
Sebelum perbaikan, pekerja perakitan menggunakan kunci pas impak untuk
mengencangkan pengencang pada benda kerja yang sedang dirakit.
Kadang-kadang, pekerja tersebut lupa melakukan operasi pengikatan ini,
dan tentu saja hasilnya adalah produk yang cacat. Alih-alih mengandalkan
memori dan penglihatan pekerja untuk menggunakan kunci pas benturan
untuk mengencangkan benda kerja, pneumatic. saklar dipasang. Saat
pekerja menggunakan kunci pas, sakelar diaktifkan, yang menyebabkan
stopper diturunkan sehingga benda kerja dapat dilanjutkan di konveyor. Jika
pekerja lupa menggunakan kunci pas dampak, penghenti menahan benda
kerja pada tempatnya. Perangkat ini mengurangi jumlah benda kerja yang
tidak dikencangkan menjadi nol.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
66 Sistem Produksi Lean
d. Jidoka untuk Mencegah Pengawasan dalam Melampirkan Papan Nama
Salah satu persyaratan dasar untuk pengoperasian jalur perakitan
yang produktif adalah untuk menjaga tingkat pengoperasian, tertata dengan
baik, dan dalam waktu siklus. Jika prosedur operasional diperbolehkan untuk
bervariasi antara satu benda kerja dan benda kerja berikutnya, atau jika
pekerja diizinkan untuk menggunakan kebijaksanaan mereka sendiri
mengenai bagaimana melakukan sesuatu, jalur perakitan terikat untuk
menghasilkan produk dengan bagian yang hilang atau tidak terpasang
dengan benar.
Gambar 5.4 Perpanjangan Jidoka untuk Mencegah Penghilangan
Lampiran Papan Nama
Gambar 5.4 menunjukkan bagaimana jidoka diperluas ke jalur
perakitan untuk mencegah kelalaian pada proses pemasangan pelat nama.
Sebelum perbaikan, pekerja perakitan terkadang mengabaikan memasang
papan nama ke produk. Ini lebih sering terjadi ketika pekerja baru saja pulang
dari istirahat. Ketika masalah ini pertama kali ditemukan, supervisor
mengingatkan pekerja untuk berhati-hati dalam menempelkan papan nama
pada setiap produk. Meski begitu, para pekerja terkadang lupa. Akhirnya,
supervisor memutuskan jalur perakitan harus memiliki perangkat poka-yoke
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
67 Sistem Produksi Lean
yang akan mencegah produk tanpa pelat nama agar tidak berjalan di jalur.
Perangkat poka-yoke terdiri dari sakelar fotolistrik yang memantulkan berkas
cahaya dari pelat nama logam mengkilap. Sakelar ini menggunakan sinar
yang dipantulkan untuk mendeteksi apakah pelat nama telah dipasang. Jika
mendeteksi papan nama yang hilang, itu menyalakan andon "kelainan" dan
membunyikan bel. Garis tidak dihentikan hingga produk mencapai posisi
preset. Perangkat ini mencegah lebih banyak produk dikirim tanpa pelat
nama (Hirano, 2019).
2. Poka-Yoke
Poka berarti kesalahan yang tidak disengaja, dan kuk berarti pencegahan.
Poka-yoke artinya menerapkan perangkat sederhana berbiaya rendah yang
mendeteksi situasi abnormal sebelum terjadi, atau sekali terjadi, hentikan garis
untuk mencegah cacat. Shingo membedakan antara kesalahan, yang
menurutnya tidak mungkin dilakukan menghindari, dan cacat, yang dia yakini
bisa dihilangkan seluruhnya. Poka-yoke mengurangi beban fisik dan mental
pekerja dengan menghilangkan perlu terus-menerus memeriksa kesalahan
umum yang menyebabkan cacat. kesalahan paling umum dalam urutan
kepentingan (Dennis, 2015):
a. Langkah-langkah proses yang hilang (mis., Fluks tidak diterapkan sebelum
pengelasan)
b. Kesalahan proses (mis., Pengelasan yang diterapkan tidak memenuhi
standar)
c. Benda kerja yang tidak sesuai (mis., Benda yang diatur mundur dan dilas
diterapkan salah tempat)
d. Bagian yang hilang
e. Bagian yang salah
f. Barang kerja yang salah diproses
g. Operasi mesin yang salah
h. Kesalahan penyetelan (mis., Kesalahan pada penyetelan penyesuaian mesin
pemotong menjadi sebagian dipotong terlalu tipis atau terlalu gemuk)
i. Peralatan tidak diatur dengan benar
j. Alat dan JIG tidak cukup disiapkan
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
68 Sistem Produksi Lean
Poka-yoke yang baik memenuhi persyaratan berikut:
a. Sederhana, dengan umur panjang dan perawatan rendah
b. Reliability Keandalan tinggi
c. Biaya rendah
d. Dirancang untuk kondisi tempat kerja
Lantai produksi biasanya merupakan sumber poka-yoke terbaik.
a. Sistem Inspeksi dan Kontrol Zona
Di Toyota, konsep "kontrol zona." Ini digunakan dan Masing-masing
dari wlayahnya mengukur tingkat manajemen mulai dari pemimpin tim,
Human Resource, hingga manajer pabrik didorong untuk berpikir dalam hal
wilayahnya. Misalnya, sebuah tim zona pemimpin adalah tim dan area kerja
langsungnya. Pemasok dan pelanggan adalah tim hulu dan hilir. Ini cara
berpikir memaksa pengembangan kontrol yang berlebihan, yang merupakan
inti dari rekayasa keandalan.
b. Inspeksi Cacat
Ini merupakan inspeksi “good – not good”, yang tujuannya adalah untuk
mencegah cacat dari sampai ke pelanggan atau ke proses hilir. Ini
merupakan postmortem kegiatan yang sering dilakukan oleh departemen
inspeksi terpisah, yang umumnya memerlukan sedikit akar penyebab analisis
atau umpan balik untuk cacat sumber. Inspeksi penilaian tidak memperkuat
proses atau orang kami, dan mereka boros. Pendekatan yang lebih efektif
memang ada.
c. Inspeksi Informatif — Mengurangi Cacat
Hal Ini dirancang untuk menemukan cacat, bukan kesalahan, dan
memberi umpan balik ke sumber, yang kemudian mengambil tindakan
korektif. Seringkali mereka memerlukan penggunaan alat statistik seperti
protokol pengambilan sampel dan SPC. Informatif inspeksi cenderung lebih
unggul dari inspeksi penilaian, tetapi umpan balik dan tindakan balasan
sering terlambat. Inspeksi informatif paling efektif adalah yang melibatkan
pemeriksaan diri atau pengecekan yang berurutan. Memeriksa sendiri berarti
operator memeriksa pekerjaannya sendiri. Cell berbentuk U mendukung
pemeriksaan sendiri oleh menempatkan proses awal dan akhir secara
berdampingan. Secara berurutan memeriksa proses hilir memeriksa
kerusakan dan memberikan umpan balik segera. Pengecekan seperti itu
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
69 Sistem Produksi Lean
harus dilakukan peer to peer karena pengawas dapat memeriksa tampaknya
menghukum. Di Toyota pengecekan yang berurutan dapat dilakukan sangat
efektif ketika mencakup 100% item. Jalur perakitan kondusif untuk jenis
pemeriksaan ini.
d. Inspeksi Sumber — Mencegah Cacat
Hal Ini merupakan metode inspeksi yang dirancang untuk menemukan
kesalahan yang mungkin mengarah pada cacat dan memberikan umpan
balik cepat ke sumbernya. Target Toyota Cambridge adalah 100% inspeksi
proses prioritas. Inspeksi sumber dapat dikategorikan sebagai vertikal atau
horizontal.
e. Inspeksi Sumber Vertikal
Hal Ini membutuhkan pencarian hulu untuk penyebab root. Misalnya,
gerinda pada potongan logam di toko perakitan mungkin memiliki sumbernya
di lasan toko. Atau kebocoran air dalam perakitan mungkin karena aplikasi
yang tidak tepat sealant di toko cat. Pendekatan standar untuk pemecahan
masalah dan loop umpan balik yang kuat di Toyota dengan cepat
mengidentifikasi dan menyerang masalah bersama. Umpan balik hulu dan
hilir adalah kunci untuk meningkatkan proses kemampuan dan penahanan.
f. Inspeksi Sumber Horisontal
Hal Ini melibatkan pencarian akar penyebab dalam departemen.
Misalnya, root penyebab cacat yang salah dan hilang di toko perakitan sering
kali adalah ketidakhadiran.
g. Inspeksi (pencegahan kesalahan)
Inspeksi informatif (pencegahan cacat) bisa efektif, terutama ketika
didasarkan pada pemeriksaan diri atau berturut-turut. Sebagai contoh:
1) Sensor cahaya menghentikan operasi pengeboran ketika gagal
mendeteksi persyaratan jumlah lubang pada benda kerja.
2) Mesin tidak akan mulai jika benda kerja diposisikan secara salah. Itu on
switch mengirim arus listrik yang lemah ke pin referensi, dan hanya ketika
bagian melakukan kontak dengan masing-masing pin akan mesin mulai.
3) Sebuah mesin penyadap berhenti karena sensor logam gagal mendeteksi
mesin cuci di setiap titik pengeboran.
4) proses pemasok berhenti memberi makan proses hilir kapan penuh (mis.,
ketika jumlah bagian yang diinginkan telah disediakan).
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
70 Sistem Produksi Lean
h. Peringatan
Peringatan dalam poka-yoke mengingatkan kita akan kelainan dengan
mengaktifkan bel atau cahaya. Yang paling terkenal mungkin adalah papan
Toyota andon, yang mengingatkan grup pemimpin untuk masalah dengan
menyalakan nomor proses, memainkan musik, atau keduanya.Toyota andon
terlibat ketika seorang anggota tim menarik kabelnya yang berjalan di
sepanjang garis. Garis terus bergerak sampai mencapai posisi tetap. Karena
masing-masing proses memiliki posisi tetap, anggota tim dapat
menyelesaikan setidaknya satu siklus operasi. Ini sangat mengurangi potensi
cacat yang diciptakan oleh menghentikan garis di pertengahan siklus.
Poka-yoke dapat mendeteksi penyimpangan dalam benda kerja atau
metode kerja atau penyimpangan Benda Kerja Jenis poka-yoke menggunakan
perangkat penginderaan untuk mendeteksi kelainan pada berat, dimensi, atau
bentuk produk, misalnya:
a. Berat: Menetapkan standar berat dan menimbang setiap produk
menggunakan keseimbangan.
b. Dimensi: Membuat standar untuk ketebalan, diameter dalam dan luar, dan
seterusnya, dan mengidentifikasi penyimpangan menggunakan limit switch,
sumbat, JIG, mata fotolistrik, dan sejenisnya.
c. Bentuk: Membuat standar untuk sudut, jumlah dan posisi lubang,
kelengkungan,dan sebagainya, dan mendeteksi penyimpangan dengan
sakelar batas, pin locator, gangguan dalam peluncuran, dan detektor serupa.
Penyimpangan Metode Kerja dapat terjadi, dan itu diklasifikasikan
dengan Jenis poka-yoke menggunakan sensor untuk mendeteksi kesalahan
dalam gerakan standar, untuk contoh:
a. Sensor fotoelektrik menghitung berapa kali tangan pekerja istirahat balok
dalam meraih bagian. Jika diperlukan jumlah hitungan tidak terpenuhi, bagian
harus hilang.
b. Sebuah penghitung menghitung jumlah pengelasan spot yang dibuat pada
benda kerja. Itu klem tidak akan terlepas kecuali nomor yang benar telah
dibuat. Dengan jenis poka-yoke ini maka pekerjaannya harus ditata
sedemikian rupa proses hilir tidak dapat dilanjutkan kecuali proses hulu telah
lengkap.:
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
71 Sistem Produksi Lean
c. Dalam pengeboran dan pengelasan, jig pengelasan harus dibuat yang hanya
akan pegang benda kerja yang sudah dibor.
d. Ketika merakit beberapa model, sensor fotolistrik seharusnya digunakan
untuk mendeteksi bentuk model karakteristik. Sensor kemudian bisaterkait
dengan bagian kontainer, sehingga hanya kontainer yang diperlukan untuk
Model yang diberikan akan terbuka.
Penghitung sangat berguna dalam hal ini. Sebagai contoh:
a. Saklar batas dapat digunakan untuk menghitung jumlah lubang yang dibor
dalam Benda kerja.
b. Kiat las dapat diubah saat jumlah tertentu tercapai. Sebuah penghitung
menghentikan mesin las ketika jumlah yang diperlukan tercapai dan tidak
akan memulai ulang hingga tip baru dipasang.
Metode bagian yang hilang juga bisa efektif. Sebagai contoh:
a. Jika jumlah komponen dalam kit perakitan terstandarisasi, sisa komponen
akan menunjukkan kesalahan kelalaian. Ukur kondisi kritis seperti tekanan,
suhu, tegangan, atau parameter proses lainnya. Pekerjaan tidak dapat
dilanjutkan kecuali nilainya ada direntang yang telah ditentukan. Sebagai
contoh:
b. Pengukur tekanan mematikan proses saat tekanan berlebih atau bocor
terdeteksi.
c. OuplPasangan ganda dimatikan motor saat suhu berlebih terdeteksi di
bantalan.
d. Kunci pas torsi menyediakan torsi dalam kisaran target dan ditutup di luar
jangkauan.
3. Alat Deteksi Poka-Yoke
Teknologi sensor adalah area yang kaya dan berkembang. Di Toyota kami
terbatas hanya dengan kreativitas kita. Sensor dapat diklasifikasikan sebagai
kontak dan nonkontak perangkat (Dennis, 2015).
a. Sensor Kontak
Sensor kontak yang paling umum adalah
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
72 Sistem Produksi Lean
1) Limit switch dan microswitch: Mendeteksi keberadaan benda kerja, mati,
atau alat. Sensor murah dan kuat ini banyak digunakan.
2) Transformator diferensial: Memetik perubahan medan magnet tergantung
pada tingkat kontak dengan benda kerja.
3) Switch Sakelar sentuh: Diaktifkan dengan sentuhan ringan pada bagian
antena; dapat mendeteksi Kehadiran, dimensi, kerusakan, dan
sebagainya.
4) Sakelar batas sangat berharga untuk menghilangkan titik jepit dan
peralatan dan kerusakan produk yang disebabkan oleh peralatan dan
produk yang terkena dampak sesuatu.
b. Metode Non-kontak
Perangkat ini mendeteksi gangguan dalam sinar fotolistrik, kedekatannya
benda padat, bagian logam, serat, warna, sinar ultraviolet, cahaya
inframerah, menghitung kelainan, berkas elektron, dimensi, tekanan, suhu,
fluktuasi arus listrik, dan getaran. Berikut ini beberapa yang biasa digunakan
perangkat (Dennis, 2015):
1) Photoelektrik: Digunakan secara luas sebagai layar cahaya untuk
memastikan alat berat area bersih sebelum mesin bergerak; juga
digunakan untuk menghitung tindakan, jatuh benda, dan dimensi benda
kerja.
2) Detektor bagian logam: Digunakan untuk menghitung jumlah sekrup yang
dipasang, verifikasi apakah suatu bagian dikeluarkan dari pers, dan
konfirmasikan keselamatan itu kandang tertutup.
3) Suhu: Termometer dan termokopel digunakan untuk mendeteksi
perubahan suhu mati, motor, dan. oven curing
4) Tekanan: Pengukur tekanan mendeteksi penyumbatan cairan pada pipa
dan tekanan berlebih dalam mesin.
5) Fluktuasi arus listrik: Banyak digunakan dalam pengelasan spot untuk
memeriksa arus sekunder yang membahayakan integritas lasan.
4. Implementasi Jidoka
Jidoka mensyaratkan (Dennis, 2015):
a. Deteksi cacat (atau kesalahan yang mendahuluinya).
b. Hentikan prosesnya.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
73 Sistem Produksi Lean
c. Meminta bantuan dan memperbaiki kondisi langsung.
d. Selesaikan masalah pada akar masalah, sehingga tidak terjadi lagi.
Poka-yoke merupakan inti dari langkah 1 dan 4, dan dengan demikian
meningkatkan proses keduanya Kemampuan dan penahanan cacat. Poka-yoke
membantu kami menangkap kesalahan dan Cacat lebih dekat dengan kondisi
aktual yang menyebabkan mereka. Masalah kita pemecah memiliki kesempatan
yang lebih baik untuk sampai ke akar penyebab karena proses kondisi tidak akan
banyak berubah. Poka-yoke membantu memastikan “TKP,” untuk menggunakan
CSI (TKP investigasi) metafora, belum berubah ketika kita sampai di sana.
Sebaliknya, inspeksi setelah terlambat sudah terlambat; TKP dan petunjuk telah
manja.
Untuk terus meningkatkan kualitas, kita perlu strategi jidoka jangka
panjang. Untuk mempertahankan jidoka, sistem harus mendorong improvement
process atau biasa disebut dengan kaizen. mendefinisikan tingkat kemampuan
dan pengungkungan untuk proses kami. Ini pada gilirannya dapat diterjemahkan
ke dalam skor dan peringkat untuk setiap proses. Sistem penilaian kami harus
sederhana dan tidak bergantung pada statistic metode (Dennis, 2015).
C. LATIHAN SOAL/TUGAS
1. Nilai Jidoka setidaknya dalam tiga proses di organisasi Anda.?
2. Tentukan "kontrol zona." Jidoka?
3. Apa saja kesalahan paling umum dalam urutan kepentingan Poka Yoke?
4. Sebutkan sensor kontak yang paling umum alat deteksi Poka Yoke?
5. Berikan contoh Poka-yoke yang baik memenuhi persyaratan berikut?
D. DAFTAR PUSTAKA
Dennis, Pascal. (2006) For a detailed discussion of Lean mental models, see, Getting
the Right Things Done: A Leader’s Guide to Planning and Execution
(Cambridge,MA: LEI Press).
Dennis, Pascal. (2015). Lean Production Simplified 3st. Boca Raton: RC Press is an
imprint of Taylor & Francis Group
Dennis, Pascal. Andy & Me (2011). Crisis and Transformation on the Lean Journey,
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
74 Sistem Produksi Lean
2nd edition, New York: Taylor & Francis,
Dennis, Pascal. The Remedy (2010). Bringing Lean Out of the Factory to Transform
the Entire Organization. New York: Wiley,
Hirano, H. (2019). JIT Implementation Manual; The Complete Guide to Just-in-Time
Manufacturing Second Edition vol.6. Boca Raton: Taylor & Francis
Group, LLC.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
75 Sistem Produksi Lean
PERTEMUAN 6
BALANCING PROCESS
A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Mahasiswa mapu mengetahui strategi yang dapat digunakan dalam melakukan
balancing process pada suatu line/ Cell dengan menyesuaikan ruang lingkup dan
scope dari proses operasi dari sebuah sisem produksi, serta menelusuri bebapa
case study pada organisasi dalam melakukan balancing process pada line/ cell
produksinya
B. URAIAN MATERI
1. Manufaktur Cell dan One-Piece-Flow
Manufaktur Cell adalah salah satu rasionalisasi tata letak produksi yang
paling efisien metode yang dikenal, membantu mengurangi berbagai jenis
pemborosan dan memindahkan keseluruhan organisasi menuju sistem tarikan.
Cell adalah kebalikan dari pekerjaan tradisional toko atau area, yang berisi
serangkaian mesin dan proses serupa. Secara tradisional, suatu produk berjalan
beberapa ratus meter dalam proses, membuang waktu dan menyebabkan jumlah
WIP yang tinggi di antara area yang berbeda. Namun, dalam Cell, mesin dan
peralatan ditempatkan untuk menghindari pergerakan atau transportasi produk.
Pertimbangkan contoh rangkaian produk yang membutuhkan perakitan,
pengeboran, detik perakitan, pembersihan dan pengujian; dalam hal ini stasiun
ini dan yang ditunjuk pekerja ditempatkan dalam urutan di area yang ditentukan.
Banyak manfaatnya yang diperoleh meliputi (Chiarini, 2013):
a. Mengurangi pemborosan dalam hal transportasi dan pergerakan pekerja;
b. Pengurangan lead time;
c. Menghemat ruang;
d. Menyeimbangkan kegiatan dan mengurangi lahan produksi;
e. Pengurangan waktu pengaturan internal;
f. Penghapusan penyebab pemborosan.
Manufaktur Cell sangat penting dalam mempertahankan fleksibilitas,
dalam hal kuantitas dan kode, yang diminta pelanggan.
2. P-Q Analysis
Ketika bergerak menuju perancangan Cell, penting untuk melakukan
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
76 Sistem Produksi Lean
evaluasi awal dari produksi. Situasi khas melibatkan banyak kode yang berbeda,
di antaranya yang hanya sedikit diperlukan dalam jumlah tinggi, sedangkan
sisanya diperlukan dalam jumlah yang jauh lebih kecil. Sekali kode dan
jumlahnya (pada harian, mingguan atau bahkan bulanan) telah dicatat, prinsip
Pareto 20:80 akan membuatnya mudah memvisualisasikan situasi. Sumbu
horizontal histogram berisi kode, sedangkan sumbu vertikal mencatat jumlah.
Histogram ini biasanya disebut analisis P-Q; dalam contoh, kode A, B dan C
(20%) diambil hampir 80% dari total produksi. Jika perusahaan harus
menghasilkan ketiganya kode ini bukan masalah. Bahkan, jumlah yang tinggi
mungkin akan menjadi miliknya keuntungan dan jumlah kode yang rendah akan
meminimalkan masalah, seperti pengaturan waktu, di dalam Cell.
Jenis Cell bervariasi tetapi jenis yang paling sering digunakan adalah dua
berikut (Chiarini, 2013):
a. Berfokus pada produk;
b. Model campuran.
Jenis pertama berfungsi paling baik dengan produk / kode kuantitas
tinggi, sedangkan yang kedua jenis, yang memproses berbagai kode yang
berbeda, terutama membutuhkan pergantian rendah waktu. Lebih jauh lagi,
ketika berjuang untuk one-piece-flow, masalah kualitas, dan waktu henti perlu
dibawa ke minimum absolut. Proses tidak stabil yang menyebabkan produk yang
cacat akan menyebabkan kegagalan. Sel-sel model campuran jelas jenisnya
dibutuhkan untuk one-piece-flow. yang hanya sedikit diperlukan dalam jumlah
tinggi, sedangkan sisanya diperlukan dalam jumlah yang jauh lebih kecil. Sekali
kode dan jumlahnya (pada harian, mingguan atau bahkan bulanan) telah dicatat,
prinsip Pareto 20:80 akan membuatnya mudah memvisualisasikan situasi.
Gambar 6.1 Analisis P-Q
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
77 Sistem Produksi Lean
Sumbu horizontal histogram diilustrasikan pada Gambar 6.1 berisi kode,
sedangkan sumbu vertikal mencatat jumlah. Histogram ini biasanya disebut
analisis P-Q; dalam contoh, kode A, B dan C (20%) diambil hampir 80% dari total
produksi. Jika perusahaan hanya harus menghasilkan ketiganya kode, ini bukan
masalah. Bahkan, jumlah yang tinggi mungkin akan menjadi miliknya
keuntungan dan jumlah kode yang rendah akan meminimalkan masalah, seperti
pengaturan waktu, di dalam Cell.
Langkah selanjutnya, setelah analisis P-Q, adalah mengidentifikasi
operasi serupa yang berbeda kode memiliki kesamaan. Metode sederhana yang
dapat digunakan untuk mencapai hal ini diketahui sebagai Analisis Rute Siklus.
Metode ini menggunakan kisi intuitif seperti pada Gambar 6.2 untuk
mengidentifikasi grup kode yang dapat ditempatkan di dalam Cell yang sama.
Kotak ditampilkan menganalisis kode dengan kuantitas lebih rendah yang
diidentifikasi dalam diagram P-Q, membuatnya mungkin untuk mengelompokkan
kode D, E, F dan G dalam satu Cell, dengan mengingatnya kode H dan L dapat
ditambahkan juga. Di antara kode yang tersisa perbedaannya terlalu banyak,
sehingga tidak mungkin bagi mereka untuk dikelompokkan. Kode D, E, F dan G
demikian menjadi keluarga produk dalam Cell masa depan. Setelah
mengidentifikasi produk untuk Cell, waktu untuk produk tersebut perlu dihitung
dan dibandingkan dengan waktu operasi lain di dalam Cell. Takt-time dihitung
berdasarkan rumus berikut:
a. Waktu ¼ tersedia setiap hari jam kerja
b. Permintaan produk atau layanan harian
Takt-time adalah frekuensi di mana produk harus diproduksi untuk
memuaskan permintaan pelanggan. Analisis waktu Cell mencatat panjang setiap
proses dalam Cell dan membandingkannya dengan waktu. Saat mengumpulkan
data ini, siklus waktu manual dan proses mekanis, bongkar muat mesin,
pergerakan semua pekerja dan waktu tunggu perlu diperhitungkan. Data ini
seharusnya direkam berbagai kali dalam periode waktu yang lama tidak hanya
untuk menghitung rata-rata, tetapi juga untuk mengetahui waktu minimum yang
mungkin dan kondisi yang membuat ini seminimal mungkin. Lembar yang
digunakan untuk mencatat informasi ini berbeda dari perusahaan
kepada perusahaan; Gambar 6.2 menunjukkan lembar analisis waktu Cell yang
khas, dalam hal ini digunakan oleh sebuah perusahaan teknik. Kode yang
dianalisis dalam gambar memiliki kapasitas rendah dilipat tetapi ini belum
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
78 Sistem Produksi Lean
dimodifikasi karena takut membuatnya menjadi hambatan seluruh Cell dan
membuat WIP. Jika permintaan harian untuk produk ini lebih tinggi dari pada
kapasitas lipat, maka Cell tidak akan bisa menjaga takt-time.
Setelah semua informasi yang diperlukan telah dikumpulkan,
perancangan tata letak Cell dapat dimulai. Cell biasanya dirancang dengan
menjaga stasiun manual dan mesin sebagai sedekat mungkin sehingga pekerja
tidak perlu banyak bergerak. Cell biasanya "U" atau berbentuk "C", dengan
operasi sesuai arus, sehingga pekerja bias bergerak bebas.
Pelatihan silang harus diterapkan dalam Cell. Pekerja harus bisa
bergerak dari satu stasiun ke yang lain dan bekerja pada operasi manual dan
mekanik. Jumlah pekerja di dalam Cell ditentukan oleh waktu takt dan ukuran
Cell. Last but not least, Otonomi, atau Jidoka, harus digunakan dalam Cell. Ini
melibatkan memodifikasi mesin sehingga mereka dapat melakukan pemeriksaan
oleh diri dengan demikian pekerja tidak perlu membuang waktu untuk melakukan
pemeriksaan manual.
Misalnya, dalam mesin yang menghasilkan kecepatan dan tekanan
konstan, alarm yang menandakan ketika variasi terjadi dapat diinstal. Untuk
menjaga takt-waktu di onepiece- flow cell, alarm dapat memberi sinyal akhir dari
siklus kode, secara otomatis membongkar produk. Otonomi juga dapat dikaitkan
dengan prinsip dasar lain dikenal sebagai proof proofing atau poka-yoke, yang
dapat diterapkan pada manual dan stasiun mekanik. Sistem ini memeriksa
produk dan proses dan segera cacat sinyal menggunakan sirene atau lampu.
Seringkali sinyal-sinyal ini juga menyebabkan aliran berhenti. Contoh dari Poka-
Yoke. Perusahaan rekayasa harus merakit penutup menggunakan enam sekrup
dengan torsi kritis. Pekerja harus meletakkan keenam sekrup di tempatnya,
sementara kunci momen terhubung ke perangkat keras tertentu untuk
memeriksa apakah sekrup masuk urutan yang benar. Jika ada sekrup yang
terlupakan, sirine memblokir seluruh stasiun sampai sekrup telah ditempatkan
dalam urutan yang benar.
Poka-yoke juga dapat diterapkan di industri jasa atau administrasi publik.
Troli “pintar” untuk obat-obatan telah digunakan selama beberapa tahun
sekarang: kode batang menyala file pasien dibandingkan dengan barcode pada
obat untuk menghindari kesalahan
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
79 Sistem Produksi Lean
Tabel 6.1 Analisis waktu Cell
Sumber: (Chiarini, 2013)
3. Merancang Manajemen Cell
Saat merancang manajemen Cell, langkah-langkah yang perlu diambil
cukup sederhana (Chiarini, 2013):
a. Mengumpulkan data mengenai kode dan kuantitasnya
b. Analisis aliran proses;
c. Memetakan satu proses secara detail (misalnya, Work Layout Mapping,
WLM), mengumpulkan waktu siklus untuk setiap operasi / aktivitas tunggal;
d. Penghitungan waktu dan kapasitas proses;
e. Waktu gabungan aktivitas (ACT);
f. Modifikasi tata letak, pembuatan Cell baru;
4. Heijunka Board
Heijunka Board (atau kotak heinjuka) dikembangkan oleh Toyota pada tahun
1960-an untuk disimpan jumlah dan campuran produktif dalam Cell diratakan.
Konsep leveling mungkin juga diterapkan di daerah tradisional, tetapi hanya jika
waktu set-up telah dikurangi, memungkinkan pekerja untuk dengan cepat beralih
dari satu kode ke kode lainnya. Manfaat meliputi (Chiarini, 2013):
a. Pengurangan jumlah lot yang diproses;
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
80 Sistem Produksi Lean
b. Pengurangan lead time;
c. Pengurangan modal beku;
d. Peningkatan organisasi aliran nilai.
Secara tradisional, heijunka board adalah jadwal program yang
ditempatkan di satu titik Cell yang mengatur ritme dan menarik proses ke hulu;
itu bisa, misalnya, menjadi ditempatkan pada operasi akhir dari mana produk
kemudian dikirim ke pelanggan. Di sini, setiap hari, jumlah dan kode yang perlu
diproduksi ditetapkan menurut waktu, Label Kanban kemudian menggunakan
informasi ini untuk memesan produk dari proses hulu.
Sumber: (Rother & Shook, 2003) Gambar 6.2 Heijunka Board Tradisional
Tabel 6.2 Program Heinjuka
Part
Number
Monthly
Quantity
Daily
Quantity
Half A Day
Quantity
Ratio
A 320 16 8 (1 Every 30”) A/C=2:1
B 640 32 16 (Every 15”) B/C=4:1
C 160 8 4 (1 Every 60”) C/C=1:1
D 240 12 6(1 Every 40”) D/C=3:2
Satu bulan biasanya berisi rata-rata 20 hari kerja; jumlah rata-rata harian
dihitung dan dicatat di kolom ketiga. Untuk mengatur pemrograman Heijunka
berdasarkan setengah hari (4 jam), setengah hari dapat dibagi menjadi interval
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
81 Sistem Produksi Lean
15 menit. Untuk alasan praktis, karena kode A, B, C dan D perlu diproduksi di
frekuensi lebih tinggi dari 15 menit, setengah hari harus dibagi menjadi interval
setidaknya 30 menit. Mengikuti organisasi ini papan yang dapat dirakit. Itu baris
mendefinisikan kode; kolom masing-masing mewakili segmen setengah jam. Di
setiap kotak Label Kanban yang perlu ditarik di segmen itu ditempatkan. Di babak
pertama, satu label A, dua label B, dan satu masing-masing C dan D ditarik; di
yang kedua setengah jam, bagaimanapun, satu label A dan dua label B ditarik.
Kanban di masing-masing slot mendefinisikan pitch: pitch merupakan takt-time
dikalikan dengan permintaan pelanggan. Dalam contoh, pitch sama dengan satu
karena kami mengasumsikan bahwa hanya satu produk dari setiap kode dikirim
ke pelanggan setiap hari, tetapi jelas pelanggan dapat meminta lot yang berbeda
ukuran. Organisasi yang belum menerapkan Lean dan dengan demikian tidak
mengurangi waktu pengaturan atau membebaskan aliran nilai pemborosan,
5. Quick Changeover dan Single Minute Exchange of Dies (SMED)
Metode Single Minute Exchange of Dies (SMED) dikembangkan oleh
Shigeo Shingo dari akhir 1950-an hingga awal 1960-an. Shingo adalah konsultan
bagi banyak orang Organisasi Jepang, termasuk Toyota, yang berhasil
memperoleh hasil yang sangat baik dengan metode ini pada mesin cetak bodi
mobil tradisional. SMED sangat penting dalam Quick Changeover, yang
mengurangi WIP dan meningkatkan waktu tunggu.
SMED lebih terkait perubahan mesin dan stempel (Dies). Mengurangi
waktu penggantian sangat penting ketika berusaha untuk mengurangi WIP.
Cukup jelas bahwa jika pergantian waktu tinggi, sesuai dengan konsep "Lot
ekonomis", lot besar perlu diproduksi sebelum berhenti dan berubah. manfaat
lainnya pada organisasi yang menerapkan SMED, seperti (Chiarini, 2013):
a. Peningkatan keamanan terkait instalasi;
b. Peningkatan ergonomi bagi pekerja yang melakukan pergantian.
Untuk menerapkan SMED, kegiatan changeover perlu dibagi menjadi
empat tahap.
a. Tahap 1 Identifikasi pengaturan dan persiapan internal dan luar.
Pengaturan internal dalah kegiatan yang hanya dapat dilakukan tempat
ketika mesin atau proses telah dibekukan; misalnya menghapus secara fisik
cap atau komponennya, atau memindahkan pasien dari ruang operasi.
Pengaturan luar (Outer Exchange Dies) adalah kegiatan yang dapat
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
82 Sistem Produksi Lean
dilakukan sementara proses terus mengalir. Misalnya menghapus perangko
berikutnya dari gudang dan mempersiapkannya untuk pekerjaan itu,
membius pasien, menyiapkan bahan untuk acara selanjutnya. Pengaturan
luar dapat dilakukan saat proses bekerja biasanya, sehingga menghemat
waktu. Untuk mencapai chang-over dalam waktu kurang dari 10 menit.
Tahap ini sangat penting karena memisahkan kegiatan yang hanya
bisa dilakukan ketika proses telah dibekukan dari yang dapat dilakukan
selama aliran. Masalahnya adalah bahwa banyak pekerja tidak menyadari
bahwa beberapa operasi dapat dilakukan dilakukan saat mesin bekerja, dan
prosesnya sering berhenti tidak perlu. Rata-rata, pergantian dapat dikurangi
hingga 60% dengan mengonversi pengaturan internal operasi ke luar.
Selama persiapan changeover, beberapa tugas sederhana dapat dilakukan
untuk menghemat waktu:
1) Persiapan checksheet dan operasi pengaturan;
2) Pemeriksaan kinerja pada peralatan dan alat;
3) Perbaikan terkait transportasi berbagai komponen.
Checksheet mencantumkan semua yang diperlukan untuk pengaturan,
termasuk:
1) Alat, peralatan, instruksi dan pekerja;
2) Kondisi kerja yang diperlukan (mis. Suhu, tekanan, listrik, ukuran, dll.);
3) Segala tindakan yang perlu diambil.
Untuk menghindari pemborosan waktu mencari alat, dan disesuaikan
untuk mesin yang bersangkutan. Checksheet juga menyebutkan kondisi
kesehatan dan keselamatan pekerja, dan isu yang berkaitan dengan
lingkungan; ini sangat penting dan tidak boleh diabaikan. Itu daftar mengacu
pada kit dan set. Ini berarti pekerja tidak membuang waktu mencari hal-hal
yang mereka butuhkan. Checksheet harus disiapkan khusus untuk setiap
mesin. Checksheet juga dapat digunakan untuk kegiatan yang tidak terkait
dengan manufaktur. Checksheet sangat berguna saat mempersiapkan untuk
pergantian dan mereka mengurangi banyak kesalahan.
Namun, checksheet tidak dapat benar-benar menghindari pemborosan
waktu yang disebabkan oleh kinerja alat. Pekerja dapat sepenuhnya
dipersiapkan selama pengaturan, tetapi jika kapan Pergantian terjadi mereka
menyadari bahwa alat belum diasah dan obeng tidak bekerja, maka semua
persiapan itu, memang, sia-sia. Biasanya, setelah menggunakan alat dan
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
83 Sistem Produksi Lean
sebelum menempatkannya kembali di tempat, alat harus diperiksa secara
akurat sehingga jika mereka perlu perbaikan atau pemeliharaan, itu bisa
dilakukan sebelum digunakan berikutnya.
b. Tahap 2 Konversi sebanyak mungkin set-up internal ke luar.
Setelah tahap persiapan, yang melibatkan pembuatan checksheet,
menerapkan cek dan meningkatkan transportasi, tahap selanjutnya
melibatkan konversi pengaturan internal yang luar. Tahap ini memungkinkan
penurunan lebih lanjut dalam waktu dan dapat dibagi menjadi tiga aspek
berbeda:
1) Mempersiapkan kondisi kerja;
2) Operasi standardisasi;
3) Penggunaan jig.
Persiapan kondisi kerja termasuk mengikuti checksheet; jadi tidak
hanya memiliki komponen, alat dan peralatan yang siap tetapi juga sudah
siap kondisi kerja yang sempurna. Saat mesin masih bekerja, kondisinya
seperti suhu, tekanan, pelumasan, pembersihan dan komponen dapat
disiapkan. Ini termasuk, misalnya, memanaskan cetakan dan melumasinya
atau, di rumah sakit, menyiapkan alat bedah tertentu sebelumnya. Operasi
standarisasi sangat membantu mengurangi waktu penggantian.
Gambar. 6.4 Peningkatan perubahan cetakan pada cetakan besar (sebelum)
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
84 Sistem Produksi Lean
Gambar. 6.5 Peningkatan perubahan cetakan pada cetakan besar (sesudah)
Bantal kedua memungkinkan untuk mengurangi cetakan total waktu
transportasi. Bahkan, setelah bengkel, crane memindahkan cetakan baru
dari gudang ke nomor bantalan 2. Mesin kemudian dimatikan; cetakannya
adalah dilepas dan ditempatkan pada nomor bantal 1. Cetakan baru
kemudian dipasang dan yang lama dipindahkan ke gudang. Sebelum
bengkel, mesin harus dimatikan, cetakan lama dihapus dan dipindahkan ke
gudang; disini baru cetakan diambil, diangkut ke mesin dan dipasang Waktu
penggantian tadinya berkurang 10% dengan menerapkan modifikasi kecil.
c. Tahap 3 dan tahap 4 Peningkatan pengaturan internal dan eksternal.
Untuk meningkatkan operasi pengaturan internal, sebagian besar
perusahaan bergantung pada empat langkah (Chiarini, 2013):
1) Melakukan operasi secara paralel
2) Melakukan operasi secara paralel biasanya melibatkan dua pekerja
yang bekerja di waktu yang sama untuk menghemat waktu.
Kelemahannya jelas bahwa biaya tenaga kerja meningkat, tetapi
seringkali satu pekerja tunggal membutuhkan lebih dari dua kali lipat
waktu dua pekerja untuk melakukan kegiatan yang sama. Ketika area
set-up cukup besar, untuk Misalnya, bagan spageti menunjukkan bahwa
jika hanya ada satu pekerja, 80% waktunya terbuang dalam gerakan.
Sebaliknya, dua pekerja dapat berpisah dan bekerja di waktu yang sama
di berbagai daerah.
3) Menggunakan klem, Cetakan dan alat yang dilekatkan dengan
menggunakan sekrup, baut dan mur hanya merupakan pemborosan
waktu. Sekrup hilang cukup banyak, terutama ketika ada banyak mereka
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
85 Sistem Produksi Lean
mudah bercampur, dan mereka jelas harus mengacaukannya, yaitu
buang-buang waktu Klem lebih cepat dan dapat digunakan langsung
pada mesin.
4) Menghilangkan penyesuaian Metode yang dengan cepat memperbaiki
cetakan dan alat meliputi:
a) Tuas gerakan tunggal;
b) Sistem magnetik;
c) Sistem yang saling terkait;
5) Membuat sistem terlihat dan mudah digunakan dengan menerapkan
instruksi ke mesin organisasi memilih untuk mengganti alat dan
peralatan dengan lebih efisien.
C. LATIHAN SOAL / TUGAS
1. Jelaskan apa yang kamu ketahui tentang penyeimbangan proses?
2. Apasaja tugas sederhana dapat dilakukan untuk menghemat waktu?
3. Apasaja manfaat manfaat SMED ?
4. Bagaimana cara mengetahui Metode Utama Organisasi Lean?
D. DAFTAR PUSTAKA
Alukal, G., Manos A. (2008) Lean Kaizen: A Simplified Approach to Process
Improvements, p. 900. ASQ, Milwaukee
Chiarini, A. (2013). Lean Organization: from the Tools of the Toyota Production
System to Lean Office. New York: Springer-Verlag Italia
Junewick, M.A. (2002) Lean Speak: The Productivity Business Improvement
Dictionary Productivity Press, New York
Khanna, V.K., Vrat, P., Shankar, R., Sahay, B.S. (2006) Usage of quality tools in the
Indian automobile sector. J. Manage. Res. 3, 157–169
Liker, J.K. (2004). The Toyota Way, 14 Management Principles from the World’s
Greatest Manufacturer. McGraw-Hill, New York
Rother, M., & Shook, J. (2003). Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate
Muda. USA: Lean Enterprise Institute,
Tapping, D. (2002) The Lean Pocket Guide: Tools for the Elimination of Waste. MCS
Media Inc – Technology & Engineering, Chelsea
Warwood, S.J., Knowles, G. (2004) An investigation into Japanese 5-S practice in
UK industry. TQM. Mag. 16, 347–353
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
86 Sistem Produksi Lean
PERTEMUAN 7
LINE BALANCING
A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Memahami dan menjabarkan tentang konsep dasar line balancing serta model
yang dapat digunakan, dan menelusuri implementasi line balancing pada
manufaktur.
B. URAIAN MATERI
1. Konsep Line Balancing
Bagian ini menyajikan konsep dasar keseimbangan jalur perakitan (line
balancing). Definisi diberikan untuk istilah yang dicetak miring. Penekanan pada
bagian ini adalah untuk membiasakan pembaca dengan yang paling sederhana,
versi masalah penyeimbangan jalur perakitan, melepaskan masalah relaksasi,
generalisasi, dan kompleksitas lainnya yang menambah konsep yang akan
digunakan dikemudian hari. (Bryan & Pearce , 2015)
a. Assembly/ Perakitan
Sebagaimana dijelaskan oleh Scholl, adalah proses pembuatan yang
mengembangkan sebuah benda kerja yang sedang dikerjakan menjadi
produk jadi dengan pemasangan komponen secara berurutan.
b. Tugas dan Prioritas
Pekerjaan yang dilakukan selama perakitan dibagi menjadi sekecil
mungkin operasi tak terpisahkan, atau tugas, yang masing-masing
membutuhkan waktu proses yang lengkap. Urutan di mana tugas dilakukan
dapat dibatasi sehingga beberapa tugas harus dilakukan sebelum tugas lain
dimulai, karena arsitektur fisik benda kerja, alasan keamanan, atau penyebab
lainnya. Misalnya, pada Gambar 7.1, tugas 2 adalah pendahulu untuk tugas
7, tetapi hubungan ini tersirat dengan mempertimbangkan hubungan
pendahulunya dari tugas 4.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
87 Sistem Produksi Lean
Gambar 7.1 Precedence Graph
Atau, hubungan diutamakan dapat dikumpulkan dalam bentuk sebuah
matriks prioritas. Setiap tugas dapat secara sewenang-wenang diberi nomor
pengindeksan, 1 ke n, di mana n adalah jumlah total tugas. Baris dari indeks
matriks n-x-n ke pendahulunya tugas dan penerus diindeks ke kolom,
memungkinkan satu elemen matriks untuk masing-masing kemungkinan
hubungan yang diutamakan. Matriks dibangun dengan menempatkan 1 di
setiap matriks elemen yang memiliki hubungan yang diutamakan.
c. Jalur Perakitan, Stasiun Kerja dan Pekerja/Operator
Alur perakitan adalah jenis proses perakitan, di mana konveyor atau
sejenisnya peralatan penanganan material memindahkan benda kerja dengan
jarak yang sama dari awal proses perakitan sampai akhir. Jalur pengangkutan
tersegmentasi menurut ini jarak menjadi serangkaian stasiun berurutan,
sehingga ada satu benda kerja di masing-masing stasiun. Setiap stasiun diberi
subset tugas untuk diselesaikan, dan bagian yang diperlukan, perkakas, dan
kebutuhan lain untuk menyelesaikan tugas-tugas itu, selain pekerja
menyediakan tenaga kerja yang diperlukan. tingkat dari satu stasiun ke yang
berikutnya, menghasilkan waktu siklus konstan untuk setiap stasiun
menyelesaikan pekerjaan pada benda kerja saat ini sebelum konveyor
memindahkannya ke stasiun berikutnya. Contoh dari jalur perakitan
ditunjukkan pada Gambar 7.2. Dalam pictogram ini, setiap blok mewakili suatu
bagian. Di setiap stasiun, seorang pekerja mengambil bagian-bagian, secara
opsional, sub-rakitan beberapa dari mereka, dan kencangkan ke benda kerja
di atas conveyor.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
88 Sistem Produksi Lean
Gambar 7.2 Jalur Perakitan
Jalur perakitan awalnya dibangun untuk produksi massal terstandar
produk perakitan, untuk meningkatkan produktivitas pekerja rata-rata dan
throughput keseluruhan oleh meningkatkan spesialisasi tenaga kerja di
sepanjang jalur. alur perakitan modern dirancang untuk produksi sesuai
pesanan dan kustomisasi massal yang cepat dan fleksibel sesuai terhadap
permintaan pelanggan (Mather) (Pine), tetapi dikaitkan dengan otomatisasi
yang signifikan dan biaya modal fasilitas. Perencanaan jalur perakitan yang
sukses sangat penting untuk merekayasa proses produksi yang hemat biaya.
d. Masalah Penyeimbangan Line Balancing
Masalah penyeimbangan jalur perakitan adalah masalah perencanaan
produksi berkaitan dengan mengalokasikan tugas ke stasiun di jalur perakitan,
pertama kali diusulkan dan dirumuskan sebagai masalah pemrograman
matematika pada tahun 1955 oleh (Salveson). Sebuah solusi ke penyeimbang
jalur perakitan adalah seperangkat keputusan yang menentukan tugas yang
ditugaskan untuk setiap stasiun. (Scholl) memberikan tinjauan modern
menyeluruh tentang jalur perakitan dan penyeimbang jalur perakitan.
