PEMBANGUNAN INFRASTRUKTUR ORGANISASI DALAM UPAYA

MENDORONG PENGIMPLEMENTASIAN PRAKTIK KEPERAWATAN

BERBASIS BUKTI (Evidence-Based Practice)

Disusun untuk Memenuhi Tugas Kelompok Mata Kuliah Blok Kepemimpinan,

Manajemen, dan Kewirausahaan dalam Keperawatan yang dibimbing oleh :

Kuswantoro Rusca Putra, S. Kp., M. Kp

Kelompok I

Ahmi Choiria (0910720020) Iva Maulida CCN (0910720046)

Anita Wulan Septiawati (0910720002) Lilia Vivianita Ika A. (0910723005)

Ayu Wahyuni Lestari (0910723015) Lukmanul Hakim (0910720053)

Eky Madyaning Nastiti (0910721004) Pramita Novianti (0910721008)

Fionna Indah S (0910720035) Ratih Kusumaning M (0910720075)

Ida Rokhmatullaily (0910720040) Renny Ernawati (0910720077)

JURUSAN ILMU KEPERAWATAN

FAKULTAS KEDOKTERAN

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

2013

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Rumah sakit merupakan fasilitas pelayanan kesehatan memiliki peran yang

sangat strategis dalam upaya mempercepat peningkatan derajat kesehatan

masyarakat Indonesia. Peran tersebut menjadi semakin penting mengingat

perkembangan epidemiologi penyakit, perubahan struktur demografis,

perkembangan ilmu dan teknologi, dan perubahan struktur sosial ekonomi

masyarakat (Soejitno, 2002 dalam Azwar 2009).

Peran penting dari rumah sakit salah satunya adalah penyelenggaraan

pelayanan keperawatan. Pelayanan keperawatan tersebut harus mampu

memberikan pelayanan keperawatan bermutu dan profesional yang sesuai dengan

tuntutan pemakai jasa pelayan serta melalui penerapan kemajuan ilmu, teknologi,

sesuai dengan standar, nilai-nilai moral dan etika profesi keperawatan. Tuntutan

dan kebutuhan pelayanan keperawatan bermutu dalam menghadapi era globalisasi

merupakan tantangan yang harus dipersiapkan secara benar dan ditangani secara

mendasar, terarah, dan sungguh-sungguh oleh rumah sakit. Perlu dilakukan

pengelolaan secara profesional agar perawatan dapat memberikan pelayanan yang

bermutu kepada individu, keluarga, dan masyarakat (Nursalam, 2007).

Praktik keperawatan pada dasarnya adalah memberikan asuhan

keperawatan, yaitu mulai dari melaksanakan pengkajian keperawatan,

merumuskan diagnosis keperawatan, menyusun perencanaan tindakan

keperawatan, melaksanakan tindakan keperawatan (termasuk tindakan medik yang

dapat dilakukan oleh perawat) sampai evaluasi terhadap hasil tindakan dan

akhirnya mendokumentasikan hasil keperawatan sebagaimana tercantum dalam

standart operational procedure (SOP). Perawat dituntut untuk mempunyai tingkat

pengetahuan dan ketrampilan yang memadai, sehingga dapat memberikan

pelayanan kesehatan secara optimal bagi masyarakat (Soeroso, 2002).

Evaluasi hasil kerja perawat tersebut tercermin dari cakupan pelayanan

keperawatan sesuai SOP baik secara berkala maupun tahunan, sehingga prestasi

kerja sangat bergantung pada penerapan SOP pelayanan keperawatan. Menurut

persatuan perawat nasional Indonesia (PPNI) tahun 2004, bahwa standar praktek

keperawatan sangat penting sebagai petunjuk yang objektif untuk perawat

memberikan perawatan dan sebagai kriteria untuk evaluasi asuhan keperawatan

sehingga kesalahan dalam pemberian obat, infeksi nosokomial dan klien tidak

mendapatkan pelayanan yang optimal tidak terjadi.

Untuk dapat melaksanakan penerapan SOP pelayanan keperawatan

diperlukan suatu perencanaan yang baik. Pelaksanaan rencana tadi dilakukan oleh

satuan satuan kerja yang merupakan bagian dari organisasi. Mau tidak mau

setelah dibuat suatu rencana, langkah selanjutnya adalah pengorganisasian

(Asmuji, 2012). Seperti yang dikemukakan Gibson (1987) dalam Illyas (2001)

bahwa ada tiga faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang, yaitu (1) faktor

individu terdiri dari kemampuan dan ketrampilan, latar belakang dan sosio-

demografis. Variabel kemampuan dan ketrampilan merupakan faktor utama yang

mempengaruhi perilaku dan kinerja individu, variabel demografis mempunyai efek

tidak langsung pada perilaku dan kinerja individu, (2) faktor psikologis terdiri dari

persepsi, sikap, kepribadian, dan motivasi. Varibel ini banyak dipengaruhi oleh

keluarga, tingkat sosial, pengalaman kerja sebelumnya dan variabel demografi, dan

(3) faktor organisasi berefek tidak langsung terhadap perilaku dan kinerja individu

terdiri dari sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur dan desain pekerjaan.

Salah satu unsur penting diperhatikan dari aspek organisasi adalah budaya

organisasi. Menurut Robbin (2006), budaya organisasi mempunyai peran penting

dalam mempengaruhi setiap saat menjalankan aktivitas dan dapat dibedakan

melalui sistem yang dianut oleh anggota organisasi dalam hal ini rumah sakit.

Menurut Mangkunegara (2000), budaya organisasi adalah seperangkat sikap, nilai,

norma, keyakinan dan perilaku yag dimiliki oleh sekelompok orang yang

dikembangkan dan dikomunikasikan dari generasi ke generasi berikutnya untuk

membina hubungan dan mengatasi masalah adaptasi eksternal dan internal,

sehingga secara akumulatif berfungsi untuk mempertahankan eksistensi diri dalam

organisasi untuk mencapai tujuan organisasi dan kinerja individu dalam organisasi

sehingga dapat meningkatkan efektifitas dan efisiensi kinerja. Efektifitas dan

efisisensi pelaksanaan kegiatan yang akan dikerjakan dipengaruhi oleh bagaimana

individu-individu yang ada di dalam satuan kerja tadi bekerja secara maksimal

sesuai tanggung jawab dan wewenangnya. Untuk itu, pengorganisasian menjadi

langkah penting setelah kegiatan perencanaan (Asmuji, 2012).

Berdasarkan fenomena di atas kami mengulas topik: Pentingnya

Pengorganisasian dalam Implementasi Standart Praktek Pelayanan Keperawatan

dalam Rangka Meningkatkan Pelayanan Kesehatan Masyarakat. Diharapkan

melalui makalah ini dapat meningkatkan mutu pelayanan kesehatan di Indonesia.

1.2 Rumusan Masalah

Apakah pengorganisasian dalam implementasi standart praktek pelayanan

keperawatan dalam rangka meningkatkan pelayanan kesehatan masyarakat di

Indonesia telah efektif?

1.3 Tujuan Penelitian

Untuk mengetahui dan menganalisa penerapan pengorganisasian dalam

implementasi standart praktek pelayanan keperawatan dalam rangka peningkatan

pelayanan kesehatan masyarakat.

BAB II

TINJAUAN TEORI

2.1 Konsep Organisasi

Definisi-Definisi Pengorganisasian

Menurut Urwick dalam Swanburg (2000) mengatakan bahwa pengorganisasian

adalah proses membuat suatu mesin. Pengorganisasian harus memungkinkan

pendapat pribadi, tetapi ini akan minimal jika suatu desain diikuti.

Pengorganisasian harus menunjukkan setiap bagian seseorang yang akan

bermain dalam pola sosial umum, serta tanggung jawab, hubungan, dan

standar kinerja. Pekerjaan harus sejalan dengan fungsi-fungsi khusus untuk

memfasilitasi latihan yang perlu dilakukan. Struktur organisasi harus

berdasarkan prinsip-prinsip, termasuk kelanjutannya di masa yang akan

datang.

Menurut Swanburg (2000) pengorganisasian adalah pengelompokan aktivitas-

aktivitas untuk tujuan mencapai objektif, penugasan suatu kelompok manajer

dengan autoritas pengawasan setiap kelompok, dan menentukan cara dari

pengorganisasian aktivitas yang tepat dengan unit lainnya, baik secara vertikal

maupun horisontal, yang bertanggung jawab untuk mencapai objektif

organisasi. Pengorganisasian meliputi proses memutuskan tingkat organisasi

yang diperlukan untuk mencapai objektif divisi keperawatan, departemen, atau

pelayanan, dan unit. Unit tiap unit harus meliputi tipe pekerjaan yang secara

langsung dilakukan dalam perawatan pada pasien, macam-macam perawat

yang diperlakukan dalam mencapai pekerjaan yang ada dan banyaknya

pengelolaan atau supervisi yang diperlukan.

Prinsip-Prinsip Pengorganisasian

Menurut Swanburg (2000) prinsip-prinsip pengorganisasian terdiri dari:

1. Prinsip Rantai Komando

Prinsip rantai komando menyatakan bahwa untuk memuaskan anggota,

efektif secara ekonomis, dan berhasil dalam mencapai tujuan mereka,

organisasi dibuat dalam hubungan hirarkis dalam alur autoritas dari atas ke

bawah. Prinsip ini mendukung struktur mekanistis dengan autoritas sentral

yang mensejajarkan autoritas dan tanggung jawab. Komunikasi terjadii

sepanjang rantai komando dan cenderung satu arah ke bawah. Pada

organisasi keperawatan modern rantai komando ini adalah datar, dengan garis

manajer dan staf teknis serta administrasi yang mendukung staf perawat klinis.

2. Prinsip Kesatuan Komando

Prinsip kesatuan komando menyatakan bahwa seorang pekerja

mempunyai satu penyelia dan terdapat satu pemimpin dan satu rencana untuk

kelompok aktivitas dengan objektif yang sama. Prinsip ini masih diikuti

kebanyakan organisasi keperawatan tetapi masih terus dimodifikasi dengan

memunculkan teori organisasi. Keperawatan primer dan manajemen kasus

mendukung prinsip kesatuan komando ini, seperti juga praktik bersama.

3. Prinsip Rentang Kontrol

Prinsip rentang kontrol menyatakan bahwa individu harus menjadii

penyelia suatu kelompok bahwa ia dapat mengawasi secara efektif dalam hall

jumlah, fungsi, dan geografi. Prinsip asal ini telah menjadi elastis, makin

sangat terlatih pekerja maka semakin kurang pengawasan yang diperlukan.

Pekerja dalam pelatihan memerlukan lebih banyak pengawasan untuk

mencegah terjadinya kesalahan. Bila digunakan tingkat yang berbeda dari

pekerja keperawatan, manajer perawat harus lebih mengkoordinasikan.

4. Prinsip Spesialisasi

Prinsip spesialisasi adalah setiap orang harus dapat menampilkan suatu

fungsi kepemimpinan tunggal, sehingga ada divisi tenaga kerja: suatu

perbedaan diantara berbagai tugas. Spesialisasi dianggap oleh kebanyakan

orang menjadi cara terbaik untuk menggunakan individu dan kelompok. Rantai

komando menggabungkan kelompok-kelompok dengan spesialitas yang

menimbulkan fungsi departementalis.

Hirarki atau urutan rantai adalah hasil alami dari prinsip-prinsip

pengorganisasian ini. Ini adalah urutan tingkatan, dari atas ke bawah dalam

suatu organisasi. Prinsip-prinsip organisasi ini adalah saling ketergantungan

dan dinamis bila digunakan oleh manajer perawat untuk menciptakan

lingkungan yang merangsang dalam praktik keperawatan klinis.

