Six SigmaTugas Kelompok

Disusun dan Presentasi Oleh NIM

Ricky Cong NIM : 122110111

Tresna Selvia Barus NIM : 122110136

Fery Atmaja NIM : 122110045

Rutinaias Haholongan NIM : 122110122

Hasanuddin NIM : 122110052

Tjhin Siat Fung NIM : 122110135

Raymond H. Wiryomartani NIM : 122110104

Pengantar Manajemen KualitasDosen: Prof. Ir. Syamsir Abduh, MM, PhD.

Program Pasca Sarjana – Magister ManajemenUniversitas Trisakti

Jakarta - 2012

Nilai:

85

2

S i x S i g m a

Pengantar Manajemen KualitasDosen: Prof. Ir. Syamsir Abduh, MM, PhD.

2012

3

Six Sigma dipresentasikan Jumat, 27 Juli 2012 – Gedung D, Lantai 6 - Fatahilah

No. Topik Disusun dan Presentasi Oleh NIM

1 Introduction

2 Part 1 Ricky Cong NIM : 122110111

3 Part 2 Tresna Selvia Barus NIM : 122110136

4 Part 3 Fery Atmaja NIM : 122110045

5 Part 4 Rutinaias Haholongan Hasanuddin

NIM : 122110122NIM : 122110052

6 Part 5 Raymond H. WiryomartaniTjhin Siat Fung

NIM : 122110104NIM : 122110135

4

Part 1

1. Sejarah Six Sigma2. Konsep Dasar Six Sigma

Sejarah Six Sigma

Pertama kali digagas oleh perusahaan Motorola pada tahun 1986 sebagai terobosan baru dalam bidang manajemen kualitas

Six Sigma berkembang sangat cepat karena kebutuhan dunia industri saat itu yang sedang mengalami masalah pengendalian kualitas

KONSEP DASAR SIX SIGMA

Six Sigma Institute menjelaskan bahwa Six sigma berarti pengukuran kualitas untuk mencapai kesempurnaan serta merupakan metodologi untuk mengeliminasi cacat di semua proses mulai dari manufaktur sampai transaksional dan dari produk sampai jasa.

Vincent Gaspersz dalam bukunya “Pedoman Implementasi Program Six Sigma” mengutarakan bahwa Six sigma merupakan ukuran target kinerja industri tentang bagaimana baiknya suatu proses transaksi produk antara pemasok (industri) dan pelanggan (pasar). Six sigma juga dapat dipandang sebagai pengendalian proses industri berfokus pada pelanggan, melalui penekanan pada kemampuan proses (process capability).

Contoh Cost of Poor Quality Prevention cost Appraisal cost Litigation Maintenance cost Lost management time cost Lost opportunity Lost assets cost Rerun cost Lost business, goodwill cost Lost credibility cost Project rework cost

Cost of Poor Quality terhadap penjualan

COPQ (Cost of Poor Quality)

Tingkat Pencapaian Sigma DPMO COPQ Sebagai Persentase dari Nilai Penjualan

1-sigma 691.462 (sangat tidak kompetitif) Tidak dapat dihitung

2-sigma 308.538 (rata-rata industri Indonesia) Tidak dapat dihitung

3-sigma 66.807 25-40% dari penjualan

4-sigma 6.210 (rata-rata industri USA) 15-25% dari penjualan

5-sigma 233 (rata-rata industri Jepang) 5-15% dari penjualan

6-sigma 3,4 (industri kelas dunia) < 1% dari penjualan

Normal Distribution Curve

Normal Distribution Curve

Perbedaan struktur biaya cost of quality untuk perusahaan tradisional dan perusahaan six sigma

Traditional business costs Six Sigma business costs

PreventionAppraisalFailureWaste

12

Part 2

Aplikasi dan Manfaat Six Sigma

DANA

Membatasi terjadinya COPQ. (Total Cost of Poor Quality)

KUALITAS pembangkit hasrat kerja karyawan; unsur yang menanamkan sikap dan kebiasaan yang positif; pencipta gagasan di pasar dan masyarakat; pemikat investor

Dampaknya bagi Karyawan

Meningkatkan moral kerja dan kebanggaan karyawan terhadap perusahaan

Kepuasan Pelanggan

membantuperusahaan untuk senantiasa menyempurnakan kinerja proses, barang dan jasa yangdihasilkan, agar persepsi pelanggan sama dengan harapannya.