2. Model Line Balancing
Lingkungan produksi yang dimodelkan penting untuk menyediakan
sejumlah besar opsi yang dapat dikonfigurasi pelanggan untuk setiap kendaraan.
Setiap kendaraan yang diproduksi adalah custom dipesan, dan tidak ada yang
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
89 Sistem Produksi Lean
dibuat dengan konfigurasi stok. Selanjutnya, beberapa platform juga dikenal
sebagai varian, sering diproduksi pada jalur perakitan yang sama. Di dalam
lingkungan sangat mungkin bahwa setiap kendaraan dikonfigurasikan secara
unik. Sebagai hasil dari keragaman konfigurasi ini, beberapa tugas hanya
berlaku untuk sebagian dari kendaraan. Misalnya, memasang rel atap
membutuhkan beberapa tugas untuk diselesaikan, namun tidak semua
kendaraan memiliki rel atap. Untuk kendaraan tanpa atap, tugas ini dapat dilewati
sepenuhnya. (Bryan & Pearce , 2015)
Ada beberapa aturan sederhana untuk diikuti yang akan memungkinkan
garis genap yang bagus. Ini merupakan kesempatan yang baik untuk memiliki
seorang pemimpin jalur atau perwakilan yang setara dari jalur perakitan yang
dapat membantu. Masukan mereka dapat membantu menghindari
memindahkan konten pekerjaan ke bagian aliran yang salah. Gunakan keempat
aturan ini, secara berurutan, saat menyeimbangkan garis: (Ortiz, 2006)
a. Hilangkan pekerjaan yang tidak bernilai tambah
Analisis studi waktu dan gerak akan mengidentifikasi peluang untuk
pembuangan pemborosan. Banyak pekerjaan yang tidak bernilai tambah
yang diidentifikasi dalam studi waktu dan gerak secara konseptual dihapus.
Tidak pernah merupakan ide yang baik untuk merancang pemborosan ke
jalur perakitan. Ingat, aman untuk berasumsi bahwa tim kaizen akan
merancang workstation untuk material point-of-use dan sub-assemblies.
Semua alat, persediaan, peralatan, dan dokumentasi yang diperlukan akan
berada di workstation sehingga operator tidak perlu meninggalkan area
kerja mereka selama jam-jam efektif. Tim kaizen akan melakukan berbagai
kegiatan pengurangan pemborosan selama acara kaizen yang akan
memungkinkan jalur mengalir dengan baik. Gunakan data waktu dan gerak
untuk membantu mengarahkan Anda ke arah yang benar.
b. Seimbangkan waktu
Waktu adalah kuncinya. Lakukan operan pertama pada penyeimbang baris
dengan hanya menambahkan waktu bersama saat Anda pergi ke lembar
pengumpulan studi waktu
c. Seimbangkan dengan konten pekerjaan
Pekerjaan perakitan manual dapat dipisahkan menjadi tugas-tugas terkecil
dan paling sederhana. Memasang braket dengan empat sekrup dapat
dipecah menjadi empat operasi terpisah jika diperlukan.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
90 Sistem Produksi Lean
d. Seimbang dengan materi
Kecuali untuk subassemblies yang tidak memerlukan penyeimbangan
workstation, proses perakitan diatur ke takt time. Akan ada beberapa
kesempatan ketika lebih banyak penyeimbangan garis diperlukan untuk
mengalir proses perakitan. Aturan penyeimbangan baris terakhir adalah
menyeimbangkan materi atau inventory. Contoh sempurna adalah
workstation tes. Terkadang persyaratan pengujian dapat melampaui takt
time. Seorang insinyur atau teknisi uji kadang-kadang dapat memperbaiki
proses pengujian sehingga dapat diselesaikan dalam takt time yang
ditetapkan. Jika mereka tidak berhasil, solusi yang baik untuk masalah ini
adalah merancang workstation untuk mengakomodasi dua unit secara
bersamaan. (Ortiz, 2006). Aspek lain dari penyeimbangan material adalah
untuk menganalisis ukuran bagian yang akan ditempatkan ke dalam
workstation untuk perakitan. Saya telah merancang jalur perakitan di mana
bahannya begitu besar sehingga workstation-nya cukup panjang. Bahan
tidak boleh ditempatkan lebih jauh dari panjang lengan atau ditumpuk ke
belakang sehingga operator harus berjalan di sekitar palet dan tas jinjing. Ini
secara berhubungan erat akan menambah waktu ke workstation dan
memperlambat proses
Menyeimbangkan jalur perakitan membutuhkan perhatian terhadap
detail. Sangat penting untuk mengikuti aturan penyetelan garis dan
memastikan bahwa tidak ada workstation yang melebihi takt time.
Memanfaatkan pengumpan subassembly dapat membantu dalam memuat
semua stasiun kerja jalur utama ke takt time selama jalur pengumpan diatur
ke waktu takt yang sama. takt time merupakan tujuan dari setiap latihan
keseimbangan garis. Setelah Anda dapat memuat semua workstation tepat
di bawah waktu pengerjaan, Anda dapat beralih ke desain jalur perakitan
dan bersiap untuk acara kaizen. (Ortiz, 2006)
3. Implementasi Line Balacing
Ini merupakan salah satu alat terpenting untuk mengendalikan produksi
dan aliran material. Balance line assembly membantu mengoptimalkan variabel
tertentu yang memengaruhi produktivitas proses. Beberapa variabel ini
merupakan produk dalam inventori proses, waktu produksi, dan pengiriman
parsial (Zacharia dan Nearchou 2016; Tapkan et al. 2016) (Jorge Luis García-
Alcaraz, Midiala Oropesa-Vento, & Aidé Aracely Maldonado-Macías, 2017)
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
91 Sistem Produksi Lean
Tujuan utama Line Balacing perakitan adalah untuk menyeimbangkan
waktu kerja di semua tahap. Karena itu diperlukan pengumpulan data yang
bijaksana dari jalur perakitan, pengetahuan teoritis tentang waktu dan gerakan
untuk menentukan waktu untuk setiap kegiatan proses, penanganan bahan, dan
bahkan investasi ekonomi (solusi masalah bisa mahal).
Terlepas dari manfaat penyeimbangan jalur perakitan, kondisi tertentu
dapat membatasi cakupannya. Dengan kata lain, tidak setiap proses layak
dipelajari dalam hal keseimbangan waktu (Lei dan Guo 2016; Lam et al. 2016;
Chica et al. 2016). (Jorge Luis García-Alcaraz, Midiala Oropesa-Vento, & Aidé
Aracely Maldonado-Macías, 2017) Ketentuannya adalah sebagai berikut:
a. Kuantitas Volume
Jumlah produksi harus cukup untuk membenarkan persiapan jalur perakitan.
Perusahaan harus mempertimbangkan biaya yang dikeluarkan untuk
menyiapkan jalur perakitan dan penghematan yang diharapkan saat
menyeimbangkannya (dengan mempertimbangkan lamanya proses).
Banyak teknik membantu meningkatkan waktu penyiapan, terutama
Pertukaran Meninggal Satu Menit.
b. Manajemen Kontinuitas
Tindakan Manajemen Kontinuitas penting untuk memastikan pasokan bahan,
input, suku cadang, dan subassemblies yang berkelanjutan. Selain itu,
penting untuk mengoordinasikan strategi perawatan untuk meminimalkan
kegagalan peralatan. Kontinuitas menekankan pada sistem logistik dan
pasokan bahan. Dengan demikian, pemasok memainkan peran yang sangat
penting dalam memastikan bahan baku yang dibutuhkan di gudang. Sistem
pemeliharaan preventif total juga ditekankan.
Perencanaan jalur perakitan yang sukses sangat penting untuk
merekayasa proses produksi yang hemat biaya. (Bryan & Pearce , 2015) Jalur
perakitan hanyalah satu dari banyak sistem produksi modern yang muncul dari
pabrik-pabrik awal. Jalur perakitan tergantung pada inovasi industri utama di
Indonesia penanganan material, sistem produksi lini, dan bagian yang dapat
dipertukarkan. Pertama aplikasi industri komponen penanganan bahan curah
dicatat dalam pabrik tepung dibangun pada 1785 (Roe) (Bryan & Pearce , 2015).
Berbagai sistem konveyor dan elevator digunakan di pabrik, memungkinkan
untuk pergerakan bahan baku yang sepenuhnya otomatis melalui pabrik.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
92 Sistem Produksi Lean
Serangkaian perkembangan dalam teknologi peralatan mesin selama awal 1800-
an diizinkan untuk komponen kerajinan tangan diganti dengan industri yang
dapat dipertukarkan bagian. Perubahan ini secara drastis mengurangi waktu dan
biaya komponen produk, sehingga memungkinkan untuk akses yang dapat
diandalkan ke komponen standar. Asal yang tepat dari sistem produksi jalur
adalah tidak pasti. Perimbangan jalur perakitan adalah praktik menempatkan unit
kerja yang dapat didefinisikan (disebut sebagai tugas) ke dalam kelompok
terpadu (disebut pusat kerja) sesuai dengan beberapa tujuan. Tujuan ini
biasanya mengambil satu dari dua bentuk.
Yang pertama adalah minimalisasi pekerja yang dibutuhkan, dikenal
sebagai masalah Tipe I, dan yang kedua adalah minimalisasi jumlah waktu yang
berlalu antara penyelesaian dua pekerjaan berturut-turut (waktu siklus), yang
dikenal sebagai masalah Tipe II. Penelitian yang disajikan di sini adalah yang
paling dekat dengan masalah tipe yang diasumsikan oleh siklus waktu yang
diasumsikan oleh manajemen. Terlepas dari jenisnya, masalah penyeimbangan
jalur perakitan umumnya memiliki beberapa kendala antara lain:
a. Tugas tidak akan ditugaskan ke pusat kerja sampai semua pendahulunya
telah dikerjakan atau diselesaikan.
b. Tugas hanya dapat ditugaskan ke satu pusat kerja.
c. Semua pekerja di jalur perakitan memiliki tingkat keterampilan yang sama.
d. Semua tugas tidak tergantung pada masing-masing
e. Waktu pergantian antara produk yang berbeda dapat diabaikan
Dengan skenario ini, tugas-tugas dapat ditempatkan ke dalam pekerjaan
yang dipusatkan pada jumlah waktu yang diminta oleh undang-undang tidak
akan melampaui siklus waktu yang ditentukan.
Gambar 7.3 Jalur Perakitan Non Pararel
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
93 Sistem Produksi Lean
Gambar 7.4 Contoh grafis dari paralelisasi
Gambar 7.3 menunjukkan contoh nonparalleling. Dalam contoh ini, tugas
3, 5, 6 dan 9 akan dilakukan oleh seorang pekerja tunggal di kantor2, dan durasi
total semua rumah tidak dapat mengecewakan waktu siklus tertentu. (Untuk
memperjelas bahasa yang digunakan mulai dari sini, setiap pekerja memiliki
stasiun kerja di mana atau dia dapat melakukan satu atau lebih tugas. Masing-
masing membutuhkan beberapa peralatan yang berbeda. Setiap pusat kerja
terdiri dari salah satu stasiun kerja untuk stasiun kerja yang tidak paralel atau
beberapa paralel.) Karena empat tugas dilakukan oleh seorang pekerja tunggal,
diasumsikan bahwa empat potong peralatan diperlukan. Ketika jangka waktu
tugas dalam satu sentimeter kerja melebihi siklus waktu tertentu, salah satu atau
beberapa tugas harus dihapus dari pusat kerja, atau duplikat stasiun kerja (dan
pekerja) dapat dimasukkan dalam pusat kerja. Alternatif terakhir ini disebut
sebagai paralel, di mana set tugas yang sama ditugaskan untuk setiap
workstation di dalam pusat kerja. Jumlah penjajaran yang diperlukan tergantung
pada rasio total durasi tugas dengan waktu kerja yang sama dengan waktu
siklus. Gambar 7.4 menunjukkan contoh tiga workstation paralel dalam pusat
kerja. Empat tugas yang sama menempati pusat kerja seperti pada gambar 6.3
± 3, 5, 6 dan 9. Namun, dalam kasus ini, masing-masing tiga pekerja melakukan
keempat tugas secara paralel. Juga, karena ada tiga pekerja di pusat kerja ini
dan empat tugas untuk setiap pekerja, diasumsikan bahwa diperlukan 12 buah
peralatan.
4. Model Yang Dapat Digunakan Dalam Line Balancing
a. Masalah Line Balancing dan Masalah Model Campuran
Heuristik penyeimbangan jalur perakitan umum yang digunakan di sini untuk
menghasilkan solusi awal didasarkan pada Heuristic Pemanfaatan
Pemanfaatan Gaither (1996), dengan modifikasi kation (McMullen, 1995).
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
94 Sistem Produksi Lean
Gaither’stext memiliki contoh terperinci. Perlu dicatat bahwa heuristik
penyeimbang garis dapat digunakan untuk mendapatkan solusi layak awal.
Jika terjadi masalah model campuran, durasi komposit untuk setiap tugas
dihitung menggunakan rata-rata tertimbang. Bobot yang digunakan
sebanding dengan kontribusi pada campuran produk dari produk yang terlibat
dalam masalah model campuran. Dalam hal model produk tunggal, durasi
tugas yang diberikan digunakan langsung untuk durasi tugas komposit dan
rata-rata tertimbang tidak diperlukan. Terlepas dari apakah model campuran
atau model produk tunggal digunakan, durasi tugas komposit digunakan
sebagai durasi tugas. Penyeimbangan garis kemudian dilakukan sesuai
dengan heuristik Gaither.
b. Fungsi Obyektif
Selama proses Annealing Simulasi yang iteratif, pengguna menentukan
fungsi tujuan sebagai tujuan. Berbagai fungsi objektif diselidiki untuk
digunakan dengan pendekatan Simulasi Annealing. Daftar variabel
dirangkum pertama, diikuti oleh deskripsi fungsi objektif dan deskripsi
langkah-langkah Annealing Simulasi.
1) Minimalkan biaya desain
Fungsi obyektif yang disajikan di bawah ini adalah untuk meminimalkan
total biaya yang terkait dengan solusi penyeimbangan jalur perakitan.
Khususnya, tujuan ini berkaitan dengan meminimalkan jumlah biaya yang
terkait dengan persyaratan tenaga kerja dan persyaratan peralatan.
2) Minimalkan indeks kehalusan
Maksud dari fungsi objektif yang disajikan di bawah ini adalah untuk
meminimalkan ̀ kelancaran 'di semua pusat kerja. Fungsi obyektif ini pada
dasarnya setara dengan `indeks kehalusan 'yang disajikan oleh Moodie
dan Young (1965) dan juga digunakan oleh Suresh dan Sahu (1994),
yang tidak memungkinkan untuk paralelisasi tugas. `Indeks kelancaran
'ini dimaksudkan untuk disumbangkan ke pusat pekerjaan secara merata
sebanyak mungkin.
3) Minimalkan probabilitas keterlambatan
Ketika sifat stokastik dari durasi tugas dipertimbangkan, ada
kemungkinan bahwa durasi tugas aktual dapat melebihi durasi yang
diharapkan, yang menyiratkan kemungkinan keterlambatan (Silverman
dan Carter 1984, 1986). Fungsi tujuan khusus ini adalah untuk
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
95 Sistem Produksi Lean
meminimalkan keterlambatan di semua pusat kerja. Pertimbangkan
sekelompok tugas yang telah ditugaskan di pusat kerja. Dalam penelitian
ini diasumsikan koefisien variasi tetap.
4) Minimalkan fungsi komposit
Seperti yang biasanya terjadi ketika beberapa tujuan penting, beberapa
pertukaran di antara tujuan dapat diharapkan. Sebagai contoh, solusi
yang berupaya meminimalkan biaya, mungkin akan menghasilkan solusi
yang berkinerja buruk sehubungan dengan keterlambatan sistem, Karena
perdagangan semacam itu, tiga fungsi komposit ditampilkan yang
mencoba untuk mengukur jumlah dari dua fungsi tujuan sebelumnya.
c. Simulasi Annealing Heuristik
Heuristik Simulated Annealing terdiri dari delapan langkah algoritmik yang
dijelaskan di bawah ini. Berikut deskripsi adalah diagram alur yang secara
grafis menunjukkan logika pendekatan ini antara lain:
1) Langkah 1. Inisialisasi model dengan menentukan waktu siklus (C),
parameter kontrol (T), laju pendinginan (CR), sejumlah iterasi untuk
setiap level T (Nmax), dan kriteria berhenti (Tmin). Juga buat solusi layak
awal untuk masalah tersebut, dan pilih fungsi obyektif untuk optimisasi.
Solusi awal ini menjadi solusi `saat ini 'pertama dan solusi` terbaik'
pertama yang digunakan untuk teknik pencarian. Hitung nilai fungsi
tujuan untuk solusi awal ini. Nilai fungsi tujuan untuk solusi saat ini akan
disebut sebagai Ec, dan nilai fungsi tujuan untuk solusi terbaik akan
disebut sebagai Eb.
2) Langkah 2. Dari solusi saat ini, hasilkan solusi tetangga yang ramah
lingkungan. Ini dilakukan melalui atradeor atransfer. Suatu perdagangan
dianggap penting, tetapi jika suatu perdagangan tidak mungkin, maka
suatu transfer dipertimbangkan. Terlepas dari strategi yang digunakan
untuk menghasilkan solusi tetangga, ukuran kru, persyaratan peralatan,
dan langkah-langkah lain yang relevan harus dihitung ulang untuk
menentukan hasil perdagangan dalam hal fungsi tujuan. Salah satu opsi
berikut ini kemudian diambil, yaitu:
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
96 Sistem Produksi Lean
a) Perdagangan
Tugas perdagangan antara dua pusat kerja yang berdekatan. Pusat kerja
dipilih secara acak, dan ditentukan apakah tugas akhir dalam pusat kerja
ini (disebut sebagai tugas X) dapat ditukar dengan tugas pertama di pusat
kerja berikutnya (disebut sebagai tugas Y). Penentuan ini dilakukan
dengan memeriksa hubungan yang diutamakan antara kedua tugas
tersebut. Jika hubungan diutamakan menunjukkan bahwa tugas Y
diizinkan untuk mendahului tugas X, perdagangan dianggap layak
b) Transfer
Pindahkan tugas dari satu pusat kerja ke pusat kerja lainnya, dan perbarui
jumlah pekerja dan peralatan yang dibutuhkan sebagai akibat dari
pemindahan tersebut. Pusat kerja dipilih secara acak, dan tugas terakhir
di pusat kerja ini ditransfer ke pusat kerja berikutnya sebagai tugas
pertama. Ini akan disebut sebagai transfer 'biasa'.
c) Penghitungan
Hitung perbedaan antara nilai fungsi obyektif dari solusi pengujian dan
solusi saat ini. Perbedaan ini akan disebut sebagai perubahan energy.
d) Jika nilai fungsi obyektif dari solusi baru saat ini kurang dari solusi terbaik.
maka solusi terbaik digantikan oleh solusi saat ini yang baru
e) Buat kriteria Metropolis untuk menerima solusi uji dengan fungsi objektif
yang lebih rendah daripada solusi saat ini. Kriteria ini memberikan
probabilitas berikut dari solusi uji inferior yang diterima sebagai solusi
saat ini.
f) Jika nomor iterasi saat ini sama dengan jumlah iterasi maksimum (Nmax)
untuk level saat ini dari parameter kontrol (T), kemudian lanjutkan ke
langkah ke 7. Jika tidak, tambahkan nomor iterasi (N) dengan 1 dan
kembali ke langkah 2.
g) Sesuaikan suhu pendinginan dengan menggunakan hubungan berikut T
= T x CR. Jika kemudian nilai T tidak lebih dari kriteria berhenti (Tmin),
maka lanjutkan ke langkah 8. Jika tidak, inisialisasi ulang nomor iterasi
saat ini (N) ke 1, dan kembali ke langkah 2.
h) Heuristik Simulated Annealing selesai. Solusi terbaik adalah yang sesuai
dengan Eb.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
97 Sistem Produksi Lean
Perlunya konfigurasi perakitan tipe-U muncul dari upaya untuk
meningkatkan produktivitas dengan fleksibilitas yang lebih besar. Monden (1993)
membahas masalah ini dalam konteks Sistem Produksi Toyota. Secara umum,
keuntungan-keuntungan berikut dari konfigurasi tipe-U dapat dinyatakan:
a. Respon cepat terhadap perubahan dalam lingkungan (kerusakan mesin,
ketidakhadiran pekerja, dll.) Karena kemungkinan realokasi pekerja yang
dilatih secara silang.
b. Kemudahan untuk mengadopsi perubahan dalam waktu siklus, karena
potensi tinggi menyeimbangkan garis dengan waktu siklus baru.
c. Tingkat partisipasi pekerja yang tinggi untuk meningkatkan proses produksi.
d. Fleksibilitas menambah / menghapus pekerja (garis penyeimbang), dan,
yang paling penting,
e. Jumlah stasiun yang dibutuhkan oleh saluran U tidak pernah lebih besar dari
yang oleh jalur tradisional. Terlepas dari manfaat ini, U-lines menghadirkan
beberapa kesulitan operasional dalam menjadwalkan pergerakan pekerja,
mengirimkan pekerjaan, aktivitas penanganan material, dan kontrol WIP.
Selain itu, masalah penyeimbang garis pada U-line jauh lebih rumit daripada
garis tradisional karena meningkatnya ruang pencarian.
Literatur pada garis-U jarang dan relatif baru terhadap garis lurus
tradisional. Penelitian tentang U-lines dapat diklasifikasikan menjadi dua
kelompok: line balancing (ULB) dan jalur produksi. Pada kelompok sebelumnya,
para peneliti mempelajari masalah keseimbangan sistem perakitan tipe-U untuk
meminimalkan waktu siklus atau jumlah stasiun. Pada kelompok yang terakhir,
penekanannya adalah pada mengidentifikasi faktor-faktor desain penting dan
pengaruhnya terhadap kinerja garis tipe-U.
C. LATIHAN SOAL/TUGAS
1. Setelah mempelajari pembahasan line balancing, bagaimana pandangan anda
mengenai line balancing di tempat anda bekerja saat ini?
2. Setiap pembahasan materi line balancing terdapat beberapa penjelasan dari
berbagi pakar, buatlah penjabaran menurut anda tentang line balancing
tersebutt?
3. Buatlah penjabaran dari konsep line balacing?
4. Seberapa penting peran line balancing dalam dunia industri?
5. Manfaat apa yang dihasilkan dari penerapan line balancing?
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
98 Sistem Produksi Lean
D. DAFTAR PUSTAKA
E. Erel , I Sabuncuoglu, & B. A. Aksu . (2001). Balancing of U-type assembly
systems using simulated annealing. International Journal of Production
Research.
Bryan, & Pearce . (2015). "A STUDY ON GENERAL ASSEMBLY LINE
BALANCING MODELING METHODS AND TECHNIQUES. All
Dissertations. 1549.
Jorge Luis García-Alcaraz, Midiala Oropesa-Vento, & Aidé Aracely Maldonado-
Macías. (2017). Kaizen Planning, Implementing and Controlling. Mexico:
Springer International Publishing.
Ortiz, C. (2006). Kaizen Assembly Designing, Constructing, and Managing a Lean
Assembly Line. USA: CRC Press Taylor & Francis Group
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
99 Sistem Produksi Lean
PERTEMUAN 8
KONSEP JUST IN TIME (JIT)
A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Memahami dan menjabarkan tentang “konsep dasar just In time, ruang lingkup
dalam menghilangkan pemborosan yang ada, serta mampu menelusuri
implementasi JIT dalam manufaktur”.
B. URAIAN MATERI
1. Pengantar Konsep Just In Time (JIT)
Pendekatan dasar untuk sistem produksi “Just-in-Time” (JIT) adalah
untuk mengurangi biaya produk melalui penghapusan pemborosan. Dalam
fasilitas produksi, pemborosan dapat didefinisikan sebagai cacat, stok, antrian,
dan keterlambatan. Dengan menghilangkan tumpukan persediaan di lantai
pabrik, inefisiensi operasi dapat diekspos. Oleh karena itu, memproduksi atau
menerima persediaan "tepat waktu" untuk proses produksi selanjutnya dapat
menghilangkan persediaan persediaan.
Manufaktur Just-In-Time (JIT) merupakan filosofi manajemen Jepang
yang diterapkan dalam manufaktur. Pada dasarnya ini melibatkan barang yang
tepat dengan kualitas dan kuantitas yang tepat di tempat yang tepat pada waktu
yang tepat. Saat ini, semakin banyak perusahaan Amerika Utara
mempertimbangkan pendekatan JIT dalam menanggapi lingkungan yang
semakin kompetitif.
Kemampuan untuk mengelola persediaan (yang seringkali merupakan 80
persen dari biaya produk) untuk bertepatan dengan permintaan pasar atau
mengubah spesifikasi produk dapat secara substansial meningkatkan
keuntungan dan meningkatkan posisi kompetitif produsen dengan mengurangi
persediaan dan pemborosan. Just In Time (JIT) merupakan filosofi manajemen,
pendekatan terintegrasi untuk mengoptimalkan penggunaan sumber daya
perusahaan, yaitu, modal, peralatan, dan tenaga kerja. Tujuan JIT adalah
menghilangkan total pemborosan dalam proses pembuatan.
JIT merupakan serangkaian kegiatan terintegrasi yang dirancang untuk
mencapai produksi volume tinggi menggunakan inventory minimal bahan baku,
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
100 Sistem Produksi Lean
barang dalam proses dan barang jadi. Just In Time juga didasarkan pada logika
bahwa tidak ada yang akan diproduksi sampai dibutuhkan. (H.k.Shivanad,
2006)
JIT merupakan salah satu sistem lean yang ditunjukkan dalam piramida
dan salah satu yang paling dikenal dan digunakan di perusahaan. Filosofi ini
menganggap bahwa pemborosan dalam proses dapat dikurangi dengan
mengurangi kapasitas persediaan, atau lebih baik lagi dengan menghilangkan
inventory dan aktivitas yang tidak perlu yang tidak menambah nilai pada operasi
(Shnaiderman dan Ben-Baruch 2016). Demikian pula, JIT merupakan alat
sederhana namun kuat yang mendukung aliran material pada inti lean
manufacturing (Krajewski et al. 2013; Alcaraz et al. 2016). JIT berusaha untuk
menghilangkan pemborosan, serta untuk mengatur sumber daya, arus
informasi, dan aturan keputusan yang memungkinkan perusahaan untuk
memperoleh manfaat dari sistem. (Maldonado-Macías, 2017)
Pembuatan Just-in-time (JIT), seperti yang dipelopori di Jepang oleh
Toyota Motor Company pada awal 1970-an dan dikenal sebagai kanban atau
sistem kartu, mengharuskan operator untuk memesan pada operasi
sebelumnya, biasanya dengan melewati kartu. Seperti halnya MRP, tujuannya
adalah meminimalkan inventory dengan menunda produksi komponen hingga
saat-saat terakhir. Meskipun sering kontras, strategi MRP dan JIT dapat dilihat
sebagai strategi manajemen persediaan yang saling melengkapi. JIT
menekankan bahwa produksi komponen apa pun tidak boleh dimulai sebelum
pesanan perusahaan ditempatkan sistem tarikan. MRP melengkapi strategi ini
dengan menjadwal ulang awal produksi bagian ini untuk menghindari potensi
keterlambatan untuk kegiatan produksi yang panjang. MRP mengantisipasi
perintah penarikan sebelum terjadinya dan memicu dimulainya produksi untuk
penyelesaian tepat waktu dan memenuhi permintaan masa depan untuk produk
secara tepat waktu. (Monden, 2012).
Sistem Produksi Toyota dikembangkan dan dipromosikan oleh Toyota
Motor Corporation dan sedang diadopsi oleh banyak perusahaan Jepang
setelah guncangan minyak tahun 1973. Tujuan utama dari sistem ini adalah
untuk menghilangkan melalui kegiatan perbaikan berbagai jenis pemborosan
yang tersembunyi di dalam perusahaan. Bahkan selama periode pertumbuhan
yang ekonomi lambat, Toyota bisa mendapat untung dengan mengurangi biaya
melalui sistem produksi yang sepenuhnya menghilangkan inventory dan tenaga
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
101 Sistem Produksi Lean
kerja yang berlebihan. Mungkin tidak berlebihan untuk mengatakan bahwa ini
merupakan sistem manajemen produksi revolusioner lainnya. Ini mengikuti
sistem Taylor (manajemen ilmiah) dan sistem Ford (jalur perakitan massal).
(Monden, 2012).
Pabrikan A.S., menerapkan manufaktur JIT, mengharapkan MRP
menyelesaikan masalah penjadwalan mereka yang rumit pada awal 1970-an,
Meskipun keuntungan sederhana MRP akan diperkuat oleh pengembangan
perencanaan sumber daya manufaktur (juga dikenal sebagai MRP II) pada
1980-an, dengan diperkenalkannya JIT pada periode waktu yang sama, banyak
manajer manufaktur memilih untuk tidak menerapkan MRP II secara
menguntungkan. JIT, hanya untuk mengakui kemudian bahwa keduanya tidak
kompetitif tetapi sebenarnya teknik pelengkap untuk manajemen persediaan.
Faktor kunci dalam hal ini merupakan keyakinan umum tetapi salah bahwa MRP
membutuhkan produksi batch besar karena periode waktu yang lama diperlukan
untuk memperlengkapi kembali alat berat (Benhabib, 2003).
Secara alami, JIT dengan cepat dicatat bukan teknik yang sederhana
tetapi sangat menantang untuk diterapkan. JIT telah tiba di AS dari Jepang, di
mana konsep Single Minute Exchange Dies (SMED) memungkinkan produsen
untuk memiliki batch kecil dan campuran produk pada jalur yang sama. SMED,
ketika dikombinasikan dengan kontrol kualitas dalam proses, adalah strategi
yang unggul. Butuh hampir satu dekade bagi pabrikan A.S. untuk memenuhi
tantangan berkepala tiga JIT, SMED, dan kontrol kualitas. Hari ini orang dapat
dengan mudah melihat tempat alami JIT di perusahaan manufaktur, di mana
pesanan diterima melalui internet dan diteruskan ke lantai pabrik begitu barang
tiba. JIT menghilangkan persediaan dalam-proses (atau bahkan pasca
produksi) yang besar dan memungkinkan perusahaan untuk memberikan
penghematan biaya yang signifikan kepada pelanggan. Namun, dengan
berkurangnya inventory dalam proses, pabrik diharuskan untuk menghilangkan
semua masalah potensial dalam produksi sehubungan dengan kegagalan
mesin dan kualitas produk. Sebagai contoh, tidak biasa bagi perusahaan
manufaktur komponen otomotif untuk bekerja dengan persediaan setengah hari.
Pelanggan industri mengharapkan pengiriman beberapa kali sehari dari
pemasok mereka, dengan kemungkinan hukuman yang berat dijatuhkan pada
keterlambatan pengiriman (Benhabib, 2003)
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
102 Sistem Produksi Lean
Sistem Produksi Toyota dikembangkan dan dipromosikan oleh Toyota
Motor Corporation dan sedang diadopsi oleh banyak perusahaan Jepang
setelah guncangan minyak tahun 1973. Tujuan utama dari sistem ini adalah
untuk menghilangkan melalui kegiatan perbaikan berbagai jenis pemborosan
yang tersembunyi di dalam perusahaan. Bahkan selama periode pertumbuhan
yang ekonomi lambat, Toyota bisa mendapat untung dengan mengurangi biaya
melalui sistem produksi yang sepenuhnya menghilangkan inventory dan tenaga
kerja yang berlebihan. Mungkin tidak berlebihan untuk mengatakan bahwa ini
merupakan sistem manajemen produksi revolusioner lainnya. Ini mengikuti
sistem Taylor (manajemen ilmiah) dan sistem Ford (jalur perakitan massal).
(Monden, 2012)
Bab ini mengkaji ide dasar di balik sistem produksi ini, bagaimana ia
membuat produk, dan terutama bidang di mana inovasi Jepang dapat dilihat.
Selanjutnya, kerangka kerja sistem produksi ini diperiksa dengan menghadirkan
ide-ide dan tujuan dasarnya dengan berbagai alat dan metode yang digunakan
untuk mencapainya. Toyota Production System merupakan metode yang layak
untuk membuat produk karena ini adalah alat yang efektif untuk menghasilkan
tujuan akhir laba. Untuk mencapai tujuan ini, tujuan utama Sistem Produksi
Toyota adalah pengurangan biaya, atau peningkatan produktivitas.
Pengurangan biaya dan peningkatan produktivitas dicapai melalui
penghapusan berbagai pemborosan seperti inventory yang berlebihan dan
tenaga kerja yang berlebihan. Konsep biaya dalam konteks ini sangat luas. Ini
pada dasarnya adalah pengeluaran uang tunai untuk menghasilkan
keuntungan, habis di masa lalu, sekarang, dan masa depan dari penjualan. Oleh
karena itu, biaya dalam Sistem Produksi Toyota tidak hanya mencakup biaya
produksi, tetapi juga biaya penjualan, biaya administrasi, dan bahkan biaya
modal. (Monden, 2012).
Konsep Just In Time mengikuti tiga prinsip dasar: (Stewart, 2011)
a. Sistem Tarik
Prinsip dasar pertama dari produksi just-in-time merupakan sistem
tarikan Selama bertahun-tahun sistem tarik telah mendapatkan banyak
ketenaran di dunia manufaktur. Ini dapat dikaitkan terutama dengan salah
satu alat yang digunakan dalam sistem tarik, kanban. Meskipun kanban
adalah alat yang sangat baik untuk menerapkan sistem tarik, itu hanyalah
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
103 Sistem Produksi Lean
alat. Seringkali saya menemukan di lautan luas materi tentang lean
manufacturing dan TPS bahwa ada daya tarik dengan alat yang digunakan
oleh Toyota dan orang lain untuk menerapkan tepat waktu. Meskipun ini
tidak selalu merupakan hal yang buruk, penting untuk dipahami bahwa ini
hanyalah alat dan sistem dapat diimplementasikan menggunakan berbagai
alat. Beberapa orang ingin Anda percaya bahwa tanpa kanban, sistem
tarikan tidak dapat diterapkan. Ini salah (Stewart, 2011).
Esensi sebenarnya dari sistem tarik adalah aliran informasi. Dalam
organisasi tradisional, informasi didorong melalui sistem. Karena bahan
pada akhirnya akan mengikuti aliran informasi, bahan tersebut akhirnya
didorong melalui sistem, menciptakan stok persediaan pada berbagai
tahap proses pembuatan. Dalam didorong melalui sistem dan ada tiga
puluh enam setengah hari inventory disistem. Ini adalah banyak modal
kerja yang terikat dalam produk yang tidak memiliki nilai nyata bagi
pelanggan
b. Aliran Proses
Prinsip dasar kedua just in time adalah aliran produksi. Produksi
aliran kontinu didasarkan pada konsep menghilangkan berhenti dan mulai
terkait dengan manufaktur, sehingga menjaga proses produksi diratakan
dan mempertahankan aliran material melalui proses. Aliran produksi
bekerja bersamaan dengan sistem tarikan untuk mengurangi waktu tunggu
pabrikasi secara keseluruhan dan mengurangi tingkat persediaan dalam
proses. (Stewart, 2011)
Idealnya pemrosesan aliran dicapai dengan memproduksi produk
satu per satu. Untuk mencapai aliran satu bagian, produk diproduksi satu
per satu dan diteruskan ke proses selanjutnya. Memproduksi komponen
dalam batch untuk proses selanjutnya tidak diizinkan berdasarkan konsep
one-piece flow. Dengan mencapai one-piece flow, kita dapat mengurangi
start dan stop yang terkait dengan produksi batch tradisional. (Stewart,
2011)
c. Takt Time
Aspek fundamental terakhir dari produksi just-in-time adalah takt
time. takt time adalah sinkronisasi produksi berdasarkan permintaan
pelanggan. Ironisnya, takt time berakar di Jerman. Takt berasal dari kata
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
104 Sistem Produksi Lean
Jerman Takzeit, yang berarti waktu siklus. Ini menarik karena waktu siklus
dan takt time adalah dua konsep yang sama sekali berbeda, meskipun
terkait (Stewart, 2011)
Takt Time = Total Waktu Produksi Harian / Total kebutuhan
pelanggan setiap hari
Waktu Siklus = Total Waktu Produksi Harian / Total unit yang
mungkin diproduksi
Takt time adalah waktu yang diperlukan untuk menghasilkan satu
produk melalui proses produksi. Waktu ini diambil dengan mengambil total
kebutuhan pelanggan per hari dan membaginya menjadi total waktu
produksi harian yang tersedia. (Stewart, 2011)
Misalnya, mari kita asumsikan bahwa permintaan pelanggan untuk
produk tertentu adalah dua puluh ribu produk per bulan. Karena kami
memiliki jadwal produksi dua puluh hari, ini memberi kami persyaratan
produksi harian seribu produk per hari. Jika hari produksi saya didasarkan
pada tujuh setengah jam produksi, itu memberi saya empat ratus lima puluh
menit produksi, yang berarti setiap produk membutuhkan dua puluh tujuh
detik untuk menghasilkan. Waktu takt saya untuk produk ini adalah dua
puluh tujuh detik. (Stewart, 2011).
2. Benefit dari Just In Time (JIT )
Jika JIT direalisasikan di seluruh perusahaan, maka persediaan yang
tidak perlu di pabrik akan sepenuhnya dihilangkan, membuat toko atau gudang
tidak perlu. Biaya tercatat persediaan akan berkurang dan rasio perputaran
modal akan meningkat. Pertimbangan utama Sistem Produksi Toyota adalah
untuk mengurangi biaya dengan sepenuhnya menghilangkan pemborosan.
Empat jenis pemborosan dapat ditemukan dalam operasi produksi manufaktur:
a. Sumber daya produksi yang berlebihan
b. Overproduksi
c. Persediaan berlebihan
d. Investasi modal yang tidak perlu
Keempat sumber pemborosan juga meningkatkan biaya administrasi,
biaya bahan langsung, biaya tenaga kerja langsung atau tidak langsung, dan
biaya overhead seperti depresiasi, dll. Karena tenaga kerja yang berlebihan
adalah pemborosan pertama yang terjadi dalam siklus dan tampaknya memberi
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
105 Sistem Produksi Lean
jalan bagi pemborosan berikutnya , sangat penting untuk mengurangi atau
menghilangkan pemborosan itu terlebih dahulu (Monden, 2012)
JIT Sebuah sistem yang tujuan untuk mengoptimalkan proses dan
prosedur dengan secara terus menerus melakukan pengurangan pemborosan.
Terdiri dari 7 Waste untuk mengejar pengurangan pemborosan. Pemborosan
yang diidentifikasi untuk reduksi melalui perbaikan berkelanjutan dalam proses
produksi yaitu; (H.k.Shivanad, 2006)
a. Waste of over production( pemborosan over produksi)
b. Waste of waiting ( pemborosan waktu tunggu)
c. Waste of prosessing( pemborosan proses )
d. Waste of Trasportation (pemborosan Trasportasi)
e. Waste of Stok ( pemborosan persediaan)
f. Waste of Motion (pemborosan langkah kerja)
g. Waste of making Defective part (pemborosan part cacat)
Pertama, pemborosan di tempat kerja manufaktur terutama adalah
keberadaan sumber daya produksi yang berlebihan, yang merupakan tenaga
kerja yang berlebihan, fasilitas yang berlebihan, dan inventory yang berlebihan.
Ketika elemen-elemen ini ada dalam jumlah yang lebih dari yang diperlukan,
apakah mereka orang, peralatan, bahan, atau produk, mereka hanya
meningkatkan pengeluaran uang tunai (biaya) dan tidak menambah nilai.
Sebagai contoh, memiliki tenaga kerja yang berlebihan menyebabkan biaya
personel yang berlebihan, memiliki fasilitas yang berlebihan menyebabkan
biaya penyusutan yang berlebihan, dan memiliki persediaan yang berlebihan
menyebabkan pengeluaran uang berlebihan (biaya modal dan investasi
persediaan). (Monden, 2012)
Selain itu, sumber daya produksi yang berlebihan menciptakan
pemborosan sekunder kelebihan produksi, yang dianggap sebagai jenis
pemborosan terburuk di Toyota. Overproduksi adalah terus bekerja ketika
operasi penting harus dihentikan. Overproduksi menyebabkan jenis
pemborosan ketiga yang ditemukan di pabrik inventori berlebihan. Persediaan
ekstra menciptakan kebutuhan akan lebih banyak tenaga kerja, peralatan, dan
ruang lantai untuk mengangkut dan menyimpan persediaan. Pekerjaan
tambahan ini selanjutnya akan membuat kelebihan produksi tidak terlihat.
(Monden, 2012)
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
106 Sistem Produksi Lean
Dengan adanya sumber daya yang berlebihan, produksi berlebih, dan
persediaan berlebih dari waktu ke waktu, permintaan akan pemborosan jenis
keempat akan berkembang. Jenis keempat ini, investasi modal yang tidak perlu,
termasuk yang berikut:
a. Membangun gudang untuk menyimpan inventory tambahan
b. Mempekerjakan pekerja tambahan untuk mengangkut inventory ke gudang
baru
c. Membeli fork lift untuk setiap transporter
d. Menyewa petugas kontrol inventory untuk bekerja di gudang baru
e. Menyewa operator untuk memperbaiki inventory yang rusak
f. Menetapkan proses untuk mengelola kondisi dan jumlah berbagai jenis
inventory
g. Menyewa seseorang untuk melakukan kontrol inventory yang
terkomputerisasi
Dengan mengklarifikasi bahwa tenaga kerja yang berlebihan
menciptakan waktu idle (waktu tunggu), operasi pekerja dapat dialokasikan
kembali untuk mengurangi jumlah pekerja. Ini menghasilkan pengurangan biaya
tenaga kerja. Lebih lanjut, biaya tambahan yang disebabkan oleh pemborosan
kedua, ketiga, dan keempat yang disebutkan sebelumnya dapat dikurangi.