Birokrasi

Birokrasi dimulai dari prinsip-prinsip awal administrasi termasuk

pengorganisasian. Kata ini ditemukan oleh Max Weber. Birokrasi ini lebih

terstruktur dan biasanya tidak melibatkan pemerintah. Prinsip-prinsip rantaii

komando, kesatuan komando, rentang kontrol, dan spesialisasi mendukung

struktur birokrasi. Struktur tersebut tidak dapat dapat dikerjakan dalam bentuk

yang murni dan telah dapat diterapkan dalam organisasi sekarang ini.

Titik utama yang ada dalam riwayat organisasi birokrasi adalah

kemampuannya menghasilkan pekerja yang kompeten dan bertanggung jawab.

Mereka menggunakan aturan dan konvensi yang sama, dapat dihitung oleh

seorang manajer yang mempunyai otoritas, mempertahankan jarak sosial dengan

penyelia dan klien. Kemungkinan dapat menurunkan kefavoritan dan dapat

mengembangkan kepribadian, dan menerima penghargaan berdasarkan teknik

kualifikasi, senioritas, dan prestasi.

Ciri birokrasi meliputi formalitas, autonomi rendah, aturan yang paling atas

dan masih tradisional, divisi tenaga kerja, spesialisasi, standar prosedur,

kekhususan yang tertulis, catatan-catatan dan laporan, sentralisasi, pengontrolan,

dan penekanan pada tingkatan yang paling tinggi tentang efisiensi dan produksi.

Ciri-ciri ini biasanya yang dikeluhkan, dan kegagalan prosedur, dan frustasi umum.

Suatu kesimpulan mungkin bila birokrasi semakin kurang dalam organisasi,

banyak perawat yang akan memandang dirinya sendiri sebagai profesional.

Teori Peran

Teori peran menyatakan bila pekerja menemukan harapan yang tidak tepat

dan kehilangan informasi, mereka akan mengalami konflik peran, stress

meningkat, merasa tidak puas, dan perilakunya tidak efektif. Teori peran ini

mendukung prinsip-prinsip hubungan kepemimpinan dan kesatuan kepemimpinan.

Garis autoritas yang banyak dan membingungkan, membagi autoritas profesi dan

organisasi, dan dapat menjadi penyebab stress. Mereka menyarankan kepada

para pekerja untuk memilih rekan kerja antara formal otoritas dan profesional.

Hasilnya akan terjadi konflik peran dan ketidapuasan pekerja dan menurunkan

efisiensi dan efektivitas organisasi. Konflik peranpun dapat menurunkan

kepercayaan, memberi kesenangan sendiri, dan memuaskan seseorang yang

mempunyai otoritas, menurunkan komunikasi; dan menurunkan efektivitas

pekerja. Rizzo, House, dan Litrzman menyatakan konflik peran dan perasaan

ganda dapat diturunkan dengan pengelolaan yang dilakukan untuk:

1. Ketentuan tentang tugas, autoritas, alokasi waktu, dan hubungan dengan

orang lain.

2. Pedoman, petunjuk aturan, dan kemampuan untuk menduga berbagai sanksi

yang akan terjadi.

3. Pemenuhan peningkatan kebutuhan.

4. Struktur dan standar.

5. Fasilitas kerja tim.

6. Toleransi kebebasan.

7. Pengaruh atasan.

8. Konsistensi.

9. Keputusan cepat.

10. Komunikasi dan informasi yang cepat dan baik.

11. Menggunakan rantai komando.

12. Pengembangan diri.

13. Formalisasi.

14. Perencanaan.

15. Penerimaan terhadap ide oleh manajemen puncak.

16. Pengkoordinasian rencana kerja.

17. Penerimaan terhadap perubahan.

18. Keadekuatan autoritas.

Implikasi pada manajer perawat jelas nyata. Konflik peran dan peran ganda

menjadi bagian yang terpisah, konflik peran menjadi lebih tidak banyak berfungsi.

Beberapa pekerja menemukan penghargaan yang menekan.

Pengembangan Organisasi

Pengembangan organisasi (PO) menyetujui adanya perubahan di

lingkungan kerja agar menjadi lebih kondusif, memberi kepuasan pekerja, dan

lebih produktif. Perlu digaris bawahi bahwa perencanaan terhadap orang sama

pentingnya terhadap perencanaan teknik dan penghasilan. PO memungkinkan

manajer memperhatikan aspek-aspek fisik dan psikologis dalam organisasi.

Perubahan pun berada bersamaan dengan penerapan PO.

PO dapat menjadi aspek yang baik atau aspek yang diinginkan dalam

birokrasi. Perubahan dapat digunakan untuk memodifikasi aspek-aspek yang tidak

diinginkan dalam birokrasi. Ada tempat baik langsung ataupun tidak dalam

organisasi. Perawat manajer harus kuat dan tangguh dalam mendukung nilai-nilai

perawatan di klinik. Mereka harus menjadi aktif dalam perencanaan, pembuatan

desain, dan menerapkan struktur organisasi dan lingkungan kerja yang baru.

Objeknya adalah untuk mengembangkan orang, tidak untuk mengeksploitasi

mereka. PO menekankan pertumbuhan seseorang dan kompetensi antarpersonal.

Autonomi dan Tanggung Gugat. Diantara atribut fisik dan psikologis yang ada

dari PO adalah autonomi dan tanggung gugat, elemen paling penting dalam

profesionalisme keperawatan. Perawat profesional mempunyai kewajiban untuk

membuat keputusan dan tindakan yang perlu dilakukan. Menurut Luciano dan

Johnson hal tersebut dapat dicapai dengan menggunakan pendekatan

management by result (MBR). Mereka mengembangkan program manajemen

kinerja untuk penyelia unit yang bisa memastikan standar kinerja, menggabungkan

perilaku yang dapat diterima dan hasilnya. Hal ini termasuk mengikuti kemajuan,

umpan balik kinerja, membuat penyesuaian, dan tanggung gugat personel.

Karakteristik autonomi profesional meliputi definisi diri, regulasi diri, dan

kekuasaan diri. Perawat profesional berespons terhadap perubahan yang terjadi

dalam lingkungan sosial untuk menentukan hal yang diperlukan dalam praktik

keperawatan. Ditujukan untuk kebutuhan-kebutuhan masyarakat termasuk

kebutuhan untuk meningkatkan pelayanan keperawatan bagi orang jompo dan

mengontrol sumber-sumbernya. Autonomi pun dikuatkan dengan adanya sumber-

sumber pendapatan rumah sakit dan pembayaran bagi pelayanan keperawatan

oleh pembayaran pihak ketiga.

Kekuasaan diri perawat meliputi kekuasaan perawat administrator,

menerima atau menolak masukan dari perawat, pendapatan bagi perawat,

meningkatkan kemampuan staf dengan membuat tinjauan sejawat oleh staf

organisasi keperawatan dan manajemen kasus.

Budaya. Kebudayaan dalam organisasi meliputi segala sesuatu yang ada di

organisasi termasuk kepercayaan, norma, nilai-nilai, filosofi, tradisi, dan

pengorbanan. Organisasi ini merupakan sistem sosial yang di dalam organisasi

sebagai sub-sistemnya. Budaya dalam organisasi ini termasuk hasil karya,

pandangan, nilai, asumsi, simbol-simbol, bahasa, dan perilaku yang efektif.

Budaya organisasi meliputi pula kerangka kerja komunikasi, baik formall

maupun informal. Meliputi struktur status atau peran yang berhubungan dengan

ciri-ciri pekerja dan penerima pelayanan atau pasien. Seperti struktur yang ada

juga berhubungan dengan gaya manajemen, baik autoritas ataupun partisipasi.

Gaya manajemen berpengaruh besar terhadap perilaku individu. Dalam

pelaksanaan pelayanan kesehatan struktur tersebut mendorong kerja individuall

atau kelompok. Gaya ini pun berhubungan pula dengan pengelompokan orang

yang mungkin diidentifikasi melalui survei demografi baik kepada para pekerja

ataupun pada pasiennya.

Misi dasar organisasi adalah bagian dari budaya: pekerjaan, pelayanan,

pembelajaran, dan riset. Ada suatu teknis atau sistem operasional untuk dapat

menjalankan suatu pekerjaan. Ada juga suatu sistem administratif tentang

penggajian dan pendapatan, penyewasaan, pemecatan, dan peningkatan.

Pembuatan laporan dan kontrol kualitas, keuntungan yang sesuai, dan pembuatan

anggaran.

Hasil dari budaya organisional mungkin saja dalam bentuk fisik, perilaku

(ritual), atau verbal (bahasa, cerita, mitos). Kerja verbal dihasilkan dari paduan

antara nilai-nilai dan kepercayaan. Karya seni meliputi tradisi, kepahlawanan, dan

garis bagian, dan hasil upacara ritual. Hasil seni pun termasuk penghargaan yang

diberikan setiap tahun, kebiasaan piknik, perayaan natal, dan penggunaan

lencana dan tanda.

Perspektif adalah ungkapan ide dan tindakan. Perspektif berhubungan pula

dengan metode pembuatan keputusan. Sebagai contoh, sistem sosial, teknis,

sistem manajerial, atau subsistem manajerial yang juga akan mendukung inovasi

atau kesesuaian permintaan.

Pakaian, penampilan personal, adat istiadat sosial, dan lingkungan fisik

merupakan bagian dari budaya organisasi. Akan diperlukan juga pemenuhan yang

sesuai melalui aturan-aturan tertulis dan penerapannya.

Nilai-nilai merupakan prinsip-prinsip umum, ideal, standar, dan kesalahan-

kesalahan dalam organisasi. Asumsi dasarnya adalah inti dari kebudayaan

termasuk kepercayaan kelompok terhadap dirinya sendiri, terhadap orang lain,

dan terhadap dunia.

Budaya dan Manajer. Saat hasil dan produktivitas menurun jumlah ataupun

macamnya, manajer perlu melihat keadaan sosial, teknis, dan sistem manajeriall

yang menjadi bagian dari budaya organisasi. Mereka tahu bahwa orang-orang

tersebut berupaya untuk menyesuaikan pengertiannya dengan norma dan nilai-

nilai yang ada di organisasi. Jika menginginkan keberhasilan, mereka perlu

mengidentifikasi norma dan nilai-nilai tersebut dan menerapkan apa yang

didapatkan sesuai dengan mereka.

Manajer yang berhasil mengidentifikasi dan menerima budaya umum yang

ada sebelum membuat perubahan. Akan sulit mengubah kebudayaan pada tingkat

kepercayaan yang mendasar. Nilai-nilai dan perspektifnya lebih mudah dilakukan

perubahan secara teknis dan dalam sistem administratif.

Riset menunjukkan bahwa budaya kuat yang mendorong partisipasi dan

keterlibatan pekerja dalam ikut membuat keputusan mempengaruhi kinerja

organisasi secara positif. Kompetisi di luar organisasi tersebut dalam penjualan

dan pemasukan, pengorganisasian budaya akan melibatkan CEO.

Iklim. Iklim dalam organisasi melibatkan keadaan emosional anggota yang ada

dalam sistem tersebut. Bisa formal, rileks, difensif, perhatian, penerimaan,

kepercayaan, dsb. Iklim ini lebih bersifat perasaan para pekerja atau persepsi

tentang organisasinya. Para pekerja yang mendapat perhatian utama dari manajer

perawat adalah perawat praktisi. Para perawat praktisi tersebut membuat atau

paling tidak ikut terlibat dalam pembuatan iklim yang melibatkan perasaan pasien.

Iklim kerja dibuat oleh manajer perawat yang menentukan perilaku perawat praktisi

dalam iklim kerjanya.

Perawat praktisi menginginkan iklim yang dapat memberikan kepuasan pada

pekerjaannya. Mereka dapat mencapai kepuasan kerja jika mereka mempunyai

rasa ingin tahu dan mengenai apa yang mereka dapatkan, serta oleh manajer dan

pasien bersama-sama diimplementasikan. Mereka mendapat kepuasan dari

suasana kerja sama yang terjadi antara manajer dan pelaksana pelayanan

kesehatan lainnya yang berpartisipasi dalam pembuatan keputusan.

