TUGAS MANAJEMEN RANTAI PASOK

REVIEW BOOK OFF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SOURCING DECISIONS IN A SUPPLY CHAIN

Kelompok: Indra Kusuma P Erwin Sugiarto Dimas Binta Narendra. Arif Aji Prasetyo M. Roviul Rizal Galih Pria Utama Soyanita Hernanda Susanti Dwi Brilianty M Arifudin Nitya Permata K 0811030111 0811033041 0811030025 0811030085 0811033022 081103 0811033049 0811033 0811033 0811033 0811030059

JURUSAN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG 2011

Erwin S.

Indra K

Arif A.

Roviul Rizal

Dimas B.

Nitya

Soya

Arifudin

KEPUTUSAN PEMBELIAN DALAM RANTAI PASOKANAturan dari Penggunaan Outsource di dalam Rantai Pasok Pembelian merupakan proses yang dilakukan oleh sebuah perusahaan untuk menyediakan barang, jasa, bahan baku ataupun kebutuhan lainnya dari supplier untuk memenuhi kebutuhan produksinya. Penggunaan suber daya dari luar (outsourcing) dalam rantai pasok dilakukan oleh pihak ketiga. Outsourcing merupakan salah satu hal yang sangat penting bagi sebuah perushaan dalam era perindustian yang cenderung bervariasi. Beberapa perusahaan contohnya W.W.Grainger sebuah perusahaan distributor yang telah konsisten memiliki dan mengatur Distribution Center (DC). Perusahaan ini mengatur trensportasi outbound yang menghubungkan Distribution Center dengan konsumennya. Perusahaan ini mengelola sebagai pihak ketiga yang mengatur transportasi outbound dengan truk yang dimiliknya. Pada tahun 2005 perusahaan elektronik Dell mendapatkan keuntungan dengan melakukan supply chain dengan tenaganya sendiri. Dell membangun dan mengembangkan retailnya dan distributornya serta menerapkan penjualan langsung kepada konsumen. Pada tahun 2007 Dell memilih bekerja sama untuk membangun jaringan outbound dengan perusahaan pihak ketiga seperti Wal-Mart. Perusahaan Motorolla juga menerapkan penjualan dengan distributor pihak ketiga untuk penjualan di Amerika Latin, namun ini tidak berhasil dengan penjualan di Amerika Serikat. Sangat penting untuk memahami perbedaan outsourcing dan offshoring sebelum melakukan keputusan. Perusahaan offshoring bentuknya lebih seperti sebuah perusahaan yang memindahkan fasilitas produksinya ke daerah atau bahkan Negara lain dengan tujuan mengurangi biaya produksi. Namun tidak semua kenyataannya bahwa offshoring justru mengurangi biaya produksi. Mereka yang melakukan offshoring biasanya harus membayar tenaga kerja lagi diluar produksi untuk memasarkan produknya. Penggunaan sumberdaya luar dalam rantai pasok (outsourcing) didasarkan pada dua pertanyaan, pertama akankah penggunaan pihak

ketiga dalam outsourcing memberikan keuntungan lebih disbanding penggunaan tenaga sendiri dalam rantai pasok, yang kedua seberapa besar resiko yang akan timbul pada penggunaan outsourcing. Dapat dikatakan sebuah keuntungan dalam rantai pasok pada penerapan outsourcing harus bisa dirasakan oleh semua pihak yang terkait baik produsen, distributor, maupun konsumen harus dapat merasakan keuntungan penggunaan tenaga outsourcing dalam rantai pasok. Setiap komponen yang terkait dalam rantai pasok juga harus dapat bertahan dalam jangka waktu panjang untuk melakukan konsep rantai pasok ini. Setiap keputusan dibuat untuk menggunakan outsource prosesnya juga harus melalui seleksi terhadap pihak ketiga ini. Seperti perancangan kontrak, kerjasama pendistribusian produk, pembelian material dan jasa, dan juga evaluasi kinerja supplier. Pertama-tama dalam memilih supplier harus diawali dengan seleksi dan penilaian terhadap supplier. Penilaian ini termasuk menilai kinerja supplier misalnya ketepatan waktu dan lainnya. Sayangnya penilaian ini biasanya salah terhadap pengambilan keputusan, karena biasanya hanya memilih supplier yang menawarkan harga yang paling murah tanpa melihat kualitas lainnya. Seharusnya memilih supplier ini melihat dari secara keseluruhan operasinya. Kemudian pemilihan supplier dinilai dari perfomansi supplier tersebut dihitung supplier mana yang lebih menguntungkan bagi rantai pasok dan menguntungkan bagi supplier dan pembeli. Tahap berikutnya adalah pendesainan kerjasama antara supplier dan produsen untuk mendesain atribut dan komponen produk yang nantinya akan dipasarkan menjadi produk akhir yang siap dijual. Mendesain produk harus secara efektif dan komunikatif yang nantinya juga mempengaruhi dan menguntungkan semua pihak. Pada akhirnya adalah menjadikan pembelian dan pengiriman sesuai ditempat yang tepat dan waktu yang tepat untuk mengurangi biaya-biaya sampai ke titik terendah. Tahap akhir dari proses ini adalah Perencanaan dengan pihak outsource dan menganalisis kinerja supplier dan membandingkan dengan bermacam-macam supplier untuk mendapatkan keuntungan dari outsource dan mengurangi biaya hingga serendah mungkin.

Cost of goods sold (COGS) mewakili hampir 50% penjualan dari perusahaan. Penggunaan COGS pembelian komponen menjadi lebih baik dan efisien dari beberapa dekade lalu. Perubahan ini terjadi karena perusahaan mengurangi integrasi vertical dan menggunakan pihak luar untuk pengadaan bahan dan memproduksi produk. Perusahaan seperti Cisco misalnya, menerapkan hal ini dan menggunakan pihak luar untuk beberapa aktivitas perakitan. Hal ini menyebabkan penurunan biaya dan peningkatan COGS dari supplier, keputusan untuk penggunaan pihak luar yang baik, akan berdampak baik terhadap biaya, dan perusahaan akan mendapatkan dampak baiknya. Proses penggunaan pihak luar (outsource) yang efektif akan berdampak pada keuntungan yang didapatkan perusahaan. Sangat penting untuk mengetahui keuntungan yang akan didapatkan dalam memutuskan penggunaan outsource. Beberapa keuntungan antara lain: y y Skala nilai ekonomis yang lebih baik dapat diterima oleh perusahaan Pembelian yang lebih efisien dapat secara signifikan mengurangi ongkos pembelian secara keseluruhan y Mendesain kolaborasi akan memudahkan dalam manufaktur dan pendistribusian akan menghasilkan ongkos secara keseluruhan. y Proses pembelian yang baik dapat difasilitasi oleh supplier dan dalam improvisasi peramalan dan perencanaan, akibatnya mengurangi biaya inventori dan kecocokan dalam supply dan permintaan produk y Perjanjian dengan supplier dapat membagi resiko antara supplier dan produsen, dalam mendapat keuntungan, keduanya juga mendapat keuntungan yang besar. y Perusahaan dapat mengurangi biaya pembelian melalui supplier dan melalui proses lelang. Ketika mendesain strategi outsource sangat penting untuk paham dan jelas factor yang memiliki pengaruh penting terhadap performansi dan pencapaian target.

In House atau Outsource Keputusan untuk menggunakan pihak lain didasarkan dari pertumbuhan keuntungan rantai pasok oleh pihak ketiga atau penambahan resiko dari pihak ketiga. Perusahaan juga harus mempertimbangkan keuntungan dan kerugian serta resiko yang ditimbulkan dalam melakukan outsource. Pihak ketiga akan memberikan keuntungan apabila dapat meningkatkan pelayanan terhadap kostumer dan mengurangi biaya rantai pasok yang timbul dan resiko yang terjadi. Supplier juga dapat meningkatkan keuntungan apabila meningkatkan keuntungan secara efektif atau melebihi kinerja perusahaan itu sendri. Ada beberapa hal yang dapat dilakukan oleh supplier sebagai pihak ketiga untuk menumbuhkan keuntungan. 1. Kapasitas Agregasi Pihak ketiga dapat meningkatkan keuntungan dengan mengagregasi

permintaan dari berbagai macam perusahaan dan memperoleh dampak ekonomis dari produksi dari perusahaan itu. Misalnya Dell memproduksi notebook dan menggunakan pihak lain untuk produksi processornya yaitu intel. Pihak Dell tidak akan perlu mengeluarkan biaya yang banyak untuk memproduksi processor sendiri. Pertumbuhan keuntungan dari pihak outsourcing meningkat tertinggi ketika kebutuhan dari perusahaan secara signifikan lebih rendah dari volume yang dibutuhkan untuk memperoleh skala ekonomis. 2. Inventori Agregasi Pihak ketiga dapat meningkatkan keuntungan dengan cara mengagregasi persediaan dibanding dari besarnya jumlah dari kostumer. W.W. Grainger dan McMaster-Carr adalah supplier yang mengagregasi persediaan kebutuhan ratusan dari ribuan pelanggan. Perusahaan ini mengagregasi untuk menghindari ketidakpastian permintaan dan mengimprovisasi skala ekonomis dalam pembelian dan transportasi. Pihak ketiga melakukan agregasi persediaan dan mendapatkan tambahan keuntungan rantai pasok bila permintaan dari kostumer tidak stabil dan tidak dapat diperkirakan. Bila permintaan besar dan dapat diperkirakan pihak ketiga ini menambahkan

keuntungan dengan memiliki holding inventory. Konsolidasi dari penjualan dan menghasilkan skala dan permintaan yang dapat diperkirakan menjelaskan mengapa distributor berperan lebih kecil di Amerika Serikat dibanding Negara berkembang. 3. Transportasi Agregasi dengan Perantara Tarnsportasi Pihak ketiga dapat menaikkan keuntungan dengan mengagregasi fungsi transpotasi ke level yang lebih tinggi dengan mengirim sendiri produk itu. UPS, FedEx dan perusahaan LTL adalah contoh transportasi produk yang dapat menambah keuntungan rantai pasok dengan agregasi transportasi. Misalnya Ford dan Chrysler, 3PL adalah pihak ketiga logistik untuk Chrysler. Ford ikut menambahkan sparepart pada pihak ketiga ini pada tujuan pengiriman yang sama. Model ini akan mengefisiensikan perjalanan serta pihak ketiga 3PL mendapat keuntungan dari Ford dan Chrysler. Begitu juga Ford juga mendapat keuntungan produknya sampai di tempat tujuan.