Seperti yang terlihat di atas, itu merupakan pokok utama Sistem
Produksi Toyota untuk mengendalikan produksi berlebih untuk memastikan
bahwa semua proses menghasilkan produk sesuai dengan kecepatan
penjualan pasar. Kemampuan untuk mengendalikan kelebihan produksi adalah
struktur Sistem Produksi Toyota. (Monden, 2012). Meskipun pengurangan biaya
adalah tujuan sistem yang paling penting, pertama-tama harus memenuhi tiga
sub-tujuan lain:
a. Kontrol kuantitas, yang memungkinkan sistem untuk beradaptasi dengan
fluktuasi harian dan bulanan dalam permintaan kuantitas dan variasi
b. Jaminan kualitas, yang menjamin bahwa setiap proses hanya akan
memasok unit yang baik untuk proses selanjutnya
c. Menghormati kemanusiaan, atau moral, yang harus dipupuk sementara
sistem memanfaatkan sumber daya manusia untuk mencapai sasaran
biayanya
1) Peningkatan aliran material.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
107 Sistem Produksi Lean
2) Berkurangnya waktu pengembangan produk.
3) Peningkatan siklus produksi pada setiap langkah.
4) Kurangi jumlah waktu persediaan bahan baku dan produk jadi.
5) Menerapkan rencana produksi JIT dapat mencapai berbagai manfaat.
Harus ditekankan di sini bahwa tiga tujuan ini tidak dapat eksis secara
independen atau dicapai secara independen tanpa saling mempengaruhi atau
tujuan utama pengurangan biaya. Ini merupakan fitur khusus dari Toyota
Production System bahwa tujuan utama tidak dapat dicapai tanpa realisasi sub-
tujuan dan sebaliknya. Semua tujuan adalah output dari sistem yang sama;
dengan produktivitas sebagai tujuan akhir dan konsep panduan, Toyota
Production System berupaya untuk mewujudkan setiap tujuan yang telah
dirancangnya. Sebelum membahas konsep-konsep Sistem Produksi Toyota
secara terperinci, tinjauan umum sistem ini telah dilakukan. Output (hasil) -
biaya, kuantitas, kualitas, dan rasa hormat terhadap kemanusiaan - serta input
dari Sistem Produksi Toyota digambarkan. (Monden, 2012).xxx
3. Implementasi Just In Time (JIT)
Sepenuhnya implementasi yang di keinginannya adalah untuk
menghasilkan lead time yang lebih pendek serta membebaskan modal kerja.
Ketika diterapkan dengan tepat, produksi tepat waktu memastikan bahwa apa
yang sedang dibutuhkan dan sedang dibangun. Konsep kualitas bawaan
memastikan bahwa apa yang dibangun bebas dari cacat bagi pelanggan, dan
oleh karena itu semua produk yang telah diproduksi dikonversi menjadi barang
jadi, meminimalkan pekerjaan dalam proses. Pertimbangkan situasi pada 95%
dari semua perusahaan manufaktur saat ini. Semua perusahaan manufaktur
memiliki proses yang mengambil sejumlah komponen mentah dan memproses
komponen-komponen itu menjadi produk tertentu yang kemudian dijual kepada
pelanggan. Perusahaan hanya menghasilkan uang ketika produk yang
diproduksi dapat dijual kepada pelanggan. Setiap produk yang diproduksi
melebihi apa yang diinginkan pelanggan untuk dibeli tidak memberikan nilai
langsung kepada organisasi saat ini. Semua bahan baku dan komponen yang
diproduksi sebagian tidak memiliki nilai bagi pelanggan, karena mereka hanya
bersedia membayar untuk produk jadi. Berdasarkan situasi ini, masuk akal untuk
meminimalkan semua persediaan berlebih dan berusaha untuk menghasilkan
hanya apa yang ingin dibeli oleh pelanggan. Untuk mencapai proses ini,
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
108 Sistem Produksi Lean
organisasi umumnya akan menyiapkan jadwal produksi yang akan mendorong
pembelian semua bahan baku dan menjadwalkan semua peralatan dan proses
produksi yang diperlukan. Jadwal didistribusikan ke departemen produksi terkait
dalam organisasi dan pemasok yang diperlukan. Contohnya akan berakhir di sini
jika dunia sempurna dan semuanya terjadi sesuai rencana. Tidak ada
perubahan, tidak ada penyesuaian yang diperlukan di dunia yang sempurna.
Semua pemasok dapat memenuhi komitmen mereka tanpa masalah, pesanan
pelanggan tidak memiliki penyesuaian positif atau negatif, dan tentu saja
departemen manufaktur berjalan sesuai rencana dan semuanya baik-baik saja
dengan dunia. Bahkan dalam organisasi yang canggih seperti Toyota, jarang
sekali rencana itu berjalan tanpa perubahan dan perubahan. Alasan
perubahannya sederhana. Kondisi yang mendasari rencana produksi asli ketika
pertama kali dikembangkan ditakdirkan untuk berubah sebelum dan selama
waktu rencana tersebut dilaksanakan. (Stewart, 2007).
a. Penerapan JIT pada Purchasing
Penerapan Just-in-Time Purchasing ( (JITP) terhadap kinerja
perusahaan di Yordania menggunakan structural equation modeling (SEM).
Model struktural diusulkan yang menghubungkan JITP dengan kinerja
perusahaan. JITP kemudian diukur dengan enam dimensi sementara kinerja
perusahaan diukur dengan tiga dimensi. Data dikumpulkan dari 250
perusahaan. Hasil SEM menunjukkan bahwa komitmen manajemen puncak,
pelatihan karyawan, dan hubungan karyawan secara positif memengaruhi
implementasi JITP dan kinerja perusahaan. Namun, praktik nilai tambah
pemasok, praktik transportasi, dan praktik kuantitas yang disampaikan tidak
berpengaruh signifikan pada JITP dan kinerja perusahaan. Hasil ini
menunjukkan bahwa perusahaan Yordania telah mengambil langkah
pertama dalam implementasi JITP, namun mereka perlu mengembangkan
rencana aksi untuk menerapkan praktik JITP untuk meningkatkan kinerja
mereka. Sebagai kesimpulan, penelitian ini memberikan para pembuat
keputusan umpan balik yang berharga tentang rute implementasi JITP
mereka dan menilai sejauh mana dimensi JITP memengaruhi kinerja
perusahaan. (Golinska, 2014).
Menghadapi tantangan persaingan global, perusahaan di seluruh
dunia dipaksa untuk menemukan cara untuk mengurangi biaya,
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
109 Sistem Produksi Lean
meningkatkan kualitas, dan memenuhi kebutuhan pelanggan yang terus
berubah. Salah satu solusi yang berhasil adalah penerapan sistem
manufaktur just-in-time (JIT) (Balci et al. 2007; Barlow 2002; Marsh dan
Conard 2008). Implementasi JIT merupakan bagian integral dan biasanya
dimasukkan saat menggambarkan JIT praktek manajemen. Dengan
pembelian JIT (JITP), pemasok menjadi operasi yang diperluas dari
produsen JIT. Pentingnya pembelian JITP dalam sistem manajemen JITP
keseluruhan ditunjukkan oleh besarnya suku cadang oleh produsen khas
(Gunasekaran 1999; Waters-Fuller 1995). Tujuan mendasar dari JIT adalah
untuk memastikan bahwa produksi sedekat mungkin dengan proses
berkelanjutan dari penerimaan bahan baku / komponen hingga pengiriman
barang jadi. JITP merupakan bagian penting dari keseluruhan program JIT
dan dapat menghasilkan manfaat dari pengurangan waktu pengerjaan,
mengurangi persediaan, meningkatkan kualitas, meningkatkan keandalan
waktu pengerjaan, mengurangi biaya bahan dan meningkatkan fleksibilitas.
JITP membutuhkan pengiriman kecil tetapi sering dari bagian-bagian kualitas
total dari pemasok lokal yang bersumber tunggal, dengan siapa ada
hubungan dekat dibulatkan pada saling ketergantungan dan komunikasi
yang sering. (Golinska, 2014).
Dalam praktiknya, beberapa dimensi digunakan untuk mengukur
tingkat implementasi JITP, termasuk komitmen manajemen puncak,
pelatihan karyawan, hubungan karyawan, praktik nilai tambah pemasok,
praktik transportasi, dan jumlah yang dikirimkan. Jordan diklasifikasikan
sebagai pasar berkembang. Persaingan yang tajam telah memaksa
perusahaan untuk terus meningkatkan kinerja mereka. Oleh karena itu,
industri menerapkan beberapa program manajemen peningkatan untuk
memperkuat keunggulan kompetitif mereka. Di antara program-program
tersebut adalah kerangka kerja JITP. Selanjutnya, pemodelan persamaan
struktural secara luas digunakan untuk analisis statistik di banyak aplikasi
manajerial (Al-Refaie dan Hanayneh 2014; Al-Refaie et al. 2012a, b, c). Oleh
karena itu, penelitian ini mencoba untuk menguji efek dari implementasi JITP
pada kinerja organisasi menggunakan pemodelan persamaan struktural.
(Golinska, 2014).
Garg et al. (1996) meneliti pembelian JIT secara kritis dalam konteks
India. Terdapat indikasi bahwa industri India memberi arti penting pada
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
110 Sistem Produksi Lean
atribut JIT, menghadapi beberapa masalah dalam mengimplementasikan
JIT, dan mengharapkan keuntungan keseluruhan secara rata-rata 59,8% jika
pembelian JIT dilaksanakan sepenuhnya. Pengujian mengkonfirmasi bahwa
ruang lingkup implementasi JITP di India adil dan tidak tergantung pada jenis
industri, tata letak, dan jumlah karyawan. Radovilsky et al. (1996)
menyatakan bahwa menggunakan filosofi JIT dalam pembelian
menghasilkan sejumlah hasil positif dalam organisasi manufaktur dan jasa.
Bidang utama perbaikan termasuk pengurangan inventory, peningkatan
kualitas, dan pengurangan keseluruhan dalam biaya total. Hubungan dengan
pemasok dan dukungan mereka merupakan titik fokus utama dalam
menjalankan sistem JITP. Garg et al. (1997) menemukan pentingnya
mengidentifikasi atribut kriteria evaluasi pembelian dan pemasok JITP di
industri India. Selain itu, ia melakukan studi kasus tentang industri mobil India
yang telah mengimplementasikan JITP. Landry et al. (1997) melakukan studi
kasus pada industri Kanada berukuran sedang, memproduksi strip cuaca
untuk mobil. Industri ini memiliki perencanaan kebutuhan material
terintegrasi, sistem kanban dan bar-coding untuk mencapai pengadaan JIT.
Keuntungan yang dicapai oleh perusahaan termasuk pengurangan drastis
total tingkat inventory, waktu pembelian, kontrol pertama yang lebih baik.
Gunasekaran (1999) mengusulkan kerangka kerja untuk merancang sistem
JITP menggunakan aplikasi pendidikan konduktif dan menyatakan bahwa
penerapan teknologi informasi dapat memainkan peran penting dalam
mencapai JITP. Garg dan Deshmukh (1999) mempresentasikan hasil studi
kasus perakitan traktor India dan manfaat signifikan yang dicapai adalah
pengurangan dalam inventory, perpindahan material, ruang, tenaga kerja,
proses-dalam-proses dan lead-time serta peningkatan dalam produktivitas
dan kualitas sebagai hasil dari implementasi JITP. Kaynak (2002) meneliti
efek dari implementasi JITP pada kinerja perusahaan di 214 organisasi yang
beroperasi di AS dan mencakup berbagai ukuran perusahaan dan berbagai
macam industri. Kaynak dan Pagan (2003) menganalisis efek efisiensi
produktif teknis dari penerapan teknik JITP di industri manufaktur AS melalui
pemodelan efisiensi teknis menggunakan fungsi produksi perbatasan
stokastik. Hasil menunjukkan bahwa nilai tambah pemasok dan masalah
transportasi tampaknya tidak terkait dengan peningkatan efisiensi produktif.
Kaynak dan Hartly (2006) menggunakan replikasi penelitian untuk
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
111 Sistem Produksi Lean
memvalidasi pengembangan konstruk JIP. Enam faktor JITP diperiksa
termasuk: komitmen manajemen puncak, hubungan karyawan, pelatihan,
manajemen kualitas pemasok, transportasi, dan jumlah yang disampaikan
dengan menggunakan dua set data yang berbeda dan menguji struktur
urutan pertama dan kedua. (Golinska, 2014).
b. Sistem JIT
Staf manajemen produksi dan peningkatan berkesinambungan Toyota
telah memasukkan rasa hormat terhadap kemanusiaan ke dalam Sistem
Produksi Toyota dengan cara-cara berikut (Monden, 2012).
Gambar 8.1 sistem Just In Time
1) Semua jenis kegiatan yang sia-sia dihilangkan dari lantai pabrik. Operasi
manusia yang sia-sia diganti dengan operasi bernilai tambah, sehingga
mengurangi total waktu operasi standar dan jumlah pekerja. Pekerjaan
yang berharga diberikan kepada manusia, sehingga meningkatkan moral
sekaligus meningkatkan produktivitas.
2) Lini produksi dapat dihentikan oleh pekerja ketika masalah terjadi di lini
tersebut. Seperti disebutkan sebelumnya dalam buku ini, praktik ini
disebut jidoka, yang merupakan sistem kontrol cacat otonom. Di dunia
Barat, ini disebut sebagai pemberdayaan.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
112 Sistem Produksi Lean
3) Kelompok kecil seperti QC melakukan kegiatan peningkatan
berkelanjutan dan menginstal perangkat kontrol cacat otonom. Selain itu,
ada sistem saran yang dapat digunakan pekerja
Namun, menghilangkan kegiatan yang sia-sia memang menimbulkan
masalah. Tindakan yang diambil untuk meningkatkan produktivitas sering kali
mendorong kerja keras atau tekanan kerja dan, dengan demikian,
keterasingan manusia. Misalnya, sering kali ada kesalahpahaman bahwa
meningkatkan operasi pekerja harus dicapai dengan memperkenalkan
sebanyak mungkin pekerjaan dalam waktu takt tertentu alih-alih mengganti
operasi boros dengan operasi bernilai tambah. Pekerja harus melakukan
lebih banyak pekerjaan dalam garis berbentuk U, di mana banyak jenis mesin
diletakkan. Ini memaksa pekerja untuk melakukan pekerjaan lebih keras,
yang kadang-kadang merupakan kritik terhadap Sistem Produksi Toyota.
Namun, Sistem Produksi Toyota terus berkembang, dan telah dimodifikasi
baru-baru ini untuk secara substansial meningkatkan rasa hormat terhadap
kemanusiaan.
c. Integrasi antara Just In Time dengan Sistem Kanban
Sistem kanban adalah sistem informasi yang secara harmonis
mengontrol produksi produk yang diperlukan dalam jumlah yang diperlukan
pada waktu yang diperlukan dalam setiap proses pabrik dan juga di antara
perusahaan. Ini dikenal sebagai produksi just-in-time (JIT). Di Toyota, sistem
kanban dianggap sebagai subsistem dari seluruh Sistem Produksi Toyota.
Dengan kata lain, sistem kanban tidak setara dengan Toyota Production
System, meskipun banyak orang salah menyebut sistem kanban. Dalam bab
ini, berbagai jenis kanban, penggunaannya, dan aturannya dijelaskan.
Bagaimana kanban terhubung dengan banyak rutinitas pendukung di jalur
produksi juga dibahas (Monden, 2012)
Banyak orang salah menyebut Sistem Produksi Toyota sebagai
sistem kanban. Sistem Produksi Toyota membuat produk; sistem kanban
mengelola metode produksi JIT. Singkatnya, sistem kanban adalah sistem
informasi yang secara harmonis mengontrol jumlah produksi dalam setiap
proses. Kecuali jika berbagai prasyarat sistem ini tidak diterapkan dengan
sempurna (mis., Desain proses, standarisasi operasi, dan kelancaran
produksi), maka JIT akan sulit direalisasikan, bahkan ketika sistem kanban
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
113 Sistem Produksi Lean
diperkenalkan. (Monden, 2012)
Untuk mewujudkan tujuan JIT dari kanban, aturan berikut harus diikuti:
1) Proses Selanjutnya Harus Menarik Produk yang Diperlukan dari Proses
Sebelumnya dalam Kuantitas yang Diperlukan pada Titik yang Diperlukan
dalam Waktu.
2) Proses Sebelumnya Harus Menghasilkan Produk-Produknya dalam
Kuantitas yang Dicabut oleh Proses Selanjutnya Aturan
3) Produk Yang Cacat Jangan Pernah Disampaikan ke Proses Selanjutnya
4) Jumlah Kanban Yang Harus Aturan
5) Kanban Harus Digunakan untuk Beradaptasi dengan Fluktuasi
Permintaan yang Kecil (Penyempurnaan Produksi oleh Kanban)
Diminimalkan
C. LATIHAN SOAL/TUGAS
1. Setelah mempelajari ruang lingkup Just In Time (JIT), bagaimana pandangan
anda mengenai ruang lingkup Just In Time dari industri manufaktur?
2. Dari Materi modul ini terdapat beberapa definisi Just In Time dari berbagai pakar,
buatlah penjabaran menurut anda tentang definisi Just In time dengan acuannya
dari pakar tersebut?
3. Buatlah penjabaran dari komponen Faktor pendukung berjalannya sistem JUST
IN TIME?
4. Seberapa penting peran sistem Just In Time dalam dunia industri?
5. Berikan gambaran / contoh Just In Time di tempat kerja kamu?
D. DAFTAR PUSTAKA
Golinska, P. ( 2014). Logistics Operations, Supply Chain Management And
Sustainability. Switzerland : Springer Prees.
H.K.Shivanad, M. B. (2006). Flexible Manufacturing System. Bangalove. India: New
Age International.
Maldonado-Macías, J. L.-A.-V. (2017). Kaizen Planning, Implementing And
Controlling. Switzerland: Springer International Publishing.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
114 Sistem Produksi Lean
Monden, Y. (2012). Toyota Produksi Sistem. Amerika: Academic & Foreign People.
Sarwoko, W. (2019). Rancang Ulang Rantai Pasok Bahan Baku Untuk Industri
Minuman Sari Buah Di Pasar Horeka Studi Kasus Pt. Amanah Prima
Indonesia Tangerang. Jitmi (Jurnal Ilmiah Teknik Dan Manajemen
Industri), 2(1), 11-17.
Stewart, J. (2011). The Toyota Kaizen Continuum. London , New York: Crc Prees.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
115 Sistem Produksi Lean
PERTEMUAN 9
SINGLE-MINUTE EXCHANGE OF DIES (SMED)
A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Mahasiswa mampu mengidentifikasi proses setup yang dapat menimbulkan
pemborosan serta mengetahui dan dapat membuat rancangan dari implementasi
SMED, mencari literature organisasi manufacturing yang mengimplementasikan
SMED.
B. URAIAN MATERI
Selain proses 5S untuk menciptakan lingkungan kerja yang bersih dan dapat
dikelola, alat Lean lain yang meningkatkan tempat kerja adalah Single-Minute
Exchange Of Dies (SMED) yang merupakan metodologi yang berfokus pada
pengurangan waktu penyiapan dan downtime, masing-masing. Meskipun jarang
dapat dicapai, tujuan teoritis SMED merupakan Zero Set-Up, di mana pergantian
terjadi secara instan dan tidak memengaruhi aliran kontinu. Dalam praktiknya,
penyiapan SMED hanya memerlukan waktu kurang dari 10 menit, dari situlah istilah
"satu menit" berasal. Berikut adalah manfaat utama SMED (Cudney, Furterer, &
Dietrich, 2014):
1. Persediaan berkurang
2. Peningkatan fleksibilitas
3. Peningkatan kapasitas
4. Layanan pelanggan yang lebih baik
Dicapai dengan analisis rinci dari proses berkelanjutan, tujuan SMED adalah
untuk membuat pengaturan sebagai operasi rutin standar (Cudney, Furterer, &
Dietrich, 2014).
1. Sejarah SMED
Awalnya dikembangkan untuk meningkatkan mesin die press dan peralatan
mesin, Shigeo Shingo memperkenalkan SMED setelah 19 tahun mengamati
operasi penyiapan di pabrik. Waktu penyiapan dihitung sebagai rentang waktu
antara penyelesaian barang terakhir dari produk A dan waktu penyelesaian
barang pertama dari produk B. Ini termasuk waktu untuk mengganti bahan,
perkakas, perlengkapan, dan cetakan, dan untuk menstabilkan proses lagi untuk
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
116 Sistem Produksi Lean
membuat suku cadang yang baik. Dalam mengembangkan metodologinya,
Shingo menemukan dua hal utama. Pertama, operasi penyiapan dapat dibagi
menjadi dua kategori:
a. Pengaturan internal, yang dilakukan saat mesin tidak beroperasi. Contohnya
adalah mengubah perkakas di mesin.
b. Setup eksternal, yang dilakukan saat mesin sedang berjalan. Contohnya
adalah alat pengaturan untuk produk yang berbeda.
Poin kedua yang ditemukan Shingo adalah bahwa mengubah pengaturan
internal menjadi pengaturan eksternal dapat secara substansial mengurangi
waktu pergantian. Ini juga meningkatkan waktu mesin dapat beroperasi. Shigeo
Shingo percaya waktu penyiapan apa pun dapat dikurangi hingga 59/60.
2. Manfaat SMED
Seperti yang telah disebutkan, penerapan SMED memberikan banyak
manfaat:
a. Ada lebih sedikit penyesuaian fisik dalam perubahan proses, yang berarti
lebih sedikit kemungkinan kesalahan.
b. Fleksibilitas dalam penjadwalan ditingkatkan karena pengaturannya kurang
dari takt time.
c. Menghindari biaya kelebihan persediaan. Ini, pada gilirannya, meningkatkan
kapasitas dengan mengurangi jumlah waktu yang hilang untuk pergantian.
d. Ada juga lebih sedikit bahan yang terbuang karena skrap selama
pemasangan.
e. Kualitas produk juga ditingkatkan dengan mengurangi variasi antara setiap
pengaturan.
f. Juga dalam hal kualitas, dengan memproduksi proses yang lebih kecil, ada
kemungkinan penurunan kerusakan skala besar dalam persediaan yang
ditemukan setelah bagian telah dibuat.
g. SMED juga mengurangi kerusakan akibat kesalahan pengaturan dan
menghilangkan uji coba.
h. Layanan pelanggan ditingkatkan karena kemampuan untuk berubah dengan
cepat dan memenuhi kebutuhan pelanggan yang berubah. SMED
memungkinkan perusahaan menghasilkan produk yang lebih hemat biaya
dengan lebih sedikit pemborosan dalam jumlah yang lebih kecil.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
117 Sistem Produksi Lean
i. Pergantian yang lebih cepat meningkatkan produktivitas dengan mengurangi
jumlah waktu henti.
j. SMED juga menghasilkan lingkungan kerja yang lebih aman. Dengan
menyederhanakan pengaturan, risiko ketegangan fisik atau cedera
berkurang.
k. Dovetailing dengan tema 5S, ruang fisik, atau tapak, suatu area berkurang,
sehingga memberikan penggunaan ruang lantai yang lebih efisien dan
mengurangi jumlah kekacauan
3. SMED Methodology
Semua operasi penyiapan terdiri dari lima langkah utama (Cudney, Furterer, &
Dietrich, 2014):
a. Sebelum memulai SMED, operasi pengaturan harus ditentukan.
b. Langkah selanjutnya meliputi persiapan, penyesuaian setelah proses, dan
pemeriksaan bahan dan alat.
c. Langkah ketiga adalah memasang dan melepas bilah, perkakas, dan
komponen.
d. Selanjutnya dilakukan pengukuran, pengaturan, dan kalibrasi.
e. Langkah terakhir adalah uji coba dan penyesuaian.
Selanjutnya, mari kita lihat setiap langkah lebih detail.
a. Langkah 1: Menentukan Operasi Pengaturan
Dalam mengamati pengaturan saat ini, langkah pertama adalah memilih area
untuk perbaikan. Dalam memilih suatu area, jangan anggap mesin itu
independen satu sama lain. Sebaliknya, Anda harus mempertimbangkan
pengurangan waktu penyiapan sebagai bagian dari aliran produksi yang
lengkap. Proses pembuatan harus terdiri dari aliran terus menerus dari bahan
mentah ke produk jadi. Ini mencakup empat fase dasar proses pembuatan:
pemrosesan, inspeksi, pengangkutan, dan penyimpanan. Saat mengevaluasi
proses kandidat SMED, sering kali spesialis perbaikan proses menemukan
mesin monumen terbesar di dalam fasilitas produksi dan menggunakannya
sebagai titik awal untuk menilai dampak hulu dan hilir dari pengoperasian
mesin. Mesin terbesar mungkin, atau mungkin tidak, menjadi SMED yang
akan dianalisis; namun, ini memberikan titik awal untuk evaluasi proses.
b. Langkah 2: Persiapan, Penyesuaian Setelah Proses, dan Pemeriksaan
Material dan Alat
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
118 Sistem Produksi Lean
Setelah kandidat evaluasi SMED dipilih, tujuan dari langkah selanjutnya ini
adalah untuk memastikan bahwa semua alat dan bahan yang diperlukan
tersedia dan berfungsi. Anda harus melakukan langkah ini di luar
pengoperasian mesin. Ini adalah sumber utama untuk menyederhanakan
proses penyiapan.
c. Langkah 3: Memasang dan Melepas Pisau, Alat, dan Komponen
Setelah Langkah 2 selesai, langkah selanjutnya terdiri dari melepas bagian
dan alat setelah memproses bagian dan kemudian memasang bagian dan
alat untuk bagian berikutnya. Untuk melakukan langkah ini, biasanya, Anda
harus menghentikan mesin. Oleh karena itu, ini harus diidentifikasi sebagai
pengaturan internal.
d. Langkah 4: Pengukuran, Pengaturan, dan Kalibrasi
Pada langkah ini, Anda harus melakukan pengukuran dan kalibrasi yang
diperlukan selama operasi produksi. Operasi ini biasanya bersifat internal,
tetapi dapat diubah menjadi eksternal.
e. Langkah 5: Uji Coba dan Penyesuaian
Langkah terakhir dalam pergantian adalah membuat penyesuaian setelah
mengerjakan bagian pertama. Jika Anda telah melakukan pengukuran dan
kalibrasi yang akurat.
4. Tahap persiapan implementasi SMED
Ada tiga tahapan SMED (diuraikan pada Gambar 9.1) yang
menyederhanakan pergantian:
a. Memisahkan pengaturan internal dan eksternal
b. Mengubah pengaturan internal menjadi pengaturan eksternal
c. Merampingkan operasi pengaturan
Langkah awal untuk menerapkan peningkatan SMED adalah menganalisis
operasi saat ini. Pertama, amati penyiapan dengan menggunakan teknik
pengambilan video untuk referensi yang lebih mudah. Perhatikan gerakan
tangan, mata, dan tubuh setiap operator alat berat. Kemudian tunjukkan video
tersebut kepada orang pengaturan dan orang lain yang terlibat dengan operasi
tersebut. Terakhir, dengan menggunakan video, catat waktu dan gerakan pada
grafik analisis pengaturan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 9.1.
Kemudian, bagan setiap kategori waktu dalam format Pareto. Contoh format
disajikan pada Gambar 5.3. Ada beberapa kategori waktu, termasuk pencarian,
penggantian perlengkapan, waktu berjalan, inspeksi barang pertama,
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
119 Sistem Produksi Lean
pengukuran, penggantian alat, dan pemrograman.
Kunci agar berhasil menerapkan SMED adalah dengan benar
membedakan antara penyiapan internal dan eksternal. Anda harus melakukan
elemen seperti persiapan dan pengangkutan saat mesin sedang berjalan; ini
biasanya dapat mengurangi waktu penyiapan internal sebesar 30% hingga 50%.
Metode lain untuk mengurangi pengaturan internal adalah dengan memeriksa
kembali operasi yang dianggap internal. Anda mungkin berasumsi bahwa
beberapa langkah bersifat internal, tetapi dapat dilakukan secara eksternal. Anda
juga dapat mengubah pengaturan internal menjadi pengaturan eksternal dengan
mengidentifikasi fungsi dari langkah-langkah tersebut selama proses
pengaturan. Cara lain untuk mengurangi waktu penyiapan lebih lanjut adalah
menganalisis langkah-langkah penyiapan internal untuk mempersingkat waktu
yang diperlukan.
Gambar 9.1 Tahapan implementasi SMED.
Tabel 9.1 peta persiapan implementasi SMED
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
120 Sistem Produksi Lean
Bagian selanjutnya dari bab ini menjelaskan tiga langkah analisis
penyiapan lebih detail (Cudney, Furterer, & Dietrich, 2014).
a. Langkah 1: Pisahkan Elemen
Memisahkan elemen internal dan eksternal untuk mengidentifikasi area untuk
perbaikan. Tujuan SMED adalah memiliki semua peralatan yang diperlukan
di stasiun sehingga operator tidak pernah pergi (dan tidak perlu keluar) untuk
melakukan pengaturan eksternal apa pun. Anda juga harus mengidentifikasi
pemisahan elemen internal dan eksternal pada bagan analisis penyiapan
Anda di bawah kategori pergantian, seperti yang ditunjukkan pada Gambar
9.1. Aktivitas internal dilakukan saat mesin tidak beroperasi. Elemen
eksternal dilakukan saat mesin sedang berjalan. Operator mesin dapat
dengan mudah melakukan beberapa tugas saat alat berat berjalan: misalnya,
mereka dapat memanggil personel yang tepat, menyetel perkakas, dan
mendapatkan suku cadang. Namun, banyak operator sering tidak memulai
tugas ini hingga mesin berhenti. Seperti yang disebutkan sebelumnya dalam
bab ini, dengan melakukan tugas-tugas di luar pengaturan ini, Anda biasanya
dapat mengurangi waktu pengaturan di organisasi Anda sebesar 30% –50%.
Teknik praktis untuk memisahkan tugas internal dan eksternal termasuk
daftar periksa, pemeriksaan fungsi, dan peningkatan transportasi.
1) Menggunakan Checksheet
Daftar periksa Anda harus mencakup semua yang diperlukan untuk
menyiapkan dan menjalankan operasi berikutnya, termasuk alat,
spesifikasi, orang, kondisi operasi, dan pengukuran. Dengan memeriksa
item pada daftar sebelum mesin dihentikan, operator dapat memperbaiki
langkah dan kesalahan yang terlewat sebelum penyetelan internal. Daftar
periksa juga harus spesifik untuk setiap mesin atau operasi, karena daftar
periksa umum dapat membingungkan dan oleh karena itu, sering
diabaikan.
2) Menggunakan Pemeriksaan Fungsi
Pemeriksaan fungsi juga penting sebelum memulai penyetelan internal
karena pemeriksaan tersebut memverifikasi bahwa suku cadang
berfungsi dengan baik dan memberikan waktu untuk perbaikan sebelum
pergantian. Jika operator Anda tidak menemukan peralatan yang rusak
hingga penyiapan, mungkin ada penundaan besar selama penyiapan
internal.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
121 Sistem Produksi Lean
3) Meningkatkan Transportasi
Cara lain untuk mengurangi waktu mesin mati adalah dengan
memindahkan suku cadang dan peralatan ke mesin selama penyetelan
eksternal. Operator mesin harus mengangkut semua perkakas dan
perlengkapan yang diperlukan ke mesin atau operasi sebelum mereka
mematikan mesin untuk pergantian. Di sisi lain, karyawan tidak boleh
memindahkan suku cadang dan alat dari operasi sebelumnya ke
penyimpanan sampai mereka memasang suku cadang baru dan mesin
berjalan.
b. Langkah 2: Ubah Pengaturan Internal ke Pengaturan Eksternal
Pada langkah sebelumnya, Anda memisahkan tugas internal dari tugas
eksternal. Untuk mengurangi waktu penyiapan, Anda perlu mengubah
penyiapan internal menjadi penyiapan eksternal. Tahap pertama adalah
mengevaluasi fungsi dan tujuan sebenarnya dari setiap tugas di pengaturan
internal saat ini. Tahap kedua adalah mengubah langkah internal ke
pengaturan eksternal.
Ada tiga metode untuk mengubah pengaturan internal menjadi
pengaturan eksternal, dijelaskan dalam paragraf berikut.
1) Teknik 1: Persiapkan Kondisi Pengoperasian
Sebelumnya Ini berarti menyiapkan suku cadang, alat, dan kondisi
sebelum memulai penyetelan internal. Contohnya adalah memanaskan
cetakan cetakan terlebih dahulu, daripada memanaskan cetakan setelah
penyetelan.
2) Teknik 2: Standarisasi Fungsi Esensial
Ini berarti menjaga karakteristik yang sama dari satu operasi ke operasi
lainnya. Jika perkakas atau suku cadang berbeda-beda di setiap
pengoperasian, operator biasanya harus melakukan penyesuaian saat
alat berat mati, yang cenderung sangat memakan waktu. Sebaliknya,
dengan menstandarkan suku cadang dan alat, Anda dapat mengurangi
waktu penyetelan internal. Standarisasi fungsional berfokus pada
standarisasi hanya elemen yang penting untuk penyiapan, seperti
mengamankan cetakan atau perlengkapan, pemusatan, dan dimensi. Ini
melibatkan dua langkah:
a) Pertama, evaluasi setiap fungsi dalam proses penyiapan dan
tentukan mana yang dapat distandarisasi.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
122 Sistem Produksi Lean
b) Selanjutnya, evaluasi kembali setiap fungsi untuk menentukan
apakah cara yang lebih efisien dimungkinkan dengan menggunakan
lebih sedikit bagian. Contohnya adalah standarisasi perkakas untuk
setiap model untuk menghilangkan perubahan alat selama
mempersiapkan.
3) Teknik 3: Gunakan Jig Perantara
Ini adalah plate atau bingkai dimensi standar yang dapat dilepas dari
mesin. Tujuannya adalah untuk mengeksternalisasi penyiapan sebanyak
mungkin. Perlengkapan saat ini dipasang ke jig perantara pada mesin.
Perlengkapan berikutnya juga dipasang ke jig perantara sebagai
prosedur pengaturan eksternal. Selama penyetelan, perlengkapan
berikutnya sudah terpasang dan siap dipasang ke mesin. Contohnya
adalah standarisasi subplate fixture sehingga semua fixture dipasang
dengan cara yang sama. Semua perlengkapan dirancang dan dibangun
dengan jig perantara.
c. Langkah 3: Sederhanakan Operasi Pengaturan
Pada langkah terakhir SMED, Anda dapat meningkatkan operasi
penyiapan internal dan eksternal yang tersisa dengan mengevaluasi kembali
fungsi dan tujuan setiap tugas. Metode untuk menerapkan peningkatan
dipisahkan menjadi peningkatan penyiapan eksternal dan peningkatan
penyiapan internal. Dalam mengembangkan rencana perbaikan,
pertimbangkan tujuh bentuk pemborosan / muda berikut:
1) Overproduction
2) Waiting
3) Transportation
4) Excess processing
5) Inventory
6) Motion
7) Defects
5. Merampingkan Pengaturan Eksternal
Perbaikan penyiapan eksternal fokus pada penyederhanaan penyimpanan
dan aspek transportasi penyiapan. Untuk menyempurnakan area ini, manajemen
alat dan bagian adalah kuncinya. 5S penting untuk pergantian yang sukses. 5S
akan memastikan bahwa Anda dan karyawan Anda tidak kehilangan waktu untuk
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
123 Sistem Produksi Lean
mencari alat dan bahan, karena bahan yang diperlukan akan berada di tempat
yang tepat dan bersih serta berfungsi. Anda sering kali dapat memotong
setengah waktu penyiapan hanya dengan mengatur materi Anda.
6. Menyederhanakan Pengaturan Internal
Ada beberapa teknik untuk menyederhanakan penyiapan internal:
a. Menerapkan operasi paralel: Pergantian tertentu memerlukan tugas
dilakukan di depan dan belakang alat berat. Operasi paralel mengurangi
waktu yang hilang dengan berjalan bolak-balik dari depan ke belakang mesin.
Sebaliknya, bagi operasi penyetelan antara dua orang, satu untuk setiap sisi
mesin; ini menghilangkan waktu berjalan dan mengurangi waktu pengaturan
internal. Namun, Anda harus dengan hati-hati mengembangkan bagan
prosedural terperinci untuk mempertahankan operasi yang aman dan andal
selama pergantian. Bagan prosedural Anda harus mencantumkan urutan
tugas untuk setiap orang, waktu yang dibutuhkan, dan kapan sinyal
keamanan diperlukan. Sinyalnya harus berupa bel, peluit, atau lampu untuk
memberi tahu orang lain dengan jelas.
b. Menggunakan klem fungsional: Teknik lain untuk merampingkan pengaturan
internal adalah dengan menggunakan klem fungsional. Baut dianggap
musuh di SMED karena memperlambat pengaturan internal. Baut sering kali
hilang, tidak cocok, dan membutuhkan waktu terlalu lama untuk
dikencangkan. Sebaliknya, klem fungsional memasang barang pada
tempatnya dengan sedikit usaha dan dapat dilonggarkan atau dikencangkan
dengan cepat. Selain itu, karena biasanya dipasang ke mesin, operator tidak
bisa kehilangan atau mencocokkan mereka. Jenis sistem penjepitan
fungsional termasuk satu putaran, satu gerakan, dan interlocking.
c. Menghilangkan penyesuaian: Menghilangkan penyesuaian juga mengurangi
waktu yang dihabiskan selama penyetelan internal. Uji coba dan
penyesuaian biasanya mencapai 50% dari total waktu dalam pergantian.
Dengan menghilangkan penyesuaian ini, Anda menghindari kehilangan
waktu karena waktu henti alat berat. Kuncinya adalah memiliki pengaturan
yang tepat sebelum memulai mesin untuk operasi baru. Uji coba dan
penyesuaian bergantung pada keakuratan pengaturan pemusatan, dimensi,
dan kondisi.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
124 Sistem Produksi Lean
Menghilangkan penyesuaian dapat dicapai dengan beberapa cara:
a. Menggunakan skala numerik dan pengaturan standar: misalnya, Anda dapat
membuat skala berskala dengan tanda yang menunjukkan pengaturan yang
tepat.
b. Mengidentifikasi bidang referensi imajiner dan garis tengah: misalnya,
dengan menempatkan balok-V dan batang pada meja mesin sejajar dengan
garis tengah dan kemudian menyejajarkan bagian tengah pemotong.
c. Menggunakan sistem multipel persekutuan terkecil, yang memperhitungkan
operasi yang memiliki elemen yang sama tetapi berbeda dalam hal dimensi,
pola, atau fungsi.
d. Mekanisasi: Ini merupakan upaya terakhir untuk merampingkan pengaturan.
Ini karena teknik ini tidak akan mengurangi waktu penyiapan secara
signifikan sebanyak teknik lainnya. Alasan lain adalah bahwa mekanisasi
akan mengurangi operasi yang tidak efisien, tetapi tidak akan membuat
proses menjadi lebih baik.
Teknik dalam mekanisasi meliputi:
1) Menggunakan forklift untuk memasukkan cetakan atau cetakan besar ke
dalam mesin
2) Memindahkan cetakan berat
3) Pengencangan dan pelonggaran die dengan remote control
4) Menggunakan energi dari pengepres untuk memindahkan cetakan berat
7. Dokumentasikan Pengaturan Baru
Langkah terakhir SMED adalah mendokumentasikan penyiapan baru pada
bagan analisis penyiapan baru. Rekam video prosedur penyiapan lagi dan catat
waktu untuk setiap elemen. Kembangkan rencana perbaikan baru. Proses ini
akan berlanjut hingga penyiapan dihilangkan atau penyiapan berada dalam takt
time. Bagan analisis penyiapan sekarang menjadi dasar untuk prosedur
penyiapan karena berisi langkah-langkah yang diperlukan untuk pergantian yang
berhasil. Instruksi kerja terperinci lainnya yang tidak termasuk juga harus
dipasang dan personel dilatih. Ingatlah bahwa peningkatan berkelanjutan adalah
sebuah siklus. Setelah selesai, ulangi siklus dengan mencoba
menyederhanakan proses penyiapan lebih lanjut.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
125 Sistem Produksi Lean
C. LATIHAN SOAL / TUGAS
1. Jelaskan dan berikan gambaran singkat mengenai SMED?
2. Jelasakan manfaat dari implementasi SMED?
3. Jelaskan fungsi dasar dari SMED?
4. Jelaskan tahapan yang dapat dilakukan dalam implementasi SMED?
5. Carilah beberapa referensi manufacture yang mengimplementasikan SMED?
D. DAFTAR PUSTAKA
Bieberstein, N., Laird, R.G., Jones, K., and Mitra, T., (2008). Executing SOA: A
Practical Guide for the Service-oriented Architect, IBM/Pearson, Upper
Saddle River, NJ.
Cudney, E. A., Furterer, S. L., & Dietrich, D. M. (2014). Lean System: Applications
and Case Studies in Manufacturing, Service, and Healthcare. Boca Raton:
Taylor & Francis Group, LLC.
Furterer, S., (2011). Systems Engineering Focus on Business Architecture: Models,
Methods and Applications, CRC Press, Boca Raton, FL.
Huthwaite, B., (2004). The Lean Design Solution, Institute for Lean Design, Mackinac
Island, MI.
IBM Corporation, (2005). Component Business Models: Making Specialization Real,
IBM Business Consulting Services, IBM Institute for Business Value, Somers,
NY.
Kearney, A.T., (2003). The Line on Design: How to Reduce Material Cost By
Eliminating Design Waste, AT Kearney Inc., Chicago, IL.
Mascitelli, R., (2004). The Lean Design Guidebook, Technology Perspectives,
Northridge, CA.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
126 Sistem Produksi Lean
PERTEMUAN 10
SISTEM OTOMASI TRANSPORTASI MATERIAL
A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Mahasiwa mampu mengidentifikasi dan menentukan rancangan alat bantu yang
efektif digunakan dalam sistem produksi, serta dapat merancang material handling
yang sesuai dengan sistem produksi yang otomasi
B. URAIAN MATERI
1. Penanganan Material
Didefinisikan oleh Industri Penanganan Material di Amerika sebagai
pergerakan, perlindungan, penyimpanan dan kontrol material dan produk selama
proses pembuatan dan distribusi, konsumsi dan pembuangan. Penanganan
material harus dilakukan dengan aman, efisien, dengan biaya rendah, tepat
waktu, akurat (material yang tepat dalam jumlah yang tepat dan lokasi yang
tepat), dan tanpa merusak material. Penanganan material merupakan masalah
penting namun sering terlewatkan dalam produksi. Biaya penanganan material
merupakan bagian yang signifikan dari total biaya produksi, diperkirakan rata-
rata sekitar 20-25% dari total biaya tenaga kerja manufaktur di Amerika Serikat.
Proporsi ini bervariasi, tergantung pada jenis produksi dan tingkat otomatisasi
dalam penanganan material. Posisi penanganan material dalam sistem produksi
yang lebih besar ditunjukkan pada Gambar 10.1. (Groover, 2015)
Sumber: (Groover, 2015) Gambar 10.1 Penanganan dan identifikasi material dalam sistem produksi
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
127 Sistem Produksi Lean
a. Ikhtisar Penanganan Material
Penanganan material adalah salah satu aktivitas dalam sistem
distribusi yang lebih besar di mana material, suku cadang, dan produk
dipindahkan, disimpan, dan dilacak dalam infrastruktur komersial dunia.
Istilah yang umum digunakan untuk sistem yang lebih besar adalah logistik,
yang berkaitan dengan akuisisi, pergerakan, penyimpanan, dan distribusi
bahan dan produk, serta perencanaan dan pengendalian operasi ini untuk
memenuhi permintaan pelanggan. Operasi logistik dapat dibagi menjadi dua
kategori dasar: logistik eksternal dan logistik internal. Logistik eksternal
berkaitan dengan transportasi dan aktivitas terkait yang terjadi di luar fasilitas.
Secara umum, kegiatan ini melibatkan pergerakan material antar lokasi
geografis yang berbeda. Lima moda transportasi tradisional adalah kereta
api, truk, udara, kapal, dan pipa. Logistik internal, lebih dikenal sebagai
penanganan bahan, melibatkan pergerakan dan penyimpanan bahan di
dalam fasilitas tertentu. Berbagai macam peralatan penanganan material
tersedia secara komersial. Peralatan dapat diklasifikasikan ke dalam lima
kategori: (Groover, 2015)
1) Peralatan Transportasi
Peralatan transportasi material digunakan untuk memindahkan
material ke dalam pabrik, gudang, atau fasilitas lainnya. Lima jenis
peralatan utama adalah truk industri, kendaraan berpemandu otomatis,
kendaraan berpemandu rel, konveyor, dan kerekan dan derek.
2) Peralatan Positioning
Kategori ini terdiri dari peralatan yang digunakan untuk menangani
suku cadang dan bahan lainnya di satu lokasi: misalnya, memuat dan
membongkar suku cadang dari mesin produksi dalam sel kerja.
