Beberapa makalah yang diterbitkan dalam jurnal internasional maupun nasional, disajikan 50 makalah pada konferensi nasional na / konferensi internasional. Dia diberikan sertifikat merit sebagai pengakuan atas karya penelitian oleh Indian Institute of Technology Roorkee, India. Lea Nya penelitian adalah saluran pro dan proses desain optimiza tion, pengembangan produk menggunakan desain pendekatan eksperimen.  Nallasamy Gunasekaran diperoleh BE dan ME nya derajat dalam disiplin Teknik Mesin dan meraih gelar Doktor pada tahun 2006. Dia memiliki lebih dari 20 tahun pengalaman mengajar dan jumlah menerbitkan makalah di berbagai jurnal internasional selama istilah. Mata dia adalah Kepala Malaikat Fakultas Teknik dan Teknologi Tirupur, India.  1 Pendahuluan  Six Sigma adalah perbaikan pendekatan bisnis kunci yang dipraktekkan di tions man organisasi (McAdam dan Hazlett, 2010) untuk menghasilkan bisnis menguntungkan maksimum keuntungan competitiv e (Sony dan Naik, 2011). Pendekatan ini mengidentifikasi dan menghilangkan cacat (Sadraoui et al., 2010), kesalahan atau kegagalan dalam proses bisnis (Aboelmage d, 2010) oleh f ocus ing pada karakteristik kinerja proses yang penting kritikus al kepada pelanggan (Kum ar et al. , 2009). Fokus pada kebutuhan pelanggan, Si x Sigma proyek terbentuk, persyaratan dan kinerja skr sewa diukur, kriteria dan variabel kunci yang mempengaruhi kepuasan pelanggan dianalisis dan proses ditingkatkan, dengan memantau dan memeriksa sistem tersebut Proses dikendalikan (Prasad Reddy a dan Venugopal Reddy, 2010). Pemilihan proyek yang paling layak adalah penting e th ste p di Enam Sig ma kerangka kerja (SOTI et al., 2011). Karena keberhasilan Six Sigma Programm engsel ed pada pemilihan proyek (Buy u kozkarn dan Ozt u RKC an, 2010), identifikasi proyek berdampak tinggi pada tahap awal penerapan Six Sigma akan menghasilkan i n terobosan signifikan dalam jangka waktu yang cepat (Hossain et al., 2010).  Bukti dari literatur yang diterbitkan pada Six Sigma menunjukkan t pemilihan proyek hat kurang diteliti di masa lalu. Tulisan ini didedikasikan untuk ca penelitian sidik rr di daerah ini dan untuk mengembangkan metodologi untuk menjamin pemilihan proyek tepat pada awal Si x Si gma. Kualitas Aksi penyebaran (QFD), yang dikenal prioritizatio n alat (Andronikid adalah et al, 200 9,.. Anwar et al, 2010), digunakan untuk memilih yang paling tepat Six Sigma mendorong alternatif. Metodologi yang diusulkan dikembangkan atas Enam methodol mendefinisikan-mengukur-menganalisis-meningkatkan-control (DMAIC) Sigma ogy dan begitu disingkat sebagai kualitas menyenangkan ksi deployme n t-measur e-menganalisis-meningkatkan-control (QFDMAIC). Ini eh pap kronik desain, pengembangan dan implementasi QFDMAIC fr amewo rk palung real-time kasus y pejantan dilakukan di kecil - perusahaan dan menengah (UKM) i n India. Makalah ini disusun sebagai berikut: dalam Pasal 2, latar belakang penelitian dibahas melalui koleksi literatur yang luas. Bagian 3 dan 4 membahas tentang fitur dari Six Sigma dan QFD, masing-masing Dalam Bagian 5, model yang dikembangkan rinci. Pada Section6, studi kasus dari UKM India diberikan untuk mengeksplorasi efektivitas pendekatan yang diusulkan. Dalam tion Sec 7, hasil yang dicapai oleh model QFDMAIC disajikan dan anak kuda Bagian 8 menyimpulkan kertas dengan Bow

 2 Literature review  Literatur yang dipublikasikan pada Six Sigma telah dibahas mengenai pemilihan proyek baik faktor sa kritis atau sebagai faktor keberhasilan untuk implementasi Beberapa penulis memiliki semua dibahas tentang metodologi untuk proyek ct sele cocok untuk penerapan Six Sigma. Oleh karena itu, dalam makalah ini, survei literatur dirancang untuk fokus pada Pape r membahas tentang tantangan untuk Six Sigma, proyek prioritas di Six Sigma al faktor keberhasilan penting untuk Six Sigma diprogram sebagai tema jor ma. Untuk menghindari pernah berakhir revisi, makalah yang diterbitkan dari tahun 2000 hingga 2011 adalah dikumpulkan. Setiap w kertas ditinjau dan kemudian diselenggarakan untuk menghasilkan klasifikasi berdasarkan tema yang telah dibangun. Meskipun penelitian ini bukan merupakan lengkap, ia berfungsi sebagai dasar yang komprehensif untuk memahami Six Sigma pemilihan proyek. Hal ini tidak dapat dihindari untuk memiliki kertas yang relevan dengan lebih dari satu tema, jadi kertas daftar di bawah lebih dari satu tema diizinkan. Misalnya, kertas mungkin Addre faktor penentu keberhasilan ss untuk penerapan Six Sigma, tetapi memberikan informasi c teknik proyek prioritas. Elaborasi dari tema dikutip disajikan i Bagian 2.1 -2.3.  2,1 Six Sigma sukses faktor  Tabel I menyediakan daftar lengkap penulis yang telah berkontribusi secara intensif terhadap identifikasi faktor kunci untuk keberhasilan penerapan Six Sigma dan menemukan th di mereka telah sering dibahas sekitar 13 faktor yang berkontribusi terutama keberhasilan 1 Six Sigma diprogram. Faktor-faktor tersebut adalah:  

1.        Organisasi keterlibatan dan komitmen 2.        Pemilihan proyek 3.        Budaya Orientasi 4.        Korelasi antara tujuan bisnis dengan Six Sigma implementasi 5.        Koordinasi dan kerja tim 6.        Modus komunikasi 7.        Struktur organisasi dan kapasitas sumber daya 8.        Mo ti elevasi, pelatihan dan pengembangan 9.        Pelanggan budaya terlibat bisnis 10.    Pengukuran sistem dan medi informasi yang 11.    Akuntabilitas dan hadiah rencana 12.    Underlying alat dan teknik dalam Six Sigma 13.    Proyek pemantauan dan keterampilan pelacakan