Kontrak Yang Tidak Efektif . Kontrak dengan kinerja yang memutar-mutar matrik insentif yang sering secara signifikan mengurangi salah satu keuntungan dari outsourcing. Sebagai contoh ,biaya berlebih dari insentif yang mematok harga pihak ketiga layanan yang menyajikan masalah yang bahkan jika pihak ketiga yang akan membuka buku hal ini menghilangkan bentuk insentif yang mematok harga bagi pihak ketiga untuk berinovasi untuk mengurangi biaya yang lebih jauh lagi . beban untuk perbaikan jatuh kembali di perusahaan tersebut contoh lain adalah ketika perusahaan yang

memerlukan atau distributor untuk mempertahankan suatu hari yang tertentu dari jumlah persediaan sebagai bagian dari kontrak . seperti kontrak yang mengurangi bagian ketiga yang insentif untuk mengambil tindakan yang mengurangi persediaan . dalam hal ini adalah seperti sebuah situasi yang lebih baik bagi perusahaan untuk kontrak pada tingkat layanan yang diinginkan dan meninggalkan udara kebebasan lebih berkaitan dengan pihak ketiga untuk jumlah persediaan . pihak ketiga yang

kemudian memiliki insentif untuk bekerja pada mengurangi persediaan yang diperlukan untuk menyediakan sebuah tingkat pelayanan yang diberikan.

Third And Fourth Party Logistik Merupakan sebuah penyediaan jasa logistik dari pihak ketiga ( 3pl ) penyedia melakukan salah satu atau lebih dari logistik yang mengalir dari kegiatan yang berhubungan dengan produk , informasi , dan dana yang dapat dilakukan oleh perusahaan yang bersangkutan. yang secara tradisional , 3pls berfokus pada fungsi tertentu seperti transportasi , gudang , dan teknologi informasi dalam rantai pasokan tersebut. demikian pula , schneider logistik menawarkan berbagai layanan luar truckload transportasi . untuk general motors bagian cadangan operasi , schneider menyediakan logistik yang komprehensif jasa dari rangka penempatan untuk pembayaran terakhir . beberapa 3pls seperti ups dan fedex juga telah ditambahkan kecil perbaikan dan sederhana perakitan untuk set mereka menawarkan layanan klien mereka . mengelola sederhana di sebuah perbaikan secara signifikan menebang di rantai pasokan upaya untuk menangani sederhana perbaikan pc ketika produk berada di bawah garansi karena produk tidak pernah diluar trend. Dengan globalisasi yang meningkat dari rantai pasokan global , para pelanggan yang sedang mencari pemain yang dapat mengelola hampir semua aspek dari rantai pemasok mereka . hal ini telah menyebabkan dari sebuah konsep yang fourth party logistik ( 4pl ) penyedia . yang ditentukan oleh sebuah 4pl andersen konsultasi itu adalah yang pertama kali ( sekarang accenture ) sebagai integrator yang merakitkan dari sumber daya , dan kemampuan teknologi untuk organisasi sendiri dan organisasi organisasi lain untuk merancang , membangun dan rantai pasokan yang menjalankan solusi yang komprehensif . yang dijadikan sasaran 3pl sementara itu fungsi , sebuah 4pl dari seluruh proses manajemen yang dijadikan sasaran . ada beberapa yang digambarkan sebuah 4pl sebagai seorang kontraktor yang mengelola 3pls umum yang lain , truckers , forwarders , kebiasaan para pialang , dan orang lain , yang pada dasarnya mengambil tanggung jawab dari sebuah proses yang lengkap bagi para pelanggan.

yang dirumuskan pada saat ide itu adalah yang pertama kali , bahwa andersen yang dikandung netral 4pl sendiri melakukan apa yang sekarang salah satu aset itu sendiri logistik tetapi hanya berhasil berbagai penyedia logistik . kenyataannya telah menjadi agak berbeda . hampir tidak ada yang netral 4pls yang telah berhasil membangun diri mereka sendiri . banyak 3pls , namun demikian , telah mulai menyediakan layanan terpadu oleh yang mereka melayani sebagai seorang 4pl dan memimpin penyedia logistik , yang meliputi beberapa fungsi diri mereka sendiri . salah satu contoh dari menlo logistik penyedia logistik yang memimpin , yang mengelola semua aspek dari rantai pasokan tersebut untuk kehidupan rumah tangga , sebuah rumah furnishing rantai ritel nasional . desain menlo rantai pasokan tersebut dan sistem informasi dan transportasi yang mengintegrasikan , gudang , pengiriman yang pulang ke rumah , perangkap dan perbaikan produk , dan membalikkan logistik bagi kehidupan rumah tangga . solusi yang melibatkan beberapa pusat distribusi yang dioperasikan oleh menlo dan pusat distribusi yang lain yang dioperasikan oleh pihak ketiga lain yang dikelola oleh menlo . menlo juga memiliki sebuah pusat komando yang terpusat untuk mengelola dan melacak kegiatan rantai pasokan yang lain . dalam meningkatkan surplus yang signifikan dalam sebuah cara yang tidak dapat nortel . dasar 4pl dapat memberikan keuntungan yang berasal dari jarak

pandang yang lebih besar dan koordinasi di atas sebuah rantai pasokan dan firms hand offs logistik yang lebih baik antara penyedia jasa . jarak pandang yang lebih besar dan koordinasi yang mengharuskan penggunaan teknologi informasi yang canggih . yang diberikan orang yang tinggi dari biaya pembangunan atau membeli dari teknologi ini , dan keahlian yang diperlukan untuk pelaksanaan , misalnya schneider logistik telah suite disebut sumit , sedangkan exel plc amerika menggunakan aplikasi dari berbagai seperti i2 penyedia teknologi dan topi . sebuah 4pl juga dapat meningkatkan surplus oleh rantai pasokan secara efektif menggabungkan tuntutan dari pelanggan dan kapasitas penyedia logistik . sebuah contoh yang sangat baik dari sebuah perusahaan adalah Li & fung , yang telah membangun sebuah $ 2 miliar dolar as dalam bisnis global seperti reebok untuk membantu perusahaan yang mengelola produksi dan pembelian barang yang di

banyak tempat di dunia yang sedang berkembang . perusahaan tersebut telah menjadi perantara antara global di dunia yang sedang berkembang ini adalah pembeli yang sejak didirikan di tahun 1906 . li &fung yang awalnya yang diekspor antara lain: porselen , dan sutra dari cina ke amerika serikat . pada tahun 1970 an perusahaan yang diperluas keluarganya berjejaring hingga sekarang dapat membuat payung di sekitar daerah perdagangan seperti uni eropa dan nafta dengan pembelian barang dengan pas . li &fung adalah sebuah hub informasi yang mampu untuk menghubungkan ribuan dari pabrik baru di negara negara yang hampir 32 ribu pelanggan dengan sebuah cara yang optimal. Li &fung mempunyai cadangan 30 sampai 70 persen dari kapasitas supplier . li &fung mempertahankan kemampuan rinci informasi untuk setiap pabrik yang digunakan untuk mencocokkan sesuai pesanan mereka tiba . untuk pelanggan , li & fung memfasilitasi short lead time produksi . hal ini memungkinkan pelanggan untuk mengamati tren penjualan sebelum melakukan pembelian. Ketika tiba , li &fung memproses benang dari satu pemasok , mendapatkan jadwal produksi sebuah pabrik tenun , dan akhirnya keluar produksi pakaian untuk memastikan bahwa pengiriman jadwal akan tepat . semua ini dilakukan untuk meminimalkan biaya produksi sementara pengiriman jadwal pertemuan . jelas li & fung adalah sebuah integrator yang menambah rantai pasokan surplus dengan cara yang tidak dapat pelanggan individu atau pemasok . Pemasok Penilaian Dengan Penilaian Yang Membandingkan , Banyak perusahaan yang membuat kesalahan fundamental tidak hanya pada dikutip harga , mengabaikan fakta bahwa mungkin berbeda pada dimensi penting lainnya yang mempengaruhi total biaya menggunakan pemasok . misalnya , telah memimpin kali pengisian yang berbeda . apakah membayar lebih mahal untuk memilih sebuah pemasok dengan memimpin waktu yang lebih pendek ? atau mempertimbangkan yang memiliki kinerja on time yang berbeda . adalah lebih dapat diandalkan pemasok senilai beberapa sen tambahan biaya per bagian itu ? di setiap

kasus yang sebelumnya disebutkan , harga yang dikenakan oleh pemasok adalah hanya salah satu dari banyak faktor yang mempengaruhi rantai pasokan surplus . ketika scoring dan menilai , faktor berikut selain dikutip harga yang harus diperhatikan . waktu on time kinerja pengiriman pasokan fleksibilitas, frekuensi / banyak minimum ukuran pasokan kualitas inbound, biaya transportasi, informasi koordinasi kemampuan desain kolaborasi kemampuan nilai tukar , pajak , dan tugas tugas pemasok kelayakan. Pemasok kinerja harus dinilai pada masing-masing faktor-faktor ini karena mereka semua mempengaruhi rantai pasokan total biaya. Selanjutnya kita membahas bagaimana setiap faktor mempengaruhi rantai pasokan total biaya dan bagaimana pemasok dapat digunakan untuk menyimpulkan total biaya menggunakan pemasok. 1. Pengisian memimpin saat pengisian lead time dari pemasok. jumlah persediaan keselamatan yang perlu diadakan oleh pembeli juga tumbuh sebanding dengan akar kuadrat dari pengisian lead time.

Menyebabkan waktu kinerja oleh pemasok dapat diterjemahkan langsung ke keselamatan yang diperlukan persediaan menggunakan persamaan 11,9. penilaian kinerja pemasok dari segi pengisian lead time dengan demikian memungkinkan perusahaan untuk mengevaluasi dampak pemasok setiap pada biaya memegang keselamatan persediaan. 2. Tepat waktu kinerja pada waktu kinerja mempengaruhi variabilitas lead time. Pemasok terpercaya memiliki rendah variabilitas lead time sedangkan pemasok diandalkan memiliki tinggi variabilitas. Sebagai variabilitas lead time tumbuh. Keselamatan yang diperlukan persediaan pada perusahaan tumbuh sangat cepat . 3. Menyediakan fleksibilitas. Pasokan fleksibilitas adalah jumlah variasi dalam jumlah pesanan yang pemasok dapat mentolerir tanpa membiarkan faktor kinerja yang memburuk. Kurang fleksibel pemasok, variabilitas waktu lebih akan menampilkan sebagai

urutan

jumlah

perubahan.

