Incentive Compensation SystemsElemen ketiga dalam result control adalah penyediaan reward yakni desain sistem insentif yang terhubung dengan pengukuran kinerja. Reward umumnya berkonotasi positif namun dapat juga berarti negatif (punishment). Reward (punishment) yang digunakan tidak dibatasi bentuknya pada uang semata namun dapat juga berbentuk nonmoneter (otonomi, power, penghinnaan, etc)a. Purposes of incentives Informational: memberikan informasi dan mengingatkan pegawai akan hal-hal penting apa yang menjadi attensi ( cost, quality, service growth etc)-> effort directing Motivational: dorongan agar berperforma baik, mengatasi kejenuhan dan kemalasan mengerjakan hal rutin-> effort inducing Personnel-Related: Mempertahankan pegawai terbaikb. Monetary incentives Uang slahsatu bentuk terpenting (bukan terbaik) insentif yang dapat dihubungkan dengan pengukurab kinerja. Terdiri dari 3 kategori: Kenaikan Gaji-> penyesuaian biaya hidup..atasi inflasi sangat berarti bagi pegawai, biasanya flat/tahun Insentif jangka pendek-> Bonus, komisi diberikan atas tercapainya suatu target atau seseorang berupaya keras sehingga memberikan perbedaan dengan yang lain. Biasanya berdasarkan % tertentu Juga dapat diukur menggunakan ukuran non finansial seperti kepuasan pelanggan. Makin tinggi jabatan makin tinggi bonus dan sebaliknya. Insentif jangka panjang-> Lebih dari satu tahun pengukuran kinerjanya, biasanya untuk manajer level tinggi karena untuk mempertahankan talenta kunci. Bisa menggunakan berbagai ukuran ROE, ROI, harga saham dll. Yang Berdasarkan saham adalah sbb: Stock Option Plan-> kesempatan pegawai membeli saham pada suatu harga tertentu, bagus untuk mempertahankan pegawai, meningkatkan kepedulian pada nilai perusahaan, tidak ada cash keluar juga. Sayangya dapat membuat dilusi pada harga saham..mengarahkan manajer menggoreng saham juga tergantung banyak pada pasar. Restricted Stock Plan-> Ga perlu beli saham namun dilarang dijual untuk waktu tertentu Performance stock plan-> Memaksimalkan nilai pemegang saham, mengarahkan pemberian opsi saham sesuai performa. Stock Appreciation Plan Mirip Opsi namun tidak mengeluarkan uang pegawainyac. Incentive system design Insentif Formula: Bisa jelas dengan pengukuran yang gamblang atau bisa subyektif atau dibuat fleksibel dengan kontrak implicit, pertimbangan motivasional untuk pegawai dan subyektivitas evaluator kinerja juga dipertimbangkan. Bentuk Fungsi Insentif..dapat mengguakan upper cutoff kalo sudah level tertentu bonus akan flat tidak lantas progresif..menjaga gaya hidup manajer dan tetap mempertahankan hirarki gaji antar level manajer Ukuran pembayaran insentif: kombinasi fixed dan flexible atau komisi dsb..yang jelas ada uncontrollable things disana yang perlu dipertimbangkan.d. Criteria for evaluating incentive systems Agar ideal, sistem reward yang terhubung dengan kineja harus memenuhi kriteria sbb: Rewardnya harus yang bernilai (uang, jabatan, kepuasan kerja dll) Cukup signifikan untuk memiliki efek pada performance organisasi Dapat dimengerti mekanisme perhitungannya Timely, tepat waktu jangan terlalu lama..segera setelah pengukuran kinerja dilaksanakan Durable..awet efeknya..diingat2 pegawai Reversible..mestinya dapat dicancel juga kalo salah kasih. Cost Efficient..biayanya masih dalam kemampuan organisasi..makanya kombinasikan yang moneter dan non moneter.e. Group rewardsSering tidak memberikan efek yang kuat dan langsung. Ada masalah free rider.

Financial Performance Measures and their Effects Tujuan utama organisasi berorientasi laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham (atau pemiliknya) atau nilai perusahaan. . Result control yang ideal adalah dalam rangka memberikan imbalan bagi setiap karyawan terhadap kontribusi mereka pada nilai perusahaan. Karena mengukur nilai sulit perlu alternatif lain pengukuran keberhasilan/kinerja karyawan thd perusahaan. PERLU diingat kembali syarat suatu pengukuran kinerja supaya oke..notably congruence, controllability, precision, objectivity, timeliness, understandability and cost efficiency. Secara garis besar proxy yang digunakan sih ukuran akuntansi yang sayangnya memiliki tendensi untuk dapat mendorong manajer berfokus pada keuntungan jangka pendek, myopia. a. Value creation: the primary goal of for-profit organizationsPengukuran performance seharusnya go up when value is created dan go down when it is destroyed. Tapi mendefinisikan nilai sendiri juga belum fix..apakah yang dimaksud nilai ekonomis??present value cash flow?? atau accounting income??b. Market measures of performance Salahsatu jalan adalah menggunakan proxy yakni harga saham (market) dan dividen kepada pemegang saham. Sehingga ini menjadi alat dalam pengukuran kinerja dan digunakan untuk menilai berapa besar nilai perusahaan dan bagaimana efek kinerja pegawai terhadapnya. Harga saham hampir memenuhi seluruh persyaratan untuk menjadi alat ukur kinerja sayangya ada masalah FEASIBILITY bagi yang tidak terdaftar dibursa dan CONTROLLABILITY bahwa harga saham tidak 100% berada dalam kendali perusahaan atau manajemen serta harga saham sendiri tidak selalu MEREFLEKSIKAN kinerja, ada future expectations disana..Kemudian masalah KONGRUENitas..tidak semua info tercermin dalam harga saham.c. Accounting measures of performance Alternatif lain sebagai proxy mengukur nilai perusahaan adalah melalui pengukuran akuntansi. Keunggulannya: Timely basis..tahunan tersedia..tidak nambah cost, presisi dan objektif Relatif kongruen dengan tujuan organisasi Controllabilitynya besar dalam kuasa manajemen Mudah difahami pengukurannya MurahKelemahan dari sistem pengukuran akuntansi: Korelasi dengan saham kecil, pada beberapa case ga ada artinya (RnD pada perusahaan baru misalnya). Transaction Oriented..tidak semua transaksi mengakomodir penciptaan nilai Sangat tergantung pada kebijakan dan pilihan metode2 akuntansi Konservatif..dapat membiaskan (US GAAP?) Mengabaikan beberapa nilai ekonomis dan perubahan nilai (inves pada intangible asset, SDM tidak dapat diukur dgn baik). Mengabaikan biaya inves di WV dan EC Tidak memperhatikan profit berkaitan dengan resiko dan manajemen resikonya Orientasi masa lalu Menimbulkan MYOPIA fokus pada laba akuntansi jangka pendek, lupa pada goal jangka panjang yakni peningkatan nilai.

d. Investment and operating myopia Males inves untuk jangka panjang karena takut jangka pendek gak profit dan ilang bonusnya. Sebabnya soal konservatisme akuntansi dan asset tak berwujud yang sulit dibukukan akuntansi. Parahnya dapat menuju earning manajemen dengan mengakali kebijakan akuntansi..utamanya dalam pengakuan pendapatan dan beban. Myopia operasional juga dapat melalui channel stuffing..kirim barang besar2an deket tanggal tutup buku untuk meningkatkan penjualan. Myopia sayanngya juga sulit dibuktikan.

e. Return-on-investment measures of performance

Keunggulan: Single, Komprehensif sudah mempertimbangkan revenues, cost dan investment Bisa digunakan sbg pembanding berbagai lini bisnis Dapat diperbandingkan dengan industri karena bentuknya % Familiar..bgmn menghitung dan dan angka yang mempengaruhi Kelemahan: Profit akuntansi mengarah pada myopia Suboptimasi-mengamankan divisinya Mislead dalam investasi Menahan aset diatas masa hidup optimalnya ga mau invest yang baru Dapat salah alokasi aset ke yg profitable saja..juga masalah asset leasing.f. Residual income measures as a possible solution to the ROI measurement problems

EVA = Modified after-tax operating profit (modified total capital weighted average cost of capital) Alternatif namun tetap memiliki problem..Not Economic Income..Tidak akurat..Tidak juga menyelesaikan masalah controll..intinya juga bukan solusi yang mujarab.

