sim - resume 2

BAB 4

SENJATA STRATEGIK

1. Strategi Kepemimpinan Biaya

Suatu system informasi dikatakan mendukung strategi kepemimpinan biaya jika dapat

mencapai posisi sebagai prosedur dengan biaya terendah tanpa mengurangi kualitas yang

ada di dalam industry.

2. Strategi Diferensiasi

Suatu system informasi dikatakan mendukung strategi diferensiasi jika dapat

menyediakan produk atau jasa yang berbeda atau unik dengan nilai yang lebih besar

kepada pelanggan dibandingkan dengan pesaingnya. Strategi diferensiasi ini dapat

dilakukan dengan cara :

- Menggunakan teknologi informasi untuk membuat produk atau jasa yang berbeda.

- Menggunakan teknologi informasi untuk mengurangi keuntungan diferensiasi dari

pesaing.

3. Strategi Fokus

Suatu system informasi dikatakan mendukung strategi focus jika dapat membantu

perusahaan memfokuskan pada produk atau jasa khusus di suatu niche khusus di pasar.

Strategi ini dapat dibagi menjadi dua, yaitu :

a. Fokus biaya : Perusahaan berusaha mendapatkan keunggulan biaya terendah di

suatu segmen tertentu.

b. Fokus berbeda : Perusahaan mencoba membedakan produk atau jasa

dibandingkan dengan produk dan jasa pesaing di suatu segmen tertentu.

4. Strategi Inovasi

Suatu system informasi dikatakan mendukung strategi inovasi jika dapat menemukan

cara khusus dalam berbisnis yaitu dengan menyediakan produk atau jasa inovasi

terbaru yang belum dilakukan oleh para pesaing. Strategi ini dapat dilakukan dengan

cara :

- Membuat pasar baru dengan melibatkan system teknologi informasi.

- Membuat cara baru menjual produk dan jasa yang melibatkan system tekonologi

informasi.

5. Strategi Aliansi

Suatu system informasi dikatakan mendukung strategi aliansi jika dapat membuat

hubungan kerjasama yang menguntungkan dengan pemasok, perusahaan lain dan bahkan

dengan pesaingnya. Strategi ini dapat dilakukan dengan cara menggunakan system

informasi antar organisasi, yaitu menghubungkan sisten-sistem informasi perusahaan

yang beraliansi.

6. Strategi Bertumbuh

Suatu system informasi dikatakan mendukung strategi bertumbuh jika membantu

mengembangkan dan mendiversifikasi pasar.

7. Strategi Kualitas

Suatu system informasi dikatakan mendukung strategi kualitas jika dapat membantu

meningkatkan kualitas dari produk dan jasa. Strategi ini dapat dilakukan dengan cara :

- Menggunakan robot, CAM atau CIM untuk meningkatkan kualitas produk.

- Menggunakan teknologi informasi untuk peningkatan berkelanjutan dari produk.

8. Strategi Internal dan Strategi Eksternal

1) Strategi Internal

Strategi kepemimpinan biaya merupakan strategi internal dan juga strategi

eksternal. Strategi ini dapat digunakan sebagai strategi internal yaitu, digunakan untuk

memperbaiki proses internal supaya mencapai biaya terendah di dalam industry.

Strategi diferensiasi lebih berorientasi ke internal dengan membuat produk dan

jasa yang berbeda.

Model McFarland dan McKenney menggunakan dua factor yaitu, pengaruh

strategic dari system teknologi informasi yang ada terhadap perusahaan dan pengaruh

strategic system informasi teknologi besok (portofolio pengembangan aplikasi-

aplikasi) terhadap perusahaan yang dibagi menjadi empat kuadran :

Kuadran 1 (factory) :

- Perusahaan sangat mengandalkan system teknologi informasi yang ada

(pengaruh strategic terhadap system-sistem yang ada tinggi).

- Perusahaan membutuhkan STI yang ada untuk mendukung operasinya yang

kritis dam tepat waktu.

- Pengembangan STI di masa mendatang kurang dibutuhkan.

