makalah tqm

Download Makalah TQM

Post on 04-Jul-2015

746 views

Category:

Documents

8 download

Embed Size (px)

TRANSCRIPT

Kelompok 10 (MANAJEMEN KUALITAS TOTAL)

Perkenalan Kaizen, Gemba Kaizen, Manajemen Kualitas, Biaya, dan Penyerahan Di Gemba

DOSEN PENGAJAR : Dr. UMAR HASAN PROGRAM STUDI : MANAJEMEN S2 UBSI NAMA ANGGOTA : BUDI ARIEF SETIAWAN DEDI SUHARYADI

Tugas Kelompok Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Dari Persyaratan Menyelesaikan Mata Kuliah Manajemen Kualitas Total

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN PASCA SARJANA UNIVERSITAS BSI BANDUNG JUNI 20111

Perkenalan Kaizen, Gemba Kaizen, Manajemen Kualitas, Biaya, dan Penyerahan Di Gemba

1. Perkenalan Kaizen Sejak 1986, pada saat buku Kaizen: The Key to Japans Competitive Success diterbitkan (edisi bahasa Indonesia diterbitkan oleh PPM dengan judul Kaizen: kunci sukses Jepang dalam persaingan), istilah kaizen telah diterima sebagai salah satu konsep kunci dari manajemen.New Shorter Oxford English Dictionary merumuskan kaizen sebagai perbaikan berkesinambungan dari penerapan cara cara kerja, efesien pribadi dan sebagainya, sebagai filosofi bisnis. Secara bahasa Kaizen yang diambil dari bahasa Jepang yaitu Kai dan Zen. Kai artinya berubah atau change dan Zen berarti baik atau good. Jadi Kaizen dapat diartikan sebagai perubahan kepada arah lebih baik. Adapun dalam penggunaannya Kaizen sering dilengkapi dengan berkesinambungan dan dikenal sebagai continuous improvement. Kaizen berarti perbaikan berkesinambungan (Imai, 1999). Istilah ini mencakup pengertian perbaikan yang melibatkan semua orang baik manajer dan karyawan dan melibatkan biaya dalam jumlah tak seberapa. Filsafat kaizen berpandangan bahwa cara hidup kita apakah itu kehidupan kerja atau kehidupan sosial maupun kehidupan rumah tangga hendaknya berfokus pada upaya perbaikan terus-menerus (Imai, 1999). Meski perbaikan dalam kaizen bersifat kecil dan berangsur, namun proses kaizen mampu membawa hasil yang dramatis mengikuti waktu. Adapun peranan Kaizen dalam suatu perusahaan adalah sebagai alat untuk menyelesaikan masalah yang belum terselesaikan, menyelesaikan masalah yang diangkat oleh manajemen serta menemukan masalah yang selama ini belum terangkat yang dinamakan problem laten.Untuk mewujudkan Kaizen yang membudaya dalam diri perusahaan memang tidaklah mudah dan memerlukan kontribusi dari semua elemen dalam perusahaan tersebut mulai

2

dari top manajemen sampai dengan karyawan dengan tingkat paling bawah. Semangat dari Kaizen yaitu Hari ini harus lebih baik dari kemarin dan hari esok harus lebih baik dari hari ini harus mampu ditularkan ke berbagai elemen dalam perusahaan.Selain itu semangat tiada hari tanpa perbaikan pun patut ditanamkan pada setiap karyawan sehingga lambat laun budaya itu menjadi seperti kebiasaan. 1.1 Konsep Utama Kaizen Manajemen harus belajar untuk menerapkan konsep dan sistem yang mendasar tertentu dalam rangka mewujudkan strategi kaizen (Imai, 1999):

a.