Banyak penelitian telah dilakukan untuk menetapkan suasana kerja yang

terjadi dalam bisnis, industri, dan dalam organisasi kesehatan lainnya. Salah satu

kepala keperawatan telah membuat dan mencoba menerapkan dalam suatu

proyek untuk memotivasi staf keperawatan di unit pelayanan bedah agar dapat

memberikan pelayanan lebih baik dan mendapatkan kepuasan lebih banyak. dia

merancang strategi memotivasi karyawan teladan yang meliputi pengukuran

dengan kriteria kinerja. Walaupun pada awalnya para staf kurang perhatian, tetapii

seterusnya perhatian dan partisipasinya meningkat. Produktivitas biasanya

meningkat, pembawaannya pun berubah juga. Strategi utama yang perlu dikenali

dalam pembukaannya adalah mengumumkan pada papan pengumuman tentang

adanya makan siang dan makan malam gratis. Pada akhir bulan keenam 25 dari

114 karyawan telah mendapat jabatan, partisipasi sukarela mereka menunjukkan

bahwa hal ini memenuhi beberapa kebutuhan mereka.

Aktifitas untuk Meningkatkan Iklim Organisasi Positif

1. Mengembangkan misi organisasi, tujuan, dan objektif dengan masukan dari

perawat-perawat praktisi, termasuk tujuan-tujuan pribadi.

2. Memberikan kepercayaan dan keterbukaan selama berkomunikasi termasuk

meningkatkan dan memberi umpan balik serta memberikan motivasi.

3. Memberi kesempatan untuk tumbuh dan berkembang termasuk perkembangan

karier dan program pendidikan berkelanjutan.

4. Meningkatkan kerja tim.

5. Meminta perawat praktisi untuk menyatakan kepuasan dan ketidakpuasan

mereka selama pertemuan dan konferensi dan selama survei.

6. Memasarkan organisasi keperawatan kepada perawat-perawat praktisi,

pekerja, pekerja lainnya, dan kepada masyarakat.

7. Mengikuti semua aktivitas-aktivitas termasuk pelaksanaan keperawatan.

8. Menganalisa sistem kompensasi semua organisasi keperawatan dan

strukturnya untuk memberi penghargaan atas kompetensi dan produktivitasnya.

9. Meningkatkan harga diri, autonomi, dan rasa percaya diri dalam melaksanakan

keperawatan, termasuk perasaan tentang pengalamannya yang berkualitas

tinggi.

10. Ditekankan pada program-program untuk mengenali kontribusi pelaksanaan

pelayanan keperawatan dalam organisasi.

11. Mengkaji hal-hal yang tidak diperlukan serta mengatasi dan memberikan

hukuman serta membatasinya.

12. Memberi keamanan dalam bekerja di lingkungan yang dapat memberikan

kesempatan bebas untuk mengemukakan ide-ide dan pertukaran opini tanpa

mengatasi saling menuduh, yang terjadi akibat laporan negatif tentang

penampilan, konseling yang negatif, konfrontasi, konflik atau kehilangan

pekerjaan.

13. Selalu bekerja sama dengan pelaksana perawatan.

14. Membantu perawat praktisi untuk mencapai kemajuan dan mengembangkan

kekuatan mereka.

15. Melibatkan dan memberikan loyalitas, keramahan, dan kepastian.

16. Mengembangkan strategi perencanaan termasuk desentralisasi pembuatan

keputusan dan partisipasi dalam pelaksanaan keperawatan.

17. Menjadi model peran dengan berperilaku baik dalam pelaksanaan perawatan.

2.2 Pengembangan Struktur Organisasi

Dalam struktur suatu organisasi untuk bagian keperawatan harus ditemukan

persiapan tertulis tentang misi, filosofi, dan objektivitas bagian tersebut. yang paling

menarik dari suatu institusi segera mempunyai struktur organisasi sebelum struktur

tersebut diubah, kepala perawat harus masuk dengan analisa yang dimulai dengan

strategi dan objektif.

Objektif telah didiskusikan sebagai strateginya meliputi aktivitas perawat

dalam menentukan tujuan struktur organisasi. Strategi dalam keperawatan akan

mengidentifikasi adanya proses dalam keperawatan. Bisnis selanjutnya dan apa

yang seharusnya ada dalam bisnis. Sebaiknya dalam struktur organisasi selalu ada

dorongan dan sokongan agar perawat dapat berfungsi sesuai dengan misi

organisasi, filosofi dan obyektif.

Aktivitas Dan Fungsi Kerja

Aktivitas bekerja sarta fungsinya akan dianalisa yang meliputi pengidentifikasian

pembangunan suatu organisasi meliputi :

1. Tingkatan unit pelaksana pekerjaan, termasuk pelayanan keperawatan utama

(misi awal atau dasar, bukan metoda ataupun modal keperawatan). Manajemen

operasional keperawatan, umumnya diserahkan pada kepala perawatan dan/

atau aktivitas manajer perawatan klinik, dan mendorong aktivitas penting dalam

penerapan asuhan keperawatan utama seperti latihan, administrasi, dll.

Manajemen tingkat unit termasuk manajemen bagian klinik dalam pelayanan

keperawatan secara langsung dan manajemen bukan keperawatan atau

aktivitas yang tidak langsung

2. Dalam ukuran yang lebih besar atau usaha besar tipe organisasi perawatan

disana mungkin membutuhkan manajer tingkat menengah, yang pada

umumnya disebut penyedia atau pengawas atau koordinator klinik. Hal ini

dapat terjadi pada pusat pelayanan kesehatan yang kompleks atau pusat medik

yang kompleks. Divisi keperawatan bahkan dapat menjadi cukup besar sehigga

membutuhkan tim manajemen untuk pelayanan klinis, organisasinya seperti

departemen misalnya perawatan bedah dan anak. Identifikasi fungsi-fungsi

akan menentukan model, struktur dan keputusan tentang bagaimana orang

akan dibutuhkan untuk pekerjaan top manager dan manajer menengah. Asisten

pimpinan mungkin merupakan bagian dari manajer puncak.

3. Pada beberapa institusi kesehatan fungsi manajer puncak harus dilaksanakan.

Pada divisi kecil manajer perawatan akan menjadi manajer puncak pada

departemen dan sekaligus menjadi anggota manajemen puncak pada institusi

tersebut. Didalam suatu divisi yang lebih luas dengan berbagai misi dan tujuan

disana kemungkinan fungsi dan aktivitas seseorang manajemen dalam tim

divisi keperawatan akan cukup. Ketua juga masih anggota dari keperawatan.

Ketua juga masih anggota dari manajer puncak institusi yang memiliki fungsi

strategis dalam membuat perencanaan pada tingkat instansi.

4. Struktur teknik dari staf ukurannya bervariasi, tergantung pada ukuran dari

institusi dimana akan mendukung manajemen dan komponen klinik dari

organisasi perawatan. Dalam hal ini termasuk didalamnya adalah pada ahli

dalam kontrol inspeksi, pengembangan staf, perawatan onkologi, jaminan

kualitas, dll. Dalam beberapa organisasi mereka itu disebut konsultan.

5. Kebutuhan untuk perubahan dalam pekerjaan harus diidentifikasi dan

direncanakan untuk membentuk model struktur organisasi. Hal itu dapat

menentukan tingkatan perusahaan, tingkatan manajemen puncak atau fungsi

dari seorang staf yang akhirnya akan mendukung aktivitas yang tidak

berhubungan langsung dengan kewenangannya. Hal ini akan membutuhkan

dukungan manajemen puncak tetapi suatu strategi pemisah dari strategi

manajemen dengan misi, tujuan, rencana kerja, dan pengukuran tersendiri.

Bentuk-Bentuk Struktur Organisasi

Secara umum terdapat 2 bentuk struktur organisasi, yaitu bentuk hierarkis

dan bebas. Gabungan dari keduanya dibutuhkan pada keperawatan.

Struktur dan hierarkis.

Struktur dan hierarkis umumnya disebut struktur garis. Bentuk ini merupakan

bentuk yang paling tua dan sederhana dan biasanya dihubungkan dengan prinsip-

prinsip kekuasaan berantai, birokrasi, dan berbagai tingkatan hirarkis. Kontrol

tegak lurus ke atas dan koordinasi pembedaan tingkatan oleh fungsi dan

kewenangan dan komunikasi arah ke bawah. Struktur ini memiliki banyak

keuntungan dan kerugian sebagai akibat dari adanya birokrasi. Struktur garis

paling banyak memiliki jumlah komponen staf. Dalam organisasi keperawatan

garis dan personel staf keduanya biasanya adalah perawat profesional.

Struktur Bentuk-Bebas

Bentuk struktur organisasi bebas disebut organisasi matriks. Organisasi

matriks dibentuk berdasarkan respon waktu untuk persaingan eksternal dan

efisiensi fasilitas dan efektifitas internal melalui kerjasama dan penerapan disiplin .

ciri-ciri dari organisasi matriks meliputi :

1. Pemeliharaan terhadap struktur garis kewenangan

2. Sumber daya khusus didapatkan dari berfungsinya bagian-bagian

3. Pengkatan dari pembentukan unit organisasi baru

4. Pengambilan keputusan pada tingkat organisasi dihasilkan dari konsesua

kelompok dan manajer tingkat menengah

5. Manajer matrik manjalankan kewenangannya atas fungsi-fungsinya sebagai

manajer

6. Rencana kerjasama dari program pengembangan dan alokasi sumber daya

ditujukan untuk menyelesaikan rencana

7. Penugasan dari fungsi-fungsi manajer kepada tim merupakan tanggapan

terhadap pimpinan pada fungsi-fungsi disiplin dan manajer matriks

Keuntungan dari struktur organisasi matrik keperawatan meliputi :

1. Meningkatkan komunikasi melalui kontrol vertikal dan horisontal dan

koordinasi dari berbagai disiplin ilmu tim pemberi pelayanan kepada pasien

2. Mempermudah penyesuaian organisasi dan ketidakstabilan untuk merespon

perubahan lingkungan

3. Meningkatkan efisiensi dari penggunaan sumber daya dengan lebih kecil dari

tingkatan organisasi dan pengambilan keputusan yang lebih teliti untuk

mengoperasionalkan pemberian pelayanan primer

4. Meningkatkan manajemen sumber daya manusia karena dapat meningkatkan

kepuasan kerja denga presentasi dan pemenuhan, meningkatkan komunikasi,

meningkatkan ketrampilan interpersonal dan meningkatkan hubungan dengan

teman sejawat.

Kerugian dari struktur organisasi matriks meliputi:

1. Potensial terjadinya konflik sebab adanya dua atau beberapa batasan

kewenangan, tanggung jawab dan hubungan pertanggung-gugatan

2. Adanya peran ganda

3. Hilangnya kontrol atas fungsi disiplin dari dua sampai pendekatan beberapa

tim antar disiplin ilmu

Adhocracy

Model adhocracy dari suatu organisais sama dengan model matriks. Pada

model ini terdapat tim yang sederhana atau kekuasaan tuga yang didasari oleh

adanya dasar ad hoc. Adrocacy dibentuk, memenuhi tujuan dan dibubarkan.

Kelompok baru kemudian dibentuk untuk memenuhi perubahan-perubahan dan

kisi yang dinamis dan objektif. Model matrix dan adhocracy menggunakan

manajemen partisipasi. Fungsi atasan adalah yang bertanggung jawab secara

langsung pada penyempurnaan tujuan departemen keperawatan (atau pelayanan

atau unit). Pada bagian yang sangat besar, hal itu terdiri dari registered nurse,

licenced practical nurses dan teknisi keperawatan. Fungsi staf adalah membantu

dalam menyempurnakan batasan tujuan utama dari keperawatan. Hal ini meliputi

bagian administrasi, personel, anggaran dan sarana, pengembangan staf,

penelitian dan konsultan khusus masalah klinis. Hubungan antara atasan dan staf

adalah dalam urusan kewenangan. Atasan memiliki autoritas untuk langsung

menilai karyawan, sedangkan staf hanya memberi nasihat dan konsultasi. Dalam

hal itu wewenang atasan mungkin berada dalam bagian staf.