Combinations of Measures and Other Remedies to the Myopia ProblemIni ASUMSI yg musti diperhatikan dalam menyelesaikan problem myopic menurut buku SPM bahwa the stock market is not myopic (makanya jadi solusi meski sdh distate bahwa harga saham ya ada kelemahannya), tapi at least not as myopic as some of them perceive.a. Addressing the myopia problem 2 langkah dalam menangani myopia: Fahami bagaimana harga saham bereaksi dengan pengumuman laba (maksa smoothing income), gamanship, earning mgt. Yakini harga saham tidak myopic.Guna mengurangi masalah myopia ini 6subbab berikut menyajikan 6 langkah dari rumah untuk mengatasinya:b. Measure a set of value drivers: combination-of-measures systems The short-term, backward-looking, completed-transaction orientation of accounting measures dikombinasikan dengan future cashflow, nonfinancial measurement, market share, RnD dll. Kombinasinya bisa buanyak sekali..yang paling joss dikenal luas adalah BS-nya Kaplan dan Norton dengan 4 pendekatan: Financial, Customer, Internal, Innovation and Learning. Berikut ringkasan masing2 pengukuran:

none of the measurement alternatives is perfect kuncinya itu.

c. Measure changes in shareholder value directly Alternatif 2 ukur langsung nilai perusahaan dengan economic income dengan mengestimasikan future cash flow dan mendiskontonya ke masa saat ini. Spekulatif..masa ngukur sesuatu yang belum terjadi. Sulit pula membuat prediksi yang presisi.d. Control investments with preaction reviews Biar ga takut investasi, beban dipecah menjadi operasional dan investasi jadi bisa diidentifikasi prestasinya seberapa. Masalahnya susah juga membedakan keduanya, lagipula keputusan invest ga invest tidak ditangan satu level mgt.e. Use improved accounting profit measures Menggunakan modifikasi dari pengukuran profit akuntansi-> Penggunaan Nilai wajar, mengurangi konservatisme dalam akuntansi. EVA juga merupakan alternatif menghitung profit. Cara ini perlu memperhatikan GAAP karena ada yang sejalan dan ada yang tidak dan juga costnya.f. Extend the measurement horizon (use long-term incentive plans) Untuk mengatasi fokus jangka pendek ya diperpanjang masa penilaian kinerjanya..tahunan lebih baik dari kuarteran..tiga tahunan lebih baik dari tahunan dst. Problemnya cara ini adalah dunia bergerak cepat..kelamaan menghitung performance bisa blunder juga.g. Reduce pressure for short-term profit Terakhir jangan memaksa manajer mengejar untung jangka pendek. Komunikasikan untuk meringankan target jangka pendek dengan kompenasi target jangka panjang. Perlu diwaspadai relaxnya agar tidak kebablasan sehingga tidak ada tekanan sama sekali untuk perform.Masalah myopia ini kebanyakan terjadi pada manajemen menengah.Using Financial Results Controls in the Presence of Uncontrollable FactorsSebaik2 merencanakan, dunia bergerak cepat dan relatif tak terkendali apes kadang terjadi. Adalah tidak tepat membebankan manajemen untuk menerima segala resiko, ada banyak hal yang tidak berada pada kendali manajemen, oleh karenanya tidak tepat mereka diukur kinerjanya dengan itu.a. The controllability principle Alaminya manusia adalah menghindari resiko, oleh karenanya ada beberapa prinsip dalam pengendalian. Semakin tinggi resiko semakin gede kompensasinya. Pegawai akan cenderung menggunakan SD organisasi untuk memagari mereka dari resiko (slack, earning mgt, gameplaying). Buang waktu mendengarkan argumentasi ketika target tak tercapai akibat sesuatu yg tidak terkendali. Menghadapi resiko adalah tugas PEMILIK..mereka punya kapabilitas membagi resiko dan memang mendapat uang/reward dari berhitung resiko..pegawai tidak.b. Types of uncontrollable factors Persaingan dan ekonomi,Pengukuran hasil akhir yang penting, keuntungan (profit), dipengaruhi oleh banyak faktor yang berubah: permintaan konsumen, harga barang/jasa, dan biaya untuk menghasilkan barang /jasa. Manajer harusnya dinilai dari aksinya menghandle perubahan itu kan? Aksi ALAM, dan Tidak selalu bencana alam..ada juga peristiwa positif ada juga yang negatif impactnya. manajer harus bereaksi bahkan ketika jenis peristiwa yang paling tak terkendali terjadi. Saling ketergantungan.Interdependensi menandakan bahwa organisasi atau individu tidak benar-benar mandiri, dan dengan demikian, hasil yang diukur dipengaruh oleh unit lain dalam organisasi. Saling ketergantungan dalam menyediakan barang atau jasa yang dapat diklasifikasikan menjadi tiga jenis: pooled (sumberdaya bersama) , sequential (output satu input yg lain), dan reciprocal (saling berinputoutput). Tipe lain dari saling ketergantungan berasal dari intervensi dari manajemen lebih tinggic. Controlling for the distorting effects of uncontrollables Dapat dikurangi dengan dua pendekatan: Sebelum periode pengukuran dimulai, mereka dapat menentukan pengukuran yang dapat dikendalikan karyawan komponen-komponennya atau setidaknya mempengaruhinya secara signifikan. Cth: Buat IKU yg sesuai kerjaan, Beli Asuransi, Lakip dipisah dgn klasifikasi keterkendaliannya. Setelah periode pengukuran berakhir, mereka dapat menghitung (atau mengestimasi) dan menyesuaikan efek dari faktor-faktor yang tidak terkendali dengan menggunakan teknik seperti analisis varians, penganggaran fleksibel,menyiapkan rencana A, B, C (kontijensi/what if planning) atau penilaian kinerja subjektif. ( RPE, Peer Comparator)d. Other uncontrollable factor issues Organizations should not have to reward employees for uncontrollable windfall gains..enak aja.

