spm makalah 1-6

BAB 1

SIFAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

A. Konsep-Konsep Dasar

A.1. Pengendalian

Suatu organisasi juga harus dikendalikan; yaitu, harus ada perangkat – perangkat untuk

memastikan bahwa tujuan strategis organisasi dapat tercapai. Elemen – elemen sistem

Pengendalian:

1. Pelacak (detector) atau sensor yaitu suatu perangkat yang mengukur apa yang sesungguhnya

terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan.

2. Penilai (assessor) yaitu suatu perangkat yang menentukan signifikansi dari peristiwa aktual

dengan cara membandingkanya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang

seharusnya terjadi.

3. The Effector yaitu suatu perangkat (yang sering disebut dengan “umpan balik”)

yangmengubah perilaku jika assessor mengindikasikan kebutuhan untuk melakukan hal

tersebut.

4. Jaringan komunikasi yaitu perangkat yang meneruskan informasi antara detector dan

assessor dan antara assessor dan effector.

Penjelasan bagaimana elemen-elemen tersebut berfungsi:

Thermostat Komponen :

Termometer (detector) mengukur suhu ruangan

Assessor,membandingkan suhu ruangan dengan standar yang diterima mengenai suhu

yang seharusnya

Effector,yang mendorong pemanas untuk memancarkan panas atau mengaktifkan

pendingin juga yang mematikan alat – alat ini ketika suhu ruangan telah sesuai dengan

suhu standar

Jaringan komunikasi,meneruskan informasi dari termometer ke assessor dan dari

assessor ke elemen pemanas atau pendingin.

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 1

Suhu Tubuh

Hampir sebagian mamalia dilahirkan dengan standar mengenai suhu tubuh yang diinginkan.

Elemen – elemen mekanisme pengendalian dengan mana tubuh berusaha untuk mempertahankan

standar tersebut meliputi saraf sensorik (detector) yang tersebar di seluruh tubuh; hypothalamus

yang berpusat di otak (assessor), yang membandingkan antara informasi yang diterima dari

detector dengan suhu tubuh standar 98,6˚F; otot-otot dan organ tubuh , yang mengurangi suhu

tubuh ketika melebihi suhu standar dan meningkatkan suhu tubuh ketika turun dibawah standar;

sistem komunikasi yang menyeluruh dari jaringan saraf.

Pengendara Mobil

Anggaplah Anda sedang mengemudikan mobil di jalan raya dengan peraturan yang

menetapkan kecepatan standar 65 mil per jam. Sistem pengendalian Anda bertindak sebagai

berikut: (1) mata Anda (sensor) mengukur kecepatan aktual dengan cara mengamati spedometer;

(2) otak Anda (assessor) membandingkan kecepatan aktual dengan kecepatan yang ditetapkan

oleh hukum, dan mendeteksi adanya penyimpangan dari standar; (3) mengarahkan kaki Anda

(effector) untuk melepas atau menekan pedal gas; (4) seperti pada pengaturan suhu tubuh, saraf

Anda mengubah sistem komunikasi yang menyebarkan informasi dari mata ke otak dan dari otak

ke kaki.

A.2. Manajemen

Suatu organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja bersama – sama untuk

mencapai tujuan bersama (dalam suatu organisasi bisnis tujuan utamanya adalah memperoleh

tingkatan laba yang memuaskan). Organisasi dipimpin oleh satu hierarki manajer, dengan chief

executive (CEO) pada posisi puncak, dan para manajer unit bisnis, departemen, bagian (section),

dan subunit lainnya berada dibawah CEO dalam bagan organisasi. Proses pengendalian

manajemen adalah proses di mana manajer di seluruh tingkatan memastikan bahwa orang –

orang yang mereka awasi mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan.

Perbandingan dengan Proses Pengendalian yang Lebih Sederhana

Proses pengendalian yang digunakan oleh manajer mengandung elemen pada sistem


pengendalian yang lebih sederhana. Detector melaporkan apa yang sedang terjadi atas organisasi;

assessor membandingkan informasi ini dengan keadaan yang diinginkan.

1. Tidak sama halnya dengan termostat atau sistem suhu tubuh, standar tidaklah ditetapkan

terlebih dahulu. Dalam proses ini, manajemen memutuskan apa yang seharusnya dilakukan

oleh organisasi, dan sebagian dari proses pengendalian adalah perbandingan antara

pencapaian aktual dengan rencana – rencana ini.

2. Seperti halnya mengendalikan mobil, pengendalian manajemen tidaklah bersifat otomatis.

Beberapa detector dalam organisasi mungkin adalah ahli mekanik, tetapi manajer seringkali

mendeteksi informasi dengan mata, telinga, dan indra mereka sendiri. Manajer secara pribadi

harus melakukan fungsi assessor, memutuskan bagi dirinya sendiri apakah perbedaan hasil

aktual dengan standar cukup signifikan untuk membenarkan tindakan, dan jika demikian,

tindakan apa yang akan diambil.

3. Tidak seperti pengendalian sebuah mobil yang merupakan suatu fungsi yang dilakukan oleh

seorang individu, pengendalian manajemen memerlukan koordinasi antar individu.

Pengendalian manajemen juga harus memastikan bahwa setiap bagian bekerja secara

harmonis dengan bagian lainnya.

4. Koneksi dari diterimanya kebutuhan akan tindakan ke ditempatkanya tindakan yang

diperlukan untuk memperoleh hasil yang diinginkan mungkin tidak jelas. Tidak seperti

thermostat atau pengendara mobil , sistem pengendalian manajemen merupakan kotak hitam.

Tidak dapat diketahui apa tindakan yang akan diambil oleh manajer tertentu ketika terjadi

sebuah perbedaan yang sangat signifikan antara hasil aktual dengan hasil yang diharapkan,

atau apa tindakan yang akan diambil orang lain sebagai respons terhadap tanda / sinyal dari

manajernya. Sebaliknya, diketahui dengan pasti kapan thermostat memberikan tanda

diperlukannya suatu tindakan dan apa tindakan yang akan dilakukan.

5. Banyak pengendalian manajemen bersifaty pengendalian diri sendiri, pengendalian tidak

dilakukan oleh para manajer yang menggunakan penialaian mereka sendiri dan bukannya

mengikuti instruksi yang diberikan oleh seorang atasan.

A.3. Sistem

Suatu sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk melaksanakan suatu

atau sekelompok aktifitas. Thermostat dan proses pengendalian suhu tubuh merupakan contoh


sistem. Penting untuk disadari bahwa proses informal amat dipengaruhi oleh bagaimana cara

sistem pengendalian formal organisasi dirancang dan dioperasikan.

B. Batas-Batas Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen terletak antara formulasi strategi dan pengendalian tugas dalam

beberapa hal. Formulasi strategi focus pada jangka panjangdan tidak sistematis. Sementara

pengendalian tugas focus pada jangka pendek dan paling sistematis.

B.1. Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen merupakan proses dengan mana para manajer mempengaruhi

anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Beberapa aspek dari

proses ini dijelaskan sebagai berikut.

Kegiatan Pengendalian Manajemen meliputi :

Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi.

Mengkoordinasikan aktivitas – aktivitas dari beberapa bagian organisasi.

Mengomunikasikan informasi.

Mengevaluasi informasi.

Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada.

Mempengaruhi orang – orang untuk mengubah perilaku mereka.

Pengendalian manajemen tidak berarti mengharuskan agar semua tindakan sesuai dengan

rencana yang ditentukan sebelumnya, seperti anggaran. Rencana tersebut diformulasikan.

Dengan kata lain, mematuhi anggaran tidaklah selalu baik, dan penyimpangan dari anggaran

tidaklah selalu buruk.

Perangkat Penerapan Strategi

Sistem pengendalian manajemen membantu para manajer untuk menjalankan organisasi ke

arah tujuan strategisnya. Dengan demikian, pengendalian manajemen terutama memfokuskan

pada pelaksanaan strategi. Pengendalian manajemen merupakan satu –satunya perangkat manajer

yang digunakan dalam mengimplementasikan strategi yang diinginkan. Strategi juga di

implementasikan melalui struktur organisasi, manajemensumber daya manusia (SDM), dan


budayanya. Struktur organisasi menetapkan peranan, hubungan pelaporan, dan pembagian

tanggung jawab yang membentuk pengambilan keputusan dalam suatu organisasi.