Pasokan

fleksibilitas

dengan

demikian

mempengaruhi tingkat keselamatan persediaan untuk perusahaan. 4. Pengiriman frekuensi/minimum ukuran lot. Frekuensi pengiriman dan ukuran lot minimal ditawarkan oleh pemasok mempengaruhi ukuran setiap banyak pengisian yang diperintahkan oleh perusahaan. Sebagai ukuran lot pengisian tumbuh, siklus persediaan pada perusahaan tumbuh, sehingga meningkatkan biaya memegang persediaan. Pengiriman frekuensi dikonversi ke siklus persediaan yang menggunakan persamaan 10,1. untuk sebuah perusahaan yang menggunakan kebijakan review berkala, pengiriman frekuensi juga mempengaruhi keselamatan yang diperlukan persediaan. dengan demikian, frekuensi pengiriman dari pemasok dapat dikonversi menjadi biaya memegang siklus dan keselamatan persediaan. 5. Menyediakan kualitas. Memburuknya kualitas pasokan meningkatkan variabilitas pasokan komponen yang tersedia untuk sebuah perusahaan. Kualitas mempengaruhi lead time yang diambil oleh pemasok untuk menyelesaikan perintah pengisian dan juga variabilitas untuk memimpin ini karena perintah lanjutan sering perlu dipenuhi untuk menggantikan produk cacat. Sebagai akibatnya, perusahaan harus membawa lebih keselamatan persediaan dari pemasok berkualitas rendah dibandingkan dengan pemasok berkualitas tinggi. Setelah hubungan antara kualitas pasokan, lead time dan memimpin waktu variabilitas didirikan. Kualitas komponen juga mempengaruhi kepuasan pelanggan dan biaya produk karena dari ulang. bahan yang hilang dan biaya inspeksi. 6. Inbound biaya transportasi. Total biaya menggunakan pemasok mencakup biaya transportasi inbound membawa bahan dari pemasok. Sumber produk luar negeri mungkin memiliki produk yang lebih rendah biaya tetapi umumnya incurs biaya transportasi inbound yang lebih tinggi. Yang harus diperhitungkan ketika membandingkan pemasok, jarak, moda transportasi. dan pengiriman frekuensi mempengaruhi biaya transportasi inbound yang terkait dengan setiap pemasok.

7. Syarat harga. Syarat-syarat harga termasuk diperbolehkan waktu menunda sebelum pembayaran harus dilakukan dan setiap diskon kuantitas yang ditawarkan oleh pemasok. Diperbolehkan waktu penundaan pembayaran untuk pemasok menyimpan modal kerja pembeli. Biaya modal kerja tabungan untuk setiap pemasok dapat diukur. Syarat-syarat harga juga termasuk diskon untuk pembelian di atas jumlah tertentu. Kuantitas diskon biaya unit yang lebih rendah tetapi cenderung untuk meningkatkan ukuran batch yang diperlukan.

4. transportation agregasi oleh perantara penyimpanan pihak ketiga yang menyimpan persediaan juga dapat meningkatkan surplus rantai pasokan dengan menggabungkan transportasi inbound dan outbound. misalnyaperantara penyimpanan, seperti W.W. Grainger dan stok produk McMaster-Carr dari atas ribuan customers.on sisi inbound mereka mampu agregat dari pengirimanke beberapa produsen truk tunggal.

5. Pergudangan agregasi pihak ketiga dapat meningkatkan surplus rantai pasokan dengan

menggabungkan kebutuhan pergudangan selama beberapa pelanggan. pertumbuhan surplus yang dicapai dalam termsof biaya pengolahan yang lebih rendah dalam gudang.

6. pengadaan agregasi pihak ketiga dapat meningkatkan surplus rantai pasokan jika agregat pengadaan untuk pemain kecil dan memfasilitasi skala ekonomi dalam produksi dan transportasi inbound.

7. informasi agregasi

pihak

ketiga

dapat

meningkatkan

surplus

rantai pasokan

dengan

menggabungkan informasi ke tingkat yang lebih tinggi daripada yang bisa dicapai oleh sebuah perusahaan melakukan fungsi di rumah.

8. piutang agregasi Pihak ketiga dapat meningkatkan surplus rantai pasokan jika dapat agregat risikopiutang ke tingkat yang lebih tinggi daripada perusahaan atau memiliki biaya koleksilebih rendah dari perusahaan. Brightstar adalah distributor untuk motorola di negara Amerika Latin selain brazil. Ponsel di daerah tersebut dijual melalui kecil, yang dimiliki secara independen outlet ritel. Mengumpulkan ables diterima dari setiapoutlet ritel adalah proposisi yang sangat mahal untuk produsen. 9. hubungan agregasi Perantara dapat meningkatkan surplus rantai pasokan dengan mengurangi jumlah hubungan yang diperlukan antara pembeli dan penjual. Tanpa perantara, menghubungkan seribu penjual untuk satu juta pembeli membutuhkan miliar hubungan. Kehadiran perantara menurunkan jumlah hubungan yang diperlukan untuk lebih dari satu juta. Hubungan agrgregation meningkatkan surplus rantai pasokan dengan meningkatkan ukuran dari setiap transaksi dan mengurangi jumlah mereka. Hubungan agregasi paling effetive ketika banyak pembeli membeli secara sporadis jumlah kecil pada suatu waktu namun setiap pesanan sering memiliki produk dari beberapa pemasok. Sebagai contoh, Covisint telah gagal untuk menjadi agregasi hubungan di Industri otomotif, terutama untuk bahan baku langsung.

10. lebih rendah biaya dan qualityer tinggi jangka panjang. Sebuah pihak ketiga khusus

Pihak ketiga dapat meningkatkan surplus rantai pasokan jika ia menyediakan biaya yang lebih rendah atau lebih tinggi kualitas relatif bagi perusahaan. Jika manfaat ini datang dari spesialisasi dan belajar, mereka Aare mungkin berkelanjutan dalam jangka panjang. Sebuah pihak ketiga khusus yang lebih lanjut sepanjang kurva belajar untuk beberapa aktivitas rantai pasokan cenderung untuk mempertahankan keunggulan itu dalam jangka panjang. Skenario umum, namun adalah satu di mana pihak ketiga memiliki lokasi biaya rendah bahwa perusahaan tidak. Dalam situasi seperti ini, tenaga kerja lebih rendah dan biaya overhead partai menawarkan tidak ada keuntungan lain yang dibahas sebelumnya, hal yang terbaik bagi perusahaan untuk mempertahankan kepemilikan dan produksi lepas pantai ke lokasi biaya rendah.

Tiga faktor penting mempengaruhi peningkatan surplus bahwa pihak ketiga menyediakan: skala, uncertanty dan spesifisitas aset. Jika skala besar, sangat mungkin bahwa ekonomi safficient skala tercapai internal perusahaan itu sendiri.Dalam hal ini sangat tidak mungkin bahwa pihak ketiga dapat mencapai skala ekonomi lebih lanjut dan surplus increasethe. Wal mart memiliki skala yang cukup dalam hal transportasi kebutuhan yang itu mencapai skala ekonomi pada truk dengan itu sendiri. Sebuah pembawa paket pihak ketiga menambah surplus dalam kasus tersebut. Faktor penting kedua adalah ketidakpastian kebutuhan perusahaan. jika kebutuhan sangat dapat diprediksi, kenaikan surplus dari pihak ketiga terbatas, terutama jika perusahaan memiliki skala yang cukup. Sebaliknya, jika kebutuhan perusahaan sangat bervariasi dari waktu ke waktu, pihak ketiga dapat meningkatkan surplus melalui agregasi dengan pelanggan ither. Sebagai contoh, Grainger memiliki kebutuhan diprediksi dalam hal ruang gudang yang diperlukan. Mengingat skala yang cukup, ia memiliki dan mengoperasikan pusat distribusi sendiri. Sebaliknya, sebagian besar perusahaan memiliki permintaan yang sangat tidak pasti untuk produk MRO. Mereka lebih memilih untuk tidak memegang barang-barang dalam stok dan menggunakan Grainger sebagai perantara.

Akhirnya, pertumbuhan surplus dipengaruhi oleh kekhususan dari aset yang dibutuhkan oleh pihak ketiga. Jika aset yang dibutuhkan khusus untuk perusahaan dan tidak dapat digunakan untuk lainnya, pihak ketiga tidak mungkin untuk meningkatkan surplus karena semua hal ini adalah memindahkan aset dari satu perusahaan ke perusahaan lain.

Tabel Pertumbuhan surplus oleh pihak ketiga sebagai fungsi dari skala, ketidakpastian dan spesifisitas Aset Specificityof terlibat dalam fungsi rendah tinggi Pertumbuhan skala perusahaan Tinggi Rendah Rendah surplus-surplus medium pertumbuhan Tinggi Rendah pertumbuhan surplus Tidak pertumbuhan surplus Permintaan ketidakpastian bagi pertumbuhan perusahaan Rendah Rendah-menengah dalam pertumbuhan rendah surplus Surplus Tinggi tinggi pertumbuhan surplus rendah-medium pertumbuhan surplus

Risiko Menggunakan Pihak Ketiga Perusahaan harus mengevaluasi risiko yang berikut ketika mereka memindahkan fungsi apapun kepada pihak ketiga.

1. Proses ini rusak

Masalah terbesar muncul ketika sebuah perusahaan melakukan outsourcing fungsi rantai pasokan hanya karena telah kehilangan kontrol dari proses. Perlu diingat bahwa memperkenalkan pihak ketiga ke dalam proses rantai pasokan rusak hanya membuat lebih buruk dan lebih sulit untuk mengendalikan. Langkah pertama harus untuk mendapatkan proses di bawah kendali, kemudian melakukan analisis biaya-manfaat, dan hanya kemudian memutuskan pada outsourcing. 2. Meremehkan biaya koordinasi Sebuah kesalahan umum ketika outsourcing adalah untuk meremehkan upaya yang diperlukan untuk mengkoordinasikan ctivities di beberapa entitas melaksanakan tugas rantai pasokan. Hal ini terutama berlaku jika perusahaan berencana untuk melakukan outsourcing fungsi rantai suplai khusus untuk pihak ketiga yang berbeda.Fungsi outsourcing untuk pihak ketiga banyak yang layak (dan dapat sangat efektif) jika perusahaan pandangan menjadi koordinator sebagai salah satu kekuatan inti. 3. Mengurangi pelanggan / pemasok kontak Sebuah perusahaan mungkin kehilangan pelanggan / pemasok kontak dengan memperkenalkan perantara. Hilangnya kontak pelanggan sangat signifikan bagi perusahaan-perusahaan yang menjual langsung ke konsumen, tetapi memutuskan untuk menggunakan pihak ketiga untuk mengumpulkan pesanan baik masuk atau memberikan produk keluar. Sebuah contoh yang baik adalah Boise Cascade, yang outsourcing semua distribusi outbound ke pihak ketiga. Boise Cascade tidak membawa distribusi melampaui titik ini di-rumah karena mendapatkan surplus yang disediakan oleh pihak ketiga yang signifikan. 4. hilangnya kemampuan internal dan pertumbuhan dalam kekuasaan pihak ketiga Sebuah perusahaan dapat memilih untuk menjaga fungsi supply chain di rumah jika outsourcing secara signifikan akan meningkatkan daya pihak ketiga. Sebuah contoh dapat ditemukan dalam industri elektronics. Perusahaan seperti HP dan Motorola telah memindahkan sebagian besar manufaktur mereka ke produsen kontrak tetapi