Pertumbuhan Bisnis

Keunggulan Kompetitif•penghematan biaya operasional yang memungkinkan penetapan harga jual produk lebih bersaing; •memenuhi harapan dan kepuasan pelanggan secara efektif dan efisien; •memperoleh reputasi di bidang kualitas;•mengembangkan budaya dan kebanggaan berdedikasi pada pelanggan.

Industri Manufaktur

Jasa

Pemerintahan

pertambanga

n

APLIKASI SIX SIGMA

Aplikasi SIX SIGMA Dalam perusahaan

Industri Manufaktur :• Identifikasi nilai produk manufaktur yang akan

di tawarkan berdasarkan perspektif pelanggan• Transpormasikan nilai-nilai persyaratan yang

telah disepakati bersama• Melakukan pemetaan produk individual• Menentukan key performance• Desain value stream process map untuk masa

mendatang

JASA

• Langkah-langkah penerapan six sigma di bidang jasa:1. Spesifikasi nilai dari jasa (service value) yang

diharapkan pelanggan2. Melakukan Service Value Stream Mapping sepanjang

moments of truth3. Menghilangkan pemborosan yang tidak bernilai

tambah4. Mengorganisasikan agar material, informasi, dan

aktivitas-aktivitas dapat berjalan lancar, efektif dan efisien

Perbedaaan Six Sigma pada Industri Manufaktur dan Jasa

• Pada industri manufaktur, pada umumnya ukuran yang dilihat adalah dari jumlah produk yang cacat sedangkan dalam industri jasa, proses yang diukur adalah people process karena memang itu adalah yang menjadi komponen utama dari industri jasa.

• Intinya, defect dalam industri jasa adalah masalah yang menyebabkan penurunan dalam hal kualitas atau mengakibatkan pelanggan tidak puas.

• Misalnya, dalam industri perbankan: lamanya durasi untuk membuka rekening, atau lamanya suatu pinjaman cair, lamanya pemrosesan statement, dan sebagainya.

Pemerintahan• Six Sigma dapat membantu pemerintah dalam menjalankan

berbagai pelayanannya terhadap publik, penegakan hukum, serta membantu berbagai departemen dalam bidang keuangan, SDM, memperbaiki proses dan melakukan penghematan.

• Selain itu, Six Sigma juga bakal menciptakan culture efisien dan tanggung jawab kepada karyawan pemerintahan.

• Untuk menerapkan Six Sigma dalam pemerintahan diperlukan:1. Komitmen Pemimpin2. Selaras dengan Strategi dan Visi3. Fokus pada Penduduk4. Infrastruktur formal Six Sigma5. Training6. Kinerja dan remunerasi

Pertambangan

• Proses yang efektif dan efisien,• Memaksimalkan utilisasi operasi, dan• Fokus pada kebututuhan produksi , seperti:

• Melakukan modifikasi alat analisa• Melakukan modifikasi teknik• Melakukan modifikasi terminologi

MANUFACTURJASA

PERTAMBANGAN

22

Part 3

1. Hambatan Six Sigma2. Fokus Six Sigma

3. Faktor Sukses Six Sigma

HAMBATAN SIX SIGMA

• Six sigma kurang cocok digunakan untuk berinovasi.

• Six sigma mengutamakan tentang proses dan biaya, sedangkan inovasi merupakan sesuatu yang baru dan membutuhkan banyak biaya.

• Six sigma hanya akan menganalisa data-data yang bersifat kuantitatif, sedangkan data yang bersifat kualitatif harus diubah menjadi data kuantitatif.

FOKUS SIX SIGMA

• Ciptakan tujuan yang merupakan breakthrough– Maksudnya adalah menciptakan visi dan tujuan

yang challenging bagi organisasi, sehingga tidak hanya menghadirkan perubahan yang kecil melainkan signifikan.

FOKUS SIX SIGMA – Lanjutan

• Identifikasi inisiatif dan target proses– Setelah kita punya tujuan-tujuan bisnis yang lebih

spesifik, selanjutnya adalah membuat daftar inisiatif six sigma dan proses apa saja yang perlu dilakukan, tentunya yang selaras dengan tujuan-tujuan tersebut.

FOKUS SIX SIGMA – Lanjutan

• Mengalokasikan sumber daya– Selain daftar inisiatif ini diperbaiki, maka tim

merancang skenario yang bermacam-macam untuk mengimplementasikan inisiatif tersebut, selagi juga memperhatikan kebutuhan pelanggan dan kestabilan proses.

– Alokasikan sumber daya dengan baik, sehingga terjadi keseimbangan antara time dan effort yang diberikan, dengan value yang dihasilkan.