Wewenang fungsional terjadi jika individu atau departemen wewenang yang

didelegasikan melebihi fungsi pada satu atau lebih departemen lain. Hal ini terjadi

dalam pengembangan kontrol infeksi dan kualitas sistem dimana perawat

profesional memiliki batasan wewenang untuk mengelola rumah sakit dan

wewenang untuk mengelola staf keperawatan dan wewenang staf untuk divisi

lainnya. Fungsi pendelegasian wewenang ini ditetapkan secara jelas dan dibatasi

secara hati-hati. Sebagai contoh personel staf mungkin ditugasi untuk menerima

tenaga keperawatan baru dengan batasan manajer terakhir menguatkan

wewenang atas penyewaan. Pencatatan keperawatan akan menjamin

penggunaan secara efektif untuk meminta nasihat dan menghindari pengulangan

kesalahan dari jajaran manajer. Staf memberikan informasi bahwa fasilitas akan

memecahkan persoalan, sehingga informasi dicari dengan jajaran manajer dalam

hubungan kerjasama yang efektif dan kooperatif.

Standart evaluasi yang efektif dari hubungn atasan atau staf dalam divisi

keperawatan, departemen atau unit :

1. Hubungan wewenang atasan secara jelas digambarkan dan dibatasi oleh

organisasi dan/atau kebijakan dan diagram fungsional

2. Hubungan wewenang staf secara jelas digambarkan dan dibatasi oleh

organisasi dan/atau kebijakan dan diagram fungsional

3. Hubungan wewenang fungsional secara jelas digambarkan dan dibatasi oleh

organisasi dan/atau kebijakan dan diagram fungsional

4. Staf personal memberikan konsultasi, nasihat, anjuran kepada atasan

personel

5. Fungsi pelayanan personel dipahami secara jelas baik oleh atasan maupun

oleh staf personel

6. Atasan personel mencari dan menggunakan pelayanan staf secara efektif

7. Pelayanan staf yang sesuai disediakan untuk atasan personel keperawatan

dan departemen organisasi atau pelayanan lainnya

8. Pelayanan tidak dilakukan secara berganda berkenaan dengan hubungan

kewenangan atasan dan staf

Menganalisa Struktur Organisasi Dalam Divisi Keperawatan

Ada enam langkah untuk menganalisa stuktur organisasi. Langkah ini sebaiknya

digunakan jika masalah organisasi yang besar terjadi misalnya ada perpecahan

diantara kepala bagian dalam hal wewenang, pengaturan staf, dan hal

semacamnya. Langkah-langkah ini juga dapat diterapkan dalam

mengorganisasikan suatu badan baru, divisi, atau unit dan pengorganisasian

ulang.

Langkah 1

Susun daftar kegiatan kunci yang dibatasi oleh misi dan tujuan merawat

pasien. Filsafat tertulis akan membantu mengenali nilai yang penting untuk

dipertimbangkan. Jika daftar sudah lengkap maka harus dianalisa. Kelompokkan

aktivitas yang serupa, apa yang dimaksud dengan unsur untuk mengatasi beban

pokok? Kebanyakan dihubungkan dengan perawatan dasar, filsafat menekankan

bahwa perawatan pasien penting untuk mencapai obyektif.

Jika strategi berubah maka struktur organisasi harus ditinjau dan dianalisa

kembali. Perubahan inti termasuk perubahan misi, filsafat, tujuan, dan rencana

operasional untuk mencapai tujuan. Analisis kegiatan kunci yang dapat dilakukan

berdasarkan kontribusinya termasuk :

1. Aktivitas yang menghasilkan sesuatu yang berhubungan dengan perawatan

pasien langsung misalnya proses perawatan

2. Aktivitas penunjang termasuk audit, anjuran, dan penyuluhan

3. Aktivitas pemeliharaan rumah dan hygiene

4. Aktivitas manajemen puncak termasuk aktivitas batiniah seperti pandangan,

nilai, standart, dan audit seperti mengelola personel, pemasaran , dan inovasi

Langkah 2

Berdasarkan fungsi kerja yang ditampilkan, keputusan pada unit organisasi.

Analisis keputusan akan penting karena harus diputuskan dimana bergaia jenis

keputusan akan diperlukan dan siapa yang akan membuatanya. Keputusan

melibatkan fungsi tanggung jawab masa datang mungkin mempunyai fungsi

manajemen puncak. Selain itu penting untuk menganalisa dampak keputusan

pada fungsi lainnya, jumlah fungsi yang terlibat merupakan faktor penting. Faktor

kualitatif seperti keputusan berdasarkan nilai etis, prinsip tingkah laku, dan

kepercayaan politik dan sosial juga perlu dianalisis. Frekuensi keputusan

berpengaruh pada penempatan: apakah berulang-ulang atau jarang? Pada

prinsipnya semua keputusan harus ditempatkan pada tingkat terendah dan

sedekat mungkin dengan cakupan operasional.

Langkah 3

Tentukan unit atau komponen yang akan digabung dan yang akan dipisah.

Gabungkan aktivitas yang mempunyai kontribusi yang sama. Ini memerlukan

analisis hubungan dan dihubungkan dengan dampak dari kegiatan kunci atas

fungsi.

Langkah 4

Tentukan ukuran dan bentuk unit atau komponen

Langkah 5

Tentukan penempatan yang sesuai dan hubungan antara unit atau

komponen yang berbeda. Ini merupakan hasil dari analisa hubungan. Sebaiknya

ada sedikit mungkin jumlah hubungan, setiap hubungan atau relasi harus dihitung.

Langkah 6

Gambarkan atau buat diagram desain dan tempatkan dalam

penerapannya. Ini akan menghasilkan diagram skema atau skema organisasi.

Langkah 3, 4 dan 5 meliputi depertementasi, pengelompokan personel

berdasarkan beberapa karekteristik. Proses ini merupakan pengorganisasian.

Pembagian berdasarkan fungsi misalnya pengelompokan unit yang bertujuan

sama seperti perawatan penyakit dalam, bedah, pediatrik dan obstetrik.

Pembagian waktu dikelompokkan melalui pembagian shift. Pembagian wilayah

bisa berdasarkan tempat, geografi dan rancangan fisik. Pembagian produk

termasuk pengendalian berat badan, perubahan tingkah laku (misalnya berhenti

merokok), perawatan kesehatan wanita, dan lainnya.

Diagram Organisasi

Setiap organisasi perawatan mempunyai diagram organisasi untuk

menggambarkan proses organisasi. Diagram ini memperlihatkan hubungan

pelaporan dan komunikasi. Garis diagram memperlihatkan hubungan antara

pengawas dan yang diawasi dari atas ke bawah pada organisasi keperawatan.

Hubungan hierarkis dimana saluran komunikasi mengikuti garis kewenangan ke

dan melalui eksekutif perawat kepala. Contonya adalah pada bagan berikut :

Organization Models of Nursing Practice, hak cipta 1985 oleh American Hospital

Association

2.3 Tipe- tipe Organisasi

Pengorganisasian di ruang perawatan harus menyesuaikan dengan metode

penugasan yang diterapkan di ruang perawatan. Berikut akan dijelaskan beberapa

tipe organisasi dilihat dari strukturnya.

1. Struktur organisasi secara umum

Struktur organisasi di ruangan menyesuaikan dengan metode penugasan

yang dijalankan di ruang perawatan. Akan tetapi, secara umum organisasi

dibagi menjadi tiga macam, antara lain sebagai berikut.

a. Organisasi Lini

Bentuk organisasi lini merupakan yang tertua di dunia. Organisasi lini

mencirikan bahwa pembagian tugas dan wewenang terdapat perbedaan yang

nyata antara satuan organisasi pimpinan dan satuan organisasi pelaksana.

Peran pimpinan sangat dominan, segala kendali ada di tangan pimpinan, dan

dalam melaksanakan kegiatan yang diutamakan adalah wewenang dan

perintah.

Bagan 3. Organisasi Lini

Organisasi lini lebih cocok digunakan untuk organisasi dengan jumlah

karyawan sedikit, sarana dan prasarana yang terbatas, serta tujuan dan

kegiatan organisasi yang sederhana. Bentuk organisasi lini mempunyai

keuntungan pengambilan keputusan dapat dilaksanakan dengan cepat,

kesatuan arah dan perintah lebih terjamin, serta koordinasi dan pengawasan

lebih mudah. Sedangkan, kelemahannya adalah keputusan sering kurang

sempurna, dibutuhkan pemimpin yang benar-benar dapat memegang kendali

dan beribawa, dan unsure manusiawi sering terabaikan. Berdasarkan

penjelasan diatas, organisasi lini sangat cocok diterapkan di ruang perawatan.

b. Organisasi Staf

Organisasi staf merupakan pengembangan dari organisasi lini.

Organisasi staf dicirikan bahwa dalam organisasi dikembangkan satuan

organisasi staf yang berperan sebagai pembantu pimpinan. Orang yang

duduk dalam satuan organisasi staf adalah individu ahli yang disesuaikan

dengan kebutuhan organisasi. Hal ini terjadi karena pimpinan organisasi

menghadapi permasalahan yang kompleks dan kesulitan untuk memecahkan

permasalahan yang ada sehingga dibutuhkan orang yang sanggup dan

mampu membantu pimpinan dalam memecahkan masalah organisasi.

Bagan 4. Organisasi staf

Dalam organisasi staf, fungsi staf hanyalah sebagai pembantu.

Pengambilan keputusan tetap berada di tangan pimpinan. Keuntungan

organisasi staf adalah pengambilan keputusan dapat lebih baik. Kerugiannya

adalah pengambilan keputusan membutuhkan waktu yang lebih lama

dibandingkan organisasi lini.

c. Organisasi lini dan staf

Bentuk organisasi lini dan staf merupakan pengembangan dari

organisasi staf. Pada bentuk organisasi ini, staf tidak hanya diplot sebagai

penasihat, tetapi staf juga diberikan tanggung jawab untuk melaksanakan

nasihat tersebut. Organisasi lini staf diterapkan jika permasalahan organisasi

sangat kompleks sehingga staf tidak hanya diharapkan memberikan buah

pikirnya, tetapi staf juga harus membantu pelaksananya.

Keuntungan organisasi lini staf adalah pengambilan keputusan lebih

baik lagi kerena pengambilan keputusan telah dipikirkan oleh sejumlah orang,

tanggung jawab pimpinan berkurang karena pimpinan dapat lebih

memusatkan perhatiannya pada masalah yang lebih penting, serta

pengembangan bakat dan kemampuan dapat dilakukan sehingga mendorong

tanggung jawab kerja yang baik. Kelemahannya adalah pengambilan

keputusan memakan waktu yang lebih lama lagi, dapat menimbulkan

kebingungan pelaksana jika staf tidak mengetahui batas-batas wewenangnya.

Bagan organisasi lini staf dapat dilihat dalam gambar berikut.

Bagan 5. Organisasi lini staf

Seperti disampaikan pada kalimat di atas, struktur organisasi pelayanan

keperawatan di ruang rawat menyesuaikan dengan metode penugasan yang

diterapkan. Berikut adalah bagan struktur organisasi pelayanan di ruang

perawatan yang mengacu pada model pemberian asuhan keperawatan

(Gillies, 1989).

2. Struktur Organisasi Pelayanan Keperawatan

a. Metode Kasus

Metode kasus merupakan metode penugasan yang paling tua karena

metode ini adalah metode pemberian asuhan keperawatan yang pertama kali

digunakan. Pada metode ini, seorang perawat bertugas dan bertanggung

jawab merawat satu pasien selama periode dinas (Sitorus, 2006). Metode ini

biasa diterapkan di ruang perawatan intensif.