 Pemilihan proyek merupakan salah satu faktor yang sangat dibahas oleh penulis mar (Antony dan Banuelas, 2002; Antony et al, 2005;. Brun, 2010; Chakrabarty ar Tan, 2007; Coronado dan Antony, 2002;. Ho et al, 2006, Kumar, 2007; McAdam ar Evan s, 2004a, Nonthaleerak dan Hendr y, 2006; Yan g et al, 2008).. McAdam dan Evans (2004a) telah cla Imed bahwa

program Six Sigma med lemah dalam memahami kebutuhan pelanggan dan mengubah kebutuhan dalam proyek. Antony (2004a) menyatakan bahwa sebagian besar proyek jatuh di belakang jadwal gagal karena hubungan dipertanyakan dari proyek-proyek untuk tujuan strategis organisasi bisnis. Organisasi menjadi frustrasi dengan Six Sigma inisiatif jika proyek tidak memberikan hasil bottom-line yang diharapkan ini menyebabkan manajemen untuk mengalihkan perhatian mereka dan sumber daya pada inisiatif lainnya (Hilton et al 2008;.... Jenicke et al 2008; Szeto dan Tsan g, 2005). Dalam upaya mereka untuk membentengi kesulitan untuk menerapkan Six Sigma dalam suatu organisasi layanan India, Sony dan Naik (2011) telah terdaftar faktor dinyatakan sebagai bahan kunci penting bagi keberhasilan metodologi. Sambhe dan Dalu (201 la) telah dilakukan untuk mengembangkan yang sudah ada Enam Sigm suatu diprogram untuk membuatnya sesuai untuk industri komponen otomotif manufaktur India dengan menghidupkan kembali fit-jatuh dalam pendekatan untuk mencapai keunggulan kompetitif. Brun (2010) memiliki boiler bahwa Six Sigma bukanlah peluru ajaib yang memecahkan masalah secara otomatis dengan memiliki anak data yang dimasukkan ke perangkat lunak dan menganalisis hasil. Hal ini membutuhkan orang-orang yang menyia-nyiakan pemikir dengan kreativitas dan kemampuan analisis yang kuat. Sebuah proyek yang dipilih untuk Enam Sigm implementasi dapat menjadi proyek yang tepat bagi organisasi untuk bekerja dan masih, gagal karena orang-orang yang salah ditugaskan untuk proyek (Shahabuddin, 2008). Personil yang ditugaskan pekerjaan identifikasi proyek dan pemilihan harus mencakup manajer yang telah dilatih dengan Six Sigma juara, serta kunci lainnya Enam Sigm sumber daya pengetahuan, seperti ikat pinggang hitam induk (MBBS), (sabuk hitam) BBs, (hijau sabuk GBs dan sabuk kuning, yang membawa pengalaman dalam menentukan kelayakan manajemen semut proyek yang sedang dipertimbangkan (Antony et al, 2008, Feng dan Manuel 2008;.. Yang et al, 2008).  2,2 Six Sigma tantangan  Tantangan sering dibahas dan keterbatasan oleh penulis yang tercantum dalam Tabel 2 adalah: 1. Subjektif penilaian untuk pemilihan proyek untuk Six Sigma deployment. 2. Manajemen proyek dan keterampilan pelacakan dari Six Sigma praktisi. 3. Pergeseran 1,5 sigma mengakibatkan cacat 3,4 per juta peluang (DPMOs) tidak masuk

akal dalam proses pelayanan. 4. Dampak gaya kepemimpinan pada Six Sigma sukses membutuhkan penelitian lebih

lanjut. 5. Tidak ada standar bersatu telah diterima mengenai isi pelatihan sabuk. 6. Hubungan antara biaya kualitas yang buruk (COPQ) dan tingkat kualitas sigma

didasarkan pada penelitian empiris pengalaman tidak 7. Hubungan antara COPQ dan dampak keuangan dalam UKM perlu penelitian lebih

lanjut, karena UKM tidak mempertimbangkan biaya kualitas. 8. Ketersediaan data yang berkualitas masih merupakan tantangan besar dalam proyek Six

Sigma. 9.  Dalam beberapa kasus, solusi yang didorong oleh Six Sigma yang mahal dan hanya

sebagian kecil dari solusi diimplementasikan di akhir.

10.  Perhitungan tingkat cacat didasarkan pada asumsi normalitas, sedangkan perhitungan tingkat cacat untuk non-normal situasi belum benar ditangani.

11. Karena tuntutan pasar yang dinamis, kritis-to-karakteristik kualitas kritis harus diperiksa setiap kali kering halus yang diperlukan.

12. Pelatihan pr ogrammed biasanya tidak menangani peramalan dan metode time series.  Meskipun Six Sigma adalah strategi yang kuat dan memiliki dampak pada sektor industri dan jasa, Six Sigma st sakit tidak memiliki ing underpinn teoritis dengan teori manajemen lainnya (Antony, 2008). Hammer (2002) berpendapat bahwa Six Sigma telah menjadi sasaran kritik dan kontroversi dalam komunitas kualitas mencirikan sebagai 'total quality management (TQM) pada steroid'. Salah satu kritik utama adalah bahwa penilaian subjektif dari identifikasi proyek (Goh dan Xie, 2004). Organisasi harus menyadari bahwa Six Sigma bukanlah jawaban universal untuk semua masalah bisnis, dan itu tidak mungkin strategi manajemen yang paling penting bahwa organisasi merasa rasa urgensi untuk memahami dan impl ement Six Sigma (McClusky, 2006).  Untuk memastikan keberlanjutan jangka panjang dari metode Six Sigma, organisasi perlu menganalisis dan mengidentifikasi proyek yang cocok untuk benar memanfaatkan Six Sigma prinsip, konsep dan alat (Antony et al., 20071. Pelatihan merupakan tantangan penting dalam pelaksanaan Six Sig m a proyek berhasil dan harus menjadi bagian dari pendekatan terpadu sakit, 2007 ~. Pelatihan juga harus mencakup baik kualitatif suatu ukuran kuantitatif d dan metri cs, kepemimpinan, dan praktek manajemen proyek dan keterampilan (Kumar et al., 200B) Organisasi tanpa lengkap. pemahaman tentang tantangan nyata dari proyek Six Sigma cenderung gagal (Roger et al, 20081.. kuat komitmen manajemen Senior, dukungan dan kepemimpinan sangat penting untuk menangani masalah budaya atau perbedaan yang berkaitan dengan penerapan Six Sigma. Jika komitmen dan dukungan dari memanfaatkan berbagai sumber daya tidak ada, organisasi sebaiknya tidak mempertimbangkan mengadopsi Six Sigma (Shahabuddin, 2008).  2.3 Proyek seleksi Six Sigma  Pemilihan proyek Six Sigma telah mendapat perhatian besar dari penulis yang tercantum dalam Tabel 3 dan mereka sangat mendukung bahwa pilihan kanan dari proyek Six Sigma adalah salah satu faktor yang paling penting untuk penyebaran yang efektif dari Six Sigma diprogram. Antony dan Banuelas (2002) telah diciptakan pemilihan proyek sebagai salah satu bahan kunci penting untuk pelaksanaan yang efektif dan sukses dari Six Sigma diprogram. Mereka juga menekankan untuk mengembangkan kriteria yang tepat untuk memilih proyek yang tepat untuk menghindari hasil tertunda dan banyak frustrasi. Antony (2004a, b) telah menunjukkan kriteria pemilihan proyek beberapa saat layanan organizat ion ingin menerapkan Enam Sigm programmer. Kriteria tersebut meliputi pembiayaan, kepuasan pelanggan, biaya, risiko dan keselarasan tujuan bisnis strategis dan tujuan. Jika pemilihan proyek sistematis ceroboh, upaya Six Sigma seluruh bisa gagal. Banuelas et al. (2006) telah menunjuk kriteria pemilihan proyek bekerja di organisasi Inggris berdasarkan hasil survei Andy.