FAKTOR SUKSES SIX SIGMA

• Ditinjau dari segi Sistem pengoperasian1. Six sigma membutuhkan Top down drive atau

dorongan dan dukungan penuh dari manajemen untuk menggerakan dan memotivasi subordinate-subordinat yang ada dibawahnya.

2. Six sigma membutuhkan partisipasi [harus] dari karyawannya khususnya untuk selalu customer oriented (berorientasi ke pelanggan).

FAKTOR SUKSES SIX SIGMA – Lanjutan

• Ditinjau dari segi Sistem pengoperasian – Lanjutan3. Six sigma sebagai standar umum perusahaan, misalnya

mensosialisasikan istilah (terminology) CTQ, Sigma, Cp, Z-level atau istilah statistik lainnya kepada para Operator (karyawan)• Mencantumkan keterangan sigma level untuk setiap proses

produksi dalam sebuah papan informasi yang besar dan mudah dilihat oleh siapa saja, dll.

FAKTOR SUKSES SIX SIGMA – Lanjutan

• Ditinjau dari segi Metodologia. Berasal dari voice of customer.b. Seluruh karyawan memerlukan training.c. Membutuhkan case study project, resource information

30

Part 4

1. People Power2. Process Power

People Power

Executive Leader

Champion/Sponsor

Master Black Belt

Black Belt

Green Belt Green Belt Green Belt

PERAN EXECUTIVE LEADER

• Executive Leadership setara dengan executive management pada posisi fungsional.

• Syarat Executive Leader yaitu harus mempunyai komitmen yang tinggi terhadap setiap project six sigma.

• Peran Executive leader adalah: 1. Menetukan tujuan dan target perusahaan. 2. Memilih champion.3. Meninjau ulang secara keseluruhan tentang kemajuan dari

program six sigma.4. Menentukan visi six sigma dengan jelas sehingga dipahami

oleh seluruh karyawan perusahaan

PERAN CHAMPION/SPONSOR

• Champion setara dengan Executive vice president, vice president, CEO, pimpinan unit bisnis strategi pada posisi fungsional perusahaan.

• Syarat champion yaitu familiar dengan statistik dasar dan lanjut.

• Peran champion antara lain: 1. Memilih project-project Six Sigma. 2. Memilih master black belt. 3. Bersama dengan executive leader menentukan visi Six Sigma.4. Menjamin fungsi-fungsi kunci perusahaan sesuai dengan visi Six Sigma.5. Merintis jalan untuk mengimplementasikan six sigma ke seluruh perusahaan. 6. Mengembangkan rencana pelatihan yang komperhensif untuk

mengimplementasikan Six Sigma.

MASTER BLACK BELT (MBB)• MBB mencurahkan seluruh waktu kerjanya pada proyek-proyek

six sigma. • MBB sebaiknya adalah chief engineer atau pimpinan customer

service. • Syarat seorang MBB adalah ahli dalam statistik dasar dan lanjut. • Peran MBB antara lain:

1. Memahami peta bisnis perusahaan. 2. Mengkomunikasikan status dan kemajuan proyek Six Sigma.3. Bekerja bersama champion untuk memilih proyek Six Sigma serta melatih

dan mendukung black belt dan green belt. 4. Berperan dalam mengorganisasi orang, merancang eksperimen lintas

fungsi, mengatur dan mengkoordinasikan setiap proyek Six Sigma.5. Memudahkan atau menyediakan fasilitas untuk penyebarluasan praktek-

praktek terbaik berdasarkan six sigma ke seluruh organisasi

BLACK BELT(BB)• Black Belt bekerja dibawah MBB dan bekerja full-time pada proyek six sigma. • Kualifikasi BB adalah engineer atau billing administrator.• Syarat BB adalah ahli statistik dasar. • Peran BB antara lain:

1. Memimpin eksekusi proyek Six Sigma di lapangan, karena posisi BB adalah pada level proses.

2. Mendeterminasi alat yang paling efektif untuk menyelesaikan proyek six sigma. 3. Menjamin hasil proyek untuk diperbaiki secara berkelanjutan. 4. Mempertahankan jadwal proyek dan menjaga kemajuan proyek menuju solusi

akhir dan hasil-hasil. 5. Mendokumentasikan hasil-hasil dan menciptakan “Storyboard” (peta-peta

kemajuan) dari proyek .6. Mendukung tranformasi dari solusi baru atas proses-proses baru menuju

oprasional yang berlangsung terus menerus .

