Keterkaitan Rantai Pasokan danKinerja Operasional

Perusahaan menjadi semakin sadar akan saling ketergantungan yangsecara alami ada di antara proses operasional internal perusahaan dan orang-orang daripemasok dan pelanggan (Watts dan Hahn, 1993). Kesadaran ini memilikididorong kedua akademisi dan praktisi untuk mencari untuk lebih memahamikekritisan mengembangkan hubungan eksplisit dengan pemasok dan pelanggan dengan(yaitu rantai pasokan hubungan) dan bene®ts keterkaitan tersebut. Dengan rantai ªsupplyhubungan, kita lihat koneksi eksplisit dan / atau implisit bahwa ®rm sebuah menciptakandengan entitas penting dari rantai pasokan untuk mengelola OW dan / ataukualitas input dari pemasok ke ®rm dan output dari ®rm kepelanggan. Hubungan ini diciptakan dengan menerapkan praktek-praktek yang meliputi,misalnya, keterlibatan pemasok dan pelanggan dalam desain produkkegiatan, investasi dalam sistem perencanaan sumber daya perusahaan untuk memungkinkanberbagi di seluruh rantai pasokan informasi, JIT II, sistem berbasis Webkontraktor,danlain-lain.

Beberapa sarjana (misalnya Ellram, 1991;. Choi et al, 2001) dalam mempelajari iniFenomena meminjam dan diterapkan teori dari disiplin lain(misalnya ekonomi industri, ilmu kompleksitas) untuk memberikan wawasan kaya untuklebih memahami benefit perusahaan berasal dari hubungan denganpemasok dan dengan pelanggan. Kami percaya bahwa upaya-upaya tersebut untuk mengintegrasikan pengetahuan dari luar disiplin harus didorong, karena mereka ª. . . dapat memberikan kesempatan untuk introspeksi lebih kaya. . . [dan] berpotensi bisamembuat wawasan inovatif dan solusi untuk. . . isu dan masalah [dihadapidisiplin (Rungtusanatham dan Anderson, 1996, hal. 364). Untuk akhir ini,makalah ini meminjam dan berlaku pandangan berbasis sumber daya dari perusahaan yang (RBVF) dari disiplin manajemen strategis dengan tujuan menambahwawasan yang masih ada untuk pertanyaan berikut:Mengapa kinerja operasional dari perusahaan mempunyaiketerkaitan antara hubungan pemasok dengan pelanggan ?

Kami memilih RBVF didasarkan pada dua bagian logika. Pertama, kita mengakui bahwa pasokan interaksi rantai merupakan suatu bentuk hubungan antar perusahaan (lihat Carter danEllram, 1994). Kedua, RBVF telah berhasil diterapkan untuk mengembangkanwawasan ke dalam bentuk lain dari hubungan antar perusahaan seperti aliansi (misalnya Dyerdan Singh, 1998; Eisenhardt dan Schoonhoven, 1996; Lorenzoni dan Lipparini,1999; Mowery et al., 1996). Oleh karena itu, penerapan RBVF mungkin berguna dalammemajukan pemahaman konseptual dan pragmatis dari operasionaldampak kinerja interaksi rantai pasokan.Kita mulai dengan memberikan tinjauan literatur selektif yang berkaitan denganbenefit dari kinerja operasional dengan rantai pasokan.Hal ini bertujuan untuk menggambarkan beberapa dampak yang paling positif secara luas diakui dari rantai pasokan terhadapkinerja operasional. Prinsip RBVF untuk mengartikulasikan dua argumen untuk mendukung dampak positif bahwa rantai pasokan mempunyai keterkaitan terhadap kinerja operasional. Kami menyimpulkan dibagian final dengan saran untuk penelitian masa depan dan implikasi

untukpraktek.

