ManajemenRantai Pasokan

SOMADI, SE., MM., MT

Definisi

Manajemen Rantai Pasokan (Supply Chain Management) adalahintegrasi aktivitas pengadaan bahan baku dan pelayanan, pengubahan menjadi barang setengah jadi dan produk akhir, sertapengiriman ke pelanggan.

Atau,

Manajemen berbagai aktivitas pengadaan bahan dan pelayanan, pengubahan menjadi barang setengah jadi, dan produk akhir sertapengiriman produk melalui suatu sistem distribusi.

Aktivitas di SCM

Penyedia Transportasi

Transfer Uang Secara Tunai dan Kredit

Distributor

Utang dan Piutang Usaha

Para Pemasok

Pemenuhan Pesanan

Berbagai informasi pelanggan, prediksi dan produksi

Pergudangan dan Persediaan

Permasalahan Rantai Pasokan Global Ketika perusahaan memasuki pasar global yang berkembang, maka usaha untuk

memperluas rantai pasokan menjadi sebuah tantangan yang strategis.

Produksi yang bermutu di daerah tersebut bisa menjadi sebuah tantangan, dimana sistemdistribusi yang ada kurang dapat diandalkan sehingga perusahaan harus memiliki tingkatpersediaan yang lebih tinggi daripada yang mungkin dibutuhkan di dalam negeri.

Kuota dan tariff juga dapat menghalangi perusahaan asing untuk melakukan bisnis di daerah tersebut. Terlebih lagi, baik risiko politis maupun mata uang tetap tinggi di sebagian besar Negara di dunia.

Oleh karena itu, pengembangan sebuah perencanaan strategis yang sukses bagimanajemen rantai pasokan memerlukan perencanaan yang inovatif dan penelitian yang cermat.

Bagaimana Keputusan Rantai PasokanMempengaruhi Strategi

Strategi Biaya Rendah Strategi Respons Strategi DifferensiasiTujuan Pemasok

Memenuhi Permintaan dengan biaya serendah mungkin

Cepat menanggapi perubahan kebutuhan dan permintaan untuk meminimalkan terjadinya kehabisasn persediaan

Berbagai hasil penelitian pasar; bersama-samamengembangkan produk danpilihan

Kriteria Pemilihan Dasar

Dipilih, terutama karena biaya

Dipilih, terutama karena kapasitas, kecepatan dan fleksibelitas

Dipilih, terutama karena keterampilan pengembangan produk

Karakteristik Proses

Mempertahankan utilisasi rata-rata yang tinggi

Menanam modal dalam kapasitas berlebih dan proses yang fleksibel

Proses moduler yang menujukustomisasi massal

Bagaimana Keputusan Rantai PasokanMempengaruhi Strategi

Strategi Biaya Rendah Strategi Respons Strategi DifferensiasiKarakteristikPersediaan

Meminimalkan persediaan di seluruh rantai untuk menekan biaya

Mengembangkan sistem yang cepat tanggap dengan persediaan cadangan untuk memastikan pasokan

Meminimalkan persediaan dalam rantai untuk menghindari keusangan produk

Karakteristik Waktu Tunggu

Mempersingkat waktu tunggu sepanjang tidak meningkatkan biaya

Menanamkan investasi secaraagresif untuk mengurangiwaktu tunggu di produksi

Menanamkan investasi secaraagresif untuk mengurangiwaktu tunggu di pengembangan

Karakteristik Desain Produk

Memaksimalkan kinerja dan meminimalkan biaya

Menggunakan desain produks yang mengarah pada waktu penyetelan yang rendah dan produksi massal

Menggunakan desain moduleruntuk menunda diferensiasiproduk selama mungkin

Ekonomi Rantai PasokanRantai pasokan memperoleh perhatian yang cukup besar karena rantai pasokanmerupakan suatu bagian integral dari strategi perusahaan dan merupakan aktivitasyang paling mahal pada hampir seluruh perusahaan.

Bagi Manufaktur dan jasa, biaya rantai pasokan sebagai persentase penjualan seringmemiliki proporsi yang besar, karena porsi pendapatan untuk rantai pasokan begitubesar, strategi yang efektif sangat penting. Rantai pasokan memberikan peluangbesar untuk mengurangi biaya dan meningkatkan keuntungan.