Penentuan posisi dilakukan oleh Robotic industri yang melakukan
penanganan material dan pengumpan suku cadang dalam perakitan
otomatis. Kerekan yang digunakan di satu lokasi juga dapat dimasukkan
dalam kategori ini.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
128 Sistem Produksi Lean
3) Peralatan Pembentukan Beban Unit
Istilah peralatan penyatuan mengacu pada kontainer yang
digunakan untuk menampung barang individu selama penanganan dan
peralatan yang digunakan untuk memuat dan mengemas kontainer.
Wadahnya antara lain palet, wajan, kotak, keranjang, tong, dan drum,
beberapa di antaranya ditunjukkan pada Gambar 10.2.
Sumber: (Groover, 2015) Gambar 10.2 Contoh kontainer muatan unit untuk penanganan material: (a)
palet kayu, (b) kotak palet, dan (c) kotak jinjing
Meskipun tampak biasa-biasa saja, kontainer sangat penting untuk
memindahkan material secara efisien sebagai satu unit muatan, bukan
sebagai item individual. Palet dan kontainer lain yang dapat ditangani
dengan peralatan fork-lift banyak digunakan dalam operasi produksi dan
distribusi. Sebagian besar pabrik, gudang, dan pusat distribusi
menggunakan truk forklif untuk memindahkan muatan unit ke palet.
Fasilitas tertentu harus sering distandarisasi pada jenis dan ukuran
kontainer tertentu jika menggunakan peralatan transportasi dan / atau
penyimpanan otomatis untuk menangani beban.
Kategori kedua dari peralatan unitizing termasuk paletizer, yang
dirancang untuk secara otomatis memuat karton ke palet dan film plastik
pembungkus menyusut di sekitarnya untuk pengiriman, dan depalletizer,
yang dirancang untuk membongkar karton dari palet. Mesin pembungkus
dan pengemas lainnya juga termasuk dalam kategori peralatan ini.
(Groover, 2015)
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
129 Sistem Produksi Lean
4) Peralatan Penyimpanan
Meskipun secara umum diinginkan untuk mengurangi
penyimpanan bahan di pabrik, tampaknya tidak dapat dihindari bahwa
bahan mentah dan proses kerja menghabiskan beberapa waktu di
penyimpanan, meskipun hanya sementara. Dan produk jadi cenderung
menghabiskan waktu di gudang atau pusat distribusi sebelum dikirim ke
pelanggan akhir. Oleh karena itu, perusahaan harus mempertimbangkan
metode yang paling tepat untuk menyimpan bahan dan produk sebelum,
selama, dan setelah pembuatan. (Groover, 2015)
Metode dan peralatan penyimpanan dapat diklasifikasikan menjadi
dua kategori utama: (Groover, 2015)
a) Metode Penyimpanan Konvensional
Metode penyimpanan konvensional termasuk penyimpanan massal
(menyimpan item di area lantai terbuka), sistem rak (untuk palet), rak
dan tempat sampah, dan penyimpanan laci. Secara umum, metode
penyimpanan konvensional padat karya. Pekerja manusia
menyimpan material dan mengambilnya dari penyimpanan.
b) Sistem Penyimpanan Otomatis.
Sistem penyimpanan otomatis dirancang untuk mengurangi atau
menghilangkan tenaga kerja manual yang terlibat dalam fungsi ini.
Model matematika dikembangkan untuk memprediksi throughput dan
karakteristik kinerja lain dari sistem penyimpanan otomatis.
5) Peralatan Identifikasi Dan Kontrol.
Ruang lingkup penanganan material termasuk melacak material
yang dipindahkan dan disimpan. Ini biasanya dilakukan dengan
membubuhkan semacam label pada barang, karton, atau muatan unit
yang secara unik mengidentifikasinya. Label yang paling umum
digunakan saat ini merupakan kode batang yang dapat dibaca dengan
cepat dan otomatis oleh pembaca kode batang. Ini merupakan teknologi
dasar yang sama yang digunakan oleh toko grosir dan pedagang eceran.
Teknologi identifikasi alternatif yang semakin penting adalah RFID (untuk
identifikasi frekuensi radio).
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
130 Sistem Produksi Lean
b. Pertimbangan Desain dalam Penanganan Material
Peralatan penanganan material biasanya dirakit menjadi sebuah
sistem. Sistem harus ditentukan dan dikonfigurasi untuk memenuhi
persyaratan aplikasi tertentu. Desain sistem bergantung pada bahan yang
akan ditangani, jumlah dan jarak yang akan dipindahkan, jenis fasilitas
produksi yang dilayani oleh sistem penanganan, dan faktor lain, termasuk
anggaran yang tersedia. Bagian ini mempertimbangkan faktor-faktor yang
mempengaruhi desain sistem penanganan bahan.
1) Karakteristik Material.
Untuk tujuan penanganan, bahan dapat diklasifikasikan
berdasarkan karakteristik fisik yang disajikan pada Tabel 10.1, yang
disarankan oleh skema klasifikasi Muther dan Haganas. (Groover, 2015)
Tabel 10.1 Karakteristik Material dalam Penanganan Material
Sumber: (Groover, 2015)
Desain sistem penanganan material harus mempertimbangkan
faktor-faktor ini. Misalnya, jika material berupa cairan yang akan
dipindahkan jarak jauh dalam volume yang besar, maka pipa adalah
sarana transportasi yang tepat. Tetapi metode penanganan ini tidak akan
memungkinkan untuk memindahkan cairan yang terkandung dalam tong
atau wadah lain. Material dalam sebuah pabrik biasanya terdiri dari
barang padat: bahan mentah, suku cadang, dan produk jadi atau
setengah jadi. (Groover, 2015)
2) Laju Alir, Perutean, dan Penjadwalan.
Selain karakteristik material, faktor lain harus dipertimbangkan
dalam menentukan jenis peralatan yang paling sesuai untuk aplikasi.
Faktor-faktor lain ini meliputi: (Groover, 2015)
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
131 Sistem Produksi Lean
a) Jumlah Dan Laju Aliran Material Yang Akan Dipindahkan
Jumlah atau kuantitas material yang akan dipindahkan
mempengaruhi jenis sistem penanganan yang harus dipasang. Jika
material dalam jumlah besar harus ditangani, maka sistem
penanganan khusus sesuai. Jika jumlah jenis material tertentu kecil
tetapi ada banyak jenis material yang akan dipindahkan, maka sistem
penanganan harus dirancang untuk digunakan bersama dengan
berbagai material yang dipindahkan. Jumlah material yang
dipindahkan harus diperhatikan dalam konteks waktu, yaitu seberapa
banyak material yang dipindahkan dalam periode waktu tertentu.
Jumlah material yang dipindahkan per satuan waktu disebut sebagai
laju aliran. Bergantung pada bentuk materialnya, laju aliran diukur
dalam satuan per jam, beban palet per jam, ton per jam, atau unit
serupa. Apakah material harus dipindahkan sebagai unit individu,
dalam batch, atau secara kontinyu berpengaruh pada pemilihan
metode penanganan.
b) Faktor Perutean
Faktor perutean meliputi lokasi penjemputan dan pengantaran, jarak
perpindahan, variasi rute, dan kondisi yang ada di sepanjang rute.
Mengingat bahwa faktor-faktor lain tetap konstan, biaya penanganan
secara langsung berhubungan dengan jarak perpindahan: Semakin
jauh jarak perpindahan, semakin besar biaya. Variasi perutean terjadi
karena material yang berbeda mengikuti pola aliran yang berbeda di
pabrik atau gudang. Jika perbedaan ini ada, sistem penanganan
material harus cukup fleksibel untuk menghadapinya. Kondisi di
sepanjang rute antara lain kondisi permukaan lantai, kemacetan lalu
lintas, apakah sebagian perpindahan dilakukan di luar ruangan,
apakah jalurnya lurus atau melibatkan belokan dan perubahan
ketinggian, dan ada atau tidak adanya orang di sepanjang jalan.
Semua faktor ini mempengaruhi desain sistem transportasi material.
c) Penjadwalan Pemindahan.
Penjadwalan berkaitan dengan waktu setiap pengiriman individu.
Dalam produksi serta dalam banyak aplikasi penanganan material
lainnya, material harus diambil dan dikirim segera ke tujuan yang
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
132 Sistem Produksi Lean
tepat untuk menjaga kinerja puncak dan efisiensi sistem secara
keseluruhan. Sejauh yang dibutuhkan oleh aplikasi, sistem
penanganan harus responsif terhadap kebutuhan pengambilan dan
pengiriman barang tepat waktu. Pekerjaan terburu-buru
meningkatkan biaya penanganan material. Urgensi penjadwalan
sering dikurangi dengan menyediakan ruang untuk penyangga stok
material di titik penjemputan dan penurunan. Hal ini memungkinkan
"float" material ada di sistem, sehingga mengurangi tekanan pada
sistem penanganan untuk segera merespons permintaan pengiriman.
3) Tata Letak Fasilitas
Sistem penanganan material merupakan faktor penting dalam
desain tata letak pabrik. Ketika fasilitas baru sedang direncanakan,
sistem penanganannya harus dipertimbangkan bagian dari tata letak.
Dengan cara ini, ada peluang yang lebih besar untuk membuat tata letak
yang mengoptimalkan aliran material dalam gedung dan menggunakan
jenis sistem penanganan yang paling tepat. Dalam kasus fasilitas yang
ada, ada lebih banyak kendala pada desain sistem penanganan.
Penataan departemen dan peralatan di gedung saat ini sering membatasi
pencapaian pola aliran yang optimal. Sistem penanganan material yang
berbeda umumnya diperlukan untuk ketiga jenis tata letak. (Groover,
2015)
Dalam tata letak proses, berbagai suku cadang dan / atau produk
diproduksi dalam ukuran batch kecil atau menengah. Sistem penanganan
harus fleksibel untuk menghadapi variasi. Pekerjaan dalam proses yang
cukup besar biasanya merupakan salah satu karakteristik produksi batch,
dan sistem penanganan material harus mampu mengakomodasi
inventory ini. Truk tangan dan truk forklift (untuk memindahkan muatan
palet bagian) biasanya digunakan dalam tata letak proses. Aplikasi pabrik
dari sistem kendaraan berpemandu otomatis semakin berkembang
karena sistem tersebut mewakili cara serbaguna untuk menangani
konfigurasi beban yang berbeda dalam produksi volume sedang dan
rendah. Pekerjaan yang sedang berlangsung sering kali disimpan di
lantai pabrik dekat mesin terjadwal berikutnya. Cara yang lebih sistematis
untuk mengelola inventory dalam proses mencakup sistem penyimpanan
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
133 Sistem Produksi Lean
otomatis.(Waurzyniak, 2012)
4) Prinsip Beban Unit.
Prinsip Beban Unit berdiri sebagai prinsip penting dan diterapkan
secara luas dalam penanganan material. Beban satuan adalah massa
yang akan dipindahkan atau ditangani pada satu waktu. Muatan unit
hanya dapat terdiri dari satu bagian, wadah yang diisi dengan banyak
bagian, atau palet yang memuat banyak wadah bagian. Secara umum,
beban unit harus dirancang sebesar yang praktis untuk sistem
penanganan material yang akan dipindahkan atau disimpan, dengan
memperhatikan pertimbangan keamanan, kenyamanan, dan akses ke
material penyusun beban unit. Prinsip ini banyak diterapkan di industri
truk, kereta api, dan kapal. Beban unit palet dikumpulkan menjadi beban
truk, yang kemudian menjadi beban unit yang lebih besar. Kemudian
muatan truk ini dikumpulkan sekali lagi di kereta barang atau kapal, yang
pada dasarnya menjadi muatan satuan yang lebih besar.(Waurzyniak,
2012)
Yang termasuk dalam pengertian beban satuan adalah wadah
yang menampung atau menyangga material yang akan dipindahkan.
Sedapat mungkin, kontainer ini distandarisasi dalam ukuran dan
konfigurasi agar kompatibel dengan sistem penanganan material.
(Groover, 2015)
2. Peralatan Transportasi Material
Bagian ini mencakup lima kategori peralatan pengangkut material yang
biasa digunakan untuk memindahkan suku cadang dan bahan lainnya di fasilitas
manufaktur dan gudang: (Groover, 2015)
a. Truk Industri
Truk industri dibagi menjadi dua kategori: tidak bertenaga dan
bertenaga. Jenis tidak bertenaga sering disebut sebagai truk tangan karena
didorong atau ditarik oleh pekerja manusia. Jumlah material yang
dipindahkan dan jarak yang ditempuh relative rendah ketika jenis peralatan
ini digunakan untuk mengangkut material.
Truk tangan diklasifikasikan sebagai roda dua atau roda ganda. Truk
roda dua, Gambar 10.3 (a), umumnya lebih mudah untuk dimanipulasi oleh
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
134 Sistem Produksi Lean
pekerja tetapi terbatas pada beban yang lebih ringan. Truk tangan beroda
banyak tersedia dalam beberapa tipe dan ukuran. Dua jenis yang umum
adalah truk boneka dan truk palet. Dollies adalah bingkai atau platform
sederhana seperti yang ditunjukkan pada Gambar 10.3 (b). Berbagai
konfigurasi roda dimungkinkan, termasuk roda tetap dan roda tipe kastor.
Truk palet, yang ditunjukkan pada Gambar 10.3 (c), memiliki dua garpu yang
dapat dimasukkan melalui lubang pada palet. (Groover, 2015)
Gambar 10.3 Contoh truk industri tidak bertenaga (truk tangan)
Mekanisme pengangkatan digerakkan oleh pekerja untuk mengangkat
dan menurunkan palet dari tanah menggunakan roda berdiameter kecil di
dekat ujung garpu. Dalam pengoperasiannya, pekerja memasukkan garpu ke
dalam palet, menaikkan beban, menarik truk ke tujuannya, menurunkan
palet, dan melepas garpu.
Truk bertenaga digerakkan sendiri dan dipandu oleh seorang pekerja.
Tiga jenis yang umum digunakan di pabrik dan gudang: (a) truk walkie, (b)
truk pengendara forklif, dan (c) traktor penarik. Seperti Gambar 10.4:
(Groover, 2015)
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
135 Sistem Produksi Lean
Sumber: (Groover, 2015) Gambar 10.4 Tiga jenis utama truk bertenaga: (a) truk walkie, (b) truk forklif,
dan (c) traktor penarik
b. Kendaraan Pemandu Rel
Kategori ketiga alat angkut material terdiri dari kendaraan bermotor
yang dipandu oleh sistem rel tetap. Sistem rel terdiri dari satu rel, yang
disebut monorel, atau dua rel paralel. Monorel di pabrik dan gudang biasanya
digantung di atas kepala dari langit-langit. Dalam sistem kendaraan
berpemandu rel yang menggunakan rel tetap paralel, rel umumnya menonjol
ke atas dari lantai. Dalam kedua kasus tersebut, keberadaan jalur kereta api
tetap membedakan sistem ini dari sistem kendaraan berpemandu otomatis.
Seperti AGV, kendaraan beroperasi secara tidak sinkron dan digerakkan oleh
motor listrik terpasang. Tidak seperti AGV, yang ditenagai oleh aki sendiri,
kendaraan berpemandu rel mengambil tenaga listrik dari rel listrik (mirip
dengan sistem rel angkutan cepat perkotaan). Ini membebaskan kendaraan
dari pengisian ulang baterainya secara berkala; namun, sistem rel berlistrik
menimbulkan bahaya keamanan yang tidak ada dalam AGVS. Variasi
perutean dimungkinkan dalam sistem kendaraan berpemandu rel melalui
penggunaan sakelar, meja putar, dan bagian track khusus lainnya. Hal ini
memungkinkan muatan yang berbeda untuk melakukan perjalanan dengan
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
136 Sistem Produksi Lean
rute yang berbeda, mirip dengan AGVS. Sistem pemandu rel umumnya
dianggap lebih serbaguna daripada sistem konveyor tetapi kurang serbaguna
dibandingkan sistem kendaraan berpemandu otomatis. (Groover, 2015)
1) Konveyor
Konveyor adalah alat mekanis untuk memindahkan barang atau
bahan curah, biasanya di dalam fasilitas. Konveyor umumnya digunakan
ketika material harus dipindahkan dalam jumlah yang relatif besar antara
lokasi tertentu melalui jalur tetap, yang mungkin berada di lantai atas
lantai, atau di atas kepala. Konveyor bertenaga atau tidak bertenaga.
Pada konveyor bertenaga, mekanisme daya terkandung di jalur tetap,
menggunakan rantai, sabuk, gulungan berputar, atau perangkat lain
untuk mendorong beban di sepanjang jalur. Konveyor bertenaga
biasanya digunakan dalam sistem transportasi material otomatis di
pabrik, gudang, dan pusat distribusi. Pada konveyor tanpa daya, material
dipindahkan secara manual oleh pekerja manusia yang mendorong
beban di sepanjang jalur tetap atau dengan gravitasi dari satu ketinggian
ke ketinggian yang lebih rendah.
Berbagai peralatan konveyor tersedia secara komersial.
Kepentingan utama di sini adalah pada konveyor bertenaga. Sebagian
besar jenis utama konveyor bertenaga, yang diatur menurut jenis daya
mekanis yang disediakan di jalur tetap, dijelaskan secara singkat sebagai
berikut:
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
137 Sistem Produksi Lean
Sumber: (Groover, 2015) Gambar 10.5 Jenis Conveyor: (a) Roller conveyor, (b) skate-wheel conveyor,
(c) belt (flat) conveyor (rangka penyangga tidak diperlihatkan), (d) conveyor di
lantai towline, dan (e) overhead troli konveyor
a) Konveyor roller.
Dalam roller conveyor, jalur tersebut terdiri dari serangkaian tabung
(roller) yang tegak lurus dengan arah perjalanan, seperti pada
Gambar 14.5(a). Beban harus memiliki permukaan bawah datar dari
area yang cukup untuk mencakup beberapa rol yang berdekatan.
Palet, wajan tote, atau karton melayani tujuan ini dengan baik. Rol
terkandung dalam bingkai tetap yang meningkatkan jalur di atas lantai
dari beberapa inci menjadi beberapa kaki. Beban bergerak maju saat
rol berputar. Konveyor roller dapat ditenagai atau tidak bertenaga.
Konveyor roller bertenaga didorong oleh ikat pinggang atau rantai.
Konveyor roller nonpower sering didorong oleh gravitasi sehingga
jalur memiliki kemiringan ke bawah yang cukup untuk mengatasi
gesekan bergulir. Konveyor roller digunakan dalam berbagai aplikasi,
termasuk manufaktur, perakitan, pengemasan, penyortiran, dan
distribusi.
b) Konveyor roda skate.
Ini serupa dalam pengoperasiannya dengan roller conveyor. Alih-alih
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
138 Sistem Produksi Lean
roller, mereka menggunakan roda skate yang berputar pada poros
yang terhubung ke bingkai untuk menggulung palet, panci jinjing, atau
wadah lain di sepanjang jalur, seperti pada Gambar 14.5 (b).
Konveyor roda skate lebih ringan daripada konveyor roller. Aplikasi
conveyor roda skate mirip dengan conveyor roller, kecuali bahwa
beban umumnya harus lebih ringan karena kontak antara beban dan
conveyor jauh lebih terkonsentrasi. Karena ringan, konveyor roda
skate terkadang dibuat sebagai unit portabel yang dapat digunakan
untuk bongkar muat trailer truk di dermaga pengiriman dan
penerimaan di pabrik dan gudang.
c) Konveyor sabuk.
Belt conveyor terdiri dari loop kontinu, dengan setengah panjangnya
digunakan untuk mengirimkan material dan setengah lainnya untuk
pengulangan, seperti pada Gambar 14.5 (c). Sabuk tersebut terbuat
dari bahan elastomer yang diperkuat (karet), sehingga memiliki
kelenturan yang tinggi tetapi daya tahan yang rendah. Di salah satu
ujung konveyor terdapat gulungan penggerak yang menggerakkan
sabuk. Sabuk fleksibel didukung oleh bingkai yang memiliki roller atau
slider pendukung di sepanjang loop depannya. Belt conveyor tersedia
dalam dua bentuk umum: belt datar untuk palet, karton, dan bagian
individu; dan belt berbelok untuk bahan curah. Material yang
ditempatkan pada permukaan belt bergerak di sepanjang jalur yang
bergerak. Dalam kasus konveyor sabuk beralur, roller dan penyangga
memberi sabuk fleksibel bentuk V pada loop maju (pengiriman) untuk
menampung bahan curah seperti batu bara, kerikil, butiran, atau
bahan partikulat serupa.
d) Konveyor rantai.
Rantai berjalan di sepanjang saluran di lantai yang memberikan
dukungan untuk bagian rantai yang fleksibel. Entah rantai meluncur
di sepanjang saluran atau mereka naik rol di saluran. Beban
umumnya diseret di sepanjang jalur menggunakan jeruji yang
menonjol dari rantai yang bergerak. Konveyor ini menggunakan
gerobak roda empat yang digerakkan oleh rantai atau kabel bergerak
yang terletak di parit di lantai, seperti pada Gambar 14.5 (d). Gerobak
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
139 Sistem Produksi Lean
menggunakan pin baja yang menonjol di bawah permukaan lantai ke
dalam parit untuk mengikat rantai untuk penarik. (Perangkat gripper
diganti dengan pin ketika kabel digunakan untuk sistem katrol, seperti
pada troli San Francisco.) Pin dapat ditarik keluar dari rantai (atau
gripper melepaskan kabel) untuk melepaskan gerobak untuk
memuat, membongkar, mengganti, mengumpulkan suku cadang, dan
secara manual mendorong gerobak keluar dari jalur utama.
e) Konveyor troli overhead.
Troli dalam penanganan material adalah kereta beroda yang berjalan
di atas rel atas tempat beban dapat ditangguhkan. Konveyor troli di
atas kepala, Gambar 14.5 (e), terdiri dari beberapa troli, biasanya
berjarak sama di sepanjang jalur tetap. Troli-troli tersebut
dihubungkan bersama dan digerakkan di sepanjang lintasan dengan
menggunakan rantai atau kabel yang membentuk satu putaran
penuh. Ditangguhkan dari troli adalah kait, keranjang, atau wadah lain
untuk membawa beban. Rantai (atau kabel) dipasang ke katrol
penggerak yang menarik rantai dengan kecepatan konstan. Jalur
konveyor ditentukan oleh konfigurasi sistem trek, yang memiliki
belokan dan kemungkinan perubahan ketinggian. Konveyor troli
overhead sering digunakan dalam pabrik untuk memindahkan suku
cadang dan rakitan antara departemen produksi utama. Mereka dapat
digunakan untuk pengiriman dan penyimpanan.
2) Derek dan Kerek
Kategori kelima dari alat angkut dalam penanganan material
adalah crane dan hoist. Derek digunakan untuk pergerakan horizontal
material di fasilitas, dan kerekan digunakan untuk pengangkatan vertikal.
Derek selalu mencakup kerekan; dengan demikian, komponen kerekan
derek mengangkat beban, dan derek mengangkut beban secara
horizontal ke tujuan yang diinginkan. Peralatan penanganan material
kelas ini mencakup derek yang mampu mengangkat dan memindahkan
beban yang sangat berat, dalam beberapa kasus melebihi 100 ton.
Hoist adalah alat mekanis yang digunakan untuk menaikkan dan
menurunkan beban. Seperti terlihat pada Gambar 10.6, kerekan terdiri
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
140 Sistem Produksi Lean
dari satu atau lebih katrol tetap, satu atau lebih katrol bergerak, dan tali,
kabel, atau rantai yang dirangkai di antara katrol. (Groover, 2015)
Sumber: (Groover, 2015) Gambar 10.6 Hoist dengan keunggulan mekanis 4.0
Sebuah kait atau alat lain untuk memasang beban dihubungkan ke
katrol yang bergerak. Jumlah katrol dalam kerekan menentukan
keunggulan mekanisnya, yaitu perbandingan bobot beban dengan gaya
penggerak yang diperlukan untuk mengangkat beban.
Derek mencakup berbagai peralatan penanganan material yang
dirancang untuk mengangkat dan memindahkan beban berat
menggunakan satu atau lebih balok di atas kepala sebagai penyangga.
Jenis utama derek yang ditemukan di pabrik meliputi derek jembatan,
derek gantri, dan derek jib. Dalam ketiga jenis, setidaknya satu kerekan
dipasang ke troli yang naik di atas balok overhead derek. Derek jembatan
terdiri dari satu atau dua balok penopang atau balok horizontal yang
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
141 Sistem Produksi Lean
digantung di antara rel tetap di kedua ujungnya yang dihubungkan ke
struktur bangunan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 10.7.
Sumber: (Groover, 2015) Gambar 10.7 Tiga tipe crane: (a) bridge crane, (b) gantry crane (setengah
gantry crane ditunjukkan), dan (c) jib crane
3. Analisis Sistem Transportasi Material
Model kuantitatif berguna untuk menganalisis laju aliran material, waktu
siklus pengiriman, dan aspek kinerja sistem lainnya. Analisis tersebut mungkin
berguna dalam menentukan kebutuhan peralatan, misalnya berapa banyak truk
forklif yang akan dibutuhkan untuk memenuhi laju aliran yang ditentukan. Sistem
pengangkutan material dapat diklasifikasikan sebagai sistem berbasis
kendaraan atau sistem konveyor. Cakupan model kuantitatif berikut diatur
sepanjang garis ini. (Groover, 2015)
a. Analisis Sistem Berbasis Kendaraan
Peralatan yang digunakan dalam sistem transportasi material berbasis
kendaraan termasuk truk industri (baik truk tangan maupun truk bertenaga),
kendaraan berpemandu otomatis, kendaraan berpemandu rel, dan jenis
sistem konveyor tertentu. Sistem ini biasanya digunakan untuk mengirimkan
beban terpisah antara titik asal dan tujuan. Beberapa sistem konveyor
menggunakan kendaraan untuk membawa beban. Contohnya termasuk
konveyor jalur derek di lantai dan konveyor gerobak di jalur. Persamaan
matematika dapat dikembangkan untuk mendeskripsikan pengoperasian
sistem transportasi material berbasis kendaraan. Diasumsikan bahwa
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
142 Sistem Produksi Lean
kendaraan bergerak dengan kecepatan konstan selama operasinya dan
bahwa efek percepatan, perlambatan, dan perbedaan kecepatan lainnya
diabaikan. Waktu untuk siklus pengiriman tipikal dalam pengoperasian sistem
transportasi berbasis kendaraan terdiri dari pemuatan di stasiun
penjemputan, waktu perjalanan ke stasiun pengantaran, pembongkaran di
stasiun pengantaran , dan waktu tempuh kendaraan yang kosong antar
pengiriman. Total waktu siklus per pengiriman per kendaraan diberikan oleh:
𝑇𝑐 = 𝑇𝐿 +𝐿𝑑
𝑉𝑐+ 𝑇𝑢 +
𝐿𝑒
𝑉𝑐
dimana
𝑇𝑐= waktu siklus pengiriman, min / del;
𝑇𝐿= waktu untuk memuat di stasiun beban, min;
𝐿𝑑 = jarak perjalanan kendaraan antara stasiun bongkar muat, m (ft);
𝑉𝑐= kecepatan pembawa, m / min (ft / min);
𝑇𝑢 = waktu bongkar di stasiun bongkar, min;
dan Le = jarak perjalanan kendaraan kosong sampai dimulainya siklus
pengiriman berikutnya, m (ft).
Tc yang dihitung harus dianggap sebagai nilai yang ideal, karena ia
mengabaikan setiap kerugian waktu karena masalah keandalan, kemacetan
lalu lintas, dan faktor lain yang dapat memperlambat pengiriman. Selain itu,
tidak semua siklus pengiriman sama. Asal dan tujuan mungkin berbeda dari
satu pengiriman ke pengiriman berikutnya, yang memengaruhi istilah Ld dan
Le dalam persamaan. Dengan demikian, istilah-istilah ini dianggap sebagai
nilai rata-rata untuk jarak muatan dan jarak kosong yang ditempuh oleh
kendaraan selama shift atau periode analisis lainnya.
Waktu siklus pengiriman Tc dapat digunakan untuk menentukan dua
nilai yang diminati dalam sistem transportasi berbasis kendaraan: tingkat
pengiriman per kendaraan dan jumlah kendaraan yang diperlukan untuk
memenuhi persyaratan pengiriman total yang ditentukan. Analisis ini
didasarkan pada tarif dan persyaratan per jam, tetapi persamaan tersebut
dapat dengan mudah disesuaikan untuk periode waktu lain. Tarif per jam
pengiriman per kendaraan adalah 60 menit dibagi dengan waktu siklus
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
143 Sistem Produksi Lean
pengiriman Tc, menyesuaikan dengan kehilangan waktu selama satu jam.
Kehilangan waktu yang mungkin terjadi meliputi: ketersediaan, kemacetan
lalu lintas, dan efisiensi pengemudi manual dalam kasus truk yang
dioperasikan secara manual. Ketersediaan A adalah faktor keandalan yang
didefinisikan sebagai proporsi total waktu shift dimana kendaraan beroperasi
dan tidak rusak atau diperbaiki.
Untuk sistem yang didasarkan pada truk industri, termasuk truk tangan
dan truk bertenaga yang dioperasikan oleh pekerja manusia, kemacetan lalu
lintas mungkin bukan penyebab utama kinerja operasi yang rendah.
Sebaliknya, kinerja terutama bergantung pada efisiensi kerja operator yang
mengemudikan truk. Efisiensi pekerja didefinisikan sebagai tingkat kerja
aktual dari operator manusia relatif terhadap tingkat kerja yang diharapkan
berdasarkan kinerja standar atau normal. Biarkan Ew melambangkan
efisiensi pekerja.
Dengan faktor-faktor ini ditentukan, waktu yang tersedia per jam per
kendaraan sekarang dapat diekspresikan sebagai 60 menit disesuaikan
dengan A, Ft, dan Ew. Itu adalah:
𝐴𝑇 = 60𝐴𝐹𝑡𝐸𝑤
di mana
AT = waktu yang tersedia, min / jam per kendaraan;
A = ketersediaan;
𝐹𝑡 = faktor lalu lintas,
dan 𝐸𝑤 = efisiensi pekerja. Parameter A, Ft,
dan Ew tidak memperhitungkan perutean kendaraan yang buruk, tata letak
jalur pemandu yang buruk, atau manajemen kendaraan yang buruk dalam
sistem. Faktor-faktor ini harus diminimalkan, tetapi jika ada, faktor-faktor
tersebut diperhitungkan dalam nilai Ld, Le, TL, dan Tu.
Persamaan untuk dua parameter kinerja yang diminati sekarang dapat
ditulis. Tarif pengiriman per kendaraan ditentukan oleh: (Groover, 2015)
𝑅𝑑𝑣 =𝐴𝑇
𝑇𝑐
di mana
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
144 Sistem Produksi Lean
𝑅𝑑𝑣= tingkat pengiriman per jam per kendaraan, pengiriman / jam per
kendaraan;
𝑇𝑐 = waktu siklus pengiriman dihitung min / del;
dan AT = waktu yang tersedia dalam 1 jam, disesuaikan dengan kehilangan
waktu, min / jam.
Jumlah total kendaraan (truk, AGV, troli, gerobak, dll.) Yang diperlukan
untuk memenuhi jadwal pengiriman total Rf yang ditentukan dalam sistem
dapat diperkirakan dengan terlebih dahulu menghitung total beban kerja yang
diperlukan dan kemudian membaginya dengan waktu yang tersedia per
kendaraan. Beban kerja didefinisikan sebagai jumlah total pekerjaan,
dinyatakan dalam waktu, yang harus diselesaikan oleh sistem transportasi
material dalam 1 jam. Ini dapat dinyatakan sebagai:
𝑊𝐿 = 𝑅𝑓𝑇𝐶
di mana
𝑊𝐿 = beban kerja, min / jam;
𝑅𝑓= laju aliran yang ditentukan dari total pengiriman per jam untuk sistem,
pengiriman / jam; dan
𝑇𝐶= waktu siklus pengiriman, min / del.
Sekarang jumlah kendaraan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
beban kerja ini dapat ditulis sebagai:
𝑛𝑐 =𝑊𝐿
𝐴𝑇
dimana
nc = jumlah pengangkut (kendaraan) yang dibutuhkan,
WL = beban kerja, min / jam;
dan AT = waktu yang tersedia per kendaraan, min / jam per kendaraan.
Menentukan nc:
𝑛𝑐 =𝑅𝑓
𝑅𝑑𝑣
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
145 Sistem Produksi Lean
dimana
nc = jumlah operator yang dibutuhkan,
Rf = total persyaratan pengiriman dalam sistem, pengiriman / jam;
dan Rdv = tingkat pengiriman per kendaraan, pengiriman / jam per
kendaraan. Meskipun faktor lalu lintas menjadi penyebab keterlambatan
kendaraan, namun tidak termasuk keterlambatan yang ditemui oleh stasiun
bongkar muat yang harus menunggu kedatangan kendaraan. Karena sifat
permintaan bongkar / muat yang acak, stasiun kerja cenderung mengalami
waktu tunggu sementara kendaraan sibuk dengan pengiriman lain.
Persamaan sebelumnya tidak mempertimbangkan waktu idle ini atau
dampaknya terhadap biaya operasi. Jika waktu diam stasiun akan
diminimalkan. Model matematika yang didasarkan pada teori antrian cocok
untuk menganalisis situasi stokastik yang lebih kompleks ini.
b. Analisis Konveyor
Dalam pembahasan di sini, tiga tipe dasar operasi konveyor: (Groover,
2015)
1) Konveyor Arah Tunggal.
Pertimbangkan kasus konveyor bertenaga satu arah dengan satu
stasiun beban di ujung hulu dan satu stasiun bongkar di ujung hilir. Bahan
dimuat di satu ujung dan dibongkar di ujung lainnya. Materi dapat berupa
suku cadang, karton, muatan palet, atau muatan unit lainnya. Dengan
asumsi konveyor beroperasi pada kecepatan konstan, waktu yang
dibutuhkan untuk memindahkan material dari stasiun muat ke stasiun
bongkar muat ditentukan oleh.
𝑇𝑑 =𝐿𝑑
𝑉𝑐
Dimana
Td = waktu pengiriman, min;
Ld = panjang konveyor antara stasiun bongkar muat, m (ft),
dan vc = kecepatan konveyor, m / mnt (ft / mnt).
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
146 Sistem Produksi Lean
Laju aliran material di konveyor ditentukan oleh laju pemuatan di
stasiun beban. Tingkat pemuatan dibatasi oleh kebalikan dari waktu yang
dibutuhkan untuk memuat material. Mengingat kecepatan konveyor, laju
pemuatan menetapkan jarak bahan-bahan pada konveyor. Meringkas
hubungan ini:
𝑅𝑓 = 𝑅𝐿 =𝑉𝑐
𝑆𝑐≤
1
𝑇𝐿
dimana
Rf = laju aliran material, bagian / menit;
RL = tingkat pemuatan, bagian / menit;
sc = center – to - center spacing material pada conveyor, m / part (ft /
part);
dan TL = waktu pemuatan, min / bagian.
Orang mungkin tergoda untuk berpikir bahwa kecepatan pemuatan
RL adalah kebalikan dari TL waktu pemuatan. Namun, RL ditentukan oleh
persyaratan laju aliran Rf, sedangkan TL ditentukan oleh faktor
ergonomis. Pekerja yang memuat konveyor mungkin mampu melakukan
tugas pemuatan dengan kecepatan yang lebih cepat dari kecepatan
aliran yang dibutuhkan. Di sisi lain, persyaratan laju aliran tidak dapat
diatur lebih cepat daripada yang dimungkinkan secara manusiawi untuk
melakukan tugas pemuatan.
Persyaratan tambahan untuk bongkar muat adalah bahwa waktu
yang diperlukan untuk membongkar konveyor harus sama dengan atau
kurang dari kebalikan dari laju aliran material:
𝑇𝑢 ≤1
𝑅𝑓
dimana
TU = waktu bongkar, min / part. Jika pembongkaran membutuhkan lebih
banyak waktu daripada interval waktu antara beban yang datang, maka
beban dapat terakumulasi atau dibuang ke lantai di ujung hilir konveyor.
Keuntungan dari Prinsip Beban Unit dapat ditunjukkan dengan
mengangkut bagian np dalam wadah daripada satu bagian:
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
147 Sistem Produksi Lean
𝑅𝑓 =𝑛𝑝𝑉𝑐
𝑆𝑐≤
1
𝑇𝐿
dimana
Rf = laju aliran, bagian / menit;
np = jumlah bagian per kontainer;
sc = center - to - center spacing dari kontainer pada conveyor, m /
container (ft / container);
dan TL = waktu muat per kontainer, min / kontainer.
Laju aliran bagian yang diangkut oleh konveyor berpotensi jauh
lebih besar dalam kasus ini. Namun, waktu pemuatan masih menjadi
batasan, dan TL dapat terdiri dari tidak hanya waktu untuk memuat
kontainer ke konveyor tetapi juga waktu untuk memuat komponen ke
dalam kontainer. Persamaan sebelumnya harus diinterpretasikan dan
mungkin disesuaikan untuk aplikasi yang diberikan.
2) Konveyor Loop Kontinyu.
Pertimbangkan konveyor loop kontinu seperti troli overhead yang
jalurnya dibentuk oleh rantai tak berujung yang bergerak dalam loop trek,
dan pembawa digantung dari trek dan ditarik oleh rantai. Konveyor
memindahkan bagian-bagian dalam pengangkut antara stasiun beban
dan stasiun pembongkaran. Loop lengkap dibagi menjadi dua bagian:
loop pengiriman (maju) di mana pembawa dimuat dan loop kembali di
mana operator bergerak kosong. Panjang loop pengiriman adalah Ld,
dan panjang loop kembali adalah Le. Oleh karena itu, panjang total
konveyor adalah L = Ld + Le. Total waktu yang dibutuhkan untuk
melakukan perjalanan loop lengkap adalah:
𝑇𝑐 =𝐿
𝑉𝑐
dimana
Tc = total waktu siklus, min;
dan vc = kecepatan rantai konveyor, m / mnt (ft / mnt).
Waktu yang dihabiskan beban dalam loop maju adalah
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
148 Sistem Produksi Lean
𝑇𝑑 =𝐿𝑑
𝑉𝑐
dimana
Td = waktu pengiriman pada loop maju, min.
Operator diberi jarak yang sama di sepanjang rantai dengan jarak
sc terpisah. Jadi, jumlah pembawa dalam loop diberikan oleh: (Groover,
2015)
𝑛𝑐 =𝐿
𝑆𝑐
di mana
nc = jumlah operator;
L = panjang total loop konveyor, m (ft);
dan sc = jarak pusat-ke-pusat antara operator, m / carrier (ft / carrier).
Nilai nc harus berupa bilangan bulat, sehingga nilai L dan sc harus
konsisten dengan persyaratan tersebut.
Setiap pengangkut mampu memegang suku cadang pada loop
pengiriman, dan tidak memegang suku cadang pada perjalanan pulang.
Karena hanya pembawa pada loop depan yang berisi bagian, jumlah
maksimum bagian dalam sistem pada satu waktu ditentukan oleh jumlah
bagian dalam system:
=𝑛𝑝𝑛𝑐𝐿𝑎
𝐿
Seperti pada konveyor satu arah, laju aliran maksimum antara
stasiun beban dan un-beban adalah:
𝑅𝑓 =𝑛𝑝𝑉𝑐
𝑆𝑐
dimana
Rf = bagian per menit, pc / min. Sekali lagi, laju ini harus konsisten dengan
batasan waktu yang dibutuhkan untuk memuat dan menurunkan
konveyor.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
149 Sistem Produksi Lean
3) Konveyor Sirkulasi.
Kasus konveyor resirkulasi dengan satu stasiun beban dan satu
stasiun bongkar muat dianalisis dengan Kwo. Menurut analisisnya, tiga
prinsip dasar yang harus ditaati dalam merancang sistem konveyor
tersebut:
a) Aturan Kecepatan.
Kecepatan operasi konveyor harus berada dalam kisaran tertentu.
Batas bawah jangkauan ditentukan oleh tingkat bongkar muat yang
diperlukan di masing-masing stasiun. Tarif ini ditentukan oleh sistem
eksternal yang dilayani oleh konveyor. Misalkan RL dan RU mewakili
tingkat bongkar muat yang dibutuhkan di dua stasiun, masing-masing.
Kemudian kecepatan konveyor harus memenuhi hubungan tersebut:
𝑛𝑝𝑉𝑐
𝑆𝑐≥ 𝑀𝑎𝑥{𝑅𝐿, 𝑅𝑢}
di mana
RL = tingkat pemuatan yang dibutuhkan, pc / menit;
dan RU = tingkat bongkar muat yang sesuai.
Batas kecepatan atas ditentukan oleh kemampuan fisik
penangan material yang melakukan tugas bongkar muat.
Kemampuan mereka ditentukan oleh waktu yang dibutuhkan untuk
memuat dan membongkar kapal induk, sehingga:
𝑉𝑐
𝑆𝐶≤ 𝑀𝐼𝑁 {
1
𝑇𝐿,
1
𝑇𝑢}
di mana
TL = waktu yang dibutuhkan untuk memuat carrier, min / carrier; dan
TU = waktu yang dibutuhkan untuk membongkar muatan. Batasan
lain tentu saja bahwa kecepatan tidak boleh melebihi batas fisik
konveyor mekanis itu sendiri.
b) Batasan Kapasitas.
Kapasitas laju aliran sistem konveyor harus setidaknya sama dengan
persyaratan laju aliran untuk mengakomodasi stok cadangan dan
memungkinkan waktu yang berlalu antara pemuatan dan
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
150 Sistem Produksi Lean
pembongkaran karena jarak pengiriman. Ini dapat diungkapkan
sebagai berikut:
𝑛𝑝𝑉𝑐
𝑆𝑐≥ 𝑅𝑓
Dalam hal ini, Rf harus diinterpretasikan sebagai spesifikasi
sistem yang dibutuhkan untuk konveyor resirkulasi.
c) Prinsip Keseragaman.
Prinsip ini menyatakan bahwa bagian (beban) harus didistribusikan
secara merata di sepanjang konveyor, sehingga tidak akan ada
bagian konveyor di mana setiap pembawa penuh sementara bagian
lain hampir kosong. Alasan prinsip keseragaman adalah untuk
menghindari waktu tunggu yang sangat lama di stasiun muat atau
bongkar untuk pengangkut kosong atau penuh (masing-masing)
untuk tiba.
C. LATIHAN SOAL/TUGAS
1. Jelaskan macam peralatan penanganan material tersedia secara komersial !
2. Sebutkan kategori metode dan peralatan penyimpanan !
3. Apa faktor lain harus dipertimbangkan dalam menentukan jenis peralatan yang
paling sesuai untuk aplikasi ?
4. Apa yang anda ketahui tentang kategori peralatan pengangkut material yang
biasa digunakan untuk memindahkan suku cadang dan bahan lainnya di fasilitas
manufaktur dan gudang ?
5. Jelaskan tipe dasar dalam pengoperasian konveyor !
D. DAFTAR PUSTAKA
Groover, M. P. (2015). Automation, Production Systems, and Computer-Integrated
Manufacturing. United States of America: Pearson Higher Education.
Nieves, E., (2005). “Robotics: More Capable, Still Flexible,” Manufacturing
Engineering.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
151 Sistem Produksi Lean
Tompkins, J. A., J. A. White, Y. A. Bozer, E. H. Frazelle, J. M. Tanchoco, and J.
Trevino, (2010). Facilities Planning, 4th ed., John Wiley & Sons, Inc., New
York.
Waurzyniak, P., (2006). “Masters of Manufacturing: Joseph F. Engelberger,”
Manufacturing Engineering.
Waurzyniak, P., (2012). “Flexible Automation for Automotive,” Manufacturing
Engineering.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
152 Sistem Produksi Lean
PERTEMUAN 11
OTOMASI MATERIAL HANDLING
A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Mahasiswa mengetahui dan dapat memaparakan dari konsep, fungsi, prinsip dan
kriteria dari jenis-jenis otomasi material handling yang dapat digunakan dalam
manufacture, serta bagaimana membuat rekayasa rancangan material handling
yang berfungsi untuk mempermudah proses produksi
B. URAIAN MATERI
1. Definisi Dan Konsep
Haynes mendefinisikan “Material Handling mencakup operasi dasar sehubungan
dengan pergerakan produk massal, kemasan dan individual dalam keadaan
semi-padat atau padat oleh alat gravitasi secara manual atau peralatan yang
digerakkan daya dan dalam batas-batas individu memproduksi, membuat,
memproses atau mendirikan layanan”. Material Handling tidak menambah nilai
apa pun untuk produk tetapi menambah biaya produk dan karenanya akan
membebani pelanggan lebih. Jadi penanganannya harus dijaga seminimal
mungkin.