8 Kualitas Black Belt1. Kemampuan teknis yang cakap

Seorang Black Belt tidak harus seorang lulusan teknik atau jurusan statistik, namun dia memiliki kemampuan untuk mengumpulkan dan merubah data menjadi informasi yang bisa dipahami oleh dirinya dan tim. Dia juga memiliki kemampuan menganalisa data menjadi suatu knowledge untuk menentukan strategi perbaikan apa yang dipilih. Tanpa kemampuan seperti itu seorang Black Belt akan terjebak dalam hal yang sifatnya akademis dan teoritis.

2. Mampu melihat dari menara. Seorang Black Belt paham benar apa yang dia lakukan. Dia memiliki pengetahuan bisnis yang bagus dan mampu melihat hubungan dari proyek-proyek yang dikerjakan dengan hasil yang diinginkan oleh organisasi. Dia mampu menjabarkan bagaimana visi perusahaan diturunkan dari visi ke strategi sampai ke key performance indicator dan penentuan proyek yang dijalankan untuk memenuhi KPI tersebut

3. Orientasi pada Hasil. Penentuan kualitas seorang Black Belt adalah tangible dan terukur, bukan subyektif. Meskipun dia pandai berkomunikasi, berkoordinasi, disukai oleh tim dan manajemen namun proyek-proyeknya kerap gagal, maka dia bukan Black belt yang organisasi anda harapkan.

8 Kualitas Black Belt - lanjutan

4. Mampu mengelola proyek. Six Sigma artinya mengerjakan suatu proyek dalam jangka waktu tertentu. Black Belt harus memahami apa yang menjadi requirement, ruang lingkup, sumber daya, batasan waktu, dan perspektif varians. Memahami dasar pengelolaan proyek atau berpengalaman dalam menjalankan suatu proyek adalah kemampuan yang penting untuk dimiliki.

5. Pemain Tim. Sebagaimana seorang playmaker dalam sepakbola. Black Belt adalah pengatur serangan dan pertahanan sekaligus. Black Belt harus mempunyai kemampuan dalam memimpin sebuah tim, menjadi bagian di dalamnya, dan paham dinamika serta pengelolaan konflik

6. Menerjemahkan keinginan pelanggan. Black Belt mengerti bagaimana berkomunikasi dengan pelanggan dan mendapatkan kebutuhan pelanggan yang paling kritikal. Setelah itu Black Belt mampu menerjemahkan kebutuhan kritikal pelanggan itu menjadi sesuatu yang terukur.

8 Kualitas Black Belt - lanjutan

7.Kemampuan komunikasi. Hasil yang berkualitas didapatkan dari penerimaan yng baik akan ide perbaikan yang diusulkan. Penerimaan yang baik oleh seluruh stakeholder ditentukan oleh kemampuan berkomunikasi dalam “menjual” ide tersebut. Black Belt harus dapat memahami bagaimana dia berkomunikasi dengan berbagai level dalam organisasi. Cara berkomunikasi dan teknik presentasi kepada manajemen tentu berbeda dengan berkomunikasi dengan shop floor.

8.Passion untuk selalu menjadi lebih baik. Kesempurnaan adalah proses, bukan akhir. Baginya selalu ada cara atau sistem yang lebih baik dari yang berjalan saat ini. Seorang Black Belt adalah seorang self-motivated, pembelajar, dan terus meng-upgrade diri

GREEN BELT (GB)

• Green Belt bekerja part time pada proyek-proyek six sigma, bekerja dibawah BB.

• Keterlibatan Green Belt adalah tergantung pada masalah yang terpilih untuk menjadi proyek Six Sigma.

• Syarat GB adalah familiar dengan statistik dasar.• Peran GB antara lain:

1. Berpatisipasi dengan tim dalam proyek BB.2. Membantu penyebaran keberhasilan teknik-teknik six sigma.3. Melakukan perbaikan skala kecil di area kerjanya.4. Melanjutkan mempelajari dan mempraktekan metode-metode

dan alat-alat Six Sigma setelah proyek six sigma berakhir.

8 KUALITAS GREEN BELT

1. Pemimpin dan Pemain Tim yang hebat. Seorang GB harus memiliki kemampuan untuk memimpin, bekerja dengan tim, menjadi bagian dari tim dan memahami dinamika tim (team stages). Agar dapat memimpin tim secara efektif, seorang GB harus memiliki interpersonal skill yang bagus. Kemampuan persuasif, mudah bergaul dan memotivasi orang lain adalah kemampuan yang harus

2. Passion (semangat). Seorang GB harus mampu memotivasi diri sendiri, memiliki inisiatif dan kepribadian yang dapat dipercaya dan berintegritas tinggi. Semangat yang tinggi akan membantu GB untuk terus maju dan produktif. Passion juga memberi ketabahan untuk tetap bertahan dalam masa-masa sulit dalam perjalanan proyek

3. Mempunyai pengetahuan tentang proses. Seorang GB adalah orang yang paham tentang proses yang adawilayahnya. Dia memahami definisi “cacat” yang dihasilkan oleh proses.