Contoh 1Potensi Keuntungan Dalam Rantai PasokanMitra Abadi menggunakan 50% hasil penjualannya dalam rantai pasokan dan memiliki keuntungan bersih 4%. Hau inginmengetahui nilai penjualan yang sama dengan penghematan rantai pasokan sebesar $1.

Hasil penjualan tambahan yang diperlukan untuk menyamai $1 yang dihemat melalui rantai pasokan.

Persentase Keuntungan Bersih Perusahaan Persentase Penjualan Yang Dibelanjakan dalam rantai pasokan30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

2 2,78 3,23 3,85 4,76 6,25 9,09 16,674 2,70 3,13 3,70 4,55 5,88 8,33 14,296 2,63 3,03 3,57 4,35 5,56 7,69 12,508 2,56 2,94 3,45 4,17 5,26 7,14 11,11

10 2,50 2,86 3,33 4,00 5,00 6,67 10,00

Peningkatan penjualan yang dibutuhkan dengan asumsi bahwa 50% biaya diluar biaya pembelian merupakan variabel dan ½ darisisanya (dengan keuntungan lebih sedikit) tetap. Oleh karena itu, pada penjualan $100 (50% pembelian dan 2 % keuntungan), $50 adalah pembelian, $24 adalah biaya variabel lain, $24 adalah biaya tetap dan $2 adalah keuntungan. Peningkatan penjualansebesar $3,85 menghasilkan

Pembelian 50% $ 51,93Biaya variabel lain $ 24,92Biaya Tetap $ 24,00Keuntungan $ 3,00

$103,85

Melalui penjualan tambahan $3,85, keuntungan meningkatsebesar $1, dari $2 menjadi $3. Peningkatan keuntungan yang sama dapat diperoleh dengan mengurangi biaya rantai pasokansebesar $1.

Keputusan Membuat atau MembeliSebuah pilihan antara memproduksi sendiri sebuah komponen atau layanan atau membelinya darisumber luar.

Alasan untuk membuat Alasan untuk membeliMempertahankan kompetensi inti Membebaskan manajemen untuk berhubungan dengan

kompetensi intinyaMenurunkan biaya produksi Menurunkan biaya akuisisiTidak adanya kecocokan dengan pemasok Menajaga komitmen pemasokMemastikan pasokan yang cukup Memperoleh kemampuan teknis atau manajemenMemanfaatkan kelebihan tenaga kerja atau fasilitas dan membuat kontribusi tipis

Kapasitas yang tidak memadai

Memperoleh kualitas yang diinginkan Mengurangi biaya persediaanMenghilangkan kolusi pemasok Memastikan sumber-sumber altenatifMemperoleh barang khusus yang memerlukan komitmen terlarang bagi pemasok

Sumberdaya manajerial atau teknis yang tidak memadai

Melindungi tenaga kerja dari pemberhentian Timbal balikMelindungi desain atau kualitas sebagai pemilik Barang yang dilindungi oleh paten atau rahasia dagangMeningkatkan atau mempertahankan ukuran perusahaan (pilihan manajemen)

Keputusan Membuat Atau Membeli

Keputusan membuat atau membeli adalah sebuah pilihan antara memproduksi sendiri sebuahkomponen atau layanan atau membelinya dari sumber luar.

Pertimbangan untuk Keputusan Buatatau Beli

No Alasan untuk Membuat Alasan untuk Membeli

1 Mempertahankan kompetensi intiMembebaskan manajemen untuk berhubungan dengan kompetensi intinya

2 Menurunkan biaya produksi Menurunkan biaya intinya3 Tidak adanya kecocokan dengan pemasok Menjaga komitmen pemasok4 Memastikan pasokan yang cukup (jumlah atau pengiriman) Memperoleh kemampuan teknis atau manajemen

5Memanfaatkan kelebihan tenaga kerja atau fasilitas dan membuat kontribusi tipis Kapasitas yang tidak memadai

6 Memperoleh kualitas yang diinginkan Mengurangi biaya persediaan7 Menghilangkan kolusi pemasok Memastikan sumber-sumber alternatif

8Memperoleh barang khusus yang memerlukan komitmen terlarang bagi pemasok

Sumber daya maanjerial atau teknis yang tidak memadai

9 Melindungi tenaga kerja dari pemberhentian Timbal balik10 Melindungi desain atau kualitas sebagai pemilik Barang yang dilindungi oleh paten atau rahasia dagang

11Meningkatakn atau mempertahankan ukuran perusahaan (pilihan manajemen)

Pengalihdayaan (Outsourcing)

Pengalihdayaan adalah memindahkan yang biasanya merupakan aktivitas internal ke pemasok di luarperusahaan.