relactant bergerak baik pengadaan atau desain, meskipun produsen kontrak telah mengembangkan baik kemampuan. Pilihan juga membatasi berapa banyak surplus rantai pasokan pihak ketiga dapat menyimpan untuk dirinya sendiri. 5. Kebocoran data sensitif dan informasi Menggunakan pihak ketiga menuntut perusahaan untuk berbagi informasi permintaan dan dalam beberapa kasus kekayaan intelektual. Jika pihak ketiga juga melayani pesaing, selalu ada bahaya kebocoran. Perusahaan sering bersikeras firewall dalam partai ketiga, tetapi firewall meningkatkan spesifisitas aset. Pemilihan pemasok pelelangan dan negosiasi Sebelum memilih pemasok, perusahaan harus memutuskan apakah akan menggunakan beberapa pemasok tunggal jaminan sumber tunggal bisnis pemasok cukup ketika pemasok memiliki untuk membuat investasi yang signifikan pembeli tertentu dengan investasi pembeli tentu mungkin mengambil bentuk pabrik dan peralatan yang dirancang untuk menghasilkan bagian yang khusus untuk pembeli atau dapat berupa keahlian yang perlu dikembangkan sumber tunggal juga digunakan dalam industry otomotif untuk bagian sepertikursi yang harus tiba di urutan produksi koordinasi sekuensing tersebut mungkin sedikitpun berbagai sumber. sebagai hasilnya, perusahaan mobil memiliki sourch kursi single untuk setiap tanaman, tetapi beberapa sumber kursi di seluruh jaringan manufaktur mereka. Memiliki beberapa sumber persaingan dan juga kemungkinan cadangan sumber harus gagal serah. Sebuah tes yang baik apakah perusahaan memiliki sejumlah hak pemasok adalah untuk menganalisis apa dampak menghapus atau menambahkan pemasok akan memiliki. Kecuali setiap pemasok memiliki beberapa peran apa yang berbeda, sangat mungkin bahwa basis pasokan terlalu besar. Sebaliknya, kecuali menambahkan pemasok sedikit pun kemampuan yang unik dan berharga jelas menambah total biaya, basis pasokan mungkin terlalu kecil. Pemilihan pemasok dilakukan dengan menggunakan berbagai mekanisme, termasuk tawaran kompetitif offline, lelang cadangan, atau negosiasi langsung tidak

peduli apa mekanisme yang digunakan,pemilihan pemasok harus didasarkan pada total biaya menggunaka npemasok dan tidak hanya harga pembelian. Selanjutnya kita membahas mekanisme lelang beberapa yang sering digunakan dalam praktek dan menyoroti beberapa sifat mereka. Sebuah faktor yang sangat penting untuk merancang sebuah balai lelang ketika itu adalah kemungkinan adanya kolusi di antara peserta lelang. Dengan mempertimbangkan kesepakatan di antara peserta lelang di mana para penawar dengan biaya rendah setuju untuk menawarkan harga yang relatif rendah , peserta lelang yang lain memiliki jumlah penawaran yang tinggi . Kemudian dalam sebuah lelang yang kedua , peserta lelang mendapat penawaran biaya terendah dengan melakukan fungsi rantai pasokan akan tetapi pembeli yang berminat harus membayar dengan biaya yang tinggi daripada biaya biaya terendah yang ditawarkan dari kedua pemasok. Strategi kolusi ini merupakan reaksi keseimbangan sebab tidak ada penawaran lain untuk mendapatkan apa yang diinginkan dengan menyimpang dari perjanjian kolusi. Kita mengamati bahwa strategi kolusi ini dapat dihindari dengan cara setiap harga lelang pertama secara tertutup dan tawaran inggris. Dalam kedua kasus, kesepakatan kolusi dengan harga yang sangat tinggi tidak akan terjadi terus menerus, karena banyak penawar akan tergoda untuk bergabung dengan peserta lelalng yang memiliki harga rendah. Pada akhirnya, setiap harga lelang pertama akan membawa penawar dengan biaya rendah untuk masuk ke dalam proses lelang berikutnya. Perjanjian kolusi mengakibatkan para pemasok menekan keinginan mereka untuk memberikan fingsi rantai pasokan dan meningkatkan tawaran mereka dari apa yang diberikan sesuai biaya. Hal ini sering terjadi pada lelang multiunit, dimana pembeli ingin para pemasok untuk mengajukan tawaran pada sejumlah fungsi rantai pasokan tertentu. Pada sebuah lelang multi unit di Belanda, para pembeli akan memulai dengan mengumumkan terlebih dahulu harga yang tinggi dan kemudian akan menurunkan perlahan lahan sampai para pemasok berkomitmen terhadap keputusan pembelian unit barang atau jasa yang diinginkan oleh pembeli.

Dalam lelang ini, setiap unit yang disediakan memiliki harga yang berbeda. Dalam sebuah lelang multi unit inggris, pembeli mulai dengan harga yang tinggi dan penawar mengumumkan kuantitas barang mereka untuk menentukan mereka bersedia memasok atau tidak. Jika total kuantitas untuk memasok melebihi jumlah yang diinginkan, pembeli akan menurunkan harga sampai jumlah yang ditawarkan sesuai. Semua pemasok kemudian mendapatkan keputusan untuk memasok sesuai harga yang disepakati. Lelang semacam ini juga disebut harga lelang seragam. Pemasok di dalam salah satu lelang ini dapat meningkatkan harga lelang terakhir oleh perjanjian kolusi dan membentuk kunci utama penawaran yang digunakan untuk menetapkan hanya satu penawar untuk proses lelang berikutnya. Setelah proses lelang awal kemudian lelang dipisah untuk membagi kuantitas sampai jumlah yang ditentukan oleh mereka sendiri. Sebuah diskusi yang sangat baik bagi perjanjian kolusi dapat dijumpai di porter. Dalam beberapa kasus, pihak ketiga yang akan melakukan fungsi rantai pasokan yang diberikan telah diidentifikasi dan produsen masuk ke dalam negosiasi tersebut untuk menetapkan syarat syarat awal kontrak. Negosiasi cenderung mengakibatkan hasil yang positif jika nilai pemasok paling besar seperti nilai yang diinginkan pembeli sesuai dengan fungsi rantai pasokan. Nilai tempat pemasok melakukan fungsi dapat terpengaruh oleh biaya serta alternatif lain yang tersedia untuk kapasitas yang ada. Adanya kesamaan nilai pembeli langsung dipengaruhi oleh biaya melakukan fungsi dan terpengaruh dari harga yang ditawarkan pemasok. Perbedaan antara nilai pembeli dan penjual dirujuk sebagai surplus tawar. Tujuan dari masing masing pihak negosiasi adalah untuk memperoleh tawaran sebanyak mungkin dan mendapat hasil atas negosiasi yang dilakukan. Diskusi yang sangat baik pada sebuah perundingan yang berpengaruh di Thompson. Kita menyebutkan beberapa kilasan tentang diskusinya. Rekomendasi pertama adalah untuk memiliki sebuah ide yang baik dari nilai yang kita punya dan sebagai perkiraan nilai dari pihak ketiga. Perkiraan hasil yang baik dapat meningkatkan kemungkinan hasil yang baik pula. Pemasok yang sukses dari Toyota telah sering menyebutkan bahwa Toyota tahu tentang biaya kami lebih baik dari

yang kami lakukan yang mengarah ke perundingan yang lebih baik. Rekomendasi yang kedua adalah untuk mencari hasil yang adil dengan membagi surplus tawar atau membagi dengan yang dibutuhkan. Kunci negosiasi yang berhasil, bagaimanapun,keputusan dan hasil yang terbaik.

adalah

untuk membuat

Hal ini tidak mungkin untuk memperoleh jika pihak bernegosiasi pada Dalam pengaturan dimensi tunggal pihakhanya

hasil menangseperti penentuan

menang harga (price).

Ini, satu

bisa "menang" dengan mengorbankan yang lain. Untuk membuat negosiasi terbaik, kedua pihak harus mengidentifikasilebih dari satu masalah untuk bernegosiasi. Mengidentifikasi beberapa isu memungkinkan kesempatan untuk memperluas chart jika kedua pihak memiliki preferensi yang berbeda. Hal ini sering lebih mudah daripada tampaknya dalam pengaturan rantai pasokan. Pembeli biasanya tidak hanya peduli tentang harga melakukan fungsi rantai pasokan, tetapi juga tentang respon dan kualitas. jika pemasok menemukan lebih sulit untuk menurunkan

harga tetapi lebih mudah untuk mengurangi waktu respon, ada kesempatan untuk resolusi menang-menang di mana pemasok menawarkan respon yang lebih baik tanpa mengubah harga. Thompson membahas banyak rintangan dalam proses negosiasi dan juga menyarankan strategi yang efektif. Kontrak, pembagian risiko, dan kinerja supply chain.

Sebuah kontrak pasokan menentukan parameter yang mengatur hubungan pemasok pembeli. Selain membuat ketentuan kapal pemasok pembeli hubungan eksplisit, kontrak memiliki dampak signifikan pada perilaku dan kinerja dari semua tahap dalam rantai pasokan pembeli hubungan eksplisit, kontrak memiliki dampak signifikan pada perilaku dan kinerja dari semua tahap dalam rantai pasokan. Kontrak harus dirancang untuk memfasilitasi hasil yang diinginkan rantai suplai dan meminimalkan tindakan yang menyakiti kinerja. Seorang manajer harus menanyakan tiga pertanyaan berikut ketika merancang kontrak rantai pasokan:

1. Bagaimana kontrak mempengaruhi keuntungan perusahaandan keuntungan total pasokan rantai? 2. Apakah faktor pendorong (insentif) dalam kontrak memperkenalkan distorsi informasi? 3. Bagaimana pengaruh kinerja pemasok kontrak bersama mengukur kinerja kunci? Idealnya, kontrak harus struktur untuk meningkatkan keuntungan perusahaan dan keuntungan rantai pasokan, mencegah distorsi informasi, dan menawarkan insentif kepada para pemasok untuk meningkatkan kinerja di sepanjang dimensi kunci . Banyak kekurangan dalam kinerja supply chain terjadi karena pembelidan pemasok adalah dua entitas yang berbeda, masing-masing berusaha untuk mengoptimalkan keuntungan sendiri.

Kontrak Untuk Avaibility Produk Dan Keuntungan Rantai Pasokan Tindakan yang diambil oleh kedua pihak dalam rantai pasokan sering mengakibatkan profit yang lebih rendah dari apa yang bisa dicapai jika rantai suplai mengkoordinasikan tindakannya dengan tujuan umum maksimasi laba rantai pasokan. Pertimbang produk dan permintaan secara signifikan dipengaruhi oleh harga eceran. Pengecer memutuskan berdasarkan harga marjin. Margin pengecer hanya sebagian kecil dari margin rantai pasokan, mengarah ke harga eceran yang lebih tinggi dari yang optimal dan untuk rantai pasokan . Fenomena ini disebut sebagai marjinalisasi ganda. seperti yang dibahas dalam bab 10, pemasok dapat meningkatkan keuntungan rantai pasokan dengan menawarkan diskon volume,di mana pengecer membayar jumlah total yang dibeli melebihi ambang batas. Contoh lain dari marjinalisasi ganda muncul di hadapan ketidakpastian permintaan. Produsen A ingin pengecer untuk membawa persediaan besar produk untuk memastikan bahwa setiap peningkatan permintaan dapat dipenuhi. Pengecer di sisi lain kehilangan uang pada setiap persediaan.

