SEJARAH PERKEMBANGAN MANAJEMEN OPERASI /

PRODUKSI ERA FOKUS PADA KUALITAS

(JUST IN TIME & TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

Mata Kuliah : Manajemen Pabrik Kimia (TK 091284)

Dosen : Bapak Ir. Eko Junianto, MT

Kelompok 3 :

1. Faisal Rakhmatullah (2311.105.017)

2. Renata Permatasari (2311.105.018)

3. Yuliani Mursidah (2311.105.020)

4. Zindy Suka Aulia P. (2311.105.022)

5. Rahmasari Ibrahim (2311.105.023)

6. Wahyu Mayangsari (2311.105.027)

7. Nur Ikah Septiani (2311.105.029)

8. Rakhmy Ramadhani S. (2311.105.032)

I. Sejarah Perkembangan Manajemen Operasional

Daniel Wren membagi evolusi pemikiran manajemen dalam 4 fase, yaitu pemikiran

awal, era manajemen sains, era manusia sosial, & era moderen.

1. Pemikiran Awal Manajemen

Tahun Tokoh Teori / Kejadian

1776 Adam Smith

“Division of Labor” : perincian pekerjaan ke

dalam tugas – tugas yang spesifik dan berulang).

Dgn meningkatnya keterampilan & kecekatan

tiap-tiap pekerja, menghemat waktu yg terbuang

dalam pergantian tugas, & menciptakan mesin &

penemuan lain yg dpt menghemat tenaga kerja.

1800 -

Revolusi Industri di Inggris. Revolusi Industri

menandai dimulainya penggunaan mesin,

menggantikan tenaga manusia, yg berakibat pd

pindahnya kegiatan produksi dari rumah-rumah

menuju tempat khusus yg disebut pabrik.

2. Manajemen di Era Manajemen Ilmiah

Tahun Tokoh Teori / Kejadian

1910Frederick Winslow

Taylor

“Principles of Scientific Management” :

penggunaan metode ilmiah ukt menentukan cara

terbaik dalam menyelesaikan sesuatu pekerjaan.

1880 Henry Gantt

“Gantt Chart” : grafik untuk membantu

manajemen yang digunakan untuk merancang dan

mengontrol pekerjaan.

- Frank & Lilian Gilberth

Terciptanya micromotion yg dpt mencatat setiap

gerakan yg dilakukan oleh pekerja & lamanya

waktu yg dihabiskan ukt melakukan setiap

gerakan tersebut.

Awal abad 20 Henry Fayol 5 fungsi utama manajemen : merancang,

mengorganisasi, memerintah, mengoordinasi, &

mengendalikan.

1940-an Patrick Blackett

Ilmu riset operasi, yg merupakan kombinasi dari

teori statistika dgn teori mikroekonomi. Riset

operasi, sering dikenal dgn “Sains Manajemen”,

mencoba pendekatan sains ukt menyelesaikan

masalah dalam manajemen, khususnya di bidang

logistik & operasi.

1946 Peter F. Drcuker Konsep Korporasi

3. Manajemen di Era Manusia Sosial

Tahun Tokoh Teori / Kejadian

1920 - 1930 HawthroneNorma-norma sosial atau standar kelompok

merupakan penentu utama perilaku kerja individu.

1924 Mary Parker Follet

Organisasi harus didasarkan pd etika kelompok

daripada individualisme. Dengan demikian,

manajer & karyawan seharusnya memandang diri

mereka sbg mitra, bukan lawan.

1938 Chester Barnard

“The Functions of The Executive” yang

menggambarkan sebuah teori organisasi dalam

rangka ukt merangsang orang lain memeriksa sifat

sistem koperasi. Melihat perbedaan antara motif

pribadi & organisasi, Barnard menjelaskan

dikotonomi “efektif-efisien”.

4. Manajemen di Era Moderen

Tahun Tokoh Teori / Kejadian

1980 Taiishi Ohno“Just In Time” : suatu sistem produksi dimana

operasi hanya terjadi apabila dibutuhkan atau diminta.

Abad 20 W. Edwards Deming “Total Quality Management” : strategi

management yang ditujukan untuk menanamkan

kesadaran kualitas pada semua proses dalam

organisasi. Dengan meningkatkan kualitas : (1).

Biaya akan berkurang karena berkurangnya biaya

perbaikan, sedikitnya kesalahan, minimnya

penundaan (2). Produktivitas meningkat, (3).

Market share meningkat karena peningkatan

kualitas dan harga, (4). Profitabilitas perusahaan

meningkat, (5). Jumlah pekerjaan meningkat.