Material Handling dalam industri hampir 40% dari biaya produksi. Dari
total waktu yang dihabiskan untuk pembuatan suatu produk, 20% dari waktu
digunakan untuk pemrosesan aktual pada mereka sedangkan sisanya 80% dari
waktu dihabiskan untuk berpindah dari satu tempat ke tempat lain, menunggu
pemrosesan. Material Handling yang buruk dapat menyebabkan keterlambatan
yang menyebabkan pemalasan peralatan. Material Handling juga dapat
didefinisikan sebagai ‘fungsi yang berhubungan dengan persiapan,
menempatkan dan memposisikan material untuk memudahkan pergerakan atau
penyimpanannya '.
Material Handling merupakan seni dan ilmu yang melibatkan gerakan,
penanganan dan penyimpanan bahan selama berbagai tahap pembuatan.
Dengan demikian fungsinya mencakup setiap pertimbangan produk kecuali
operasi pemrosesan yang sebenarnya. Dalam banyak kasus, penanganannya
juga dimasukkan sebagai satu kesatuan bagian dari proses. Melalui Material
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
153 Sistem Produksi Lean
Handling ilmiah pengurangan biaya yang cukup besar juga seperti dalam siklus
waktu produksi dapat dicapai.
2. Tujuan Material Handling
Berikut ini merupakan tujuan penanganan material:
a. Minimalkan biaya penanganan material.
b. Minimalkan keterlambatan dan gangguan dengan menyediakan materi pada
titik penggunaan pada jumlah yang tepat dan pada waktu yang tepat.
c. Meningkatkan kapasitas produktif fasilitas produksi dengan pemanfaatan
yang efektif dari kapasitas dan meningkatkan produktivitas.
d. Keamanan dalam Material Handling melalui peningkatan kondisi kerja.
e. Pemanfaatan maksimum peralatan penanganan material.
f. Pencegahan kerusakan bahan.
g. Turunkan investasi dalam inventory proses
3. Prinsip Material Handling
Berikut ini merupakan prinsip-prinsip penanganan material:
a. Prinsip perencanaan: Semua kegiatan penanganan harus direncanakan.
b. Prinsip sistem: Rencanakan suatu sistem yang mengintegrasikan sebanyak
mungkin kegiatan penanganan dan mengoordinasikan seluruh ruang lingkup
operasi penerimaan, penyimpanan, produksi, inspeksi, pengepakan,
pergudangan, persediaan dan transportasi.
c. Prinsip pemanfaatan ruang: Manfaatkan ruang kubik secara optimal.
d. Prinsip beban unit: Meningkatkan kuantitas, ukuran, berat beban yang
ditangani.
e. Prinsip gravitasi: Memanfaatkan gravitasi untuk memindahkan material ke
tempat yang praktis.
f. Prinsip aliran material: Rencanakan urutan operasi dan pengaturan peralatan
mengoptimalkan aliran material.
g. Prinsip penyederhanaan: Kurangi gabungkan atau hilangkan gerakan yang
tidak perlu dan / atau peralatan.
h. Prinsip keselamatan: Menyediakan metode dan peralatan penanganan yang
aman.
i. Prinsip mekanisasi: Gunakan peralatan Material Handling mekanis atau
otomatis.
j. Prinsip Standardisasi: Metode standardisasi, jenis, ukuran peralatan
penanganan material.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
154 Sistem Produksi Lean
k. Prinsip fleksibilitas: Gunakan metode dan peralatan yang dapat melakukan
berbagai tugas dan aplikasi.
l. Prinsip pemilihan peralatan: Pertimbangkan semua aspek material,
perpindahan, dan metode dimanfaatkan.
m. Prinsip bobot mati: Mengurangi rasio bobot mati untuk membayar beban
pada peralatan seluler.
n. Prinsip gerak: Peralatan yang dirancang untuk mengangkut material harus
tetap bergerak.
o. Prinsip waktu idle: Mengurangi waktu idle / waktu tidak produktif dari kedua
peralatan Maintenance Handling dan kekuatan manusia.
p. Prinsip pemeliharaan: Rencanakan pemeliharaan preventif atau jadwal
perbaikan semua peralatan penanganan.
q. Prinsip usang: Ganti metode/peralatan penanganan usang jika lebih
metode/peralatan yang efisien akan meningkatkan operasi.
r. Prinsip kapasitas: Gunakan peralatan penanganan untuk membantu
mencapai kapasitas penuhnya.
s. Prinsip kontrol: Gunakan peralatan Material Handling untuk meningkatkan
kontrol produksi, kontrol inventory dan penanganan lainnya.
t. Prinsip kinerja: Menentukan efisiensi penanganan kinerja dalam hal biaya per
unit yang ditangani yang merupakan kriteria utama.
4. Seleksi Peralatan Material Handling
Pemilihan peralatan Material Handling merupakan keputusan penting karena
mempengaruhi biaya dan efisiensi sistem penanganan. Faktor-faktor berikut
harus diperhitungkan saat memilih peralatan penanganan material:
a. Sifat Bahan
Apakah itu padat, cair atau gas, dan dalam ukuran, bentuk dan berat apa
yang harus dipindahkan, merupakan Pertimbangan penting dan sudah bisa
mengarah pada eliminasi awal dari berbagai peralatan yang tersedia sedang
ditinjau. Demikian pula, jika suatu bahan rapuh, korosif atau beracun ini akan
menyiratkan bahwa metode dan wadah penanganan tertentu akan lebih
disukai daripada yang lain.
b. Tata Letak Dan Karakteristik Bangunan
Faktor pembatas lainnya adalah ketersediaan ruang untuk penanganan.
Langit-langit tingkat rendah mungkin menghalangi penggunaan kerekan
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
155 Sistem Produksi Lean
atau crane, dan keberadaan kolom pendukung di canggung tempat dapat
membatasi ukuran peralatan penanganan material. Jika gedungnya
bertingkat, peluncuran atau landai untuk truk industri dapat digunakan.
Layout itu sendiri akan menunjukkan jenis operasi produksi (terus menerus,
berselang, posisi tetap atau kelompok) dan dapat menunjukkan beberapa
item peralatan yang akan lebih cocok daripada yang lain. Kapasitas lantai
juga membantu dalam memilih peralatan Material Handling terbaik.
c. Arus Produksi
Jika alirannya cukup konstan antara dua posisi tetap yang tidak mungkin
berubah, tetap peralatan seperti konveyor atau peluncuran dapat berhasil
digunakan. Sebaliknya, jika aliran tidak konstan dan arah berubah sesekali
dari satu titik ke titik lain karena beberapa produk sedang diproduksi secara
bersamaan, peralatan bergerak seperti truk akan melakukannya lebih
disukai.
d. Pertimbangan Biaya
Ini merupakan salah satu pertimbangan terpenting. Faktor-faktor di atas
dapat membantu mempersempit kisaran peralatan yang sesuai, sementara
biaya dapat membantu dalam mengambil keputusan akhir. Beberapa
elemen biaya perlu dipertimbangkan ketika perbandingan dibuat antara
berbagai item peralatan yang semuanya mampu menangani beban yang
sama. Investasi awal dan operasi dan biaya perawatan merupakan biaya
utama yang harus dipertimbangkan. Dengan menghitung dan
membandingkan total biaya untuk masing-masing item peralatan yang
dipertimbangkan, keputusan yang lebih rasional dapat dilakukan tercapai
pada pilihan yang paling tepat.
e. Sifat Operasi
Pemilihan peralatan juga tergantung pada sifat operasi seperti apakah
penanganan bersifat sementara atau permanen, apakah alirannya kontinu
atau terputus-putus dan pola aliran material-vertikal atau horizontal.
f. Faktor Teknik
Pemilihan peralatan juga tergantung pada faktor teknik seperti dimensi pintu
dan langit-langit, lantai ruang, kondisi lantai dan kekuatan struktural.
g. Keandalan Peralatan
Keandalan peralatan dan reputasi pemasok dan layanan purna jual juga
berperan penting dalam memilih peralatan penanganan material.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
156 Sistem Produksi Lean
5. Evaluasi Sistem Material Handling
Faktor biaya termasuk biaya investasi, biaya tenaga kerja, dan jam layanan
yang diantisipasi per tahun, pemanfaatan, dan kemampuan membawa muatan
unit, karakteristik bongkar muat, biaya operasi dan persyaratan ukuran
merupakan faktor untuk evolusi peralatan penanganan material. Faktor lain
yang harus dipertimbangkan merupakan sumber daya, kondisi di mana
peralatan harus beroperasi dan semacamnya aspek teknis lainnya.
Oleh karena itu, pilihan peralatan dalam organisasi akan meningkatkan
materi sistem penanganan melalui teknik studi kerja. Mereka biasanya
menghasilkan peningkatan rasio waktu pengoperasian untuk memuat waktu
melalui paletisasi, menghindari gerakan duplikasi, dll. Usang sistem
penanganan dapat diganti dengan peralatan yang lebih efisien. Efektivitas
sistem Material Handling dapat diukur dalam hal rasio waktu yang dihabiskan
dalam penanganan hingga total waktu yang dihabiskan dalam produksi. Ini akan
menutupi waktu elemen. Efektivitas biaya dapat diukur dengan biaya yang
dikeluarkan per satuan berat ditangani. Dapat dikatakan dengan aman bahwa
sangat sedikit organisasi yang berusaha menyusun biaya dan waktu dengan
cara ini sehingga dapat melihat kinerja secara objektif dan untuk mengambil
langkah-langkah perbaikan. Beberapa dari indeks lain yang dapat digunakan
untuk mengevaluasi kinerja sistem penanganan tercantum di bawah ini:
a. Rasio Pemanfaatan Alat
Rasio pemanfaatan peralatan merupakan indikator penting untuk menilai
sistem penanganan material. Ini Rasio dapat dihitung dan dibandingkan
dengan perusahaan sejenis atau dalam periode yang sama. Untuk
mengetahui upaya total yang diperlukan untuk memindahkan material,
mungkin perlu dilakukan menghitung rasio Material Handling Labor (MHL).
Rasio ini dihitung sebagai di bawah:
MHL = Personel yang ditugaskan untuk penanganan material
Total tenaga kerja yang beroperasi
Untuk memastikan apakah sistem penanganan memberikan pusat
kerja material dengan efisiensi maksimum, diinginkan untuk menghitung
rasio kerugian penanganan tenaga kerja langsung. Rasionya adalah:
DLHL = Bahan penanganan waktu hilang dari tenaga kerja
Total waktu kerja langsung
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
157 Sistem Produksi Lean
Rasio operasi gerakan yang dihitung setelah membagi jumlah total
gerakan dengan jumlah total operasi produktif menunjukkan apakah para
pekerja juga mengalami hal yang sama banyak gerakan karena routing
yang buruk. Namun, harus ditekankan bahwa efisiensi Material Handling
sangat tergantung pada faktor-faktor berikut:
1) efisiensi metode penanganan yang digunakan untuk menangani berat
unit melalui satuan jarak,
2) efisiensi tata letak yang menentukan jarak yang dilaluinya bahan harus
ditangani,
3) pemanfaatan fasilitas penanganan,
4) efisiensi kecepatan penanganan.
Kesimpulannya, dapat dikatakan bahwa sistem Material Handling
yang efektif tergantung pada penjahitan tata letak dan peralatan yang
sesuai dengan persyaratan khusus. Ketika volume besar harus
dipindahkan dari sejumlah terbatas sumber ke sejumlah tujuan peralatan
jalur tetap lebih disukai rol, konveyor sabuk, konveyor overhead, dan crane
gauntry. Untuk peningkatan fleksibilitas berbagai peralatan jalur lebih
disukai.
6. Peralatan Material Handling
Peralatan Material Handling yang luas dapat diklasifikasikan ke dalam dua
kategori, yaitu:
a. Peralatan jalur tetap, dan Peralatan jalur variabel.
Peralatan jalur tetap yang bergerak di jalur tetap. Konveyor, perangkat
monorel, peluncuran dan peralatan penggerak katrol termasuk dalam
kategori ini. Sedikit variasi dalam kategori ini adalah disediakan oleh
overhead crane, yang meskipun dibatasi, dapat memindahkan material di
mana saja cara dalam area terbatas berdasarkan desainnya. Overhead
crane memiliki yang sangat kisaran yang baik dalam hal mengangkut tonase
dan digunakan untuk menangani bahan baku besar, susun dan kadang-
kadang palletizing.
b. Peralatan jalur variabel tidak memiliki batasan dalam arah gerakan sekalipun
ukurannya merupakan faktor yang harus dipertimbangkan karena truk, forklift
dan mobile crane traktor industri termasuk dalam kategori ini. Forklift tersedia
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
158 Sistem Produksi Lean
dalam banyak rentang bermanuver dan berbagai lampiran disediakan untuk
meningkatkan keserbagunaannya. Peralatan Penyerahan Bahan dapat
diklasifikasikan dalam lima kategori utama.
1) Conveyor
Konveyor berguna untuk memindahkan material antara dua workstation
tetap, baik secara terus menerus atau sebentar-sebentar. Mereka
terutama digunakan untuk operasi produksi berkelanjutan atau massal
— memang, mereka cocok untuk sebagian besar operasi di mana
alirannya kurang lebih stabil. Konveyor mungkin dari berbagai jenis,
dengan rol, roda atau ikat pinggang untuk membantu memindahkan
material: ini mungkin saja digerakkan daya atau dapat bergulir dengan
bebas. Keputusan untuk menyediakan konveyor harus diambil dengan
hati-hati, karena mereka biasanya mahal untuk dipasang; apalagi,
mereka kurang fleksibel dan, di mana dua atau lebih konvergen, perlu
untuk mengoordinasikan kecepatan di mana dua konveyor bergerak.
2) Truk industri
Truk industri lebih fleksibel digunakan daripada konveyor karena mereka
dapat bergerak di antara berbagai jenis poin dan tidak diperbaiki secara
permanen di satu tempat. Karenanya, mereka paling cocok untuk
intermiten produksi dan untuk menangani berbagai ukuran dan bentuk
bahan. Ada banyak jenis truckpetrol yang digerakkan, listrik, bertenaga
tangan, dan sebagainya. Keuntungan terbesar mereka terletak pada
jangkauan luas lampiran tersedia; ini meningkatkan kemampuan truk
untuk menangani berbagai jenis dan bentuk bahan.
3) Cranes dan hoists
Keuntungan utama crane dan kerekan dapat memindahkan material
berat ruang overhead. Namun, mereka biasanya hanya dapat melayani
area terbatas. Di sini lagi, ada beberapa jenis crane dan hoist, dan dalam
setiap jenis ada berbagai kapasitas pemuatan. Derek dan kerekan dapat
digunakan baik untuk terputus-putus dan untuk produksi berkelanjutan.
4) Wadah
Ini merupakan wadah mati Karton, tong, skid, palet yang menampung
materi untuk diangkut tetapi tidak memindahkan diri mereka sendiri, atau
wadah hidup Gerbong, gerobak dorong atau wadah yang dikendalikan
sendiri oleh komputer. Peralatan penanganan semacam ini bisa berisi
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
159 Sistem Produksi Lean
dan bergerak bahannya, dan biasanya dioperasikan secara manual.
5) Robotic
Ada banyak jenis Robotic. Mereka bervariasi dalam ukuran, dan dalam
fungsi dan kemampuan manuver. Meskipun banyak Robotic digunakan
untuk menangani dan mengangkut material, yang lain digunakan untuk
melakukan operasi seperti itu sebagai pengelasan atau painting
semprot. Keuntungan Robotic adalah bahwa mereka dapat melakukan
permusuhan lingkungan seperti kondisi yang tidak sehat atau melakukan
tugas-tugas sulit seperti yang berulang-ulang pergerakan material berat.
Pilihan peralatan material handling di antara berbagai kemungkinan
yang ada tidak mudah. Dalam beberapa kasus bahan yang sama dapat
ditangani oleh berbagai jenis peralatan, dan keragaman peralatan dan
attachment yang tersedia tidak membuat masalah menjadi lebih mudah.
Namun, dalam beberapa kasus, sifat bahan yang akan ditangani
mempersempit pilihan. Beberapa dari peralatan material handling
ditunjukkan pada gambar 11.1 hingga 11.11.
Gambar 11.1 Wheel Conveyor
Gambar 11.2 Screw Conveyor
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
160 Sistem Produksi Lean
Gambar 11.3 Belt Conveyor Conveyor
Gambar 11.4 Roller
Gambar 11.5 Jip Crane
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
161 Sistem Produksi Lean
Gambar 11.6 Bridge Crane
Gambar 11.7 Platform Truck
Gambar 11.8 Fork Truck
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
162 Sistem Produksi Lean
Gambar 11.9 Chain Hoist
Gambar 11.10 Electric Hoist
Gambar 11.11 Spiral Chute
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
163 Sistem Produksi Lean
Gambar 11.12 Industrial Tractor
Gambar 11.13 Electrical Hoist
7. Hubungan Antara Layout Dan Material Handling
Ada hubungan erat antara tata letak pabrik dan penanganan material. Tata
letak yang baik memastikan Material Handling minimum dan menghilangkan
penanganan ulang dengan cara berikut:
a. Pergerakan material tidak menambah nilai pada produk jadi, Material
Handling harus dijaga seminimal mungkin meskipun tidak menghindarinya.
Ini hanya mungkin melalui pabrik yang sistematis tata letak. Dengan demikian
tata letak yang baik meminimalkan penanganan.
b. Waktu produktif pekerja akan hilang tanpa produksi jika mereka diharuskan
untuk bepergian jarak jauh untuk mendapatkan alat material, dll. Dengan
demikian tata letak yang baik memastikan perjalanan minimum untuk pekerja
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
164 Sistem Produksi Lean
sehingga meningkatkan waktu produksi dan menghilangkan waktu berburu
dan waktu perjalanan.
c. Ruang merupakan kriteria penting. Tata letak pabrik mengintegrasikan
semua gerakan manusia, material melalui tata letak yang dirancang dengan
baik dengan sistem penanganan material.
d. Tata letak pabrik yang baik membantu membangun sistem Material Handling
yang efisien. Ini membantu menjaga Material Handling lebih pendek, lebih
cepat dan ekonomis. Tata letak yang baik mengurangi material mundur,
gerakan pekerja yang tidak perlu memastikan efektivitas di bidang
manufaktur.
Dengan demikian tata letak yang baik selalu memastikan Material
Handling yang minimum.
C. LATIHAN SOAL
1. Jelaskan pengertian dari Material Handling yang dipaparkan oleh Haynes?
2. Sebutkan tujuan Material Handling dan prinsip Material Handling sebutkan 7
saja?
3. Rasio dapat dihitung dan dibandingkan dengan perusahaan sejenis atau dalam
periode yang sama. Untuk mengetahui upaya total yang diperlukan untuk
memindahkan material, bagaimanakah menentukan rumus rationya?
4. Coba jelaskan apa yang anda ketahui tentang pengertian
a. Prinsip keselamatan:
b. Prinsip mekanisasi:
c. Prinsip Standardisasi:
d. Prinsip fleksibilitas:
e. Prinsip pemilihan peralatan:
f. Prinsip bobot mati:
5. Coba jelaskan cara meminimalisir hubungan antara Layout tanaman dengan
Material Handling?
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
165 Sistem Produksi Lean
D. DAFTAR PUSTAKA
Cachon, G. dan C. Terwiesch. (2006). Matching Supply with Demand : An
Introduction to Operations Management. The McGraw-Hill
Companies Inc. New York.
Chiarini, A. (2013). Lean Organization: from the Tools of the Toyota Production
System to Lean Office. Bologna: Springer-Verlag Italia .
Dennis, Pascal. Andy & Me.(2011) Crisis and Transformation on the Lean Journey,
2nd edition, New York: Taylor & Francis,
Dennis, Pascal.(2010) The Remedy: Bringing Lean Out of the Factory to Transform
the Entire Organization. New York: Wiley,
Gaspersz, Vincent. (2001). Production Planning and Inventory Control. PT
Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
Hendrixon (2013). Penentuan Harga Sewa Mesin-Mesin Di Inkubator Teknologi
Badan Penelitian Pengembangan Dan Inovasi Daerah Provinsi
Sumatera Selatan. Vol. 7 No. 3.
Kumar, S. A., & Suresh, N. (2008). production and Operation Management . New
Delhi: New Age International (P) Ltd.
Litzinger, J.E. (2001). Utilization of Capacity: An Overlooked Factor in Activity-
Based Management. Artikel.
Ortiz, C. A., & Park, M. R. (2011). Visual Control: Applying Visual Management to
the Factory . USA: Taylor and Francis Group, LLC
Purnomo, Hari (2004). Perencanaan dan Perancangan Failitas. Yogyakarta,
Penerbit Graha Ilmu.
Wignjosoebroto, Sritomo. (2003). Ergonomic, Studi Gerakan dan Waktu, Edisi 1,
Cetakan ketiga. Guna Widya. Surabaya.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
166 Sistem Produksi Lean
PERTEMUAN 12
SISTEM OTOMASI UNTUK MANUFAKTUR
A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Mahasiswa Mampu Mengetahui Bagaimana Sistem Kerja Dari Otomasi Sistem
Manufaktur Dapat Di Aplikasikan Dalam Proses Manufaktur Serta Mampu
Merancang System Manufaktur Yang Otomasi Pada Proses. Dari hulu sampai
dengan hilir, yang dapat meningkatkan efisiensi proses maupun cost
B. URAIAN MATERI
1. Pengantar Sistem Otomasi untuk Manufaktur
Bagian ini menjelaskan prinsip-prinsip dasar dan perangkat keras
otomasi manufaktur untuk aliran bahan dan informasi teknologi otomatis.
Perangkat keras dan perangkat lunak manufaktur tercanggih saat ini adalah
Computer Integrated Manufacturing (CIM), didefinisikan sebagai integrasi sistem
bantuan komputer untuk fungsi desain. Bantuan komputer untuk desain dan
produksi menggunakan Computer Aided Design (CAD) dan Computer Aided
Manufacturing (CAM). Desain berbantuan komputer untuk aliran informasi
teknologi otomatis mencakup: Computer Aided Design and Drafting (CADD),
Computer Automated Process Planning (CAPP), sistem pemrograman otomatis,
dan perencanaan tata letak terkomputerisasi. Aliran material otomatis meliputi:
(Hitomi, 2017)
a. Peralatan mesin otomatis untuk produksi massal
b. Peralatan mesin yang dikontrol secara numerik (NC)
c. Sistem manufaktur fleksibel (FMS)
d. Perakitan otomatis termasuk sistem perakitan fleksibel (FAS)
e. Otomatis penanganan material termasuk Robotic industri dan gudang
otomatis
f. Inspeksi / pengujian otomatis (CAI / CAT).
2. Otomasi Industri
a. Pengertian Otomasi
Otomasi adalah operasi otomatis yang pada dasarnya berkaitan
dengan produksi atau sistem manufaktur otomatis. Terdapat tiga langkah
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
167 Sistem Produksi Lean
menuju otomasi untuk meningkatkan efisiensi manufaktur dan produktivitas
tenaga kerja, yaitu: (Hitomi, 2017)
1) Pengenalan alat
Alat (instrumen) adalah perpanjangan tangan yang digunakan
untuk melakukan tindakan efektif. Manusia telah menggunakan alat
untuk kegiatan produktif. Dengan demikian, langkah pertama dalam
sejarah peningkatan efisiensi manufaktur adalah pemanfaatan alat.
2) Mekanisasi
Mekanisasi adalah penggantian tenaga fisik manusia dengan
mesin. Mesin terdiri dari tiga komponen:
a) Penggerak utama yang mengubah berbagai energi menjadi energi
mekanik
b) Pemancar yang memancarkan tenaga penggerak ke tempat kerja
c) Unit mesin yang melakukan pekerjaan mekanis.
Peralatan mesin memainkan peran penting dalam meningkatkan
efisiensi manufaktur untuk produksi produk industri. Perkakas yang
memainkan peran dasar pada tahap pertama untuk meningkatkan
efisiensi produksi, sekarang dipasang ke peralatan mesin dan
mengimplementasikan operasi pemesinan. Perkembangan peralatan
mesin presisi telah berkontribusi pada modernisasi manufaktur menjadi
industri besar. (Hitomi, 2017)
3) Otomatisasi.
Langkah ketiga adalah penggantian tenaga kerja mental
manusia dengan mesin. Penyiapan, pengoperasian, dan kontrol
peralatan mesin mulai dioperasikan secara otomatis oleh pekerja
terampil seperti pada tahap kedua. Ini merupakan gerakan menuju
otomatisasi. Realisasi pertamanya adalah mesin bubut otomatis yang
ditemukan pada tahun 1873. Perkembangan elektronika dan teknik
kontrol mendorong kecenderungan ke arah otomatisasi. Kata ini
berubah menjadi otomatisasi setelah Perang Dunia II, meskipun istilah
ini berasal dari tahun 1936 oleh D.S. Harder (Morris Dictionary of Word
and Phrase Origins, 1988). (Hitomi, 2017)
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
168 Sistem Produksi Lean
b. Teori Otomasi
Pada awalnya, ketika D.S. Harder menciptakan istilah otomasi pada
tahun 1936 saat bekerja untuk General Motors Corporation, dia
memaksudkannya sebagai transfer bagian kerja antara mesin dalam proses
produksi, tanpa operasi manusia. Pada tahun 1946, dia mendirikan
departemen Otomasi ketika dia menjabat sebagai wakil presiden Ford Motor
Company. Setelah perang usai, seorang konsultan manajemen, J. Diebold,
menulis dua buku tentang otomasi. Dalam bukunya yang diterbitkan pada
tahun 1952, ia mendefinisikan otomasi sebagai operasi otomatis atau
proses pembuatan barang berwujud secara otomatis. J.B. Bright
mempresentasikan tahapan pengembangan mekanisasi dan otomasi, dan
D.F. Drucker mengenali otomatisasi sebagai sistem konseptual di luar
teknologi. (Hitomi, 2017)
1) Asal Otomasi
Otomasi dapat dianggap sebagai singkatan dari otomatisasi atau
operasi otomatis. Otomatisasi adalah kombinasi dari bahasa Yunani
automatos (yang berarti bertindak sendiri) dan bahasa Latin -ion (artinya
negara).
2) Arti dari Mekanisasi / Otomasi
Mekanisasi adalah penggantian tenaga kerja fisik manusia
dengan mesin, tetapi pengendalian operasi mesin ini dipengaruhi oleh
operator manusia. Namun otomatisasi juga menggantikan tindakan
kontrol ini dengan mesin seperti yang disebutkan di bagian sebelumnya.
Artinya, otomatisasi berarti penggantian aktivitas fisik dan mental
manusia dengan mesin.
c. Jenis Otomatisasi
Seperti yang telah disarankan, otomatisasi berarti operasi otomatis.
Mesin yang bergerak sendiri, jam, burung atau boneka yang tampil secara
otomatis yang dibuat pada abad pertengahan. Otomasi menyiratkan proses
yang mengadopsi metode produksi otomatis atau produksi otomatis penuh
di pabrik (Einzig, 1956). Oleh karena itu istilah ini telah berkaitan dengan,
dan terbatas pada, aktivitas produksi. (Hitomi, 2017)
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
169 Sistem Produksi Lean
1) Factory Automation (FA)
Otomatisasi mekanis dan otomasi proses berkaitan dengan
proses produksi langsung yang mengubah bahan mentah menjadi
produk yaitu aliran bahan. Jenis otomasi ini sekarang disebut Factory
Automation (FA). Istilah ini muncul pada tahun 1961.
2) Office Automation (OA)
Di sisi lain, Office Automation (OA) berkaitan dengan manajemen
atau pengendalian kegiatan produktif, yaitu aliran informasi. Setelah FA
dan OA terintegrasi, maka Office Automation muncul.
3) Low Cost Automation (LCA)
Secara umum, otomatisasi tingkat tinggi membutuhkan investasi
modal yang sangat besar. Low Cost Automation (LCA) muncul pada
tahun 1965 di Pennsylvania State University, bertujuan untuk
otomatisasi dengan modal kecil dengan menggunakan peralatan
otomatis standar seperti aktuator, sensor, dll. Jenis otomasi ini sangat
berguna untuk usaha kecil, karena efektivitas biaya untuk produksi
otomatis massal dari satu produk sangat bagus.
4) Otomasi yang Diperluas
Kata otomasi dilampirkan dengan kata lain, seperti: (Hitomi, 2017)
a) Otomatisasi desain untuk desain otomatis yang cepat dan
penggambaran suku cadang dan produk,
b) Otomatisasi laboratorium untuk pengukuran otomatis, pengumpulan
dan analisis data uji
c) Penyimpanan atau penjualan otomasi untuk manajemen penjualan
dengan komputer menggunakan teknik POS (point of sale), dan lain-
lain.
d. Pengembangan Manufaktur Otomatis
1) Pengembangan Otomasi
Pada paruh kedua abad ke-19, konveyor, yang pertama kali
digunakan di pabrik penghasil tepung otomatis oleh O. Evans pada
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
170 Sistem Produksi Lean
tahun 1787, digunakan secara luas untuk transfer barang. Sekitar tahun
1873, Spencer menemukan mesin bubut ulir otomatis.
2) Otomasi Transfer
Jenis otomatisasi sederhana yang telah banyak digunakan
hingga sekarang, adalah mesin transfer untuk produksi berkelanjutan,
yang menggabungkan dalam satu unit fungsi beberapa unit pemesinan
terpisah yang disatukan dengan mekanisme pemuatan dan
pemindahan. Mesin transfer pertama dibuat oleh Morris Motors dari
Inggris pada tahun 1924 untuk membuat blok silinder, tetapi tidak dapat
diandalkan karena ketergantungannya pada kontrol mekanis.
Perkembangan mesin transfer mencapai puncaknya pada pertengahan
1950-an, ketika pabrik mobil utama memasang jenis jalur transfer
terintegrasi ini. Ini disebut otomasi transfer, hanya berorientasi pada
industri produksi massal.
3) Otomasi Fleksibel
Untuk otomasi produksi non-massa (variasi produk, batch kecil)
menggunakan mesin serbaguna, yang mampu mengotomatiskan mode
produksi ini dan dilengkapi dengan perangkat kontrol yang
memungkinkannya membaca instruksi untuk operasi pemesinan
tertentu dan beroperasi secara otomatis sesuai untuk perintah-perintah
di bawah kendali operator yang telah dikembangkan. Khas dari
otomatisasi yang dikendalikan program atau otomatisasi fleksibel,
adalah Numeric Control (NC). Dalam NC instruksi pemesinan diberikan
ke perangkat kontrol dengan cara menekan atau pita magnetik atau disk.
Gagasan tentang sistem kontrol kartu berlubang pertama kali
diperkenalkan pada tahun 1725 oleh B. Bouchon untuk alat tenun untuk
menenun dengan benar pola yang diinginkan, dan diperpanjang hingga
mencapai puncaknya pada kesempurnaan alat tenun Jacquard di sekitar
tahun 1804. Hal ini masih berlangsung digunakan hari ini. Di area
produksi, kendali perkakas mesin dengan menggunakan pita pelubang
pertama kali dilakukan di AS pada tahun 1952 ketika mesin penggilingan
yang dikendalikan secara numerik dikembangkan untuk Angkatan Udara
AS di Institut Teknologi Massachusetts. Jenis alat mesin yang
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
171 Sistem Produksi Lean
dikendalikan program ini telah digunakan di bengkel-bengkel industri
sejak sekitar tahun 1956. (Hitomi, 2017)
3. Prinsip Computer Integrated Manufacturing (CIM)
a. Dasar-dasar Sistem Manufaktur Terintegrasi Komputer
Integrated Manufacturing System (IMS) mengintegrasikan tiga fungsi
utama berikut: (Hitomi, 2017)
1) Fungsi produksi untuk mengubah sumber daya produksi (terutama
bahan mentah) menjadi produk yang disebut aliran bahan
2) Fungsi desain untuk transformasi spesifikasi pelanggan menjadi desain
dan gambar rinci, dan desain pabrik proses, sebelum produksi yang
disebut aliran informasi teknologi
3) Fungsi manajemen untuk merencanakan dan mengendalikan aktivitas
produksi yang disebut aliran informasi manajerial.
b. Tiga Alat Bantu Komputer dalam CIM
Computer Integrated Manufacturing (CIM) adalah sistem
terkomputerisasi yang mengintegrasikan alat bantu komputer melalui
database, yaitu: (Hitomi, 2017)
1) Bantuan komputer untuk fungsi produksi atau aliran bahan otomatis
seperti: pengadaan produksi, pengendalian kualitas, pengendalian
proses, pengendalian biaya distribusi / penjualan manufaktur dengan
bantuan komputer (CAM)
2) Bantuan komputer untuk fungsi desain atau aliran otomatis informasi
teknologi seperti: penelitian dan pengembangan, produk desain, proses
desain, proses perencanaan (CAPP), desain tata letak dibantu komputer
(CAD).
3) Bantuan komputer untuk fungsi manajemen atatu aliran otomatis
informasi manajerial seperti: perencanaan penjualan, perencanaan
produksi, penjadwalan operasi dengan bantuan komputer (CAP).
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
172 Sistem Produksi Lean
Sumber: (Hitomi, 2017) Gambar 12.1 Kerangka dasar manufaktur terintegrasi komputer (CIM) dengan
integrasi sistem alat bantu komputer yang memiliki fungsi yang berbeda: desain
(CAD), produksi (CAM), dan manajemen (CAP) dengan menggunakan
database umum.
c. Konsep dan Asal CIM
Integrasi aliran bahan otomatis dan aliran informasi otomatis adalah
sebuah konsep CIM. CIM juga merupakan mode realisasi dari integrasi
sistem. Secara historis, Computer Aided Manufacturing (CAM) dianjurkan di
Amerika Serikat sekitar tahun 1969. Ini meluas ke Integrated Computer
Aided Manufacturing (ICAM). Pada tahun 1973 J. Harrington menciptakan
istilah Computer Integrated Manufacturing (CIM) termasuk desain dengan
bantuan komputer (CAD) (Harrington, 1973). (Ghang, 2013)
1) Definisi CIM
Dalam penerapan, CIM dianggap sebagai integrasi produksi dan
penjualan, dan selanjutnya mencakup teknologi. Hal ini dimaksudkan
untuk memastikan pengurangan waktu tunggu dan adaptasi yang
fleksibel untuk produksi batch kecil yang sangat bervariasi melalui
pemrosesan terkomputerisasi dari seluruh aktivitas mulai dari
penerimaan pesanan hingga pengiriman produk.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
173 Sistem Produksi Lean
2) CIM secara umum
Definisi umum CIM adalah sistem manufaktur strategis adaptif
fleksibel yang mengintegrasikan tiga fungsi dan sistem yang berbeda
yaitu: desain, produksi, dan manajemen melalui jaringan informasi
dengan komputer. Perlu dicatat bahwa M dari CIM berarti manufaktur
dalam arti luas yaitu: manufaktur adalah rangkaian fungsi bisnis
(perencanaan, akuisisi, produksi , distribusi, inventory, pemasaran dan
manajemen penjualan, dan mencakup aktivitas manajemen dan
pemasaran.
d. Efektivitas CIM
Manfaat penginstalan sistem CIM diringkas sebagai berikut: (Hitomi,
2017)
1) CIM mengintegrasikan tiga fungsi komputerisasi dasar di perusahaan
manufaktur: yaitu, desain, produksi dan manajemen, memegang
otonomi individu dalam sistem CIM. Produksi dan penjualan juga terkait
erat, sehingga dapat memenuhi kebutuhan pasar / konsumen dalam
mode just in time.
2) Pemanfaatan alat bantu komputer yang efektif untuk ketiga fungsi di atas
seperti CAD, CAM, dan CAPP, dilakukan dengan membangun dan
menggunakan database umum, yang dapat diakses oleh setiap fungsi.
Database harus selalu dijaga untuk menyimpan data / informasi yang up
to date.
3) Otomasi untuk produksi satu item mudah dilakukan oleh mesin otomatis
konvensional, peralatan mesin tujuan khusus, dan mesin transfer,
seperti yang disebutkan di bab sebelumnya. Namun, produksi
multiproduk, batch kecil, yang merupakan 75% dari produksi di Amerika
Serikat dan 85% di Jepang, hanya dapat diotomatisasi oleh CIM yang
berisi Flexible Manufacturing System FMS) untuk memproduksi
berbagai item.
4) Kualitas tinggi, biaya rendah, dan pengiriman tepat waktu (respon
cepat). Multi produk konvensional, produksi batch kecil cenderung
memiliki produktivitas / efisiensi rendah. CIM berupaya mencapai
fabrikasi produk berkualitas tinggi dengan produktivitas tinggi dengan
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
174 Sistem Produksi Lean
biaya rendah untuk pengiriman tepat waktu (tepat waktu / responden
cepat).
5) Perusahaan manufaktur dapat berorientasi pada strategi manufaktur.
Contoh CIM Sistem CIM yang ideal tidak mudah direalisasikan akan
tetapi, memasang sistem CIM sangat penting untuk produksi di masa
mendatang dari sudut pandang strategis dan kompetitif.
e. Keuntungan / Kerugian dari Instalasi CIM
Untuk mendemonstrasikan efektivitas implementasi CIM, British
Society of Production Management menerbitkan (data oleh UNYSIS,
Jepang): (Hitomi, 2017)
1) Pengurangan biaya desain: 15-30%
2) Peningkatan efisiensi aktivitas desain: 4-20 kali
3) Penurunan waktu tunggu: 30-70%
4) Peningkatan kualitas produk: 2-5 kali
5) Pengurangan persediaan: 30-70%
6) Peningkatan produktivitas total: 30-60%
7) Pengurangan biaya tenaga kerja 5-25%. Di sisi lain, perlu diperhatikan
bahwa implementasi CIM membutuhkan investasi modal yang besar.
4. Computer Aided Design (CAD)
Computer Aided Design CAD pertama kali muncul pada tahun 1963
sebagai Sketch Pad oleh I.E. Sutherland di Institut Teknologi Massachusetts.
Perangkat lunak ini menggunakan tabung sinar katoda (CRT) dengan pena
cahaya untuk input dan output gambar dan bentuk, sehingga dirancang secara
interaktif secara online melalui tindakan manusia dan komputer. S.A. Coons
mengusulkan konsep CAD yang mengintegrasikan desain konseptual, detail,
dan produksi dan mengembangkan tambalan untuk permukaan bebas.
Computer Aided Design (CAD) menggunakan komputer, tampilan grafis, mesin
gambar otomatis, dan perangkat periferal lainnya untuk desain dan gambar
interaktif atau otomatis. Metode interaktif grafik komputer (CG) berkaitan dengan
pembentukan bentuk dan gambar, perubahan lokasi, proyeksi gambar, dll.
Fasilitas yang digunakan untuk CAD digambarkan pada Gambar 13.2. Komputer
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
175 Sistem Produksi Lean
yang digunakan adalah tipe mainframe, tipe stand alone, tipe engineering work
station (EWS), atau komputer mikro. (Ghang, 2013)
Gambar 12.2 Konfigurasi CAD terdiri dari komputer dengan tampilan grafik,
perangkat input dan output.
Alat yang diprogram secara otomatis (APT) adalah sistem pemrograman
otomatis untuk pemesinan Numerical Control (NC), dibangun pada tahun 1952,
juga di Massachusetts Institute of Technology. Ia melakukan perhitungan
matematis yang diperlukan untuk menentukan kontur geometris dari jalur pahat
dan urutan operasi dari bagian geometri, yang merupakan pemrosesan
geometris. Extended APT (EXAPT) yang dikembangkan di Jerman, mengandung
unsur perencanaan proses atau pemrosesan teknologi.
Program komputer pertama untuk perencanaan proses dikembangkan
sebagai Automated Manufacturing Planning (AMP) oleh International Business
Machines Corporation. Kemudian, Computer Aided Manufacturing-International
(CAM-I) membangun salah satu sistem paling terkenal yang disebut Computer
Automated Process Planning (CAPP). Desain rekayasa optimal oleh komputer
disebut Computer Aided Engineering (CAE), yang diusulkan oleh Structural
Dynamics Research Corporation pada tahun 1980. (Hitomi, 2017)
a. Model Geometris
Pemodelan geometris atau desain pola adalah tugas utama CAD,
membangun pola geometris bagian / produk pada tampilan. (Hitomi, 2017)
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
176 Sistem Produksi Lean
1) Model Padat
Dua model solid yang paling visual adalah:
a) Constructive Solid Geometry (CSG) seperti persegi panjang, silinder,
segitiga, piramida, kubus, dll., Dirangkai dengan perhitungan
himpunan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 13.3.
Gambar 12.3 Prosedur CSC.
b) Representasi batas (B-rep) digabungkan menjadi satu, seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 13.4.
Gambar 12.4 B-rep menggabungkan batas batas yang kokoh
bersama sama.
CSG sederhana dalam struktur data mudah untuk
memasukkan data dan mengubah sistem menjadi B-rep, dan
membutuhkan lebih sedikit memori untuk informasi formulir. Di sisi
lain, CSG memerlukan pengoperasian pengaturan domain bentuk
setiap kali analisis dan pemrosesan dilakukan. Karakteristik B-rep
adalah kebalikan dari CSG.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
177 Sistem Produksi Lean
2) Bentuk Bebas
Permukaan bentuk bebas atau pahatan yang rumit dan tidak
dapat diekspresikan oleh matematika, seperti: sayap mobil, cetakan, dll.
Ditunjukkan dengan kumpulan segmen permukaan yang memenuhi
kondisi kontinuitas tertentu. Contohnya adalah:
a) Kurva Coons
b) Kurva Bezier
c) B-spline rasional tidak seragam (NURBS).
b. Karakteristik CAD dan Desain
Model geometris di atas dikonfigurasikan untuk mengotomatiskan
gambar dengan peralatan peregangan otomatis, kemudian waktu tunggu
desain dan gambar serta tenaga kerja berkurang secara signifikan. Desain
harus diarahkan pada produk baru yang membutuhkan banyak kreativitas
dan profesionalisme. Namun, CAD saat ini masih memainkan peran besar
dalam gambar teknik. Untuk kegiatan desain nyata, penerapan kecerdasan
buatan atau rekayasa pengetahuan mungkin diperlukan. Dalam proses ini,
sistem pakar yang didasarkan pada aturan produksi digunakan secara
efektif. Sistem ini terdiri dari (Gambar 12.5): (Hitomi, 2017)
Gambar 12.5 Sistem pakar yang didasarkan pada aturan produksi memperoleh
pengetahuan produksi dari pakar profesional, menerapkan mekanisme
inferensi, dan menghasilkan informasi yang sesuai untuk digunakan.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
178 Sistem Produksi Lean
c. Sistem CAD / CAM
Dengan demikian sistem CAD / CAM mengintegrasikan desain dan
produksi menggunakan komputer. Namun, integrasi lengkap seperti itu
belum mapan, ada beberapa penundaan antara penyelesaian program NC
dan eksekusi pemesinan. Teknologi pembuatan prototipe yang cepat
membantu mempercepat proses desain ini dan mempercepat
perkembangan perkakas dan pemesinan. Kegiatan simultan daripada
kegiatan berturut-turut untuk pengembangan produk, desain produk,
perencanaan proses, dan implementasi produksi disebut rekayasa
bersamaan atau simultan. Dengan teknik ini lead time produksi berkurang
secara signifikan.
d. Perencanaan Operasi Otomatis
Setelah menentukan rute proses, rencana rinci untuk setiap operasi
harus ditetapkan, seperti:
1) Menentukan urutan operasi elemen seperti pemuatan dan
pembongkaran benda kerja, pendekatan alat potong, urutan tentang
operasi pemesinan aktual, dimensi bagian yang akan dikerjakan, dll
2) Memilih alat potong yang tepat
3) Menentukan kondisi pemesinan ini dikeluarkan dalam peralatan mesin
yang dikendalikan secara numerik (NC), dalam banyak kasus, dengan
membaca perintah dari informasi digital NC melalui unit kontrol NC /
komputer program tersimpan yang dihubungkan melalui unit kontrol
mesin langsung ke perkakas mesin NC.
e. Pemrograman Otomatis
Instruksi NC dapat dibuat secara manual atau dengan sistem
pemrograman otomatis, yang merupakan sejenis CAD, dan mencakup tiga
fungsi utama berikut:
1) Pemrograman bagian.