 Kriteria ini termasuk kepuasan pelanggan, keuntungan finansial, komitmen manajemen puncak dan integrasi dengan strategi perusahaan. Juga, ia telah mengidentifikasi beberapa alat, analisis biaya manfaat, matriks sebab dan akibat, brainstorming dan analisis Pareto yang umum digunakan dalam tions Inggris organisasi untuk mengidentifikasi dan prioritas Kumar et al. (2007) menerapakan sebuah model analisis perancangan ( designed experimental analusis= DEA) mendapatkan manfaat proyek six sigma. Mereka mengidentifikasi pemasukan dan pengeluaran dari proyek six sigma, dan kemudian memakai dasar model DEA, mereka mendapat batas manfaat dari proyek six sigma. Juga, mereka mengangkat suatu anlisis kepekaan untuk mempelajari pengaruh variasi dalam proyek pemasukan dan pengeluaran dalam proyek prestasi dan untuk mengidentifikasi pentingnya pemasukan dan pengeluaran. Selain itu Su dan CHOU (2008) menerapkan 3 tahap utama untuk menyeleksi proyek six sigma. tahap tersebut telah dipahami dan dianalisis suara dari pelanggan. (Voice of customers = VOC’s) menggambarkan strategi kebijakan bisnis organisasi dan menyebarkan proyek six sigma berdasarkan kebijakan oraganisasi bisnis dan proyek VOC’s. Menurut Chao dan Chia (2008) mengembangkan pendekatan untuk kreasi dan evaluasi pentingnya Six Sigma dan menggolongkan mereka berdasarkan criteria yang diidentifikasi. Mereka suatu metodologi AHP yg tak jelas dalam penggolongan proyek. Kumar et al. (2008) mengembangkan program metodologi matematika untuk menyeleksi kebaikan proyek Six Sigma. Mereka menggunakan model linear tak berganda berdasarkan fungsi Taghuchi untuk menyeleksi kebaikan proyek. K ahraman dan Buyukozkan (2008) mengembangkan sebuah tambahan pertimbangan tujuan tak jelas dari program metodologi untuk menyeleksi kebaikan perkalian portofolio dalam proyek Six Sigma. Mereka menggunakan ketidakjelasan AHP untuk mendapatkan pertimbangan penting dari criteria seperti memaksimalkan keuntungan keuangan, memaksimalkan kemampuan proses, memaksimalkan kepuasan pelanggan, meminimalkan biaya, meminimalkan waktu penyelesaian proyek, meminimalkan resiko. Yang dan Hsieh (2009) mengusulkan untuk mengambil criteria penghargaan kualitas nasional sebagai criteria seleksi proyek six sigma dan mengusulkan suatu hirarki criteria evaluasi proses. kriteria strategi telah dievaluasi dengan tim manajemen menggunakan metode Delphi yang tak jelas pengambilan keputusan criteria yang bermacam-macam. Kemudian, siasat criteria bagian yang berisi isu tambahan operasional yang dievaluasi dengan proyek terbaik six sigma. Buyukozkan dan Ozturkean (2010) telah mengembangkan sebuah novel pendekatan berdasarkan suatu kombinasi analisis proses jaringan (ANP = Analytic Network Process) dan teknik DEMATEL (decision making trial and evaluation laboratory ( pengambilan keputusan dan laboratorium evaluasi) ) untuk membantu perusahaan menentukan siasat proyek six sigma dan mengidentifikasi prioritas dari proyek ini terutama dalam perusahaan logistic. Pertama-tama proyek six sigma dievaluasi dimensinya dan komponen yang ditentukan. Pendekatan DEMATEL kemudian diaplikasikan/diterapkan untuk membangun hubungan timbale balik antar criteria. Bobot dari criteria telah diperoleh melalui ANP. Aboelmaged (2010) mengusulkan suatu metodologi menyeluruh dalam eavluasi dan penyeleksian proyek six sigma berdasrkan tiga kategori utama dari criteria termasuk kriterian bisnis, teknologi dan criteria proses, dan criteria keruangan yang berisi delapan bagian criteria. Dalam mendapatkan keseluruhan peralatan proyek, mereka telah merancang suatu adaptasi system kesimpulan/dugaan neuro-fuzzy yang mampu untuk mempertimbangkan hubungan timbal ablik aantar criteria. Dalam pendekatan ini portofolio optimal dalam proyek yang harus pengimplementasiannya diperoleh dengan menerapkan suatu program model bobot tambahan yang tak jelas tujuannya. Walaupun review ini tidak diklaim

telah hanis. Namun memeberikan wawasan beralasan menjadi wilayah seni dalam peyeleksian penelitian proses six sigma.

3. SIX SIGMA

3.1 DEFINITION

Six sigma adalah suatu proses disiplin yang membantu perusahaan untuk focus dalam pengembangan dan memberikan kedekatan produk dan jasa bebas (Sofie et al 2011). Hal ini adalah suatu pengorganisasian dan sistematik strategi peningkatan prestasi bisnis yang bergantung dalam metode satistik dan ilmu untuk mengurangi pemborosan dan sejumlah kecacatan menggunakan level six sigma (Antony, 2004a; Banuelas and Atony, 2003). Level six sigma adalah factor benchmarking dalam kemampuan untuk proses memenuhi kebutuhan (Yang dan Hsieh, 2009). Tabel 4 menjelaskan bagaimana level sigma akan sama dengan rata-rata kecacatan dan prestasi organisasi, yang seringg diukur dalam istilah DPMOs ( Sambhe dan Dalu, 2011b) DPMO adalah jumlah dalam kesempatan kecacatan yang tidak bertemu keterbatasan spesifikasi diluar satu juta kesempatan.