Corporate Governance and Boards of DirectorsIstilah tata kelola perusahaan mengacu pada suatu kumpulan mekanisme dan proses yang membantu untuk meyakinkan bahwa perusahaan diarahkan dan dikelola untuk menciptakan nilai bagi pemilik dan berhasil memenuhi tanggung jawab terhadap stakeholder lain (contoh: karyawan, pemasok, masyarakat). Fokus tata kelola perusahaan sedikit lebih luas dibandingkan fokus sistem pengendalian manajemen. Fokus tata kelola perusahaan adalah dalam mengendalikan tingkah laku top management dan melalui arahan dari top management mengendalikan tingkah laku para karyawan dalam perusahaan.Tata kelola perusahaan terbagi menjadi dua, yaitu sistem Anglo-American yang berfokus pada pemilik saham sebagai penerima manfaat, dan sistem continental European/Japanese yang memiliki perhatian lebih luas terhadap hak-hak dari stakeholder. Indonesia katanya mirip belanda (eropa) namun juga tidak 100% mirip, dikenal dgn two tier system perbedaanya misalnya serikat buruh tidak masuk dalam dewan direksi.a. The Sarbanes-Oxley Act of 2002Tujuan tersurat dari Sarbanes-Oxley adalah untuk meningkatkan transparansi, ketepatan waktu, dan kualitas dari pelaporan keuangan. Namun, satu hal yang paling signifikan dan paling mahal, ketentuan dalam SOX ini berisi bagian tentang hubungan pengendalian internal yang disebut dalam bagian 404. Sebelum adanya Sarbanes Oxley, pengendalian internal hanya merupakan praktek bisnis yang baik. Sarbanes Oxley menjadikan pengendalian internal sebagai suatu persyaratan legal (hukum), paling tidak untuk perusahaan publik di Amerika Serikat.b. Boards of directors Dewan direksi (dan juga pejabat perusahaan) memiliki kewajiban fidusia untuk mendorong keberhasilan jangka panjang dari korporasi untuk kepentingan pemegang saham, dan juga kadang-kadang bagi pemegang utang. Tugas dasar fidusia ini memiliki beberapa elemen: Duty of Care- tugas untuk membuat/mendelegasikan keputusan dengan informasi. Duty of loyalty - tugas untuk memajukan perusahaan atas kepentingan pribadi. Duty of good faith - tugas untuk setia dan mengabdi pada kepentingan korporasi danpemegang saham. Duty not to waste - tugas untuk menghindari kerusakan yang disengaja dari nilai pemegang saham.Best practicesnya: Independent, akuntabel, Jangan kebanyakan perusahaan, perhatikan hukum, pelajari best practices, gunakan judgment. Most corporations have at least the following standing committees: audit committee, compensation committee, and nominating and governance committees.Hati2 terbingungkan dengan contoh di US Board (dewan) itu satu..di Indonesia ada Dewan Komisaris dan Dewan Direksi..cmiiwc. Audit committees Komite Audit memberikan pengawasan independen atas proses pelaporan keuangan perusahaan, pengendalian internal, dan auditor independen. Mereka meningkatkan kemampuan dewan untuk berfokus secara intensif dan relatif murah (tanpa melibatkan dewan secara penuh) dalam fungsi-pelaporan keuangan perusahaan. Dalam perusahaan yang dimiliki secara terbuka, Komite Audit harus terdiri dari luar (non-karyawan) direksi. komite audit setidaknya harus terdiri dari tiga anggota independen, masing-masing di antaranya harus "melek finansial (US).Komite Audit harus: Mendapat dukungan dan arahan dari seluruh dewan direksi. Menggunakan agenda dan mengikuti program kerja formal. Memiliki setidaknya tiga anggota, tetapi tidak terlalu banyak sehingga semua anggota dapat berpartisipasi secara aktif Memastikan komite terdiri dari individu yang "benar". Bertemu setidaknya empat kali tiap tahun, termasuk pertemuan preaudit dan postaudit Mengirim instruksi yang jelas kepada auditor independen bahwa dewan direksi, sebagai perwakilan pemegang saham, adalah klien auditor dan sedangkan manajemen bukan. Mereviu laporan interim, serta, laporan keuangan tahunan. dlld. Compensation committees Komite kompensasi menangani masalah yang berkaitan dengan kompensasi dan manfaat yang diberikan kepada karyawan, dan top eksekutif. Komite Kompensasi memiliki tanggung jawab fidusia untuk memastikan bahwa program kompensasi eksekutif perusahaan adil dan tepat untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi manajer serta wajar dalam pandangan ekonomi perusahaan dan praktik yang relevan dari perusahaan sejenis. Kritisnya soal pengukuran kinerja vs kompensasi..CEO dibanding karywan beda JAUH soal gaji.

Governance->IC->MCS?Controllers and Auditorscontroller dan auditor memiliki peran ganda dalam perusahaan satu sisi memberi pelayanan bagi manajemen dengan membantu lini manajer dalam mengambil keputusan dan pengendalian agar dapat menciptakan nilai tambah bagi pemilik. Sementara peran lainnya ialah pengawasan, yaitu memastikan bahwa tindakan setiap orang dalam organisasi, terutama para manajer, adalah sesuai dengan hukum, etika, dan sejalan dengan kepentingan terbaik bagi organisasi dan pemilik. Somehow dua peran ini kadang menimbulkan konflik.

a. Controllers Pada perusahaan, fungsi keuangan dan akuntansi biasanya dikelola oleh seorang Chief Fiinancial Officer (CFO) atau Vice President Finance (VP Finance). Pada perusahaan besar, fungsi keuangan/akuntansi biasanya dibagi antara dua peran, yakni controller dan treasurer (bendahara). Fungsi treasurer terutama dalam hal meningkatkan dan mengelola modal. Sementara fungsi controller terutama dalam hal pencatatan keuangan, pelaporan, dan pengendalianController memainkan peran kunci dalam manajemen lini dan dalam desain dan operasi dari sistem pengendalian manajemen (SPM). Mereka ahli dalam pengukuran keuangan di perusahaannya (atau unit bisnisnya), dan kebanyakan dari mereka adalah anggota kunci dari Tim manajemen. Dengan demikian, mereka terlibat dalam penyusunan rencana dan anggaran, perencanaan dan tindakan manajer dalam operasi yang menantang, serta berpartisipasi dalam berbagai keputusan manajemen, termasuk mengalokasikan sumber daya, harga, menetapkan kebijakan mengenai piutang dan hutang, melakukan akuisisi dan divestasi, serta meningkatkan keuntungan.Bisakah para controller, yang notabene memiliki keterlibatan tinggi sebagai bagian dari tim manajemen, mempertahankan tingkat independensinya untuk memenuhi tanggung jawab fidusia dan pengawasan manajemen mereka secara efektif? Gunakan pengawasan Komite Audit dan Auditor Internal Bentuk pengendalian personil dan budaya Sistem Insentif yang FAIR. SOLID LINE dalam Bagan Organisasi..walo dianggap mata2.controlller yang bekerja buruk merupakan salah satu penyebab dari kebanyakan skandal besar dan kegagalan perusahaan.b. AuditorsAudit dapat didefinisikan sebagai proses sistematis atas (1) mendapatkan dan mengevaluasi bukti secara obyektif sehubungan dengan obyek audit, (2) menilai tingkat korespondensi atas obyek dan kriteria yang telah ditetapkan, dan (3) mengkomunikasikan hasilnya kepada pihak yang berkepentingan.Auditor dapat diklasifikasikan menjadi auditor eksternal dan internal. Auditor eksternal bersifat independen dari manajemen karena mereka dipekerjakan oleh perusahaan jasa profesional. Auditor eksternal yang melaksanakan financial audit pada umumnya berasal dari Kantor Akuntan Publik Auditor internal adalah karyawan dari perusahaan yang mereka audit. Mereka biasanya direfrensikan sebagai mata dan telinga manajemen. Banyak ahli berpendapat bahwa sebaiknya audit internal melaporkan secara langsung kepada komite audit dari dewan direksi untuk menjamin independensi, kredibilitas, dan visibility.Audit memiliki dua nilai utama. Pertama, laporan audit menambah kredibilitas terhadap informasi yang disajikan kepada user dan kedua antisipasi atas adanya audit itu sendiri meningkatkan pengendalian (tahu ada yg ngawasi kerjaanya). Kelemahannya: Audit secara potensial lebih bernilai ketika mekanisme kontrol lain tidak berjalan. Nilai audit menjadi rendah ketika terdapat assessment yang kurang, karena kualifikasi auditor merupakan hal yang penting. Audit juga hanya dapat mengukur kejadian di masa lalu. Audit dilakukan secara berkala, sehingga penyediaan informasi menjadi terbatas. Audit juga dapat menyebabkan reaksi negatif, seperti tekanan pekerjaan. Audit juga membutuhkan biaya yang tidak murah.