Tabel I. Era sejarah perkembangan manajemen operasi / produksi

FOKUS PADA BIAYA FOKUS PADA MUTU FOKUS PADA “CUSTOMIZATION”

Early Concept 1776-1880 Labor Specialization (Smith, Babbage) Standardized Parts (Whitney) Scientific Management Era 1880-1910 Gantt Chart (Gantt) Motion & Times Studies (Gilberth) Proceess Analysis (Taylor) Queuing Theory (Erlang) Mass Production Era 1910-1980 Moving Asssembly Line (Ford/Sorensen) Statistical Sampling (Shewhart) Economiq Order Quantity (Harris) Linear Programming, PERT/CPM (Du Pont) Material Requiremet Planning

Lean Production Era 1980- 1995 Just in Time Computer Aided Design Electronic Data Interchange Total Quality Management Baldrige Award Empowerment Kanbans

Mass Customization Era 1995- 2010 Globalization Internet Enterprise Resource Planning Learning Organization International Quality Standards Finite Schedulling Supply Chain Management Agile Manufacturing E-commerce

II. Manajemen Kualitas

II.1 Definisi Kualitas

Untuk mempertahankan keberadaannya di pasar dalam jangka panjang, maka

perusahaan yang bergerak di sektor barang maupun jasa harus berorientasi pada kualitas.

Mengapa demikian? karena menurut American Society for Quality, kualitas atau mutu dapat

diartikan keseluruhan corak dan karakteristik dari produk atau jasa yang berkemampuan

untuk memenuhi kebutuhan yang tampak jelas maupun yang tersembunyi. Produk yang

berkualitas akan memberikan kepuasan sehingga kepercayaan untuk mengkonsumsi produk

tersebut akan terus menjadikan loyalitas para konsumen akan produk tersebut.

II.2. Definisi Manajemen Kualitas

Dalam rangka mempertahankan dan meningkatkan kualitas, maka diperlukan ada

suatu manajemen yang mengatur mengenai masalah kualitas produk yang dihasilkan atau

yang biasa disebut manajemen kualitas. Menurut ISO 9000 : 2005, Manajemen kualitas

adalah aktivitas – aktivitas yang terkoordinasi untuk mengarahkan dan mengatur sebuah

organisasi mengenai kualitas. Terdapat beberapa teori yang termasuk ke dalam Manajemen

Kualitas, antara lain : Teori Just In Time dan Teori Total Quality Management.

III. JUST IN TIME

III.1 Sejarah dan Latar Belakang Just In Time (JIT)

Sistem Just In Time (JIT) pertama kali diperkenalkan dan dikembangkan di Jepang

oleh Taiichi Ohno pada Toyota Motor Company sekitar tahun 1980. Hal ini

dilatarbelakangi oleh keprihatinan industri-industri di Jepang mengenai langkanya bahan

baku untuk produksi sehingga mereka harus mengimpor. Hal ini menyebabkan tingginya

biaya untuk bahan baku dan perlunya penyediaan tempat yang cukup memadai untuk

penyimpan bahan baku.

Kondisi ini harus diatasi dengan jalan menghasilkan produk bermutu tinggi tetapi

dengan biaya yang lebih rendah dari negara lain. Masalah ini dapat terwujud dengan

melaksanakan 2 sistem berikut :

1. menghilangkan segala bentuk pemborosan dalam rangka mencapai biaya produksi yang

lebih rendah,

2. memanfaatkan semaksimal mungkin kemampuan yang dimiliki pekerja.

Setelah sistem JIT ini terbukti dapat membawa Jepang menjadi negara industri yang

maju, maka sistem JIT pun mulai diperluas ke kawasan Amerika. JIT ditransfer pertama

kali ke Amerika Serikat pada Kawasaki Lincoln, pabrik Nebraska. 

III.2. Definisi Just In Time

Terdapat beberapa pendapat mengenai definisi just in time, antara lain: Taiichi Ohno

mendefinisikan just in time, dalam suatu rangkaian proses produksi, suku cadang yang

diperlukan untuk perakitan tiba pada waktu yang diperlukan dan hanya dalam jumlah yang

diperlukan. Menurut Vincent Gasperz, Just In Time diartikan memproduksi output yang

diperlukan, pada waktu dibutuhkan pelanggan, dalam jumlah yang sesuai dengan

kebutuhan pelanggan, pada setiap tahap proses dalam sistem produksi dengan cara yang

paling ekonomis atau efisien. Menurut Caster Usry : filosofi yang dipusatkan pada

pengurangan biaya melalui eliminasi persediaan. Semua bahan baku dan komponen

sebaiknya tiba di lokasi kerja pada saat dibutuhkan (tepat waktu).

Kesimpulan yang dapat diambil dari beberapa pendapat ini adalah Just In Time

merupakan suatu sistem produksi dimana operasi hanya terjadi apabila dibutuhkan atau

diminta. Konsep JIT dilatarbelakangi oleh pull system, yaitu konsep JIT dimana material

diproduksi hanya jika dibutuhkan dan dipindahkan ke bagian yang membutuhkan pada saat

dibutuhkan. Dengan demikian penarikan material dilakukan dalam lot kecil pada saat

dibutuhkan sehingga menghindarkan pemborosan.