Rantai pasokan dan prestasi. Dampak kinerja operasional keterkaitan rantai pasokanLiteratur rantai pasokan manajemen melaporkan sejumlah studi padakinerja operasional bene®ts yang ®rm sebuah berasal dari menghubungkan denganpemasok dan dengan pelanggan. Armistead dan Mapes (1993), misalnya, ditemukanbahwa pertukaran informasi antar entitas rantai pasokan menyebabkan peningkatankonsistensi kualitas, pengiriman lead time, kemampuan untuk mengubah volume cepat, danharga. Berry et al. (1994) menunjukkan bahwa praktek yang mendasari supply chainintegrasi (misalnya elektronik data interchange) mengurangi permintaan ampli®cationefek sepanjang rantai pasokan, akibatnya mengurangi biaya persediaan pembawadan meningkatkan kinerja pengiriman. Sebuah studi kasus dengan Carter dan Ellram(1994) menemukan bahwa keterlibatan pemasok dalam desain produk memiliki dampak positifpada tingkat cacat dalam tahap manufaktur nanti. Kalwani dan Narayandas (1995,pp. 4, 13-14) melaporkan bahwa ketika ®rm sebuah terlibat dalam hubungan jangka panjang denganpelanggan, ®rm dapat mengurangi ketidakpastian permintaan, meningkatkan pelayanan nyakebutuhan pelanggan, dan biaya penyimpanan barang dan monitoring yang lebih rendah. Forza(1996), menggunakan data yang disediakan oleh 43 tanaman Italia, menyimpulkan bahwa rantai pasokaninteraksi ditingkatkan pertunjukan tanaman bersama sejumlah kompetitifukuran. Narasimhan dan Jayaram (1998) sama menunjukkan bahwa denganmengelola pemasok strategis, ®rm bisa meningkatkan operasionalnyakinerja, dalam hal kehandalan, fleksibilitas, biaya, dan kualitas.Selanjutnya, dalam Groves dan Valsamakis (1998), kekuatankemitraan antara pemasok dan pembeli menjelaskan perbedaan signi®cantdalam ketepatan waktu pengiriman baik dari pemasok ke ®rm dan dari ®rm untukpelanggannya. Baru-baru ini, Salvador dkk. (2001) melaporkan bahwa ketika ®rmsberinteraksi dengan pemasok dan pelanggan dengan isu-isu yang berhubungan dengan bahan OWdan kualitas, ®rms bisa mengharapkan pertunjukan-waktu terkait baik operasional dihal kecepatan dan ketepatan waktu pengiriman.Untuk meringkas, pertanyaan tentang dampak ªwhat melakukan hubungan rantai pasokan memilikipada performanceº operasional sebuah ®rm telah menerima visibilitas dan penuh perhatiandalam literatur. Namun, dari perspektif ilmu pengetahuan dan pengembanganpengetahuan scienti®c, menjawab hanya pertanyaan ªwhatº tidak suf®cient.Sama pentingnya adalah untuk menyelidiki pertanyaan terkait ªwhy melakukan hubungan bahwa®rm berkembang dengan pemasok dan pelanggan dengan bene®t yang ®rm internaloperasi? º. Sebagai Whetten (1989) menunjukkan, untuk teori untuk berkembang dengan baik, kamiperlu melampaui identi®cation dari konstruksi yang mendasari fenomenabunga untuk menentukan logika yang menjelaskan mengapa konstruksi ini berhubungan danmengartikulasikan setiap asumsi penting yang tertanam dalam penjelasan tersebut.Kami tidak mengklaim, tentu saja, penelitian yang telah benar-benar diabaikan sebuaheksplorasi ke mengapa interaksi rantai pasokan dapat mempengaruhi ®rm ini operasionalkinerja. Misalnya, mengurangi ketidakpastian dalam permintaan (Forrester, 1961;

Towill et al., 1992) dan kemampuan kontrol meningkatkan operasi (Salvador et al., 2001) telah ditawarkan sebagai penjelasan yang mungkin. Namun, kami masih kekuranganpemahaman yang sistematis tentang mengapa interaksi tersebut mungkin atau tidak mungkin mengamankan

keunggulan kompetitif berkelanjutan untuk ®rm tertanam dalam rantai pasokan. Kamibelum tahu mengapa (dan mengapa tidak) interaksi rantai pasokan mungkin memilikinilai strategis. Ini pertanyaan ªwhyº memotivasi upaya, dalam makalah ini, untukmeminjam perspektif RBVF dan menerapkannya untuk memeriksa operasionalbene®ts kinerja keterkaitan rantai pasokan.The RBVFRBVF (lihat Barney, 1991; Grant, 1991; Peteraf, 1993; Wernerfelt, 1984) adalahperspektif teoritis yang mencoba untuk menggambarkan, menjelaskan, dan memprediksi bagaimana®rms dapat mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan melalui akuisisidan kontrol atas sumber daya. Sumber daya, menurut RBVF tersebut, mencakupberwujud (misalnya peralatan) dan tidak berwujud (misalnya pengetahuan proses) aset (Grant,1991) yang memfasilitasi produksi dan pengiriman barang dan jasa. Perusahaanberusaha untuk memperoleh dan mengerahkan baik kontrol permanen atau semi-permanen atassumber daya yang dapat memberikan keunggulan kompetitif atas pesaing. Karena®rms dapat mengerahkan berbagai tingkat kontrol atas berbagai jenis sumber daya,mereka akan berbeda dalam hal seluruh ± kolektif sering disebut sebagaibundel sumber daya (Barney, 1991) atau sumber daya endowment ± yang akantersedia bagi mereka (Amit dan Schoemaker, 1993). Perbedaan-perbedaan ini, pada gilirannya,harus mengarah pada produk yang berbeda dan / atau atribut layanan (Conner, 1991;Schulze, 1994, hal. 130, Wernerfelt, 1984) yang pada akhirnya menjelaskan ®rms 'posisi kompetitif.Barney (1991) dan Peteraf (1993) telah dibahas, dalam hal speci®c lebih,®ve karakteristik eksplisit dari sumber daya yang akan memungkinkan ®rms untuk mencapaikeunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Pertama, sumber daya harus berharga dalamitu meningkatkan ef®ciency dan / atau efektivitas ®rm. Kedua, sumber daya haruslangka sehingga dengan berolahraga kontrol atas hal itu, ®rm dapat memanfaatkannya untukKerugian dari pesaingnya. Ketiga, sumber daya harus tidak sempurnaimitable untuk mencegah pesaing untuk dapat dengan mudah mengembangkan sumber dayadi-rumah. Keempat, sumber daya harus tidak sempurna mobile untuk mencegahex-post kompetisi untuk sumber daya yang akan mengimbangi keuntunganmempertahankan kontrol sumber daya. Kelima dan terakhir, sumber daya tidak harusdisubstitusikan; jika tidak, pesaing akan dapat mengidentifikasi yang berbeda, tetapistrategis setara, sumber daya yang akan digunakan untuk tujuan yang sama.Banyak sarjana RBVF (misalnya Hitam dan Boal, 1994; Cohen dan Levinthal, 1990;Dierickx dan Cool, 1989; Peteraf, 1993; Schulze, 1994) telah dijabarkan lebih lanjutpada kondisi teladan yang bisa menghalangi imitability dan / atau meningkatkanmobilitas sempurna dari sumber daya. Misalnya, ®rm sebuah mempertahankan 15 perseninvestasi tahunan di R & D lebih dari sepuluh tahun akan mengalami lebih besar tambahanmeningkatkan di saham R & D pengetahuan dari pesaing mempertahankan 30persen investasi R & D selama periode waktu yang lebih singkat (misalnya ®ve tahun). Secara intuitif,