Bagan 6. Organisasi Metode Primer

b. Metode Fungsional

Metode penugasan fungsional merupakan metode pemberian asuhan

keperawatan yang menekankan pada penyelesaian tugas dan prosedur

(Sitorus, 2006). Prioritas utama metode ini adalah pemenuhan kebutuhan fisik

sehingga kurang memerhatikan kebutuhan manusia secara holistik dan

komprehensif.

Bagan 7. Organisasi metode fungsional

Pada metode penugasan fungsional, seorang kepala ruang membawahi

secara langsung perawat-perawat pelaksana yang ada di ruang tersebut.

Metode ini menggambarkan bahwa satu-satunya pemegang kendali

manajerial dan laporan klien adalah kepala ruang, sedangkan perawat lainnya

hanya sebagai perawat pelaksana tindakan.

Peran perawat pada metode ini adalah melakukan tindakan sesuai

dengan spesifikasi atau spesialisasi yang dimilikinya. Setiap perawat

mempunyai tugas dan tanggung jawab untuk memberikan tindakan

keperawatan sebanyak satu atau dua jenis tindakan. Jenis tindakan lainnya

diberikan oleh perawat yang lainnya. Berdasarkan struktur diatas, tergambar

Kepala ruang

PerawatPerawat

Pasien PasienPasienPasien

PerawatPerawat

Kepala ruang

Perawat : Merawat Luka

Perawat :Pengobatan

Perawat:Merawat Luka

Perawat:Pengobatan

Pasien

dengan jelas bahwa ada pembagian tugas perawat, yaitu ada perawat yang

tugasnya hanya memberikan obat, ada perawat yang tugasnya hanya

merawat luka, dan lain-lain.

Namun demikian, guna mengurangi beban tanggung jawab kepala

ruang yang besar, pihak rumah sakit dapat memodifiksai struktur tersebut

dengan menempatkan wakil kepala ruang untuk membantu tugas kepala

ruang. Selain mengurangi beban kerja kepala ruang, dengan adanya wakil

kepala ruang, harapannya dapat meningkatkan efektivitas dan efesiensi

pekerjaan.

KELEBIHAN DAN KELEMAHAN METODE FUNGSIONAL

Kelebihan Kelemahan

1. Efisiensi, terutama untuk

ruangan yang mempunyai

jumlah tenaga perawat yang

minimal atau sedikit.

2. Perawat mempunyai keahlian

atau spesialisasi tindakan

tertentu.

1. Kepala ruang kurang waktu untuk

dapat memberikan masukan kepada

perawat-perawatnya tentang

bagaimana cara memberikan asuhan

keperawatan yang terbaik.

2. Setiap perawat tidak dapat

memberikan asuhan secara

komprehensif.

3. Komunikasi antar perawat sangat

terbatas.

4. Prioritas hanya kebutuhan fisik

sehingga tidak komprehensif,

5. Pemberian asuhan keperawatan

terfragmentasi.

6. Kepuasan pasien sulit tercapai.

7. Kepuasan perawat selaku pemberi

asuhan sulit tercapai.

c. Metode Tim

Menurut Douglas (1992), metode tim adalah metode pemberian asuhan

keperawatan yang mencirikan bahwa sekelompok tenaga keperawatan yang

memberikan asuhan keperawatan dipimpin oleh seorang perawat profesional

yang sering disebut dengan “ketua tim”. Selain itu, Sitorus (2006) juga

menyampaikan bahwa dengan metode penugasan tim, setiap anggota

kelompok atau tim mempunyai kesempatan untuk berkontribusi dalam

merencanakan dan memberikan asuhan keperawatan sehingga pada perawat

timbul motivasi dan rasa tanggung jawab yang tinggi

Bagan 8. Organisasi Metode Tim

Guna menunjang tercapainya asuhan keperawatan yang efektif dan

efisien, tugas pokok dan fungsi masing-masing posisi harus jelas dan

dipahami oleh masing-masing personel perawat. Keliat, dkk (2006)

menguraikan secara rinci tugas pokok dan fungsi masing-masing posisi yang

tergambar dalam struktur organisasi metode penugasan tim sebagai berikut :

1) Kepala Ruangan

a) Pendekatan Manajemen

Fungsi Perencanaan

- Menyusun visi, misi dan filosafi

- Menusun rencana jangka pendek (harian, bulanan, dan tahunan)

Fungsi Pengorganisasian

- Menyusun struktur organisasi

- Menyusun jadwal dinas

- Membuat daftar alokasi pasien

Fungsi Pengarahan

- Memimpin operan

- Menciptakan iklim motivasi

- Mengatur pendelegasian

- Melakukan supervisi

Fungsi Pengendalian

- Mengevaluasi indikator mutu

Kepala Ruang

TIM I

Ketua Tim

Anggota Tim

TIM II

Ketua Tim

Anggota Tim

Pasien Pasien

- Melakukan audit dokumentasi

- Melakukan survey kepuasan pasien, keluarga pasien, dan perawat

- Melakukan survey masalah kesehatan / keperawatan

b) Compensatory Reward

- Melakukan penilaian kinerja ketua tim dan perawat pelaksana

- Merencanakan dan melaksanakan pengembangan staf keperawatan

c) Hubungan Profesional

- Memimpin rapat keperawatan

- Memimpin konferensi kasus

- Melakukan rapat tim kesehatan

- Melakukan kolaborasi dengan dokter

d) Asuhan Keperawatan

Mampu melaksanakan asuhan keperawatan kepada pasien

(disesuaikan dengan spesifikasi ruangan)

2) Ketua Tim

a) Pendekatan Manajemen

Fungsi Perencanaan

- Menyusun rencana jangka pendek (harian, bulanan, dan tahunan)

Fungsi Pengorganisasian

- Menyusun jadwal dinas bersama kepala ruangan

- Membuat daftar alokasi pasien kepada perawat pelaksana

Fungsi Pengarahan

- Memimpin pre-conference dan post-conference

- Menciptakan iklim motivasi di dalam timnya

- Mengatur pendelegasian dalam timnya

- Melakukan supervisi kepada anggota timnya

Fungsi Pengendalian

- Melakukan observasi terhadap pelaksanaan asuhan keperawatan

kepada pasien yang dilakukan oleh perawat pelaksana

- Memberikan umpan balik kepada perawat pelaksana

b) Compensatory Reward

- Melakukan penilaian kinerja perawat pelaksana

c) Hubungan Profesional

- Melaksanakan konferensi kasus

- Melakukan kolaborasi dengan dokter

d) Asuhan Keperawatan

Mampu melaksanaskan asuhan keperawatan kepada pasien

(disesuaikan dengan spesifikasi ruangan)

3) Perawat Pelaksana

a) Pendekatan Manajemen

Fungsi Perencanaan

- Menusun rencana jangka pendek (harian)

b) Asuhan Keperawatan

- Mampu melaksanaskan asuhan keperawatan kepada pasien

(disesuaikan dengan spesifikasi ruangan)

Dengan melihat dan menyimak penjelasan diatas, secara jelas

terdapat perbedaan uraian tugas dari kepala ruang, ketua tim dan perawat

pelaksana. Berdasarkan uraian diatas, tergambar bahwa kepala ruang dan

ketua tim menjalankan tugas manajerial dan asuhan keperawatan,

sedangkan perawat pelaksana murni menjalankan asuhan keperawatan.

Batasan ini harus dipahami secara benar oleh masing-masing posisii

sebagai acuan untuk melaksanakan tugas limpah (pendelegasian).

Seperti halnya metode penugasan yang lain, metode penugasan tim

mempunyai kelebihan dan kelemahan. Berikut adalah kelebihan dan

kelemahan metode penugasan tim.

KELEBIHAN DAN KELEMAHAN METODE TIM

Kelebihan Kelemahan

1. Pelayanan keperawatan yang

komprehensif.

2. Proses keperawatan dapat

diterapkan.

3. Metode tim memungkinkan untuk

dapat bekerja lebih efektif dan

efisien.

1. Kegiatan-kegiatan konferen

memerlukan waktu yang cukup

lama sehingga kegiatan konferen

tidak akan dapat dilaksanakan jika

dalam kondisi sibuk.

2. Jika jumlah perawatan sedikit,

menyebabkan pre-conference dan

4. Metode tim memungkinkan untuk

dapat bekerja sama antara tim.

5. Metode tim memungkinkan

tingginya kepuasan pasien

terhadap pelayanan

keperawatan.

6. Metode tim meningkatkan

motivasi dan kepuasan perawat

sebagai pemberi pelayanan

keperawatan.

post-conference mungkin tidak

dapat dilaksanakan. Untuk

kegiatan pre-conference dan post-

conference, setiap tim minimal

terdiri dari dua orang.

Table 5. Kelebihan dan Kekurangan Metode Tim

d. Metode Keperawatan Primer

Metode keperawatan primer adalah suatu metode pemberian asuhan

keparawatan yang mempunyai karakteristik kontinuitas dan komprehensif

dalam pemberian asuhan keperawatan yang dilakukan oleh seorang perawat

yang bertanggung jawab dalam merencanakan, melakukan dan

mengkoordinasi selama pasien dirawat diruang perawatan. Perawat yang

bertanggung jawab selama 24 jam atas pasien-pasiennya tadi disebut

“perawat primer”. Perawat primer biasanya bertanggung jawab antara 4-6

pasien. Berikut akan dijelaskan secara rinci tugas pokok dan fungsi masing-

masing posisi pada struktur organisasi metode keperawatan primer.

1) Tugas Pokok dan Fungsi Perawat Primer

a) Perawat primer menerima dan mengorientasikan pasien yang masuk di

ruang perawatan.

b) Perawat primer mengkaji secara komprehensif dan merumuskan

diagnosis keperawatan.

c) Perawat primer membuat rencana keperawatan (tujuan, kriteria hasil,

rencana tindakan, dan rasional)

d) Perawat primer mengadakan komunikasi dan koordinasi dengan

perawat lain dan tenaga kesehatan yang lain atas rencana yang telah

dibuat.

e) Perawat primer melaksanakan rencana yang telah dibuat

f) Perawat primer melakukan evaluasi terhadap hasil yang telah dicapai

g) Perawat primer membuat rencana pulang pasien (termasuk rencana

penyuluhan)

h) Perawat primer melakukan rujukan kepada pekerja sosial dan kontak

dengan lembaga sosial di masyarakat

i) Perawat primer membuat jadwal perjanjian klinik

j) Perawat primer mengadakan kunjungan rumah

Bagan 9. Organisasi Metode Primer

2) Tugas Pokok dan Fungsi Kepala Ruang

Tugas pokok dan fungsi yang kepala ruang pada metode primer tidak jauh

berbeda dengan yang dilakukan pada metode penugasan tim seperti yang

disampaikan oleh Keliat, dkk (2006) sebagai berikut :

a) Pendekatan Manajemen

Fungsi Perencanaan

- Menyusun visi, misi dan filosafi

- Menusun rencana jangka pendek (harian, bulanan, dan tahunan)

Fungsi Pengorganisasian

- Menyusun struktur organisasi

- Menyusun jadwal dinas

- Membuat daftar alokasi pasien

Fungsi Pengarahan

Kepala RuangMedis Sarpra RS

Perawat Primer

Pasien

PASiang

PAMalam

PAPagi

- Memimpin operan

- Menciptakan iklim motivasi

- Mengatur pendelegasian

- Melakukan supervisi

Fungsi Pengendalian

- Mengevaluasi indikator mutu

- Melakukan audit dokumentasi

- Melakukan survey kepuasan pasien, keluarga pasien, dan perawat

- Melakukan survey masalah kesehatan / keperawatan

b) Compensatory Reward

- Melakukan penilaian kinerja ketua tim dan perawat pelaksana

- Merencanakan dan melaksanakan pengembangan staf keperawatan

c) Hubungan Profesional

- Memimpin rapat keperawatan

- Melakukan rapat tim kesehatan

Selain menjalankan tugas di atas, ada salah satu tugas yang harus

dijalankan oleh kepala ruang adalah menjadi konsultan jika perawat primer

mengalami kendala dalam menjalankan tugasnya.