Ini menjelaskan konfigurasi dan dimensi komponen yang akan
diproduksi, gerakan perkakas, kondisi pemesinan, dan fungsi tambahan
dari perkakas mesin yang akan digunakan pada lembar pengkodean
menggunakan bahasa pemrograman otomatis NC tertentu. Program
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
179 Sistem Produksi Lean
bagian ini meliputi: pernyataan yang menjelaskan bagian tersebut dan
pernyataan yang menginstruksikan jalur alat pemotong dan urutan
operasi, dll.
2) Program prosesor utama.
Ini memproses masukan dari program bagian dan menghitung
serangkaian koordinat untuk jalur pahat, menghasilkan data CL (lokasi
pemotong) dengan instruksi tambahan.
3) Program pasca prosesor.
Ini digunakan untuk menghasilkan informasi NC dari data CL,
untuk mengontrol alat mesin NC tertentu dan unit kontrol yang akan
digunakan. Berikut Gambar 12.6 menjelaskan sistem pemrograman
otomatis untuk pemesinan yang dikontrol secara numerik.
Gambar 12.6 Sistem pemrograman otomatis untuk pemesinan yang dikontrol
secara numerik.
C. LATIHAN SOAL/TUGAS
1. Apa yang anda ketahui tentang otomasi industri?
2. Jelaskan secara singkat mengenai jenis-jenis otomasi!
3. Sebutkan dan jelaskan alat bantu Komputer dalam CIM!
4. Apa yang anda ketahui tentang CAD dan fungsinya dalam dunia industri?
5. Buatlah model geometris atau desain pola yang menggunakan CAD pada suatu
perusahaan manufaktur!
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
180 Sistem Produksi Lean
D. DAFTAR PUSTAKA
Ghang, D.C and Dange, J. J. (2013). Adoptability of CAD / CAM for Jewelry Making
Industry Using Method Comparison Tecnique International Journal of
Trend i Engineering and Technology (IJLTET). Vol.3 Issue
Hitomi, K. (2017). Manufacturing Systems Engineering. London: Taylor & Francis J.
Carlos, "Performance Measurement on Automotive Assembly Line", in
the Report of Project / Dissertation Master in Electronics and Computer
Engineering Major Automation, University of Porto.
L. Monostori, (2014). “Cyber-physical Production Systems: Roots, Expectations and
R&D Challenges, ”in Procedia CIRP Vol 17: pp 9–13.
Groover. M.P, (2019). Automation, Production Systems, and Computer Integrated
Manufacturing. New Jersey: Prentice Hall
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
181 Sistem Produksi Lean
PERTEMUAN 13
TEKNOLOGI OTOMASI UNTUK SISTEM MANUFAKTUR
A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Mahasiswa diharapkan mampu memahami penggunaan tekhnologi otomasi yang
dapat digunakan dalam manufaktur, serta dapat merancang pemanfaatan
tekhnologi otomasi yang efektif dalam kelangsungan proses manufaktur.
B. URAIAN MATERI
1. Pengantar Teknologi Otomasi
Sistem manufaktur dapat didefinisikan sebagai kumpulan peralatan dan
sumber daya manusia terintegrasi yang melakukan satu atau lebih pemrosesan
dan / atau operasi perakitan pada bahan, bagian, atau kumpulan bagian awal
pekerjaan. Peralatan terintegrasi terdiri dari mesin produksi, penanganan
material dan perangkat pemosisian, serta sistem komputer. Sumber daya
manusia dibutuhkan baik penuh waktu atau paruh waktu untuk menjaga
peralatan tetap beroperasi. Posisi sistem manufaktur dalam sistem produksi
yang lebih besar ditunjukkan pada Gambar 13.1. (Groover, 2013)
Sumber : (Groover, 2013) Gambar 13.1 Posisi sistem manufaktur dalam sistem produksi yang lebih besar.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
182 Sistem Produksi Lean
2. Dasar-dasar Otomasi
Otomasi dapat didefinisikan sebagai teknologi yang dengannya suatu
proses atau prosedur dilakukan tanpa bantuan manusia. Manusia mungkin hadir
sebagai pengamat atau bahkan peserta, tetapi proses itu sendiri beroperasi di
bawah pengarahannya sendiri. Otomasi diimplementasikan melalui sistem
kontrol yang menjalankan program instruksi. Untuk mengotomatiskan suatu
proses, daya diperlukan untuk mengoperasikan sistem kontrol dan untuk
menjalankan proses itu sendiri. (Chang, 2005)
a. Tiga Komponen Sistem Otomasi
Seperti yang ditunjukkan di atas, sistem otomasi terdiri dari tiga
komponen dasar: daya, program instruksi, dan sistem kontrol untuk
melaksanakan instruksi. Hubungan antar komponen ini ditunjukkan pada
Gambar 9.2. (Groover, 2013)
Sumber : (Groover, 2013) Gambar 13.2 Elemen sistem otomasi
Aktivitas dalam proses otomasi ditentukan oleh program instruksi.
Dalam proses otomasi yang paling sederhana, satu-satunya instruksi
mungkin untuk mempertahankan variabel terkontrol tertentu pada tingkat
yang ditentukan, seperti mengatur suhu dalam tungku perlakuan panas.
Dalam proses yang lebih kompleks, urutan aktivitas diperlukan selama siklus
kerja, dan urutan serta detail setiap aktivitas ditentukan oleh program
instruksi. Setiap aktivitas melibatkan perubahan dalam satu atau beberapa
parameter proses, seperti mengubah posisi koordinat x meja kerja peralatan
mesin, membuka atau menutup katup dalam sistem aliran fluida, atau
menghidupkan atau mematikan motor. Dalam beberapa proses otomasi,
program siklus kerja harus berisi instruksi untuk membuat keputusan atau
bereaksi terhadap kejadian tak terduga selama siklus kerja. Contoh situasi
yang membutuhkan kemampuan semacam ini termasuk: variasi bahan
mentah yang memerlukan penyesuaian parameter proses tertentu untuk
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
183 Sistem Produksi Lean
mengimbanginya, interaksi dan komunikasi dengan manusia seperti
menanggapi permintaan informasi status sistem, persyaratan pemantauan
keselamatan, dan kerusakan peralatan.
Program instruksi dijalankan oleh sistem kontrol, komponen dasar
ketiga dari sistem otomasi. Dua jenis sistem kontrol dapat dibedakan: loop
tertutup dan loop terbuka. Sistem loop tertutup, juga dikenal sebagai sistem
kontrol umpan balik, adalah sistem di mana variabel proses yang diinginkan
(keluaran dari proses) dibandingkan dengan parameter proses yang sesuai
(masukan ke proses), dan perbedaan apa pun di antara keduanya
digunakan untuk mendorong nilai keluaran agar sesuai dengan masukan.
b. Jenis-jenis Otomasi
Sistem otomasi yang digunakan dalam manufaktur dapat
diklasifikasikan menjadi tiga tipe dasar: otomatisasi tetap, otomasi
terprogram, dan otomatisasi fleksibel. (Groover, 2013)
1) Otomasi Tetap
Dalam otomasi tetap, langkah-langkah pemrosesan atau
perakitan dan urutannya ditetapkan oleh konfigurasi peralatan. Program
instruksi ditentukan oleh desain peralatan dan tidak dapat diubah
dengan mudah. Setiap langkah dalam urutan biasanya melibatkan
tindakan sederhana, seperti memberi makan spindel yang berputar di
sepanjang lintasan linier. Meskipun siklus kerja terdiri dari operasi
sederhana, pengintegrasian dan pengoordinasian tindakan dapat
mengakibatkan kebutuhan akan sistem kontrol yang agak canggih, dan
kontrol komputer seringkali diperlukan.
Ciri khas otomasi tetap mencakup investasi awal yang tinggi untuk
peralatan khusus, tingkat produksi yang tinggi, dan sedikit atau tidak ada
fleksibilitas untuk mengakomodasi variasi produk. Sistem otomasi
dengan fitur ini dapat disesuaikan untuk suku cadang dan produk yang
diproduksi dalam jumlah yang sangat besar. Biaya investasi yang tinggi
dapat tersebar di banyak unit, sehingga biaya per unit relatif lebih rendah
dibandingkan metode produksi alternatif.
2) Otomasi yang Dapat Diprogram
Seperti namanya, peralatan dalam otomatisasi terprogram
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
184 Sistem Produksi Lean
dirancang dengan kemampuan untuk mengubah program instruksi
untuk memungkinkan produksi suku cadang atau produk yang berbeda.
Program baru bisa disiapkan untuk suku cadang baru, dan peralatan
dapat membaca setiap program dan menjalankan instruksi yang
dikodekan. Dengan demikian fitur yang menjadi ciri otomatisasi
terprogram adalah investasi tinggi pada peralatan tujuan umum yang
dapat diprogram ulang, tingkat produksi yang lebih rendah daripada
otomatisasi tetap, kemampuan untuk mengatasi variasi produk dengan
memprogram ulang peralatan, dan kesesuaian untuk produksi batch dari
berbagai bagian atau gaya produk.
3) Otomatisasi Fleksibel
Otomatisasi fleksibel adalah perpanjangan dari otomatisasi
terprogram di mana hampir tidak ada waktu produksi yang hilang untuk
perubahan pengaturan dan / atau pemrograman ulang. Setiap
perubahan yang diperlukan dalam program instruksi dan / atau
pengaturan dapat diselesaikan dengan cepat; yaitu, dalam waktu yang
diperlukan untuk memindahkan unit kerja berikutnya ke posisinya di
mesin. Oleh karena itu, sistem yang fleksibel mampu menghasilkan
campuran berbagai bagian atau produk satu per satu, bukan dalam
batch. Fitur-fitur yang biasanya diasosiasikan dengan otomasi fleksibel
termasuk : biaya investasi yang tinggi untuk peralatan yang direkayasa
secara khusus, tingkat produksi sedang, dan produksi terus-menerus
dari berbagai bagian atau gaya produk. Dengan penjelasan diatas, dapat
dikatakan bahwa otomasi tetap dapat diterapkan dalam situasi variasi
produk keras, otomasi terprogram berlaku untuk variasi produk
menengah, dan otomatisasi fleksibel dapat digunakan untuk variasi
produk lunak.
3. Perangkat Keras Untuk Otomasi
Otomasi dan kontrol proses diimplementasikan menggunakan berbagai
perangkat keras yang berinteraksi dengan operasi produksi dan peralatan
pemrosesan terkait. Sensor diperlukan untuk mengukur variabel proses. Aktuator
digunakan untuk menggerakkan parameter proses. Dan berbagai perangkat
tambahan diperlukan untuk menghubungkan sensor dan aktuator dengan
pengontrol proses, yang biasanya berupa komputer digital.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
185 Sistem Produksi Lean
a. Sensor
Sensor adalah perangkat yang mengubah stimulus fisik atau variabel
yang menarik (misalnya suhu, gaya, tekanan, atau karakteristik proses
lainnya) menjadi bentuk fisik yang lebih nyaman (misalnya, tegangan listrik)
untuk tujuan mengukur variabel. Konversi memungkinkan variabel
diinterpretasikan sebagai nilai kuantitatif. Berbagai jenis sensor tersedia
untuk mengumpulkan data untuk kontrol umpan balik dalam otomasi
manufaktur. Mereka sering diklasifikasikan menurut jenis stimulus; ada
variabel mekanik, listrik, termal, radiasi, magnet, dan kimia. Dalam setiap
kategori, beberapa variabel dapat diukur. Misalnya, dalam kategori mekanik,
variabel fisik meliputi posisi, kecepatan, gaya, torsi, dan banyak lainnya.
Variabel kelistrikan meliputi tegangan, arus, dan hambatan. Begitu
seterusnya untuk kategori mayor lainnya. Sebelum alat pengukur dapat
digunakan, alat tersebut harus dikalibrasi, yang pada dasarnya berarti
menentukan fungsi transfer sensor. Kemudahan kalibrasi adalah salah satu
kriteria yang dapat digunakan alat pengukur. Kriteria lain termasuk akurasi,
presisi, jangkauan operasi, kecepatan respon, kehandalan dan biaya.
b. Akuator
Dalam sistem otomasi, aktuator adalah perangkat yang mengubah
sinyal kontrol menjadi tindakan fisik, yang biasanya mengacu pada
perubahan parameter input proses. Tindakan tersebut biasanya bersifat
mekanis, seperti perubahan posisi meja kerja atau kecepatan putaran
motor. Sinyal kontrol umumnya merupakan sinyal level rendah, dan penguat
mungkin diperlukan untuk meningkatkan kekuatan sinyal untuk
menggerakkan aktuator. Aktuator dapat diklasifikasikan menurut jenis
penguatnya sebagai: listrik, hidrolik, atau pneumatik. Aktuator listrik
termasuk motor listrik AC dan DC, motor stepper, dan solenoida.
Pengoperasian dua jenis motor listrik (motor servo dan motor stepper).
Aktuator hidraulik menggunakan cairan hidraulik untuk memperkuat sinyal
kontrol dan sering ditentukan ketika gaya besar diperlukan dalam aplikasi.
Aktuator pneumatik digerakkan oleh udara terkompresi, yang biasa
digunakan di pabrik. Ketiga jenis aktuator tersedia sebagai perangkat linier
atau rotasi. Penunjukan ini membedakan apakah tindakan keluaran adalah
gerakan linier atau gerakan rotasi. Motor listrik dan motor stepper lebih
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
186 Sistem Produksi Lean
umum sebagai aktuator rotasi, sedangkan kebanyakan aktuator hidrolik dan
pneumatik memberikan output linier.
c. Interface Devices
Interface device memungkinkan proses untuk dihubungkan ke
pengontrol komputer dan sebaliknya. Sinyal sensor dari proses pembuatan
dimasukkan ke dalam komputer, dan sinyal perintah dikirim ke aktuator yang
mengoperasikan proses tersebut. Bagian ini menjelaskan perangkat keras
yang memungkinkan komunikasi ini antara proses dan pengontrol.
Perangkat tersebut termasuk konverter analog ke digital, konverter digital ke
analog, Interface device input / output kontak, dan penghitung pulsa dan
generator. Sinyal analog kontinu dari sensor yang terpasang pada proses
harus diubah menjadi nilai digital yang dapat digunakan oleh komputer
kontrol, sebuah fungsi yang dilakukan oleh konverter analog ke digital
(ADC). Seperti yang diilustrasikan pada Gambar 13.3
Sumber : (Groover, 2013)
Gambar 13.3 Konverter analog ke digital bekerja dengan mengubah sinyal
analog kontinu menjadi serangkaian data sampel diskrit.
Konverter digital ke analog (DAC) menyelesaikan proses kebalikan
dari ADC. Ini mengubah output digital dari komputer kontrol menjadi sinyal
kuasi kontinu yang mampu menggerakkan aktuator analog atau perangkat
analog lainnya. DAC menjalankan fungsinya dalam dua langkah: (Groover,
2013)
1) Decoding, di mana urutan nilai keluaran digital diubah menjadi rangkaian
nilai analog yang sesuai pada interval waktu diskrit
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
187 Sistem Produksi Lean
2) Penyimpanan data, di mana setiap nilai analog diubah menjadi sinyal
kontinu selama durasi interval waktu. Dalam kasus yang paling
sederhana, sinyal kontinu terdiri dari serangkaian fungsi langkah yang
digunakan untuk menggerakkan aktuator analog seperti pada Gambar
13.4 (Groover, 2013)
Sumber : (Groover, 2013) Gambar 13.4 Konverter analog ke digital bekerja dengan mengubah sinyal
analog kontinu menjadi serangkaian data sampel diskrit.
Interface device input / output kontak adalah komponen yang
digunakan untuk mengkomunikasikan data biner bolak balik antara proses
dan komputer kontrol. Interface device input kontak adalah perangkat yang
membaca data biner ke komputer dari sumber eksternal. Ini terdiri dari
serangkaian kontak listrik biner yang menunjukkan status perangkat biner
seperti sakelar batas yang terpasang ke proses. Status setiap kontak
dipindai secara berkala oleh komputer untuk memperbarui nilai yang
digunakan oleh program kontrol. Interface device output kontak adalah
perangkat yang digunakan untuk mengkomunikasikan sinyal on / off dari
komputer ke komponen biner eksternal seperti solenoida, alarm, dan lampu
indikator. Ini juga dapat digunakan untuk menghidupkan dan mematikan
motor kecepatan konstan.
d. Pengontrol Proses
Sebagian besar sistem kontrol proses menggunakan beberapa jenis
komputer digital sebagai pengontrolnya. Persyaratan yang umumnya terkait
dengan kontrol komputer waktu nyata meliputi yang berikut ini: (Groover,
2013)
1) Kemampuan komputer untuk menanggapi sinyal yang masuk dari
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
188 Sistem Produksi Lean
proses dan jika perlu, untuk menghentikan pelaksanaan program saat
ini untuk melayani sinyal yang masuk.
2) Kemampuan untuk mengirimkan perintah ke proses yang
diimplementasikan dengan menggunakan aktuator yang terhubung ke
proses. Perintah ini mungkin merupakan respons terhadap sinyal yang
masuk dari proses tersebut.
3) Kemampuan untuk melaksanakan tindakan tertentu pada titik waktu
tertentu selama operasi proses.
4) Kemampuan untuk berkomunikasi dan berinteraksi dengan komputer
lain yang mungkin terhubung ke proses. kontrol proses terdistribusi
digunakan untuk menggambarkan sistem kontrol di mana beberapa
mikrokomputer digunakan untuk berbagi beban kerja kontrol proses
5) Kemampuan untuk menerima masukan dari personel operasi untuk
tujuan seperti memasukkan program atau data baru, mengedit program
yang ada, dan menghentikan proses dalam keadaan darurat.
Pengontrol logika yang dapat diprogram (PLC) adalah pengontrol
berbasis komputer mikro yang menggunakan instruksi yang tersimpan
dalam memori yang dapat diprogram untuk mengimplementasikan logika,
pengurutan, pengaturan waktu, penghitungan, dan fungsi kontrol aritmatika,
melalui modul input / output digital atau analog, untuk mengendalikan
berbagai mesin dan proses. Komponen utama dari sebuah PLC, yang
ditunjukkan pada Gambar 9.5 (Groover, 2013)
Gambar 9.5 Komponen utama dari pengontrol logika yang dapat diprogram.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
189 Sistem Produksi Lean
Pada gambar diatas terdapat modul input dan output yang
menghubungkan PLC ke peralatan industri yang akan dikontrol, prosesor
unit pemrosesan pusat (CPU) yang menjalankan fungsi logika dan urutan
untuk mengontrol proses dengan beroperasi pada sinyal input dan
menentukan sinyal output yang tepat yang ditentukan oleh program kontrol,
memori PLC yang terhubung ke prosesor dan berisi logika dan instruksi
pengurutan, daya - 115 V AC biasanya digunakan untuk menggerakkan
PLC. Selain itu, perangkat pemrograman (biasanya dapat dilepas)
digunakan untuk memasukkan program ke dalam PLC. Pemrograman
melibatkan masuknya instruksi kontrol ke PLC menggunakan perangkat
pemrograman. Instruksi kontrol yang paling umum mencakup operasi logika,
pengurutan, penghitungan, dan pengaturan waktu. Banyak aplikasi kontrol
memerlukan instruksi tambahan untuk kontrol analog, pemrosesan data,
dan perhitungan. Keuntungan yang diasosiasikan dengan pengontrol
terprogram sebagai berikut: (Hughes, 2005)
1) Pemrograman PLC lebih mudah daripada memasang kabel panel
kontrol relai karena PLC dapat diprogram ulang, sedangkan kontrol
terprogram konvensional harus diprogram ulang dan sering kali dibuang
karena kesulitan dalam pemasangan kembali
2) PLC dapat dihubungkan dengan sistem komputer pabrik lebih mudah
daripada kontrol konvensional
3) PLC membutuhkan lebih sedikit ruang lantai daripada kontrol relai
4) PLC menawarkan keandalan yang lebih besar dan perawatan yang lebih
mudah.
4. Industri Roboticik
Robotic industri adalah mesin yang dapat diprogram untuk keperluan
umum yang memiliki fitur antropomorfik tertentu. Fitur antropomorfik yang paling
jelas, atau mirip manusia, adalah lengan mekanis Robotic, atau manipulator.
Unit kontrol untuk Robotic industri modern adalah komputer yang dapat
diprogram untuk menjalankan subrutin yang agak canggih, sehingga
memberikan Robotic kecerdasan yang terkadang terlihat hampir seperti
manusia. Manipulasi Robotic, dikombinasikan dengan pengontrol tingkat tinggi,
memungkinkan Robotic industri untuk melakukan berbagai tugas seperti
bongkar muat mesin produksi, pengelasan titik, dan pengecatan semprot.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
190 Sistem Produksi Lean
Robotic biasanya digunakan sebagai pengganti pekerja manusia dalam tugas-
tugas ini. Robotic industri pertama dipasang dalam operasi pengecoran di Ford
Motor Company. Pekerjaan Robotic adalah membongkar cetakan die dari mesin
die-casting. (Groover, 2013)
a. Anatomi Robotic
Robotic industri terdiri dari manipulator mekanik dan pengontrol untuk
memindahkannya dan melakukan fungsi terkait lainnya. Manipulator
mekanis terdiri dari sambungan dan tautan yang dapat memposisikan dan
mengarahkan ujung manipulator relatif terhadap alasnya. Unit pengontrol
terdiri dari perangkat keras dan perangkat lunak elektronik untuk
mengoperasikan sambungan secara terkoordinasi untuk menjalankan siklus
kerja yang diprogram. Gambar 13.6 menunjukkan salah satu konfigurasi
Robotic industri yang umum.
Gambar 13.6 Manipulator Robotic industri modern. (Foto milik Adept
Technology, Inc.)
1) Sendi dan Tautan Manipulator
Sendi pada Robotic mirip dengan sendi pada tubuh manusia. Ini
memberikan gerakan relatif antara dua bagian tubuh. Terhubung ke
setiap sambungan adalah link input dan link output. Setiap sambungan
memindahkan tautan keluarannya relatif terhadap tautan masukannya.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
191 Sistem Produksi Lean
Manipulator Robotic terdiri dari serangkaian kombinasi link joint link.
Tautan keluaran dari satu sambungan adalah link masukan untuk
sambungan berikutnya. Robotic industri tipikal memiliki lima atau enam
sambungan. Gerakan terkoordinasi dari sambungan ini memberi Robotic
kemampuannya untuk memindahkan, memposisikan, dan mengarahkan
objek untuk melakukan pekerjaan yang berguna. Sambungan
manipulator dapat diklasifikasikan sebagai linier atau berputar, yang
menunjukkan gerakan link keluaran relatif terhadap link masukan.
2) Desain Manipulator
Menggunakan sambungan dari dua tipe dasar, setiap sambungan
dipisahkan dari sebelumnya oleh link, manipulator dibangun.
Kebanyakan Robotic industri dipasang di lantai. Basisnya adalah link 0;
ini adalah input link ke joint 1 yang outputnya link 1, yang merupakan
input ke joint 2 yang link outputnya adalah link 2; dan seterusnya, untuk
jumlah joint pada manipulator. Manipulator Robotic biasanya dapat
dibagi menjadi dua bagian: perakitan lengan-dan-tubuh dan perakitan
pergelangan tangan. Biasanya ada tiga sendi yang terkait dengan
rakitan lengan dan tubuh, dan dua atau tiga sendi yang terkait dengan
pergelangan tangan. Lengan dan tubuh berfungsi untuk memosisikan
suatu benda atau alat, dan fungsi pergelangan tangan adalah untuk
mengarahkan benda atau alat dengan benar. Penentuan posisi
berkaitan dengan memindahkan bagian atau alat dari satu lokasi ke
lokasi lain. Orientasi berkaitan dengan menyelaraskan objek secara
tepat dengan beberapa lokasi stasioner di area kerja.
Untuk mencapai fungsi ini, desain lengan dan tubuh berbeda dari
pergelangan tangan. Penentuan posisi membutuhkan gerakan spasial
yang besar, sedangkan orientasi membutuhkan gerakan memutar dan
memutar untuk menyelaraskan bagian atau alat yang relatif terhadap
posisi tetap di tempat kerja. Lengan dan tubuh terdiri dari sambungan
dan sambungan besar, sedangkan pergelangan tangan terdiri dari
sambungan pendek. Sendi lengan dan tubuh sering terdiri dari tipe linier
dan berputar, sedangkan sendi pergelangan tangan hampir selalu tipe
yang berputar. Ada lima konfigurasi dasar lengan dan tubuh yang
tersedia di Robotic komersial, diidentifikasi pada Gambar 13.7.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
192 Sistem Produksi Lean
Sumber : (Groover, 2013) Gambar 9.7 Lima anatomi umum dari Robotic industri komersial: (a) kutub, (b)
silinder, (c) koordinat kartesius, (d) lengan bersendi, dan (e) SCARA, atau
lengan Robotic perakitan yang sesuai selektif.
Pada gambar diatas dapat pula disebut Robotic SCARA, yang
merupakan singkatan dari "lengan Robotic perakitan yang sesuai secara
selektif". Hal ini mirip dengan anatomi lengan bersendi, kecuali bahwa
sendi bahu dan siku memiliki sumbu rotasi vertikal, sehingga
memberikan kekakuan dalam arah vertikal tetapi kepatuhan relatif pada
arah horizontal. Pergelangan tangan dipasang ke mata rantai terakhir
dalam salah satu konfigurasi lengan dan tubuh ini. SCARA terkadang
merupakan pengecualian karena hampir selalu digunakan untuk
penanganan sederhana dan tugas perakitan yang melibatkan gerakan
vertikal. Oleh karena itu, pergelangan tangan biasanya tidak ada di ujung
manipulatornya. Mengganti pergelangan tangan pada SCARA biasanya
merupakan gripper untuk memegang komponen untuk gerakan dan /
atau perakitan.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
193 Sistem Produksi Lean
3) Volume Kerja dan Ketepatan Gerakan
Salah satu pertimbangan teknis penting dari Robotic industri
adalah ukuran volume kerjanya. Volume kerja didefinisikan sebagai
penjangkau di mana manipulator Robotic dapat memposisikan dan
mengorientasikan ujung pergelangan tangannya. Jarak jangkauan ini
ditentukan oleh jumlah sambungan, juga jenis dan jangkauannya, serta
ukuran mata rantai. Volume kerja penting karena memainkan peran
penting dalam menentukan aplikasi mana yang dapat dilakukan Robotic.
Definisi resolusi kontrol, akurasi, dan pengulangan untuk sistem
pemosisian NC berlaku untuk Robotic industri. Bagaimanapun,
manipulator Robotic adalah sistem pemosisian. Secara umum, tautan
dan sambungan Robotic hampir tidak sekaku rekan peralatan mesin
mereka, sehingga akurasi dan pengulangan gerakan mereka tidak
sebaik itu.
4) Efektor akhir
Robotic industri adalah mesin serbaguna. Agar Robotic berguna
dalam aplikasi tertentu, ia harus dilengkapi dengan perkakas khusus
yang dirancang untuk aplikasi tersebut. Efektor akhir adalah perkakas
khusus yang menghubungkan ke ujung pergelangan Robotic untuk
melakukan tugas tertentu. Ada dua tipe umum efektor akhir yaitu: alat
dan gripper. Suatu alat digunakan ketika Robotic harus melakukan suatu
operasi pemrosesan. Alat khusus termasuk senjata las titik, alat las
busur, nozel cat semprot, spindel putar, obor pemanas, dan alat
perakitan (misalnya obeng otomasi). Robotic diprogram untuk
memanipulasi alat relatif terhadap bagian pekerjaan yang sedang
diproses. Grippers dirancang untuk menggenggam dan memindahkan
objek selama siklus kerja. Objek biasanya merupakan bagian kerja, dan
efektor akhir harus dirancang secara khusus untuk bagian tersebut.
Grippers digunakan untuk aplikasi penempatan suku cadang, pemuatan
dan pembongkaran alat berat, dan pembuatan palet. Gambar 9.8
menunjukkan konfigurasi gripper yang khas.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
194 Sistem Produksi Lean
Sumber : (Groover, 2013) Gambar 9.8 Robotic gripper: (a) terbuka dan (b) tertutup untuk menangkap
bagian kerja.
b. Sistem Kontrol dan Pemrograman Robotic
Pengontrol Robotic terdiri dari perangkat keras dan perangkat lunak
elektronik untuk mengontrol sambungan selama pelaksanaan siklus kerja
yang diprogram. Kebanyakan unit kontrol Robotic saat ini didasarkan pada
sistem komputer mikro. Sistem kontrol dalam Roboticika dapat
diklasifikasikan sebagai berikut:
1) Putar ulang dengan kontrol point to point (PTP).
Seperti pada kontrol numerik, sistem gerak Robotic dapat dibagi
menjadi jalur point to point dan kontinu. Program untuk Robotic
pemutaran titik ke titik terdiri dari serangkaian lokasi titik dan urutan di
mana titik-titik ini harus dikunjungi selama siklus kerja. Selama
pemrograman, titik-titik ini direkam ke dalam memori, dan kemudian
diputar ulang selama menjalankan program. Dalam gerakan titik ke titik,
jalur yang diambil untuk sampai ke posisi akhir tidak dikontrol.
2) Putar ulang dengan kontrol jalur kontinu (CP).
Kontrol jalur kontinu mirip dengan PTP, kecuali jalur gerakan
daripada titik individu yang disimpan dalam memori. Dalam jenis
gerakan CP reguler tertentu, seperti jalur garis lurus antara dua lokasi
titik, lintasan yang diperlukan oleh manipulator dihitung oleh unit
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
195 Sistem Produksi Lean
pengontrol untuk setiap gerakan. Untuk gerakan kontinu tak beraturan,
seperti jalur yang diikuti dalam painting semprot, jalur ditentukan oleh
serangkaian titik yang berjarak dekat yang mendekati jalur mulus tak
beraturan. Robotic yang mampu melakukan gerakan jalur terus menerus
juga dapat melakukan gerakan titik-ke-titik.
3) Kontrol cerdas.
Robotic industri modern menunjukkan karakteristik yang
seringkali membuatnya tampak bertindak cerdas. Karakteristik tersebut
meliputi kemampuan untuk merespons sensor canggih seperti visi
mesin, membuat keputusan saat terjadi kesalahan selama siklus kerja,
membuat komputasi, dan berkomunikasi dengan manusia. Kecerdasan
Robotic diimplementasikan menggunakan mikroprosesor yang kuat dan
teknik pemrograman tingkat lanjut.
Robotic menjalankan program instruksi yang tersimpan yang
mendefinisikan urutan gerakan dan posisi dalam siklus kerja, seperti
program bagian di NC. Selain instruksi gerak, program dapat mencakup
instruksi untuk fungsi lain seperti berinteraksi dengan peralatan eksternal,
merespons sensor, dan memproses data. Ada dua metode dasar yang
digunakan untuk mengajarkan program Robotic modern: (Groover, 2013)
1) Mengatur melalui pemrograman dan bahasa pemrograman komputer.
Pemrograman ini melibatkan metode mengajar dengan menunjukkan di
mana manipulator digerakkan oleh pemrogram melalui urutan posisi
dalam siklus kerja. Pengontrol merekam setiap posisi dalam memori
untuk pemutaran berikutnya. Tersedia dua prosedur untuk memimpin
Robotic melalui urutan gerakan: leadthrough bertenaga dan leadthrough
manual. Dalam leadthrough bertenaga, manipulator digerakkan oleh
kotak kontrol yang memiliki sakelar sakelar atau tombol tekan untuk
mengontrol pergerakan sambungan. Dengan menggunakan kotak
kontrol, pemrogram memindahkan manipulator ke setiap lokasi,
merekam posisi sambungan yang sesuai ke dalam memori. Pengaturan
yang didukung adalah metode umum untuk memprogram Robotic
pemutaran dengan kontrol titik ke titik. Petunjuk arah manual biasanya
digunakan untuk Robotic pemutaran dengan kontrol jalur kontinu. Dalam
metode ini, programmer secara fisik menggerakkan pergelangan tangan
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
196 Sistem Produksi Lean
manipulator melalui siklus gerak. Untuk pengecatan semprot dan
pekerjaan tertentu lainnya, ini adalah cara yang lebih nyaman untuk
memprogram Robotic.
2) Bahasa pemrograman komputer untuk Robotic pemrograman telah
berkembang dari penggunaan pengendali komputer mikro. Bahasa
komersial pertama diperkenalkan sekitar 1979. Bahasa komputer
menyediakan cara yang nyaman untuk mengintegrasikan bahasa
tertentu fungsi nonmotion ke dalam siklus kerja, seperti logika
keputusan, interlocking dengan peralatan lain, dan interfacing dengan
sensor.
c. Aplikasi Robotic Industri
Beberapa pekerjaan industri cocok untuk aplikasi Robotic. Berikut ini
merupakan karakteristik penting dari situasi kerja yang cenderung
mendorong penggantian Robotic sebagai pengganti pekerja manusia:
(Groover, 2013)
1) Lingkungan kerja berbahaya bagi manusia,
2) Siklus kerja yang berulang,
3) Pekerjaan dilakukan di lokasi yang tidak bergerak,
4) Penanganan bagian atau alat akan sulit bagi manusia,
5) Merupakan operasi multishift,
6) Produksi berjalan lama dan pergantian jarang,
7) Pemosisian bagian dan orientasi ditetapkan pada awal siklus kerja,
karena sebagian besar Robotic tidak dapat melihat.
Aplikasi Robotic industri yang cenderung sesuai dengan karakteristik
ini dapat dibagi menjadi tiga kategori dasar:
1) Aplikasi penanganan material melibatkan pergerakan material atau
bagian dari satu lokasi dan orientasi ke lokasi lain. Untuk menyelesaikan
tugas relokasi ini, Robotic dilengkapi dengan gripper. Seperti disebutkan
sebelumnya, gripper harus dirancang khusus untuk menangkap bagian
tertentu dalam aplikasi. Aplikasi penanganan material termasuk transfer
material (penempatan bagian, pembuatan palet, depalletizing) dan
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
197 Sistem Produksi Lean
pemuatan dan / atau pembongkaran mesin (misalnya, peralatan mesin,
pengepres, dan cetakan plastik).
2) Operasi pemrosesan membutuhkan Robotic untuk memanipulasi alat
sebagai efektor akhirnya. Aplikasinya meliputi pengelasan titik,
pengelasan busur kontinu, pelapisan semprot, dan pemotongan logam
tertentu serta operasi deburring di mana Robotic memanipulasi alat
khusus. Dalam setiap operasi ini, alat digunakan sebagai efektor akhir
Robotic. Pengelasan spot adalah aplikasi umum Robotic industri dalam
industri otomotif. Penerapan spot welding diilustrasikan pada Gambar
13.10.
Gambar 9.10 Bagian dari jalur perakitan mobil di mana Robotic melakukan
operasi pengelasan titik. (Foto milik Ocean / Corbis Images.)
Aplikasi perakitan dan inspeksi tidak dapat diklasifikasikan dengan
rapi di salah satu kategori sebelumnya, terkadang melibatkan penanganan
bagian dan manipulasi alat di lain waktu. Aplikasi perakitan sering kali
melibatkan penumpukan satu bagian ke bagian lain yang pada dasarnya itu
adalah tugas penanganan bagian. Dalam operasi perakitan lainnya, alat
dimanipulasi, seperti obeng otomasi. Demikian pula, operasi inspeksi
terkadang memerlukan Robotic untuk memposisikan bagian kerja relatif
terhadap perangkat inspeksi, atau untuk memuat bagian tersebut ke dalam
mesin inspeksi, sedangkan aplikasi lain melibatkan manipulasi sensor untuk
melakukan inspeksi. (Groover, 2013)
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
198 Sistem Produksi Lean
C. LATIHAN SOAL/TUGAS
1. Apa itu Otomasi? Dan jelaskan komponen-komponen sistem Otomasi !
2. Teknik pemrograman yang paling penting adalah pemrograman bagian manual,
pemrograman bagian berbantuan komputer, pemrograman bagian berbantuan
CAD / CAM, dan input data manual. Jelaskan masing-masing secara singkat !
3. Jelaskan apa sajakah perangkat keras yang digunakan untuk Otomasi !
4. Apakah keuntungan yang didapat sebuah perusahaan apabila menjalankan
sistem pengontrolan yang terprogram ?
5. Apa yang kamu tahu tentang industri Roboticik dan bagaimana
mengaplikasikannya dalam suatu perusahaan?
D. DAFTAR PUSTAKA
Chang, C-H, and Melkanoff, M. A. NC (2005). Machine Programming and Software
Design, 3rd ed. Pearson Prentice-Hall, Upper Saddle River, New
Jersey.
Groover, M. P. (2013). Fundamentals Of Modern Manufacturing. United States of
America: Jhon Willey.
Groover, M. P. Automation, Production Systems, and Computer Integrated
Manufacturing, 3rd ed. Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey,
2008.
Hughes, T. A. (2005). Programmable Controllers, 4th ed., Instrumentation,
Systems, and Automation Society, Research Triangle Park, North
Carolina.
Seames W. (2002). Computer Numerical Control, Concepts and Programming.
Delmar-Thomson Learning, Albany, New York.
Webb, J. W., and Reis, R. A. (2003). Programmable Logic Controllers: Principles
and Applications, 5th ed., Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River,
New Jersey.
Weber, A. (2005). “Robotic dos and don’ts,” Assembly.
Weber, A. (2004). “Is Flexibility a Myth?” Assembly.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
199 Sistem Produksi Lean
PERTEMUAN 14
ROBOTIKA INDUSTRI
A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Mahasiswa mampu mengaplikasikan dan merancang sistem Roboticic yang dapat
digunakan dalam manufaktur, dalam penggunaan sistem otomasi dalam proses
manufaktur
B. URAIAN MATERI
1. Robotic Anatomi Dan Atribut Terkait
Lengan atau manipulator Robotic industri terdiri dari serangkaian
sambungan dan tautan. Anatomi Robotic berkaitan dengan jenis dan ukuran
sambungan dan tautan ini serta aspek lain dari konstruksi fisik manipulator.
Anatomi Robotic memengaruhi kemampuannya dan tugas yang paling sesuai.
(Groover, 2013)
a. Sambungan dan Tautan
Sendi Robotic, atau sumbu seperti yang juga disebut dalam
Roboticika, mirip dengan sendi dalam tubuh manusia: Ini memberikan
gerakan relatif antara dua bagian tubuh. Robotic sering diklasifikasikan
berdasarkan jumlah sumbu yang dimilikinya. Terhubung ke setiap
sambungan adalah dua tautan, tautan input dan tautan output. Tautan adalah
komponen kaku dari manipulator Robotic. Tujuan dari sambungan ini adalah
untuk menyediakan pergerakan relatif yang terkontrol antara tautan masukan
dan tautan keluaran. Kebanyakan Robotic dipasang di pangkalan stasioner
di lantai. Biarkan alas ini dan hubungannya dengan sambungan pertama
disebut sebagai sambungan 0. Ini adalah sambungan masukan ke
sambungan 1, yang pertama dalam rangkaian sambungan yang digunakan
dalam konstruksi Robotic. Link keluaran dari joint 1 adalah link 1. Link 1
adalah link masukan ke sambungan 2, link keluarannya adalah link 2, dan
seterusnya. Skema penomoran tautan bersama ini diilustrasikan pada
Gambar 14.1.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
200 Sistem Produksi Lean
Sumber: (Groover, 2013) Gambar 14.1 Diagram konstruksi Robotic yang menunjukkan bagaimana
Robotic terdiri dari serangkaian kombinasi sambungan-sambungan.
Hampir semua Robotic industri memiliki sambungan mekanis yang
dapat diklasifikasikan menjadi satu dari lima jenis: dua jenis yang
memberikan gerakan translasi dan tiga jenis yang menyediakan gerakan
berputar. Jenis sambungan ini diilustrasikan pada Gambar 14.2 dan
didasarkan pada skema yang dijelaskan dalam lima jenis sendi tersebut
adalah:
1) Sambungan linier (sambungan tipe L).
Gerakan relatif antara tautan masukan dan tautan keluaran
merupakan gerakan teleskopik translasi, dengan sumbu kedua tautan
sejajar.
2) Sendi ortogonal (sendi tipe O).
Ini juga merupakan gerakan geser translasi, tetapi tautan input dan
output tegak lurus satu sama lain.
3) Sambungan rotasi (sambungan tipe R).
Jenis ini memberikan gerakan relatif rotasi, dengan sumbu rotasi
tegak lurus dengan sumbu link masukan dan keluaran.
4) Sambungan putar (sambungan tipe T).
Sambungan ini juga melibatkan gerakan berputar, tetapi sumbu
rotasi sejajar dengan sumbu kedua mata rantai.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
201 Sistem Produksi Lean
5) Sendi berputar (sambungan tipe V, V dari "v" dalam putaran).
Pada tipe sambungan ini, sumbu link masukan sejajar dengan
sumbu rotasi sambungan, dan sumbu link keluaran tegak lurus dengan
sumbu rotasi.
Gambar 14.2 Lima jenis sambungan yang umum digunakan dalam konstruksi
Robotic industri: (a) sambungan linier (sambungan tipe L), (b) sambungan
ortogonal (sambungan tipe O), (c) sambungan rotasi (sambungan tipe R), (d)
memutar joint (sambungan tipe T), dan (e) sambungan putar (sambungan tipe
V).
Masing-masing jenis sambungan ini memiliki jangkauan yang dapat
dipindahkan. Kisaran untuk sambungan translasi biasanya kurang dari satu
meter, tetapi untuk Robotic gantry besar, jangkauannya mungkin beberapa
meter. Tiga jenis sendi putar mungkin memiliki jangkauan sekecil beberapa
derajat atau sebesar beberapa putaran lengkap.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
202 Sistem Produksi Lean
b. Sistem Penggerak Bersama
Sambungan Robotic digerakkan menggunakan salah satu dari tiga
jenis sistem penggerak:
1) Listrik
Sistem penggerak listrik menggunakan motor listrik sebagai
sambungan aktuator (misalnya, motor servo atau motor stepper. Motor
terhubung ke sambungan baik tanpa menggunakan pengurangan gigi
(disebut penggerak langsung) atau dengan pengurangan gigi untuk
meningkatkan torsi atau gaya.
2) Hidrolik
Sistem penggerak hidrolik dan pneumatik menggunakan
perangkat seperti piston linier dan aktuator baling-baling putar untuk
menggerakkan sambungan. Penggerak pneumatik biasanya terbatas
pada Robotic yang lebih kecil yang digunakan dalam aplikasi transfer
komponen sederhana. Penggerak listrik dan penggerak hidrolik
digunakan pada Robotic industri yang lebih canggih. Penggerak listrik
telah menjadi sistem penggerak pilihan pada Robotic yang tersedia
secara komersial, seiring dengan kemajuan teknologi motor listrik dalam
beberapa tahun terakhir. Ini lebih mudah beradaptasi dengan kontrol
komputer, yang merupakan teknologi dominan yang digunakan saat ini
untuk pengontrol Robotic. Robotic penggerak listrik relatif akurat
dibandingkan dengan Robotic bertenaga hidrolik. Sebaliknya, Robotic
penggerak hidraulik dapat dirancang dengan kapasitas angkat yang
lebih besar.
3) Pneumatik.
Sistem penggerak sensor posisi (dan sensor kecepatan jika
digunakan), dan sistem kontrol umpan balik untuk sambungan
menentukan karakteristik respons dinamis dari manipulator. Kecepatan
Robotic dapat bergerak ke posisi terprogram dan stabilitas gerakannya
merupakan karakteristik penting dari respon dinamis dalam Roboticika.
Kecepatan gerak mengacu pada kecepatan absolut manipulator di ujung
lengannya. Kecepatan maksimum Robotic besar sekitar 2 m / detik (6
kaki / detik). Kecepatan dapat diprogram ke dalam siklus kerja sehingga
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
203 Sistem Produksi Lean
bagian siklus yang berbeda dilakukan pada kecepatan yang berbeda.
Yang terkadang lebih penting daripada kecepatan adalah kemampuan
Robotic untuk berakselerasi dan melambat secara terkendali. Dalam
banyak siklus kerja, sebagian besar pergerakan Robotic dilakukan di
wilayah terbatas dari volume kerja, sehingga Robotic tidak pernah
mencapai kecepatan tertinggi. Dalam kasus ini, hampir semua siklus
gerak terlibat dalam percepatan dan perlambatan daripada dalam
kecepatan konstan. Faktor lain yang mempengaruhi kecepatan gerak
adalah berat (massa) benda yang sedang dimanipulasi dan ketepatan
tempat benda tersebut harus ditempatkan pada akhir gerakan tertentu.