Manajemen SDM merupakan kegiatan seleksi, pelatihan, evaluasi, promosi, dan pemecatan

karyawan guna mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk

melaksanakan strategi organisasi. Budaya mengacu pada sekelompok, sikap, dan norma umum

yang secara eksplisit maupun implisit mengarahkan tindakan manajerial.

Tekanan Finansial dan Nonfinansial

Dimensi finansial memfokuskan pada hasil – hasil moneter, yaitu laba bersih pengembalian

atas modal ( return on investment) , seterusnya. Tetapi sebenarnnya seluruh subunit organisasi

memiliki tujuan nonfinansial, yaitu mutu produk, pangsa pasar, kepuasan pelanggan,

pengantaran tepat waktu, dan semangat kerja karyawan.

Bantuan Dalam Mengembangkan Strategi Baru

Peranan utama pengendalian manajemen adalah untuk memastikan pelaksanaan strategi

yang telah dipilih. Dalam industri berbeda dalam lingkungan yang cepat berubah, informasi

pengendalian manajemen, terutama yang bersifat nonfinansial, juga dapat menyediakan dasar

bagi pertimbangan strategi baru. Fungsi ini disebut sebagai pengendalian interaktif. Mengundang

perhatian manajemen pada pengembangan baik negatif (misalnya kehilangan pangsa pasar)

maupun positif (misalnya pembukaan pasar baru) yang menunjukan perlu adanya inisiatif

strategi baru.

B.2. Perumusan Strategi

Formula strategi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan stretegi untuk

mencapai tujuan – tujuan ini. Istilah tujuan digunakan untuk menggambarkan tujuan keseluruhan

dari suatu organisasi, dan istilah sasaran untuk menggambarkan langkah – langkah khusus guna

mancapai tujuan dalam kerangka waktu yang diberikan. Tujuan tidak memiliki jangka

waktu;tujuan akan tetap ada hingga tujuan tersebut diubah. Strategi merupakan perencanaan

yang besar dan penting. Strategi menetapkan secara umum arah tujuan pergerakan organisasi

yang diinginkan oleh manajemen senior. Suatu keputusan dari satu pabrik mobil untuk


memproduksi dan menjual mobil listrik akan menjadi suatu keputusan strategis. Sesungguhnya

siapapun memiliki sebuah “gagasan cemerlang”, yang setelah dianalisis dan didiskusikan dapat

menjadi dasar bagi strategi yang baru. Tanggung jawab lengkap dalam formulasi strategi

seharusnya tidak pernah dibebankan kepada seseorang atau satu unit organisasi saja.

Perbedaan antara Formulasi Strategi dan Pengendalian Manajemen

Formulasi strategi adalah proses pengambilan keputusan strategi baru; sementara

pengendalian manajemen adalah proses implentasi strategi tersebut. Dari sudut pandang desain

sistem, perbedaan yang paling penting antara formulasi strategi pada dasarnya tidaklah

sistematis. Ancaman, kesempatan, dan gagasan baru tidak terjadi pada jangka waktu yang tetap;

dengan demikian, keputusan strategis mungkin dapat dibuat kapan pun.

B.3. Pengendalian Tugas

Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik

dilaksanakan secara efektif dan efisien.

Pengendalian tugas berorientasi pada transaksi melibatkan kinerja dari tugas individual

sesuai dengan aturan yang ditetapkan dalam proses pengendalian manajemen.

Banyak kegiatan pengendalian tugas yang bersifat ilmiah; yaitu, keputusan optimal atau tindakan

yang tepat perlu diambil untuk membawa kondisi di luar kendali kembali kondisi yang

diinginkan dapat diprediksikan dalam menghasilkan produk, jumlah jam kerja karyawan, dan

jumlah kas yang dikeluarkan.

Perbedaan Antara Pengendalian Tugas dan Pengendalian Manajemen

Perbedaan paling penting antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen adalah

banyak sistem pengendalian tugas bersifat ilmiah, sementara pengendalian manajemen

melibatkan perilaku para manajer, dan hal ini tidak dapat dinyatakan melalui persamaan –

persamaan. Dalam pengendalian manajemen, para manajer berinteraksi dengan manajer lainnya

dalam pengendalian tugas, manusia tidak terlibat sama sekali (sebagaimana dalam beberapa

proses produksi yang terotomatis), atau interaksinya adalah antara seorang manajer dan

nonmanajer. Dalam pengendalian manajemen, fokus terletak pada unit organisasional; sementara


pada pengendalian tugas fokus terletak pada tugas spesifik dilakukan oleh unit – unit

organisasional ini.

Pengendalian manajemen berkaitan dengan aktivitas para manajer yang didefinisikan secara

luas dalam memutuskan apa yang harus dilakukan dalam kendala strategis secara umum.

Pengendalian tugas berhubungan dengan tugas – tugas tertentu, yang sebagian besar

membutuhkan sedikit atau tidak sama sekali pertimbangan untuk melaksanakannya.

B.4. Dampak Internet Terhadap Pengendalian Manajemen

Revolusi informasi dipercepat dengan ditemukannya komputer dan internet pada tahun 1990

an. Banyak manfaat yang dapat diperoleh dengan adanya teknologi internet dewasa ini.

Internet menyediakan manfaat utama yang tidak didapat dari telepon.

Akses secara mudah dan cepat.

Komunikasi multi – target.

Komunikasi berbiaya rendah.

Kemampuan menampilkan citra tertentu.

Penggeseran kekuatan dan kendali kepada individu.


BAB 2

MEMAHAMI STRATEGI

A. Tujuan

Tujuan adalah hasil akhir yang ingin dicapai oleh organisasi. Tujuan dapat dikelompokkan

menjadi tujuan finansial dan non-finansial / keuangan. Tujuan keuangan adalah untuk

mendapatkan laba yang memuaskan bagi pemilik dan pihak-pihak yang terkait dengan

organisasi. Sedangkan tujuan non keuangan dapat berupa, seperti menyediakan lapangan kerja,

membantu pemerintah menghasilkan devisa, mensejahterakan masyarakat sekitar, memperbaiki

lingkungan, dsb.

Profitabilitas

“Profitabilitas” mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun

berjalan. Banyak pengeluaran pada periode berjalan(misalnya,jumlah uang yang dikeluarkan

untuk iklan atau penelitian dan pengembangan) mengurangi laba saat ini namun meningkatkan

laba jangka panjang.

Sejumlah CEO hanya menekankan sebagian dari persamaan profitabilitas tersebut. Jack

Welch, CEO dari General Electric Company, secara terus terang memfokuskan diri pada

pendapatan; dia mengatakan bahwa General Electric jangan bergerak pada bidang bisnis yang

tingkat pendapatan dari penjualannya tidak menempati posisi teratas atau setidaknya masuk

dalam dua besar. Hal ini tidak berarti bahawa welch mengabaikan komponen –komponen lain

dari persamaan tersebut.

Profitabilitas dapat dihitung dengan menggunakan formula Return on Investment ( ROI ),

yaitu:

ROI = Laba operasi ( penjualan – beban) / Penjualan X Penjualan / Investasi

Laba operasi / Penjualan = Profit Margin

Penjualan / Investasi = Investment turnover (perputaran investasi).


Apabila profit margin meningkat dengan tingkat perputaran investasi yang konstan maka

ROI akan semakin besar. Atau dengan profit margin yang sama tetapi perputaran investasi naik,

maka ROI juga akan naik sehingga profitabilitas perusahaan menjadi semakin baik.

Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Pada tahun 1980-an dan 1990-an, istilah “nilai pemegang saham” (shareholder value) sering

muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan

yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Akan tetapi diyakini bahwa

mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan

perusahaan. Ada dua alasan untuk itu. Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa

selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah

perusahaan. Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi

tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu – satunya tujuan bagi banyak organisasi.

Risiko

Tingkat pengambilan resiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing –

masing individu di jajaran manajemen. Akan tetapi selalu ada batas atas; sejumlah organisasi

perusahaan secara terang – terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen

adalah menjaga aset – aset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua.

B. Konsep Strategi

Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi

mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Setiap

organisasi yang dikelola dengan baik mempunyai satu strategi atau lebih, walaupun mungkin

tidak dinyatakan secara eksplisit. Selebihnya dari bab ini membahas jenis – jenis umum strategi

yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya.

Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi keseluruhan, dan

(2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% dari perusahaan industri Fortune 500

di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua

tingkatan.