3.2 METODE

Aplikasi dari Six Sigma mempunyai kemampuan untuk mengurangi variasi karakteristik dari produk dan jasa dari target dengan mengunakan suatu peningkatan terus-menerus atau pendekatan rancangan/rancangan ulang (Aboelmaged,2010). Pendekatan pertama mengikuti fase; Penetapan, Pengukuran, Analisis, peningkatan dan Kontrol. Pendekatan ini diketahui sebagai DMAIC (DEFINE, MEASURE, ANALYSE, IMPROVE AND CONTROL) metodologi.

Pendekatan kedua berlangsung melalui fase; Penetapan, Pengukuran, Analisis, Perancangan dan Pengujian. Pendekatan ini dikenal sebagai DEFINE-MEASURE-ANALYSE-DESIGN-VERIFY (DMADV) metodologi (Banuclas dan Antony,2003). DMAIC digunakan untuk meningkatkan dan mengadakan proses. sedangkan DMADV diterapkan perancangan produk (Banuelas dan Antony, 2003; Snee,2004). Konsep tradisional DMAIC dijelaskan dalam tabel 5.

TABEL.5 SIX SIGMA DMAIC CYCLE

Fase Define : melalui fase ini, proyek six sigma disusun dan proses yang meningkat diidentifikasi. Setelah mengidentifikasi proses dengan menggunakan teknik yang sesuai, proses didokumentasikan. Salah satu tekni yang sering digunakan adalah teknik flow-charting. Akhirnya kebutuhan pelanggan diidentifikasi, dianalisis dan diprioritaskan.

Fase Measure: selama fase ini, data dikumpulkan untuk dievaluasi tingkat prestasinya dalam proses dan menyediakan informasi untuk fase berikutnya. Tim six sigma memutuskan karakteristik untuk diukur, orang yang melakukan pengukuran, mengukur peralatan,target prestasi dan frekuensi sampel. Akhirnya, proses kemampuan dihitung.

Fase Analyse: dalam fase ini, tim six sigma menganalisis data yang dikumpulkan untuk mendapatkan kunci variable yang menyebabkan proses variasi dan menemukan penyebab kecacatan. Cara alternative untuk meningkatkan proses adalah juga dievaluasi selama fase ini. Berbagai peralatan digunakan dalam fase ini yaitu analisa akar masalah, diagram sebab dan akibat, grafik pareto, model kegagalan dan analisi pengaruh dan rancangan penelitian.

Fase Improve: disini, tim six sigma memodifikasi proses untuk tetap menggunakan baris perijinan maksimum dari prestasi variable kunci. Proses prestasi dapat menjadi termonitot dan terukur. Hal ini memuaskan, karena hal tersebut bias dilembagakan. Solusi dari proses peningkatan adalah diperoleh melalui proses penyederhanaan, proses mensejajarkan dan mengeliminasi kecacatan.

Fase Control: fase ini mempunyai tujuan menyokong peningkatan kemapanan melalui fase sebelumnya. Dengan menggunakan grafik control, variable penting yang terkait untuk prestasi dikontrol untuk menjaga suatu pandangan dalam proses prestasi setelah peningkatan.

3.3 MANFAAT DAN KEUNTUNGAN DARI SIX SIGMA

Manfaat dari six sigma dalam organisasi bisnis adalah pengurangan kecacatan , pengurangan siklus waktu, pengurangan biaya pabrik, pertumbuhan pangsa pasar, meningkatkan produktivitas. Mengembangkan produk dan jasa, retensi pelanggan, perubahan budaya ( Lall dan Gupta;2010; Sambhe dan Dalu, 2011a). manfaat ini bias didapat melalui keberhasilan pelaksanaan six sigma. Suksesnya pengimplementasian tergantung atas pelatihan yang diberian untuk individu dalam organisasi dalam konsep dan saranan penting dicapai dalam aplikasi six sigma.

Tahapan dari pelatihandiberikan untuk individu dalam organisasi selama pelaksanaan proyek six sigma dikategorikan menjadi GB, BB, dan MBB (brun, 2010). Six Sigma adalah suatu metodologi yang juga membantu untuk (Prabhusanker et al., 2008):

Meningkatkan prestasi dalam perusahaan dengan peningkatan kualitas dalam prosesnya. Mempersiapkan pekerja sama bisnis dengan efisiensi keuntungan dengan menghilangkan

kecacatan. Mendapatkan peralatan untuk mengurangi pembiayaan Metode pencapaian di tes untuk mengukur ketepatan dan meningkatkan pengembalian

dalam investasi. Memungkinkan undervaluing resiko keuangan Tekanan diambil untuk mengukur kecacatan Menyiratkan semua personil dalam kegiatan nyata dengan tujuan strategis Mengembangkan analisiss statistic untuk data Meningkatkan pemamhaman, control, dan penambilan dari kunci proses.

3.4 WHY SIX SIGMA?

Segala prosesnya, apapun adalah tingkat dan ketepatan mereka, tidak mampu memproduksi produk yang selalu tepat. Disana akan selalu terjadi variasi kecil diantara produk yang dipertimbangkan identitasnya, dan terdapat perubahan yang membawa pada ketidak kualitasan (Goh dan Xie,20040 apapun akan depelajari organisasi dan diamati karakteristiknya, salah satunya selalu mencatat penyebaran dalam distribusi karakteristik (Kumar et al.,2008). Variasi-variasi ini datang dari keseluruhan proses produksi. Tujuan dari six sigma adalah untuk meningkatkan kecepatan, keberlangsungan dan ketepatan proses dengan menghilangkan perubahan-perubahan ini (Natarajan dan Morse 2009) metodologi ini digunakan untuk meningkatkan kualitas (Desai dan Patel,2010). Tujuannya adalah sederhana: untuk memuaskan pelanggan dengan memiliki proses tanpa cacat dengan kemajuan alat-alat yang canggih dan mengurangi variabilitas ( perunahan) ( Timans et al., 2009). Selain itu six sigma adalah sebuah perubahan positif dan budaya utama dengan hasil

keuangan nyata (Wright dan Basu 2008). Untuk memilliki suatu proses six sigma, artinya bahwa perbedaan diantara batas spesifikasi rendah dan batas spesifikasi tinggi dari pelanggan dapat berisi enam kali standar deviasi (atau sigma) dari hasil kurva produksi dari prosesnya (Schroeder et al.,2008). Jadi variasi dari sebuah karakteristik biasanya mengikuti suatu bentuk kurva lonceng: Hukum Gauss atau hokum yang normal (central limit theorm).

Bila rata-rata dari produksi adalah berpusat pada target, maka hal tersebut untuk menemukan nilai-nilai lain diantara lebih kurang tiga standar deviasi. Bila nilai-nilai meninggalkan batas, salah satunya memiliki probabilitas yang kuat bahwa prosesnya tidak lagi berpusat pada target, ini kemudian perlu mengidentifikasi penyebab perubahan ke pusat proses. semua proses mempunyai variabilitas (perubahan) yang mempunyai sebab sangat sedikit, (20% sebab = 80% akibat) bila salah satunya mengetahui penyebab ini, satunya harus dapat mengontrolnya. Kemudian perancangannya harus memberikan proses yang kuat untuk sisa variasi yang benar untuk proses, produk transfer dan jasa (Kahraman dan Buyukozkan, 2008).