4. Manajemen Proyek. Seorang GB harus memiliki kemampuan dalam mengelola sebuah proyek dari menerjemahkan kebutuhan bisnis, ruang lingkup kerja, pemanfaatan sumber daya, waktu, dan variasi perspektif.

8 KUALITAS GREEN BELT - Lanjutan5. Kemampuan Teknis.

Seorang GB tidak harus berlatar belakang teknik atau ahli statistik, namun seorang GB dituntut untuk memiliki kemampuan mengumpulkan dan menganalisa data untuk menentukan strategi perbaikan. Seorang GB memang tidak perlu tahu semua tool statistik, namun GB harus memiliki kemampuan untuk mengidentifikasi kebutuhan analisa data, memvalidasi sistem pengukuran dan meminta bantuan BB.

6. Advokat bagi pelanggan. Seorang GB memahami peran penting dari pelanggan (baik internal ataupun eksternal). GB paham bahwa pelanggan adalah hakim tertinggi penentu dari kualitas produk dan jasa yang dibuat. Memahami dengan tepat kemauan pelanggan dan mampu mengkomunikasikan dalam bahasa proses adalah kualifikasi yang wajib dipunyai seorang GB.

7. Berorientasi pada hasil. GB tahu apa yang dikerjakannya selalu didasarkan pada hasil yang nyata untuk perusahaannya.

8. Dapat dipercaya dan berintegritas. Selalu berbicara dengan data dan fakta.

Process Power:DMAIC—Five Step Process

Define

Measure

AnalyzeImprove

Control

Process Power:DMAIC—Five Step Process

1. Define (Menentukan): Jelas mengidentifikasi masalah– Fokus pada proses yang menciptakan masalah bukan pada hasilnya.– Tujuan:

• Tentukan tujuan proyek dan ruang lingkup.• Tentukan siapa pelanggan, apa kebutuhan mereka adalah untuk produk

dan / atau jasa, dan apa harapan mereka.• Mendefinisikan proses untuk ditingkatkan dengan memetakan aliran

proses.• Tentukan batas-batas proyek - awal dan akhir dari proses.

– Output:• Sebuah pernyataan yang jelas dari perbaikan yang dimaksud dan

bagaimana hal itu akan diukur.• Sebuah peta tinggi tingkat proses.• Daftar apa yang penting bagi pelanggan.

Process Power:DMAIC—Five Step Process

2. Measure: kemampuan terhadap proses, benchmark, – Fokus terhadap CTQ (critical to quality)– Tujuan:

• Fokus upaya perbaikan dengan mengumpulkan informasi tentang situasi saat ini.

– Output:• Mengembangkan rencana pengumpulan data untuk proses - data

yang titik-titik masalah lokasi atau kejadian.• Sebuah pernyataan yang lebih fokus masalah.• Mengumpulkan data dari berbagai sumber untuk menentukan jenis

cacat dan metrik.• Bandingkan dengan hasil survei pelanggan untuk menentukan

kekurangan.

Process Power:DMAIC—Five Step Process

3. Analyze: Proses hasil, apa yang akan dibandingkan dengan apa yang dilakukan pesaing– Tujuan:

• Menganalisis data yang dikumpulkan dan peta proses untuk menentukan akar penyebab cacat dan kesempatan untuk perbaikan.

• Mengidentifikasi kesenjangan antara kinerja saat ini dan kinerja gawang.

• Memprioritaskan kesempatan untuk memperbaiki.• Mengidentifikasi sumber-sumber variasi.

– Output:• Sebuah teori yang telah diuji dan dikonfirmasi.

Process Power:DMAIC—Five Step Process

4. Improve (Meningkatkan): menerapkan perubahan– Jadilah kreatif untuk menemukan cara baru untuk

melakukan hal-hal yang lebih baik, lebih efisien, atau lebih cepat

– Tujuan:• Mengembangkan, mencoba dan menerapkan solusi yang

membahas akar penyebab.

– Output:• Identifikasi direncanakan, tindakan yang harus diuji

menghilangkan atau mengurangi dampak dari akar penyebab diidentifikasi.