Management Control-Related Ethical Issues and AnalysesEtika adalah bidang studi yang digunakan untuk menjelaskan perilaku yang dapat diterima secara moral. Etika menyediakan metode untuk membedakan mana yang benar dan salah dan secara sistematis menentukan aturan yang memberikan arahan bagaimana seorang individu dan kelompok individu harus bersikap. Etika penting untuk manajer yang terlibat dengan SPM karena prinsip etika dapat memberikan arahan yang berguna dalam mendefinisikan bagaimana pegawai harus bertindak. Jika etika yang baik mampu dikembangkan dalam organisasi, mereka dapat menjadi SUBTITUSI (pegawai baik tak perlu dikendalikan) atau paling tidak memperkuat pengendalian.a. The importance of good ethical analyses Perilaku tak beretika mahal untuk individu, organisasi, pasar, dan masyarakat karena menciptakan kebutuhan untuk tambahan hukum dan standar dari pemerintah dan pembuat aturanserta aturan main ekstra, review, dan pengawasan dalam organisasi (more action controls). Manajer tanpa dasar etika yang solid dapat membuat banyak masalah yang dapat berujung pada tingginya kemungkinan perilaku tidak etis dalam organisasi. Manajer terkadang gagal untuk mengenali isu etika apabila isu tersebut timbul. 2)Beberapa orang yang tak terlatih berusaha untuk menghadapi isu etika dengan aturan sederhana seperti selalu berkata jujur, atau perlakukan orang lain seperti kamu hendak diperlakukan oleh orang lain (padahal NILAI pada masing2 individu jelas berbeda).b. Ethical models Utilitarianisme, diciptakan oleh Jeremy Bentham dan muridnya John Stuart Mill, adalah suatu teori dari segi etika normatif yang menyatakan bahwa suatu tindakan yang patut adalah yang memaksimalkan penggunaan (utility), biasanya didefinisikan sebagai memaksimalkan kebahagiaan dan mengurangi penderitaan. Model hak dan kewajiban mempertahankan bahwa tiap individu memiliki hak moral tertentu dalam kebajikan mereka sebagai manusia. Hak-hak dasar yang sering dikutip dalam masyarakat modern adalah martabat, rasa hormat, dan kebebasac. Model keadilan menyatakan bahwa semua orang harus diperlakukan dengan sama kecuali jika mereka berbeda dalam hal-hal relevan.d. Kebajikan (Virtue): Integritas-> Individu dengan integritas memiliki niat untuk melakukan apa yang secara etis benar tanpa memperhatikan kepentingan diri sendiri. Loyalitas-> Loyalitas adalah kesetiaan pada seseorang. Seseorang memiliki banyak loyalitas, untuk orang lain, organisasi, agama, profesi, dll. Saat loyalitas tersebut terjadi konflik, maka kekuatan relative mereka menentukan bagaimana mengatasi konflik tersebut. Keberanian -> kekuatan untuk berdiri kokoh dalam menghadapi kesulitan atau tekanane. Analyzing ethical issues Berbagai model pengambilan keputusan telah diusulkan, tetapi kebanyakan melibatkan urutan berikut : Memperjelas fakta. Tentukan masalah etika. Tentukan alternatif. Bandingkan nilai-nilai dan alternatif. Menilai konsekuensi. Membuat keputusan. f. Why do people behave unethically? Beberapa orang pada dasarnya tidak jujur Pelepasan dari ikatan moral. Tidak punya pondasi etis. Ignoran. Rasionalisasi untuk membenarkan perilaku tidak etis mereka Tak memiliki keberanian menegakkan etikag. Some common management control-related ethical issues Menciptakan anggaran slack, Menyembunyikan info pada atasan atas semua resiko dan potensi, costly pada stakeholder ATAU tools untuk melindungi manajer dr resiko dan merupakan bagian dari negosiasi?Pertimbangkan: Pengukuran kinerja, target anggaran rigid, kepentingan pribadi, diketahui supervisor, materialitas dan kode etiknya bgmn. Mengelola pendapatan Etiskah? Aksinya ditutupi/tertutup dari pengguna L/K, Kewajiban disclosed, integritas akuntan, keuntungan earning mgt jika tidak ada? Ada juga rasionalisasinya..Pertimbangkan: (1) arah manipulasi (boost, mengecilkan, atau keuntungan semata halus); (2) ukuran efek (materialitas); (3) waktunya (kuartal vs akhir tahun, acak waktu vs segera sebelum sebuah penawaran obligasi); (4) metode yang digunakan (bermain dengan cadangan, menunda pengeluaran diskresioner, kebijakan akuntansi perubahan); (5) maksud manajer mengenai jumlah informasi (dan pengungkapan); (6) kejelasan aturan yang melarang tindakan; dan (7) tingkat pengulangan (satu kali penggunaan vs penggunaan berkelanjutan dari tindakan setelah peringatan). Menanggapi indikator pengendalian yang cacat, dan Hasil target dan prosedur tindakan memberikan sinyal kepada karyawan seperti apa organisasi menganggap sesuatu penting, baik itu keuntungan, pertumbuhan, atau kualitas. Ketika target dan prosedur tidak didefinisikan dengan baik, mereka benar-benar dapat memotivasi perilaku karyawan untuk aneh2. Fraud, pencurian, Myopia.. Menggunakan indikator pengendalian yang "terlalu baik." Memata2i karyawan, privasi dll,h. Spreading good ethics within an organization Kemajuan etika dalam sebuah organisasi biasanya hasilnya secara bertahap. Pada tahap awal, ketika organisasi kecil, organisasi menjadi perpanjangan dari pendiri atau kelompok manajemen puncak. Pendiri bertindak sebagai panutan, mengatur etika, dan biasanya dapat memonitor kepatuhan karyawan.Dalam tahap pembangunan berikutnya, organisasi menggunakan Action Controls akuntabilitas. Spesialisasi tertentu di perusahaan mengembangkan daftar standar, aturan, dan peraturan tertentu guna mewujudkan prinsip-prinsip etika yang baik.Organisasi pada tahap perkembangan etika yang lebih maju menempatkan penekanan yang lebih tinggi pada personel atau pengendalian budaya.