3) Tugas Pokok dan Fungsi Perawat Asosiat

a) Melaksanakan tindakan keperawatan

b) Menerima delegasi dari perawat primer

KELEBIHAN DAN KELEMAHAN METODE KEPERAWATAN PRIMER

Kelebihan Kelemahan

1. Akuntabilitas

2. Otonomi

3. Advokasi

4. Kontinuitas

5. Komprehensif

6. Komunikasi

7. Koordinasi

Dibutuhkan perawat yang benar-benar

mempunyai pengalaman,

pengetahuan, sikap, dan kemampuan

(skill) yang mumpuni.

8. Kolaborasi

9. Komitmen

10. Kepuasan pasien

11. Kepuasan perawat

12. Kepuasan dokter

13. Kepuasan rumah sakit

14. Penghargaan

15. Kesempatan untuk

mengembangkan diri

Table 6. Kelebihan dan Kelemahan Metode keperawatan Primer

Selain pembuatan struktur organisasi, menurut Keliat, dkk (2006)

kegiatan lain fungsi pengorganisasian dalam ruang perawatan adalah sebagai

berikut :

1. Pembuatan Daftar Dinas

Daftar dinas merupakan bagian penting dalam pengorganisasian yang

berisi jadwal dinas (shift pagi, siang, malam), perawat yang libur, dan

perawat yang cuti. Daftar dinas ini biasanya dibuat untuk kurun waktu

dinas selama satu bulan. Pembuat daftar dinas adalah kepala ruangan

yang dibantu ketua tim / perawat primer.

2. Pembuatan Daftar Alokasi Pasien

Daftar alokasi pasien dibuat guna mengetahui jumlah dan nama pasien,

jenis penyakit, dokter, serta distribusi perawat terhadap pasien yang

terdapat di ruangan. Daftar pasien berisi nama pasien, dokter yang

bertanggung jawab, perawat dalam tim (jika menerapkan metode

penugasan tim), perawat yang dinas, dan perawat yang bertanggung

jawab tiap shift.

BAB III

PEMBAHASAN

3.1 Kilasan Rencana Strategis

Pembangunan infrastruktur organisasi dalam penerapan EBP harus

dilakukan pendekatan yang tepat atau rencana strategis. Rencana strategis terdiri

dari tujuan, sasaran, dan kegiatan disertai anggaran untuk mendukung sumber

daya manusia dan material yang dibutuhkan. Tujuan dan sasaran harus sesuai

dengan visi dan misi organisasi. Tujuan khusus dan kegiatan organisasi akan

memandu elemen organisasi dalam mencapai tujuan yang diinginkan yang

diartikulasikan dalam rencana yang jelas. Rencana tersebut meliputi jadwal yang

realistis, alokasi sumber daya dan tanggung jawab, serta hasil yang diharapkan.

Setiap rencana, termasuk hasil yang terukur, tim organisasi dapat mengevaluasi

kemajuan dan keberhasilan rencana. Langkah pertama yang harus dilakukan

dalam rencana strategis adalah untuk melakukan penilaian organisasi (Titler &

Everett, 2006).

Contoh rencana strategis, aktifitas, tujuan, dan jadwal tiga tahunan (Newhouse &

Johnson, 2009).

3.2 Transformasi Budaya Organisasi

Setelah rencana strategis dikembangkan dan diimplementasikan, para

pemimpin organisasi harus mulai fokus pada embedding EBP ke dalam sifat

organisasi, mengubah budaya organisasional. Salah satu langkah pertama adalah

mulai merubah budaya organisasi untuk transformasi organisasi yang akan

datang. Budaya organisatoris terdiri dari kelompok-belajar sebagai organisasi yang

mengintegrasikan dan menyesuaikan dengan kekuatan eksternal yang menjadi

atribut kelompok dan kemudian diajarkan sebagai cara yang tepat untuk "melihat,

berpikir, dan merasa dalam kaitannya dengan masalah" (Schein, 2004).

Dalam hal EBP, organisasi perlu untuk bergerak cepat dengan

menggunakan sumber bukti penelitian sebanyak-banyaknya dan pengalaman

organisasi untuk menginformasikan kebijakan dan prosedur perubahan dan arah

pengaturan harapan bahwa keputusan-keputusan keperawatan di seluruh

organisasi akan berbasis bukti. Mengubah budaya dan harapan tidak mudah

dilakukan, karena membutuhkan nilai-nilai lama dan keyakinan yang ditentang.

Perawat di klinik dan administrasi harus berpikir secara berbeda, tradisi tantangan,

bukti permintaan sebagai alasan untuk keputusan, memperbaiki pola perilaku

lama, dan memperoleh keterampilan baru dalam tinjauan bukti, meringkas bukti

dan menciptakan rekomendasi dan rencana implementasi berbasis bukti (Schein,

2004).

Motivasi untuk Menginvestigasi

Dalam tahap persiapan, para pemimpin perlu mempersiapkan cara baru

dalam mematangkan organisasi. Cara baru ini menjadi tercermin dalam bahasa

yang digunakan dalam organisasi. Dalam praktik, perawat didorong untuk

bertanya "apa bukti yang kita miliki" untuk keputusan ini dan menggunakan kata-

kata umum untuk EBP seperti bukti pencarian, kritik, penilaian, diseminasi, dan

penerjemahan. Perawat tersebut kemudian diharapkan untuk mencari, meringkas,

dan merekomendasikan perubahan berdasarkan bukti terbaik yang tersedia.

Misalnya, komite praktek mungkin memerlukan bukti ringkasan dengan evaluasi

bukti keseluruhan menggunakan standar sistem rating. Pemimpin mungkin

memerlukan ringkasan eksekutif yang menggabungkan penelitian, nonresearch,

bukti organisasi, dan preferensi pasien untuk mendukung proses perubahan yang

diusulkan dalam sistem organisasi, seperti pengujian baru pra proses operasi

untuk pasien rawat jalan (Stetler, C. B. 2003).

Semangat menginvestigasi harus dipupuk. Misalnya, pemimpin dapat

memberikan harapan bahwa perawat menantang proses apapun melalui proses

formal maupun informal. Sebuah proses formal mungkin melibatkan standar

review baru untuk semua prosedur keperawatan. Proses peninjauan standar

mungkin mulai menyertakan bukti rating setiap prosedur atau pedoman yang

berbasis bukti. Secara informal, pemimpin memiliki model perilaku, seperti

meminta bukti yang mendukung nilai klinis atau ekonomi ketika produk baru

diminta (Estrada, 2009). Sebuah visi bersama digunakan untuk mencari dan

bertanggung jawab atas tujuan bersama. Perawat manager dapat mempengaruhi

semangat investigasi melalui pembangunan infrastruktur. Perawat harus didorong

untuk mencari jawaban atas pertanyaan-pertanyaan penting, kolaborasi untuk

menggali bukti, dan untuk membuat rekomendasi praktik berbasis bukti (Estrada,

2009).

Sebuah tanda dari budaya baru adalah keselarasan dari program EBP

dengan misi keperawatan. Sebuah misi untuk "memastikan pemberian perawatan

pasien yang optimal dan layanan perawatan pasien yang terbaik" (Johns Hopkins,

2009) dapat menanamkan EBP dalam mendukung proses pengambilan keputusan

keperawatan. Filosofi keperawatan berangkat dari tujuan, dan sasaran yang

mengintegrasikan cara baru dalam pendekatan masalah keperawatan dan pasien.

Pengakuan Ilmu Pengetahuan

Pengakuan terhadap ilmu pengetahuan telah menjadi kekuatan utama dalam

merevitalisasi penggunaan ilmu dalam praktik keperawatan (ANCC, 2009). Praktik

berbasis bukti termasuk seluruh komponen dari model Magnet: Transforma-

nasional Kepemimpinan (visi sistem yang mengarah ke keperawatan profesional

yang kuat prakteknya), Pemberdayaan Struktural (struktur dan proses untuk

mempromosikan praktek profesional), Praktek Profesional Teladan (aplikasi

pengetahuan dan bukti baru), Pengetahuan baru, inovasi, dan perbaikan

(penerapan bukti yang ada, bukti baru, dan inovasi untuk meningkatkan kualitas

praktik), dan Kualitas Hasil empiris (dampak penerapan EBP bagi perawat dan

pasien) (ANCC, 2009).

Seringkali, tujuan untuk mengembangkan budaya EBP dimasukkan ke

dalam perjalanan bakal pembentukan calon organisasi, berdasarkan itu

teridentifikasi adanya kesenjangan. Pengembangan program EBP idealnya

memerlukan 3 hingga 5 tahun rencana strategis untuk menciptakan infrastruktur

dan kapasitas untuk EBP jika tidak ada proses EBP atau model

di tempat. Sebuah penilaian organisasi perlu dilakukan, dan tujuan dan

tujuan didirikan. Upaya yang dilakukan untuk membangun program EBP juga

kemungkinan untuk memperkuat kapasitas organisasi untuk melakukan penelitian

keperawatan (Stetler, C. B. 2003).

3.3 Penilaian Organisasi, Tujuan, dan Sasaran

Langkah pertama dalam rencana strategis adalah melakukan penilaian

organisasi, atau analisis kesenjangan. Gambar 1 mencakup contoh penilaian diri

untuk memulai proses. Setiap pertanyaan mencakup penilaian infrastruktur yang

dibutuhkan untuk mendukung pengembangan EBP. Misalnya, alat termasuk

pertanyaan tentang apakah organisasi memiliki kemampuan pencarian literatur,

mentor yang tersedia, atau akses ke rekan jurnal terakhir. Untuk melengkapi

penilaian organisasi, mengundang perawat dari komite perencanaan EBP atau

komite pemerintahan untuk meninjau setiap item, menunjukkan jika mereka pikir

itu hadir dalam organisasi. Kelompok harus membahas tanggapan yang

menunjukkan kelemahan (Stetler, C. B. 2003).

Gunakan penilaian organisasi untuk menyesuaikan rencana strategis untuk

tujuan organisasi dan tujuan untuk 3 sampai 5 tahun ke depan dari inisiatif

strategis. Tabel 2 memuat contoh tujuan potensial, tujuan, tanggung jawab, dan

evaluasi untuk rencana 3-tahun. Mempertimbangkan ruang lingkup program EBP

dalam organisasi atau sistem. Akankah harapan untuk fasilitasi proyek EBP

menjadi tanggung jawab komite pemerintahan, unit, perawat praktek, atau yamg

lain? Masing-masing pendekatan telah digunakan dengan sukses, dan struktur

yang tepat tergantung pada tujuan organisasi dan program. Misalnya, organisasi

dengan dewan pemerintahan bersama mungkin ingin memasukkan fasilitasi EBP

ke dewan yang bertanggung jawab atas praktek klinis. Atau, jika organisasi komite

penelitian aktif, perawat manager mungkin ingin mulai menerapkan EBP dengan

menempatkan tanggung jawab untuk fasilitasi perawat yang lebih mungkin untuk

memiliki beberapa pengalaman dengan membaca dan mengevaluasi artikel

penelitian. Jika kelompok perawat spesialis klinis yang kuat ada, organisasi

mungkin ingin memasukkan fasilitasi EBP menjadi gol kelompok, memanfaatkan

keahlian klinis dan pelatihan tambahan pada metode penelitian perawat ini

diterima sebagai bagian dari program pendidikan mereka. Tidak ada benar atau

tempat yang salah untuk memulai, yang penting adalah untuk menetapkan

akuntabilitas untuk kelompok yang dapat membawa misi ke depan (Greenhalgh,

T., Robert, G., Bate, P., Macfarlane, A., & Kyriakidou, O. 2005).