Process Power:DMAIC—Five Step Process

5. Control: Kunci keberhasilan dalam menerapkan langkah-langkah untuk menjaga variabel dalam batas-batas operasi baru– Tujuan:

• Mengontrol perbaikan untuk menjaga proses pada program baru.• Gunakan data untuk mengevaluasi baik solusi dan rencana.• Mencegah kembali menjadi "cara lama“.• Mempertahankan keuntungan dengan standarisasi proses.• Garis besar langkah-langkah selanjutnya untuk perbaikan yang sedang berlangsung.

– Output:• Sebelum dan setelah analisis.• Pemantauan yang efektif dari sistem ini adalah di tempat.• Pengembangan, dokumentasi dan pelaksanaan rencana pemantauan.• Melembagakan perbaikan melalui modifikasi sistem dan struktur (staf, pelatihan,

insentif).

Korporasi Yang Menerapkan Six Sigma

GENERAL ELECTRIC

MOTOROLA

ALLIED SIGNAL

SONY

POLAROID

Spesifik Sejarah kesuksesan General Electrik

• 1995 Operasi margin 13,5%• 1998 Operasi margin 16,7%• Hasil: bonus $ 600million• "Inisiatif yang paling penting GE telah

melakukan model six sigma“

- Jack Welch, CEO General Electric

50

Part 5

Study Kasus

Aplikasi dan keberhasilan Program Six SigmaSix Sigma Results

Company Annual Savings

General Electric $ 2.0 + billion

JP Morgan $ 1.5 billion

Texas Intruments $ 600 million

Honeywell $ 600 million

Johnson & Johnson $ 500 million

Bank of America (BofA)

Six Sigma @ Bank of America

• Bank of America telah menerapkan program Six Sigma untuk Credit risk assesment reduction, fraud prevention, customer satisfaction improvement.

• Six Sigma dari Bank of America telah berhasil memberikan manfaat lebih dari US$ 2 milliar, dan meningkatkan kepuasan pelanggan sebesar 25%.

• Berikut ini beberapa informasi yang berkaitan dengan keberhasilan, penerapan Six Sigma pada Bank of America.

Six Sigma @ Bank of America

• Bank of America mulai menggunakan Six Sigma mulai tahun 2001 sebagai inisiatif Corporate yang didukung oleh CEO Ken Lewis.

• Model penyebarannya adalah campuran antara Perekrutan External dan Training Internal.

• Ketiga program pertama perkenalkan semua karyawan tidak percaya (skeptis).

• Resistansi memudar setelah CEO (Lewis) dan “Letnan-letnan” terbaiknya memperoleh Green Belt.

Six Sigma @ Bank of America

• Sekarang BOA (Bank of America) telah mensertifikasi 3.000 Green Belt dan Black Belt.

• BOA telah mencapai US$ 2 billion dalam cost saving dan tambahan revenue.

Three Point Plan• Rencana ini menyerukan perusahaan untuk fokus

upaya, agar memungkinkan kualitas tinggi dan memberikan output yang terbaik.

• Berfokus pada customer:– Dengan mengreorganisasi berdasarkan segmen

pelanggan.– Menyeleraskan perusahaan dari atas sampai

bawah.– Mengkaitkan rencana penilaian kinerja dengan

tujuan strategis perusahaan.

Three Point Plan

• Mengembangkan keunggulan bisnis dengan menerapkan suara pelanggan untuk mengidentifikasikan dan merancang beberapa proses bisnis.

• Dibantu dengan tenaga kerja yang mampu mempekerjakan lebih dari 225 external Six Sigma Master Black Belts and Black belts menggunakan six sigma di seluruh bisnisnya, menghilangkan limbah dan variasi / kesalahan dalam proses inti dan mendorong pertumbuhan pendapatan dengan memperluas Six Sigma ke dalam lingkungan penjualan.

Results

Dalam dua tahun pertama kualitas BOA telah mencapai hasil sebagai berikut :

• CEO dan Team executive memberikan kontribusi US$ 75 juta dalam manfaat produktivitas Six Sigma tahunan.

• Kepuasan pelanggan meningkat 20% dan pelanggan rumah tangga bertambah sebanyak 2.3 juta.

Results

• 1,3 juta pelanggan rumah tangga mengalami penurunan masalah sebanyak 29%.

• Nilai saham meningkat sebesar 52%.• BOA memiliki sepuluh triwulan pendapatan dari

peningkatan per saham - naik 29% sejak tahun 2002.• 2002 : BOA dinamakan Best Bank in the US and

Euromoney’s World’s most improved Bank.