The Effects of Environmental Uncertainty, Organizational Strategy, and Multinationality on Management Control Systems Premis dasar yang ada pada buku ini adalah tidak ada SPM yang terbaik yang dapat diaplikasikan pada tiap situasi di setiap organisasi, apalagi semua organisasi. Manajer terlibat dalam mendesain, mengimplementasikan, dan menggunakan SPM harus memperhitungkan banyak faktor situasional yang secara individual ataupun secara kolektif, mempengaruhi baik biaya maupun efektivitas dari berbagai kontrol manajemena. Environmental uncertainty Enviromental uncertainty mencakup suatu set luas dari faktor-faktor yang ,secara individu maupun kolektif, membuat sulit atau mustahil untuk memprediksikan masa depan pada suatu area tertentu. Ketidakpastian dapat muncul dari perubahan (atau perubahan potensial) pada alam (e.g. cuaca), iklim politik dan ekonomi, atau tindakan dari kompetitor, pelangggan, supplier (termasuk pekerja) dan regulator. Ketidakpastian lebih tinggi dimana tingkat perubahan teknologikal tinggi. Ketidakpastian juga biasanya lebih tinggi semakin jauh kita mencoba melihat kedepan. Karena itu ketidakpastian lebih tinggi bagi organisasi yang memiliki siklus bisnis lebih panjang.Uncertainty makes action controls difficult to use. However, uncertainty often makes the use of result controls more difficult too, for a number of reasons. Result control tidak efektif saat pegawai tidak mengerti bagaimana untuk menghasilkan hasil yang diinginkan. Bahkan saat pegawai mengetahui bagaimana untuk melakukan lebih baik, result controls tidak akan efektif secara optimal kecuali target yang menantang dibuat secara tepat. Ketidakpastian dikombinasikan dengan penggunaan resul tcontrols menyebabkan pegawai menanggung risiko bisnis. Ketidakpastian yang tinggi cenderung untuk memiliki beberapa efek yang luas pada struktur organisasi dan pengambilan keputusan dan pola komunikasi, dan efek ini meningkatkan kompleksitas dari risiko manajemen.

b. Organizational strategy

Corporate StrategyKarakteristik penting yang membedakan perusahaan yang melakukan diversifikasi ke bisnis terkait adalah adanya saling ketergantungan yang tinggi di antara unit-unit bisnis mereka. Karakteristik penting yang membedakan perusahaan yang melakukan diversifikasi ke bisnis dengan yang tidak terkait adalah asimetri informasi yang relatif tinggi antara unit manajemen perusahaan dan unit manajemen bisnis sebagai manajer perusahaan adalah tidak dapat selalu diinformasikan dengan baik tentang semua perkembangan di semua bidang operasi unit bisnis mereka yang beraneka ragam.Oleh karena itu, manajer unit bisnis di perusahaan-perusahaan ini lebih sering menerima bonus yang ketat didasarkan pada kinerja keuangan unit mereka sendiri, bukan yang didasarkan pada kinerja perusahaan. Bussines Strategy Bagaimana sebuah perusahaan atau entitas dalam perusahaan (sering disebut unit bisnis strategis) memilih untuk bersaing di industri dan mencoba untuk mencapai keunggulan kompetitif dibandingkan pesaingnya. Strategi literatur membedakan dua strategi kompetitif utama: Kepemimpinan Biaya (costleadership) dan Diferensiasi.c. Multinationality Organisasi-organisasi multinasional atau multinationalorganizations(MNO) merupakan organisasi-organisasi yang beroperasi di lebih dari satu negara. Dalam melaksanakan kegiatan bisnisnya, setiap MNO harus memahami bagaimana cara terbaik yang dapat mereka lakukan untuk mengadaptasikan praktik-praktik manajemen mereka. Apabila pemilihan Sistem Pengendalian Manajemen (SPM) tidak tepat, maka organisasi akan mengalami kerugian karena akan mendorong pegawai untuk bertindak tidak sesuai dengan keinginan perusahaan.Tiga faktor utama yang mempengaruhi keputusan pemilihan SPM, yakni : budaya, budaya itu terdiri dari empat dimensi, yakni individualisme, jarak kekuasaan (powerdistance), penghindaran ketidakpastian (uncertaintyavoidance), dan maskulinitas. institusi, dan Institusi-institusi lokal di suatu negara sangat berpengaruh terhadap rancangan SPM yang akan digunakan oleh perusahaan. Sesuaikan. kondisi lingkungan bisnis di suatu negara. elemen lingkungan bisnis yang mempengaruhi perancangan SPM suatu perusahaan adalah ketidakpastian, inflasi, serta ketersediaan pegawai yang kompeten. Evaluasi kinerja manajer Jenis pengendalian yang utama terkait masalah ini adalah apakah perusahaan induk memutuskan untuk melimpahkan risiko pertukaran mata uang asing kepada manajer MNO atau tidak dan bagaimana manajer di perusahaan lokal dievaluasi.