Kaizen dan Manajemen Dalam konteks kaizen, manajemen memiliki dua fungsi utama:

pemeliharaan dan perbaikan. Pemeliharaan berkaitan dengan kegiatan untuk memelihara teknologi, sistem manajerial, standar operasional yang ada, dan menjaga standar tersebut melalui pelatigan serta disiplin. Di bawah fungsi pemeliharaan ini, manajemen mengerjakan tugas-tugasnya sehingga semua orang dapat mematuhi prosedur pengoperasian standar (standard opertional procedure - SOP). Perbaikan, pada sisi lain berkaitan dengan kegiatan yang diarahkan pada peningkatan standar yang ada. Pandangan manajemen Jepang terhadap manajemen dalam hal ini dapat disimpulkan secara singkat sebagai Pemeliharaan dan Perbaikan Standar.

Manajemen Puncak Manajemen Madya Supervisor Karyawan

Perbaikan Pemeliharaan

Pandangan Jepang terhadap Fungsi Tugas

3

M n je e P n a a a mn u c k M n je e M d a a a mn a y S p r is r u ev o Kr a a a y wn

In va o si K iz n a e P m lih ra n e e a a

Perbaikan dibagi Menjadi Inovasi dan Kaizen Sumber: GembaKaizen, Masaaki Imai Seperti terlihat pada gambar, perbaikan dapat dibedakan sebagai kaizen atau inovasi. Kaizen berarti penyempurnaan kecil yang diperoleh sebagai hasil usaha yang berkesinambungan. Sedangkan inovasi merupakan perbaikan drastis sebagai hasil investasi sumber daya yang besar dengan teknologi dan peralatan baru. b. Proses versus Hasil Kaizen menekankan pola pikir berorientasi proses, karena proses harus disempurnakan agar hasil dapat meningkat. Kegagalan mencapai hasil yang direncanakan merupakan cermin dari kegagalan proses. Manajemen harus menemukan dan mengenali serta memperbaiki kesalahan pada proses tersebut. Kaizen berfokus pada upaya manusia, suatu orientasi yang sangat berbeda dengan orientasi hasil yang diterapkan di Barat. Pendekatan berorientasi proses harus pula diterapkan dalam pencanangan berbagai strategi kaizen: siklus PDCA (plan-do-check-act); siklus SDCA (standardize-do-check-act), QCD (quality, cost, delivery), TQM (total quality management), JIT (just-in-time) dan TPM (total productive maintenance). Elemen yang paling penting dalam menerapkan kaizen adalah komitmen dan keterlibatan penuh dari manajemen puncak. Strategi kaizen harus didemonstrasikan secara terbuka, konsisten dan langsung guna menjamin keberhasilan proses kaizen. c. Siklus PDCA / SDCA Langkah pertama dalam kaizen adalah menerapkan siklus PDCA (plando-check-act) sebagai sarana yang menjamin terlaksananya kesinambungan dari kaizen guna mewujudkan kebijakan untuk memelihara

4

dan memperbaiki/meningkatkan standar. Pada Gambar dapat dilihat bahwa, siklus ini merupakan konsep yang terpenting dari proses kaizen.PERBAIKAN

ACT A C CHECK P D

PLAN

DO

Gambar: Siklus PDCA Sumber : Gemba Kaizen, Masaaki Imai Siklus PDCA berputar secara berkesinambungan, segera setelah suatu perbaikan dicapai, keadaan perbaikan tersebut dapat memberikan inspirasi untuk perbaikan selanjutnya. Karena karyawan umumnya lebih suka dengan kemapanan meningkatkan dan mereka jarang memiliki harus prakarsa secara sendiri untuk keadaan, manajemen terus-menerus

merumuskan sasaran dan target perbaikan yang memberikan tantangan. Pada awalnya, setiap proses kerja baru belum cukup stabil. Sebelum kita mengerjakan siklus PDCA berikutnya, proses tersebut harus distabilkan melalui siklus SDCA (standardize-do-check-act) seperti pada gambar.PEMELIHARAAN