DuPont Company Overview

• DuPont berdiri tahun 1802 - bahan peledak (explosive)

• Tahun 1900-an -> bidang chemicals, materials, dan energy

• Tahun 1990-an DuPont memerlukan transformasi baru. Mengapa?– DuPont sudah mencapai plateu. Performance-nya

mandek– Bisnis chemical dan material tidak lagi menjadi mesin

penggerak perusahaan

DuPont Company Overview

• Bisnis DuPont terbagi menjadi 5 major market segmet:– Agriculture and Nutrition (with annual revenues of $ 5.5

billion)– Coatings and Color (with annual revenues of $ 5.5 billion)– Performance Materials (with annual revenues of $ 5.4

billion)– Safety and Protection (with annual revenues of $ 4.1

billion)– Electronics and Communications (with annual revenues of

$ 2.9 billion)

DuPont Company Overview

• Major Markets:– Automotives industry– Electronics industry– Agriculture industry– Construction industry– Aerospace industry

DuPont Company OverviewDupont

1 Multinational Corporation

2 $ 27 Billion Revenue

3 18 major business

4 Beroperasi di 70 negara

5 Lebih dari 60,000 karyawan

6 135 manufacturing and production facilities

7 75 Research Labs

2010 Rank Fortune 2000Rank Company Revenues Profit Assets

1 Wall-Mart Stores $ 408 Billions $ 14.3 Billions $ 193 Billions

2 Shell $ 285 Billions $ 12.5 Billions $ 345 Billions

3 Exxon $ 284 Billions $ 19.3 Billions $ 349 Billions

296 DuPont $ 27.3 Billions $ 1.75 Billions $ 48.5 Billions

500 Dai Nippon Printing $ 17 Billions $ 0.25 Billions

835 Telkom $ 4.3 Billions $ 0.80 Billions $ 6.3 Billions

1149 BCA $ 1.6 Billions $ 0.37 Billions $ 15.3 Billions

1202 BRI $ 1.86 Billions $ 0.39 Billions $ 12.4 Billions

1425 Mandiri $ 2.4 Billions $ 0.06 Billions $ 26.6 Billions

Previous Failed ProgramsNo. When Program Why Failed

1 Akhir 1980-an Team-building approach

- Membentuk ikatan yang kuat antar anggota tim

-Team berubah-Manajemen berubah-Ikatan antar anggota team merenggang-Program dilupakan

2 Awal 1990-an Fibers Business mengikuti Malcolm Baldrige National Quality Award

- Penunjukan Baldrige leader- Karyawan dipilih untuk memimpin 7 performance area yang akan dievaluasi untuk kompetisi tersebut- Benchmark performance- Identifikasi kelemahan- Melakukukan Regular management review

-Du Pont tidak mendapatkan Award, maka program tersebut ditinggalkan

-Inisiatiif tersebut hanya terbatas pada bisnis dan fungsi tertentu dalam perusahaan

-Kriteria pemeriksaan terbatas

Previous Failed ProgramsNo. When Program Why Failed

3 1990-an Continuous Improvement Program

- Menjaga improvement yang sudah dicapai dengan menggunakan ukuran MBNQA

-Review menjadi semakin jarang dan program menghilang

-Project individu dari tiap dept. yang berkaitan dengan continuous improvement gagal mendapat hasil yang significant

What is the new initiative? Six Sigma

• Semua program memiliki keunggulan masing-masing namun tidak yang menghubungkan antara kualitas dari masing-masing bisnis DuPont dengan bottom line result.

• Six Sigma berbeda karena langsung mempengaruhi profitability perusahaan.

Penerapan Six Sigma

• Apakah perusahaan memiliki knowledge dan pengalaman untuk secara efektif mengimplementasikan Six Sigma?

• Apakah mereka memiliki tipe atau karakter orang dan jumlah orang untuk menjadi Champions, Black Belts dan Green Belts?

• Bila tidak : Diperlukan katalist dari luar, yaitu Six Sigma consultant.