III.3. Sistem Just In Time

III.3.1 Prinsip Dasar Just In Time

Prinsip dasar dari sistem JIT, adalah “Waste Reduction” (pengurangan segala

pemborosan) dan “Variability Reduction” (pengurangan segala variabilitas).

a. Waste Reduction

Waste dapat diartikan kesia-siaan dalam proses produksi barang maupun jasa yang tidak

menambah nilai produk, baik yang disimpan, diperiksa, terlambat diproduksi, mengantri

maupun yang rusak. Lebih jauh lagi, setiap kegiatan yang menurut konsumen tidak

menambah nilai produk juga merupakan waste. Tipe-tipe pemborosan (waste):

1. Kelebihan produksi

2. Waktu tunggu

3. Transportasi

4. Persediaan

5. Proses yang tidak efisien

6. Pemindahan

7. Produk rusak.

Untuk dapat melaksanakan eliminate waste, Jepang melakukan strategi mengurangi

persediaan ke tingkat minimum (zero inventory) dan hanya menyimpan persediaan

sejumlah yang dibutuhkan dalam proses produksi hingga pesanan berikutnya diterima,

hanya memproduksi jenis produk yang diperlukan, hanya memproduksi produk sejumlah

yang dibutuhkan dan hanya memproduksi produk pada saat diperlukan. Dengan demikian,

ruang serta peralatan gudang yang diperlukan juga berkurang sehingga dapat menghemat

biaya.

b. Variability reduction.

Variabilitas (variability) adalah setiap penyimpangan/ deviasi dari proses. Variabilitas

dapat disebabkan oleh faktor-faktor internal dan eksternal. Semakin kecil variabilitas,

semakin kecil pula waste yang terjadi. Kebanyakan, variabilitas terjadi karena perusahaan

mentolerir waste atau karena manajemen yang jelek, yang diantaranya sebagai berikut :

1. Tenaga kerja, mesin yang memproduksi barang tidak sesuai dengan standar dan produk

dari supplier yang tidak sesuai dengan standar, terlambat atau jumlahnya tidak

memadai.

2. Gambar teknis dan spesifikasi produk yang tidak akurat.

3. Bagian produksi memproduksi sebelum gambar/ spesifikasi jelas/lengkap.

4. Permintaan/ kemauan konsumen tidak diketahui

Konsep JIT dilatarbelakangi oleh pull system, yaitu dimulai dari perkiraan tingkat

output yang diperlukan, kemudian ditarik ke belakang untuk menentukan berapa barang

yang akan diproduksi, berapa bahan baku dan sumber daya yang diperlukan. Beberapa

perusahaan juga menggunakan konsep push system, yaitu suatu sistem yang mendorong

material mengalir ke bawah ke stasiun-stasiun kerja agar material selalu tersedia sehingga

mendorong terjadinya bahan baku yang melimpah. Konsep ini merupakan kabaikan konsep

JIT.

III.3.2. Karakteristik Just In Time (JIT)

Dalam menerapkan Just In Time ada beberapa karakteristik yang perlu diperhatikan,

antara lain :

1. Kualitas yang tinggi

Sistem JIT berupaya menghapuskan sumber-sumber yang tidak efisien serta melibatkan

tenaga kerja dalam operasi untuk terus melakukan perbaikan. Karakteristik ini

mengakibatkan pengawasan kualitas produk yang sangat ketat, sehingga dalam proses

produksi diharapkan tidak ada produk yang yang cacat atau gagal (zero defect)

2. Tingkat persediaan rendah

Dalam sistem JIT, persediaan dianggap suatu pemborosan karena dengan adanya

persediaan diperlukan biaya penyimpanan dan biaya tambahan lainnya. Persediaan yang

dimaksud adalah bahan baku, barang dalam proses dan barang jadi. Persediaan yang

rendah dapat menghilangkan segala bentuk pemborosan yang terjadi seperti biaya

pengamanan, biaya asuransi dan biaya pekerja.

3. Jalur produksi yang fleksibel

Sistem JIT menggunakan celluler manufacturing technique yaitu pengaturan layout dan

peralatan produksi yang fleksibel sehingga barang yang diproduksi tidak terlalu sering

mengalami perpindahan tempat dan juga tidak perlu masuk ke tempat penyimpanan. Hal

ini dimaksudkan untuk mengurangi ketidakefisienan karena perpindahan produk yang

telalu sering dianggap not added value activity.

4. Perubahan struktur organisasi yang mengarah ke produk

Sistem JIT menghendaki setiap sub organisasi dalam perusahaan memiliki service

departemen sehingga dapat lebih cepat menelusuri penyebab terjadinya penyimpangan.

5. Penggunaan teknologi  secara efektif

Hal ini merupakan syarat utama dalam penerapan sistem JIT. Sistem JIT merupakan

konsep tepat waktu, maka tidak ada keterlambatan dari jadwal induk sekecil apapun (non

schedule interruption) yang dapat ditolerir. Penyimpangan sekecil apapun dari jadwal

rutin akan menyebabkan kemacetan proses produksi. Oleh karena itu, perubahan jadwal

sekecil apapun harus bisa dideteksi agar tidak menggangu kelancaran proses produksi.

III.3.3 Faktor-faktor Penentu Keberhasilan JIT

1. Supplier

Keberhasilan JIT sangat dipengaruhi oleh hubungan dengan supplier sebagai pemasok

material. Keterlambatan pengiriman material ataupun penumpukan material merupakan

pemborosan, oleh karena itu perlu dilakukan persekutuan JIT.