- Contoh : perusahaan pabrikan.

Kuadran 2 (Strategic) :

- Perusahaan sangat menggantungkan STI baik sekarang maupun masa

mendatang untuk mendukung strateginya.

- Contoh : bank dan perusahaan penerbangan.

Kuadran 3 (Turnaround) :

- Perusahaan belum menggatungkan STI untuk memenangkan persaingan, tetapi

di masa mendatang STI akan sangat dibutuhkan untuk kepentingan strategi.

- Perusahaan menganggap STI di masa mendatang sebagai suatu oportunitas

yang harus dipertimbangkan untuk digunakan sebagai alat memenangkan

persaingan.

- Contoh : perusahaan asuransi, toko-toko jaringan ritel, dan pendidikan.

Kuadran 4 (Support) :

- Perusahaan tidak menggantungkan STI baik sekarang atau di masa mendatang

untuk mendukung strateginya.

- Contoh : Perusahaan jasa, seperti konsultan dan pendidikan.

BAB 5

MODEL PENERAPAN STRATEGI

1. Model Tekanan-Tekanan Kompetisi

Menurut Porter, persaingan terdiri dari lima macam ancaman yaitu persaingan dari

pesaing-pesaing yang sudah ada, ancaman pesaing-pesaing baru, ancaman produk atau

jasa subtitusi, kekuatan menawar dari pelanggan, dan kekuatan menawar dari pemasok.

a. Penerapan system tekonologi informasi di model tekanan-tekanan kompetisi

Keuntungan kompetitif dapat dicapai jika perushaan mampu mengatasi

hubungannya dengan pelanggan, pemasok, produk, dan jasa subtitusi, calon pesaing

baru dan pesaing lama yang sudah ada. Perusahaan dapat menggunakan satu atau

lebih strategi yang ada untuk merubah ancaman menjadi kesempatan. Terdapat lima

pertanyaan strategic untuk menjawab ancaman menjadi kesempatan menurut

Applegate, McFarlan, dan McKenney :

1) Dapatkan TI merubah dasar persaingan ?

Untuk mengatasi ancaman dari pesaing yang sudah ada, maka system

informasi strategic haru dapat merubah dasar cara bersaing. Perusahaan tidak

hanya mengotomatiskan transaksinya, tetapi juga dapat mentransformasikan

(merubah cara kerja lebih efisien, mengurangi redundansi, mengurangi siklus

waktu, mengurangi kertas kerja) dan menginformasikan.

2) Dapatkan TI membangun halangan untuk masuk ?

Halangan untuk masuk dapat dilakukan dengan membuat produk skala

ekonomis, membuat biaya berpindah, menguasai akses ke kanal distribusi,

membuat produk atau jasa yang berbeda, dan menciptakan biaya yang mahal

untuk kompetisi. STI dapat membantu proses produksi menjadi otomatis dan

menghasilkan skala produksi ekonomis.

3) Dapatkan TI digunakan untuk menghasilkan produk-produk baru ?

Produk atau jasa baru dapat dihasilkan dengan melakukan startegi aliansi antar

system tekonologi informasi.

4) Dapatkah TI membangun biaya berpindah ?

Untuk menjadikan pelanggan yang setia dan loyal, maka kekuatan pelanggan

harus dapat dikurangi. Cara yang paling efektif untuk membuat pelanggan agar

loyal adalah dengan menimbulkan biaya berpindah.

5) Dapatkan TI merubah keseimbangan kekuatan dari hubungan dengan pemasok ?

Pemasok memiliki kekuatan menawar untuk menentukan harga barang dan

untuk waktu pengiriman barang terutama untuk barang yang langka dan barang

dengan permintaan yang tinggi. Kekuatan menawar dari pemasok dapat dikurangi

dan diimbangi dengan cara menimbulkan persaingan antar pemasok dan memilih

pemasok yang terbaik.

b. Biaya berpindah

Penerapan system teknologi informasi mempunyai potensi untuk menciptakan

biaya-biaya berpindah untuk mengunci pelanggan supaya menjadi pelanggan yang

loyal.