3.5 APLIKASI

Aplikasi dari six sigma dalam suatu variasi industry terdokumentasi dengan baik dalam literature ini untuk dimulai dengan strategi bisnis dan berakhir dengan pelaksanaan top down, dengan dampak yang signifikan trhadap keuntungan, jika berhasil ditempatkan/diterapkan (Antony et al., 2005; Yang dan Hsieh, 2009). Contohnya di dalam sector pabrik memasukan Motorola dan GE sebagai yang palin terkenal. Aplikasi dari six sigma adalah bidang manufaktur untuk mencakup semua operasi bisnis. Seperti jasa, transaksi, administrasi, R&D, penjualan danpemasaran, dan terutama untuk daerah-daerah yang secara langsung mempengaruhi pelanggan (Timans et al, 2009)

QDF (QUALITY FUCTION DEVELOPMENT) PENGEMBANGAN FUNGSI KUALITAS

QFD disusun di japan di akhir 1960 dan Mr. Akao yg pertama menyajikan konsep dan metode tersebut (Chan dan Wu, 2002). Itu adalah sebuah konsep dan metodologi dibawah payung ( di bawah naungan) TQM dan ini contoh salah satunya dari beberapa bentuk yang bias benpotensi memiliki sebuah kualitas meningkatnya pengaruh diseluruh proses perusahaan (Akao dan Mazur, 2003). Tujuan tersebut adalah untuk mengidentifikasi dan memprioritaskan kebutuhan pelanggan dan untuk mengartikan kebutuhan tersebut menjadi sesuai dengan kebutuhan perusahaan (Celik et al., 2009).

4.1 DEFINISI

QFD telah didefinisikan sebagai suatu sitem untuk menerjemahkan/menjelaskan kebutuhan pelanggan menjadi sesuai dengan kebutuhan perusahaan pada setiap tahap penelitian dan pengembangan produk untuk teknik dan manufaktur untuk pemasaran/penjualan dan distribusi (Nagendra dan Osborne, 2000) QFD mengambil VOC dan menyebarkan VOC diseluruh perusahaan. Melalui QFD, VOC meluruskan penelitian persahaan untuk focus dalam memaksimalkan kepuasan pelanggan, QFD memfasilitasi pertumbuhan dan kemakmuran perusahaan dengan mengembangkan suatu susunan dari produk yang menarik bagi pelanggan yang sudah ada dan baru.

4.2 MANFAAT

Produk –produk dirancang dengan QFD mungkin memiliki lebih rendah biaya produksinya, lebih pendek/singkat waktu pengembangannya dan kualitasnya lebih tinggi dari produk yang diembangkan tanpa QFD (Akao dan Mazur,2003). Manfaat ini menarik sejumlah peningkatan dalam praktisi pengembangan produk untuk metodologi QFD (Celik et al.,2009). Meskipun indutri manufaktur adalah yang pertama mengadopsi QFD, pelayanan dan organisasi pemerintahan menggunakannya juga dlm usaha mereka untuk meningkatkan prestasi (Bottani dan Rizzi, 2006; Nagendra dan Osborne, 2000).

4.3 METODE

QFD mengambil VOC dari awal pengembangan produk dan menyebarkannya ke seluruh perusahaan melalui urutan fase. Melalui QFD, VOC meluruskan penelitian perusahaan untuk focus dalam memaksimalkan kepuasan pelanggan dan meminimalkan pemborosan (Mehrjerdi, 2010), mendengarkan kebutuhan pelangga bahwa pekerjaan manajemen untuk mendapatkan pengertian pelanggan tersebut pada tiga (3) level/tahapan.

Level/tahapan pertama adalah mengerti keinginan dasar dan kebutuhan dari pelanggan. suatu tim lintas mungkin menggunakan suatu variasi dalam metode penelitian dasar,(contohnya wawancara individu, focus grup, dan surat dan survey telepon) menghasilkan suatu daftar kebutuhan pelanggan. informasi dikumpulkan selama tahap ini disebut sebagai tuntutan, kualitas yang diucapkan dan harapan prestasi. Persyaratan-persyaratannya biasanya tidak jelas ( contohnya mobil yang memiliki pengendara yang baik) atau tidak lengkap dan harus lebih disempurnakan menjadi karakteristik yang teratur. Ada juga informasi yang tidak secara langsung diberikan oleh pelanggan, tetapi harus dimasukan dalam analisis untuk memperoleh lebih komplit pengertian dari kebutuhan pelanggan. atribut yang tak terucap seringkali terlalu terlihat/diamati oleh pelanggan atau diasumsikan menjadi dimasukan ke dalam produk. (contohnya pesawat tiba dengan selamat). Produk harus memenuhi segala kebutuhan dasar ini, bersama dengan mencapai tingkat criteria yang tinggi untuk mencapai tingkat kompetitif kepuasan pelanggan.

Yang kedua, QFD menjalankan perusahaan melampaui teknik pengumpulan data ini dan untuk mengidentifikasi dasar kebutuhan pelanggan dan akar fungsi produksi. Di samping untuk keinginan yang diucapkan dan tidak diucapkan dari pelanggan, QFD memaksa tim desain untuk menentukan kebutuhan pelanggan yg tersembunyi dengan mempelajari bagaimana pelanggan menggunakan produk, memeriksa aplikasi produk dan mempelajari perilaku pelanggan. contohnya, pelanggan dapat mengungkapkan keinginan untuk memiliki bank yang memberikan kenyamanan lebih kenyamanan waktu. Salah satu respon yang akan bisa membuka bank dalam waktu yang panjang, yang lain akan memberikan akses untuk pelayanannya melalui internet, sehingga memfasilitaskan bank untuk memperpanjang waktu.

Akhirnya untuk mempertahankan jangka panjang pangsa pasar, QFD adalah kendaraan/sarana untuk menyediakan cirri tak terduga untuk produk yang menggairahkan dan menyenangkan pelanggan di samping mempelajari kualitas dasar, atribut kinerja, dan akar fungsi produk. Cirri-ciri ini biasanya tidak diketahui pelanggan karena mereka tidak mengetahui adanya kemajuan teknologi ( misalnya, aplikasi baru yg lebih rendah) sudah terbiasa menggunakan standar produk atau aplikasi. Sementara beberapa karakteristik baru telah berevolusi dari terobosa teknologi. Fitur baru atau aplikasi produk yang ditemukan ketika waktu yang akan dihabiskan memahami pelanggan dan menggunakan produk (Celik et al.,2009).