Untuk menentukan strategi, biasanya perusahaan melakukan analisis yang disebut dengan

SWOT Analysis, yaitu analisis kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang

(opportunities), dan tantangan (threats). Berikut ini adalah bagan formulasi strategi dengan swot

analysis.

C. Strategi Tingkat Korporat

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah – tengah bauran bisnis yang tepat.

Pada tingkat korporat masalahnya adalah : (1) definisi bisnis dimana perusahaan akan

berpartisipasi, dan (2) penguasaan sumber daya antarbisnis – bisnis tersebut. Analisis strategi

tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis

yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya,

dan bisnis yang diinvestasi (dijual).

Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan dimana konteks strategis

berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan – perusahaan yang

berbeda.

Ada 3 jenis strategi di level korporat, yaitu:

1. Single industry Firms, yaitu perusahaan akan berpartisipasi dalam bisnis tunggal, seperti

yang diterapkan oleh MCDonalds, Ayam Bakar Wong Solo, Ayam Ny. Suharti.

2. Related Diversified Industry, yaitu perusahaan berpartisipasi dalam bisnis yang beragam

tetapi masih saling terkait produk yang dihasilkan, misal, bisnis produk kesehatan, seperti

Procter & Gamble’s, Unilever.

3. Un-Related Diversified Industry, yaitu perusahaan berpartisipasi dalam bisnis yang beragam

yang tidak saling terkait antar produk yang dihasilkan, misalkan, usaha bank, asuransi,

manufaktur, perdagangan, perkebunan, peternakan, hotel, dll.

Pemilihan strategi masing-masing di atas dapat mempengaruhi perancangan sistem

pengendaliannya. Misal, dari segi organisasi, single industry akan berbeda dengan related

diversified maupun un-related diversified indusrtry. Rancangan sistem pengendalian untuk

berbagai strategi di atas akan dibahas khusus pada bab 13.


D. Strategi Unit Bisnis

Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan

kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipiliholeh suatu perusahaan untuk

berpartisipasi. Strategi unit bisnis tergantung pada dua aspek yang saling berkaitan, yaitu (1)

misinya dan (2) keunggulan kompetitifnya.

Misi Unit Bisnis

Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalah

mengalokasikan sumber daya, yakni membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang

dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain.

Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat

dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa

perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang diidentifikasi dengan

misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori tentu berbeda.

Empat misi bisnis menurut Boston Consulting Group (BCG) dapat dijelaskan sebagai berikut:

Build

Misi ini menyiratkan suatu sasaran untuk meningkatkan pangsa pasar (market share) dimana

pertumbuhan pasar relatif tinggi, tetapi sumber kasnya rendah, sehingga penggunaan kasnya

tinggi karena dana dibutuhkan untuk meningkatkan pangsa pasar. Pangsa pasar sendiri dapat

dihitung dengan cara membagi penjualan perusahaan pada tahun tertentu dengan total penjualan

industri pada tahun tertentu, yang hasilnya adalah %

Hold

Misi strategik ini melindungi dan mempertahankan pangsa pasar unit bisnis dan posisi

bersaingnya di pasar.


Harvest

Misi strategik ini mempunyai sasaran untuk maksimisasi laba jangka pendek dan arus kas.

Dalam misi strategik ini, perusahaan telah mempunyai pangsa pasar yang tinggi walaupun dalam

keadaan pertumbuhan industri yang relatif rendah.

Divest

Misi strategik ini mengindikasikan suatu keputusan untuk membubarkan bisnisnya atau

melaui likuidasi perlahan-lahan atau penjualan unit bisnis ke lauar. Hal ini ditunjukkan oleh

adanya suatu fakta perkembangan selama beberapa periode, di mana pangsa pasar yang selalu

rendah sementara pertumbuhan pasar industrinya juga rendah, sehingga perusahaan tidak dapat

tumbuh secara sehat dan menguntungkan. Dengan demikian, strategi yang memungkinkan

adalah keluar dari bisnis yang dijalankan sekarang.

Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus dipertimbangkan dalam mengembangkan

keunggulan kompetitif unit bisnis. Pertama, apa struktur industri di tempat unit bisnis

beroperasi? Kedua, bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri? Ketiga,

apa yang akan menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis? Ada dua pendekatan sebagai

bantuan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif yang lebih superior dan

berkesinambungan:

Analisis Industri

1. Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada

2. Daya tawar pelanggan

3. Daya tawar pemasok

4. Ancaman dari barang subtitusi

5. Ancaman pendatang baru yang masuk industry


Keunggulan Bersaing Generik

Menurut Porter, unit bisnis mempunyai cara generic untuk merespons terhadap kesempatan

dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang

berkesinambungan yaitu biaya rendah dan differensiasi.

Biaya rendah

Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis

dalam produksi, pengendalian biaya yang ketat dan minimalisasi biaya.

Differensiasi

Fokus utama strategi ini adalah melakukan differensiasi penawaran produk yang dihasilkan

oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang unik. Diferensiasi dapat dilakukan pada

“brand loyalty” seperti coca cola di minuman ringan, product design dan features, keamanan,

pelayanan, teknologi informasi, seperti pada produk HP electronic, mobil BMW, Mercedez, jam

rolex, dsb.

Analisis rantai nilai

Secara teoritis, keunggulan kompetitif dipasar pada intinya berasal dari penyediaan nilai

pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang

lebih rendah. Rantai keunggulan kompetitif tidak diperiksa secara berarti pada tingkat unit bisnis

secara keseluruhan, namun memisahkan perusahaan kedalam kegiatan strategisnya yang

berbeda.

Untuk meningkatkan nilai kepada pelanggan, maka setiap bagian yang dapat menciptakan

nilai tambah harus dioptimalkan kinerjanya, seperti pada aktivitas pengembangan produk yang

dilakukan pada bagian riset dan pengembangan, kemudian rancangan produk yang sesuai dengan

harapan konsumen, bahan yang berkualitas, proses produksi dengan teknologi produksi yang

efisien, pemasaran dan penjualan serta pelayanan kepada pelanggan. Untuk menciptakan nilai

tambah, maka diperlukan kegiatan lain sebagai aktivitas pendukung, seperti kegiatan keuangan,

sumber daya manusia, dan teknologi informasi.


BAB 3

PERILAKU DALAM ORGANISASI

Sistem-sistem dalam pengenalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sumber

daya manusia dalam mencapi keselarasan tujuan, karena system dirancang untuk menjamin

bahwa tindakan individu yang diambil untuk mencapai tujuan pribadi dan untuk membantu

tercapainya tujuan organisasi.

Keselarasan tujuan

Tujuan pokok system pengendalian manajemen adalah menjamin sebisa mungkin adanya

goal congruence ( keselarasan tujuan ) dari masing-masing anggota kearah tujuan organisasi.

Faktor-Faktor Informal Yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan

Faktor Eksternal

Faktor eksternal adalah norma-norma yang tumbuh dan berkembang dalam masyarakat. Hal

ini biasa disebut dengan etos kerja ( work ethic ), yang diwujudkan dalam bentuk loyalitas

terhadap organisasi. Loyalitas disini ditunjukkan oleh anggota organisasi misalnya dengan

keuletan dalam bekerja, semangat dan kebanggaan dalam menjalankan tugas.

Faktor Internal

Aspek-aspek internal yang mempengaruhi keberhasilan pengendalian manajemen :

• Budaya ( kultur ) organisasi

• Gaya manajemen

Sikap pimpinan dibagi menjadi 2 :

• Gaya otoriter

• Gaya yang lebih mencerminkan kharismatik


Menurut Maciariello,ada 3 jenis gaya, yaitu :

- Internal control style : masing-masing individu mempunyai gaya kepemimpinana yang

berbeda, dan partisipatif.

- Eksternal control style : tindakan ditentukan oleh pihak lain atau pemimpin dan otoriter.

- Mix control style : partisipatif dan terarah.

Organisasi informal adalah adanya hubungan kerja antara satu bagian dengan bagian yang

lainnya,sehingga setiap orang akan mengerti arah mana yang akan di tuju oleh perusahaan.

• Persepsi dan komunikasi

• Kerja sama dan konflik

Sistem Pengendalian Formal

Sistem pengendalian formal dibagi menjadi 2 yaitu :

1. System pengendalian manajemen

2. Peraturan ( rules )

Peraturan ( Rules )

Istilah rules menunjukkan semua bentuk pengendaliaan dan instruksi dalam formal.

