Case 15-3Lincoln Electric Company (B)Oleh :

Silvia Natalia 125130350

Joanna Gladika 125130334

Michelle Visca F 12510317

Pada tahun 1986 Mr. Willis menggantikan posisi Mr. Irrang sebagai CEO dan Don Hasting sebagai president di perusahaan tersebut.

“Today we must be global, with worldwide manufacturing capabilities.

We can’t just produce in the US and export aboard,” Mr. Hastings

EXHIBIT 1 Lincoln Electric’s Global Expansion

1986 Acquired Airco with facilities in Montreal and Cleveland

1987 Purchased L’Air Liquide with arc-welding operations in Australia

1988 Purchased Brasoldas and Torsima, producers of welding equipment and consumables in Brazil.

1989 Build a greenfield plant for welding product in Japan. Constructed a plant for consumables in Venezuela

1990 Completed purchase of the Harris Calorific business from Emerson Electric Company. Harris Calorific manufactured and distributed plasma and gas cutting product. Production facilities were located in Georgia, California, italy , and Ireland.

1991 Purchased the German firm, Messer Griesheim GmbH, which produced arc-welding equipment in Volklingen, Germany.

1992 Purchased Lincoln Norweld of Oslo, Norway, with production facilities in Norway, the United Kingdome, and the Netherlands.purchased two mexican companies in 1988 and one more in 1992 and consolidated them into one operation.

1993 Purchased the outstanding minority interest a Spanish company

1996 Aquired Electronic Welding System, a designer and supplier of welding power supplies and plasma cutting equipment, based in Italy.

1998 Acquired 75% interest in Idalco Alloy, Inc., of Canada. Idalco was a premier supplier of alumunium welding wire.Purchased the German firm, Uhrhan & Schwill GmbH, a leader in the design and instalation of welding systems for pipe mills.Acquired 50% equity interest in As Kaynak, a market-leading welding products manufacturing subsidiary of EcZacibasi Holdings, headquartered in istanbul, Turkey.

Lincoln Electric Company in Mexico• Antara tahun1988 dan 1992, Lincoln Electric membeli

tiga perusahaan yang terpisah di Mexico dan dikombinasikan menjadi Lincoln Electric Mexicana S.A. de C.V.

• Lincoln menetapkan tiga sistem dasar, seperti piece-work, merit ratings, dan the bonus plan.

O Pabrik di US tidak mengakui serikat buruh

O Pabrik baru di Mexico mengakui serikat buruh

LeBlanc menanami hubungan yang baik dengan cara:

1. Membuat kebijakan “pintu terbuka”

2. Mengenali 420 karyawan pabriknya

3. Mengubah komunikasi antara karyawan dan pemimpinnya menjadi lebih baik

4. Melakukan persetujuan yang membebaskan karyawan-karyawan yang pekerjaannya tidak

melibatkan upah borongan

Karyawan produksi Lincoln di Mexico digaji antara $5,000 sampai $7000 per tahun

Perusahaan menjadi sangat selektif

Perusahaan berusaha menjaga karyawan-karyawan nya agar bisa terus bekerja selama memungkinkan

BONUS UNTUK KARYAWAN

10 persen dari laba sebelum pajak

Merit rating system

Lincoln Mexicana Merit Criteria Original Lincoln Criteria

Group Goal Achievement Output

Initiative Dependability

Dicipline/ Quality Quality

Teamwork/ Responsibility/ Leadership Ideas and Cooperation

Bonus terus meningkatYear Bonus

Fraction

1994 0%

1995 19

1996 38

1997 55

1998 60

Bonus diberikan pada bulan Mei dan merit bonus pada bulan December

Sebagai contoh: Germany

Alasan:Karyawan-karyawan di Jerman tidak seproduktif karyawan-karyawan Lincoln di US

KESULITAN DALAM IMPLEMENTASISISTEM LINCOLNDIBEBERAPA NEGARAASING

Kesulitan Lincoln

• Lincoln juga tidak merencanakan secara tepat untuk biaya kesejahteraan sosial mandat pemerintah (undang-undang ketenagakerjaan)

• Undang-undang Brazil juga sama, melumpuhkan sistem Lincoln di Negara itu. Di Brazil bonus dibayarkan ke pekerja 2 tahun berturut-turut menjadi bagian dari upah dasar.

Akhirnya, karena kesulitan dan rintangan yang terjadi di Jerman, Brazil, dan Venezuela, meyakinkan Lincoln untuk merestrukturisasi dan menarik diri dari operasii di Jerman, Brazil, dan Venezuela dan Jepang.