4.4 MODEL

Ada 2 model yang dominan pendekatannya serupa, tetapi berbeda dengan QFD (Gonzalez et al.,2004)

Akao matrik dari model matrik; model ini juga dikenal sebagai prndekatan terkenal yg diadaptasi di jepang.

Model Matrik ke Empat; model ini juga dikenal sebagai pendekatan yang lebih aman diadopsi di barat.

Model matrik ke Empat meliputi langkah dasar, sedangkan matrik dari model matrik secara bersamaan berkaitan dengan kualitas, teknologi, kehandalan dan pertimbangan biaya (Akao dan Mazur, 2003).

Keaslian aplikasi QFD berada di wilayah galangan kapal dan e-industri. Meskipun penerapan QFD awalnya sebagian besar dalam industry seperti mobil, elektronik dan perangkat lunak dengan cepat menyebar ke industry lain seperti pemerintah, perbankan, kesehatan, pendidikan, dan penelitiaan (Sher, 2006). Saat ini meliputi hamper semua jenis industri diseluruh dunia. QFD juga digunakan dalam erbagai bidang untuk menentukan kebutuhan pelanggan, mengembangkan prioritas, merumuskan kebijakan tahunan, strategi manufaktur, benchmarking dan lingkungan pengambilan keputusan.

5. USULAN METODOLOGI

Pendekatan riset ini dikembangkan antar model QFD Six Sigma. Berdasarkan review snapshot yang dilakukan dalam variasi penerbitan literature dlm QFD. itu diidentifikasi sebagai teknik terbaik untuk menghilangkan hambatan dalam pemilihan proyek Six Sigma dan membuat Six Sigma lebih kuat terhadap perubahan permintaan pelanggan setiap saat. penerapan konsep QFD dalam Six Sigma aplikasi akan memungkinkan organisasi untuk mengenali nilai dari mendengarkan pelanggan dan menggunakan struktur matriks QFD untuk mengevaluasi bagaimana organisasi harus menanggapi masukan pelanggan saat memilih proyek Six Sigma. metodologi QFDMAIC diusulkan ditunjukkan pada gambar 1 dikembangkan dalam langkah-langkah seperti yang dijelaskan sebagai berikut;

Langkah 1 Penyebaran rencana bisnis

pengembangan model dimulai dengan visi di mana perusahaan ingin berada dalam beberapa periode seperti lima atau sepuluh tahun. laporan visi diperlakukan sebagai suara organisasi. diambil sebagai masukan untuk model QFDMAIC dan diterjemahkan ke dalam st tujuan seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2. langkah pertama melibatkan pengembangan dan pemeriksaan tujuan melalui sesi brainstorming untuk menerjemahkan pernyataan visi menjadi lebih spesifik isu ditindaklanjuti. dalam format matriks, laporan penglihatan masukan di sisi kiri matriks. tujuan dikembangkan untuk laporan visi ditampilkan di bagian atas matriks. pusat matriks di mana visi dan tujuan berpotongan digunakan untuk merekam kehadiran dan kekuatan hubungan antara input dan masalah ditindaklanjuti. simbol yang digunakan untuk menunjukkan kekuatan atau hubungan. hubungan antara setiap pernyataan visi dengan masing-masing tujuan tersebut diperiksa oleh ahli lapangan dan dicatat.

Langkah 2. Tujuan vs strategi

tujuan yang output pada langkah sebelumnya yang diambil sebagai masukan dalam langkah ini. strategi yang menjawab pertanyaan tentang bagaimana tujuan akan dicapai diidentifikasi dan ditempatkan di bagian atas matriks baru seperti yang ditunjukkan pada gambar 3. di sini juga simbol hubungan yang digunakan untuk dengan mudah memeriksa hubungan antara strategi dan tujuan.

Langkah 3 Strategi rencana proyek vs Strategi dari langkah sebelumnya akan ditransfer ke sisi kiri matriks baru seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4. Rencana proyek ditempatkan di bagian atas matriks untuk mewakili bagaimana strategi akan dicapai. Mengidentifikasi proyek mungkin untuk memenuhi strategi yang disebutkan adalah tugas penting dalam model ini dan membutuhkan anggota tim lintas fungsional untuk merumuskan rencana proyek. Keterkaitan ini juga mempertanyakan sini oleh simbol.Langkah rencana meneliti 4 proyekDalam langkah ini, rencana proyek diteliti dengan cermat oleh anggota tim untuk menentukan salah satu yang paling penting di mana untuk menerapkan six sigma pertama. Juga, tanggung jawab untuk melaksanakan proyek di perusahaan juga dapat ditentukan. Sebagai contoh, pada gambar 4, rencana proyek pertama 'meningkatkan kemampuan proses' dikaitkan dengan departemen manufaktur. Oleh karena itu, tim personil departemen manufaktur dapat dibentuk untuk meningkatkan kemampuan proses melalui pendekatan enam sigma.Gambar 3 vs tujuan strategi matriks (lihat versi online untuk warna)

Gambar 4 Strategi vs rencana proyek matriks (lihat versi online untuk warna)

6. studi kasusPada bagian ini, sebuah studi kasus yang dilakukan di pusat layanan mobil disajikan. Organisasi adalah pusat layanan resmi untuk merek mobil penumpang populer India. Untuk menjaga perjanjian kerahasiaan yang dibuat antara penulis dan perusahaan, nama perusahaan tidak dapat terungkap dalam tulisan ini. Perusahaan studi kasus selanjutnya disebut sebagai 'perusahaan X' dalam diskusi yang berikut. The X perusahaan berfokus kuat pada kepuasan pelanggan sebagai pendorong utama untuk keberhasilannya dengan meminimalkan keluhan yang berhubungan dengan pelayanan. Kualitas layanan dipertahankan dengan metode umpan balik pelanggan yang dilakukan oleh prinsip mereka (produsen mobil) tanpa dengan pengetahuan perusahaan X. setelah 48 jam pengiriman kendaraan dari pusat layanan, pelanggan dihubungi oleh orang pusat produsen panggilan untuk mendapatkan umpan balik mengenai pengalaman pusat layanan dan tingkat kepuasan mereka. Untuk mengetahui tingkat tingkat kepuasan pelanggan, teknik evaluasi yang dirancang khusus digunakan dan berdasarkan laporan evaluasi, pusat layanan manajemen diberitahu untuk setiap perbedaan. Para produsen mobil memiliki praktik manajemen dealer di mana mereka penghargaan peringkat setiap tahun untuk dealer mereka di seluruh negeri. Karena laporan evaluasi diambil sebagai referensi untuk rating, pusat layanan dimasukkan ke dalam tekanan tidak hanya untuk memberikan layanan yang berkualitas, tetapi juga untuk mendapatkan semua rating India. Perusahaan subjek telah mengembangkan umpan balik mereka sendiri metode di mana mereka mendapatkan umpan balik pelanggan setelah 24 jam pengiriman kendaraan. Dengan demikian, mereka dapat mengelola kualitas layanan dan untuk mendapatkan umpan balik yang baik pada produsen menindaklanjuti. Pertumbuhan populasi kendaraan dalam beberapa hari terakhir membuat keluhan pelanggan juga meningkat di sumbu vertikal yang menempatkan perusahaan menjadi rintangan.