2. Tata Letak

Tata letak JIT menekan pemborosan berupa perpindahan (movement), sehingga kita

menginginkan tata letak fleksible untuk menekan perpindahan material dan orang. Tata letak

yang fleksibel akan dapat memindahkan material secara langsung ke tempat dimana

dibutuhkan.

3. Persediaan

Untuk menjaga agar sistem produksi tetap berjalan dengan sempurna, perusahaan

memerlukan sejumlah persediaan minimum untuk menghadapi kemungkinan adanya masalah

atau variasi/ penyimpangan. Hal ini dikenal dengan persediaan JIT. Taktik persediaan JIT

meliputi :

a. Menggunakan “Pull System” untuk memindahkan persediaan

b. Mengurangi ukuran lot

c. Mengembangkan sistem pengiriman JIT dengan supplier

d. Mengirimkan langsung ke bagian yang menggunakan

e. Mengurangi set-up time

f. Menggunakan teknologi kelompok (group technology)

4. Penjadwalan

Penjadwalan yang efektif dikomunikasikan baik ke dalam organisasi sendiri maupun ke

suplier di luar. Penjadwalan yang baik juga akan memperbaiki kemampuan untuk memenuhi

order konsumen, menurunkan jumlah persediaan karena jumlah lot kecil, dan mengurangi

barang dalam proses. Taktik Penjadwalan JIT :

a. Mengkomunikasikan jadwal dengan supplier

b. Menyusun tingkatan jadwal

c. Bakukan bagian tertentu dari skedul

d. Menyesuaikan dengan penjadwalan

e. Mencoba membuat satu buah (one-piece-make) dan memindahkan satu buah (one-

piece-move)

f. Menghilangkan pemborosan

g. Memproduksi dalam lot/jumlah kecil

h. Gunakan “Kanban” (istilah Jepang untuk kartu yang diartikan sebagai ‘tanda’ bahwa

dibutuhkan material/ komponen lain untuk diproses), dimana sistem kanban

memindahkan komponen dalam produksi melalui “pull” (penarikan) berdasar tanda

yang diberikan

i. Usahakan setiap operasi memproduksi komponen yang sempurna

5. Pemeliharaan

Pemeliharaan dilakukan dalam rangka untuk menjaga hal-hal yang diinginkan supaya tidak

terjadi atau tindakan pencegahan. Misalnya dengan cara pemeliharaan rutin pada fasilitas

yang digunaka, maupun pelatihan karyawan secara terus-menerus agar dapat beradaptasi

dengan perubahan yang terjadi.

6. Kualitas

Hubungan antara JIT dan kualitas adalah yang paling kuat. Mereka dihubungkan dalam tiga

cara, yaitu : JIT memotong biaya untuk mencapai kualitas bagus (kualitas otomatis bagus

karena barang sisa, kerja ulang, investasi persediaan dan kerusakan dihilangkan),

memperbaiki kualitas (JIT meminimalkan antrian dan lead time sebagai sumber potensial

terjadinya kesalahan), dan lebih sedikit cadangan yang diperlukan. Taktik Kualitas JIT

meliputi :

a. Gunakan statistical process control

b. Pemberdayaan karyawan

c. Kembangkan metode mengingat-kesalahan ( seperti poka yoke, checklist,dsb.)

d. Sediakan umpan balik (feedback) secepatnya.

7. Pemberdayaan Karyawan

Pemberdayaan karyawan akan meningkatkan keterlibatan mereka dalam menghadapi

masalah-masalah operasi sehari-hari. Taktik pemberdayaan konsumen :

a. Pelatihan secara lintas keterampilan (cross training) yang agresif

b. Klasifikasi pekerjaan yang lebih sedikit agar pekerja lebih fleksibel

Jika pemberdayaan dilakukan dengan sukses maka perusahaan akan meraih komitmen dan

penghargaan baik dari sisi karyawan maupunmanajemen. Dengan dukungan yang kuat dari

karyawan, manajemen serta supplier maka keunggulan bersaing akan dapat dicapai.

III.3.4 Hubungan antara JIT dengan Produktivitas & Kualitas

a) Hubungan dengan Produktivitas

Tujuan utama dari sistem produksi JIT adalah untuk dapat memproduksi produk dengan

kualitas (Quality) terbaik, Ongkos (Cost) termurah dan pengiriman (delivery) pada saat

yang tepat. Dan selanjutnya disingkat QCD. Tujuan utama dapat tercapai jika ketiga

unsur tsb dilaksanakan secara terpadu, yaitu melakukan pengendalian kuantitas dengan

baik. Untuk dapat menentukan kuantitas dengan tepat diperlukan sistem informasi yang

baik. Sistem informasi untuk memproses produk tsb di Jepang dikenal dengan istilasi

Kanban (kartu berjalan)

b) Hubungan dengan Kualitas

Ada tiga hal mendasar yang mempengaruhi tingkat kesuksesan suatu produk atau layanan

di pasaran, yaitu harga, ketersediaan dan mutu / kualitas. Salah satu konsep dasar Just In

Time adalah memproduksi output yang diperlukan pada waktu yang dibutuhkan oleh

pelanggan dan sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Terdapat tiga prinsip utama just in

time dalam pengedalian kualitas, yaitu output yang bebas cacat adalah lebih penting dari

output itu sendiri, segala kesalahan dan kerusakan dapat dicegah, dan tindakan

pencegahan lebih murah daripada tindakan pengulangan (memperbaiki kerusakan).