Semua faktor ini termasuk dalam kecepatan respon, yaitu waktu yang
dibutuhkan untuk manipulator untuk berpindah dari satu titik dalam ruang ke
titik berikutnya. Kecepatan respons penting karena memengaruhi waktu
siklus Robotic, yang pada akhirnya memengaruhi laju produksi dalam
aplikasi. Stabilitas gerakan mengacu pada jumlah overshoot dan osilasi
yang terjadi pada gerakan Robotic di ujung lengan saat mencoba untuk
pindah ke lokasi terprogram berikutnya. Lebih banyak osilasi dalam gerakan
merupakan indikasi kurang stabilnya. Masalahnya adalah bahwa Robotic
dengan stabilitas yang lebih besar secara inheren lebih lambat dalam
responsnya, sedangkan Robotic yang lebih cepat umumnya kurang stabil.
c. Sensor Dalam Roboticika
Pembahasan di sini adalah tentang bagaimana sensor diterapkan
dalam Roboticika. Sensor yang digunakan dalam Roboticika industri dapat
diklasifikasikan menjadi dua kategori:
1) Internal
Sensor internal adalah komponen Robotic dan digunakan untuk
mengontrol posisi dan kecepatan sambungan Robotic. Sensor ini
membentuk loop kontrol umpan balik dengan pengontrol Robotic.
Sensor khas yang digunakan untuk mengontrol posisi lengan Robotic
termasuk potensiometer dan encoder optik. Berbagai jenis takometer
digunakan untuk mengontrol kecepatan lengan Robotic dengan
peralatan lain di dalam sel.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
204 Sistem Produksi Lean
2) Eksternal
Dalam banyak kasus, sensor eksternal ini adalah perangkat yang
relatif sederhana, seperti sakelar batas yang menentukan apakah suatu
bagian telah ditempatkan dengan benar di fixture atau bahwa bagian
tersebut siap untuk diambil di konveyor.
Situasi lain memerlukan teknologi sensor yang lebih canggih,
termasuk yang berikut ini:
1) Sensor taktil.
Ini digunakan untuk menentukan apakah terjadi kontak antara
sensor dan objek lain. Sensor taktil dapat dibagi menjadi dua jenis dalam
aplikasi Robotic:
a) sensor sentuh
Sensor sentuh menunjukkan bahwa kontak telah dibuat dengan
objek.
b) sensor gaya.
Sensor gaya menunjukkan besarnya gaya dengan benda. Ini
mungkin berguna dalam gripper untuk mengukur dan mengontrol
gaya yang diterapkan untuk menggenggam objek halus.
2) Sensor jarak.
Ini menunjukkan saat suatu objek dekat dengan sensor. Jika jenis
sensor ini digunakan untuk menunjukkan jarak sebenarnya dari suatu
objek, maka disebut sensor jangkauan.
3) Sensor optik.
Photocell dan perangkat fotometrik lainnya dapat digunakan untuk
mendeteksi ada atau tidaknya objek dan sering digunakan untuk deteksi
kedekatan.
4) Penglihatan mesin.
Visi mesin digunakan dalam Roboticika untuk inspeksi, identifikasi
suku cadang, panduan, dan penggunaan lainnya. Perbaikan dalam
pemrograman Sistem Robotic yang dipandu visi (VGR) telah membuat
implementasi teknologi ini lebih mudah dan lebih cepat, dan visi mesin
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
205 Sistem Produksi Lean
diimplementasikan sebagai fitur integral di semakin banyak instalasi
Robotic, terutama di industri otomotif.
5) Sensor lainnya.
Kategori lain-lain mencakup jenis sensor lain yang mungkin
digunakan dalam Roboticika, seperti perangkat untuk mengukur suhu,
tekanan fluida, aliran fluida, tegangan listrik, arus, dan berbagai sifat fisik
lainnya.
2. Sistem Kontrol Robotic
Aktuasi sambungan individu harus dikontrol dalam mode terkoordinasi
agar manipulator dapat melakukan siklus gerak yang diinginkan. Pengontrol
berbasis mikroprosesor umumnya digunakan saat ini dalam Roboticika sebagai
perangkat keras sistem kontrol. Pengontrol diatur dalam struktur hierarki seperti
yang ditunjukkan pada Gambar 14.3 sehingga setiap sambungan memiliki
sistem kontrol umpan baliknya sendiri, dan pengontrol pengawas
mengoordinasikan aktuasi gabungan dari sambungan sesuai dengan urutan
program Robotic.(Craig, 2004)
Gambar 14.3 Struktur kendali hierarki pengendali mikrokomputer Robotic.
Jenis kontrol yang berbeda diperlukan untuk aplikasi yang berbeda.
Pengontrol Robotic dapat diklasifikasikan ke dalam empat kategori:
a. Kontrol Urutan Terbatas
Kontrol Urutan Terbatas. Ini merupakan tipe kontrol paling dasar. Ini
dapat digunakan hanya untuk siklus gerakan sederhana, seperti operasi
pengambilan dan tempat (yaitu, mengambil objek di satu lokasi dan
menempatkannya di lokasi lain). Biasanya diterapkan dengan menetapkan
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
206 Sistem Produksi Lean
batas atau penghentian mekanis untuk setiap sambungan dan mengurutkan
penggerak sambungan untuk menyelesaikan siklus. Saling kunci kadang-
kadang digunakan untuk menunjukkan bahwa penggerak sambungan
tertentu telah dilakukan sehingga langkah selanjutnya dalam urutan dapat
dimulai. Namun, tidak ada kontrol servo untuk mencapai pemosisian
sambungan yang tepat. Banyak Robotic yang digerakkan secara pneumatik
adalah Robotic urutan terbatas.
b. Pemutaran Dengan Titik-Ke-Titik Kontrol
Dalam kontrol point-to-point (PTP), posisi individu lengan Robotic
dicatat ke dalam memori. Posisi ini tidak terbatas pada penghentian mekanis
untuk setiap sambungan seperti pada Robotic pengurut terbatas.
Sebaliknya, setiap posisi dalam program Robotic terdiri dari sekumpulan
nilai yang mewakili lokasi dalam rentang setiap sambungan manipulator.
Jadi, setiap "titik" terdiri dari lima atau enam nilai yang sesuai dengan posisi
masing-masing dari lima atau enam sambungan manipulator. Untuk setiap
posisi yang ditentukan dalam program, sambungan dengan demikian
diarahkan untuk bergerak ke lokasi yang ditentukan masing-masing. Kontrol
umpan balik digunakan selama siklus gerak untuk memastikan bahwa
sambungan individu mencapai lokasi yang ditentukan dalam program.
Saling kunci digunakan untuk mengoordinasikan tindakan Robotic dengan
tindakan peralatan lain di sel kerja.(Craig, 2004)
c. Pemutaran Dengan Kontrol Jalur Kontinu
Robotic jalur kontinu memiliki kemampuan pemutaran yang sama
dengan jenis sebelumnya. Robotic pemutaran dengan kontrol jalur kontinu
mampu melakukan salah satu atau kedua hal berikut: (Groover, 2013)
1) Kapasitas penyimpanan yang lebih besar.
Pengontrol memiliki kapasitas penyimpanan yang jauh lebih besar
daripada rekan point-to-pointnya, sehingga jumlah lokasi yang dapat
direkam ke dalam memori jauh lebih besar daripada point-to-point.
Dengan demikian, titik-titik yang membentuk siklus gerak dapat diberi
jarak yang sangat berdekatan untuk memungkinkan Robotic mencapai
gerakan kontinu yang mulus. Dalam PTP, hanya lokasi akhir dari elemen
gerakan individu yang dikontrol, sehingga jalur yang diambil oleh lengan
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
207 Sistem Produksi Lean
untuk mencapai lokasi akhir tidak dikontrol. Dalam gerakan jalur kontinu,
gerakan lengan dan pergelangan tangan dikontrol selama gerakan.
2) Perhitungan interpolasi.
Pengontrol menghitung jalur antara titik awal dan titik akhir dari
setiap gerakan menggunakan rutinitas interpolasi yang serupa dengan
yang digunakan di NC. Pertimbangkan manipulator koordinat Kartesius
tiga sumbu di mana ujung lengan digerakkan dalam ruang x – y – z.
Dalam sistem titik-ke-titik, sumbu x-, y-, dan z dikontrol untuk mencapai
lokasi titik tertentu dalam volume kerja Robotic. Dalam sistem jalur
kontinu, tidak hanya sumbu x, y, dan z yang dikontrol, tetapi kecepatan
dx / dt, dy / dt, dan dz / dt dikontrol secara bersamaan untuk mencapai
jalur linier atau lengkung yang ditentukan.
d. Kontrol Cerdas
Robotic industri menjadi semakin cerdas. Dalam konteks ini, Robotic
cerdas adalah Robotic yang menunjukkan perilaku yang membuatnya
tampak cerdas. Beberapa karakteristik yang membuat Robotic tampak
cerdas termasuk kemampuan untuk berinteraksi dengan lingkungannya,
membuat keputusan ketika terjadi kesalahan selama siklus kerja,
berkomunikasi dengan manusia, membuat perhitungan selama siklus gerak,
dan merespons input sensor canggih seperti mesin. penglihatan. Selain itu,
Robotic dengan kontrol cerdas memiliki kemampuan pemutaran untuk PTP
dan kontrol jalur berkelanjutan. Semua fitur ini membutuhkan tingkat kontrol
komputer yang relatif tinggi dan bahasa pemrograman tingkat lanjut untuk
memasukkan logika pengambilan keputusan dan "kecerdasan" lainnya ke
dalam memori.
3. Mengakhiri Efektor
Efektor akhir memungkinkan Robotic untuk menyelesaikan tugas
tertentu. Karena ada berbagai macam tugas yang dilakukan oleh Robotic
industri, efektor akhir biasanya direkayasa khusus dan dibuat untuk setiap
aplikasi yang berbeda. Dua kategori end efektor adalah gripper dan alat.
(Groover, 2013)
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
208 Sistem Produksi Lean
a. Penggenggam
Gripper adalah efektor akhir yang digunakan untuk menangkap dan
memanipulasi objek selama siklus kerja. Objek biasanya merupakan bagian
kerja yang dipindahkan dari satu lokasi ke lokasi lain di dalam sel. Aplikasi
bongkar muat mesin termasuk dalam kategori ini. Karena variasi bentuk
bagian, ukuran, dan berat, kebanyakan gripper harus dirancang khusus.
Jenis grippers yang digunakan dalam aplikasi Robotic industri meliputi yang
berikut ini:
1) Mechanical gripper, terdiri dari dua atau lebih jari yang dapat digerakkan
oleh Robotic controller untuk membuka dan menutup bagian kerja
(Gambar 14.4 menunjukkan gripper dengan dua jari).
Sumber: (Groover, 2013) Gambar 14.4 Robotic mekanik gripper.
Gripper mekanis adalah tipe gripper yang paling umum. Beberapa
inovasi dan kemajuan dalam teknologi gripper mekanis meliputi:
(Groover, 2013)
a) Gripper ganda, terdiri dari dua perangkat gripper dalam satu efektor
ujung untuk pemuatan dan pembongkaran alat berat. Dengan satu
gripper, Robotic harus menjangkau mesin produksi dua kali, sekali
untuk membongkar bagian yang sudah jadi dan memposisikannya di
lokasi di luar mesin, dan kedua kalinya untuk mengambil bagian
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
209 Sistem Produksi Lean
berikutnya dan memuatnya ke dalam mesin. Dengan gripper ganda,
Robotic mengambil bagian kerja berikutnya saat mesin masih
memproses bagian sebelumnya. Saat siklus mesin selesai, Robotic
hanya menjangkau mesin satu kali: untuk melepaskan bagian yang
sudah selesai dan memuat bagian berikutnya. Ini mengurangi waktu
siklus per bagian.
b) Jari yang dapat dipertukarkan yang dapat digunakan pada satu
mekanisme gripper. Untuk mengakomodasi bagian yang berbeda,
jari yang berbeda dipasang pada gripper.
c) Umpan balik sensorik di jari yang memberikan kemampuan kepada
gripper seperti: merasakan keberadaan bagian kerja atau
menerapkan gaya terbatas tertentu ke bagian kerja selama
menggenggam (untuk bagian kerja yang rapuh).
d) Penggenggam dengan banyak jari yang memiliki anatomi umum
tangan manusia.
e) Produk gripper standar yang tersedia secara komersial, sehingga
mengurangi kebutuhan untuk merancang gripper khusus untuk
setiap aplikasi Robotic yang terpisah.
2) Vacuum gripper, dimana suction cup digunakan untuk menahan benda
datar
3) Alat magnet, untuk menahan bagian besi
4) Alat perekat, yang menggunakan bahan perekat untuk menahan bahan
fleksibel seperti kain
5) Alat mekanis sederhana, seperti kait dan scoop.
b. Alat
Contoh alat yang digunakan sebagai end efektor oleh Robotic untuk
melakukan aplikasi pemrosesan antara lain pistol las titik, alat las busur;
pistol painting semprot; poros berputar untuk pengeboran, perutean,
penggilingan, dan operasi serupa; alat perakitan (mis., obeng otomatis);
obor pemanas; sendok (untuk die casting logam); dan alat pemotong jet air.
Dalam setiap kasus, Robotic tidak hanya harus mengontrol posisi relatif alat
sehubungan dengan pekerjaan sebagai fungsi waktu, tetapi juga harus
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
210 Sistem Produksi Lean
mengontrol pengoperasian alat. Untuk tujuan ini, Robotic harus dapat
mengirimkan sinyal kendali ke alat untuk memulai, menghentikan, dan
sebaliknya mengatur tindakannya.
Dalam beberapa aplikasi, Robotic dapat menggunakan banyak alat
selama siklus kerja. Misalnya, beberapa ukuran bit perutean atau
pengeboran harus diterapkan pada bagian kerja. Maka dari itu, Robotic
harus memiliki alat perubah alat yang cepat. End effector dalam hal ini
mengambil bentuk dudukan pahat ganti cepat untuk mengencangkan dan
melepaskan dengan cepat berbagai pahat yang digunakan selama siklus
kerja.
4. Penerapan Robotic Industri
Sebagian besar aplikasi saat ini ada di bidang manufaktur. Aplikasi
biasanya dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu kategori berikut: (Groover,
2013)
a. Aplikasi penanganan material
Dalam aplikasi penanganan material, Robotic memindahkan material
atau bagian dari satu tempat ke tempat lain. Untuk menyelesaikan
pemindahan, Robotic dilengkapi dengan gripper yang harus didesain untuk
menangani bagian tertentu atau bagian yang akan dipindahkan. Termasuk
dalam kategori aplikasi ini adalah pemindahan material dan pemuatan dan /
atau pembongkaran mesin. Dalam banyak aplikasi penanganan material,
bagian-bagian tersebut harus disajikan ke Robotic dalam posisi dan
orientasi yang diketahui. Ini membutuhkan beberapa bentuk perangkat
penanganan material untuk mengirimkan bagian-bagian tersebut ke dalam
sel kerja dalam posisi dan orientasi ini.
b. Transfer material.
Aplikasi ini merupakan aplikasi di mana tujuan utama Robotic adalah
untuk memindahkan bagian dari satu lokasi ke lokasi lain. Dalam banyak
kasus, reorientasi bagian dilakukan selama pemindahan. Aplikasi dasar
dalam kategori ini disebut operasi pick-and-place, di mana Robotic
mengambil sebagian dan menyimpannya di lokasi baru. Mentransfer bagian
dari satu konveyor ke konveyor lainnya adalah contohnya. Contoh transfer
material yang lebih kompleks adalah pembuatan palet, di mana Robotic
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
211 Sistem Produksi Lean
mengambil bagian, karton, atau objek lain dari satu lokasi dan
menyimpannya ke palet atau wadah lain di berbagai posisi di palet.
Masalahnya diilustrasikan pada Gambar 14.5.
Gambar 14.5 Pengaturan bagian tipikal untuk operasi pembuatan palet Robotic.
Meskipun titik penjemputan sama untuk setiap siklus, setoran lokasi
di palet berbeda untuk setiap karton. Ini menambah tingkat kesulitan tugas.
Aplikasi lain yang mirip dengan pembuatan palet termasuk depalletizing,
yang terdiri dari memindahkan bagian-bagian dari pengaturan yang teratur
dalam palet dan menempatkannya di lokasi lain (misalnya, ke konveyor yang
bergerak); operasi penumpukan, yang melibatkan penempatan bagian datar
di atas satu sama lain, sehingga lokasi vertikal dari posisi turun terus
berubah dengan setiap siklus; dan operasi penyisipan, di mana Robotic
memasukkan bagian-bagian ke dalam kompartemen karton yang terbagi.
c. Mesin Memuat dan / atau Bongkar.
Dalam pemuatan dan / atau pembongkaran mesin aplikasi, Robotic
mentransfer bagian ke dan / atau dari mesin produksi. Tiga kemungkinan
kasus tersebut adalah:
1) Pemuatan mesin, di mana Robotic memuat bagian-bagian ke dalam
mesin produksi, tetapi bagian-bagian tersebut diturunkan dari mesin
dengan cara lain.
2) Mesin bongkar, di mana bahan baku dimasukkan ke dalam mesin tanpa
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
212 Sistem Produksi Lean
menggunakan Robotic, dan Robotic membongkar bagian yang sudah
jadi.
3) Pemuatan dan pembongkaran mesin, yang melibatkan pemuatan
bagian pekerjaan mentah dan pembongkaran bagian yang sudah jadi
oleh Robotic.
Aplikasi Robotic industri untuk pemuatan dan / atau pembongkaran
mesin meliputi proses-proses berikut:
1) Die casting.
Robotic membongkar bagian dari mesin die casting. Operasi periferal
terkadang dilakukan oleh Robotic termasuk mencelupkan bagian-bagian
ke dalam bak air untuk pendinginan.
2) Cetakan plastik.
Cetakan plastik mirip dengan die casting. Robotic membongkar bagian
cetakan dari mesin cetak injeksi.
3) Operasi pemesinan logam.
Robotic memuat blanko mentah ke dalam alat mesin dan
mengeluarkan komponen yang sudah jadi dari mesin. Perubahan bentuk
dan ukuran bagian sebelum dan sesudah pengerjaan sering
menimbulkan masalah dalam desain efektor ujung, dan gripper ganda
sering digunakan untuk menangani masalah ini.
4) Penempaan.
Robotic biasanya memuat billet panas mentah ke dalam dadu,
menahannya selama pemogokan tempa, dan mengeluarkannya dari
palu tempa. Tindakan palu dan risiko kerusakan pada die atau end
effector adalah masalah teknis yang signifikan.
5) Pekerjaan pers.
Operator manusia bekerja dengan risiko yang cukup besar dalam
operasi pengerjaan logam lembaran karena tindakan pers. Robotic
digunakan sebagai pengganti pekerja untuk mengurangi bahaya. Dalam
aplikasi ini, Robotic memuat blanko ke dalam pers, kemudian operasi
stamping dilakukan, dan bagian tersebut jatuh dari mesin ke dalam
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
213 Sistem Produksi Lean
wadah.
6) Perlakuan panas.
Ini seringkali merupakan operasi yang relatif sederhana di mana
Robotic memuat dan / atau membongkar bagian-bagian dari tungku.
d. Operasi Pemrosesan
Dalam aplikasi pemrosesan, Robotic melakukan beberapa operasi
pada suatu bagian kerja, seperti penggerindaan atau pengecatan semprot.
Ciri yang membedakan dari kategori ini adalah Robotic dilengkapi dengan
beberapa jenis alat sebagai efektor akhirnya. Untuk melakukan proses
tersebut, Robotic harus memanipulasi alat relatif terhadap bagiannya.
Contoh aplikasi Robotic industri dalam kategori pemrosesan meliputi
pengelasan titik, pengelasan busur, pengecatan semprot, dan berbagai
proses pemesinan dan spindel berputar lainnya.
1) Pengelasan titik
Adalah proses penyambungan logam di mana dua bagian
lembaran logam digabungkan bersama pada titik-titik kontak
terlokalisasi. Dua elektroda menekan bagian-bagian logam bersama-
sama dan kemudian arus listrik yang besar diterapkan melintasi titik
kontak untuk menyebabkan fusi terjadi. Elektroda, bersama dengan
mekanisme yang menggerakkan mereka, merupakan pistol las dalam
pengelasan titik. Efektor akhir adalah pistol las spot yang digunakan
untuk mencubit panel mobil bersama-sama dan melakukan proses
pengelasan resistansi. Pistol las yang digunakan untuk pengelasan spot
mobil biasanya berat. Sebelum penerapan Robotic, pekerja manusia
melakukan operasi ini, dan alat pengelasan berat sulit untuk
dimanipulasi secara akurat oleh manusia. Akibatnya, ada banyak contoh
las yang terlewat, lokasi las yang buruk, dan cacat lainnya, yang
mengakibatkan kualitas produk jadi secara keseluruhan rendah.
2) Pengelasan busur
Digunakan untuk memberikan pengelasan kontinu daripada
pengelasan titik individu pada titik kontak tertentu. Sambungan las busur
yang dihasilkan jauh lebih kuat daripada pada pengelasan spot. Karena
pengelasan kontinu, pengelasan dapat digunakan di bejana bertekanan
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
214 Sistem Produksi Lean
kedap udara dan pengelasan lain yang membutuhkan kekuatan dan
kontinuitas. Ada berbagai bentuk pengelasan busur, tetapi semuanya
mengikuti uraian umum yang diberikan di sini. Kondisi kerja manusia
yang melakukan pengelasan busur kurang baik.
Robotic industri juga dapat digunakan untuk mengotomatiskan
proses pengelasan busur. Sel terdiri dari Robotic, peralatan las (unit
daya, pengontrol, alat las, dan mekanisme umpan kawat), dan
perlengkapan yang memposisikan komponen untuk Robotic. Fixture
dapat dimekanisasi dengan satu atau dua sumbu sehingga dapat
menyajikan bagian pekerjaan yang berbeda ke Robotic untuk
pengelasan (istilah positioner digunakan untuk jenis fixture ini). Untuk
produktivitas yang lebih tinggi, dua perlengkapan sering digunakan
sehingga pekerja manusia atau Robotic lain dapat membongkar
pekerjaan yang telah selesai dan memuat komponen untuk siklus kerja
berikutnya sementara Robotic pengelasan sedang mengelas pekerjaan
yang sekarang. Gambar 14.6 mengilustrasikan pengaturan tempat kerja
semacam ini.
Gambar 14.6 Sel las busur Robotic tempat Robotic pengelasan bergerak di
antara perlengkapan pengelasan di atas rel.
3) Spray coating
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
215 Sistem Produksi Lean
Mengarahkan pistol semprot ke objek yang akan dilapisi. Cairan
(misalnya cat) mengalir melalui nosel pistol semprot untuk disebarkan
dan dioleskan ke permukaan benda. Painting semprot adalah aplikasi
yang paling umum dalam kategori ini, tetapi lapisan semprot mengacu
pada aplikasi yang lebih luas yang mencakup pengecatan. Lingkungan
kerja manusia yang melakukan proses ini penuh dengan bahaya
kesehatan. Bahaya ini termasuk asap berbahaya dan berbahaya di
udara dan kebisingan dari nosel pistol semprot. Untuk mengurangi
bahaya ini, Robotic semakin banyak digunakan untuk tugas pelapisan
semprot, terutama dalam operasi produksi tinggi. Aplikasi Robotic
termasuk lapisan semprotan bodi mobil mobil, peralatan, mesin, dan
bagian lain; pewarnaan semprotan produk kayu; dan penyemprotan
pelapis porselen pada perlengkapan kamar mandi. Robotic harus
mampu mengontrol jalur terus menerus menyelesaikan urutan gerakan
halus yang diperlukan dalam painting semprot.
Penggunaan Robotic industri untuk pelapis semprot menawarkan
sejumlah manfaat selain melindungi pekerja dari lingkungan berbahaya.
Manfaat lain ini termasuk keseragaman yang lebih besar dalam
mengaplikasikan lapisan daripada yang dapat dicapai manusia,
mengurangi pemborosan cat, menurunkan kebutuhan ventilasi area
kerja karena tidak ada manusia selama proses tersebut, dan
produktivitas yang lebih besar.
Daftar proses industri yang dilakukan oleh Robotic terus bertambah.
Diantaranya adalah sebagai berikut: (Groover, 2013)
1) Pengeboran, perutean, dan proses pemesinan lainnya.
Aplikasi ini menggunakan spindel yang berputar sebagai efektor
akhir. Alat pemotong dipasang di pencekam spindel. Salah satu masalah
dengan aplikasi ini merupakan gaya potong yang tinggi yang dihadapi
dalam pemesinan. Robotic harus cukup kuat untuk menahan gaya
pemotongan ini dan menjaga akurasi pemotongan yang diperlukan.
2) Penggilingan, penyikatan kawat, dan operasi serupa.
Sebagian besar operasi ini memutar spindel sebagai efektor akhir
untuk menggerakkan roda gerinda, sikat kawat, roda pemoles, atau alat
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
216 Sistem Produksi Lean
serupa dengan kecepatan tinggi untuk menyelesaikan operasi finishing
dan deburring pada benda kerja. Dalam pendekatan alternatif yang
dijelaskan dalam, Robotic dilengkapi dengan gripper untuk menahan
dan memanipulasi benda kerja terhadap kepala deburring yang
berputar.
3) Pemotongan waterjet.
Ini merupakan proses di mana aliran air bertekanan tinggi
didorong melalui nozel kecil dengan kecepatan tinggi untuk memotong
lembaran plastik, kain, karton, dan bahan lainnya dengan presisi. End
effector merupakan nosel waterjet yang diarahkan mengikuti jalur
pemotongan yang diinginkan oleh Robotic.
4) Pemotongan laser.
Fungsi Robotic pada aplikasi ini mirip dengan fungsinya pada
pemotongan waterjet. Pengelasan sinar laser adalah aplikasi serupa.
Pistol laser dipasang pada Robotic sebagai efektor ujungnya. Dalam
aplikasi yang dijelaskan dalam, Robotic digunakan untuk memotong
lembaran logam berlebih dari bagian yang diproduksi dalam operasi
pencetakan panas. Lembaran logam yang dicap panas terlalu sulit untuk
dipangkas dengan cetakan pemotongan konvensional, sehingga
pemotongan laser harus digunakan.
e. Perakitan dan Inspeksi
Perakitan dan inspeksi dapat melibatkan penanganan material atau
manipulasi alat. Misalnya, operasi perakitan biasanya melibatkan
penambahan komponen untuk membangun produk. Ini membutuhkan
perpindahan bagian dari lokasi pasokan di tempat kerja ke produk yang
sedang dirakit, yaitu penanganan material. Namun, pekerjaan perakitan
biasanya melibatkan tugas yang beragam dan terkadang sulit, seringkali
memerlukan penyesuaian untuk dilakukan di bagian yang tidak cukup
cocok. Pekerjaan inspeksi membutuhkan ketelitian dan kesabaran yang
tinggi, dan penilaian manusia sering kali diperlukan untuk menentukan
apakah suatu produk sesuai dengan spesifikasi kualitas atau tidak. Karena
komplikasi pada kedua jenis pekerjaan ini, penerapan Robotic tidaklah
mudah. Namun demikian, potensi imbalannya begitu besar sehingga upaya
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
217 Sistem Produksi Lean
substansial telah dilakukan untuk mengembangkan teknologi yang
diperlukan untuk mencapai keberhasilan dalam aplikasi ini.
1) Perakitan.
Perakitan melibatkan penggabungan dua atau lebih bagian untuk
membentuk entitas baru, yang disebut sub-rakitan atau perakitan.
Entitas baru dibuat aman dengan mengikat bagian-bagian tersebut
bersama-sama menggunakan teknik pengikatan mekanis (misalnya,
sekrup, baut dan mur, paku keling) atau proses penyambungan
(misalnya, pengelasan, mematri, menyolder, atau pengikatan perekat).
Pengelasan aplikasi telah dibahas. Karena pentingnya ekonomis
perakitan, metode otomatis sering digunakan terapan. Otomatisasi tetap
cocok untuk produksi massal produk yang relatif sederhana, seperti
pena, pensil mekanik, pemantik rokok, dan pipa selang taman. Robotic
biasanya dirugikan dalam situasi produksi tinggi ini karena mereka tidak
dapat beroperasi pada kecepatan tinggi yang dapat dilakukan peralatan
otomatis tetap. Aplikasi paling menarik Robotic industri untuk perakitan
melibatkan situasi di mana campuran model serupa diproduksi di sel
kerja atau jalur perakitan yang sama. Contoh dari jenis produk ini
termasuk motor listrik, peralatan kecil, dan berbagai produk mekanik dan
listrik kecil lainnya. Dalam hal ini, konfigurasi dasar dari model yang
berbeda adalah sama, tetapi terdapat variasi dalam ukuran, geometri,
opsi, dan fitur lainnya. Produk semacam itu sering dibuat secara
berkelompok di jalur perakitan manual.
2) Inspeksi.
Seringkali ada kebutuhan dalam produksi otomatis untuk
memeriksa pekerjaan yang telah diselesaikan. Inspeksi melaksanakan
fungsi-fungsi berikut:
a) memastikan bahwa proses tertentu telah diselesaikan,
b) memastikan bahwa suku cadang telah dirakit seperti yang
ditentukan,
c) mengidentifikasi kekurangan pada bahan mentah dan suku cadang
jadi.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
218 Sistem Produksi Lean
Tujuannya di sini adalah untuk mengidentifikasi peran yang
dimainkan oleh Robotic industri dalam inspeksi. Tugas inspeksi yang
dilakukan oleh Robotic dapat dibagi menjadi dua kasus berikut:
a) Robotic melakukan bongkar muat untuk mendukung mesin inspeksi
atau pengujian. Kasus ini benar-benar mesin bongkar muat, dimana
mesin tersebut adalah mesin inspeksi. Robotic mengambil bagian
(atau rakitan) yang masuk ke sel, memuat dan mengeluarkannya
untuk melakukan proses inspeksi, dan menempatkannya di keluaran
sel. Dalam beberapa kasus, pemeriksaan dapat mengakibatkan
penyortiran bagian yang harus dilakukan oleh Robotic. Bergantung
pada tingkat kualitas suku cadang, Robotic menempatkannya di
wadah yang berbeda atau pada konveyor keluar yang berbeda.
b) Robotic memanipulasi perangkat inspeksi, seperti probe mekanis
atau sensor penglihatan, untuk memeriksa produk. Kasus ini mirip
dengan operasi pemrosesan di mana efektor akhir yang dipasang ke
pergelangan tangan Robotic adalah probe inspeksi. Untuk
melakukan proses, bagian dikirim ke workstation dalam posisi dan
orientasi yang benar, dan Robotic harus memanipulasi perangkat
inspeksi sesuai kebutuhan.
Kebanyakan Robotic dalam aplikasi industri saat ini tidak memiliki
kemampuan penglihatan. Kapasitas mereka untuk mengambil bagian atau
memanipulasi alat selama setiap siklus kerja bergantung pada unit kerja
yang berada pada posisi dan orientasi yang diketahui. Unit kerja harus
disajikan kepada Robotic di lokasi yang sama setiap siklus. Waktu siklus dan
biaya aplikasi Roboticik yang diusulkan dapat dianalisis menggunakan
rumus:
𝑇𝑐 = 𝑇𝑜 + 𝑇ℎ + 𝑇𝑡
Di mana
𝑇𝑐= waktu siklus, min / pc;
𝑇𝑜= waktu pemrosesan aktual atau operasi perakitan, min / pc;
𝑇ℎ= waktu penanganan bagian kerja, min / pc;
𝑇𝑡= waktu penanganan alat rata-rata,
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
219 Sistem Produksi Lean
banyak Robotic yang dipasang saat ini dilengkapi dengan kemampuan
penglihatan atau kompatibel dengan penglihatan, yang berarti bahwa
pengontrolnya memiliki perangkat lunak untuk dengan mudah
mengintegrasikan penglihatan ke dalam siklus kerja.
5. Programming Robotic
Untuk menyelesaikan pekerjaan yang berguna, Robotic harus diprogram
untuk melakukan siklus gerak. Program Robotic dapat diartikan sebagai jalur
dalam ruang yang akan diikuti oleh manipulator, dikombinasikan dengan
tindakan periferal yang mendukung siklus kerja. Contoh tindakan periferal
termasuk membuka dan menutup gripper, melakukan pengambilan keputusan
logis, dan berkomunikasi dengan peralatan lain di dalam sel. Robotic diprogram
dengan memasukkan perintah pemrograman ke dalam memori pengontrolnya.
Tiga metode pemrograman dapat dibedakan: (Groover, 2013)
a. Pemrograman kepemimpinan
Tanggal pemrograman kepemimpinan dari awal 1960-an sebelum
kontrol komputer lazim. Metode dasar yang sama digunakan saat ini untuk
banyak Robotic yang dikendalikan komputer. Ada dua metode untuk
melakukan prosedur pengajaran penuntun:
1) Pengarahan bertenaga
Pimpinan bertenaga biasanya digunakan sebagai metode
pemrograman untuk Robotic pemutaran dengan kontrol titik-ke-titik.
Menggunakan sakelar atau tombol sakelar, pemrogram menggerakkan
lengan Robotic ke posisi yang diinginkan, secara berurutan, dan
mencatat posisi tersebut ke dalam memori. Selama pemutaran
berikutnya, Robotic bergerak melalui urutan posisi dengan kekuatannya
sendiri.
2) Pengarahan manual
Petunjuk arah manual nyaman untuk memprogram Robotic
pemutaran dengan kontrol jalur kontinu di mana jalur kontinu merupakan
pola gerakan tidak beraturan seperti dalam painting semprot. Metode
pemrograman ini mengharuskan operator untuk secara fisik memegang
alat yang dipasang di ujung lengan dan memindahkannya melalui urutan
gerakan, merekam jalur ke dalam memori. Perangkat pemrograman
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
220 Sistem Produksi Lean
memiliki konfigurasi sambungan yang sama dengan Robotic dan
dilengkapi dengan pegangan pemicu (atau sakelar kontrol lainnya), yang
diaktifkan operator saat merekam gerakan ke dalam memori. Gerakan
dicatat sebagai rangkaian titik yang berjarak dekat. Selama pemutaran,
jalur dibuat ulang dengan mengontrol lengan Robotic yang sebenarnya
melalui urutan titik yang sama.
Dalam pemrograman memimpin, tugas diajarkan kepada Robotic
dengan menggerakkan manipulator melalui siklus gerak yang diperlukan,
sekaligus memasukkan program ke dalam memori pengontrol untuk
pemutaran berikutnya didukung Leadthrough dan Manual Leadthrough:
(Groover, 2013)
1) Metode leadthrough
Menyediakan cara yang sangat alami untuk memprogram perintah
gerakan ke dalam pengontrol Robotic. Dalam petunjuk arah manual,
operator cukup menggerakkan lengan melalui jalur yang diperlukan
untuk membuat program. Dalam leadthrough bertenaga, operator
menggunakan liontin pengajaran genggam untuk menggerakkan
manipulator. Pemrogram memindahkan berbagai sambungan
manipulator ke posisi yang diperlukan di ruang kerja dengan
mengaktifkan sakelar atau tombol dari liontin pengajaran secara
terkoordinasi. Misalnya, sulit untuk mengoordinasikan sambungan
individu Robotic yang diartikulasikan (konfigurasi TRR) untuk
menggerakkan ujung lengan dalam gerakan garis lurus. Oleh karena itu,
banyak Robotic yang menggunakan leadthrough bertenaga memberikan
dua metode alternatif untuk mengontrol pergerakan seluruh manipulator
selama pemrograman, selain kontrol untuk sambungan individu. Dengan
metode ini, programmer dapat menggerakkan ujung pergelangan
tangan Robotic dalam jalur garis lurus. Dalam sistem koordinat dunia,
asal dan sumbu ditentukan relatif terhadap basis Robotic, seperti yang
diilustrasikan pada Gambar 14.7 (a). Dalam sistem koordinat alat,
Gambar 14.7 (b), kesejajaran sistem sumbu ditentukan relatif terhadap
orientasi pelat muka pergelangan tangan (tempat efektor ujung
dipasang). (Groover, 2013)
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
221 Sistem Produksi Lean
Sumber: (Groover, 2013) Gambar 14.7 (a) Sistem koordinat dunia. (b) Sistem koordinat alat.
Dengan cara ini, pemrogram dapat mengarahkan alat dengan
cara yang diinginkan dan kemudian mengontrol Robotic untuk membuat
gerakan linier dalam arah sejajar atau tegak lurus dengan alat. Sistem
koordinat dunia dan alat hanya berguna jika Robotic memiliki kapasitas
untuk menggerakkan ujung pergelangan tangannya dalam gerakan
garis lurus, sejajar dengan salah satu sumbu sistem koordinat. Gerakan
garis lurus cukup alami untuk Robotic koordinat Kartesius (konfigurasi
LOO) tetapi tidak wajar untuk Robotic dengan kombinasi rotasi apa pun,
sambungan (tipe R, T, dan V).
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
222 Sistem Produksi Lean
2) Manual Leadthrough
Untuk mencapai gerakan garis lurus diperlukan manipulator
dengan jenis sambungan ini untuk melakukan proses interpolasi linier.
Dalam interpolasi garis lurus, komputer kontrol menghitung urutan titik
yang dapat dialamatkan dalam ruang yang harus dilalui ujung
pergelangan tangan untuk mencapai jalur garis lurus antara dua titik.
Kecepatan Robotic dikendalikan melalui dial atau perangkat input
lainnya, yang terletak di liontin pengajaran dan / atau panel kontrol
utama. Gerakan tertentu dalam siklus kerja harus dilakukan dengan
kecepatan tinggi (misalnya, bagian yang bergerak dengan jarak yang
cukup jauh di dalam sel), sedangkan gerakan lain memerlukan
kecepatan rendah (misalnya, gerakan yang memerlukan presisi tinggi
dalam memposisikan bagian kerja). Kontrol kecepatan juga
memungkinkan program tertentu untuk dicoba pada kecepatan lambat
yang aman dan kemudian digunakan pada kecepatan yang lebih tinggi
selama produksi.
Keuntungan yang ditawarkan oleh metode leadthrough adalah
dapat dengan mudah dipelajari oleh petugas bengkel. Memprogram
Robotic dengan menggerakkan lengannya melalui jalur gerakan yang
diperlukan merupakan cara yang logis bagi seseorang untuk
mengajarkan siklus kerja. Pemrogram Robotic tidak perlu memiliki
pengetahuan tentang pemrograman komputer. Bahasa Robotic yang
dijelaskan di bagian selanjutnya, terutama bahasa yang lebih maju, lebih
mudah dipelajari oleh seseorang yang memiliki latar belakang
pemrograman komputer.
Ada beberapa kelemahan yang melekat pada metode pemrograman
leadthrough: (Groover, 2013)
1) Produksi reguler harus dihentikan selama prosedur pemrograman
prospek.
2) Liontin pengajaran yang digunakan dengan leadthrough bertenaga dan
perangkat pemrograman yang digunakan dengan leadthrough manual
dibatasi dalam hal logika pengambilan keputusan yang dapat
dimasukkan ke dalam program.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
223 Sistem Produksi Lean
3) Karena metode memimpin dikembangkan sebelum kontrol komputer
menjadi umum untuk Robotic, metode ini tidak langsung kompatibel
dengan teknologi berbasis komputer modern seperti CAD / CAM,
database manufaktur, dan jaringan komunikasi lokal.
b. Bahasa Pemrograman Robotic
Penggunaan bahasa pemrograman tekstual menjadi metode
pemrograman yang tepat karena komputer digital mengambil alih fungsi
kontrol dalam Roboticika. Penggunaannya telah dirangsang oleh
meningkatnya kompleksitas tugas yang diminta Robotic untuk dilakukan,
dengan kebutuhan yang bersamaan untuk memasukkan keputusan logis ke
dalam siklus kerja Robotic. Bahasa pemrograman yang mirip komputer ini
sebenarnya merupakan kombinasi metode on-line dan off-line, karena
Robotic harus tetap diajarkan lokasinya menggunakan metode leadthrough.
Bahasa pemrograman tekstual untuk Robotic memberikan kesempatan
untuk melakukan fungsi-fungsi berikut yang tidak dapat dengan mudah
dicapai oleh pemrograman memimpin:
1) Kemampuan sensor yang ditingkatkan, termasuk penggunaan input dan
output analog serta digital
2) Peningkatan kemampuan output untuk mengontrol peralatan eksternal
3) Logika program yang berada di luar kemampuan metode leadthrough
4) Perhitungan dan pemrosesan data serupa dengan bahasa
pemrograman komputer
5) Komunikasi dengan orang lain sistem komputer.
Pemrograman gerak dengan bahasa Robotic biasanya membutuhkan
kombinasi pernyataan tekstual dan teknik petunjuk arah. Karenanya,
metode pemrograman ini kadang-kadang disebut sebagai pemrograman on-
line / off-line. Pernyataan tekstual digunakan untuk menggambarkan
gerakan, dan metode leadthrough digunakan untuk menentukan posisi dan
orientasi Robotic selama dan / atau di akhir gerakan.
c. Simulasi Dan Pemrograman Off-Line
Pemrograman off-line memungkinkan program Robotic untuk
disiapkan di terminal komputer jarak jauh dan diunduh ke pengontrol Robotic
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
224 Sistem Produksi Lean
untuk dieksekusi tanpa mengganggu produksi. Dalam pemrograman off-line
yang sebenarnya, tidak perlu secara fisik menempatkan posisi di ruang kerja
Robotic seperti yang dipersyaratkan dengan bahasa pemrograman tekstual
saat ini. Beberapa bentuk simulasi komputer grafis diperlukan untuk
memvalidasi program yang dikembangkan secara off-line, mirip dengan
prosedur off-line yang digunakan dalam pemrograman bagian NC. Prosedur
pemrograman off-line yang tersedia secara komersial menggunakan
simulasi grafis untuk membangun model tiga dimensi sel Robotic untuk
evaluasi dan pemrograman offline. Sel mungkin terdiri dari Robotic,
peralatan mesin, konveyor, dan perangkat keras lainnya. Simulator
menampilkan komponen sel ini pada monitor grafik dan menunjukkan
Robotic melakukan siklus kerjanya dalam grafik komputer animasi.
Setelah program dikembangkan menggunakan prosedur simulasi,
kemudian diubah menjadi bahasa tekstual yang sesuai dengan Robotic
tertentu yang digunakan dalam sel. Ini merupakan langkah dalam
pemrograman Robotic off-line yang setara dengan pasca-pemrosesan
dalam pemrograman bagian NC. Prosedur kalibrasi digunakan untuk
mengoreksi model komputer tiga dimensi dengan mengganti data lokasi
aktual dari sel dengan nilai perkiraan yang dikembangkan dalam model asli.
Kerugian dari mengkalibrasi sel adalah hilangnya beberapa waktu produksi
dalam melakukan prosedur ini.
6. Akurasi dan Repeatabilitas Robotic
Kapasitas Robotic untuk memosisikan dan mengarahkan ujung
pergelangan tangannya dengan akurasi dan pengulangan merupakan atribut
kontrol yang penting di hampir semua aplikasi industri. Dalam Roboticika,
karakteristik didefinisikan di ujung pergelangan tangan dan tanpa adanya
efektor ujung yang terpasang di pergelangan tangan. Resolusi kontrol mengacu
pada kemampuan sistem pemosisian Robotic untuk membagi jangkauan
sambungan menjadi titik-titik yang berjarak dekat, yang disebut titik-titik yang
dapat dialamatkan, ke mana sambungan dapat dipindahkan oleh pengontrol.
Pengulangan adalah ukuran kemampuan Robotic untuk memosisikan
ujung pergelangan tangannya pada titik yang diajarkan sebelumnya dalam
volume kerja. Setiap kali Robotic mencoba untuk kembali ke titik yang
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
225 Sistem Produksi Lean
diprogram, ia akan kembali ke posisi yang sedikit berbeda. Variasi pengulangan
memiliki sumber utama kesalahan mekanis yang disebutkan sebelumnya.