Atau,

Memindahkan sebagaian dari yang biasanya merupakan sumber daya dan aktivitas internal ke vendor di luar perusahaan, yang membuatnya sedikit berbeda dibandingkan dengan keputusan buat atau beli.

Strategi Rantai PasokanPendekatan Bernegoisasi dengan banyak pemasok dan mengadu satu pemasokdengan pemasok lain.

Mengembangkan hubungan kemitraan jangka panjang dengan sedikit pemasok untukmemuaskan pelanggan.

Integrasi Vertikal, dimana perusahaan dapat memutuskan untuk menggunakanintegrasi balik secara vertical dengan benar-benar memberli pemasok tersebut.

Kombinasi sedikit pemasok dengan integrasi vertical yang dikenal sebagai keiretsu. Dalam Kairetsu, pemasok menjadi bagian dari kesatuan perusahaan.

Mengembangkan perusahaan maya yang menggunakan para pemasok sesuai dengankebutuhan.

Strategi Rantai PasokanIntegrasi Vertikal adalah mengembangkan kemampuan untuk memproduksi barang atau jasa yang sebelumnya dibeli, atau membeli perusahaan pemasok atau distributor.

Keiretsu adalah sebuah istilah dalam Bahasa Jepang yang menggambarkan pemasok yang menjadi bagiandari sebuah koalisi perusahaan.

Perusahaan Maya adalah perusahaan yang mengandalkan berbagai jenis hubungan pemasok untukmenyediakan jasa atas permintaan yang diinginkan. Istilah ini juga dikenal sebagai perusahaan lemah atauperusahaan jaringan.

Mengelola Rantai Pasokan

Bu

day

ao

rgan

isas

iya

ng

sesu

ai

Kep

erc

ayaa

n

Kese

pak

atan

atau

tuju

anb

ersa

ma

Permasalahan

Optimasi

Insentif

Lot Berukuran Besar

Peluang dalam Rantai Pasokan yang Terintegrasi.

Data Tarikan yang Akurat

Kontrol Pengisian ulang satu Tahap

Persediaan yang dikelola Venro (VMI)

Blanket Order

Standarisasi

Penangguhan

Drop Shipping dan Pengemasan Khusus

Fasilitas pass Through

Perakitan Saluran

Pengukuran Satu Lot

Pemilihan Vendor

Pemilihan vendor (vendor selection) mempertimbangkan banyak faktor, seperti kesesuaian strategis, kemampuan penjual, pengiriman, dan kinerja berkualitas.

Langkah-Langkah Pemilihan Vendor yaitu :1. Evaluasi Vendor2. Pengembangan Vendor3. Negoisasi

Contoh 2Pendekatan Berbobot Untuk Evaluasi Vendor

Erin Davis, tertarik mengevaluasi para pemasok yang akan bekerja sama untukmembuat cat dan pencelup yang tidak beracun dan ramah lingkungan untuk mainananak-anak. Hal ini merupakan elemen strategis yang sangat penting pada rantaipasokannya, dan ia menginginkan sebuah perusahaan yang akan memberikankontribusi untuk mainan anak-anak ini.

Erin mengawali analisisnya terhadap sebuah pemasok potensial, yaitu Fabel Paint and Dye dengan menggunakan pendekatan berbobot pada evaluasi vendor.

Solusi : Pertama, Erin meninjau atribut diferensiasi pemasok dan membuat daftarjriteria pemilihan yang ditunjukan pada tabel berikut. Kemudian, ia memberikanbobot untuk membantu melaksanakan tinjauan pemasok potensial yang objektif. Karyawannya memberikan angka dan menghitung total nilai yang diberi bobot.