Pengorbanan bagi Perusahaan

• Elemen capital dalam membentuk Six Sigma serta cost yang harus diantisipati adalah :– Fee untuk konsultan– Pembelian dan instalasi sistem informasi– Menggaji full – time Champions dan Black Belts– Kehilangan produktifitas ketika karyawan harus

ikut training– Pengeluaran cost untuk eksekusi ribuan proyek

• Total Cost untuk Du Pont : $ 20 juta

ChronologyPeriode Uraian Sigma

Before six sigma

Dupont Total Cost of Poor Quality= 20 -30 % dari revenue

Sekitar 3 sigma

Saat penerapan

Cost of Implementing Six Sigma = $ 20 million

-

1999 Q1 Pilot Project Six Sigma di Specialty Chemicals started-Revenues $ 1.5 Billions-Target $ 80 million savings (5% dari revenues)

1999 Q2 40 Black Belts selesai ditraining dan memulai project

1999 Q4 Total saving $ 35 million (target awal $ 25 million) 2.3% of Revenue17.7% COPQ4 Sigma

2000 Q4 Total saving $ 100 million (target awal $ 80 million) 6.7% of Revenue13.3% COPQ5 sigma

Cost of Poor Quality terhadap Revenue

COPQ (Cost of Poor Quality)

Tingkat Pencapaian Sigma DPMO COPQ Sebagai Persentase dari Nilai Penjualan

1-sigma 691.462 (sangat tidak kompetitif) Tidak dapat dihitung

2-sigma 308.538 (rata-rata industri Indonesia) Tidak dapat dihitung

3-sigma 66.807 25-40% dari penjualan

4-sigma 6.210 (rata-rata industri USA) 15-25% dari penjualan

5-sigma 233 (rata-rata industri Jepang) 5-15% dari penjualan

6-sigma 3,4 (industri kelas dunia) < 1% dari penjualan

Tugas dari DuPont executive team

• Mengkaitkan porsi tiap-tiap corporate leader dengan kompensasi sesuai dengan pencapaian target finansial Six Sigma.

• Mengidentifikasi dan melatih Six Sigma Champions.

• Menentukan target finansial Six Sigma yang agresive untuk tiap bisnis unit.

• Memberlakukan Six Sigma management review sistem.

Contoh

• Unit-unit bisnis DuPont menggunakan merek PC yang berbeda dengan kapasitas dan kemampuan melebihi yang dibutuhkan.

• Team Project membuat standardisasi untuk kebutuhan diseluruh 18 unit bisnis.

• Menentukan pembelian PC hanya dilakukan saat up grade cycle saja dan hanya sesuai kebutuhan

• Project ini menghemat $ 4.5 juta hanya untuk bisnis unit di USA.

Contoh Perhitungan

• Total Karyawan = 1000 org• 1 minggu 4 orang sakit (0.4% dari total

karyawan)• 1 bulan 128 jam kerja loss• 200 MT / hari x USD 3500 / MT = revenue USD

700,000 / hari = USD 87.5 / jam / org• Loss = 128 x 87.5 = Loss USD 11,200 / bln =

Loss USD 134,400 / thn

Contoh PerhitunganNo Loss DPMO Sigma

1 128 jam kerja loss / bln = 4 org sakit / minggu 800 DPMO 4.65

2 37.28 jam kerja loss / bln =5 org sakit / bulan 233 DPMO 5

3 0.48 jam kerja loss / bln = 1 org sakit / dua tahun 3 DPMO 6

ConclusionStrength Weakness

Terbukti Berhasil (Proven Success)- Six Sigma telah terbukti secara statistik meningkatkan sales, nilai saham, dan pertumbuhan karyawan pada perusahaan yang sukses mengimplementasikan Six Sigma tersebut.- Contoh: DuPont, GE

Memerlukan Partisipasi Total- Six Sigma dapat menjadi sulit diterapkan.- Penerapan Six Sigma memerlukan total cooperation dari seluruh anggota perusahaan.- Karena metode yang spesifik untuk memperbaiki komunikasi, kontrol inventori, dan pengukuran performa customer service, maka bila tidak seluruh anggota perusahaan mendukung, tidak akan sukses.-Dalam perusahaan besar, membuat seluruh karyawan berjalan ke arah yang sama bukan tugas yang mudah.

Conclusion 2Strength Weakness

Improvement to Customer Value- Menjalankan model Six Sigma meningkatkan nilai kepada customer dengan memperbaiki job satisfaction bagi karyawan. Perbaikan job satisfaction akan membuat karyawan lebih berfokus pada men-deliver produk terbaik dan jasa terbaik mereka.- Job satisfaction yang meningkat karena model six sigma berfokus pada perbaikan komunikasi dan team work untuk meningkatkan business workflow.

Complicated (rumit)- Model six sigma memerlukan jumlah data statistik yang banyak dan significant, mulai dari pengumpulan data sampai dengan analisa data.- Proses ini rumit dan memakan waktu.- Perusahaan kecil biasanya melihat hal ini sebagai sesuatu yang terlalu rumit untuk dijalani dalam jangka panjang dan akhir menyerah menggunakan six sigma sebagai bisnis model mereka.

79

THE END