Untuk sambungan putar, parameter ini dapat dikonseptualisasikan
sebagai nilai sudut sambungan itu sendiri atau panjang busur di ujung
sambungan keluaran sambungan. Untuk menjadi nilai praktis, keakuratan dan
pengulangan manipulator Robotic harus mencakup efek dari semua
sambungan, dikombinasikan dengan efek kesalahan mekanisnya. Untuk
Robotic multi-sumbu, akurasi dan pengulangan akan bervariasi tergantung di
mana dalam volume kerja ujung pergelangan tangan diposisikan. Alasannya
adalah bahwa kombinasi sambungan tertentu akan cenderung memperbesar
efek resolusi kontrol dan kesalahan mekanis.
Dengan kata lain, kesalahan tidak akan bersifat isotropik. Sebaliknya,
radius akan bervariasi karena kesalahan mekanis terkait akan berbeda pada
arah tertentu dibandingkan dengan yang lain. Lengan mekanik Robotic lebih
kaku pada arah tertentu, dan kekakuan ini mempengaruhi kesalahan. Juga,
yang disebut bola tidak akan tetap ukurannya konstan di seluruh volume kerja
Robotic. Seperti halnya resolusi kontrol, itu akan dipengaruhi oleh kombinasi
tertentu dari posisi sendi dari manipulator. Di beberapa wilayah volume
pekerjaan, kesalahan pengulangan akan lebih besar daripada di wilayah lain.
Akurasi dan pengulangan telah didefinisikan sebelumnya sebagai parameter
statis dari manipulator. Namun, parameter presisi ini dipengaruhi oleh operasi
dinamis Robotic. Karakteristik seperti kecepatan, muatan, dan arah pendekatan
akan mempengaruhi akurasi dan pengulangan Robotic. (Groover, 2013)
C. LATIHAN SOAL/TUGAS
1. Jelaskan lima jenis sambungan sendi !
2. Apa yang anda ketahui tentang SCARA ?
3. Sebutkan tiga jenis system penggerak sambungan Robotic !
4. Jelaskan teknologi sensor canggih yang termasuk dalam sensor eksternal
Roboticic !
5. Dari pembahasan modul diatas, apa yang anda pahami tentang Leadthrough
dan Manual Leadthrough ?
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
226 Sistem Produksi Lean
D. DAFTAR PUSTAKA
Colestock, H., (2004). Industrial Roboticics: Selection, Design, and Maintenance,
McGraw-Hill, New York.
Craig, J. J., (2004). Introduction to Roboticics: Mechanics and Control, 3rd ed.,
Pearson Education, Upper Saddle River, NJ.
Groover, M. P. (2015). Automation, Production Systems, and Computer-Integrated
Manufacturing. United States of America: Pearson Higher Education.
Hixon, D., (2012). “Roboticics Cut New Path in Hot Metals Stamping,”
Manufacturing Engineering.
Nieves, E., (2005). “Robotics: More Capable, Still Flexible,” Manufacturing
Engineering.
Waurzyniak, P., (2006). “Masters of Manufacturing: Joseph F. Engelberger,”
Manufacturing Engineering.
Waurzyniak, P., (2012). “Flexible Automation for Automotive,” Manufacturing
Engineering.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
227 Sistem Produksi Lean
GLOSARIUM
5S adalah filosofi organisasi yang agresif dan kebersihan yang menciptakan ketertiban
dan disiplin serta meletakkan dasar bagi pabrik visual.
Aktuator adalah perangkat yang mengubah sinyal kontrol menjadi tindakan fisik, yang
biasanya mengacu pada perubahan parameter input proses.
Alat (instrumen) adalah perpanjangan tangan yang digunakan untuk melakukan
tindakan efektif
APT adalah sistem pemrograman otomatis untuk pemesinan Numerical Control (NC)
CIM adalah sistem manufaktur strategis adaptif fleksibel yang mengintegrasikan tiga
fungsi dan sistem yang berbeda yaitu: desain, produksi, dan manajemen
melalui jaringan informasi dengan computer
Computer Integrated Manufacturing (CIM) adalah sistem terkomputerisasi yang
mengintegrasikan alat bantu komputer melalui database
End effector adalah nosel waterjet yang diarahkan mengikuti jalur pemotongan yang
diinginkan oleh robot
Go To See adalah proses aktif yang membutuhkan nemawashi dan pergi untuk melihat
kondisi sebenarnya
Gripper adalah efektor akhir yang digunakan untuk menangkap dan memanipulasi objek
selama siklus kerja
Heijunka board adalah jadwal program yang ditempatkan di satu titik Cell yang mengatur
ritme dan menarik proses ke hulu; itu bisa, misalnya, menjadi ditempatkan
pada operasi akhir dari mana produk kemudian dikirim ke pelanggan.
Heuristik Simulated Annealing terdiri dari delapan langkah algoritmik yang dijelaskan di
bawah ini. Berikut deskripsi adalah diagram alur yang secara grafis
menunjukkan logika
Interface device input / output kontak adalah komponen yang digunakan untuk
mengkomunikasikan data biner bolak balik antara proses dan komputer
kontrol.
jidoka telah ditentukan oleh Toyota sebagai "otomatisasi dengan pikiran manusia" dan
menyiratkan pekerja cerdas dan mesin mengidentifikasi kesalahan dan
mengambil tindakan cepat.
Just In Time (JIT) adalah filosofi manajemen, pendekatan terintegrasi untuk
mengoptimalkan penggunaan sumber daya perusahaan, yaitu, modal,
peralatan, dan tenaga kerja.
Kaizen adalah sebuah filosofi dari Jepang yang artinya memfokuskan diri pada
pengembangan dan penyempurnaan secara terus menerus atau
berkesinambungan dalam perusahaan.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
228 Sistem Produksi Lean
Konveyor adalah alat mekanis untuk memindahkan barang atau bahan curah, biasanya
di dalam fasilitas
Manufaktur Cell adalah salah satu rasionalisasi tata letak produksi yang paling efisien
metode yang dikenal, membantu mengurangi berbagai jenis pemborosan
dan memindahkan keseluruhan organisasi menuju sistem tarikan
Material Handling adalah seni dan ilmu yang melibatkan gerakan, penanganan dan
penyimpanan bahan selama berbagai tahap pembuatan
Mekanisasi adalah penggantian tenaga fisik manusia dengan mesin
Mengacu pada ketidakrataan atau fluktuasi dalam pekerjaan
Muda adalah satu-satunya kata dalam bahasa Jepang yang berarti sampah
Otomatisasi adalah kombinasi dari bahasa Yunani automatos (yang berarti bertindak
sendiri) dan bahasa Latin -ion
Otomatisasi fleksibel adalah perpanjangan dari otomatisasi terprogram di mana hampir
tidak ada waktu produksi yang hilang untuk perubahan pengaturan dan / atau
pemrograman ulang
Overproduction adalah terus bekerja ketika operasi penting harus dihentikan.
Penanganan material adalah salah satu aktivitas dalam sistem distribusi yang lebih
besar di mana material, suku cadang, dan produk dipindahkan, disimpan, dan
dilacak dalam infrastruktur komersial dunia
Pitch adalah takt-time dikalikan dengan permintaan pelanggan.
PLC) adalah pengontrol berbasis komputer mikro yang menggunakan instruksi yang
tersimpan dalam memori yang dapat diprogram untuk mengimplementasikan
logika, pengurutan, pengaturan waktu, penghitungan, dan fungsi kontrol
aritmatika, melalui modul input / output digital atau analog, untuk
mengendalikan berbagai mesin dan proses
Poka-yoke adalah inti dari langkah 1 dan 4, dan dengan demikian meningkatkan proses
keduanya Kemampuan dan penahanan cacat. Poka-yoke membantu kami
menangkap kesalahan dan Cacat lebih dekat dengan kondisi aktual yang
menyebabkan mereka.
Robot industri adalah mesin yang dapat diprogram untuk keperluan umum yang memiliki
fitur antropomorfik tertentu
Sensor adalah perangkat yang mengubah stimulus fisik atau variabel yang menarik
(misalnya suhu, gaya, tekanan, atau karakteristik proses lainnya) menjadi
bentuk fisik yang lebih nyaman
sensor eksternal ini adalah perangkat yang relatif sederhana
Sensor internal adalah komponen robot dan digunakan untuk mengontrol posisi dan
kecepatan sambungan robot
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
229 Sistem Produksi Lean
Set in Order — Pada dasarnya adalah proses meletakkan perkakas, perlengkapan, dan
proses pada titik penggunaan untuk pekerja sekaligus meningkatkan
keselamatan dan ergonomi secara keseluruhan
Shine — Sebagian besar langkah ini ditangani selama langkah Set in Order. Maksudnya
di sini ada tiga.
Single-Minute Exchange Of Dies (SMED) yang merupakan metodologi yang berfokus
pada pengurangan waktu penyiapan dan downtime, masing-masing.
sistem adalah serangkaian bagian yang terintegrasi dengan tujuan yang jelas
SMED lebih terkait perubahan mesin dan stempel (Dies). Mengurangi waktu
penggantian sangat penting ketika berusaha untuk mengurangi WIP.
Sortir adalah proses membuang semua yang tidak diperlukan di area tersebut.
Sortir adalah yang pertama dari lima pilar 5S.
Sustain adalah pilar kelima dan terakhir 5S. Ini menggabungkan disiplin ilmu yang
dibutuhkan untuk mempertahankan peningkatan
Sustain adalah rutinitas yang membuat segala sesuatu tidak kembali seperti sebelum
5S
Takt-time adalah frekuensi di mana produk harus diproduksi untuk memuaskan
permintaan pelanggan.
Troli dalam penanganan material adalah kereta beroda yang berjalan di atas rel atas
tempat beban dapat ditangguhkan.
Value stream mapping (VSM) merupakan teknik memvisualkan proses aktivitas dalam
bentuk mapping flow chart yang berguna untuk memetakan aktivitas yang
memberikan value added dalam mewujudkan proses lean.
VSM adalah metode pengelolaan pertama dan paling penting yang digunakan untuk
mengidentifikasi apa perlu diubah ketika berusaha untuk menerapkan Lean
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
230 Sistem Produksi Lean
DAFTAR PUSTAKA
Alukal, G., Manos A. (2008) Lean Kaizen: A Simplified Approach to Process
Improvements, p. 900. ASQ, Milwaukee.
Bastuti, S., Alfatiyah, R., Shobur, M., & Candra, A. (2019). Manajemen Logistik.
Bieberstein, N., Laird, R.G., Jones, K., and Mitra, T., (2008). Executing SOA: A
Practical Guide for the Service-oriented Architect, IBM/Pearson, Upper
Saddle River, NJ.
Bryan, & Pearce . (2015). "A STUDY ON GENERAL ASSEMBLY LINE BALANCING
MODELING METHODS AND TECHNIQUES. All Dissertations. 1549.
Cachon, G. dan C. Terwiesch. (2006). Matching Supply with Demand : An
Introduction to Operations Management. The McGraw-Hill Companies
Inc. New York.
Chang, C-H, and Melkanoff, M. A. NC (2005). Machine Programming and Software
Design, 3rd ed. Pearson Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey.
Chiarini, A. (2009) A system to improve logistic antiblastic management inside the
health care using Lean Six Sigma tools: the case of the Pharmacy
Department of “Policlinico Le Scotte”, Siena. In: Proceeding Acts of
“Logistics Research Network Annual Conference”, Cardiff University,
Chiarini, A. (2012) Lean Production: mistakes and limitations of accounting systems
inside the SME sector. Int. J. Manuf. Technol. Manag.
Chiarini, A. (2012) Risk management and cost reduction of antiblastic drugs using
lean six sigma tools. Leadersh. Health. Serv.
Chiarini, A. (2013). Lean Organization: from the Tools of the Toyota Production
System to Lean Office. Bologna: Springer-Verlag Italia.
Colestock, H., (2004). Industrial Roboticics: Selection, Design, and Maintenance,
McGraw-Hill, New York.
Craig, J. J., (2004). Introduction to Roboticics: Mechanics and Control, 3rd ed.,
Pearson Education, Upper Saddle River, NJ.
Cudney, E. A., Furterer, S. L., & Dietrich, D. M. (2014). LEAN SYSTEM; Applications
and Case Studies in Manufacturing, Service, and Healthcare. Boca
Raton: Taylor & Francis Group, LLC
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
231 Sistem Produksi Lean
Dennis P. (2006) For a detailed discussion of Lean mental models, see, Getting the
Right Things Done: A Leader’s Guide to Planning and Execution
(Cambridge,MA: LEI Press).
Dennis P. (2015). Lean Production Simplified 3st. Boca Raton: RC Press is an imprint
of Taylor & Francis Group
Dennis P. Andy & Me.(2011) Crisis and Transformation on the Lean Journey, 2nd
edition, New York: Taylor & Francis,
Dennis P.(2010) The Remedy: Bringing Lean Out of the Factory to Transform the
Entire Organization. New York: Wiley
Dennis, Pascal. Andy & Me (2011) Crisis and Transformation on the Lean Journey,
2nd edition, New York: Taylor & Francis,
Dennis, Pascal.(2010) The Remedy: Bringing Lean Out of the Factory to Transform
the Entire Organization. New York: Wiley,
E. Erel , I Sabuncuoglu, & B. A. Aksu . (2001). Balancing of U-type assembly systems
using simulated annealing. International Journal of Production
Research.
Furterer, S., (2011). Systems Engineering Focus on Business Architecture: Models,
Methods and Applications, CRC Press, Boca Raton, FL.
Gaspersz, Vincent. (2001). Production Planning and Inventory Control. PT Gramedia
Pustaka Utama. Jakarta.
Ghang, D.C and Dange, J. J. (2013). Adoptability of CAD / CAM for Jewelry Making
Industry Using Method Comparison Tecnique International Journal of
Trend i Engineering and Technology (IJLTET). Vol.3 Issue
Golinska, P. ( 2014). Logistics Operations, Supply Chain Management And
Sustainability. Switzerland : Springer Prees.
Groover, M. P. (2013). Fundamentals Of Modern Manufacturing. United States of
America: Jhon Willey.
Groover, M. P. (2015). Automation, Production Systems, and Computer-Integrated
Manufacturing. United States of America: Pearson Higher Education.
Groover. M.P, (2019). Automation, Production Systems, and Computer Integrated
Manufacturing. New Jersey: Prentice Hall.
Gupta, S. and Chandna, P. (2019), “Implementation of 5S in scientific equipment
company”, International Journal of Recent Technology and Engineering,
Vol. 8 No. 3, pp. 107-111, doi: 10. 35940/ijrte.c3894.098319.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
232 Sistem Produksi Lean
Gupta, S. and Jain, S. (2015), “An application of 5S concept to organize the
workplace at a scientific instruments manufacturing company”,
International Journal of Lean Six Sigma, Vol. 6 No. 1, pp. 73-88, doi:
10.1108/ijlss-08-2013-0047. The 5S lean technique 355
Gupta, S. and Jain, S.K. (2014), “The 5S and kaizen concept for overall improvement
of the organization: a case study”, International Journal of Lean
Enterprise Research, Vol. 1 No. 1, p. 2014. Ho, S.K. and Cicmil, S.
(1996), “Japanese 5-S practice”, The TQM Magazine, Vol. 8 No. 1, pp.
45-53.
H.K.Shivanad, M. B. (2006). Flexible Manufacturing System. Bangalove. India: New
Age International.
Hendrixon (2013). Penentuan Harga Sewa Mesin-Mesin Di Inkubator Teknologi
Badan Penelitian Pengembangan Dan Inovasi Daerah Provinsi
Sumatera Selatan. Vol. 7 No. 3.
Hirano, H. (2019). JIT Implementation Manual; The Complete Guide to Just-in-Time
Manufacturing Second Edition vol.6. Boca Raton: Taylor & Francis
Group, LLC.
Hitomi, K. (2017). Manufacturing Systems Engineering. London: Taylor & Francis J.
Carlos, "Performance Measurement on Automotive Assembly Line", in
the Report of Project / Dissertation Master in Electronics and Computer
Engineering Major Automation, University of Porto.
Hixon, D., (2012). “Roboticics Cut New Path in Hot Metals Stamping,” Manufacturing
Engineering.
Hughes, T. A. (2005). Programmable Controllers, 4th ed., Instrumentation, Systems,
and Automation Society, Research Triangle Park, North Carolina.
Huthwaite, B., (2004). The Lean Design Solution, Institute for Lean Design, Mackinac
Island, MI.
IBM Corporation, (2005). Component Business Models: Making Specialization Real,
IBM Business Consulting Services, IBM Institute for Business Value,
Somers, NY.
Jimenez, E., Tejeda, A., Perez, M., Blanco, J. and Martinez, E. (2012), “Applicability
of lean production with VSM to the Rioja wine sector”, International
Journal of Production Research, Vol. 50 No. 7, pp. 1890-1904
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
233 Sistem Produksi Lean
Jones, D.T., and Womack, J. (2009)., MA: Lean Enterprise Institute, Seeing the
Whole Cambridge.
Jorge Luis García-Alcaraz, Midiala Oropesa-Vento, & Aidé Aracely Maldonado-
Macías. (2017). Kaizen Planning, Implementing and Controlling. Mexico:
Springer International Publishing.
Junewick, M.A. (2002) Lean Speak: The Productivity Business Improvement
Dictionary Productivity Press, New York
Katare, S. and Yadav, T. (2019), “Implementation of lean manufacturing tool 5s to
improve productivity in btirt campus”, International Journal of
Engineering Applied Sciences and Technology, Vol. 04 No. 04, pp. 55-
62, doi: 10.33564/ijeast.2019.v04i04.009.
Kearney, A.T., (2003). The Line on Design: How to Reduce Material Cost By
Eliminating Design Waste, AT Kearney Inc., Chicago, IL.
Khanna, V.K., Vrat, P., Shankar, R., Sahay, B.S. (2006) Usage of quality tools in the
Indian automobile sector. J. Manage. Res. 3, 157–169
Kumar, S. A., & Suresh, N. (2008). production and Operation Management . New
Delhi: New Age International (P) Ltd.
L. Monostori, (2014). “Cyber-physical Production Systems: Roots, Expectations and
R&D Challenges, ”in Procedia CIRP Vol 17: pp 9–13.
Liker, J.K. (2004). The Toyota Way, 14 Management Principles from the World’s
Greatest Manufacturer. McGraw-Hill, New York
Litzinger, J.E. (2001). Utilization of Capacity: An Overlooked Factor in Activity-Based
Management. Artikel.
Maldonado-Macías, J. L.-A.-V. (2017). Kaizen Planning, Implementing And
Controlling. Switzerland: Springer International Publishing.
Markova, N. and Markov, D. (2017), “The oretical aspects of «lean enterprise»
definition. Bulletin of Ural Federal university”, Series Economics And
Management, Vol. 16 No. 6, pp. 858-879, doi: 10.
15826/vestnik.2017.16.6.041.
Mascarenhas, R., Pimentel, C. and Rosa, M. (2019), “The way lean starts – a
different approach to introduce lean culture and changing process with
people’s involvement”, Procedia Manufacturing, Vol. 38, pp. 948-956,
doi: 10.1016/j.promfg.2020.01.178.
Mascitelli, R., (2004). The Lean Design Guidebook, Technology Perspectives,
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
234 Sistem Produksi Lean
Northridge, CA.
Monden, Y. (2012). Toyota Produksi Sistem. Amerika: Academic & Foreign People.
Nieves, E., (2005). “Robotics: More Capable, Still Flexible,” Manufacturing
Engineering.
Nurmutia, S., Candra, A., & Shobur, M. (2020, July). Analysis Improvement
Production Process Of Making Joint Care Air Filter Mitsubishi (Cjm) With
Overall Equipment Effectiveness And Six Big Losses. In IOP Conference
Series: Materials Science and Engineering (Vol. 852, No. 1, p. 012106).
IOP Publishing.
Ortiz, C. (2006). Kaizen Assembly Designing, Constructing, and Managing a Lean
Assembly Line. USA: CRC Press Taylor & Francis Group
Ortiz, C. A., & Park, M. R. (2011). Visual Control: Applying Visual Management to
the Factory . USA: Taylor and Francis Group, LLC.
Purnomo, Hari (2004). Perencanaan dan Perancangan Failitas. Yogyakarta,
Penerbit Graha Ilmu.
Rahimi, G., Ghodusi, N., Zamani, A. and Goli, M. (2013), “Compare the application
of symmetry elements (5s) in the department of youth and sports, Isfahan
Province”, International Journal of Scientific Research in Knowledge,
Vol. 1 No. 6, pp. 148-153.
Rosita, D., Alfatiyah, R., Zulziar, M., & Shobur, M. (2020). RE-LAYOUT FASILITAS
PRODUKSI DENGAN METODE LINE BALANCING UNTUK
MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS DI PT. KMK GLOBAL
SPORTS. JITMI (Jurnal Ilmiah Teknik dan Manajemen Industri), 3(1),
33-42.
Rother, M., & Shook, J. (2003). Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate
Muda. USA: Lean Enterprise Institute.
Rother, M., & Shook, J. (2003). Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate
Muda. USA: Lean Enterprise Institute,
Seames W. (2002). Computer Numerical Control, Concepts and Programming.
Delmar-Thomson Learning, Albany, New York.
Shobur, M. (2013). Analisis Operating Characteristic Curve Part S11036 Pada
Proses Polishing Untuk Menjamin Kualitas (Studi Kasus di PT. Surya
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
235 Sistem Produksi Lean
Toto Indonesia, Tbk). Teknologi, Jurnal Ilmiah dan teknologi, Fakultas
Teknik Dan Fakultas MIPA Universitas Pamulang, 9(24), 43-57.
Shobur, M. (2019). PENINGKATAN KUALITAS PROSES PRODUKSI BENG-BENG
DI LINE 8 PT. MAYORA INDAH, TBK DENGAN PENDEKATAN SIX
SIGMA. JITMI (Jurnal Ilmiah Teknik dan Manajemen Industri), 1(2), 107-
116.
Shobur, M., Feblidiyanti, N., Puspitasari, D., Ibrahim, I. A., & Choirunnisa, S. (2020).
Praktikum Statistika Industri.
Shobur, M., Wakhit, W., Candra, A., & Bahranizha, I. N. (2020). Praktikum Sistem
Produksi.
Stewart, J. (2011). The Toyota Kaizen Continuum. London , New York: Crc Prees.
Tapping, D. (2002) The Lean Pocket Guide: Tools for the Elimination of Waste. MCS
Media Inc – Technology & Engineering, Chelsea
Tkhorikov, B. and Zakharov, V. (2019), “Tools for lean production management of
the university department: the 5s system, kanban. research result”,
Economic Research, Vol. 5 No. 1, pp. 60-76, doi: 10.18413/2409-1634-
2019-5-1-0-7.
Tompkins, J. A., J. A. White, Y. A. Bozer, E. H. Frazelle, J. M. Tanchoco, and J.
Trevino, (2010). Facilities Planning, 4th ed., John Wiley & Sons, Inc.,
New York.
Visco, D. (2016). 5S Made Easy: A Step-by-Step Guide to Implementing and
Sustaining Your 5S Program. Boca Raton: Taylor & Francis Group, LLC.
Warwood, S.J., Knowles, G. (2004) An investigation into Japanese 5-S practice in
UK industry. TQM. Mag. 16, 347–353.
Waurzyniak, P., (2006). “Masters of Manufacturing: Joseph F. Engelberger,”
Manufacturing Engineering.
Waurzyniak, P., (2012). “Flexible Automation for Automotive,” Manufacturing
Engineering.
Webb, J. W., and Reis, R. A. (2003). Programmable Logic Controllers: Principles and
Applications, 5th ed., Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, New
Jersey.
Weber, A. (2005). “Robotic dos and don’ts,” Assembly.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
236 Sistem Produksi Lean
Weber, A. (2004). “Is Flexibility a Myth?” Assembly.
Wignjosoebroto, Sritomo. (2003). Ergonomic, Studi Gerakan dan Waktu, Edisi 1,
Cetakan ketiga. Guna Widya. Surabaya.
Young, F.Y.F. (2014), “The use of 5S in healthcare services: a literature review”,
International Journal of Business and Social Science, Vol. 5 No. 10, p.
1.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
1 Sistem Produksi Lean
RENCANA PEMBELAJARAN SEMESTER
(RPS) Program Studi : Teknik Industri S-1 Mata Kuliah/Kode : Sistem Produksi Lean / TIN0592
Prasyarat : Sistem Produksi Sks : 2 Sks
Deskripsi Mata Kuliah : Mata kuliah Sistem Produksi Lean
merupakan Matakuliah pilihan Program
Studi S.1 Teknik Industri yang membahas
tentang model sistem manufaktur yang
efektif dan efisien yang dapat digunakan,
rancangan model aliran produksi dengan
konsep lean, tools dan sistem yang dapat
digunakan dalam manufacturing lean, serta
alat analisis yang diguanakan dalam proses
efisiensi sehingga dapat merancang sebuah
sistem lean manufacturing yang efisien.
Capaian
Pembelajaran
: Setelah menyelesaikan Matakuliah ini
mahasiswa mampu mengidentifikasi aktivitas
dalam manufaktur yang harus disesuaikan
dengan manufacturing lean, dan menentukan
serta menggunakan alat-alat analisis dalam
implementasi sistem lean manufacturing, dan
mampu merancang sistem manufacturing lean
yang tepat pada sebuah organisasi yang sesuai
dengan standart internasional secara teliti dan
terukur sesuai dengan konsep sistem produksi
lean yang efisien.
Penyusun : 1. Muhammad Shobur, S.T., M.T. (Ketua)
2. Rini Alfatiyah, S.T, M.T (Anggota)
3. Tedi Dahniar, S.T., M.T (Anggota)
4. Edi Supriadi, S.T., M.T (Anggota)
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
2 Sistem Produksi Lean
PERTEMUAN
KE-
KEMAMPUAN AKHIR YANG
DIHARAPKAN
BAHAN KAJIAN
(MATERI AJAR)
METODE
PEMBELAJARAN
PENGALAMAN
BELAJAR
MAHASISWA
KRITERIA
PENILAIAN
BOBOT
NILAI
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
1 Mahasiswa mampu memahami
dan memaparkan konsep dan
fungsi dilakukan perancangan
Lean Manufacturing, bagaimana
strategi implementasi konsep Lean
dalam sistem manufaktur yang
ada, serta menelusuri beberapa
case study pada organisasi dalam
implementasi Lean Manufacturing
Kosep dasar, tujuan
serta serta fokus
kriteria critical to
success factor dalam
Sistem Produksi
Lean.
Simulasi dan
Demonstrasi
Menelusuri studi
literatur para ahli dan
industri manufaktur
yang implementasikan
lean manufacturing
Kelengkapan
jawaban
5%
2 Mahasiswa mampu memahami
dan memaparkan konsep dalam
menjadikan sebuah organisasi
menumbuhkan budaya organisasi
yang Lean, aspek-aspek yang
terukur, tahapan serta fungsi dalam
menumbuhkan budaya organisasi
yang Lean, serta menelusuri
beberapa organisasi yang
Konsep dasar
budaya budaya
Lean, standarisasi
membangun lean
Culture,
membangun kaizen
workshop dan
Simulasi dan
Demonstrasi
Menelusuri studi
literatur para ahli dan
melakukan lean
culture review dalam
beberapa organisasi
Ketepatan
model
5%
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
2 Sistem Produksi Lean
PERTEMUAN
KE-
KEMAMPUAN AKHIR YANG
DIHARAPKAN
BAHAN KAJIAN
(MATERI AJAR)
METODE
PEMBELAJARAN
PENGALAMAN
BELAJAR
MAHASISWA
KRITERIA
PENILAIAN
BOBOT
NILAI
menumbuhkan budaya organisasi
yang lean.
manajemen
implementasi Lean
3 Mahasiswa mampu mengetahui
definisi, fungsi dan bagaimana
melakukan proses pemetaan,
dalam mengidentifikasi aktivitas-
aktivitas yang memiliki value
added dan non value added
menggunakan Value Stream
Mapping, mahasiswa juga
menelusuri berbagai case study
dalam proses mapping dengan
menggunkan Value stream
mapping.
Deinisi, manfaat
pengelolaan serta
proses mapping
current state dan
future state dalam
level value stream
maping
Simulasi dan
Demonstrasi
Menelusuri studi
literatur dan case
study organisasi yang
menggunakan VSM
Kelengkapan
jawaban
5%
4 Mahasiswa mampu
mengidentifikasi bagian-bagian
dalam konsep 5S serta dapat
menelusuri studi literatur
organisasi yang
mengimplementasikan 5S dan
Konsep dasar serta
implementasi 5s
dalam organisasi
Simulasi dan
Demonstrasi
Menelusuri studi
literatur dan case
study organisasi yang
mengimplementasikan
5S
Kelengkapan
jawaban
6%
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
3 Sistem Produksi Lean
PERTEMUAN
KE-
KEMAMPUAN AKHIR YANG
DIHARAPKAN
BAHAN KAJIAN
(MATERI AJAR)
METODE
PEMBELAJARAN
PENGALAMAN
BELAJAR
MAHASISWA
KRITERIA
PENILAIAN
BOBOT
NILAI
dapat melakukan rancangan
implementasi sistem 5S baik
dalam manufaktur ataupun dalam
sistem operasi bisnis
5 Mahasiswa mampu memahami
konsep jidoka dalam membangun
sistem produksi lean, mengetahui
karakteristik dari jidoka dalam
sistem produksi serta mampu
mengintegrasikan poka-yoke
dengan jidoka dalam merancang
sistem produksi Lean, serta
menelusuri study literatur dan case
study bebrapa organisasi yang
mengimplementasikan Jidoka
Definisi dan
spesifikasi dari
Jidoka, alat-alat
poka-yoke dan
proses implementasi
jidoka
Simulasi dan
demonstrasi
Menggambarkan,
menghitung dan
mensimulasikan tools
yang digunakan dalam
beberapa case study
organisasi dalam
implementasi Jidoka
Ketepatan
perhitungan
dan gambaran
model sistem
10%
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
4 Sistem Produksi Lean
PERTEMUAN
KE-
KEMAMPUAN AKHIR YANG
DIHARAPKAN
BAHAN KAJIAN
(MATERI AJAR)
METODE
PEMBELAJARAN
PENGALAMAN
BELAJAR
MAHASISWA
KRITERIA
PENILAIAN
BOBOT
NILAI
6 Mahasiswa mapu mengetahui
strategi yang dapat digunakan
dalam melakukan balancing
process pada suatu line/ Cell
dengan menyesuaikan ruang
lingkup dan scope dari proses
operasi dari sebuah sisem
produksi, serta menelusuri bebapa
case study pada organisasi dalam
melakukan balancing process
pada line/ cell produksinya
Manufacturing cell
dan one piece flow,
P-Q analysis dan
rancangan
manajemen cell
dalam
manufacturing
Simulasi dan
demonstrasi
Menelusuri studi
literatur dan case
study pada organisasi
industry dalam
implementasi cell
manufactruing
Kelengkapan
jawaban
6%
7 Memahami dan menjabarkan
tentang konsep dasar line
balancing serta model yang dapat
digunakan, dan menelusuri
implementasi line balancing pada
manufaktur.
Konsep, model dan
implementasi Line
Balancing dalam
proses manufaktur.
Simulasi dan
demonstrasi
Menelusuri studi
literatur dan case
study organisasi dalam
implementasi line
balancing
Kelengkapan
jawaban
10%
UJIAN TENGAH SEMESTER (UTS)
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
5 Sistem Produksi Lean
PERTEMUAN
KE-
KEMAMPUAN AKHIR YANG
DIHARAPKAN
BAHAN KAJIAN
(MATERI AJAR)
METODE
PEMBELAJARAN
PENGALAMAN
BELAJAR
MAHASISWA
KRITERIA
PENILAIAN
BOBOT
NILAI
8 Memahami dan menjabarkan
tentang “konsep dasar just In time,
ruang lingkup dalam
menghilangkan pemborosan yang
ada, serta mampu menelusuri
implementasi JIT dalam
manufaktur”.
Konsep dasar,
benefit dan
implementasi Just in
Time
Simulasi dan
demonstrasi
Menelusuri studi
literatur dan case
study organisasi dalam
implementasi Just in
Time.
Kelengkapan
jawaban
5%
9 Mahasiswa mampu
mengidentifikasi proses setup
yang dapat menimbulkan
pemborosan serta mengetahui dan
dapat membuat rancangan dari
implementasi SMED, mencari
literature organisasi
manufacturing yang
mengimplementasikan SMED.
Deinisi, manfaat,
methodology dalam
proses implementasi
Single-Minute
Exchange Of Dies
(SMED)
Simulasi dan
demonstrasi
Menelusuri studi
literatur dan case
study organisasi dalam
implementasi Single-
Minute Exchange Of
Dies (SMED)
Kelengkapan
jawaban
5%
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
6 Sistem Produksi Lean
PERTEMUAN
KE-
KEMAMPUAN AKHIR YANG
DIHARAPKAN
BAHAN KAJIAN
(MATERI AJAR)
METODE
PEMBELAJARAN
PENGALAMAN
BELAJAR
MAHASISWA
KRITERIA
PENILAIAN
BOBOT
NILAI
10 Mahasiwa mampu
mengidentifikasi dan menentukan
rancangan alat bantu yang efektif
digunakan dalam sistem produksi,
serta dapat merancang material
handling yang sesuai dengan
sistem produksi yang otomasi
Model sistem
otomasi transportasi
materia, alat
transportasi yang
dapat digunakan
dalam sistem
transportasi dan
analisis sistem
transportasi material
secara otomasi
Simulasi dan
demonstrasi
Menggambarkan, dan
mensimulasikan tools
yang digunakan dalam
beberapa case study
organisasi dalam
implementasi sistem
otomasi transportasi
material
Kelengkapan
jawaban dan
gambaran
model
10%
11 Mahasiswa mengetahui dan dapat
memaparakan dari konsep, fungsi,
prinsip dan kriteria dari jenis-jenis
otomasi material handling yang
dapat digunakan dalam
manufacture, serta bagaimana
membuat rekayasa rancangan
Definisi, tujuan,
prinsip serta
pemilihan dan
evaluasi alat- alat
material handling
yang dapat
digunakan dalam
sistem produksi
Simulasi dan
Demonstrasi
Menggambarkan, dan
mensimulasikan tools
yang digunakan dalam
beberapa case study
organisasi dalam
penggunaan material
handling
Kelengkapan
jawaban dan
gambaran
model sistem
6%
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
7 Sistem Produksi Lean
PERTEMUAN
KE-
KEMAMPUAN AKHIR YANG
DIHARAPKAN
BAHAN KAJIAN
(MATERI AJAR)
METODE
PEMBELAJARAN
PENGALAMAN
BELAJAR
MAHASISWA
KRITERIA
PENILAIAN
BOBOT
NILAI
material handling yang berfungsi
untuk mempermudah proses
produksi
12 Mahasiswa Mampu Mengetahui
Bagaimana Sistem Kerja Dari
Otomasi Sistem Manufaktur
Dapat Di Aplikasikan Dalam
Proses Manufaktur Serta Mampu
Merancang System Manufaktur
Yang Otomasi Pada Proses. Dari
hulu sampai dengan hilir, yang
dapat meningkatkan efisiensi
proses maupun cost
Design sistem
otomasi manufaktur,
otomasi industri dan
penggunaan
Computer Integrated
Manufacturing
(CIM) dan Computer
Aided Design (CAD)
Simulasi dan
Demonstrasi.
Menelusuri studi
literatur dan case
study organisasi dalam
implementasi
Computer Integrated
Manufacturing (CIM)
dan Computer Aided
Design (CAD)
Kelengkapan
jawaban
10%
13 Mahasiswa diharapkan mampu
memahami penggunaan
tekhnologi otomasi yang dapat
Technologi otomasi
dalam manufaktur,
dasar sistem dan
Simulasi dan
Demonstrasi
Menelusuri studi
literatur dan case
study organisasi dalam
Kelengkapan
jawaban
7%
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
8 Sistem Produksi Lean
PERTEMUAN
KE-
KEMAMPUAN AKHIR YANG
DIHARAPKAN
BAHAN KAJIAN
(MATERI AJAR)
METODE
PEMBELAJARAN
PENGALAMAN
BELAJAR
MAHASISWA
KRITERIA
PENILAIAN
BOBOT
NILAI
digunakan dalam manufaktur,
serta dapat merancang
pemanfaatan tekhnologi otomasi
yang efektif dalam kelangsungan
proses manufaktur.
hardware serta
sistem robotic yang
dapat digunakan
dalam proses
manufaktur
implementasi sistem
otomasi
manufacturing
14 Mahasiswa mampu
mengaplikasikan dan merancang
sistem Roboticic yang dapat
digunakan dalam manufaktur,
dalam penggunaan sistem otomasi
dalam proses manufaktur
Anatomi robotic
yang digunakan,
sistem control dan
penggunaan robotic
dalam industri
Simulasi dan
demonstrasi
Menelusuri studi
literatur dan case
study pada industri
manufaktur dalam
implementasi robotika
industri
Kelengkapan
jawaban
10%
UJIAN AKHIR SEMESTER (UAS)
Referensi:
Chiarini, A. (2012) Lean Production: mistakes and limitations of accounting systems inside the SME sector. Int. J. Manuf. Technol.
Manag.
Chiarini, A. (2012) Risk management and cost reduction of antiblastic drugs using lean six sigma tools. Leadersh. Health. Serv.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
9 Sistem Produksi Lean
Chiarini, A. (2013). Lean Organization: from the Tools of the Toyota Production System to Lean Office. Bologna: Springer-Verlag Italia.
Cudney, E. A., Furterer, S. L., & Dietrich, D. M. (2014). LEAN SYSTEM; Applications and Case Studies in Manufacturing, Service, and
Healthcare. Boca Raton: Taylor & Francis Group, LLC
Dennis P. (2015). Lean Production Simplified 3st. Boca Raton: RC Press is an imprint of Taylor & Francis Group
Ghang, D.C and Dange, J. J. (2013). Adoptability of CAD / CAM for Jewelry Making Industry Using Method Comparison Tecnique
International Journal of Trend i Engineering and Technology (IJLTET). Vol.3 Issue
Golinska, P. ( 2014). Logistics Operations, Supply Chain Management And Sustainability. Switzerland : Springer Prees.
Groover, M. P. (2013). Fundamentals Of Modern Manufacturing. United States of America: Jhon Willey.
Groover, M. P. (2015). Automation, Production Systems, and Computer-Integrated Manufacturing. United States of America: Pearson
Higher Education.
Groover. M.P, (2019). Automation, Production Systems, and Computer Integrated Manufacturing. New Jersey: Prentice Hall.
Gupta, S. and Chandna, P. (2019), “Implementation of 5S in scientific equipment company”, International Journal of Recent Technology
and Engineering, Vol. 8 No. 3, pp. 107-111, doi: 10. 35940/ijrte.c3894.098319.
Gupta, S. and Jain, S. (2015), “An application of 5S concept to organize the workplace at a scientific instruments manufacturing
company”, International Journal of Lean Six Sigma, Vol. 6 No. 1, pp. 73-88, doi: 10.1108/ijlss-08-2013-0047. The 5S lean
technique 355
Gupta, S. and Jain, S.K. (2014), “The 5S and kaizen concept for overall improvement of the organization: a case study”, International
Journal of Lean Enterprise Research, Vol. 1 No. 1, p. 2014. Ho, S.K. and Cicmil, S. (1996), “Japanese 5-S practice”, The
TQM Magazine, Vol. 8 No. 1, pp. 45-53.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
10 Sistem Produksi Lean
Hirano, H. (2019). JIT Implementation Manual; The Complete Guide to Just-in-Time Manufacturing Second Edition vol.6. Boca Raton:
Taylor & Francis Group, LLC.
Hitomi, K. (2017). Manufacturing Systems Engineering. London: Taylor & Francis J. Carlos, "Performance Measurement on Automotive
Assembly Line", in the Report of Project / Dissertation Master in Electronics and Computer Engineering Major Automation,
University of Porto.
Jorge Luis García-Alcaraz, Midiala Oropesa-Vento, & Aidé Aracely Maldonado-Macías. (2017). Kaizen Planning, Implementing and
Controlling. Mexico: Springer International Publishing.
Katare, S. and Yadav, T. (2019), “Implementation of lean manufacturing tool 5s to improve productivity in btirt campus”, International
Journal of Engineering Applied Sciences and Technology, Vol. 04 No. 04, pp. 55-62, doi: 10.33564/ijeast.2019.v04i04.009.
L. Monostori, (2014). “Cyber-physical Production Systems: Roots, Expectations and R&D Challenges, ”in Procedia CIRP Vol 17: pp 9–
13.
Maldonado-Macías, J. L.-A.-V. (2017). Kaizen Planning, Implementing And Controlling. Switzerland: Springer International Publishing.
Markova, N. and Markov, D. (2017), “The oretical aspects of «lean enterprise» definition. Bulletin of Ural Federal university”, Series
Economics And Management, Vol. 16 No. 6, pp. 858-879, doi: 10. 15826/vestnik.2017.16.6.041.
Mascarenhas, R., Pimentel, C. and Rosa, M. (2019), “The way lean starts – a different approach to introduce lean culture and changing
process with people’s involvement”, Procedia Manufacturing, Vol. 38, pp. 948-956, doi: 10.1016/j.promfg.2020.01.178.
Monden, Y. (2012). Toyota Produksi Sistem. Amerika: Academic & Foreign People.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
11 Sistem Produksi Lean
Nurmutia, S., Candra, A., & Shobur, M. (2020, July). Analysis Improvement Production Process Of Making Joint Care Air Filter
Mitsubishi (Cjm) With Overall Equipment Effectiveness And Six Big Losses. In IOP Conference Series: Materials Science
and Engineering (Vol. 852, No. 1, p. 012106). IOP Publishing.
Rahimi, G., Ghodusi, N., Zamani, A. and Goli, M. (2013), “Compare the application of symmetry elements (5s) in the department of
youth and sports, Isfahan Province”, International Journal of Scientific Research in Knowledge, Vol. 1 No. 6, pp. 148-153.
Rosita, D., Alfatiyah, R., Zulziar, M., & Shobur, M. (2020). RE-LAYOUT FASILITAS PRODUKSI DENGAN METODE LINE
BALANCING UNTUK
Shobur, M. (2013). Analisis Operating Characteristic Curve Part S11036 Pada Proses Polishing Untuk Menjamin Kualitas (Studi Kasus
di PT. Surya Toto Indonesia, Tbk). Teknologi, Jurnal Ilmiah dan teknologi, Fakultas Teknik Dan Fakultas MIPA Universitas
Pamulang, 9(24), 43-57.
Shobur, M. (2019). PENINGKATAN KUALITAS PROSES PRODUKSI BENG-BENG DI LINE 8 PT. MAYORA INDAH, TBK
DENGAN PENDEKATAN SIX SIGMA. JITMI (Jurnal Ilmiah Teknik dan Manajemen Industri), 1(2), 107-116.
Shobur, M., Feblidiyanti, N., Puspitasari, D., Ibrahim, I. A., & Choirunnisa, S. (2020). Praktikum Statistika Industri.
Shobur, M., Wakhit, W., Candra, A., & Bahranizha, I. N. (2020). Praktikum Sistem Produksi.
Stewart, J. (2011). The Toyota Kaizen Continuum. London , New York: Crc Prees.
apping, D. (2002) The Lean Pocket Guide: Tools for the Elimination of Waste. MCS Media Inc – Technology & Engineering, Chelsea
Tkhorikov, B. and Zakharov, V. (2019), “Tools for lean production management of the university department: the 5s system, kanban.
research result”, Economic Research, Vol. 5 No. 1, pp. 60-76, doi: 10.18413/2409-1634-2019-5-1-0-7.
Universitas Pamulang Teknik Industri S-1
12 Sistem Produksi Lean
Tompkins, J. A., J. A. White, Y. A. Bozer, E. H. Frazelle, J. M. Tanchoco, and J. Trevino, (2010). Facilities Planning, 4th ed., John Wiley
& Sons, Inc., New York.
Visco, D. (2016). 5S Made Easy: A Step-by-Step Guide to Implementing and Sustaining Your 5S Program. Boca Raton: Taylor & Francis
Group, LLC.
Waurzyniak, P., (2012). “Flexible Automation for Automotive,” Manufacturing Engineering.
Young, F.Y.F. (2014), “The use of 5S in healthcare services: a literature review”, International Journal of Business and Social Science,
Vol. 5 No. 10, p. 1.
Tangerang Selatan, 25 Maret 2021
Ketua Program Studi
S1 Teknik Industri
Ketua Tim Teaching
Mata Kuliah Sistem Produksi Lean
Rini Alfatiyah, S.T., M.T. Muhammad Shobur, S.T., M.T.
NIDN. 04.180381.02 NIDN. 04.270889.03