2. Model Rantai Nilai

Sistem teknologi informasi dikatakan strategik jika dapat menciptkan nilai-nilai di

setiap kegiatan di dalam rantai nilai. Sistem teknologi informasi yang dapat diaplikasikan

di setiap aktivitas untuk menciptakan dan meningkatkan nilai yaitu :

- Kegiatan infrastruktur (kegiatan yang berhubungan dengan manajerial dan

pemberian jasa administrasi) yaitu, SIE, SIMAK, SIMKEU, SKO, dan SPKG.

- Kegiatan SDM (kegiatan yang berhubungan dengan penerimaan karyawan,

pelatihan, dan pengembangan SDM) yaitu, SIMSDM, SPK, dan SP.

- Kegiatan riset dan pengembangan yaitu, CAD, SPK, SP, dan JNA.

- Kegiatan pengadaan sumber daya (misalnya pengadaan bahan mentah, barang

dagang, supplies, dan aktiva tetap) yaitu, SPK dan SPP.

- Kegiatan penyimpanan bahan mentah yaitu, automated warehousing, EDI, e-mail,

dan inventory control system.

- Kegiatan produksi yaitu, SIMPRO, Robot, MRP, CAM, dan CIM.

- Kegiatan penyimpanan bahan jadi yaitu, automated warehousing.

- Kegiatan pemasaran dan penjualan yaitu, SIG, SPK, dan SIMPEM.

- Kegiatan servis purna jual yaitu, SP dan computer portable.

a. Rantai nilai pemasok

Rantai nilai pemasok sangat relevan karena pemasok melakukan aktivitas

yang menimbulkan biaya untuk membuat dan mengirimkan barang input yang dibeli

yang akan digunakan di rantai nilai perusahaan. Apapun yang dapat dilakukan oleh

perusahaan untuk mengurangi biaya pemasok atau meningkatkan efektivitas pemasok

akan meningkatkan tingkat kompetisi perusahaan. Rantai nilai pemasok dapat

dilakukan dengan menghubungkan perusahaan ke pemasok menggunakan email atau

intenet. Ada dua cara membangun rantai nilai pemasok, yaitu :

- Melalui aktivitas pengadaan barang

Hubungan pemasok dilakukan jika perusahaan ingin mengendalikan sendiri

sediaannya. Bagian pengadaan bertugas untuk melakukan order pemelian untuk

barang yang perlu dipesan kembali.

- Melalui aktivitas penyimpanan barang mentah

Dalam hubungan ini yang aktif adalah pemasok untuk mengontrol level

sediaannya. Jika level sediaan kurang atau habis maka yang rugi adalah pemasok

karene perusahaan akan membeli ke pemasok lain. Rantai nilai pemasok ini dapat

dilakukan dengan system EDI atau email.

b. Rantai nilai kanal maju

Rantai nilai ini berupa aktivitas untuk menyerahkan barang atau jasa ke

pemakai akhir atau aktivitas yang dilakukan oleh rekanan sampai barang dan jasa

diterima oleh pemakai akhir. Tujuannya adalah untuk memberikan nilai lebih kepada

pelanggan, sehingga pelanggan mendapatkan nilai yang lebih daripada yang

ditawarkan oleh pesaing. Hal ini dilakukan dengan cara menghubungkan pelanggan

langsung dengan kegiatan pemasaran dan penjualan. Rantai nilai ini dibangun dengan

EDI, email, internet, dan media komunikasi lainnya.