Kesulitan LincolnMasalahnya adalah Lincoln mencoba melakukan terlalu banyak, terlalu cepat. Ia mengabaikan faktor yang paling menentukan kesuksesan, yaitu orang.Ia tidak merencanakan secara tepat dalam hal perbedaan budaya dan bagaimana mereka mempengaruhi sistem manajemennya.

Kesulitan Lincoln• Selanjutnya, ia membayar harga tinggi untuk harta benda

di Eropa meskipun sedang serangan resesi diseluruh dunia. Itu dilakukan karena perusahaan multinasional, yang ingin memiliki kehadiran manufaktur di Eropa sebelum semua tarif internal Eropa yang tersingkir di bawah serikat Eropa, telah menciptakan permintaan yang kuat untuk aset tersebut.

• Setelah Lincoln membeli harta benda-harta benda, namun resesi menyebabkan pemborosan besar-besaran dalam kemampuan produksi mereka.

PERUBAHAN MANAJEMEN

Perubahan Manajemen• Sampai 1993, manajemen senior Lincoln Electric

terutama terdiri dari eksekutif yang naik melalui pangkat dan yang memiliki sedikit pengalaman internasional yang bermakna.

• Mulai di tahun 1993, Lincoln Electric menyimpang dari kebijakan “promosi dari dalam” dan mulai merekrut eksekutif senior dari luar. Eksekutif dari Goodyear, Westing House, dan FMC, yang memiliki pengalaman ekstentif internasional, bergabung dengan barisan senior Lincoln Electric.

Perubahan Manajemen• Pada tahun yang sama, Lincoln menunjuk 3 anggota

dewan baru dari luar untuk menggantikan 3 orang yang di dalam. Perusahaan menambahkan dewan “orang luar” yang lain pada tahun berikutnya. Anggota dewan baru adalah CEO dan eksekutif senior di General Electric, Westing House, American Spring Wire, dan Key Bank. Semuanya memiliki pengalaman global yang cukup.

Pertanyaan

• Pada pengalaman dasar yang dialami oleh Lincoln Electric, apa yang dapat kita pelajari dari mengekspor manajemen sistem yang unik pada operasi di Negara asing?

Jawaban• Sebelum kita melakukan ekspansi dan menetapkan sistem

manajemen ke Negara lain seharusnya kita harus memperhatikan budaya, harga transfer, dan perbedaan nilai tukar mata uang.

• Kita harus memperhatikan bagaimana peraturan yang berlaku di negara tersebut, karena apabila kita mengabaikan hal tersebut, nantinya kita akan menemukan kesulitan yang dapat mempengaruhi secara langsung terhadap cara kerja dan sistem yang ingin kita terapkan, serta adanya ketidaksesuaian di suatu negara dengan negara lain. Oleh karena itu, haruslah mempelajari dahulu bagaimana undang-undang yang berlaku di suatu Negara, agar bisa menyesuaikan cara kerja dan menerapkan sistem manajemen yang dikehendaki.

• Selanjutnya para eksekutif di dalam organisasi multinasional juga harus memahami dan menghormati perbedaan budaya dan menyesuaikan pengendalian manajemen antarnegara agar .

• Contohnya seperti kasus yang telah dijelaskan kantor pusat Lincoln telah sukses menjalankan peraturan dasar mereka seperti piece-work, merit ratings, dan bonus plan ke anak perusahaan yang ada di Mexico, sedangkan sistem ini tidak cocok diterapkan di German dan Brazil karena peraturan dan budaya yang ada di Mexico, German, dan Brazil berbeda satu sama lain, sehingga koordinasi dan pengendalian yang dilakukan oleh kantor pusat terhadap anak-anak perusahaannya pun berbeda.

Lalu manajemen juga harus memperhatikan kemampuan pekerja-pekerja di negara tersebut. Ada negara yang memiliki pekerja-pekerja dengan skill tinggi tapi produktivitasnya rendah dan ada negara dengan keadaan yang sebaliknya.

Oleh sebab itu, sebelum menerima karyawan, perusahaan harus selektif dan memberikan pelatihan yang sesuai.

Selain itu, perusahaan juga harus memberikan reward kepada karyawannya. Jika perusahaan berada di negara yang individualisme tinggi, maka reward sebaiknya diberikan kepada individu. Jika perusahaan berada di negara dengan kolektivitisme yang tinggi, maka reward sebaiknya diberikan kepada kelompok