satu bisa membayangkan bagaimana mantan situasi akan memerlukan tingkat yang lebih tinggi dari tacitpengetahuan dalam ®rm dibandingkan dengan situasi terakhir, karenaRantai pasokan danprestasi

pengetahuan yang dihasilkan tersebar di rentang waktu yang besar. Dierickx dan Cool(1989, p. 1507) menggambarkan fenomena ini sebagai akibat dari kompresi ªtimediseconomiesº yang mengurangi imitability dan mobilitas sumber daya. Ituurutan keputusan yang berkaitan dengan sumber daya tertentu yang ®rm yang membuat lebihwaktu, atau ªhistory, º juga dapat mencegah imitability terutama jika keputusan inikesempatan unik diwakili (Barney, 1991; Cohen dan Levinthal, 1990;Dierickx dan Cool, 1989). Misalnya, keputusan IBM mengandalkan Microsoft untukpengembangan dan pasokan dari sistem operasi MS-DOS untuk yang pribadikomputer pada dasarnya menyebabkan IBM kehilangan keunggulan kompetitif di daerah ini.Sebaliknya, keputusan Microsoft untuk bermitra dengan IBM pada saat itu memungkinkan untukmemperoleh dan mengontrol sumber daya (dalam hal ini, pengembangan sistem operasipengetahuan) yang terus menghasilkan sewa hari ini.Bagaimana ®ts sumber daya tertentu dalam endowment sumber daya ®rm atauberinteraksi dengan sumber daya ®rm yang lain juga dapat mengurangi dan mencegah imitabilitymobilitas (Penrose, 1959). Lebih speci®cally, embedding sumber daya dalamjaringan sosial yang kompleks cenderung akan membuat sumber daya lebih untuk dif®cultmengulangi; Fenomena ini sering disebut sebagai complexityº ªsocial. Wernerfelt (1989), dalam menjelaskan kompleksitas sosial, berpendapat, misalnya,bahwa kompleksitas sosial efek tim, terutama untuk tim sukses yangberinteraksi dalam sistem fasilitas, mengurangi kemungkinan tim tersebutmenjadi sukses dalam konteks lain ± argumen yang dapat menjelaskan kegagalanlingkaran kualitas luar Jepang (misalnya Hill, 1991). Tentu saja, tdk dpt dipahami darisumber daya yang diinginkan, serta pembatasan dan peraturan yang diberlakukan secara hukum(misalnya paten dan lisensi, hukum spionase industri), juga berfungsi untuk melindungisumber daya dari yang mudah diduplikasi atau diperdagangkan (Rumelt, 1987).Baru-baru ini, RBVF teori telah mulai mengeksplorasi sumber bagaimana sepertidapat menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif (misalnya Amit dan Schoemaker,1993; Barney, 1996; Conner dan Prahalad, 1996; Hibah, 1991, 1996a; Musim dingin,1995). Misalnya, Grant (1991) disamakan dengan konsep organisasikemampuan untuk kompetensi inti (Prahalad dan Hamel, 1990) dan untuk organisasirutinitas (Nelson dan Musim Dingin, 1982). Dalam melakukannya, ia secara eksplisit menyatakan bahwarutinitas organisasi ± de®ned pola ªregular dan diprediksiaktivitas . . . [dan] urutan terkoordinasi actionsº (Grant, 1991, hal. 122) ± menyebarkan sumber sewa menghasilkan, sehingga menciptakan keunggulan kompetitif. Amitdan Schoemaker (1993, p. 35), membuat argumen yang sama, memperpanjangde®nition kemampuan sebagai berbasis ªinformation, berwujud dan tidak berwujudproses itu. . . memberikan peningkatan produktivitas sumber daya, sertafleksibilitas strategis dan perlindungan bagi produk atau serviceº ®nal nya.Mekanisme pengumpulan dan pengolahan informasi, oleh karena itu, merupakan