analisis sistem bonus industrial electronics inc.tujuan dan strategi perusahaantujuan perusahaan adalah memaksimalkan nilai pemegang saham denganmenerapkan strategi inovatif untuk dapat memimpin kompetisi dan juga menerapkanpengendalian harga yang cukup ketat. ketika tujuan dan strategi telah ditetapkan,manajemen akan lebih mudah untuk mencari alternatif pengendalian yang tepat dalamrangka pencapaian tujuan organisasi. hal ini juga menjadikan manajemen lebih fokus untukmerancang pengendalian yang lebih baik maupun mengevaluasi pengendalian yang sedangditerapkananalisis lingkungan internalindustrial electronic , inc fokus pada produksi berbagai variasi peralatan elektroniktermasuk sumber sinyal, peralatan tes, sistem komunikasi, dan berbagai bagian rangkaianseperti mesin, pembangkit tenaga listrik, dan probes. pengendalian atas biaya yang cukupketat. fokus produksi merupakan batasan ruang lingkup dari proses bisnis ie. berbagaivariasi yang ada dimungkinkan agar ie tetap dapat memaksimalkan nilai pemegang sahamdengan merajai pasar. dengan adanya variasi, diharapkan customer dapat memiliki loyalitastinggi karena terpenuhinya kebutuhan mereka. selain itu, perusahaan berupayamengendalikan harga agar tetap mampu berkompetisi di pasar. pengendalian hargadilakukan agar produk yang ditawarkan mampu memuaskan konsumen dan juga dapatmemberikan pertumbuhan yang tinggi bagi laba perusahaan.dalam struktur organisasinya, ie memiliki 16 divisi yang dikelola sebagai pusatkeuntungan (revenue center). manajer divisi bertanggung jawab kepada salah satu dariempat manajer grup bisnis yang bertanggungjawab terhadap direktur. sistem divisiditerapkan agar proses bisnis menjadi lebih efektif. manajer divisi memiliki pengalaman danpengetahuan lebih tentang divisi mereka. kondisi ini memungkinkan mereka untuk lebih3 | p a g eleluasa mengelola dan membuat informasi dengan lebih cepat. grup bisnis dibentuk untukmengelompokkan dan memudahkan kontrol secara internal. ie telah memasukkan unsurnon keuangan dalam penilaian kinerja pada level manajer yang lebih rendah.ie memberikan bonus kepada manajemen berdasarkan kinerja perusahaan secarakeseluruhan. total keseluruhan manajer adalah 30. kumpulan bonus setara 10 % dari labaperusahaan setelah pajak yang melebihi 12 % dari nilai bersih buku (aset- liabilitas). jumlahini dibagi seluruh eksekutif yang berhak atas bonus. bonus maksimum 150 % gaji. selamaini bonus diberikan berdasarkan kinerja secara keseluruhan. ukuran pemberian bonus telahditetapkan sebesar 10% laba perusahaan setelah pajak 12%(aset-liabilitas). dan akandibagi kepada seluruh eksekutif yang berhak atas bonus. perusahaan juga mengatur bonusmaksimum yang diberikan sebesar 150% gaji. dalam perhitungan bonus, perusahaan hanyaberdasarkan laba akuntansi yang berarti tidak mempertimbangkan adanya aliran kas masadepan dan risiko yang mempengaruhi. kondisi ini dapat mengakibatkan para manajer divisihanya fokus terhadap jangka pendek tanpa melihat kinerja perusahaan dalam jangka waktuyang lebih panjang. hal ini perlu menjadi perhatian manajemen, karena dampak ataspandangan jangka pendek dapat berpengaruh terhadap keberlangsungan perusahaan.secara historis, bonus sekitar 30-120% gaji dengan rata rata sekitar 50%. ketikaada resesi tahun 2000-2001, bonus menjadi nol. dan terdapat keluhan tentang ini terutamadari manajer divisi yang berkinerja baik. realisasi pemberian bonus mencapai 30-120%dengan rata rata 50 %. munculnya keluhan diakibatkan oleh sistem bonus yang tidak adil.bonus diberikan berdasarkan kinerja secara keseluruhan yang artinya tidak memperhatikandivisi dengan kinerja baik atau buruk. sistem seperti ini ditakutkan akan mengakibatkandemotivasi bagi manajer yang berkinerja baik. ketika kinerja perusahaan secarakeseluruhan yang dijadikan sebagai dasar seharusnya manajemen akan mem-break downkinerja tersebut terhadap pencapaian divisi. namun, perusahaan juga perlu mewaspadaijangan sampai terdapat ego sektoral divisi yang hanya ingin memaksimalkan pencapaiandivisi mereka sendiri. hal ini untuk menghindari adanya myopia. karena pada dasarnyapencapaian nilai perusahaan adalah pencapaian secara keseluruhan dengan unit kecil dimasing- masing divisi. manajemen sebaiknya memberikan batasan atau prinsip bahwatujuan utama adalah tetap kinerja perusahaan secara keseluruhan.adanya faktor luar yang uncontrollable seperti resesi ekonomi seharusnya dapatdijadikan sebagai justifikasi terhadap pencapaian perusahaan. hal ini bisa dilakukan denganmenyesuaikan target dengan pencapaian yang ada. yang penting adalah seberapa tinggipencapaian perusahaan atas target yang ditetapkan, bukan lagi dengan tercapai atautidaknya target. ketika perusahaan mencapai 90 % target yang lebih tinggi mungkin bernilailebih baik daripada pencapaian 100% untuk target yang lebih rendah.4 | p a g eanalisi lingkungan eksternalindustri yang penuh dengan ketidakpastian sehingga cukup sulit untuk meramalmasa depan secara akurat. kondisi perekonomian merupakan faktor yang berpengaruhterhadap pertumbuhan suatu industri. namun demikian , kondisi perekonomian tidak bisadengan mudah dikendalikan yang berarti hal ini bisa menjadi tantangan bagi industri ketikasewaktu- waktu perekonomian bergejolak. inilah uncontrollable faktor.para pesaing (competitor). industrial electronic , inc bergerak di industri yangmemanfaatkan teknologi tinggi. untuk mampu bertahan secara kompetitif, perusahaanseharusnya mampu melihat pasar dan menganalisis para pesaingnya. ie berupaya untukinovatif dalam area bisnisnya agar mampu memenangkan hati pasar.sistem bonus yang barusistem perencanaan bonus yang digunakan saat ini mengecewakan manajemenyang berkinerja bagus. dengan adanya sistem perencanaan bonus yang baru, diharapkanmanajemen memperoleh bonus sesuai dengan kinerja unitnya masing-masing. namundemikian, perencanaan bonus yang baru pun memiliki kelebihan dan kekurangan sebagaiberikut:kelebihan sistem bonus yang barureward terkait langsung dengan kinerja individu, dimana tidak ada ketergantunganantar unit;