Tabel 2: Contoh tujuan, sasaran, responsibilitas, dan evaluasi rencana 3 tahunan

Peran utama bagi para perawat manager meliputi perencanaan strategis,

menganalisis keperawatan masalah, memberikan pemikiran visioner, dan

menciptakan lingkungan yang mendukung tujuan (AONE, 2005). Berdasarkan

penilaian organisasi, suatu organisasi dapat mengidentifikasi hambatan yang

dihadapi perawat dalam pelaksanaan EBP, dan menciptakan strategi untuk

mengatasi atau mengatasi hambatan. Mereka kemudian dapat mengembangkan

rencana untuk menerapkan sumber daya berdasarkan kesenjangan yang

diidentifikasi dalam penilaian (Greenhalgh, Robert, Bate, Macfarlane, & Kyriakidou,

2005).

Gambar 1: Contoh Penialian penerapan EBP dalam organisasi (ACCN, 2009).

3.4 Sumber Daya

Tergantung pada struktur dan tanggung jawab, proyek program perlu

sumber daya. Sumber daya ini mencakup anggaran untuk waktu keperawatan

terkait dengan mengembangkan proses EBP, pendidikan bagi staf perawat dan

fasilitator atau mentor, dan melakukan proyek EBP. Keperawatan waktu yang

terkait dengan kegiatan EBP adalah biasanya dianggap waktu yang tidak langsung

(tidak langsung untuk perawatan pasien), sangat berhati-hati perencanaan pada

tahap awal sangat penting. Program yang tidak terencana untuk sulit untuk

berhasil. Momentum positif dan komitmen untuk menanamkan EBP oleh perawat

akan dihentikan dan ketidakmampuan untuk berpartisipasi karena tuntutan

perawatan pasien (Poe & White, 2010).

Mentor

Pemimpin program juga harus mempertimbangkan perencanaan mentor

untuk membantu perawat dalam inisiatif pelaksanaan EBP. Para ahli di EBP dapat

dilatih secara lokal melalui lokakarya, seminar, dan bimbingan (Dearholt, Putih,

Newhouse, Pugh, & Poe, 2008, Newhouse, 2007) atau terhubung melalui nerships

bagian-klinis dan akademis (Newhouse, 2007a, Newhouse & Melnyk, 2009). Tidak

ada pendekatan tunggal untuk mengembangkan ahli lokal yang ada. Yang penting

adalah memberikan pelatihan dan bimbingan yang sesuai untuk pengembangan

para ahli lokal dalam setiap organisasi. Beberapa belajar terbaik dalam program

pendidikan terstruktur, sehingga 1 - atau 2 hari saja dengan tindak lanjut

bimbingan mungkin menjadi pilihan. Lainnya mungkin ingin dibimbing karena

mereka memfasilitasi proyek EBP atau perlu ditargetkan mentor di salah satu fase

dari EBP, seperti pencarian bukti atau rating dan level bukti.

Mencari ahli eksternal untuk menambah atau melengkapi sumber daya

internal dapat diatur melalui konsultasi, paruh waktu atau penuh waktu kerja

berdasarkan pada kebutuhan organisasi. Misalnya, jika organisasi tidak memiliki

perawat dengan gelar doktor atau pengalaman riset, mengembangkan kemitraan

dengan sekolah lokal keperawatan untuk memberikan anggota fakultas 1 atau 2

hari per minggu yang bisa menjadi staf mentor adalah pendekatan yang saling

menguntungkan untuk mulai mengembangkan kapasitas dan kompetensi

penelitian yang diperlukan (Newhouse, R. P. 2007a).

Material

Program ini juga membutuhkan sumber daya material, termasuk ruang untuk

melakukan proyek EBP, alat, komputer, akses internet, dan sumber daya

perpustakaan. Setelah menilai sumber daya di tempat, menggabungkan

pembelian bahan yang dibutuhkan dalam rencana strategis sehingga anggaran

dapat dialokasikan untuk mengamankan peralatan yang dibutuhkan. Jika tidak,

banyak dari pembelian akan dianggap tidak penting, dengan harapan untuk

rencana bisnis yang menyertainya, anggaran, dan jadwal untuk pembelian

(Pochciol, J. M., & Warren, J. I. 2009).

Program membutuhkan sumber daya perpustakaan untuk bantuan pencarian

bukti dan pengambilan bukti. Sumber daya ini mencakup akses ke peer-review

jurnal, database untuk mencari bukti-bukti, dan ahli perpustakaan yang dapat

bertindak sebagai sumber daya untuk staf. Seringkali, staf memiliki sumber daya

yang tersedia perpustakaan yang sangat baik, tetapi baik menyadari atau tidak

memiliki keterampilan dan pengetahuan untuk mengambil keuntungan dari sumber

daya. di samping itu, ahli perpustakaan mungkin tidak menyadari tingkat

keterlibatan perawat di EBP. Tempa hubungan antara ahli keperawatan dan

perpustakaan awal proses pembangunan infrastruktur EBP memiliki return yang

tinggi dalam hal mempercepat proses. dalam contoh baru-baru ini, perawatan dan

layanan perpustakaan berkolaborasi untuk mengembangkan dan menerapkan

sumber daya berbasis web untuk menyediakan laporan penelitian, literatur, dan

sumber-sumber bukti untuk perawat dalam pengaturan klinis (Pochciol & Warren,

2009). Seiring kemajuan keterlibatan EBP, klinik informasi tion sistem yang

menggunakan alat-alat berbasis bukti pendukung keputusan terus

mengembangkan (Bakken, et al., 2008). Sebagai EBP terus menjadi bagian dari

standar perawatan, permintaan untuk point-of-perawatan bukti akan mendorong

organisasi keputusan-keputusan pembelian catatan medis terpadu dan sistem

yang dihuni dengan bukti-bukti terbaru.

3.5 Tolok Ukur Keberhasilan

Mengukur proses dan hasil bukan konsep baru bagi perawat, yang

menjadi pusat upaya peningkatan kualitas. Perhatian untuk mendefinisikan ukuran

Keberhasilan selama rencana strategis diperlukan evaluasi formatif dan sumati.

Evaluasi formatif memberikan kesempatan untuk menyesuaikan rencana

berdasarkan pelajaran sebagai rencana pengimplementasian, perbaikan dan

pengadopsian perubahan berdasarkan sifat dan kebutuhan organisasi dan situasi.

Evaluasi sumatif harus dilakukan pada titik akhir sehingga semua penilaian dapat

menginformasikan kegiatan tahun depan (Newhouse, R. P., & Melnyk, M. 2009).

Metrik tergantung pada tahap pengembangan program. Metrik mungkin

termasuk hasil dikotomi (EBP yang dipilih apakah suatu Model? ya atau tidak) atau

hasil terus menerus (tingkat kesiapan pelaksanaan EBP berdasarkan survei skor

total) (Newhouse, R. P., & Melnyk, M. 2009).

3.6 Sistem Kolaborasi dan Komunikasi

Jika infrastruktur sebagai dasar organisasi, maka kolaborasi dan komunikasi

adalah hal yang memegang keutuhan struktur organisasi. Membangun proses

yang jelas untuk keputusan dan melibatkan semua orang yang telibat proses

sangat penting untuk kesuksesan program. Tentukan tanggung jawab untuk

kelompok atau orang-orang dan memetakan bagaimana komunikasi dan umpan

balik akan terjadi. Di sebagian besar keadaan, prakteknya rekomendasi memiliki

efek dalam proses keperawatan (seperti perubahan dalam penilaian gugur dan

protokol pencegahan atau pelaksanaan teknologi baru), sehingga disiplin lain dan

stakeholder harus disertakan. Awal komunikasi dan kolaborasi dapat membantu

untuk membuat rekomendasi praktek yang dapat diterima oleh semua dan mudah

diadaptasi. Proses EBP harus dipetakan melalui keperawatan dan forum

interdisipliner untuk mencakup semua pemangku kepentingan dalam keperawatan

dan antar disiplin (Bakken, Currie, Lee, Roberts, Collins, & Cimino, 2008).

Perawat harus terlibat dalam rencana strategis di semua tingkatan.

Menggunakan keperawatan komite struktur (misalnya, praktek, pendidikan,

penelitian, dan peningkatan kualitas) adalah cara terbaik untuk menggalang

dukungan dan meminta masukan dari berbagai pemangku kepentingan. Ini juga

mungkin melibatkan praktek, program-spesifik, dan komite administrasi

keperawatan dan disiplin lain yang mungkin akan terlibat dalam menyetujui

rekomendasi praktik dari proses EBP. Meskipun banyak pertanyaan atau masalah

berada di bawah domain keperawatan, pertanyaan lainnya yang luas dan

memerlukan pendekatan terpadu dengan disiplin masing-masing. Bekerja lebih

transdisciplinary di EBP perlu menjadi bagian dari masa depan yang lebih disukai

(Satterfield et al., 2009).

Di samping komunikasi antara disiplin yang terlibat dalam proses EBP,

komunikasi juga harus aktif dengan organisasi perawat dan kesehatan lainnya.

Gunakan berbagai bentuk komunikasi untuk memperbarui dan menginformasikan

organisasi pada proses dan kemajuan. Contoh media komunikasi

meliputi (Bakken, Currie, Lee, Roberts, Collins, & Cimino, 2008):

internet dan halaman Web yang menyediakan informasi baru, ujian-prinsip

keuangan, dan sumber daya

Media cetak yang menyoroti proyek-proyek saat ini dan hasilnya

E-mail update untuk menggambarkan bukti baru dan dampak pada proses

keperawatan

3.7 Infratstruktur Organisasi

Membuat rencana untuk membangun infrastruktur organisasi memerlukan

perencanaan, penugasan tanggung jawab, batas waktu yang realistis, dan

evaluasi. Sebagai rencana yang dikembangkan, sejumlah kegiatan harus

dimasukkan untuk memastikan bahwa program ini memiliki sumber daya dengan

tepat. Kegiatan ini meliputi pendidikan untuk Staf keperawatan, digabungkan ke

dalam standar kinerja, persyaratan untuk kebijakan dan prosedur, dan integrasi ke

dalam struktur komite (Foxcroft, D. R, & Cole, N. 2003).

3.8 Pendidikan

Pelatihan dasar reguler untuk perawat dan pelatihan lanjutan bagi para

pemimpin EBP akan diberikan. Tujuan, waktu, konten, dan desain instruksional

masing-masing sesi harus sesuai dengan kebutuhan kelompok sasaran.

Pendidikan EBP dapat dicapai di kelas, Web, dan format online. Pelatihan dasar

harus mencakup pengenalan model organisasi EBP, alat, dan sumber daya;

harapan prestasi kerja, dan informasi tentang bagaimana untuk mengakses

sumber daya dan menjadi lebih terlibat. Melengkapi dasar pelatihan harus menjadi

harapan setiap perawat dan dapat dicapai dalam satu tahun melalui kompetensi

tahunan. Pada saat yang sama bahwa pelatihan untuk kompetensi tahunan

diimplementasikan, pelatihan EBP dapat dimasukkan ke dalam orientasi sehingga

staf baru dapat menerima pelatihan. Setelah pelatihan dasar selesai oleh semua

perawat selama setahun, pelatihan EBP dasar maka dapat menjadi standar dalam

orientasi perawat baru (Satterfield, J. M., Spring, B., Brownson, R. C., Mullen, E.

J., Newhouse, R. P., Walker, B. B. et al. 2009).

Pelatihan lanjutan bagi para pemimpin EBP juga harus mencakup

pengetahuan, keterampilan, dan sikap terkait dengan misi, visi, dan rencana

strategis untuk EBP; metode EBP (misalnya, pencarian, penilaian kritis,

penggunaan rating dan penilaian sistem, dan mengembangkan dan mengevaluasi

pelaksanaan rekomendasi-rekomendasi), mentoring staf dan pemimpin, dan

memfasilitasi kelompok (Newhouse, R. P. 2007b).