Tention ini mengarah ke hasil rantai pasokan yang optimal. Dalam kontrak di mana pemasok menetapkan harga tetap dan pembeli memutuskan pada jumlah yang akan dibeli, penyebab paling umum untuk kinerja supply chain sub optimal marjinalisasi ganda. Pengecer membuat keputusan pembelian sebelum permintaan menyadari dan dengan demikian menanggung semua permintaan uncertainty. Jika permintaan kurang dari persediaan pengecer, pengecer memutuskan pada jumlah pembelian berdasarkan marjin dan biaya kelebihan stok. Pengecer memutuskan marjin, namun , lebih rendah dari margin kontribusi untuk seluruh rantai pasokan. Sebagai hasil, pengecer adalah konservatif dan bertujuan untuk tingkat yang lebih rendah daripada ketersediaan produk optimal untuk rantai pasokan. Pertimbangkan sebuah toko musik yang menjual compact disc. Pemasok membeli (atau memproduksi) compact disc pada $ 1 per unit dan menjual mereka ke toko musik $ 5 per unit.Pengecer menjual setiap disk ke konsumen akhir di $ 10. Pada harga eceran, permintaan pasar adalah terdistribusi normal, dengan rata-rata 1000 dan standar deviasi pengecer 300.the memiliki margin sebesar $ 5 per disk dan berpotensi dapat kehilangan $ 5 untuk setiap persamaan disc.using terjual 12,1 itu adalah optimal untuk pengecer untuk tujuan untuk tingkat layanan 0,5 dan ketertiban 1.000 discs.From menjual 1.000 discs.for rantai pasokan, namun pemasok dan pengecer bersama-sama memiliki margin sebesar $ 9 dan dapat keuntungan maksimal hanya $ 1 per disc terjual. Diharapkan pasokan rantai keuntungan dalam hal ini adalah $ 8.474. Toko musik demikian konservatif dan membawa disc kurang dari yang optimal untuk rantai pasokan. sebagai hasil, rantai pasokan membuat $ 670 kurang dari itu akan berharap jika pengecer dan pemasok bekerja sama. Untuk meningkatkan keuntungan secara keseluruhan, pemasok harus merancang kontrak bahwa pembeli untuk membeli lebih banyak dan meningkatkan tingkat ketersediaan produk ini memerlukan pemasok untuk berbagi dalam beberapa ketidakpastian permintaan pembeli. Tiga kontrak yang meningkatkan keuntungan keseluruhan dengan membuat pangsa pemasok beberapa ketidakpastian permintaan pembeli adalah sebagai berikut: 1. Buyback atau kontrak kembali

2.

Pendapatan kontrak

3. Jumlah fleksibilitas kontrak Kami menggambarkan masing-masing dari tiga kontrak menggunakan contoh dari toko musik dan mendiskusikan kinerja mereka dalam hal tiga pertanyaan yang muncul sebelumnya.

kontrak kesepakatan pembelian kembali. Sebuah kesepakatan atau klausul dalam kontrak kembali memungkinkan pengecer untuk kembali p untuk jumlah tertentu,pada harga yang disepakati. Dalam kontrak bayback ,produsen menetapkan harga grosir panjang dengan harga pembelian kembali b di mana pengecer dapat mengembalikan setiap unit terjual pada akhir musim. Manufacturer dapatmenyelamatkan untuk setiap unit yang ratiler returns.the produsen memiliki biaya per unit yang diproduksi V. Urutan optimal kuantitas O untuk pengecer dalam menanggapisuatu kontrak membeli kembali dievaluasi menggunakan persamaan 12,1 dan 12,2, dimana nilai sisa untuk retailer adalah s = b.The keuntungan pengecer diharapkan dievaluasimenggunakan persamaan 12.3. Keuntungan yang diharapkan diprodusen tergantung pada terlalu banyak menimbun di pengecer yang kembali . Diharapkan produsen untung = 0 * (c-v) - (b-sm) X diharapkan terlalu banyak

menimbun di pengecer. Sebagai contoh, pemasok ke toko musik mungkin setuju untukmembeli kembali disk yang memiliki b = dijual $3 per disc. Ss ke pengecer untuk setiap disk yang tidak terjual dari $5 menjadi $ 2. Kehadiran klausul pembelian kembali membuat optimal untuk pengecer untuk meningkatkan ukuran pesanan dari 1.000 menjadi 1.170 sehingga ketersediaan produk yang lebih tinggi dan keuntungan yang lebih tinggi untuk kedua pengecer ($ 4286 bukan $ 3.803) dan pemasok ($ 4009bukan $ 4.000). Kontrak buyback yang paling efektif untuk produk dengan biaya variabel yang rendah. Contoh termasuk musik, perangkat lunak, buku, majalah, dan koran.

Tabel ukuran pesanan 14,4 dan keuntungan dalam rantai pasokan musik yang berbeda di bawah kontrak pembelian kembalioptimal order size for music store expected profit for music store expected returns to supplier

Wholesale Price C

Buyback price b

Expected Profit For Supplier

Expected Supply Chain Profit

$5 $5 $5 $6 $6 $6 $7 $7 $7

$0 1,000 $3,803 $120 $4,000 $7,803 $2 1,096 $4,090 $174 $4,035 $8,125 $3 1,170 $4,286 $223 $4,009 $8,295 $0 924 $2,842 $86 $4,620 $7,461 $2 1,000 $3,043 $120 $4,761 $7,804 $4 1,129 $3,346 $195 $4,865 $8,211 $0 843 $1,957 $57 $5,056 $7,013 $4 1,000 $2,282 $120 $5,521 $7,803 $6 1,202 $2,619 $247 $5,732 $8,351 Tabel 14-4 memberikan hasil yang berbeda untuk kontrak pembelian kembali bahwa pemasok menawarkan musik store.The harga jual cakram compacts di toko musik adalah p = $ 10 dan permintaan pada harga ini biasanya didistribusikan dengan rata-rata = 1,000 dan standar deviasi dari = biaya unit 300.At untuk produsen

diasumsikan v = 0. Dari tabel 14-4, perhatikan bahwa kontrak pembelian kembali memungkinkan kedua pemasok dan pengecer untuk meningkatkan keuntungan rantai pasokan total. Dalam tabel 14,4 penggunaan keuntungan peningkatan total pembelian kembali rantai pasokan sekitar 20 persen ketika harga grosir adalah $ 7 per disc. Amati bahwa kenaikan harga grosir, itu adalah optimal untuk produsen untuk meningkatkan buyback juga. Untuk harga grosir tetap, meningkatkan harga pembelian kembali selalu meningkatkan keuntungan pengecer. Secara umum, terdapat harga pembelian kembali positif yang merupakan pecahan dari harga grosir di mana produsen membuat keuntungan yang lebih tinggi dibandingkan dengan menawarkan pembelian kembali tidak ada. Juga mengamati bahwa punggung membeli meningkatkan keuntungan bagi produsen lebih sebagai produsen increase.thus margin, semakin besar margin produsen, theystand lebih untuk memikirkan manfaat penggunaan beberapa sich mekanisme sebagai buyback. Pada tahun 1932, Viking penerbit buku pertama untuk menerima kembali. Hari ini, kontrak pembelian kembali sangat umum dalam industri buku, dan penerbit buku

yang tidak terjual menerima dari pengecer. untuk meminimalkan biaya yang terkait dengan kembali, pengecer tidak memiliki mengembalikan buku, hanya cover.this menyediakan penerbit dengan bukti bahwa buku itu tidak menjual sekaligus mengurangi biaya return.over pohey tahun, telah terjadi perdebatan keuntungan yang dalam

coasiderable dampak

penerbit

pengembalian

industri. Diskusi kita menyediakan beberapa pembenaran untuk pendekatan yang diambil oleh penerbit. Dalam hal tertentu, produsen mengurangi atau menggunakan perlindungan harga untuk mendorong peritel untuk memesan lebih. Dengan memegang subsidi biaya, pengecer produsen membayar jumlah tertentu untuk setiap unit diadakan di persediaan selama periode waktu tertentu. Subsidi biaya penyimpanan yang lazim. Dalam rantai pasok. Dalam industri berteknologi tinggi seperti ini, di mana produk dapat cepat kehilangan nilai, produsen melakukan berbagai cara dengan memberikan dukungan harga untuk pengecer. Banyak produsen menjamin bahwa dengan cara tersebut harga akan turun, mereka juga akan menurunkan harga untuk semua persediaan yang pengecer saat ini bawa. Akibatnya, biaya kelebihan stok di pengecer adalah terbatas pada biaya modal dan penyimpanan fisik dan tidak termasuk produk kadaluarsa, yang dapat lebih dari 100 persen per tahun untuk produk teknologi tinggi. Sehingga pengecer dapat meningkatkan tingkat ketersediaan produk dengan dukungan harga yang ditentukan oleh produsen. Keduanya memegang biaya subsidi dan dukungan harga dalam bentuk pembelian kembali. Sebuah kelemahan klausul pembelian kembali (atau setara praktek seperti memegang biaya subsidi mendukung harga) adalah bahwa hal itu mengarah ke persediaan surplus yang harus diselamatkan atau dibuang. Produk yang dikembalikan atau yang tidak terjual dapat meningkatkan biaya rantai pasokan. Biaya pengembalian dapat dihilangkan jika produsen memberikan pengecer tunjangan penurunan harga dan memungkinkan untuk menjual produk dengan diskon yang signifikan. Penerbit saat ini umumnya tidak meminta pengecer untuk kembali sungai yang tidak terjual.

Pengecer menandai produk mereka yang akan turun harga maupun yang dijual dengan diskon yang cukup signifikan. Untuk tingkat tertentu ketersediaan produk di pengecer, keberadaan klausul pembelian kembali juga dapat merugikan penjualan karena pengecer mengerahkan sedikit usaha untuk menjual produk itu jika tidak ada pembelian kembali. Penurunan dalam upaya pengecer di hadapkan pada kondisi pembelian kembali apabila terjadi kehilangan dari persediaan produk yang tidak terjual lebih tinggi yang kemudian mengarah ke upaya penjualan yang lebih tinggi. Para pemasok dapat memegang kendali pengurangan usaha penjualan dengan membatasi jumlah pembelian kembali. Struktur klausul pembelian kembali mengarah ke seluruh rantai pasokan kemudian bereaksi terhadap order yang ditempatkan oleh pengecer dan bukan permintaan konsumen yang sebenarnya. Jika pemasok menjual ke pengecer beberapa, maka akan menghasilkan beberapa pesanan yang sudah ditempatkan oleh masingmasing pengecer. Setiap pengecer mendasarkan pada biaya lebih dari dan kekurangan persediaan (lihat Bab 12). Setelah penjualan yang ditargetkan terwujud, maka sisa persediaan barang yang tidak terjual dikembalikan ke pemasok secara terpisah dari masing-masing pengecer. Struktur klausa pembelian kembali meningkat distorsi informasi ketika pemasok menjual ke beberapa pengecer. Pada akhir masa penjualan, bagaimanapun, pemasok tidak mendapatkan informasi tentang penjualan yang telah ditargetkan. Distorsi informasi seperti ini terutama didorong oleh kenyataan bahwa persediaan dipilah di pengecer. Jika persediaan terpusat pada pemasok dan dikirim keluar hanya yang diperlukan untuk pengecer, distorsi informasi dapat dikurangi. Dengan persediaan terpusat, pemasok dapat memanfaatkan berbagai data terkait permintaan di seluruh pengecer untuk menekan persediaan yang ada pada pengecer. Dalam prakteknya, sebagian besar kontrak pembelian kembali, bagaimanapun, memiliki persediaan desentralisasi di pengecer. Akibatnya, ada tingkat tinggi terkait informasi yang diberikan pada produsen. kontrak pembagian pendapatan.