ketika harga bahan baku meningkat, para manajer kadang dapat mengganti dengan bahan baku alternatif. ketika cost of capital meningkat para manajer akan menunda capital investment dan mengurangi persediaan. ketika nilai tukar mata uang berubah, mereka kadang mencari bahan atau menjual produk ke negara lain. ketika selera konsumen berubah, para manajer dapat mengubah rancangan produk atau mengubah strateginya. tentu saja respon-respon seperti ini adalah bagian penting dari seseorang yang menjadi manajer. namun, hampir semua evaluator tidak dapat mengukur secara pasti sampai sejauhmana economic dan competitive factors ini mempengaruhi kinerja manajer. jenis kedua dari uncontrollable termasuk takdir alam (acts of nature). act of nature adalah kejadian yang besar, tidak dapat diperkirakan, serta samasekali tidak dapat dikendalikan, seperti tornado, erupsi gunung berapi, gempa bumi, banjir, huru-hara, kematian key executives apabila bukan disebabkan oleh kelalaian, kebakaran, kecelakaan, kerusakan mesin, pencurian, perusakan, dan keracunan. banyak organisasi cenderung melindungi para karyawannya dari risiko yang disebabkan oleh takdir alam, tetapi hanya kejadian-kejadian yang dianggap tidak dapat dikendalikan secara jelas. jenis ketiga dari uncontrollable adalah disebabkan oleh keadaan saling ketergantungan (interdependence). interdependence adalah lawan dari independence. interdependence menandakan bahwa area organisasi atau area individual tidak dapat berdiri sendiri (self-contained) secara utuh. results yang diukur akan dipengaruhi oleh pihak lain di dalam organisasi. interdependencies pada area produksi atau penyediaan jasa dapat diklasifikasikan ke dalam 3 tipe : pooled, sequential, dan reciprocal. pooled interdependencies ada ketika entitas perusahaan menggunakan sumber daya perusahaan atau gabungan sumber daya secara bersama, seperti shared staffs (sebagai contoh administrative and sales), atau shared facilities (contoh manfacturing and research). sequential interdependencies ada ketika output dari satu entitas merupakan input dari entitas lainnya. organisasi yang memiliki sequential interdependencies tinggi adalah pada perusahaan yang terintegrasi secara vertikal, seperti perusahaan kertas atau baja. reciprocal interdependencies adalah sequential interdependencies dua arah. yaitu, entitas-entitas organisasi memproduksi outputs yang digunakan oleh entitas lainnya serta menggunakan inputs dari mereka. reciprocal interdependencies yang tinggi akan terjadi pada organisasi yang terdiversifikasi. kebanyakan perusahaan menghadapi masalah sequential dan reciprocal interdependencies ini dengan menetapkan internal transfer price systems yang mencoba untuk memperkirakan kondisi-kondisi yang ditemui di external markets. tipe lain dari interdependency adalah berasal dari intervensi higher-level management. higher-level managers dapat memaksa keputusan di lower-level manager sedemikian rupa sehingga mempengaruhi secara signifikan kepada pengukuran results yang berdampak kepada satu atau beberapa bentuk penghargaan. atasan dapat memerintahkan bawahan untuk menerima pegawai tertentu atau menjual produk ke pelanggan tertentu dengan harga yang merugikan. para atasan secara sederhana dapat pula mempengaruhi pengukuran results dengan tidak menyetujui keputusan yang diprakarsai oleh lower-level manager. mereka bisa juga tidak diperkenankan untuk menerima atau memberhentikan pegawai, pengeluaran biaya baru, atau perubahan jadwal produksi. jika keputusan secara jelas terpaksa dilakukan oleh lower-level manager, beberapa perusahaan akan membuat penyesuaian terhadap kejadian-kejadian yang tidak dapat dikendalikan seperti ini. namun, perusahaan lain berpendapat bahwa kejadian-kejadian dimaksud tidak seluruhnya tidak dapat dikendalikan. controlling for the distorting effects of uncontrollables para manajer dapat mengurangi (kadang menghilangkan) beberapa pengaruh yang menyimpang dari beberapa uncontrollable factors dengan menggunakan salah satu atau kedua-duanya dari dua pendekatan yang saling melengkapi. sebelum periode pengukuran berjalan, para manajer dapat menetapkan pengukuran results untuk hanya menetapkan item-item yang benar-benar dapat dikendalikan oleh para pegawai atau paling tidak yang berpengaruh secara signifikan. setelah periode pengukuran berakhir, para manajer dapat menghitung (atau mengestimasi) dan menyesuaikan untuk pengaruh-pengaruh dari uncontrollable risk factors yang tersisa dengan menggunakan tehnik seperti variance analysis, flexible budgeting, atau subjective performance assessments. kedua metode ini memiliki biaya, dan biaya-biaya ini harus diimbangi dengan manfaat dari berkurangnya risiko yang harus ditanggung oleh para pegawai. controlling for uncontrollables before the measurement period dua metode dapat diterapkan untuk mengendalikan uncontrollables sebelum periode pengukuran berjalan : pembelian asuransi dan perancangan struktur pertanggungjawaban (responsibility structures) insurance banyak kejadian yang tidak dapat dikendalikan seperti kerusakan fisik assets perusahaan, kerusakan karena para pegawai, gugatan atas kekurangan produk, kesalahan dan penggelapan uang oleh pegawai, huru-hara, dan perusakan adalah dapat diasuransikan. asuransi adalah mentransfer risiko dari pembeli kepada perusahaan asuransi. design of responsibility structures prinsip keterkendalian hakekatnya mendasari logika yang mengarahkan perencanaan dari struktur pertanggungjawaban. di chapter 7, yang berfokus pada financial responsibility structures, aturan dasar menyatakan : biarkan para pegawai bertanggungjawab untuk area-area kinerja yang anda inginkan untuk menjadi perhatian mereka. aturan umum ini diterapkan secara luas. organisasi tidak menganggap bahwa petugas penjual atau manajer produksi harus bertanggungjawab terhadap hasil-hasil dari pengambilan keputusan atas corporate financing atau computer acquisition. tidak perlu lagi bagi para manajer ini untuk memperhatikan keputusan-keputusan yang secara jelas di luar kendali mereka. pelaporan kinerja sering memisahkan antara controllable dan uncontrollable items. table 13.1 memperlihatkan pelaporan kinerja yang dipisahkan dengan empat pengukuran laba. sistem pengendalian yang dibangun pada pelaporan ini adalah mempertahankan profit center manager bertanggung jawab atas controllable profit. segala sesuatu di bawah controllable profit line dianggap sebagai item yang tidak dapat dikendalikan. table 13.1 divisional income statement segregating controllable and non-controllable itemsus$

sales xxx

less: variable cost (xxx)

sales margin xxx

less: controllable division expenses (xxx)

controllable profit xxx

less: non-controllable division expenses (xxx)

less: allocations of central expenses (xxx)

net profit xxx

namun demikian,apakah item-item di bawah controllable profit line adalah benar-benar tidak dapat dikendalikan? biasanya jawabannya adalah: tidak seluruhnya. controlling for uncontrollables after the measurement period kadang-kadang pengaruh penyimpangan dari uncontrollable factors dapat dihilangkan dari pengukuran results setelah periode pengukuran berakhir (tetapi sebelum pemberian rewards). penghilangan ini kadang dapat dilakukan secara objektif (melalui penghitungan numerik) melalui variance analyses, flexible performance standards, atau relative performance evaluations. alternatif lain, pengaruh uncontrollable effects ini kadang dapat dihilangkan secara subjektif melalui exercise of judgement. tentunya ada cost dan benefit dari masing-masing pendekatan ini. variance analyses variance analysis adalah tehnik yang dikembangkan untuk menjelaskan mengapa 2 bilangan berbeda. dalam menerapkan pengendalian, sangat berguna untuk menjelaskan mengapa hasil yang sebenarnya berbeda dari standar yang ditetapkan terlebih dahulu, anggaran atau ekspektasi-ekspektasi. hal ini dapat membantu memisahkan controllable variances dari uncontrollable variances dan menjelaskan siapa yang harus bertanggungjawab terhadap controllable variances, yang mungkin bisa positif atau negatif. tehnik variance analysis yang diterapkan di operasi produksi diuraikan secara rinci di buku cost accounting. untuk menjelaskan mengapa actual manufacturing cost berbeda dari standard materials, labor dan overhead, perbedaan-perbedaannya (variances) dipisahkan dan bahkan dirinci lebih lanjut ke dalam price (atau rate) variances, mix variances, yield (atau usage) variances, dan volume variances. tehnik variance analysis ini dapat diterapkan juga pada berbagai hal selain kegiatan produksi. variance analysisis adalah metode sistematis yang melibatkan perubahan satu faktor kinerja pada saat tertentu dari tingkat yang diharapkan kepada tingkat yang sebenarnya, dalam suatu model penghitungan, untuk melihat apa penyebab dari seluruh kinerja yang sebenarnya ini berbeda dengan yang diharapkan. ini ibarat sensitivity analysis. sebagaimana ilustrasi, table 13.2 memperlihatkan bagaimana variance analysis dapat diterapkan terhadap sales territory di negara asing. diasumsikan para manajer telah menentukan bahwa penjualan sangat bergantung kepada empat faktor : industry volume, market share, price (in local currency), dan foreign exchange rate. para manajer menyiapkan sales plan ( a model) didasarkan kepada estimasi dari masing-masing faktor. pada akhir periode pengukuran, tidak dapat dihindari, bahwa actual sales akan berbeda dengan perencanaan. untuk memahami penyebab dari sales variance, para manajer dapat menyiapkan satu analisis seperti nampak pada table 13.2.