6.1 visi bisnis perusahaanSesuai laporan evaluasi dirilis oleh produsen untuk tahun 2010, perusahaan X adalah peringkat sebagai no 3 di rating keseluruhan (seluruh India) dan peringkat sebagai no 2 di rating keseluruhan (Selatan). Karena peringkat digunakan sebagai salah satu kriteria kunci pemasaran oleh perusahaan X, sangat penting untuk organisasi untuk meningkatkan tingkat kinerja untuk mencetak no 1 dalam peringkat. Untuk peringkat dealer, produsen menggunakan parameter yang disebut indeks kepuasan pelanggan, yang dihitung melalui terpilih lima kualitas layanan yang berhubungan dengan faktor-faktor yang nilai-nilai yang diperoleh langsung dari pelanggan melalui panggilan umpan balik. Untuk mencapai target perusahaan dari posisi teratas dalam peringkat, itu menjadi jelas bahwa perusahaan harus memuaskan pelanggan mereka masih lebih. Ini meletakkan pernyataan visi untuk perusahaan X sebagai: Menjamin kepuasan pelanggan di semua waktu Menyediakan layanan inovatif terus menerus perbaikan karyawan dan staf

6.2 Visi dan tujuan pernyataan terkaitBerikut ini adalah ide-ide khas yang dihasilkan selama brainstorming untuk mengembangkan tujuan untuk menyatakan visi: meningkatkan kualitas layanan mengidentifikasi tindakan layanan yang kritis di mana ketidakpuasan pelanggan lebih. memperbesar lingkup teknik layanan yang ada (update) meneliti tingkat pengetahuan staf dan karyawan tentang keluhan pelanggan dan solusi mengembangkan kurikulum pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan perubahan meningkatkan layanan pelanggan meningkatkan proses pelayananSetelah ini, matriks pertama dibangun seperti yang ditunjukkan dalam gambar 5. Laporan visi terdaftar sebagai masukan di sisi kiri. Tujuan yang tercantum di bagian atas matriks. Kekuatan hubungan antara visi dan tujuan yang dikategorikan sebagai kuat, sedang dan lemah. Sementara mengidentifikasi tujuan oleh sesi brainstorming, sifat hubungan dan juga diperkirakan masuk di bagian tengah dari matriks dengan menggunakan simbol-simbol.

Gambar pernyataan visi dan tujuan yang terkait 5 (lihat versi online untuk warna)

6.3 mengembangkan strategiLangkah ini melibatkan menentukan strategi yang diperlukan untuk memenuhi tujuan lain. Gambar 6 menunjukkan matriks berikutnya di mana tujuan ditempatkan di sebelah kiri dan strategi yang berhubungan dengan tujuan-tujuan yang tercantum di bagian atas matriks.

6,4 strategi dan rencana proyekTingkat berikutnya penyebaran ditunjukkan pada gambar 7. Strategi dari matriks sebelumnya dimasukkan di sisi kiri matriks. Rencana proyek, tingkat berikutnya detail tiba dengan bantuan karyawan perusahaan yang masuk di bagian atas matriks. Urutan laga yang sama diikuti pada matriks seperti pada yang sebelumnya. Hubungan yang determide dan ditempatkan dalam matriks. Setelah mencapai matriks rencana proyek, materialising tindakan yang dilakukan.

Gambar 6 strategi Pengembangan (melihat versi online untuk warna)Gambar 7 Mengembangkan rencana proyek (lihat versi online untuk warna)

6.5 Meninjau proyek rencanaPada titik ini, review kelayakan rencana proyek dilakukan untuk melihat proyek yang tepat untuk mencapai visi utama dari perusahaan. Karena setiap proyek adalah unik dan memiliki dampak tersendiri pada visi perusahaan, maka diputuskan untuk menentukan peringkat rencana dan kemudian untuk memilih proyek yang peringkat setinggi.Untuk melakukannya, hubungan antara strategi dan rencana proyek ditugaskan dengan bobot sebagai 9 untuk hubungan yang kuat, 3 untuk hubungan moderat dan 1 untuk hubungan yang lemah. Hubungan nilai agregat dari setiap rencana proyek dihitung dengan menjumlahkan semua nilai hubungan di semua strategi. Misalnya, 'desain ergonomis tata letak' rencana proyek memiliki hubungan yang kuat dengan strategi 'meningkatkan kualitas kerja' dan 'meningkatkan tata letak layanan'. Oleh karena itu, kekuatan hubungan agregat adalah 9 + 9 = 18. Dalam cara yang sama, semua nilai lain dihitung dan ditabulasi dalam tabel 6.Tabel 6. Hubungan kekuatan rencana proyek

Proyek Proyek ada rencana Peringkat hubungan nilai Agregat1 Meningkatkan kemampuan untuk memperbaiki masalah pertama kali 19 VI2 Meningkatkan masalah interpretasi 24 III3 Meningkatkan kemampuan teknis 28 Saya4 Inventarisasi manajemen 22 IV5 Meningkatkan kerja manajemen waktu 15 VIII6 ergonomis desain tata letak 18 VII7 Meningkatkan kompetensi kerja 21 V8 Meningkatkan layanan inisiasi 19 VI9 Mengembangkan komunikasi yang tepat channel 21 V10 Meningkatkan in-service pengalaman 27 II11 Desain sistem umpan balik pelanggan 18 VII