Contoh 2Pendekatan Berbobot Untuk Evaluasi Vendor

Kriteria Bobot Nilai (1-5) Bobot/Nilai

Keahlian rekayasa 0,20 5 1,0

Kemampuan proses produksi 0,15 4 0,6

Kemampuan distribusi 0,05 4 0,2

Sistem mutu dan kinerja 0,10 2 0,2

Fasilitas/lokasi 0,05 2 0,1

Kekuatan keuangan dan pengelolaan 0,15 4 0,6

Kemampuan sistem informasi 0,10 2 0,2

Integritas 0,20 5 1,0

Total 1,00 3,9

Faber Paint dan Dye menerima total 3,9.

Dengan demikian, Erin memiliki dasar untuk melakukan perbandingan dengan vendor potensiallain, dan memilih penjual yang memiliki nilai total paling tinggi.

Pengembangan Vendor

Suatu perusahaan ingin berhubungan dengan vendor tertentu, bagaimana caraperusahaan tersebut memadukan pemasok ini ke dalam sistemnya. Pihak pembelimemastikan vendor tersebut menghargai persyaratan kualitas peruahan teknis, jadwal dan pengiriman, sistem pembayaran pembeli, serta kebijakan pengadaannya.

Pengembangan vendor dapat mencakup segalanya, mulai dari pelatihan bantuanteknis dan produksi, hingga prosedur perpindahan informasi.

NegoisasiStrategi negoisasi adalah pendekatan yang dilakukan oleh petugas rantai pasokanuntuk mengembangkan hubungan kontrak dengan pemasok.

3 Strategi Negoisasi antara lain :1. Model Harga berdasarkan biaya2. Model Harga berdasarkan pasar3. Penawaran yang kompetitif.

Manajemen LogistikManajemen Logistik adalah suatu pendekatan yang mengupayakan efisiensi operasimelalui integrasi aktivitas pengadaan, pemindahan dan penyimpanan bahan.

Tujuan :Mencapai efisiensi operasi melalui integrasi aktivitas pengadaan, pemindahan, danpenyimpanan bahan.

Sarana Distribusi UtamaTruk

Kereta Api

Transportasi Udara

Transportasi Air

Saluran Pipa

Contoh 3Menentukan Biaya Penggudangan Harian

Pengiriman konektor baru untuk semikonduktor dilakukan dari San Jose keSingapura untuk dirakit. Harga konektor adalah $1.750 dan biaya penggudanganadalah 40% per tahun. Suatu perusahaan penerbangan dapat mengirimkankonektor tersebut 1 hari lebih cepat daripada pesaingnya dengan tambahanbiaya $20.

Pendekatan : Pertama, kita tentukan biaya penggudangan per hari, kemudianmembandingkan biaya penggudangan per hari dengan biaya pengiriman yang lebih cepat.

Contoh 3Menentukan Biaya Penggudangan HarianSolusi :Biaya Penggudangan produk perhari = (biaya penggudangan tahunan x nilai produk)/365= (0,40 x $ 1.750)/365= $1,92

Karena biaya penghematan per hari adalah $20, lebih besar dibandingkan dengan biayapergudangan per hari sebesar $1,92. Maka diputuskan untuk memilih sarana pengiriman yang lebih murah (menahan barang sehari) dan membiarkan barangnya dikirimkan satu hari lebihlama. Hal ini akan menghemat $18,08 ($20-$1,92).

Solusinya akan menjadi sangat berbeda jika penundaan pengiriman konektor keSingapura selama satu hari akan membuat pelanggan marah dan menunda pembayaranprodyk akhir sebesar $150.000. (Bahkan, bunga 1 hari untuk senilai $150.000 ataupelanggan yang marah membuat penghematan senilai $18,08 menjadi tidak berartilagi).

Mengukur Kinerja Rantai Pasokan Evaluasi terhadap rantai pasokan penting bagi manajer rantai pasokan karena menghabiskan

sebagian besar uang pasokan penting bagi manajer rantai pasokan karena menghabiskansebagian besar uang perusahaan.

Manajer rantai pasokan juga harus membuat jadwal dan keputusan yang menentukanjumlah asset yang berbentuk persediaan.