kemampuan yang dapat memungkinkan ®rm untuk menanamkan aset pengetahuan ± termasukinformasi, pengetahuan, dan keterampilan yang dikendalikan atau diakses oleh ± ®rmmenjadi nilai tambah proses (Grant dan Baden-Fuller, 1995; Galunic dan Rodan,1998). Selanjutnya kontribusi untuk perspektif ini telah kemajuan yang dibuat olehulama seperti Demsetz (1991), Kogut dan Zander (1992), dan Nonaka (1994)yang menguraikan sifat unik dari pengetahuan (misalnya kurangnyatransferability, imitability, dll). Sifat unik ini, pada gilirannya, telah menyebabkansarjana untuk berpendapat bahwa aset pengetahuan merupakan sumber utamarente ekonomi untuk ®rm sebuah (Conner dan Prahalad, 1996; Hall, 1992; Spender danMemberikan, 1996; Musim dingin, 1995) dan artikulasi bentuk yang lebih ketat dariyang RBVF, yaitu View Pengetahuan Berbasis ®rm tersebut.Kesimpulannya, kita dapat merangkum prinsip utama RBVF sebagai berikut:. bersaing, masing-masing ®rm berusaha untuk memperoleh, kontrol, dan bundel sumber daya dengankemampuan;. sumber adalah aset berwujud atau tidak berwujud yang merupakan masukan kunci ke dalamproduksi dan pengiriman barang atau jasa;. kemampuan rutinitas organisasi atau mekanisme yang memungkinkan sebuah ®rmuntuk memperoleh dan menggunakan sumber daya untuk memfasilitasi produksi dan pengirimanbarang atau jasa; dan. sumber daya dan kemampuan yang berharga untuk ®rm itu, jarang didapat,tidak sempurna mobile, tidak imitable oleh pesaing, dan tidak disubstitusikan (atauhanya VRINN) memberikan ®rm dengan kompetitif yang berkelanjutankeuntungan.Pasokan keterkaitan rantai dan kinerja operasional: melaluiLensa RBVFSetelah menetapkan adanya hubungan positif antara pasokanketerkaitan rantai dan kinerja operasional dan setelah dijelaskan kunciprinsip RBVF, kita sekarang mengalihkan perhatian kita untuk mengembangkan dua luasargumen untuk menggambarkan dan menjelaskan mengapa keterkaitan rantai pasokan dan ®rm sebuah inikinerja operasional berhubungan positif. Dalam lingkup ini, ®rst yangArgumen berpendapat keterkaitan rantai pasokan sebagai sumber daya yang menyediakan operasionalkinerja bene®ts untuk ®rm, dan argumen kedua berpendapat rantai pasokanhubungan sebagai kemampuan untuk memperoleh sumber daya yang, pada gilirannya, menghasilkan bene®ts keOperasi internal ®rm ini.Rantai pasokan hubungan sebagai sumber dayaMenurut RBVF, ketika ®rm sebuah mengontrol sumber daya yang VRINN, yang®rm keuntungan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Ketika ®rm sebuah hubungan menciptakandengan pemasok dan dengan pelanggan, koneksi yang dihasilkan, sejauh bahwalink tersebut mengecualikan pesaing dari pembentukan koneksi yang sama denganpemasok kritis yang sama dan / atau pelanggan untuk tujuan yang sama, harus menyediakanbene®ts kompetitif untuk ®rm tersebut. Karena koneksi ini, per de®nition kamiketerkaitan rantai pasokan, memfasilitasi pengelolaan OW dan / atau kualitasbahan dalam (yaitu bahan baku) dan dari (yaitu barang dan jasa ®nished)