III.4 Kelebihan dan Kekurangan Sistem Just In Time

III.4.1 Kelebihan Sistem Just In Time

a. Seluruh system yang ada dalam perusahaan dapat berjalan lebih efisien

b. Pabrik mengeluarkan biaya yang lebih sedikit untuk memperkerjakan para staffnya.

c. Barang produksi tidak harus selalu disimpan atau diretur kembali.

d. Penghematan yang telah di lakukan dapat digunakan untuk mendapat profit yang lebih

tinggi misalnya, dengan mengadakan promosi tambahan.

III.4.2 Kelemahan JIT

Satu kelemahan sistem JIT adalah, tingkatan order ditentukan oleh data permintaan

historis. Jika permintaan naik melebihi dari rata-rata perencanaan historis maka inventori

akan habis dan akan mempengaruhi tingkat pelayanan konsumen.

III.5. Implementasi Just In Time Pada PT. Astra Honda Motor

PT AHM dapat menerapkan Sistem JIT lebih maksimal karena dibantu dengan

adanya perkembangan teknologi informasi disetiap jalur yang akan melakukan proses

perencanaan, produksi, pemasaran, dan pengawasan. Sasaran implementasi JIT yang

dilakukan PT AHM yaitu:

1. Persediaan

Sasaran utama dalam penerapan Sistem JIT adalah untuk meminimalisasi persediaan.

Dengan adanya persediaan maka akan dibutuhkannya pengeluaran berupa biaya

penyimpanan. PT AHM telah berhasil untuk meminimalisasi persediaan yang dimiliki.

Kelebihan produksi tidak akan terjadi karena produksi dilakukan berdasarkan permintaan

dari pembeli atau pemasok bukan berdasarkan permintaan yang diantisipasi.

Produksi yang dilakukan PT AHM berdasarkan informasi dari bagian pemasaran

yang menggunakan Enterprise Resource Planning (ERP) sehingga didapatkan data yang

tepat mengenai berapa banyak produk yang akan diproduksi untuk periode selanjutnya

dimana setiap hasil produksi langsung disalurkan ke pemasok sehingga meminimalisasi

bahkan meniadakan jumlah hasil produksi yang tertahan di gudang persediaan barang jadi

dan tentunya akan mengatasi masalah pemborosan.

Pesanan untuk pembelian suku cadang dilakukan dengan online sedangkan

pemesanan sepeda motor dilakukan melalui faksmili/telepon. Ketika ada pesanan, PT

AHM akan memasok bahan baku dari vendor yang dilakukan tepat waktu,jadi ketika bahan

baku sampai maka akan langsung diproses dan setelah jadi maka akan langsung dikirimkan

ke main dealer. Hal ini terbukti sangat ampuh untuk mengurangi persediaan atau over

produksi.

2. Waktu Siklus

PT AHM berhasil memangkas pemrosesan menjadi lebih efisien karena proses

produksi dilakukan dalam satu lot. PT AHM memproduksi 1 unit motor dalam waktu 13

menit. Produksi dilakukan dengan mesin sehingga tenaga manusia dialihkan untuk

mengawasi dan menganalisis jalannya produksi. Sistem JIT telah memangkas waktu

tunggu dan membuat setiap aliran produk menjadi lebih efisien Waktu menunggu terjadi

akibat pengaruh kecepatan produksi yang ditentukan misalnya oleh kuota produksi suatu

mesin.

Pada PT AHM produksi dilaksanakan dengan seefisien mungkin dan waktu

menunggu bahkan tidak ada. Untuk memproduksi satu unit produk hanya membutuhkan

waktu 13 menit. Hal ini bisa terjadi karena kemampuan teknologi yang dipakai PT AHM

dalam proses produksi. Kemudian dapat disalurkan langsung ke main dealer sesuai dengan

pesanan.

Maka dengan dukungan teknologi dan sumber daya yang dimiliki maka tidak akan

menimbulkan waktu menunnggu karena semua rangkaian produksi berdasarkan

perhitungan yang tepat. Semakin tinggi kecepatan produksi suatu perusahaan maka

semakin kecil pula waktu menunggu untuk suatu produk mengalami proses selanjutnya.

3. Perbaikan yang berkesinambungan

PT AHM bisa berkembang dengan pesat karena adanya perbaikan yang

berkesinambungan. Kinerja operasional diukur di tiap-tiap bagian dengan mengaplikasikan

Bussines Intelligent software dari Cognos. Pengambilan keputusan atas laporan

perkembangan yang berasal dari database akan lebih mudah karena telah terintegrasi

dengan sistem yang dimiliki para pengambil keputusan. Pemantauan terjadinya barang

cacat dan sejauh mana tahapan produksi yang telah dilalui oleh bahan baku akan lebih

mudah terpantau karena setiap bahan baku telah terpasang Bar Code Text.