3. Lima Tahapan Porter dan Millan

Lima tahapan untuk menggali kesempatan strategic yang mungkin dilakukan :

- Menilai intensitas informasi

- Menentukan peran TI di struktur industry

- Mengidentifikasi dan meranking cara-cara yang dapat dilakukan oleh TI untuk

membuat keuntungan kompetitif

- Menginvestigasi kemungkinan TI mengembangkan bisnis baru

- Membuat suatu rencana untuk mengambil keuntungan dari TI

4. Model Siklus Sumber Daya Konsumen (CRLC)

Tahapan IBM 13 Tahapan CRLC Keterangan

Kebutuhan 1. Menentukan kebutuhan

2. Menentukan spesifikasi

1. Menentukan kebutuhan

dari sumber daya

2. Menentukan stribut dari

sumber daya

Akuisisi 3. Memilih sumber daya

4. Pemesanan

3. Menentukan dimana

pelanggan akn membeli

5. Otorisasidan pembayaran

6. Mendapatkan

7. Menguji dan menerima

4. Memesan dari pemasok

5. Membayar atau

memperpanjang kredit

6. Mendapatkan

kepemilikannya

7. Meyakinkan sesuai

dengan spesifikasi

Pertanggungjawaban 8. Mengintegrasikan

9. Mengawasi

10. Memutakhirkan

11. Merawat

8. Menambahkan

kesediaan yang sudah

ada

9. Mengendalikan akses

dan penggunaan sumber

daya

10. Memutakhirkan sumber

daya jika kondisi

memungkinkan

11. Memperbaiki sumber

daya jika diperlukan

Penghentian 12. Memindahkan atau

membuang

13. pertanggungjawaban

12. memindahkan,

mengembalikan, atau

membuang sediaan jika

diperlukan

13. mengawasi dimana dan

berapa sudah digunakan

dari sumber daya

5. Model Manfaat

Menurut Notowidigdo, penerapan SIT secara internal akan mempunyai manfaat

langsung terhadap perusahaan, dan secara eksternal akan memberikan manfaat langsung

kepada pelanggan dan secara tidak langsung kepada perusahaan.

Manfaat internal menyampaikan intelijen informasi, menyampaikan informasi biaya

produk, menyampaikan organisasi, dan menyampaikan biaya jasa. Manfaar ekternal

memberikan jasa, mengirimkan produk, menyediakan saluran distribusi, dan

menyediakan konsep lain.

6. Model Kekuatan Menawar dan Efisiensi Kompetisi

Menurut bakos dan Treacy, keuntungan kompetisi memilik dua sumber utama yaitu

kekuatan menawar dan efisiensi komparatif yang ditentukan oleh lima factor, yaitu

efisiensi internal dan keunikan fitu produk yang termasuk dalam strategi internal, dan

biaya-biaya pencarian, biaya perpindah, efisiensi antar organisasi, serta keunikan fitur

produk yang termasuk dalam startegi eksternal.

7. Model Rekayasa Bisnis

Jika persaingan tajam, untuk dapat bersifat strategic baik secara internal maupun

eksternal harus melakukan perubahan radikal yang prosesnya disebut dengan

reengineering. Terdapat 4 kuadran, di proses eksternal (kuadran 2), perubahan radikal

diterapkan diproses hubungan antara perusahaan dengan perusahaan lainnya yang disebut

dengan Business Relationship Reengineering (BRR) dengan cara melakukan hubungan

dengan pihak luar seperti pelanggan dan pemasok. Di proses internal (kuadran 4),

perubahan radikal diterapkan diproses bisnis internalnya yang disebut dengan Business

Process Reengineering (BPR).

8. Model Kerjasan Morton

Untuk mendapatkan keunggulan kompetitif, perhatian diarahkan ke pengembangan

STI yang mengarah ke luar organisasi yang tergantung dari dua factor yaitu :

- Tata kelola bisnis : Dimulai dari hubungan antara bisnis dengan pihak luar yang

longgar (hubungan standar seperti transaksi pasar terbuka yang klasik yang mudah

dijangkau dengan biaya berpidah yang relative rendah) sampai ke hubungan yang

ketat.

- Tata kelola teknologi informasi : Berkisar dari peran yang umum (peran yang

akan memberikan posisi yang diduduki oleh suatu pemain pasar merupakan posisi

yang tidak berbeda yang diduduki oleh pemain lain di jaringan yang tidak

menimbulkan keuntungan kompetitif) ke peran yang unik.