®rm itu, bene®ts harus diperoleh secara langsung terhadap kinerja operasional.Rantai pasokan danprestasi1089Misalnya, dengan melibatkan pemasok penting dalam tahap desain produk, sebuah®rm bisa mendapatkan komitmen awal dari pemasok untuk memastikanpasokan tak terputus dari bagian-bagian penting untuk ®rm tersebut. Deere & Company adalah kasus dititik. Berkantor pusat di Moline, Illinois, Amerika Serikat, ini Fortune 500 perusahaanmemutuskan pada tahun 1996 untuk melibatkan pemasok penting dalam desain kecil, ringan,fleksibel dan mudah untuk menangani skid-steer loader untuk digunakan di konstruksi dansitus perawatan tanah. Tujuannya adalah untuk membawa produk dari desain untuk pasardalam waktu 24 bulan. Tangki bahan bakar, bagian dengan biaya produksi yang tinggi dan perkakasyang panjang waktu perkakas produksi, diakui menjadi bagian penting dalam hal iniupaya. Sebuah keputusan kemudian dibuat untuk melibatkan pemasok tangki bahan bakar di awaltahap desain loader skid-steer, yang memungkinkan perkakas waktu dikurangisekitar 50 persen 12-14 minggu untuk sekitar 7 minggu. Olehberkolaborasi dengan pemasok tangki bahan bakar, Deere mampu memenuhi 24 bulanbatas waktu dan berkomitmen pemasok untuk pengiriman berkelanjutan bagian penting disetuju biaya sasaran (National Association of Purchasing Managers, 2001).Selanjutnya, seperti disimpulkan dalam Carter dan Ellram (1994), keterlibatanpemasok dalam tahap desain dapat mengurangi masalah kualitas selamatahap manufaktur.Demikian juga, pengaturan sumber eksklusif di mana ®rm sebuah berkomitmen untukmembeli sebagian besar output pemasok atau ketika seorang pelangganaccount untuk persentase besar dari output ®rm ini erects hambatan yang, pada gilirannya,mencegah pesaing dari mengakses pemasok yang sama dan, karenanya, samabagian bersumber. Sebagai contoh, tidak biasa untuk Intel Corporation, pada saatkekurangan sementara chip komputer, untuk ªparetoº basis pelanggan sehinggapelanggan yang secara historis menyumbang volume besar output akanmendapatkan perlakuan istimewa dalam hal pengiriman chip komputer yang berada dikekurangan (Harvard Business School, 1999, hal. 3). Fenomena yang sama dapatdiamati dalam bisnis mobil AS. Ketika mobil baru yang menerima banyakgembar-gembor konsumen pada mobil menunjukkan (misalnya Honda S2000 atau BMW Mini)menjadi tersedia di pasar, dealer dengan eksplisit dan historislink yang kuat dan hubungan dengan produsen mobil cenderung untuk menerimaperlakuan istimewa dalam hal waktu pengiriman.Contoh di atas merupakan bukti anekdot tentang bagaimana rantai pasokanhubungan, sebagai sumber daya dalam konteks RBVF, dapat menjamin bahanOw dan / atau kualitas dari pemasok ke ®rm dan dari ®rm kepada pelanggan. Tapi,keterkaitan rantai pasokan, seperti yang dijelaskan di atas, harus diberlakukan padasecara berkelanjutan untuk mempertahankan sifat VRINN mereka, yaitu pemasok yang samaterlibat setiap kali desain baru dibayangkan, pemasok atau pelangganterus mempertahankan perjanjian sourcing eksklusif, dll Jika tidak,VRINN sifat interaksi rantai pasokan ®rm tertentu cenderungdengan mudah direbut oleh pesaing. Dengan kata lain, dalam jangka panjang, potensiuntuk pesaing untuk dapat menciptakan hubungan yang sama dengan pemasok yang sama

dan konsumen yang sama tetap menjadi ancaman terhadap sifat VRINN dari tertentuRantai pasokan hubungan ®rm ini, kecuali ®rm terus-menerus berperilaku dengan caramelindungi integritas mereka.Kesimpulannya, konsisten dengan perspektif RBVF, keterkaitan rantai pasokanbahwa ketersediaan jaminan bahan berkualitas dari pemasok ke ®rm atau darisebuah ®rm kepada pelanggan merupakan sumber daya VRINN dan dapat membuat operasionalKeuntungan kinerja untuk ®rm tersebut. Namun, kami percaya bahwa operasional sepertiKeuntungan kinerja cenderung bersifat sementara dan, agar pasokan ®rm iniketerkaitan rantai untuk memberikan kinerja bene®t operasional berkelanjutan, ®rm sebuahharus terus berusaha untuk melindungi integritas dari sifat VRINN nyaketerkaitan rantai pasokan. Oleh karena itu, kita dapat menyatakan dua ®rst RBVF-termotivasiproposisi tentang keterkaitan rantai pasokan sebagai berikut:P1. Dalam jangka pendek, hubungan rantai pasokan ®rm ini merupakan VRINNsumber daya yang menyediakan unggul, tapi sementara, operasionalkinerja keuntungan untuk ®rm tersebut.P2. Sejauh mana ®rm adalah mampu untuk terus melindungi integritassifat VRINN nya keterkaitan rantai pasokan akan menentukanapakah ®rm akan menikmati berkelanjutan superior operasionalkinerja keuntungan dari koneksi tersebut dengan pemasok dandengan pelanggan.Rantai pasokan hubungan sebagai kemampuan sumber daya akuisisiAtau, bukannya sumber daya per se, keterkaitan rantai pasokan dapatdipandang sebagai hubungan antara ®rm dan entitas rantai pasokan yang memungkinkan®rm untuk memperoleh sumber daya VRINN. Lebih speci®cally, kita mengandaikan bahwa iniSumber daya VRINN mengambil bentuk baik pengetahuan eksplisit dan tacit dan yangpengetahuan ini memungkinkan ®rm untuk lebih baik mengelola OW dan / atau kualitasbahan yang masuk dan keluar. Bahkan, teori RBVF (mis Conner danPrahalad, 1996; Galunic dan Rodan, 1998; Hibah, 1996b; Hall, 1992; Musim dingin,1995) telah menjelaskan bene®ts hubungan antar-®rm dengan menerapkan serupaargumen; inter-®rm hubungan menghasilkan dan berbagi pengetahuan yang pada akhirnyabene®ts ®rm tersebut. Misalnya, Lorenzoni dan Lipparini (1999, hal. 334) yang diusulkanbahwa dengan mengembangkan hubungan berbasis kepercayaan dengan pemasok, ®rm adalah mampu terus memanfaatkan pengetahuan saham pemasok 'untuk bene®t dan kebene®t dari seluruh rantai pasokan. Menurut Dyer dan Singh (1998, hal. 666),hubungan pembeli-pemasok koperasi seperti yang dimanifestasikan oleh Toyotaharus menciptakan pengetahuan dengan bene®ts tidak hanya untuk Toyota tetapi juga untuk nya pemasok. Mengikuti logika ini, motivasi di balik minat ®rm dimenerapkan sistem ERP dalam dan di luar batas-batas organisasimenjadi lebih jelas, karena sistem ini, dalam teori, memungkinkan ®rm untuk menangkapinformasi berharga tentang permintaan dan penawaran faktor (untuk penjelasan tentangpermintaan dan penawaran faktor-faktor, melihat Lee dan Whang, 2000) dan leverageRantai pasokan danprestasi1091informasi tersebut lebih ef®ciently dan efektif mengelola OW dan / ataukualitas bahan yang masuk dan keluar (Davenport, 1998).Sebuah kasus di titik yang menggambarkan kekritisan pengetahuan dari pemasok adalah