Sistem komputerisasi yang dimiliki PT AHM akan dapat mendeteksi barang cacat

sehingga akan segera dilakukan perbaikan terhadap penyebab terjadinya barang cacat dan

barang cacat tersebut tidak akan melewati tahapan selanjutnya sehingga tidak ada barang

cacat yang akan melewati tahapan selanjutnya. Adanya produk gagal atau barang cacat

adalah salah satu bentuk pemborosan terbesar yang dilakukan oleh perusahaan manufaktur.

Apabila barang cacat diketahui terlebih dahulu maka kerugian yang lebih besar dapat

dihindari dengan menghentikan produksi dan menemukan penyebabnya serta mencari

solusi yang tepat.

Perusahaan akan mengeluarkan biaya yang sangat besar apabila barang cacat tersebut

tidak terdeteksi selama produksi sehingga sampai ke tangan konsumen dan baru diketahui

ketika ada keluhan. Mau tidak mau perusahaan harus menarik/mengganti produk tersebut

sehingga dapat dibayangkan besarnya kerugian yang akan dialami, belum lagi citra produk

kita di mata konsumen akan merosot dan akan menurunkan permintaan.

4. Penghapusan Pemborosan

Penghaspusan pemborosan dapat dilakukan karena PT AHM telah memenuhi kondisi sebagai

berikut:

a) Produksi tidak menyisakan persediaan

b) Waktu tunggu minimum, bahkan hampir tidak ada

c) Minimalisasi biaya terhadap barang cacat

d) Beban kerja yang seimbang dan merata

e)

IV. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

IV.1. Definisi TQM

Secara umum TQM adalah strategi management yang ditujukan untuk menanamkan

kesadaran kualitas pada semua proses dalam organisasi.

Berdasarkan ISO, TQM adalah "suatu pendekatan manajemen untuk suatu organisasi

yang terpusat pada kualitas, berdasarkan partisipasi semua anggotanya dan bertujuan untuk

kesuksesan jangka panjang melalui kepuasan pelanggan serta memberi keuntungan untuk

semua anggota dalam organisasi serta masyarakat."

IV.2 Sejarah Singkat TQM

Konsep kualitas sudah ada sejak awal abad ke 19 dan telah mengalami perubahan

dan perkembangan. Pada awal abad ke 19 management kualitas berarti inspeksi produk –

produk untuk menjamin kualitas sesuai dengan spesifikasi. Pada tahun 1940 ketika terjadi

Perang Dunia II, konsep kualitas berubah menjadi statistical sampling yang digunakan

untuk evaluasi kualitas, dimana ahli statistik AS W.Edward Deming menolong para

insinyur dan teknisi untuk menggunakan teori statistik untuk memperbaiki kualitas

produksi. Setelah perang, teorinya banyak diremehkan oleh perusahaan Amerika.

Kemudian Deming pergi ke Jepang, dan mengajarkan pemimpin bisnis top pada Statistical

Quality Control. TQM muncul sebagai respon pada kesulitan membaurkan pendekatan

kualitas teknis dengan tenaga kerja yang berkembang pesat tak terlatih atau semi terlatih

saat dan setelah PD II. Sebagian besar perusahaan Jepang mengimplementasikan TQM

dan memperbaikinya dari 1950an. Pada tahun 1960 konsep kualitas berubah menjadi

quality gurus yang tidak hanya focus pada produk – produk yang dihasilkan tetapi mulai

menyoroti masalah organisasi. Antara tahun 1970 dan 1980 persaingan kualitas

meningkat dan menghasilkan konsep kualitas yang menjadikan customer sebagai acuan

kualitas. Berikut merupakan table yang menunjukkan perkembangan konsep kualitas yang

terjadi :

IV.3 Tokoh-Tokoh Mutu Konsep TQM

Tabel 1. Tokoh – tokoh mutu dan kontribusinya terhadap konsep TQM

Quality Guru Main Contribution

Walter A. Shewhart - Contributed to understanding of process variability.

- Developed concept of statistical control charts.

W. Edwards Deming - Stressed management’s responsibility for quality.

- Developed “14 Points” to guide companies in

quality improvement.

Joseph M. Juran - Defined quality as “fitness for use.”

- Developed concept of cost of quality.

Armand V. Feigenbaum - Introduced concept of total quality control.

Philip B. Crosby - Coined phrase “quality is free.”

- Introduced concept of zero defects.

Kaoru Ishikawa - Developed cause-and-effect diagrams.

- Identified concept of “internal customer.”

Genichi Taguchi - Focused on product design quality.

- Developed Taguchi loss function.

IV.4 Karakteristik TQM

Goetsch dan Davis mengungkapkan sepuluh unsur utama (karakteristik) total quality

management, sebagai berikut:

- Fokus Pada Pelanggan

Dalam TQM, baik pelanggan internal maupun pelanggan eksternal merupakan

driver. Pelanggan eksternal menentukan kualitas produk atau jasa yang disampaikan

kepada mereka, sedangkan pelanggan internal berperan besar dalam menentukan kualitas

manusia, proses, dan lingkungan yang berhubungan dengan produk atau jasa.