Kedua factor ini menghasilkan empat bentuk pengelolaan yaitu keuntungan kolaboratif,

rancang ulang jaringan bisnis, infrastruktur elektronik, dan keunggulan kompetitif jangka

pendek.

9. Model Kerjasama Struktur Industri

Kerjasama yang menggunakan teknologi informasi dapat berbentuk :

a. Integrasi vertical : hubungan kerjasama antara perusahaan dengan pelanggan dan

pemasoknya.

b. Outsorcing : hubungan antara perusahaan dengan perusahaan pihak ketiga untuk

mengerjakan aktivitas yang dulunya dilakukan oleh perusahaan untuk memgurangi

biaya transaksi.

c. Diversifikasi : kerjasama antara perusahaan lintas pasar atau lintas industry untuk

meningkatkan lingkup dan skala ekonomi dari sumber daya yang dimiliki.

Morton (1991) mengusulkan bahwa lingkup dari koperasi dapat ditentukan oleh dua

factor :

1) Tingkat keterkaitan antara proses produksi perusahaan dengan pelanggan dan

pemasok.

2) Kemampuan mengekploitasi yang menunjukkan apakah keuntungan akibat kerjasama

dapat berkesinambungan.

Potensi kerjasama dari penggunaan STI tergantung dari posisinya di struktur industry.

Semakin tinggi keterkaitan proses perusahaan dengan pelanggan dan pemasoknya dan

semakin tinggi kemampuan mengeksploitasi, maka semakin tinggi lingkup dari kompetisi

system informasi strategic dan sebaliknya.

Empat macam struktur industry menurut Morton (1991) :

1) Keributan ruang bar

- Tingkat keterkaitan antara proses produksi perusahaan dengan pelanggan dan

pemasok adalah rendah.

- Kemampuan mengeksploitasi kerjasama berkesinambungan yang menguntungkan

adalah rendah.

- Tidak menguntungkan untuk kooperasi.

- Ditandai dengan mudahnya pesaing baru masuk ke pasar, kompetisi yang tajam,

dan tidak ada pemasok yang dominan.

- Mencari sesuatu yang berbeda atau menerapkan strategi focus diferensiasi.

2) Pertikaian penguasa


pemasok adalah rendah.


adalah tinggi.

- Menguntungkan untuk kooperasi tapi berisiko menjadi monopolis.

- Ditandai dengan sulitnya persaingan baru masuk ke pasar, sedikit pesaing yang

besar, produksi skala besar, dan diferensiasi produk terbatas.

- Strategi bertumbuh dengan menginvestasikan di produksi yang efisien,

memproteksi, dan meningkatkan pangsa pasar.

3) Pelambungan kekacauan


pemasok adalah tinggi.


adalah rendah.

- Tidak menguntungkan untuk kooperasi.

- Ditandai dengan duplikasi dari inovasi-inovasi yang berhasil, hanya sedikit

produk yang bervariasi, konsumen menghadapi penawaran yang terbatas, rata-rata

keuntungan rendah dengan biaya pemasaran yang tinggi.

- Membangun basis produk tertentu dan mengembangkan variasinya, mewaspadai

kesempatan untuk berpindah serta ancaman, menggali lebih lanjut kebutuhan

pelanggan untuk produk dan jasa yang berkaitan dan penetrasi harga.

4) Penetrasi awal


pemasok adalah tinggi.


adalah tinggi.

- Tidak menguntungkan untuk kooperasi bbagi pelangkah awal karena akan

menguntungkan untuk mendapatkan kesempatan awal untuk mengambil semua

keuntungan pasar, namun untuk perusahaan kecil yang kalah langkah masuk ke

industry, kooperasi membentuk kekuatan akan menguntungkan.

- Ditandai dengan sulitnya pesaing baru masuk ke pasar, kompetisi yang kurang

tajam, keuntungan untuk pelangkah pertama, pemenang akan mengambil

semuanya.

- Mencari kesempatan untuk menjadi pelangkah utama, mencari kesempatan utama

lainnya, menciptakan penghalang untik masuk, membangun pangsa pasar, dan

kooperasi untuk perusahaan kecil.