Dalam kontrak pembagian pendapatan, produsen memberi masukan kepada pengecer grosir untuk memberi harga rendah dengan asumsi C, dan saham f merupakan sebagian kecil dari pendapatan pengecer. Bahkan jika tidak ada pembelian kembali yang diizinkan, harga grosir menjadi lebih rendah yang dapat menurunkan biaya untuk keuntungan pengecer karena barang yang terlalu banyak ditimbun. Pengecer dan produsen akan meningkatkan tingkat ketersediaan produk yang dihasilkan sehingga menjadi keuntungan yang lebih tinggi baik untuk produsen dan pengecer itu sendiri. Asumsikan bahwa produsen memiliki biaya produksi v; pengecer menetapkan harga p eceran dan barang yg diselamatkan dari sisa-sisa unit apapun untuk SR. Kuantitas pesanan optimal O * diperintahkan oleh pengecer dievaluasi menggunakan Persamaan 12.1 dan 12.2, di mana biaya kekurangan barang adalah Cu = (1 - f) pc dan biaya kelebihan stok Co = c - SR. Dengan demikian kita mendapatkan ...... CSL * = probabilitas (permintaan 0) = Produsen memperoleh harga grosir c untuk setiap unit yang dibeli oleh pengecer dan bagian dari pendapatan untuk setiap unit yang dijual oleh pengecer. Kelebihan barang yang ada di pengecer adalah diperoleh dengan menggunakan Persamaan 12.4. Keuntungan produsen demikian dievaluasi sebagai Laba yang diharapkan produsen = (c - v) O * + fp (O *- kelebihan barang yang ada di pengecer). Pengecer membayar c harga grosir untuk setiap unit yang dibeli dan memperoleh suatu persamaan dari (1 - f) p untuk setiap unit yang terjual dan pendapatan dari SR untuk setiap unit barang yang berlebih. Keuntungan pengecer diharapkan demikian dievaluasi sebagai Laba yang diharapkan pengecer= (1 - f) p (O * - kelebihan barang yang ada di pengecer) + SR X kelebihan barang yang ada di pengecer - co *.

Kita ke contoh toko musik. Pemasok setuju untuk menjual setiap disk ke toko musik dengan c = $ 1, tapi toko musik juga setuju untuk berbagi 45 persen pendapatan dari masing-masing disk yang dijual. Jika masing-masing disk dengan harga $ 10, pemasok mendapat $ 4,5 untuk setiap disk yang dijual dan toko musik mendapat $ 5,5. Toko musik tersebut memiliki target tingkat pelayanan sebesar 81,8 persen (lihat Persamaan 12.1) dan meningkatkan jumlah disk yang mereka order dari 1.000 (ketika pemasok memberi harga $ 5 tanpa pembagian pendapatan) menjadi 1.273. Tingginya peningkatan order terjadi karena pengecer kehilangan hanya $ 1 per disc yang tidak terjual (bukan $ 5 per disk tanpa berbagi pendapatan), sementara margin yang ada sebesar $ 4,5 untuk setiap disk yang dijual. Akibatnya, keuntungan bagi keduanya adalah pengecer ($ 4064) dan produsen ($ 4,367) sedikit meningkat. Tabel 14-5 memberikan hasil untuk pembagian pendapatan pecahan nilai f ketika permintaan untuk disk terdistribusi normal, dengan rata-rata deviasi standar o = 300. Dari tabel 14-4 dan 14-5, bisa kita amati bahwa pembagian pendapatan memungkinkan baik produsen dan pengecer untuk meningkatkan keuntungan mereka dengan tidak adanya pembelian kembali dibandingkan dengan kasus di mana pedagang grosir menjual dengan harga tetap sebesar $ 5 tanpa pembelian kembali. Saat pengisian daftar harga grosir $ 5, pemasok membuat keuntungan $ 4.000 dan toko musik tersebut membuat keuntungan $ 3.803 (lihat tabel 14-4). Dengan kontrak pembagian pendapatan sebesar 45 persen dari pendapatan (pemasok = 1.000 dan

mendapat pendapatan sebesar $ 4,5 untuk setiap jaket yang dijual), namun, pemasok memperoleh keuntungan $ 4.064 dan pengecer memperoleh keuntungan $ 4.367. Sebagai hasil dari pembagian pendapatan tersebut, pengecer meningkatkan kuantitas order dari 1.000 menjadi 1.273. Kontrak pembagian pendapatan juga menyebabkan upaya para pengecer

mendapat keuntungan yang lebih rendah dibandingkan dengan kasus ketika pengecer membayar harga grosir dan menjaga seluruh pendapatan dari penjualan. Penurunan dalam hasil usaha disebabkan karena pengecer hanya mendapat sebagian kecil dari pendapatan dari setiap penjualan. Satu keuntungan dari kontrak pembagian

pendapatan atas kontrak pembelian kembali adalah bahwa tidak ada produk harus kembali, sehingga menghilangkan biaya pengembalian. Kontrak pembagian pendapatan yang paling cocok digunakan untuk produk dengan biaya variabel rendah dan biaya tinggi kembali. table 14-5 orders sizes and profits in music supply chain under different revenuesharing contracts

Wholesale Price c

RevenueSharing Fraction f

Optimal Order

Expected Overstock

Expected

Expected

Expected

Profit for Profit for Profit Retailer Supplier Supply Chain

Size for at Retailer Retailer

$1 $1 $1 $2 $2 $2

0,30 0,45 0,60 0,30 0,45 0,60

1,320 1,273 1,202 1,170 1,105 1,000

342 302 247 223 179 120

$5,526 $4,064 $2,619 $4,286 $2,881 $1,521

$2,934 $4,367 $5,732 $4,009 $5,269 $6,282

$8,460 $8,431 $8,350 $8,395 $8,150 $7,803

Sebuah contoh yang baik bagi hasil kontrak adalah antara persewaan video Blockbuster dan studio film. Sebuah studio yang menjual kaset setiap Blockbuster pada harga rendah dan kemudian saham dalam pendapatan yang dihasilkan dari sewa masing-masing. Mengingat harga yang rendah, pembelian Blockbuster banyak salinan, sehingga sewa dan keuntungan yang lebih tinggi, baik untuk Blockbuster dan studio.

Kontrak pembagian pendapatan tidak memerlukan sebuah infrastruktur informasi yang memungkinkan pemasok untuk memantau penjualan di pengecer. Pembangunan infrastruktur tersebut akan sangat mahal untuk dilakukan. Akibatnya, pembagian pendapatan kontrak mungkin sulit dikelola untuk pemasok yang menjual barang kepada pembeli kecil. Seperti dalam kontrak pembelian kembali, kontrak pembagian pendapatan juga menyebabkan rantai pasokan memproduksi untuk pesanan pengecer daripada permintaan konsumen yang sebenarnya. Informasi ini mengakibatkan distorsi kelebihan persediaan dalam rantai pasokan dan ketidakcocokan yang lebih besar dari penawaran dan permintaan. Distorsi informasi meningkat sebagai jumlah pengecer yang menjual tumbuh pemasok. Seperti dengan kontrak pembelian kembali, informasi distorsi dari pembagian pendapatan kontrak dapat dikurangi jika pengecer kapasitas produksi cadangan atau persediaan pada pemasok daripada membeli produk dan memegangnya di persediaan mereka sendiri. Hal ini memungkinkan agregasi dari variabilitas di beberapa pengecer dan pemasok harus memegang tingkat yang lebih rendah dari kapasitas atau persediaan. Dalam prakteknya, bagaimanapun, sebagian besar kontrak pembagian pendapatan diimplementasikan dengan pengecer membeli dan menahan persediaan.

Kontrak Fleksibilitas Kuantitas Dalam kontrak fleksibilitas kuantitas, produsen memungkinkan pengecer untuk mengubah kuantitas setelah mengamati permintaan. Jika pesanan pengecer 0 unit, produsen berkomitmen untuk menyediakan Q = (1 + ) 0 unit, sedangkan adalah

pengecer berkomitmen untuk membeli setidaknya q = (1 - ) 0 unit. Kedua

antara dan 0 dan 1. pengecer dapat membeli sampai dengan unit T, tergantung pada permintaan itu mengamati. Kontrak ini mirip dengan kontrak pembelian kembali tetapi dengan memiliki beberapa risiko kelebihan persediaan. Karena tidak ada

pengembalian yang diperlukan, kontrak ini dapat lebih efektif daripada kontrak pembelian kembali ketika biaya pengembalian yang tinggi. Jumlah kontrak semacam

ini dapat meningkatkan fleksibilitas jumlah rata-rata pembelian pengecer dan dapat meningkatkan keuntungan rantai pasokan total. Asumsikan bahwa produsen menimbulkan biaya produksi $ v per unit dan biaya dengan harga grosir $ c dari pengecer. Pengecer pada gilirannya menjual kepada pelanggan dengan harga $ hal Pengecer salvages unit tersisa apapun untuk SR. Produsen salvages unit tersisa apapun untuk SM. Jika permintaan pengecer terdistribusi normal, dengan rata-rata dan deviasi Standar O, kita dapat

mengevaluasi dampak dari kontrak fleksibilitas kuantitas. Jika pengecer order 0 unit, produsen berkomitmen untuk memasok unit Q. Akibatnya, kita berasumsi bahwa perusahaan memproduksi unit Q. Pembelian pengecer unit q jika permintaan untuk D kurang dari q, unit Q sama dengan permintaan D adalah antara q dan D, dan unit Q jika permintaan lebih besar dari D. Perhatikan bahwa dalam rumus berikut, Fs adalah fungsi distribusi kumulatif standar normal dan fs adalah fungsi kepadatan standar normal dibahas dalam Lampiran 11A bab 11. Dengan demikian kita memperoleh Kuantitas untuk pembelian yang diharapkan oleh pengecer, QR Kuantitas untuk pendapatan yang diharapkan oleh retailer, DR

Kelebihan stok yang diharapkan oleh produsen = QR - DR Keuntungan yang diharapkan pengecer = DR x p + (QR - DR ) SR - QR x c Keuntungan yang diharapkan produsen = QR x c + (Q - Q R ) SM - Q x v

Dalam contoh,sebuah toko musik akan melakukan order, katakanlah, 1000 disc. Saat dekat dengan tanggal rilis, toko punya ide yang lebih baik dari permintaan yang sebenarnya, mereka akan memodifikasi order untuk setiap angka antara (katakanlah) 950 dan 1050. Dalam kontrak ini, pengecer memodifikasi order karena keuntungan intelijen pasar yang lebih baik dari waktu ke waktu. Pemasok mengirim barang hanya sesuai dengan permintaan awal. Jumlah yang di order oleh pengecer yang lebih sesuai dengan permintaan yang sebenarnya, sehingga keuntungan yang lebih tinggi untuk rantai pasokan. Untuk pemasok, kontrak fleksibilitas kuantitas masuk akal jika memiliki kapasitas yang fleksibel yang dapat digunakan untuk menghasilkan setidaknya bagian pasti order setelah pengecer telah memutuskan sebuah modifikasi. Sebuah kontrak fleksibilitas kuantitas juga sangat efektif jika pemasok menjual ke pengecer dengan beberapa permintaan lain. Pada tabel 14-6, kita menunjukkan dampak kontrak fleksibilitas kuantitas berbeda pada profitabilitas pada rantai pasokan musik saat permintaan terdistribusi normal, dengan rata-rata = 1000 dan deviasi standar o = 300. Kami mengasumsikan

harga grosir dari c = $ 5 dan harga eceran p = $ 10. Semua kontrak dipertimbangkan adalah sedemikian rupa sehingga = .