rencana penjualan semula dicerminkan di sebelah kiri kolom dari table 13.2, yang memperlihatkan nilai yang direncanakan untuk masing-masing faktor utama. analisis pertama menyangkut berubahnya nilai aktual salah satu faktor utama dari yang direncanakan. table 13.2 pertama kali memisahkan pengaruh dari volume industri. perbedaan dengan rencana penjualan dan jumlahnya diperlihatkan di analysis # 1 sebagai industry volume variance. analisis kedua adalah adanya perubahan faktor ke dua yakni market share, yaitu adanya perbedaan antara yang direncanakan dengan aktualnya, sementara nilai yang berubah sebelumnya (industry volume) adalah sama dengan nilai aktualnya. analisis ini mengidentifikasikan market share variance. proses ini terus berlanjut untuk ke dua faktor utama lainnya, untuk mengidentifikasikan sales price variance dan exchange rate variance. jumlah keseluruh empat faktor tersebut akan sama dengan total sales variance ( yaitu jumlah dimana penjualan sebenarnya berbeda dari rencana penjualan). variance analyses seperti ini memiliki dua tujuan. pertama adalah memisahkan beberapa faktor yang tidak dapat dikendalikan dari yang dapat dikendalikan, yang menyebabkan adanya perbedaan antara hasil yang sebenarnya dengan yang direncanakan. dalam contoh di atas, industry volume variance dapat dianggap sebagai faktor yang samasekali tidak dapat dikendalikan. tujuan lain dari variance analysis ini adalah untuk memisahkan controllable performance factors tertentu dari yang lainnya, sehingga individual (atau kelompok) tertentu dapat bertanggung jawab terhadap variance yang terjadi. dalam contoh di atas, marketing and sales department nampaknya harus bertanggung jawab atas terjadinya market share dan price variances. namun demikian, analisis lanjutan dapat memperlihatkan beberapa tanggung jawab harus dibagi dengan departemen lain, seperti engineering (atau product design) atau production (kualitas produk, pemenuhan jadwal). flexible performance standard flexible performance standard, seperti yang dibahas di chapter 9, dapat juga digunakan untuk melindungi para manajer dari pengaruh-pengaruh uncontrollable factors. flexible standard didefinisikan sebagai kinerja yang diharapkan dapat dicapai oleh para pegawai dalam kondisi-kondisi aktual dan selama periode pengukuran tertentu. flexible performance standards dapat ditetapkan berbeda pada setiap uncontrollable factors, sebagai contoh industry sales volume, plant production volumes, atau levels of interest or exchange rates. flexible budgets, yang merupakan flexible performance standards yang dinyatakan dalam istilah finansial, dapat dipergunakan hanya apabila terdapat indikator volume kegiatan yang dominan, serta ketika banyak biaya yang terjadi sangat erat hubungannya dengan indikator kegiatan dimaksud (yakni, ketika biaya-biaya adalah biaya variabel). relative performance evaluation metode lain untuk melindungi para pegawai dari penyimpangan pengaruh uncontrollable factors adalah relative performance evaluation (rpe). rpe mengandung makna bahwa kinerja para pegawai tidak dievaluasi pada tingkat absolut hasil yang mereka raih, tetapi pada tingkat hasil relatif yang dibandingkan di antara mereka, atau dibandingkan dengan pesaing yang paling dekat/mirip. agar rpe ini efektif, seluruh pihak di kelompok yang diperbandingkan harus melaksanakan kurang lebih jenis pekerjaan yang sama serta harus menghadapi peluang dan keterbatasan yang sama pula. para pekerja di bagian produksi dievaluasi dengan menggunakan rpe harus melaksanakan berbagai pekerjaan yang sama, menghadapi kondisi operasi yang sama, dan general managers harus beroperasi seperti unit-unit di dalam satu industri dan menghadapi kondisi bisnis yang sama pula. perusahaan-perusahaan dengan banyak entitas yang dapat diperbandingkan, seperti perbankan, perusahaan asuransi dengan para agen, toko-toko fast-food, adalah contoh perusahaan yang dapat menggunakan rpe. subjective performance evaluations banyak subjective performance evaluation dipertimbangkan sebagai hal yang logis untuk ditambahkan ke dalam metode objektif dalam menyesuaikan faktor faktor yang tidak dapat dikendalikan. namun, ketimbang membuat perhitungan numerik dan formal, evaluator membuat pertimbangan (judgment) apakah hasil-hasil yang diraih mencerminkan kinerja yang baik atau buruk. subjective evaluation yang dilakukan secara baik memiliki beberapa manfaat. yang paling penting, evaluasi seperti ini dapat memperbaiki berbagai kekurangan dalam results measures. results measures jarang mencerminkan kinerja yang dapat dikendalikan secara lengkap dan akurat. dengan kata lain, hubungan yang kaku (rigid) antara evaluasi dengan result measures mungkin akan memberikan penghargaan karena nasib baik (good luck) dan memberikan hukuman karena nasib buruk (bad luck). evaluator dapat menggunakan kedua results measures tersebut dan dengan pemahaman situasi yang dihadapi, secara subyektif mebuat pertimbangan apakah para pegawai berkinerja baik selama periode tertentu. subyektivitas dalam evaluasi dapat juga menciptakan masalah-masalah. pertama, subjective evaluations cenderung bias. salah satu biasnya dikenal sebagai outcome effect. experimental study di area ini menemukan bahwa menentukan results yang dikenal oleh evaluator dapat mempengaruhi evaluasi kinerja secara signifikan walaupun results measures ditetapkan tidak informatif bagi kinerja individual. bias lainnya dikenal sebagai hindsight effect. penelitian hindsight effect menunjukkan bahwa para evaluator, dengan pemahamannya mengenai resuts, cenderung untuk mengasumsikan informasi mengenai preresults circumstances tidak tersedia bagi mereka yang dievaluasi. asumsi-asumsi ini dapat menjadikan pertimbangan yang bias atas preresult probabilities, dan tentu saja bias terhadap seluruh evaluasi. kedua, subyektivitas sering menghasilkan umpan balik yang tidak memadai, bahkan tidak ada samasekali, mengenai bagaimana kinerja dievaluasi. kekurangan umpan balik ini menghalangi pembelajaran dan membatasi motivasi diperiode kinerja berikutnya. ketiga, sekalipun evaluasinya adil, para pegawai sering tidak dapat memahami atau mempercayainya. persepsi mengenai bias, apakah akurat atau tidak, dapat menciptakan masalah moral dan motivasi. keempat, subyektivitas sering menghasilkan penciptaan excuse culture. manusia cenderung memiliki sifat melekat yang mengakibatkan untuk mencari alasan terhadap kinerja yang buruk. other uncotrollable factor issues para manajer seharusnya memikirkan tentang issues ketika mempertimbangkan penyesuaian-penyesuaian untuk uncuntrollables. pertama adalah tujuan mengapa penyesuaian dilakukan. kebanyakan manajer tidak memperlakukan uncontrollables secara sama untuk seluruh tujuan pemberian penghargaan. mereka cenderung memberikan maaf pada saat mempertimbangkan pengambilan keputusan tentang job retention. kebanyakan manajer juga cenderung untuk kurang memberikan maaf ketika mempertimbangkan issue kompensasi, khususnya bonus. issue kedua berkaitan dengan direction of the adjustments. kebanyakan manajer cenderung untuk menyesuaikan uncontrollables setelah periode pengukuran secara asimetris. yakni, mereka hanya melakukan penyesuaian satu arah : untuk melindungi para pegawai dari kejadian akibat nasib buruk (bad luck), tetapi tidak melindungi pemilik (shareholders) dari pelepasan sesuatu yang tidak semestinya (berupa lucky rewards).