10. Penghasil Opsi Strategik Wiseman

Target-target kompetitif menurut Wiseman (1988) :

1) Target-target arena kompetitif : Merupakan target-target kompetitif di pasar yang

posisi kompetitifnya dapat ditentukan oleh perusahaan dengan menggunakan STI.

2) Target-target system atau pemakai : Entitas-entitas yang menggunakan aplikasi STI.

Penerapan STI di model Wiseman

Tekanan Strategik Pemasok Pelanggan Pesaing

Berbeda - Kustomisasi masal

didukung TI

Cash Management

Account

Biaya - Sistem sediaan

berbasis komputer

Sistem pakar

Inovasi Lotus Notes GIS Sistem intelegen

Bertumbuh Lotus Notes Wewenang kepada

pelanggan untuk

pencarian sendiri

-

Kerjasama EDI EDI E-mail

Waktu EDI, ATM E-mail CAD

Lima tahapan aktivitas proses identifikasi SIS yang akan digunakan :

a. Memperkenalkan konsep SIS kepada CEO

b. Melakukan sesi menggenerasi ide untuk manajer menengah

c. Melakukan sesi menggenerasi ide untuk eksekutif

d. Memperkenalkan konsep SIS kepada manajemen puncak

e. Melakukan sesi menggenerasi ide untuk perencana-perencana

11. Prosedur Penghasil Strategi Kompetitif

Apa target dari strategic ?

Pemasok Pelanggan Pesaing

Apa tekanan dari strategic ?

Diferensiasi Biaya Inovasi Bertumbuh Aliansi

Apa modenya ?

Menyerang Bertahan

Apa arahnya ?

Menggunakan Menyediakan

BAB 6

STRATEGI INTERNAL ATAU STRATEGI EKSTERNAL

1. Model Keen

Keen memberikan framework untuk memahami posisi dari system informasi

strategic. Keen menggunakan dua factor, yaitu jangkauan dan lingkupan dari aplikasi

system-sistem teknologi informasi. Jangkauan menunjukkan letak dari system teknologi

informasi, yaitu terletak di internal atau inside perusahaan dan eksternal atau outside

perusahaan. Lingkupan menunjukkan luas dari aplikasinya.

2. Model Konfigurasi Ulang Bisnis

Morton mengusulkan lima tingkatan kompleksitas mengkonfigurasikan bisnis dengan

menggunakan teknologi informasi. Dua tingkatan pertama disebut dengan tingkatan

evolusioner dan tiga tingkatan berikutnya disebut dengan tingkatan revolusioner. Kelima

tingkatan ini adalah :

a. Eksploitasi lokalan

- Merupakan aplikasi STI di dalam fungsi-fungsi bisnis secara individual.

- Sasaran utama adalah peran efisiensi local dan efektivitas.

b. Integrasi internal

- Merupakan aplikasi STI yang mengintegrasikan (yang memiliki platform yang

sama) beberapa system dan aplikasi.

- Sasaranya untuk peran efisiensi dan efektivitas yang ditingkatkan dengan

koordinasi dan kerjasama di dalam organisasi.

c. Rancang ulang proses bisnis

- Merupakan aplikasi STI yang melibatkan rantai nilai antar kegiatan di dalam

organisasi dan melibatkan perubahan yang lebih jauh ke depan.

d. Rancang ulang jaringan bisnis

- Melibatkan konfigurasi ulang dari tugas-tugas dan jaringan bisnis yang

melibatkan pembuatan dan pengiriman produk dan jasa yang sudah keluar dari

batas bisnis.

- Jaringan koordinasi dan kerjasama ditingkatkan tidak hanya di dalam organisasi

tetapi juga melibatkan jaringan yang keluar menembus batas organisasi.

e. Definisi ulang lingkup bisnis

- Melibatkan migrasi atau pemindahan fungsi-fungsi di dalam organisasi keluar dari

batas organisasi, sehingga merubah konsep organisasi tentang bisnis.