Dari tabel 14-6, mengamati bahwa untuk harga grosir sebesar $ 6 dan $ 7, kuantitas kontrak fleksibilitas memungkinkan baik produsen dan pengecer untuk meningkatkan keuntungan mereka. Amati bahwa sebagai produsen meningkatkan harga grosir, itu adalah optimal untuk itu untuk menawarkan fleksibilitas kuantitas yang lebih besar kepada pengecer. Jumlah kontrak fleksibilitas yang umum digunakan oleh produsen di elektronik dan industri komputer. Dalam pembahasan sebelumnya, kita dianggap kontrak kuantitas fleksibilitas cukup sederhana. Benetton telah menggunakan kontrak kuantitas fleksibilitas canggih dengan pengecer yang berhasil untuk meningkatkan keuntungan rantai pasokan. Kami menggambarkan seperti kontrak dalam konteks pakaian rajut berwarna. Tujuh bulan sebelum pengiriman, pengecer Benetton diminta untuk menempatkan pesanan mereka. Pertimbangkan pengecer menempatkan pesanan

untuk 100 sweater setiap merah, biru, dan kuning. Satu sampai tiga bulan sebelum pengiriman, pengecer dapat mengubah hingga 30 persen dari kwantitas yang dipesan dalam warna apapun dan menetapkan ke warna apapun. Berdasarkan order agregat, bagaimanapun, tidak dapat disesuaikan pada tahap ini. Hal ini pengecer dapat mengubah order untuk 70 merah, 70 biru, dan 160 sweater kuning. Setelah awal masa penjualan dimulai, pengecer diperbolehkan untuk memesan hingga 10 persen dari pesanan sebelumnya dalam setiap warna. Pengecer dapat memesan 30 jenis sweater kuning lain . Dalam kontrak ini kuantitas fleksibilitas

TABLE 14-6 Profits at Music Supply Chain Under Different Quantity Flexibility Contracts

Wholesa

Order

Expected Purchase by Retailer

Expected Sale Retailer

Expected

Expected

Expected

le Price c Size 0

by Profit Retailer

for Profit Supplier

for Profit Supply Chain

0.00 0.20 0.40 0.00 0.20 0.30 0.00 0.20 0.40

0.00 0.20 0.40 0.00 0.20 0.30 0.00 0.20 0.40

$5 $5 $5 $6 $6 $6 $7 $7 $7

1,000 1,047 1,068 924 1,000 1,021 843 947 1,000

1,000 1,023 1,011 924 1,000 1,006 843 972 1,000

880 967 994 838 955 979 786 936 987

$3,803 $4,558 $4,884 $2,841 $3,547 $3,752 $1,957 $2,560 $2,873

$4,000 $3,858 $3,559 $4,620 $4,800 $4,711 $5,056 $5,666 $5,600

$7,803 $8,416 $8,443 $7,461 $8,347 $8,463 $7,013 $8,226 $8,473

Biaya kontrak untuk Koordinat Supply Chain Perbedaan dalam biaya pada pembeli dan pemasok juga menyebabkan keputusan yang meningkatkan biaya rantai pasokan total. Contohnya adalah banyak ukuran pengisian keputusan biasanya dibuat oleh pembeli. Pembeli memutuskan ukuran lot optimal berdasarkan biaya tetapnya per lot dan biaya memegang persediaan. Pembeli tidak memperhitungkan biaya pemasok. Jika pemasok memiliki biaya perbaikan yang tinggi per lot, ukuran lot optimal untuk pembeli kenaikan total biaya untuk pemasok dan rantai pasokan. Dalam situasi seperti itu, pemasok dapat

menggunakan kontrak kuantitas diskon untuk mendorong pembeli untuk memesan dalam ukuran lot yang meminimalkan total biaya. Tujuan dari kontrak tersebut adalah untuk mendorong Sebuah kontrak diskon kuantitas penurunan biaya keseluruhan, tetapi mengarah ke ukuran jauh lebih tinggi dan tingkat yang lebih tinggi sehingga persediaan dalam rantai pasokan. Hal ini biasanya dibenarkan hanya untuk produkproduk komoditas yang pemasok memiliki biaya tetap yang tinggi per lot. Hal ini penting untuk mengubah persyaratan kontrak sebagai perbaikan operasional yang dibuat pada pemasok, sehingga biaya tetap yang lebih rendah per batch. Jumlah diskon meningkatkan informasi distorsi dalam rantai pasokan karena kontrak seperti peningkatan batching pesanan. Pengecer rangka lebih jarang, dan setiap variasi permintaan yang berlebihan ketika pesanan ditempatkan. Pemasok menerima informasi yang kurang sering dan semua variasi meningkat karena batching ini. Ini distorsi informasi dibahas secara lebih rinci. Kontrak untuk meningkatkan Usaha Agen Dalam rantai suplly banyak, agen bertindak atas nama prinsipal dan agen upaya mempengaruhi hadiah untuk kepala sekolah. Sebagai contoh, pertimbangkan sebuah dealer mobil yang menjual mobil untuk Chrysler. Dealer juga menjual merek lain dan mobil yang digunakan. Setiap bulan dealer mengalokasikan upaya penjualan, di semua merek yang dijual dan mobil bekas. Pendapatan untuk Chrysler didasarkan pada penjualan merek, yang pada gilirannya dipengaruhi oleh usaha yang diberikan oleh dealer. Penjualan dapat diamati secara langsung, sedangkan upaya sulit untuk mengamati dan mengukur. Mengingat marjinalisasi ganda, dealer selalu mengerahkan usaha yang lebih sedikit daripada yang optimal dari perspektif Chrysler dan rantai pasokan. Dengan demikian, Chrysler harus menawarkan kontrak insentif yang mendorong dealer untuk meningkatkan upaya. Secara teori, tarif dua bagian menawarkan insentif Baik-baik saja bagi dealer untuk mengerahkan jumlah yang tepat usaha. Dalam tarif dua bagian. Chrysler ekstrak keuntungannya di depan sebagai biaya waralaba dan menjual mobil ke dealer dengan biaya. Margin dealer kemudian sama dengan margin rantai pasokan, dan dealer mengerahkan jumlah yang tepat usaha. Kontrak lain, lebih sering diamati dalam praktek, meningkatkan margin

untuk dealer sebagai penjualan lintas batas tertentu. Meskipun ambang batas kontrak jelas mendorong dealer untuk mencoba mencapai ambang lebih tinggi. Distorsi informasi juga diamati dalam kontrak ambang sering ditawarkan oleh perusahaan kepada staf penjualan mereka. Mengingat distorsi informasi yang timbul dari kontrak ambang batas, sebuah pertanyaan kunci adalah bagaimana perusahaan dapat mengurangi distorsi informasi sambil mempertahankan insentif untuk agen untuk mengerahkan usaha ekstra.

Kontrak untuk Mendorong Peningkatan Kinerja Dalam banyak kasus pembeli menginginkan peningkatan kinerja dari pemasok yang memiliki sedikit insentif untuk melakukannya. Seorang pembeli dengan kekuatan yang cukup dalam rantai pasokan dapat memaksa pemasok untuk mematuhi. Seorang pembeli tanpa daya yang cukup memerlukan kontrak yang tepat untuk mendorong pemasok untuk meningkatkan kinerja. Bahkan untuk pembeli yang kuat, bagaimanapun, kontrak yang sesuai dirancang untuk mendorong pemasok hasil kerjasama dalam hasil yang lebih baik. Sebagai contoh, pertimbangkan pembeli yang ingin pemasok untuk meningkatkan kinerja dengan mengurangi lead time untuk item musiman. Contoh lain muncul dalam konteks bahan kimia beracun yang dapat digunakan oleh produsen. Secara umum, bersama-tabungan kontrak efektif dalam menyelaraskan insentif pemasok dan pembeli ketika pemasok diperlukan untuk meningkatkan kinerja dimensi tertentu panjang sebagian besar manfaat perbaikan terhutang kepada pembeli.