3.9 Standart Kinerja

Menetapkan standar kinerja yang jelas melalui uraian tugas, kinerja

penilaian dan peningkatan karir penting untuk menetapkan standar dan mulai

menanamkan EBP melalui organisasi. Deskripsi pekerjaan biasanya

menggabungkan bahasa terkait dengan pemberian perawatan berkualitas

keperawatan tanpa eksplisit tentang apa yang sebenarnya dibutuhkan dari setiap

perawat yang berhubungan dengan EBP. Semakin jelas tentang harapan untuk

perjanjian atau kepemimpinan dalam EBP dan kemudian mengikat harapan

mereka untuk penilaian kinerja dan pengembangan profesional. Rencana

mengkomunikasikan pentingnya ilmu pengetahuan berbasis praktik (Burns, H. K.,

Dudjak, L., & Greenhouse, P. K. 2009).

Organisasi-organisasi yang memiliki karir atau pencapaian klinis untuk

membedakan pemula dan perawat ahli sehingga dapat menggunakan deskripsi

pekerjaan untuk membedakan tingkat praktek EBP. Dapat juga menggunakan satu

deskripsi pekerjaan umum untuk perawat dan menggunakan pencapain klinis

untuk membedakan tingkat praktik. Selain itu, organisasi dapat mengembangkan

kriteria kinerja menggunakan template/contoh organisasi (Porter-O’Grady, T., &

Malloch, K. 2008).

Misalnya, perawat baru bisa diharapkan untuk menentukan masalah klinis

yang penting, menyatakan alasan mereka untuk proses keperawatan atau

keputusan, dan menyelesaikan kompetensi dasar EBP. Seorang perawat yang

berpengalaman mungkin diharapkan untuk berpartisipasi dalam sebuah proyek

EBP, menghasilkan pertanyaan, mencari, mengambil, meninjau, dan menilai bukti

dengan tim dan membuat rekomendasi praktik. Seorang perawat praktek yang

berpengalaman mungkin diharapkan menjadi mentor EBP atau memfasilitasi EBP

proyek. Seorang manajer perawat mungkin diharapkan untuk menumbuhkan

budaya unit yang mendukung sumber daya EBP dan mengalokasikan untuk EBP.

Selama kinerja tahunan evaluasi, perawat dapat menyelesaikan self-assessment

untuk menggambarkan bagaimana mereka mendapatkan standar kinerja dan

membangun tujuan dalam pengembangan profesi mereka Rencananya, jika ada

indikasi, untuk mengembangkan ke langkah berikutnya di pencapaian karir

(Porter-O’Grady, T., & Malloch, K. 2008).

3.10 Kebijakan,Prosedur, dan Pedoman Organisasi

Setiap organisasi memiliki struktur dan proses untuk pengembangan dan

peninjauan kebijakan dan prosedur. Sebagai infrastruktur organisasi yang

dikembangkan, standar untuk penggunaan dan dokumentasi bukti harus

dimasukkan. Sebagai kebijakan baru, prosedur, pedoman, dan standar organisasi

lainnya perlu dikembangkan, sumber bukti dan penilaian harus dimasukkan.

Sebagaimana ditetapkan kebijakan, prosedur, dan pedoman yang ditinjau secara

berkala, bukti sumber dan penilaian harus ditinjau dan ditambahkan (Burns, H. K.,

Dudjak, L., & Greenhouse, P. K. 2009).

Dokumen-dokumen penting organisasi memiliki daftar referensi yang

mendukung. Hal ini belum tentu diperoleh melalui review sistematis dan ketat

analisis bukti yang menjadi ciri khas proyek EBP. Pada umumnya, hal ini tidak

layak untuk melakukan proyek EBP untuk sepenuhnya mendukung langkah dalam

standar yang ada. Namun, dasar bukti dapat dibangun dari waktu ke waktu.

Proses EBP dapat digunakan secara selektif selama proses kajian rutin untuk

daerah tertentu dengan pertanyaan-pertanyaan klinis yang jelas. Setiap kali

kebijakan, prosedur, pedoman, dan standar lainnya ditelaah, pertanyaan klinis

yang bersangkutan dapat diminta dan dijawab. Dalam hal ini, dasar bukti dokumen

tertentu diperkuat dari waktu ke waktu (Foxcroft & Cole, 2003).

3.11 Proses Organisatoris EBP

Organisasi harus menetapkan proses organisasi dengan tanggung jawab

untuk EBP. Proses perlu disesuaikan dengan norma-norma organisasi dan

hirarki dan link ke komite lain atau orang yang terlibat dalam dukungan atau

persetujuan dari EBP rekomendasi. Hal ini dapat dicapai dengan menempatkan

tugas untuk sebuah komite khusus atau ke Komite Pengarah yang terdiri dari

perwakilan EBP yang dibebankan dengan pelaksanaan program EBP.

Organisasi perlu menetapkan tanggung jawab yang jelas pada tujuan, sasaran

dan waktu. Langkah selanjutnya adalah untuk mengintegrasikan ke dalam

semua EBP komite struktur dan fungsi (Tabel 3)

Infrastruktur organisasi harus dinilai ulang secara berkala, pada

setidaknya setiap tahun, dengan harapan bahwa itu dinamis untuk memenuhi

kebutuhan organisasi dan perawat. Misalnya, rencana di Tahun ke 2 dapat

menetapkan tanggung jawab untuk EBP kepada Komite Penelitian, di mana

perawat lebih terampil dalam membaca penelitian dan mungkin kemudian

bermigrasi jawab EBP untuk Praktek Komite setelah keterampilan telah matang

(Foxcroft & Cole, 2003).

BAB IV

KESIMPULAN

Membangun kapasitas untuk EBP memerlukan perhatian untuk pengembangan

pendukung infrastruktur. Setelah penilaian infrastruktur organisasi dalam tempat,

rencana strategis dikembangkan berdasarkan kesenjangan, atau kebutuhan yang

teridentifikasi. Tujuan sejalan dengan misi organisasi dan keperawatan dan visi,

strategi target untuk membangun infrastruktur selama 3 - 5 tahun periode waktu. Pada

tingkat dasar, strategi ini mencakup baik manusia dan material sumber daya, yang

meliputi mentor EBP mengamankan, keterampilan membangun keperawatan,

pengetahuan, dan kemampuan dalam EBP, alat untuk membantu pengadaan tenaga

perawat melakukan proses EBP, dan pengembangan materi sumber daya seperti

hubungan perpustakaan yang memberikan dukungan untuk pencarian bukti dan

pengambilan dan sistem dokumentasi untuk proses EBP. Sebagai proses EBP jatuh

tempo, website menyoroti EBP proyek, presentasi, dan publikasi dan hasil evaluasi

rutin proyek akan diberlakukan. Dengan infrastruktur yang memadai, staf perawat

akandengan baik didukung dengan landasan untuk terlibat dalam dan pelaksanaan

dari EBP.

DAFTAR PUSTAKA

1. American Nurses Credentialing Center (ANCC). (2009). Magnet recognition

program overview. (online) http://www.nursecredentialing.org/Magnet /Program

Overview.aspx

2. American Nurses Credentialing Center (ANCC). (2009). Announcing a new model

for ANCC’s magnet recognition program. (on line) http://www.nursec

redentialing.org/Magnet/NewMagnetModel.aspx

3. American Organization of Nurse Executives (AONE). (2005). AONE nurse

executive competencies. Nurse Leader, February. (online) http://www.aone.

org/aone/pdf/February%20Nurse%20Leader--final%20draft--for%20web.pdf

4. Asmuji. 2012. Manajemen Keperawatan Konsep dan Aplikasi. Jogjakarta: Ar-Ruzz.

5. Azwar, Bahar. 2009. Menjadi Pasien Cerdas (Terhindar dari Malpraktik). Jakarta:

Kawan Pustaka.

6. Bakken, S., Currie, L. M., Lee, N. J., Roberts, W. D., Collins, S. A., & Cimino, J. J.

(2008). Integrating evidence into clinical information systems for nursing decision

support. International Journal of Medical Informatics, 77(6), pp. 413–420.

7. Burns, H. K., Dudjak, L., & Greenhouse, P. K. (2009). Building an evidence-based

practice infrastructure and culture: A model for rural and community hospitals.

Journal of Nursing Administration, 39(7-8), 321-5.

8. Dearholt, S. L., White, K. M., Newhouse, R., Pugh, L. C., & Poe, S. (2008).

Educational strategies to develop evidence-based practice mentors. Journal for

Nurses in Staff Development, 24(2), 53–9; quiz 60–1.

9. Estrada, N. (2009). Exploring perceptions of a learning organization by RNs and

relationship to EBP beliefs and implementation in the acute care setting.

Worldviews on Evidence-Based Nursing, 6(4):200-9.

10. Foxcroft, D. R, & Cole, N. (2003). Organisational infrastructures to promote

evidence based nursing practice. Cochrane Database of Systematic Reviews

(Online) (4), CD002212.

11. Greenhalgh, T., Robert, G., Bate, P., Macfarlane, A., & Kyriakidou, O. (2005).

Diffusion of innovations in health service organizations: A systematic literature

review. Massachusetts: Blackwell Publishing Ltd.

12. Illyas, Y. 2002. Kinerja: Teori, Penilaian dan Penelitian. Edisi 2. Jakarta: Pusat

Kajian Ekonomi FKM UI.

13. The Johns Hopkins University, The Johns Hopkins Hospital, and Johns Hopkins

Health System. (2009). Nursing and patient care services, The Johns Hopkins

Hospital: Mission. (online) http://www.hopkinsmedicine.org/administrative/

nursing.html

14. Newhouse, R. P. (2007a). Collaborative synergy: Practice and academic

partnerships in evidence-based practice. The Journal of Nursing Administration,

37(3), pp. 105–108.

15. Newhouse, R. P. (2007b). Creating infrastructure supportive of evidence-based

nursing practice: Leadership strategies. Worldviews on Evidence-Based Nursing,

4(1), pp. 21–29.

16. Newhouse, R. P., Dearholt, S., Poe, S., Pugh, L. C., & White, K. M. (2007).

Organizational change strategies for evidence-based practice. The Journal of

Nursing Administration, 37(12), pp. 552–557.

17. Newhouse, R. P., & Johnson, K. (2009). A case study in evaluating infrastructure

for EBP and selecting a model. The Journal of Nursing Administration, 39(10), pp.

409–411.

18. Newhouse, R. P., & Melnyk, M. (2009). Nursing’s role in engineering a learning

healthcare system. The Journal of Nursing Administration, 39(6), pp. 260–262.

19. Nursalam. 2007. Manajemen Keperawatan: Aplikasi dalam Praktik Keperawatan

Profesional. Edisi ke-2. Jakarta: Salemba Medika.

20. Pochciol, J. M., & Warren, J. I. (2009). An information technology infrastructure to

enable evidence-based nursing practice. Nursing Administration Quarterly, 33(4),

pp. 317–324.

21. Porter-O’Grady, T., & Malloch, K. (2008). Beyond myth and magic: The future of

evidencebased leadership. Nursing Administration Quarterly, 32(3), pp. 176–187.

22. Roger, NN. 2006. Organizational Behavior and Organizational Change,

Organizational Culture. Lehigh University.

23. Satterfield, J. M., Spring, B., Brownson, R. C., Mullen, E. J., Newhouse, R. P.,

Walker, B. B. et al. (2009). Toward a transdisciplinary model of evidence-based

practice. The Milbank Quarterly, 87(2), pp. 368–390.

24. Schein, E. H. (2004). Organizational culture and leadership, (3rd ed). San

Francisco: Jossey-Bass.

25. Soeroso, S. 2002. Mengarusutamakan Pembangunan Berwawasan

Kependudukan di Indonesia. Jakarta: EGC.

26. Stetler, C. B. (2003). Role of the organization in translating research into evidence-

based practice.Outcomes Management, 7(3), pp. 97–103; quiz pp. 104–5.

27. Swanburg, Russel C. 2000. Pengantar Kepemimpinan dan Manajemen

Keperawatan untuk Perawat Klinis. Jakarta: EGC.

28. Titler, M. G., & Everett, L. Q. (2006). Sustain an infrastructure to support EBP.

Nursing Management, 37(9), pp. 14, 16.