Peraturan disini dalam bentuk : instruksi, praktik yang dilakukan, job description, prosedur-

prosedur standar operasi, petunjuk pelaksanaan dan kode etik.

Peraturan yang dibuat harus bisa membuat semua karyawan bisa mematuhi semua peraturan

tersebut.

Beberapa bentuk dari peraturan seperti yang telah disebutkan dapat dijelaskan sebagai

berikut :

o Pengendalian secara fisik ( physical control )

Contoh : penjaga keamanan,password di computer,TV monitor, atau alat lain yang

mengawasi setiap orang.

o Petunjuk pelaksanaan ( manual )

Contoh : cara pengerjaan dalam menjalankan mesin


o System pengamanan ( safeguard system )

Cross-check terhadap bulti transaksi seperti memberi tanda tangan otorisasi setiap unit

penjualan dan pembelian.

o System pengendalian tugas ( task control system )

Contoh : mealkukan pengecekan dan monitoring untuk menyakinkan bahwa setiap produk itu

sudah melewati uji kelayakan.

Proses Pengendalian Formal

Proses pengendalian formal pada dasarnya meliputi tahap-tahap tertentu yan secara terus-

menerus bekerja dari tahun ke tahun.

Jenis Organisasi

1. Organisasi Fungsional

Stuktur fungsional membagi tugas sesuai keahlian masing-masing dan manajer bertanggung

jawab terhadap tugas yang diberikan.

Keuntungan organisasi fungsional adalah efisiensi. Selain itu kegiatan yang sama dalam

organisasi disatukan sehingga lebih efektif.

Kelemahan organisasi fungsional :

o Tidak ada cara yang tepat untuk perencaan kerja masing-masing fungsi yang terpisah pada

level bawah suatu organisasi.

o Dalam organisasi fungsional perencanaan dibuat oleh pimpinan puncak karena diperlukan

suatu koordinasi dari masing-masing fungsi yang mengkrontribusikan output lainnya.

o Sulit untuk mengukur efektifitas mmasing-masing fungsi.

o Kesulitan untuk melakukan perencanaan.

o Masalah antar fungsi hanya bisa diselesaikan oleh pusat.

o Tidak sesuai untuk orang yang melakukan diversifikasi.

o Mudah terjadi konflik antar fungsi.


Organisasi fungsional biasanya digunakan oleh perusahaan yang menghasilkan satu jenis

produk, karena bagian produksi dipisahkan dengan pemasaran dan setiap bagian memiliki

keahlian masing-masing.

2. Organisasi Unit Bisnis

Unit bisnis didesain untuk mengatasi kelemahan pada tipe fungsional. Unit bisnis atau divisi

bertanggung jawab atas fungsi produk dan pemasaran.

Kelemahan : manajer unit bisnis tidak mempunyai kekuasaan yang lengkap, karena

kemungkinan unit bisnis menduplikasi sejumlah pekerjaan dalam sebuah organisasi fungsional

yang dikerjakan oleh kantor pusat .

Keuntungan : merupakan tempat yang cocok untuk latihan manajerial. Unit bisnis sanat dekat

dengan pasar bagi produk-produknya dari pada kantor pusat , maka para manajer unit bisnis bisa

membuat keputusan produksi dan pemasaran yang lebih masuk akal dari pada keputusan yang

dibuat oleh kantor pusat dan unit bisnis dapat memberikan reaksi terhadap ancaman atau peluang

bisnis lebih cepat.

3. Implikasi atas desain system

Dari tipe organisasi diatas dapat disimpulakn system yang abgus harus disesuaikan dengan

kondisi perusahaan mengingat tidak semua system bisa diterapkan dalam suatu organisasi.

Fungsi Kontroller

Kontroller adalah orang yang bertugas merancang dan mengawasi kegiatan untuk menjamin

keberhasilan system pengendalian manajemen kearah pencapaian tujuan.

Fungsi kontroller :

o Merancang, menjalankan informasi dan mengawasi system

o Menyiapkan laporan keuangan dan pelaporan keuangan kepada pemenga saham

o Menyiapkan dan menganalisis prestasi dan membantu pimpinan untuk memahami laporan,

menganalisis proposal, anggaran dan program, mengkoordinasi rencana anggaran masing-

masing untuk dijadikan rencana anggaran tahunan.

o Mengawasi prosedur internal dan eksternal audit untuk mencapai validitas data.


o Membantu mengembangkan kemampuan masing-masing orang dengan cara pelatihan yang

berhubungan dengan fungsi kontroller.

Hubungan Dengan Organisasi Lini

Fungsi pengawasan adalah fungsi staf. Kontroller juga bertanggung jawab atas

pengembangan dan analisis ukuran pengendalian dan rekomendasi atas tindakan yang diambil

manajemen. Seorang kontroller tidak membuat atau menguatkan keputusan manajemen. Seorang

kontroller membuat suatu keputusan. Misalnya anggota bagian kontroller memutuskan biaya

yang layak atas biaya perjalanan dinas. Kontroller memainkan peran yang penting dalam

penyiapan rencana strategis.

Kontroller Unit Bisnis.

Kontroller unit bisnis mempunyai loyalotas yang terbagi menjadi 2 yaitu :

• Dotted line

Kontroller unit bisnis melaporkan pada manajer unit bisnis. Hal ini berarti bahwa manajer

unit bisnis mempunyai kekuasaan dalam hal sewa,pelatihan, transfer, kompensasi, promosi dan

memberhentikan unit bisnis.

• Solid line

Masalah yang muncul :

Kontroller unit bisnis bekerja hanya untuk manajer unit bisnis, ada kemungkinan dia tidak

leluasa dalam mengawasi anggaran yang diususlkan atau melaporkan tidak lengkap atas

kinerjanya. Kontroller unit bisnis bekerja hanya untuk kontroller perusahaan,manajer unit bisnis

bisa mengira kontroller tersebut mata-mata yang dikirim oleh kantor pusat untuk mengawasi

kegiatan manajer unit bisnis.


BAB 4

PUSAT TANGGUNG JAWAB : PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN

A. PUSAT TANGGUNG JAWAB

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manaher yang

bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan hierarki. Pada tingkatan terendah adakah

pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja(workshift), dan unit organisasi kecil lainnya. Dari sudut

pandang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat

tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenan dengan unit-unit dalam perusahaan.

1. Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut

dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior

menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat

tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut.

Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh suatu puast tanggung jawab

bisa saja kemudian diserahkan ke pusat tanggung jawab yang lain, dimana output tersebut

kemudian menjadi input, atau bisa juga dilempar ke pasar sebagai output organisasi secara

keseluruhan . Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dari proses penyediaan output.

2. Hubungan antara Input dan Output

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input

dan output. Disejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan

langsung, misalnya seperti departemen produksi , input bahan baku menjadi bagian fisik dari

barang jadi. Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan

output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditujukan untuk meningkatkan

hasil penjualan , namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan.


3. Mengukur Input dan Output

Adalah lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada untuk menghitung nilai

output. Sebagai contoh, pendapatan per tahun barangkali merupakan alat ukur penting atas

output suatu organisasi yang berorientasi pada laba, akan tetapi angka itu tidak menyatakan

seluruh kinerja organisasi selama tahun tersebut. Input seperti aktivitas litbang, pelatihan

sumber daya manusia , periklanan dan promosi penjualan juga belum tentu mempengaruhi

output di tahun yang bersangkutan.

4. Efisiensi dan Efektivitas

Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan

biaya aktual dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output

yang diukur, tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan utama yaitu :

a. Biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan

b. Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai

dalam kondisi yang ada.

Secara ringkas, suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu

dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.

Peranan Laba

Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh laba

yang memuaskan. Laba merupakan selisih antara pendapatan dan biaya, laba juga merupakan

ukuran efisieni. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi. Akan

tetapi, ketika ukuran tersebut tidak ada, adalah perlu dan bermanfaat untuk

mengklasifikasikan ukuran kinerja sebagai ukuran yang berkaitan dengan efektivitas dan

yang berkaitan dengan efisiensi. Sebagai contoh, bagaimana seseorang membandingkan

antara seorang perfeksionis, yang barangkali efektif tetapi tidak efisiens, dengan seorang

manajer yang hemat dengan menggunakan lebih sedikit input namun memproduksi output

yang kurang dari optimal.


5. Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan / atau output

moneter yang dikukur untuk tujuan pengendalian pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba,

dan pusat investasi. Masing-masing pusat tanggung jawab tersebut membutuhkan

perencanaan dan system pengendalian yang berbeda.

B. PUSAT PENDAPATAN

Pada umumnya , pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tidak memiliki

wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok

penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan.

C. PUSAT BEBAN

Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun

outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu : pusat beban teknik dan pusat

beban kebijakan. Biaya teknik adalah biaya–biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan

“memadai” dapay diestimasikan dengan keandalan yang wajar. Biaya kebijakan adalah biaya

yang tidak tersedia estimasi tekniknya.

Pusat Beban Teknik

Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut :

1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter.

2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik.

3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat

ditentukan.

Ditekankan bahwa pusat beban teknik mempunyai beberapa tugas penting lainnya yang tidak

diukur hanya dengan biaya saja, para pengawas bertanggung jawab atas mutu produksi dan

volume produksi serta efisiensi. Oleh karena itu, jenis maupun volume produksinya ditentukan,

dan standar kualitasnya ditetapkan, sehingga biaya produksi tidak ditekan dengan mengorbankan

mutu produk.


Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrative dan pendukung , operasi litbang, dan

hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bias diukur secara moneter.

Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat

mendadak dan sembarang. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan

dengan kebijakan-kebijakan tertentu , akankah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya

pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing, tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan

kepada para konsumen, dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang,

perencanaan keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.

Disuatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah

ukuran efisiensi . Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang

dianggarkan dan input yang sesungguhny, serta tidak mencakup nilai output.

Ciri-ciri Pengendalian Umum

Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan

menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan. Pekerjaan yang harus dilakukan oleh

pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat

khusus. Pekerjaan yang berkesinambungan dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun,

seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan. Sementara pekerjaan khusus

adalah proyek “satu langkah” sebagai contoh, pengembangan penyusunan sistem pembuatan

anggaran laba dalam sebuah divisi baru.

Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan

dalam satu di antara dua cara ini yaitu penganggaran tambahan atau penilaian berbasis nol.

Anggaran incremental dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan

dipakai sebagai titik awalnya. Pembuatan anggaran incremental mempunyai dua kekurangan,

pertama, tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima dan tidak dikaji

ulang selama proses pembuatan anggaran. Kedua, para manajer pusat beban ini biasanya ingin

meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber

daya, yang jika dibuat sebagai kasus yang kuat biasanya akan disediakan.

Tinjauan berdasarkan nol (zero-base review) suatu pendekatan pembuatan anggaran yang

merupakan alternative adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan


pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun.

Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.

Jenis Pengendalian Keuangan

Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan

mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama

mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat

untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian keuangan

menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.

Pengukuran Kinerja

Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai output

yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk

mengerjakan hal ini dianggap memuaskan. Jumlah melebihi anggaran merupakan alas an untuk

prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan

belum selesai direncanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban

teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang

manajer. Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan adanya

persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. Terkadang presentase tertentu dari

kelebihan dapat diizinkan tanpa persetujuan tambahan.

Pusat Administratif dan Pendukung

Permasalahan dalam Pengendalian

• Kesulitan dalam pengukuran output. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk

menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan

demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang

efisien atau tidak efisien.

• Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita. Umumnya, para manajer administrative berusaha keras

untuk mencapai keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras

dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataanya hal tersebut sebagian besar bergantung

pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan.


Penyusunan Anggaran

Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat pendukung biasanya

terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh

beban actual pada tahun berjalan.

Pusat Penelitian dan Pengembangan

Permasalahan dalam Pengendalian

• Kesulitan dalam menggabungkan hasil yang diperoleh dengan input. Hasil dari aktivitas

penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas

administrasi, aktivitas litbang, biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk

paten, produk-produk baru ataupun proses baru. Tetapi kaitan antara output dengan input

sangat sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir dari litbang bisa melibatkan usaha

selama bertahun-tahun.

• Tidak adanya keselarasan cita-cita. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun

organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa

didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja di

bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai mengenai bisnis untuk

menentukan arah kebijaksanaan dalam sekrot penelitian secara optimal.

Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan

rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk

merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri:

1. Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum

mengenai bagian yang harus dieksplorasi

2. Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan

pengenalan produk baru yang berhasil.

Program Litbang

Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan

yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan sebelumnya), hal tersebut biasanya


ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite

penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran

(pihak yang terakhir ini dilibatkan karena merekalah yang akan menggunakan ouput dari proyek-

proyek penelitian yang sukses). Dengan demikian, program penelitian ditentukan bukan dengan

cara menghitung seluruh jumlah dari proyek yang disetujui, namun dengan cara membagi “kue

penelitian” menjadi irisan-irisan yang tampaknya paling bernilai.

Anggaran Tahunan

Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah

menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun

anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan

“kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran.

Pengukuran Kinerja

Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan-kegiatan

litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya

dengan jumlah yang disetuji untuk masing-masing proyek. Jenis laporan keuangan yang kedua

terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran actual di

masing-masing pusat tanggung jawab. Tujuannya adalah untuk membantu para eksekutif

penelitian untuk mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen

pengeluaran tersebut dipenuhi.

Pusat Pemasaran

Aktivitas Logistik

Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari

perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya.

Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, perdagangan, pengapalan dan

pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan

piutang. Hamper di semua perusahaan, pekerjaan-pekerjaan dokumen yang meliputi aktivitas-


aktivitas logistik dan penagihan piutang sekarang bisa dituntaskan secara cepat dengan biaya

rendah melalui internet.

Aktivitas Pemasaran

Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk

memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran; pembentukan, pelatihan,

dan pengawasan terhadap tenaga penjualan; periklanan, dan promosi penjualan yang seluruhnya

memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.

Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagai

konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada aktivitas logistik. Kedua, ada

penciptaan pendapatan. Ketiga, biaya pencarian pesanan yang merupakan beban kebijakan

karena tidak seorangpun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan.

Konsekuensinya, ukuran efisiensi dan efektivitas untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif.


BAB 5

PUSAT LABA

DEFINISI PUSAT LABA

Pusat Laba - Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang

lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut pusat laba

(profit center). Dengan kata lain, pusat laba adalah suatu unit organisasi yang di dalamnya

pendapatan dan beban diukur secara moneter. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna

karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang

komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator (beberapa di antaranya

menunjuk ke arah yang berbeda).

Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di mana fungsi produksi atau pemasaran

utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi

organisasi di mana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran,

maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Sebagai aturan, perusahaan membuat unit-

unit bisnis karena mereka telah memutuskan untuk memberikan wewenang yang lebih luas

kepada manajer-manajer operasi. Meskipun tingkat pelimpahan wewenang tersebut berbeda dari

perusahaan yang satu ke perusahaan yang lain, tetapi wewenang yang lengkap untuk

menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan ke dalam satu segmen tunggal dalam suatu bisnis.

B. KONDISI-KONDISI DALAM MENDELEGASIKAN TANGGUNG JAWAB LABA

Banyak keputusan manajemen yang melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan

harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan

penjualan. Keputusan semacam ini disebut dengan pertimbangan biaya/pendapatan

(expense/revenue trade-off). Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini ke

tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.

1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat

keputusan serupa.


2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitas suatu trade-off yang dibuat oleh

manajer.

Langkah utama untuk membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam

organisasi di mana kedua kondisi di atas terpenuhi.

Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai satu pusat kesatuan rangkaian yang

mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggug

jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan

dari delegasi laba akan dapat menutupi kerugiannya.

C. MANFAAT PUSAT LABA

Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut:

Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan itu dibuat oleh para manajer yang

paling dekat dengan titik keputusan.

Kecepatan dalam pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu

mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.

Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat

berkonsentrasi kepada hal-hal yang lebih luas.

Manajer karena hanya tunduk pada sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk

menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.

Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba

memberikan pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mendapatkan

pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi

mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih

tinggi.

Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang

bertanggung jawab atas laba selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.

Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai

profitabilitas dari komponen-komponen indikator individual perusahaan.


Karena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif terhadap

tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya..

D. KESULITAN DENGAN PUSAT LABA

Selain manfaat yang diperoleh, pusat-pusat laba dapat memberikan beberapa kesulitan:

1. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk

mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu

operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.

2. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik daripada

manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit

akan berkurang.

3. Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer yang

sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya

dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.

4. Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling

berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti pengurangan

laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi yang seperti ini, seorang manajer dapat saja gagal

dalam memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk merealisasikannya;

menimbun pegawai atau peralatan yang akan lebih baik, dari sudut pandang seluruh

perusahaan, jika digunakan ke unit lain; atau membuat keputusan produksi yang memiliki

konsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi unit lain.

5. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen,

pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di

setiap pusat laba.

6. Para manajer yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena

tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum.

7. Mungkin ada telalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan

profitabilitas jangka panjang.

8. Tidak adanya sistem yang memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari

masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.


E. BATASAN ATAS WEWENANG UNIT BISNIS

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertannggug

jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan

pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban

sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas ”laba bersih”. Meskipun

demikian, wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya

dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.

Batasan dari unit bisnis lainnya. Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis

harus berurusan dengan unit bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu

pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan: (1) keputusan produk (barang atau

jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual; (2) keputusan pemasaran (bagaimana, di mana, dan

berapa jumlah barang atau jasa yang dijual); dan (3) keputusan perolehan (procurement) atau

sourcing (bagaimana mendapatkan dan memproduksi barang atau jasa). Jika seorang manajer

unit bisnis mengendalikan ketiga unit bisnis tersebut, biasanya tidak akan mendapatkan kesulitan

dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja.

Batasan dari manajemen korporat. Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen

korporat dikelompokkan menjadi tiga bagian: (1) batasan yang timbul dari pertimbangan-

pertimbangan strategis; (2) batasan yang timbul karena adanya keharusan keseragaman yang

diperlukan; dan (3) batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.

F. PUSAT LABA LAINNYA

Contoh-contoh pusat laba lainnya selain unit-unit bisnis, digambarkan di bawah ini.

1. Unit-unit fungsional. Subunit yang ada dalam unit bisnis dapat saja terorganisasi secara

fungsional. Terkadang lebih mudah untuk membuat satu atau lebih unit fungsional, misalnya

aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa. Tidak ada prinsip-prisip tertentu yang

menyatakan bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lainnya

bukan. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besar

pengaruhya (bahkan jika bukan pengendalian total) yang dilaksanaka oleh manajer unit

terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih.


2. Pemasaran. Pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari

produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer

pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktik

standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan probabilitasnya akan memberikan

evaluasi terhadap trade-off yang dibuat.

3. Manufaktur. Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, di mana manajemen

dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini

dapat menimbulkan masalah karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana

kinerja manajemen atas seluruh aspek pekerjaannya. Oleh karena itu, di mana kinerja proses

manufaktur diukur terhadap biaya standar, dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah

atas aktivitas-aktivitas seperti pengendalian mutu, penjadwalan produk, dan keputusan buat

atau beli. Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan

adalah dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkankan untuk harga

jual produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran.

4. Unit pendukung dan pelayanan. Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, tranportasi,

teknik, konsultan, layananan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dioperasikan

kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan, atau dapat dipenuhi oleh unit bisnis itu sendiri.

Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan finansial

untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.

Perusahaan yang melakukan pembebanan “berdasarkan penggunaan” mungkin

memperlakukan unit tersebut sebagai pusat laba.

5. Organisasi lainnya. Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas

pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba

secara alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur

atau pembelian, profitabilitasnya kadangkala merupakan satu ukuran unit kinerja yang paling

baik. Lebih lanjut lagi, pengukuran laba merupakan satu alat motivasi yang sempurna.

G. MENGUKUR PROFITABILITAS

Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dapat mengevaluasi sebuah

pusat laba, sama halnya dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. Pertama adalah

pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus bagaimana hasil kinerja para manajer.


Pengukuran ini digunakan untuk planning, coordinating, dan controlling kegiatan sehari-hari dari

pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat untuk para manajer. Yang

kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus bagaimana kinerja pusat laba

sebagai entitas ekonomis. Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda satu sama lain, sebagai

contoh, laporan kinerja manajemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan bahwa manajer

toko tersebut memiliki kinerja yang baik; tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat

memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus di tutup.

Jenis-jenis ukuran kinerja. Kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima

ukuran profitabilitas sebagai berikut:

1. Margin kontribusi. Margin kontribusi menunjukkan rentang (spread) antara pendapatan

dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja

manajer pusat laba adalah karena beban tetap berada di luar kendali manajer tersebut,

sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin

kontribusi.

2. Laba langsung. Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap

overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan pengeluaran seluruh pusat

laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa

mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak.

Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk dalam

penghitungan ini.

3. Laba yang dapat dikendalikan. Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan

menjadi dua kategori, dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk

dalam kategori pertama adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, pada

tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis, misalnya layanan teknologi informasi. Jika biaya-

biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi

dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut.

4. Laba sebelum pajak. Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba

berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika pusat laba

dibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan


biaya yang telah dianggarkan, dan bukan biaya aktual, di mana kolom ”anggaran” dan

”aktual” dalam laporan kinerja pusat laba menunjukkan jumlah yang sama untuk pos khusus

ini. Hal ini akan memberikan kepastian bahwa para manajer pusat laba tidak akan mengeluh

karena laporan kinerja mereka tidak akan menunjukkan varians dalam alokasi overhead.

5. Laba bersih. Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba

bersih (net income), yaitu jumlah laba bersih setelah pajak.


BAB 6

PENENTUAN HARGA TRANSFER

Definisi Harga Transfer :

Arti Sempit:

adalah harga perpindahan barang atau jasa antara dua pusat laba atau lebih.

Arti Luas:

adalah harga perpindahan barang atau jasa yang dipertukarkan antar unit-unit atau antar

pusat pertanggungnjawaban dalam suatu organisasi.

Tujuan Harga Transfer :

Penetuan harga transfer antar pusat laba sangat penting jika :

1. Transaksi transfer barang atau jasa antar pusat laba cukup signifikan,

2. Biaya barang atau jasa yang ditransfer merupakan komponen penting produk akhir,

3. Profitabilitas merupakan pertimbangan penting di dalam penilaian prestasi divisi.

Sistem Harga Transfer bertujuan :

1. Untuk memberikan informasi relevan pada setiap pusat laba dalam menentukan harga

transfer.

2. Untuk memmotivasi manajer pusat laba pengirim, pusat laba penerima, dan kantor pusat

dalam membuat keputusan yang tepat.

3. Untuk menyajikan laporan laba setiap divisi yang secara layak mengukur prestasi divisi.


Sasaran Penentuan Harga Transfer

Harga transfer merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan jika dua pusat

laba atau lebih bertanggungjawab bersama atas pengembangan, pembuatan, dan pemasaran suatu

produk sehingga masing-masing harus berbagi pendapatan yang dihasilkan ketika produk

tersebut terjual.

Harga transfer harus dirancang sedemikian rupa supaya dapat mencapai beberapa sasaran

sebagai berikut :

Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk

menentukan penyesuaian yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.

Menghasilkan keputusan yang bertujuan sama-maksudnya, sistem harus dirancang agar

keputusan yang meningkatkan laba unit usaha juga akan meningkatkan laba perusahaan.

Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari tiap unit usaha.

Sistem harus mudah dimengerti dan dikelola.

Metode Penentuan Harga Transfer

Istilah “harga transfer” yang digunakan disini adalah nilai yang diberikan kepada suatu

transfer barang dan jasa dalam suatu transaksi dimana setidaknya ada satu pusat laba yang

terlibat didalamnya.

Harga semacam ini biasanya melibatkan suatu elemen laba karena sebuah perusahaan yang

independent tidak akan mentransfer barang dan jasa ke perusahaan independent yang lain sebesar

biaya produksi atau lebih rendah dari itu.

Prinsip Dasar

Prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer harus sama dengan harga yang dipatok

seandainya produk tersebut terjual kepada konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar.


Ketika suatu pusat laba pada sebuah perusahaan membeli produk, dan menjualnya kepada,

satu sama lain, maka dua keputusan yang harus diambil untuk setiap produk adalah :

1. Apakah perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut atau membelinya dari

pemasok luar ? Hal ini memrupakan sourcing decision.

2. Jika diproduksi sendiri, pada tingkat harga berapakah produk tersebut ditransfer diantara

pusat-pusat laba ? Hal ini merupakan transfer price decision.