Kolaborasi Desain Dua statistik penting menyoroti pentingnya kolaborasi antara produsen dan pemasok. Kolaborasi desain dapat menurunkan biaya bahan yang dibeli dan logistik juga lebih rendah dan biaya produksi. Bekerja dengan pemasok dapat mempercepat waktu pengembangan produk secara signifikan. Ini sangat penting dalam era ketika produk siklus kehidupan shrinkin dan membawa produk ke pasar sebelum kompetisi menawarkan keuntungan kompetitif yang signifikan. Sebagai pemasok mengambil

peran lebih besar desain, penting bagi produsen juga menjadi desain cooordinators untuk rantai pasokan. Deskripsi bagian umum harus tersedia bagi semua pihak yang terlibat dalam desain, dan perubahan desain apapun oleh salah satu pihak harus dikomunikasikan kepada semua pemasok terpengaruh. Sebuah database yang baik dari bagian yang sudah ada dan desain dapat menyimpan sejumlah besar uang dan waktu. Misalnya, ketika Johnson Controls menemukan kerangka kursi dari databasenya yang memenuhi semua persyaratan cuctomer, menghemat pelanggan sekitar $ 20 juta pada desain, pengembangan, perkakas, dan prototyping biaya. Sebuah survei oleh Procuremet dan Supply chain Konsorsium Bechmarking di Michigan State University dramacatically menunjukkan dampak berhasil mengintegrasikan pemasok dalam desain produk. Upaya integrasi yang paling succesfull telah melihat penurunan biaya sebesar 20%, kualitas meningkatkan sebesar 30%, dan waktu-ke-pasar menurun sebesar 50%. Tema kunci yang harus dikomunikasikan kepada pemasok saat mereka mengambil tanggung jawab lebih besar untuk desain adalah desain untuk ligistics dan formanufacturability desain.desain untuk logistik upaya untuk mengurangi biaya transportasi, penanganan dan persediaan selama distribusi dengan mengambil tindakan yang tepat selama desain. untuk mengurangi biaya transportasi dan penanganan, produsen harus sekumpulan ukuran pesanan diharapkan dari pengecer dan konsumen akhir untuk menjadi desainer. paket kemudian dapat desain sehingga biaya transportasi lebih rendah dan penanganan diminimalkan. untuk mengurangi biaya transportasi, kemasan disimpan sebagai kompak mungkin dan juga dirancang untuk memastikan mudah menumpuk. untuk mengurangi biaya penanganan, ukuran paket adalah desain untuk meminimalkan kebutuhan untuk membuka bungkus untuk memenuhi pesanan. untuk mengurangi biaya persediaan, pendekatan utama adalah untuk desain produk untuk penundaan dan costumization massa. strategi penundaan bertujuan untuk merancang produk dan proses producation sehingga fitur yang membedakan produk akhir diperkenalkan di akhir fase manufaktur. seperti yang dibahas, dell

desain PC sehingga seluruh komponen tentang yang pelanggan memiliki pilihan yang dirakit setelah strategi agar costumization pelanggan menggunakan pendekatan yang sama dengan merancang produk sehingga persediaan yang dapat dilakukan dalam bentuk yang agregat di beberapa produk. The Procurement Process Sekali pemasok telah dipilih, kontrak berada di tempat, dan produk telah dirancang. pembeli dan pemasok terlibat dalam transaksi pengadaan yang dimulai dengan pembeli menempatkan urutan dan diakhiri dengan pembeli menerima dan membayar pesanan. dalam merancang proses pengadaan, penting untuk

mempertimbangkan barang-barang yang proses akan digunakan untuk membeli. Tujuan utama dari proses pengadaan untuk bahan langsung adalah untuk mengkoordinasikan seluruh rantai pasokan dan menjamin pencocokan penawaran dan permintaan. proses pengadaan demikian harus desain untuk membuat pabrik produksi dan tingkat produksi saat ini komponen untuk mencocokkan kebutuhan produsen. mengingat fokus pada berbagai nilai transaksi rendah, proses pengadaan bahan tidak langsung harus focuson mengurangi biaya transaksi pesanan masingmasing. biaya transaksi untuk bahan tidak langsung tinggi karena kesulitan memilih barang (katalog banyak, yang sering keluar dari tanggal), mendapatkan persetujuan, dan membuat dan mengirim pesanan pembelian. proses e-procurement juga harus memperbarui pihak yang berkepentingan lainnya seperti hutang dan menerima. jelas ini posible hanya dengan pemasok yang menerapkan katalog online dan mengotomatisasi semua transaksi dengan pembeli. contoh sukses e-procurement implementationa untuk bahan tidak langsung termasuk johnson kontrol dan Pfizer. lain persyaratan penting untuk proses pengadaan untuk bahan langsung dan tidak langsung adalah untuk dapat pesanan agregat dengan produk dan pemasok. untuk bahan langsung, konsolidasi ketertiban meningkatkan skala ekonomi pada pemasok dan selama transportasi dan memungkinkan perusahaan untuk mengambil adventage dari setiap diskon quantoty yang dapat ditawarkan oleh pemasok.

Sourcing Planning And Analysis berkala, setiap perusahaan harus menganalisis pembelanjaan pengadaan dan kinerja pemasok dan menggunakan ini sebagai masukan untuk analisis masa depan decisions.one sumber penting adalah agregation pengeluaran menemukan dan dalam kategori dan pemasok. langkah sederhana adalah untuk mengkonsolidasikan belanja dan memastikan bahwa kuantitas pesanan ekonomi perusahaan sesuai dengan jumlah produksi pemasok ekonomi. portofolio harus dibangun sehingga salah satu sumber pasokan melakukan dengan sangat baik pada dimensi, sedangkan sumber lain melakukan sangat baik pada dimensi pelengkap. misalnya, perusahaan dapat lebih efektif menggunakan sumber pemasok biaya rendah dengan pemasok biaya tinggi dengan lead time yang pendek dibandingkan dengan hanya menggunakan satu jenis pemasok. Hub perdagangan baru meskipun yang setiap transaksi akan mengalir. mereka menjual beliung dan sekop untuk semua pasar pertambangan emas metaforis. sayangnya di pasar elektronik telah, dalam banyak kasus, datang, dan pergi, rendering sebagian besar tak ada gunanya ini pasar elektronik. itu tidak berarti bahwa penggunaan TI dalam sumber telah datang dan pergi. ada berbagai bidang di mana TI dapat dan digunakan dalam sumber hari ini. pada kenyataannya, ada keragaman yang lebih besar dibandingkan sumber produk IT dalam rantai pasokan yang paling bidang TI. semua proses dalam proses hubungan pemasok manajemen yang didukung oleh TI softwere. di sini adalah diskusi dari beberapa bidang produk TI utama dalam sumber 1. Kolaborasi desain. Perangkat lunak ini bertujuan untuk memperbaiki desain produk melalui kolaborasi antara produsen dan pemasok. perangkat lunak memfasilitasi pemilihan bersama (dengan pemasok) dari komponen yang memiliki karakteristik rantai pasokan yang positif seperti kemudahan

manufakturabilitas atau kesamaan di beberapa produk akhir. kegiatan kolaborasi desain lainnya termasuk berbagi perintah perubahan rekayasa

antara produsen dan pemasok. ini menghilangkan penundaan mahal yang terjadi ketika beberapa pemasok merancang komponen untuk produsen produk secara bersamaan. 2. sumber. sumber perangkat lunak membantu dalam kualifikasi pemasok dan membantu dalam seleksi pemasok, manajemen kontak dan evaluasi pemasok. Tujuan penting adalah untuk menganalisis jumlah yang dihabiskan perusahaan dengan pemasok masing-masing, sering mengungkapkan

kecenderungan berharga atau area untuk perbaikan. pemasok dievaluasi bersama beberapa kriteria kunci, termasuk teme timbal, kehandalan, kualitas dan harga. evaluasi ini membantu meningkatkan kinerja pemasok dan membantu dalam seleksi pemasok. manajemen kontrak juga merupakan bagian iprortant dari sumber, seperti kontrak pemasok banyak memiliki detail kompleks yang harus dilacak. perangkat lunak yang sukses di daerah ini membantu menganalisis kinerja pemasok dan mengelola kontrak 3. Bernegosiasi. negosiasi dengan pemasok melibatkan banyak langkah, dimulai dengan permintaan untuk quotation (RFQ). proses negosiasi adalah untuk menegosiasikan kontrak yang efektif yang menentukan harga dan parameter pengiriman untuk pemasok dengan cara yang paling cocok dengan kebutuhan perusahaan. perangkat lunak yang sukses mengotomatisasi proses RFQ dan pelaksanaan lelang. 4. membeli. "membeli 'mengeksekusi perangkat lunak pengadaan aktual material dari pemasok ini termasuk penciptaan, manajemen dan persetujuan pesanan pembelian.. perangkat lunak yang sukses di daerah ini mengotomatiskan proses pengadaan dan membantu mengurangi biaya pengolahan dan waktu. 5. pasokan kolaborasi. sekali perjanjian untuk pasokan dibentuk antara perusahaan dan pemasok, performa rantai suplai dapat diperbaiki dengan berkolaborasi pada rencana

produksi perkiraan dan tingkat persediaan. tujuan dari kerjasama adalah untuk memastikan rencana umum di seluruh rantai pasokan. perangkat lunak yang baik di daerah ini harus mampu memfasilitasi peramalan dan perencanaan kolaboratif dalam rantai pasokan Rintangan yang paling signifikan untuk keberhasilan perangkat lunak sumber adalah bahwa karyawan sering hanya tidak ingin menggunakan perangkat lunak. sebagai sumber perangkat lunak sering membatasi apa yang dapat purchasrd. banyak orang bulu pada hilangnya kebebasan untuk membeli apa yang mereka rasakan daerah utems terbaik untuk perusahaan mereka. dalam banyak kasus, orang hanya pergi aroud sistem dan membeli produk yang mereka inginkan bahkan jika mereka tidak dibeli dalam sistem. Kesulitan lain yang khas muncul ketika keberhasilan penggunaan sistem TI membutuhkan kerjasama antara perusahaan yang berbeda. ini selalu diffcult untuk membawa sekitar karena semua perusahaan harus diyakinkan tentang manfaat menggunakan sistem dan sering curiga setiap perusahaan yang lain. Membuat Sumber Keputusan. Menggunakan tim multifungsi. Efektif strategi untuk hasil sumber dari kolaborasi multifungsi dalam perusahaan. strategi sourcing dari kelompok pembelian mungkin relatif sempit dan fokus pada harga pembelian. strategi yang dikembangkan dengan kolaborasi pembelian, manufaktur, teknik dan perencanaan jauh lebih mungkin untuk mengidentifikasi driver yang tepat biaya tatal.

Memastikan koordinasi yang melintasi daerah dan unit bisnis. Koordinasi pembelian di seluruh unit bisnis regional dan memungkinkan perusahaan untuk memaksimalkan skala ekonomi dalam pembelian dan juga untuk mengurangi biaya transaksi. peluang lain dari sumber seperti perbaikan sebagai koordinator rantai pasokan yang lebih baik dan kolaborasi desain Namun, mungkin memerlukan keterlibatan yang kuat di tingkat unit bisnis yang akan benar-benar efektif. mandat koordinasi global di seluruh unit bisnis dapat mempersulit upaya ini.

Selalu mengevaluasi total biaya pemilik Strategi sumber daya yang efektif tidak harus membuat pengurangan harga tujuan sendiri. semua faktor yang mempengaruhi total biaya kepemilikan harus diidentifikasi dan digunakan dalam memilih pemasok. pemasok kinerja bersama semua dimensi yang relevan harus diukur dan dampaknya terhadap total biaya harus diukur berfokus pada total biaya kepemilikan juga memungkinkan pembeli untuk lebih mengidentifikasi peluang untuk kolaborasi yang lebih baik dalam desain, perencanaan dan pemenuhan. Membangun hubungan jangka panjang dengan pemasok utama. Prinsip dasar yang baik sourcing adalah Tahat pembeli dan pemasok bekerja bersama-sama dapat menghasilkan lebih banyak kesempatan untuk tabungan dari kedua belah pihak bekerja secara independen. kerjasama yang solid mungkin mengakibatkan hanya ketika dua pihak memiliki hubungan jangka panjang dan tingkat kepercayaan sebuah hubungan jangka panjang mendorong pemasok untuk mengeluarkan usaha yang lebih besar pada isu-isu yang penting bagi pembeli tertentu. ini termasuk investasi dalam teknologi pembeli tertentu dan kolaborasi desain.