Dampak potensial Sasaran utamaImplikasi

Manajemen

Eksploitasi lokalan

Penghematan besar di

area-area sempit bisnis

Mengurangi biaya atau

meningkatkan pelayanan

Mengidentifikasi area

tertentu di perusahaan

untuk dieksploitasi

Integrasi internal

Integrasi menawarkan

baik efisiensi maupun

efektivitas

Mengangkat system

teknologi informasi

sebagai sumber daya

startegik

Menawarkan logika untuk

integrasi

Rancang ulang proses bisnis

Berkekuatan untuk

menciptakan

kemampuan di pasar

Rekayasa ulang bisnis

dengan STI

Keselarasan strategi

dengan STI

Rancang ulang jaringan bisnis

Kesempatan secara

kreatif mengeksploitasi

kemampuan

Membuat organisasi

maya dan menempatkan

posisi utama di jaringan

Merancang ulang jaringan

dengan logis

Definisi ulang lingkup bisnis

Mengubah lingkup

bisnis baik secara

proaktif maupun reaktif

Mengidentifikasi bisnis

baru atau ancaman baru

Mengidentifikasi ruang

lingkup baru dari bisnis

3. Menentukan Strategi Internal Atau Eksternal

Sistem informasi strategic dikatakan menambah nilai oleh McLaughlin jika

meningkatkan pendapatan di atas peningkatan biaya, meningkatkan pangsa pasar,

membuat diferensiasi produk, dan mampu membuat perubahan struktur pasar. Menurut

McLaughlin, system informasi strategic tidak hanya dinilai dari kemampuannya

meningkatkan nilai (tambahan pendapatan > tambahan biaya) tetapi juga harus dilihat

kemampuan departemen system teknologi informasi yang dibagi menjadi empat kuadran

yaitu :

- Kuadran 1 (Hati-hati)

Jika kemampuam dari SIS menambah nilai adalah tinggi, tetapi kualitas

sumber daya system teknologi informasi rendah, maka perusahaan harus hati-hati

untuk tidak menyerang. Jika ingin menyerang maka kualitas dar sumber daya

system TI harus ditingkatkan terlebih dahulu.

- Kuadran 2 (Serang)

Jika kualitas sumber daya system teknologi informasi dan kemampuan dari

SIS menambah nilai adalah tinggi, maka perusahaan dapat menggunakan SIS

untuk menyerang langsung para pesaing.

- Kuadran 3 (Aman)

Jika kemampuan SIS dalam menambah nilai adalah rendah, demikian juga

kualitas sumber daya system teknologi informasi rendah, maka perusahaan harus

bermain aman untuk sama sekali tidak menggunakan TI untuk persaingan.

- Kuadran 4 (Temukan)

Jika kualitas sumber daya system teknologi informasi sudah tinggi, tetapi SIS

belum didayagunakan untuk menambah nilai, maka perusahaan harus menemukan

kemampuan menambah nilai tersebut.

4. Faktor-Faktor Sukses

a. Organisasi harus memiliki visi system teknologi informasi.

b. Harus parallel dengan perencanaan strategic perusahaan.

c. Menjadi yang pertama.

d. Kreatif menarik jangkauan dan lingkupan.

5. Faktor-Faktor Gagal

a. Perusahaan tidak mau atau tidak mampu untuk mempertahankan investasi di masa

depan.

b. TI untuk system informasi strategic tidak boleh gagal, karena kegagalan system

teknologi informasi akan memalukan, menurunkan jasa yang akibatnya

menurunkan nama baik perusahaan.

c. Penerapan SIS dapat menyebabkan tuntutan hukum dan melanggar regulasi.

d. Waktu penerapan SIS yang kurang tepat.

e. Kualitas dari sumber daya system teknologi informasi yang kurang memadai.

f. Perbedaan industri.

g. Aliansi dapat menjadi pesaing.

h. Perbedaan kultur.

TUGAS

SISTEM INFOMASI MANAJEMEN

RESUME BAB 4, 5, DAN 6

OLEH:

TANIA YOLANDIA L.K. (125020307111061)

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

2014

sim - resume 2

Documents