Idealnya, harga transfer harus mengestimasikan harga normal pasar di luar, dengan

penyesuaian untuk biaya yang tidak terjadi di dalam perusahaan. Bahkan ketika sourcing

decision mengalami hambatan, harga pasar merupakan harga transfer yang paling baik.

Situasi Ideal

Harga transfer yang berdasarkan harga pasar akan menghasilkan kesamaan tujuan, dan

tidak membutuhkan administrasi pusat jika kondisi-kondisi dibawah ini terpenuhi :

Orang-orang kompeten. Idealnya, para manajer harus memperhatikan kinerja jangka

panjang dari pusat-pusat tanggung jawab mereka, sama seperti dalam jangka pendeknya.

Staf yang terlibat dalam negosiasi dan arbitrase suatu harga transfer juga harus kompeten.

Atmosfer yang baik. Para manajer harus menjadikan profitabilitas – yang diukur dari

laporan laba rugi – sebagai tujuan yang penting dan suatu pertimbangan yang signifikan

dalam penilaian kinerja mereka. Mereka juga harus dapat menerima bahwa harga transfer

tersebut akurat.

Suatu harga pasar. Harga transfer yang ideal harus berdasarkan harga pasar normal dan

wajar dari produk identik yang ditransfer – maksudnya, harga pasar yang mencerminkan

kondisi yang sama (kuantitas, waktu pengiriman, dan kualitas) dengan produk yang

diberi harga transfer. Harga transfer tersebut dapat diturunkan untuk mencerminkan

penghematan dari penjualan di dalam perusahaan.


Kebebasan memperoleh sumber daya. Alternatif dalam memperoleh sumber daya

haruslah ada, dan para manajer harus diberi wewenang untuk memilih mana yang paling

baik untuk mereka.

Informasi penuh. Para manajer harus mengetahui semua alternatif yang ada, biaya dan

pendapatan yang relevan dari masing-masing alternatif tersebut.

Negosiasi. Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancer dalam melakukan negosiasi

atas “kontrak” diantara unit-unit usaha.

Hambatan-hambatan Dalam Perolehan Sumber Daya (Sourcing)

Idealnya seorang manajer pembelian bebas mengambil keputusan sourcing. Demikian

halnya dengan manajer penjualan, ia harus bebas untuk menjual produknya ke pasar yang paling

menguntungkan.

Akibat-akibat yang terjadi jika para manajer pusat laba tidak memiliki kebebasan dalam

mengambil keputusan sourcing :

Pasar yang terbatas.

Dalam berbagai perusahaan, pasar bagi pusat laba penjual atau pembeli dapat saja sangat

terbatas. Ada beberapa alasan akan hal ini :

Pertama, keberadaan kapasitas internal dapat membatasi pengembangan penjualan

eksternal.

Kedua, jika perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang terdeferensiasi,

tidak ada sumber daya dari luar.

Ketiga, jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar, maka ia cenderung

tidak akan menggunakan sumber daya dari luar kecuali harga jual di luar mendekati biaya

variable perusahaan, dimana hal ini jarang sekali terjadi.

Bagaimana suatu perusahaan dapat mengetahui tingkat harga kompetitif jika ia tidak

membeli atau menjual produknya ke pasar bebas ? Inilah beberapa caranya :


1) Jika terdapat terbitan harga pasar, maka itu dapat digunakan untuk menentukan harga

transfer. Meskipun demikian, terbitan tersebut harus merupakan harga yang benar-benar

dibayarkan di pasar bebas, dan kondisi yang ada di pasar bebas harus konsisten dengan yang

ada dalam perusahaan.

2) Harga pasar mungkin ditentukan berdasarkan penawaran (bid). Hal ini biasanya dilakukan

hanya jika penawar terendah masih memiliki peluang untuk terjun ke pasar.

3) Jika pusat laba produksi menjual produk yang mirip di pasar bebas, maka ia mungkin akan

menggandakan harga kompetitif berdasarkan harga luar.

4) Jika pusat laba pembelian membeli produk yang sejenis dari pasar bebas, maka ia dapat

menggandakan harga kompetitif untu produk ekslusifnya.

Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Industri.

Seandainya pusat laba penjualan tidak dapat menjual seluruh produk ke pasar bebas dengan

kata lain, ia memiliki kapasitas yang berlebih. Perusahaan mungkin tidak akan mengoptimalkan

labanya jika pusat laba pembelian membeli produk dari pemasok luar sementara kapasitas

produksi di dalam masih memadai. Sebaliknya, andaikan pusat laba pembelian tidak dapat

memperoleh produk yang diperlukan dari luar sementara pusat laba penjualan menjual

produknya kepada pihak luar. Situasi tersebut terjadi ketika terdapat kekurangan kapasitas

produksi di dalam industri. Dalam kasus ini, output dari pusat laba pembelian terhalang dan

perusahaan tidak dapat optimal.

Harga Transfer Berdasarkan Biaya

Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka suatu harga transfer dapat ditentukan

berdasarkan biaya ditambah laba, meskipun harga transfer semacam ini sangat sulit dihitung

dan hasilnya kurang memuaskan dibandingkan dengan harga yang berbasis pasar (marked-based

price).

Dua keputusan yang harus dibuat dalam system harga transfer berdasarkan biaya :

1) bagaimana menentukan besarnya biaya, dan

2) bagaimana menghitung markup laba.


Basis biaya.

Basis yang umum adalah biaya standar. Biaya actual tidak boleh digunakan karena factor

inefisiensi produksi akan terlewatkan bagi pusat laba pembelian. Jika biaya standar yang

digunakan, maka dibutuhkan suatu insentif untuk menetapkan standar yang ketat dan

meningkatkan standar tersebut.

Markup laba.

Dalam menghitung markup laba, juga terdapat dua keputusan :

1) Apa basis markup laba tersebut,

Basis yang paling mudah digunakan adalah persentase biaya.

Basis yang secara konsep lebih baik adalah persentase investasi, tetapi menghitung

investasi untuk diaplikasikan kepada setiap produk yang dihasilkan dapat menyebabkan

permasalahan teknis.

2) Tingkat laba yang diperbolehkan.

Problem yang kedua dalam penyisihan laba adalah besarnya jumlah laba. Persepsi

manajemen senior atas kinerja keuangan dari suatu pusat laba akan dipengaruhi oleh laba

yang ditunjukkannya. Konsekuensi, kemungkinan penyisihan laba harus dapat

memperkirakan tingkat pengembalian (rate of return) yang akan dihasilkan seandainya unit

usaha tersebut merupakan perusahaan independent yang menjual produknya kepada

konsumen luar.

Solusi konseptual adalah dengan membuat penyisihan laba yang berdasarkan investasi

yang dibutuhkan untuk memenuhi volume yang diminta oleh pusat laba pembelian. Nilai

investasi tersebut dihitung pada level “standar”, dengan asset dan persediaan pada tingkat

biaya penggantian (replacement cost).


Biaya Tetap dan laba Upstream

Penetapan harga transfer dapat menimbulkan permasalahan yang cukup serius dalam suatu

perusahaan yang terintegrasi. Pusat laba yang pada akhirnya menjual produk kepada pihak luar

mungkin tidak menyadari adanya jumlah biaya tetap dan laba upstream yang terkandung di

dalam harga pembelian internal.

Metode-metode yang digunakan untuk mengatasi masalah tersebut adalah dengan cara-cara yang

digambarkan di bawah ini :

Persetujuan diantara unit-unit usaha.

Beberapa perusahaan membuat mekanisme formal dimana wakil-wakil dari uit-unit

pembelian dan penjualan bertemu secara berkala untuk memutuskan harga penjualan

kepada pihak luar dan pembagian laba untuk produk-produk dengan biaya tetap dan laba

upstream yang signifikan.

Dua langkah penentuan harga

Cara lain adalah dengan membuat suatu harga transfer yang meliputi dua jenis biaya :

1) untuk setiap unit yang terjual, pembebanan biaya dibuat sama dengan biaya variable

standar dari produksi.

2) Pembebanan biaya yang berkala (biasanya setiap bulan) dibuat sama dengan biaya

tetap yang berhubungan dengan fasilitas yang disediakan untuk unit pembeli.

Beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam menerapkan metode penentuan harga

dua langkah (two-step pricing method) :

Pembebanan biaya per bulan untuk biaya tetap dan laba harus dinegosiasikan

secara berkala dan akan tergantung dari kapasitas yang digunakan oleh unit

pembeli.

Pertanyaan mungkin akan timbul mengenai keakuratan alokasi investasi dan

biaya.

Dengan system penentuan harga ini, inerja laba dari unit produksi tidak

dipengaruhi volume penjualan dari unit yang terakhir. Hal ini memecahkan


masalah yang muncul ketika usaha pemasaran oleh unit usaha yang lain

mempengaruhi kinerja laba dari unit produksi murni.

Mungkin terdapat konflik antara kepentingan dari unit produksi dengan

kepentingan perusahaan.(Kelemahan ini diatasi dengan menentukan bahwa

unit pemasaran memiliki prioritas utama dalam menggunakan kapasitas yang

terbatas)

Metode ini mirip dengan penentuan harga “take or pay” yang sering

digunakan oleh perusahaan-perusahaan sarana umum, saluran pipa, dan

batubara, dan dalam kontrak jangka panjang.

Pembagian laba

Jika system penentuan harga dua langkah tidak feasible, sistem pembagian laba

(profir sharing) dapat digunakan untuk memastikan kesamaan antara kepentingan unit

usaha dan perusahaan.

Sistem tersebut beroperasi dengan cara sebagai berikut :

1) Produk tersebut ditransfer ke unit pemasaran pada biaya variable standar.

2) Setelah produk tersebut terjual, unit-unit usaha membagi kontribusi yang dihasilkan,

dimana perhitungannya adalah harga penjualan dikurangi biaya variable produksi dan

pemasaran.

Melaksanakan system pembagian laba semacam ini akan menimbulkan beberapa

masalah teknis :

1) mungkin saja terdapat argument-argumen mengenai cara pembagian kontribusi

diantara dua pusat laba, dan manajemen senior akan turun tangan untuk menangani

masalah ini.Hal ini membuang biaya, waktu dan bekerja secara berlawanan dengan

alas an dasar dari desntralisasi, yaitu otonomi para manajer unit usaha.

2) Membagi rata laba diantara pusat laba tidak memberikan informasi yang tepat

mengenai profitabilitas masing-masing pusat laba.

3) Karena kontribusi yang ada tidak akan dialoksikan sampai penjualan selesai

dilakukan, maka kontribusi unit produksi tergantung pada kemampuan unit


pemasaran untuk menjual seharga harga penjualan aktual. Unit produksi mungkin

merasa diperlakukan dengan tidak adail dalam situasi ini.

Dua bentuk harga

Dalam metode ini, pendapatan unit produksi akan dikreditkan pada saat harga jual

di luar dan unit pembelian dibebankan biaya sebesar total biaya standar.

Beberapa kelamahan penggunaan sistem ini adalah :

1) jumlah laba unit usaha akan lebih besar dari laba perusahaan secara keseluruhan.

2) Sistem ini menciptakan suatu ilusi bahwa unit usaha akan menghasilkan uang,

sementara pada kenyataannya perusahaan secara keseluruhan mengalami kerugian

karena debit ke kantor pusat.

3) Sistem ii dapat memicu unit usaha hanya berkonsentrasi pada transfer internal

dimana mereka terpana pada markup yang bagus pada biaya penjualan ke luar.

4) Terdapat tambahan pembukuan yang terlibat dalam pendebitan akun kantor pusat

setiap kali ada transfer dan kemudian mengeliminasi akun ini ketika laporan

keuangan unit usaha dikonsolidasi.

5) Fakta bahwa ada konflik diantaraa unit-unit bisnis akan membuat sistem ini terlihat

lemah. Dengan metode dua bentuk harga, konflik-konflik ini dapat dikurangi

sehingga tidak meghadapkan manajemen senior pada permasalahan seperti ini.

Penentuan Harga Jasa Perusahaan

Beberapa masalah yang berhubungan dengan pembebanan unit usaha dengan jasa-jasa

yang diberikan oleh unit staf perusahaan akan digambarkan dalam bagian ini.

Pengendalian atas Jumlah Jasa

Manajer unit usaha mungkin diharuskan untuk menggunakan staf perusahaan yang tidak

dapat dikendalikan efisiensi kinerjanya ( teknologi informasi dan riset & pengembangan) tetapi

dia tapi dapat mengendalikan jumlah jasa yang diterimanya.


Ada tiga teori pemikiran mengenai jasa-jasa seperti ini :

Teori pertama menyatakan bahwa sebuah unit usaha harus membayar biaya variable

standar dari jasa yang diberikan.

Teori kedua menyarankan harga yang sama dengan biaya variable standar ditambah porsi

yang cukup memadai atas biaya tetap standar – yaitu biaya penuh (full cost).

Teori pemikiran yang ketiga menyarankan suatu harga yang sama dengan harga pasar,

atau biaya penuh standar (standard full cost) ditambah dengan margin labanya.

Pilihan Penggunaan Jasa

Dalam beberapa kasus, pihak manajemen mungkin memutuskan bahwa unit-unit usaha

dapat memilih apakah akan menggunkan unit servis sentral atau tidak. Unit-unit bisnis dapat

memperoleh jasa tersebut dari pihak luar, mengembangkan kemampuan mereka, atau memilih

untuk tidak menggunakan jasa ini sama sekali.

Kesederhanan dari Mekanisme Harga

Harga yang dibebankan untuk servis perusahaan tidak akan mencapai tujuan kecuali

metode dalam menghitungnya dapat dimengerti dan dipahami dengan cukup mudah oleh para

manajer unit usaha.

Administrasi Harga Transfer

Negosiasi

Pada sebagian besar perusahaan, unit-unit usaha menegosiasikan harga transfer satu

sama lain; maksudnya, harga transfer yang tidak ditentukan oleh kelompok staf sentral.

Alasan yang paling penting untuk hal ini adalah kepercayaan bahwa dengan

membuat suatu harga jual dan menentukan harga pembelian yang paling cocok

merupakan salah satu fungsi utama dari manajemen lini.


Alasan lain bagi unit usaha untuk menegosiasikan harga mereka adalah bahwa

mereka biasanya memiliki informasi yang paling tepat mengenai pasar-pasar dan biaya-

biaya yang ada, sehingga mereka merupakan pihak yang paling mungkin untuk

memberikan harga yang pantas.

Arbitrase dan Penyelesaian Konflik

Bagaimanapun rincinya peraturan penentuan harga (pricing rule), mungkin tidak

ada kasus dimana unit-unit usaha tidak setuju pada harga tertentu. Untuk alasan tersebut,

suatu prosedur harus dibuat untuk menengahi pertikaian harga transfer.

Terdapat tingkat formalitas yang luas dalam arbitrase harga transfer.

Kemungkinan ekstremnya akan dibentuk suatu komite yang memiliki tiga

tanggungjawab, yaitu :

(1) menyelesaikan pertikaian harga transfer,

(2) meninjau alternative sourcing yang mungkin ada, dan

(3) mengubah peraturan harga transfer bila perlu.

Arbitrase dapat dilakukan dengan beberapa cara.

Dengan sistem yang formal, kedua pihak menyerahkan kasus secara tertulis kepada

pihak penengah / pendamai (arbitrator).

Selain tingkat formalitas arbitrase, jenis proses penyelesaian konflik yang

digunakan juga mempengaruhi keefektifan suatu system harga transfer.

Terdapat empat cara untuk menyelesaikan konflik :

- memaksa (forcingi)

- membujuk (smoothing)

- menawarkan (bargaining)

- pemecahan masalah (problem solving)


Klasifikasi Produk

Luas dan formalitas dari sourcing dan peraturan penentuan harga transfer

tergantung pada banyaknya jumlah transfer dalam perusahaan dan ketersediaan pasar dan

harga pasar. Makin besar jumlah transfer dan ketersediaan harga pasar, makin formal dan

spesifik peratutran yang ada.

Beberapa perusahaan membagi produknya kedalam dua kelas :

1. Sourcing untuk produk kelas I dapat diubah hanya dengan izin dari manajemen

pusat.

2. Sourcing untuk produk kelas II ditentukan oleh unit-unit usaha yang terlibat.

Dengan perjanjian semacam ini, pihak manajemen dapat berkonsentrasi pada

sourcing dan pricing atas sejumlah kecil produk-produk bervolume besar.


spm makalah 1-6

Documents