- Obsesi Terhadap Kualitas

Dalam organisasi yang menerapkan TQM, penentu akhir kualitas pelanggan internal dan

eksternal. Dengan kualitas yang ditetapkan tersebut, organisasi harus terobsesi untuk

memenuhi atau melebihi apa yang ditentukan tersebut.

- Pendekatan Ilmiah

Pendekatan ilmiah sangat diperlukan dalam penerapan TQM, terutama untuk mendesain

pekerjaan dan dalam proses pengambilan keputusan dan pemecahan masalah yang berkaitan

dengan pekerjaan yang didesain tersebut. Dengan demikian data diperlukan dan dipergunakan

dalam menyusun perkiraan, memantau prestasi, dan melaksanakan perbaikan.

- Komitmen jangka Panjang

TQM merupakan paradigma baru dalam melaksanakan bisnis. Untuk itu dibutuhkan

budaya perusahaan yang baru pula. Oleh karena itu komitmen jangka panjang sangat penting

guna mengadakan perubahan budaya agar penerapan TQM dapat berjalan dengan sukses.

- Kerja sama Team (Teamwork)

Dalam organisasi yang menerapkan TQM, kerja sama tim, kemitraan dan hubungan

dijalin dan dibina baik antar karyawan perusahaan maupun dengan pemasok lembaga-

lembaga pemerintah, dan masyarakat sekitarnya.

- Perbaikan Sistem Secara Berkesinambungan

Setiap poduk atau jasa dihasilkan dengan memanfaatkan proses-proses tertentu di dalam

suatu sistem atau lingkungan. Oleh karena itu, sistem yang sudah ada perlu diperbaiki secara

terus menerus agar kualitas yang dihasilkannya dapat meningkat.

- Pendidikan dan Pelatihan

Dalam organisasi yang menerapkan TQM, pendidikan dan pelatihan merupakan faktor

yang fundamental. Setiap orang diharapkan dan didorong untuk terus belajar, yang tidak ada

akhirnya dan tidak mengenal batas usia. Dengan belajar, setiap orang dalam perusahaan dapat

meningkatkan keterampilan teknis dan keahlian profesionalnya.

- Kebebasan Yang Terkendali

Dalam TQM, keterlibatan dan pemberdayaan karyawan dalam pengambilan keputusan

dan pemecahan masalah merupakan unsur yang sangat penting. Hal ini dikarenakan unsur

tersebut dapat meningkatkan "rasa memiliki" dan tanggung jawab karyawan terhadap

keputusan yang dibuat. Selain itu unsur ini juga dapat memperkaya wawasan dan pandangan

dalam suatu keputusan yang diambil, karena pihak yang terlibat lebih banyak. Meskipun

demikian, kebebasan yang timbul karena keterlibatan tersebut merupakan hasil dari

pengendalian yang terencana dan terlaksana dengan baik.

- Kesatuan Tujuan

Agar TQM dapat diterapkan dengan baik, maka perusahaan harus memiliki kesatuan

tujuan. Dengan demikian setiap usaha dapat diarahkan pada tujuan yang sama. Namun hal ini

tidak berarti bahwa harus selalu ada persetujuan atau kesepakatan antara pihak manajemen

dan karyawan mengenai upah dan kondisi kerja.

- Adanya Keterlibatan dan Pemberdayaan Karyawan

Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan merupakan hal yang penting dalam penerapan

TQM. Pemberdayaan bukan sekedar melibatkan karyawan tetapi juga melibatkan mereka

dengan memberikan pengaruh yang sungguh berarti.

IV.5 Prinsip dan Unsur Pokok Dalam TQM

Menurut Hensler dan Brunell, ada empat prinsip utama dalam TQM, yaitu:

- Kepuasan Pelanggan

Memberikan kepuasan kebutuhan pelanggan (internal dan eksternal) dalam segala

aspek, termasuk di dalamnya harga, keamanan, dan ketepatan waktu. Oleh karena itu,

segala aktivitas perusahaan harus dikoordinasikan untuk memuaskan para pelanggan.

Kualitas yang dihasilkan suatu perusahaan sama dengan nilai (value) yang diberikan dalam

rangka meningkatkan kualitas hidup para pelanggan. Semakin tinggi nilai yang diberikan,

semakin besar pula kepuasan pelanggan.

- Respek Terhadap Setiap Orang

Dalam perusahaan yang berkelas dunia, setiap karyawan dipandang sebagai individu

yang memiliki talenta dan kreativitas yang unik. Dengan demikian, karyawan merupakan

sumber daya organisasi yang paling bernilai. Oleh karena itu, setiap orang dalam

organisasi diperlakukan dengan baik dan diberi kesempatan untuk terlibat dan

berpartisipasi dalam tim pengambil keputusan.

- Manajemen Berdasarkan Fakta

Perusahaan kelas dunia berorientasi pada fakta, setiap keputusan didasarkan pada data,

dengan mengacu pada konsep prioritisasi (prioritization) dan variasi (variation), dan bukan

sekedar pada perasaan (feeling).