stok-out dari gigitan serangga salep di toko-toko Wal-Mart di Florida dimusim panas 1995 (Lee, 2002). Tahun itu, Florida mengalami pertumbuhan yang cepat darinyamuk sebagai akibat dari gelombang panas. Peningkatan populasi nyamukmenyebabkan peningkatan paralel dalam jumlah manusia digigit dan membutuhkanserangga salep gigitan, yang, pada gilirannya, menciptakan situasi saham-out untuk Wal-Marttoko. Dengan harapan mencegah saham-out depan, Wal-Mart dihubungiWarner-Lambert untuk meninjau situasi dan belajar bahwa saham-out bisadihindari. Warner-Lambert, dalam penelitian sendiri, telah memantaupola cuaca, sudah mencatat gelombang panas, dan bahkan telah meramalkanpotensi peningkatan permintaan untuk gigitan serangga salep. Tapi, pada saat itu,Warner-Lambert tidak memiliki sarana untuk berkomunikasi pengetahuan ini untuk Wal-Mart.Sejak itu, Wal-Mart telah mempertahankan link aktif dengan Warner-Lambert olehterlibat dalam kegiatan peramalan dan planningº ªcollaborative.Keterkaitan rantai pasokan yang dikembangkan antara ®rm dan pelanggansama dapat menghasilkan VRINN pengetahuan (misalnya perkiraan permintaan, status pesanan, penjualan, promosi, dll) untuk membantu ®rm lebih baik mengelola OW dan / atau kualitas output kepada pelanggan. Perhatikan, misalnya, kasus Dell ComputerCorporation (lihat Margetta, 1998). Dell memandang pengetahuan dari pelanggan untukmenjadi nilai penting untuk keberhasilan pelaksanaan kustomisasi massastrategi bisnis dan kelangsungan hidup jangka panjang. Dell telah setuju, karena itu, dalamhubungan penataan dengan 200 pelanggan terbesarnya global, untuk memungkinkanindividu karyawan dalam perusahaan tersebut untuk menentukan dan memilihindividual disesuaikan con®gurations komputer pribadi ketika menempatkan pesananinteraktif. Melakukan hal itu memungkinkan Dell untuk terus memantau perubahan kebutuhanpelanggan dan mendapatkan akses ke informasi yang berharga berperan untukpelaksanaan strategi kustomisasi massa. Pengetahuan tersebut tidak mudahdisubstitusikan, karena Dell tidak dapat ef®ciently dan efektif memenuhi memvariasikankebutuhan pelanggan tanpa mengetahui apa kebutuhan ini. Pengetahuan ini,berdasarkan nya, juga jarang karena tidak tersedia kecuali sebuah organisasiexpends upaya untuk menangkap dan dokumen itu. Dalam jangka panjang, salah satu bisa, tentu saja, berpendapat bahwa wawasan tersebut dapat diakses tidak hanya oleh Dell tetapi juga oleh-nya pesaing juga. Namun, dalam jangka pendek, pengetahuan ini memiliki rendahimitability, terutama mengingat investasi besar Dell informasiinfrastruktur teknologi untuk menangkap, dokumen, dan menganalisis perubahankebutuhan pelanggan. Investasi ini telah memungkinkan Dell untuk menanamkanpengetahuan itu memperoleh dari pelanggan ke dalam sistem yang ada dan, dalamproses, untuk memberlakukan kondisi penghalang sehingga dif®cult bagi pesaing untuk mudah meniru apa yang dilakukannya. Setelah pengetahuan tersebut dari pelanggan telah diakses, itu akan tidak mungkin, mengingat kekritisan sumber daya ini, untuk Dell untuk menjual informasi kepada pesaing, sehingga meningkatkan mobilitas sempurna dariwawasan perubahan kebutuhan pelanggan.Seven Eleven Jepang (Stanford University Graduate School of Business, 1998,pp. 5-6) menawarkan kita contoh dari perusahaan lain yang telah berhasilpengetahuan berbasis pelanggan leverage yang ada, dalam hal ini, sebagai point-of-sales(POS) data ke bene®t kinerja toko individu. Data POS, yang melacakjenis produk, pelanggan jenis kelamin, usia pelanggan, dan waktu penjualan dianalisisuntuk menyelesaikan masalah operasional seperti di tingkat toko sebagai stocking persediaantingkat, waktu pesanan persediaan, dan alokasi ruang rak (yang mempengaruhi