7. Hasil penelitianPenerapan pendekatan QDFMAIC di perusahaan X mengungkapkan bahwa 'meningkatkan kemampuan teknis dari karyawan dan staf garis depan' menemukan proyek yang paling penting (lihat tabel 6) untuk menyelaraskan kegiatan usaha menuju visi perusahaan. Perbaikan kemampuan teknis akan menghasilkan peningkatan kemampuan mendiagnosa masalah, peningkatan kualitas kerja dan penentuan efektif kebutuhan pelatihan seperti yang dibenarkan dalam gambar 7, karena ini strategi menanggung hubungan yang kuat dengan proyek yang dipilih. Ini juga memiliki dampak yang cukup besar pada pengiriman tepat waktu kendaraan meskipun memiliki hubungan lemah dengan strategi ini. Akibatnya, angka 6 sebagai bukti, setiap peningkatan dalam kemampuan mendiagnosis masalah kuat akan meningkatkan kualitas layanan dan membantu untuk merencanakan memperbarui teknik yang diperlukan untuk memecahkan masalah layanan. Selain itu, juga akan mempengaruhi layanan pelanggan positif dengan memecahkan keluhan mereka menggunakan teknik diperbarui dan kemampuan untuk memecahkan. Demikian pula, peningkatan kualitas kerja akan mempengaruhi kualitas layanan dan layanan update teknik yang dapat memvisualisasikan dari gambar 6. Hal ini juga akan mempengaruhi proses layanan pelanggan untuk beberapa memperpanjang. Akhirnya, dari angka 5, itu sedang disimpulkan bahwa peningkatan kualitas pelayanan dan proses layanan pelanggan akan menjamin kepuasan

pelanggan itulah perusahaan mengharapkan. Menjadi outlet layanan resmi di kota, perusahaan X setiap hari reveives 30 mobil lebih dalam rata-rata untuk keluhan layanan. Setiap pelanggan mengharapkan dari perusahaan untuk melayani mereka sebagai keinginan, tetapi dalam prakteknya, itu adalah tugas yang sangat menantang bagi perusahaan. Dalam terang ini, perusahaan bertujuan untuk memenuhi setidaknya 80% dari pelanggan sepenuhnya dengan tenaga yang tersedia dan texhniques. Oleh karena itu, saat ini, perusahaan tidak dalam posisi untuk cadangan beberapa orang untuk mengaktifkan model ini dan mereka berharap beberapa pelatihan dari para ahli dalam metode. Juga, perusahaan merasa bahwa itu akan mudah bagi mereka jika penerapan six sigma adalah outsourcing, karena penerapan model ini membutuhkan pelatihan metodologi. Namun, penyebaran model diringkas dalam makalah ini tentu akan meningkatkan kualitas layanan yang disediakan oleh perusahaan yang pada gilirannya akan memenuhi kebutuhan riil dan persyaratan dari pelanggan.

8. kesimpulanMakalah ini mengusulkan sebuah model yang QFDMAIC berkembang dengan menggunakan pendekatan QFD dan enam sigma DMAIC untuk mengidentifikasi dan memprioritaskan proyek-proyek untuk menerapkan six sigma. Desain dan pengembangan model QFDMAIC yang berkembang melalui pengembangan visi organisasi, penentuan tujuan, identifikasi strategi yang tepat dan penyusunan rencana proyek. Setelah penerapan model yang diusulkan dalam UKM India yang bergerak dalam bidang layanan pelanggan,. Hal ini ternyata bahwa peningkatan kemampuan teknis diidentifikasi sebagai proyek yang paling penting untuk mengimplementasikan six sigma. Deployment model ini memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi titik fokus dari organisasi dan juga yang proses, perhatian saluran atau layanan lain harus ditingkatkan untuk memenuhi harapan pelanggan-nya. Setelah pelanggan mendapatkan ide bahwa mereka benar ditangani, mereka akan mengurus perusahaan. Hasil dari kertas kerja memberikan stimulus yang lebih besar untuk menerapkan six sigma di industri layanan pelanggan di masa depan karena six sigma dimaksudkan hanya untuk manufaktur sejak awal.Salah satu keterbatasan dalam penelitian ini adalah tempo awal perlawanan yang ditawarkan oleh peserta. Hal ini terutama karena kurangnya pengetahuan tentang program. Oleh karena itu, perusahaan telah untuk perangkat konseling yang tepat bagi para peserta aktif untuk membuat mereka untuk melibatkan hangat. Produk dan kualitas layanan hanya dapat berhasil ditingkatkan ketika kebutuhan yang paling penting dari pelanggan puas. Sebagai kualitas layanan dari perusahaan subjek yang kompetitif bided oleh prinsip-prinsip mereka, perusahaan di thurst memuaskan setiap pelanggan. Oleh karena itu, ada ruang lingkup besar menggunakan metodologi QFDMAIC untuk meningkatkan kualitas layanan. Seiring dengan itu, persaingan berkembang pesat dalam layanan pelanggan memaksa organisasi untuk mencari jawaban tentang bagaimana untuk memuaskan pelanggan mereka dan mendapatkan keunggulan kompetitif atas pesaing dengan menerapkan metodologi ini.Texhnique ini dapat digunakan secara ekstensif oleh perencanaan strategis dan divisi pemasaran perusahaan sejenis untuk mengidentifikasi dan menerapkan strategi bisnis yang kompetitif dan taktik. Penelitian lebih lanjut dapat dilakukan untuk mengembangkan metodologi QFDMAIC formal untuk berbagai sektor usaha dan membangun sistem komputerisasi QFDMAIC untuk menyediakan terus menerus, berulang peningkatan di sektor-sektor. Menjadi pelopor upaya untuk enam sigma pemilihan proyek dengan menggunakan QFD konsep, pekerjaan ini dapat menerima perhatian kalangan konsultan industri dan enam sigma praktisi. Sejak pemilihan proyek yang tepat untuk sukses dan bermakna pelaksanaan sigma enam melalui model ini didasarkan pada visi perusahaan, menjadi penting bagi perusahaan untuk memiliki metode terorganisir untuk mengidentifikasi dan memeriksa pelanggan mereka inginkan dan kebutuhan dalam interval waktu yang sering untuk merevisi

perusahaan visi. Untuk berorientasi layanan perusahaan seperti keuangan, perbankan, telekomunikasi, otomotif dan perusahaan kesehatan, penelitian pelanggan merupakan tugas penting untuk menangkap apa yang mereka harapkan. Oleh karena itu, perusahaan-perusahaan diharuskan untuk berinvestasi dana untuk pelanggan yang berkesinambungan tindak lanjut. Tanpa penelitian pelanggan, menerapkan six sigma tidak berharga. Di masa depan, model ini dapat diperkaya dengan texhnique untuk penelitian pelanggan untuk merumuskan visi organisasi. Bidang lain yang penting untuk pembangunan masa depan dari model ini adalah dimasukkannya bahan lain untuk QFD matriks. Evaluasi co-hubungan antara rencana proyek jauh bahan penting karena pelaksanaan satu proyek dapat meningkatkan atau mempengaruhi pelaksanaan proyek lain. Oleh karena itu, sangat penting untuk memeriksa keterkaitan rencana proyek sebelum pergi selama enam sigma implementasi.

Ucapan Terima Kasih

Para penulis wajib kepada manajemen puncak dan karyawan perusahaan X untuk memberikan kesempatan dan informasi untuk mengeksekusi model di perusahaan. Partisipasi aktif mereka dalam pekerjaan penelitian sangat berharga. Para penulis juga ingin menyampaikan terima kasih kepada mereka yang hangat wasit anomymous untuk membantu komentar mereka pada versi sebelumnya dari tulisan ini.