Hanya dengan matrik efektif seorang manajer dapat menentukan seberapa baik kinerjarantai pasokan dan seberapa baik asset-asetnya dimanfaatkan. Matik Benchmark (tolakukur) memusatkan perhatian pada masalah pengadaan dan kinerja vendor sehinggadiharapkan dapat menurunkan biaya, waktu tunggu, keterlambatan pengiriman, dankekosongan persediaan dan meningkatkan kualitas.

Contoh Kinerja Rantai PasokanUraian Perusahaan Biasa Perusahaan Benchmark

Waktu tunggu (minggu) 15 8Waktu yang diperlukan untuk memesan 42 menit 15 menitPersentase keterlambatan pengiriman 33 persen 2 persenPersentase bahan yang ditolak 1,5 persen 0,0001%Jumlah kekurangan pertahun 400 4

Sumber : Laporan Keuangan Mc Kinsey & Company dalam Heizer dan Render, 2011

Contoh 4Melacak Investasi Persediaan di Home Depot

Manajer Home Depot ingin melacak investasinya pada persediaan sebagai salah satu ukurankinerjanya. Home Depot memiliki $11,4 miliar yang diinvestasikan pada persediaan dan asset sejumlah $44,4 miliar pada tahun 2006. Tentukan investasi persediaan dan jumlah asetnya, dankemudian gunakan rumus sebagai berikut :

Persentase yang diinvestasikan pada persediaan = (jumlah investasi persediaan/Jumlah asset) x 100

Jawaban :

Persentase yang diinvestasikan pada persediaan = (11,4/44,4) x 100 = 25,7%

Dengan demikian, lebih dari seperempat asset Home Depot berbentuk persediaan.

Perputaran Persediaan

Perputaran persediaan adalah biaya barang yang terjual dibagi investasi rata-rata

Rumus :Perputaran Persediaan = Biaya barang yang terjual/investasi persediaan

Keterangan :• Biaya barang yang terjual adalah biaya untuk memproduksi barang atau jasa yang dijual pada periode

tertentu.• Rata-rata investasi persediaan adalah rata-rata nlai persediaan untuk periode yang sama. Hal ini dapat

berupa rata-rata beberapa periode persediaan atau jumlah persediaan awal dan akhir dibagi dua. Rata-rata investasi persediaan seringkali hanya berdasarkan persediaan diakhir periode/tahun.

Contoh 5Perputaran Persediaan di Pepsi Co, Inc.Pepsi Co. Inc., Produsen dan distributor minuman, makanan dan kudapan, dan Quaker Foods memberikan laporantahunan 2005 berikut (dinyataan dalam $ miliar). Tentukan perputaran dan persediaan mingguan PepsiCo.

Dengan demikian, kita memiliki sebuah ukuran umum yang standar untuk mengevaluasi kinerja.

Perputaran persediaan = Biaya barang yang dijual/Investasi Persediaan= 14,2 / 1,69= 8,4

Gunakan perhitungan persediaan untuk mengukur kinerja persediaannya. Biaya barang yang dijual adalah $14,2 miliar. Jumlah persediaan adalah jumlah bahan mentah $0,74 miliar, Proses kerja $0,11 miliar, dan barang jadi $0,84 miliar. Jadijumlah investasi persediaan sebesar $1,69 miliar.

Penghasilan bersih $32,5Biaya barang yang dijual $14,2

Persediaan :Persediaan bahan mentah $0,74

Persediaan proses kerja $0,11Persediaan barang jadi $0,84

Jumlah investasi persediaan $1,69

Contoh 6Menentukan Lama Pasokan pada PepsiCo.

Dengan menggunakan data di contoh 5, manajemen ingin mengetahui lama pasokannya. Sekarang, kita mengetahui investasi persediaan adalah $1,69 miliar dan penjualan mingguansama dengan biaya tahunan barang yang dijual (14,2 miliar) dibagi 52 = $14,2/52 = $0,273 miliar.

Berikut ini adalah lama pasokannya.Lama pasokan = (investasi persediaan/rata-rata biaya mingguan barang yang dijual)

=1,69/0,273 = 6,19 minggu.

Dengan demikian, sekarang kita memiliki ukuran standar untuk mengevaluasi kelanjutan kinerjaperusahaan atau membandingkan perusahaan tersebut.