ACT A C CHECK S D

STANDARDIZE

DO

Gambar: Siklus SDCA Sumber : Gemba Kaizen, Masaaki Imai

5

Setiap

kali

ketidakwajaran

timbul

dalam

suatu

proses,

pertanyaan-

pertanyaan berikut hendaknya diajukan sebagai bahan koreksi : Apakah hal itu terjadi karena kita tidak memiliki standar? Atau apakah hal itu terjadi karena standar yang tidak cukup rinci atau kurang memadai? Hanya setelah standar ditetapkan dan dipetuhi serta membawa kestabilan pada proses, kita dapat beralih ke PDCA berikutnya. d. Mengutamakan Kualitas Tujuan utama dari kualitas, biaya, dan penyerahan (QCD) adalah menempatkan kualitas pada prioritas tertinggi. Tidak masalah bagaimana menariknya harga dan penyerahan yang ditawarkan pada konsumen, perusahaan tidak akan mampu bersaing Praktek jika kualitas produk dan pelayanannya membutuhkan tidak memadai. mengutamakan manajer kualitas seringkali

komitmen

manajemen

karena

berhadapan dengan berbagai godaan untuk membuat kompromi berkenaan dengan persyaratan penyerahan atau pemotongan biaya. Dalam hal ini, mereka mengambil resiko mengorbankan tidak hanya kualitas, tetapi juga kehidupan bisnisnya. e. Berbicara Dengan Data Kaizen adalah proses pemecahan masalah. Agar suatu masalah dapat dipahami secara benar dan dipecahkan, masalah itu harus ditemukan dan dikenali untuk kemudian data yang relevan dikumpulkan serta ditelaah. Mencoba menyelesaikan masalah tanpa data adalah pemecahan masalah berdasarkan selera dan perasaan seuatu pendekatan yang tidak ilmiah dan tidak objektif.Mengumpulkan data tentang keadaaan saat ini membantu anda memahami kearah mana fokus harus diarahkan. Hal ini menjadi langkah awal dalam upaya perbaikan. f. Proses Berikut Adalah Konsumen Kebanyakan orang dalam bekerja selalu berhubungan dengan

konsumen internal. Kenyataan ini hendaknya dipakai sebagai dasar komitmen untuk tidak pernah meneruskan produk cacat ataupun butiran infrmasi yang salah kepada proses berikutnya. Bila semua orang di dalam perusahaan mempraktekkan aksioma ini, konsumen yang sesungguhnya

6

konsumen eksternal di pasar dapat dipastikan akan menerima produk atau jasa layanan berkualitas tinggi sebagai akibatnya. 1.2 Sistem Utama Kaizen Berikut ini adalah sistem utama yang harus mendapat posisi penting, guna mencapai sukses strategi kaizen (Imai, 1999) :

Total Quality Control / Total Quality Management (TQC/TQM) Salah satu prinsip dari manajemen Jepang adalah total quality control

(TQC) yang pada awal pertumbuhannya menekan pengendalian pada proses untuk mencapai kualitas. Prinsip ini telah berevolusi menjadi sistem yang mencakup semua aspek manajemen dan sekarang dirujuk dengan istilah total quality management (TQM), istilah yang lebih dikenal secara internasional. Total, berarti melibatkan semua orang dalam organisasi, dari

manajemen puncak, manajemen madya, supervisor dan para pekerja langsung. Lebih lanjut pengertiannya diperluas kearah pemasok, agen penjualan dan penjual. Pengendalian (control) atau pengendalian proses kunci harus dikenali, dikendalikan dan diperbaiki secara berkesinambungan agar hasilnya meningkat. Peran manajemen dalam TQC/TQM adalah menerapkan rencana untuk memeriksa proses dan membandingkan hasilnya guna memperbaiki proses tersebut dan bukan mengecam proses berdasarkan hasil yang dicapai.

Sistem Produksi Just-In-Time (Sistem Produksi Toyota) Just-in-time (JIT) bertujuan menghapuskan segala jenis kegiatan tak

bernilai tambah, mencapai sistem produksi yang ramp