- Perbaikan Berkesinambungan

Agar dapat sukses, setiap perusahaan perlu melakukan proses secara sistematis dalam

melaksanakan perbaikan berkesinambungan. Konsep yang berlaku di sini adalah siklus

PDCA (plan-do-check-act), yang terdiri dari langkah-langkah perencanaan, pelaksanaan

rencana, pemeriksaan hasil pelaksanaan rencana, dan tindakan korektif terhadap hasil yang

diperoleh.

IV.6 Quality tools

a. Cause-and-effect diagrams

Merupakan grafik yang mengidentifikasi penyebab potensial untuk permasalahan khusus

tentang kualitas, sering disebut fishbone diagrams karena seperti tulang ikan.

Gambar 1. Cause and effect (fishbone) diagram

b. Flowchart

Merupakan diagram skematik dari urutan tahapan pada proses atau operasi.

Gambar 2. Flowchart

c. Checklist

Merupakan daftar umum kekurangan atau kerusakan dan sejumlah pantauan dari

kekurangan atau kerusakan tersebut.

Gambar 3. Checklist

d. Control charts

Diagram yang digunakan untuk evaluasi apakah proses beroprasi sesuai perkiraan

relative seperti berat, tebal atau volume.

Gambar 4. Control chart

e. Scatter diagrams

Merupakan grafik yang menunjukkan bagaimana dua variabel saling berhubungan satu

sama lain.

Gambar 5. Scatter diagrams

f. Pareto analysis

Merupakan cara yang digunakan untuk mengidentifikasi masalah kualitas berdasarkan

derajat kepentingannya.

Gambar 6. Pareto chart

g. Histogram

Merupakan diagram yang menunjukkan frekuensi distribusi dari nilai-nilai yang diamati

dari suatu variabel.

Gambar 7. Histogram

IV.7. Kelebihan dan Kelemahan Total Quality Management

Kelebihan TQM adalah:

- Kualitas lebih baik

- Memperkenalkan continous improvement

- Meningkatkan fleksibilitas

- Meningkatkan keuntungan atau produktivitas

- Pembelajaran lebih terorganisir

- Komunitas aman dan sehat

- Pelayanan pelanggan lebih baik atau kepuasan pelanggan

- Organisasi lebih kuat secara ekonomi

- Memperbaiki pembagian pasar

- Organisasi management lebih baik

- Hubungan dan performance karyawan lebih baik

- Keuntungan yang kompetitif

Kelemahan TQM adalah:

- Kualitas sering merupakan aktivitas sampingan, terpisah dari isu kunci dari strategi usaha

dan kinerja.

- Pada banyak organisasi, kualitas dirasakan bersifat temporer dan apabila pemimpin yang

memprakarsainya meninggalkan perusahaan, kualitas kemudian diabaikan.

- Kebingungan terhadap TQM berasal dari kata kualitas itu sendiri.kata kualitas

mempunyai banyak arti, tergantung dari bagaimana kita memandangnya.

- Banyak perusahaan yang membuat kualitas lebih kabur atau tida jelas dengan

menetapkan tujuan yang tampak positif tanpa memilki cara untuk memonitor kemajuan

pencapaian tujuan tersebut.

- TQM merupakan aktivitas yang bersifat hanya di dalam departemen-departemen di

banyak perusahaan.

- TQM mengajarkan incremental atau perkembangan yang sedikit (small improvement),

bukan perkembangan secara radikal (radical improvement) sehingga banyak pemimpin

korporat tidak sabar setelah munculnya konsep reengineering.

IV.7 Implementasi TQM

American Electric Power (AEP)

American Electric Power (AEP) menerima penghargaan dari pemerintah Ohio untuk

kategori excellence in quality pada 2001. AEP Plant menerima penghargaan itu dengan

usaha yang lebih seperti pengembangan kualitas sistem pengukuran yang diubah dari

tradisi lama yang konservatif dengan gaya kepemimpinan top down leadership style,

kelompok kerja yang tidak saling berinteraksi, organisasi yang tidak bersahabat,

kelemahan komitmen dan strategi perencanaan dalam meningkatkan kualitas budaya kerja

dengan cepat.

Beberapa langkah awal yang dilakukan antara lain adalah kepemimpinan top

management menjadi yang terdepan, strategi perencanaan, melibatkan semua konsumen

dan menggunakan quality tools. Program pengembangan karyawan yang meliputi

pemberdayaan dan pembelajaran, konsep internal customer and supplier, sistem

pemikiran, memperbaiki komunikasi, menggunakan problem solving tools dan kesatuan

kepemimpinan. Fokus terhadap management digunakan untuk pengembangan performance

baru perusahaan. Plant menerima lebih dari 100% peningkatan produktivitas karyawan,

45% pengurangan biaya operasi dan perbaikan hingga $ 5 juta untuk perbaikan proses.

Kepemimpinan dan strategi perencanaan membawa AEP untuk memulai TQM.

Source: Ohio Award for Excellence governors award winners presentation.