tata letak toko). Selain itu, dengan berbagi data POS dengan produsen,distributor dan grosir, Seven Eleven Jepang mampu memastikan tepat waktupengiriman persediaan yang masuk, terutama barang-barang yang kesegaran adalahpersyaratan penjualan penting.Sebagai contoh ®nal, pertimbangkan konsep JIT II yang dikembangkan di BoseCorporation (lihat Harvard Business School, 1994). Dengan menempatkan vendorperwakilan di fasilitas produksi pelanggan, JIT II berusaha untuk menyediakanyang ®rm pelanggan dan memasok akses ®rm ke dan berbagi pengetahuantentang peristiwa yang dapat mengganggu ow dari dan / atau negatif mempengaruhi kualitasbahan-bahan penting yang sedang bersumber. Pengetahuan tersebut maka harusleverage terhadap keputusan sourcing, keputusan persediaan, kapasitaskeputusan, dll untuk meminimalkan dampak kinerja operasional negatif tidakmemiliki bahan yang masuk tersedia.Ini bukti anekdotal setuju dengan premis yang dibuat di Grant danBaden-Fuller (1995, pp. 17-18) bahwa ketika ®rms berinteraksi dengan eksternalkonstituen, menjadi pemasok mereka atau pelanggan, mereka berusaha untuk memperoleh dan / ataumenjaga akses ke pengetahuan kritis yang lain tidak akan ef®cientlytersedia. Bahkan, asumsi ini secara konsisten tertanam di empirisstudi tentang aliansi strategis (misalnya Eisenhardt dan Schoonhoven, 1996; Moweryet al., 1996). Hibah (1996a, hlm. 377) telah lebih jauh menyarankan bahwa integrasipengetahuan yang berasal dari keterkaitan rantai pasokan ke dalam operasi sebuah ®rm inikeputusan untuk memproduksi dan menyediakan barang dan jasa dapat menyebabkan superiorkinerja operasional untuk ®rm tersebut. Namun, seperti dalam kasus menyamakan pasokanrantai hubungan ke sumber daya VRINN, yang bene®ts kinerja operasionalkemampuan pengetahuan akuisisi keterkaitan rantai pasokan cenderungsementara di alam, kecuali ®rm sebuah sadar berperilaku untuk melindungi VRINNsifat kemampuan seperti itu. Oleh karena itu, kita dapat menyatakan ketiga dan keempatProposisi RBVF-termotivasi sebagai berikut:P3. Keterkaitan rantai pasokan A ®rm memungkinkan untuk memperoleh sumber daya VRINNdalam bentuk pengetahuan berdasarkan rantai pasokan yang, pada gilirannya, memberikansuperior, tapi sementara, kinerja operasional bene®ts untuk ®rm tersebut.P4. Sejauh mana ®rm adalah mampu untuk terus melindungi integritassifat VRINN kemampuan pengetahuan akuisisi pasokanRantai pasokan danprestasi1093keterkaitan rantai akan menentukan apakah atau tidak ®rm akan menikmatibene®ts kinerja berkelanjutan superior operasional dari sepertihubungan dengan pemasok dan dengan pelanggan.Sintesis konseptual dan roadmapKeempat proposisi RBVF-termotivasi berkaitan keterkaitan rantai suplai untukkinerja operasional diringkas dalam Gambar 1. Seperti ditunjukkan, rantai pasokanhubungan memiliki kedua efek langsung dan efek tidak langsung pada operasionalkinerja, tergantung pada apakah keterkaitan rantai pasokan merupakan sumber dayaatau kemampuan pengetahuan-akuisisi. Selain itu, jika ®rm adalah mampu melindungiintegritas sifat VRINN nya keterkaitan rantai pasokan, terlepasapakah mereka mewakili sumber daya atau kemampuan pengetahuan-akuisisi,

®rm akan menikmati bene®ts kinerja operasional yang unggul berkelanjutan;jika tidak, bene®ts kinerja operasional yang unggul hanya akan bersifat sementaradi alam.

KesimpulanSelama dua dekade terakhir, ®rms manufaktur, yakin bahwa operasionalkeunggulan akan penting untuk kelangsungan hidup, telah menginvestasikan perhatian dan sumber daya untuk meningkatkan kemampuan operasional internal mereka (misalnya Hayes et al., 1988; Schonberger, 1986). ®rms ini, di bawah tekanan yang meningkat untuk menunjukkankeunggulan operasional, telah memeluk banyak praktisi-drivenmanajemen resep (misalnya manajemen kualitas total, just-in-time,manufaktur kelas dunia, rekayasa ulang proses bisnis, dll) yang fokuspada peningkatan kinerja operasional. Banyak dari manajemen iniresep, meskipun fokus pada perbaikan operasional internal jugameresepkan bekerja sama dengan dan melibatkan pihak eksternal (yaitu pemasok danpelanggan) sebagai bagian dari sistem manajemen yang lebih komprehensif. Satu dariDeming (1986, pp. 23-4) 14 poin pendekatan manajemen mutu, misalnya,organisasi perintah eksplisit untuk mengembangkan hubungan jangka panjang denganpemasok yang didasarkan pada kepercayaan dan kesetiaan (titik 4).Dalam tulisan ini, kami meminta pertanyaan mengapa ± mengapa melakukan ®rm ini operasional

Kinerja bene®t dari yang keterkaitan rantai pasokan? Pertanyaan ini, pada lebihtingkat strategis, menimbulkan masalah mengapa keterkaitan rantai pasokan akan menghasilkan keuntungan strategis bagi ®rm a. Pentingnya mengapa pertanyaan seharusnya tidak dikecilkan, untuk itu adalah inti dari bangunan teori dan teori pengujian(Bacharach, 1989; Chafetz, 1977; Whetten, 1989). Untuk menjawab pertanyaan ini mengapa,kami meminjam dan diterapkan lensa RBVF untuk menghindari jebakan potensi harusªreinvent yang wheelº (Amundson, 1998, hal. 357). Pada saat yang sama, sebagaimana didalilkan dalam Rungtusanatham dan Anderson (1996, p. 364), pinjaman interdisipliner inidapat menawarkan kesempatan bagi kaya introspeksi ± introspeksi bahwa, dalamkonteks saat ini, telah menyebabkan apresiasi keterkaitan rantai pasokan sebagaisumber daya dan sebagai kemampuan pengetahuan-akuisisi yang bisa menjanjikan baikkinerja operasional yang unggul sementara atau berkelanjutan untuk ®rm, tergantungapakah sifat VRINN keterkaitan rantai pasokan yang dipertahankan.Dari sudut pandang manajemen, hasil yang dilaporkan dalam penawaran makalah initiga wawasan penting. Pertama, peta jalan konseptual pada Gambar 1 petunjuk padakerangka kerja untuk membenarkan keputusan yang ®rm yang membuat untuk mengembangkan, memperkuat, dan melindungi hubungan dengan pemasok dan dengan pelanggan pada kedua sisi rantai pasokan. Sebagai contoh, ®rms dapat menggunakan roadmap konseptual untuk melengkapi evaluasi keputusan ªmake-atau-buyº atau substansialinvestasi dalam teknologi informasi, sehingga biaya transaksi ataudolar investasi tidak menjadi satu-satunya sarana untuk mengevaluasi kekritisankoneksi tertentu dengan pemasok atau dengan pelanggan. Meskipunbene®ts relasional keterkaitan rantai pasokan ditingkatkan tidak mudahquanti®able, manajer harus diingatkan bahwa hubungan ini dapat menghasilkanmenyewa dan dapat menawarkan keunggulan kompetitif beton.Kedua, sementara kita tidak memberikan bimbingan speci®c seperti apa praktek yang®rm harus menerapkan dalam menghubungkan dengan pemasok dan dengan pelanggan,

kamipengembangan konseptual sangat menunjukkan kebutuhan untuk praktik ini.Kami berpendapat bahwa praktek menghubungkan ®rm ke pemasok atau pelangganharus terus memberikan kesempatan untuk memperoleh pengetahuan untuk memfasilitasimanajemen operasi internal ®rm ini. Manajer dapat, oleh karena itu, gunakan iniprinsip untuk bertanya, di luar biaya investasi dan keuntungan langsung, tentangbene®ts kinerja potensi jangka panjang dari inisiatif speci®c asuh yanghubungan dengan pemasok atau dengan pelanggan.Akhirnya, sementara kita sepakat bahwa ekonomi digital misalnya (business-to-businessdan model bisnis bisnis-ke-konsumen) menyajikan peningkatan peluangRantai pasokan danprestasi untuk pertumbuhan dan pro®tability, kami juga melihat ancaman terhadap evolusi terus teknologi tersebut. Sebagai teknologi yang memfasilitasi ekonomi berbasis digitaltransaksi menjadi lebih murah untuk melaksanakan, itu akan menjadi semakindif®cult untuk menolak akses ke, atau untuk melindungi, sifat VRINN baik pasokanketerkaitan rantai atau pengetahuan yang berasal dari hubungan tersebut. Oleh karena itu, ®rmsyang semakin merangkul model bisnis ini harus jelastidak hanya memahami apa pengetahuan kritis yang perlu ditangkap danleveraged tetapi juga bagaimana melindungi imitability pengetahuan ini.