DINAMIKA ORGANISASI

MAKALAH

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah

Kepemimpinan dan Dinamika Organisasi.

OLEH

1. Frans Y. S. Rumbino 832012009

2. Salomina Patty 832012010

3. Jenny M. Salamor 832012017

4. Asih Fajar Lestari 832012019

MAGISTER SAINS PSIKOLOGI

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS KRISTEN SATYA WACANA

SALATIGA

2012

BAB I

PENDAHULUAN

Masyarakat kita merupakan masyarakat yang terdiri dari satuan-satuan organisasi.

Organisasi adalah sebuah sistem yang terdiri dari bermacam-macam komponen

(subsistem) yang saling terkait dan berhubungan, serta saling bergantung

(interdependence) satu sama lain dan dalam proses kerjasama untuk mencapai suatu

tujuan tertentu. Kita dilahirkan dalam organisasi, dididik, dibesarkan bahkan bekerja pun

tidak terlepas dari organisasi, dan tidak dapat kita pungkiri hampir semua dari kita

melewati masa hidup dengan bekerja untuk kepentingan organisasi (Etzioni, 1985).

Menurut Etzioni (1985) bahwa peradaban modern pada hakekatnya menunjukkan bahwa

organisasi sebagai bentuk pengelompokan sosial yang paling rasional dan efisien, sehingga

dengan mengkoordinasikan sejumlah besar tindakan manusia, organisasi mampu

menciptakan suatu alat sosial yang ampuh dan dapat diandalkan.

Manusia merupakan makhluk sosial yang hidup berkelompok. Seperti yang kita lihat

akhir-akhir ini, banyak sekali muncul kelompok, komunitas, ataupun organisasi dengan

berbagai latar  belakang. Sebuah organisasi, tentu tidak akan pernah menjadi besar jika

anggotanya hanya berfikir bahwa keberadaanya dalam organisasi tersebut hanya

didasarkan atas kesamaan nasib belaka. Tentu dalam perjalananya anggota organisasi yang

seperti itu haruslah melakukan redefinisi atas eksistensinya tersebut. Manusia merupakan

makhluk sosial dimana dapat dipahami bahwa manusia selalu hidup bersama (dalam

kelompok atau organisasi), dan melalui hidup secara bersama dan bekerjasama sehingga

tujuan-tujuan dapat dicapai dengan lebih mudah. Manusia melakukan kegiatan dan

bereaksi terhadap kegiatan orang lain dalam organisasi baik pimpinan atau sesama

anggota, menimbulkan bermacam-macam dinamika perilaku dalam berorganisasi. Namun

dilain pihak sering terjadi ketidakmampuan orang untuk dapat bekerjasama dan seringkali

gagal dalam mencapai tujuan bersama. Semakin besar dan kompleks suatu organisasi,

maka akan semakin besar pula tuntutan akan fasilitas, keahlian dalam melakukan

pekerjaan tertentu, kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk berbuat sesuatu,

dan kemampuan menggunakan konsep-konsep manajemen untuk mengelola organisasi.

Dalam teori organisasi, kehidupan organisasi tidak hanya ditandai oleh adanya kegiatan 2

interaksi anggota-anggotanya secara perorangan ataupun secara bersama, tetapi ditandai

pula oleh adanya proses pelaksanaan fungsi-fungsi tertentu dalam organisasi (proses

organisasi) yang sesuai dengan struktur yang telah ditunjukkan (Effendi, 2005).

Interaksi antara berbagai elemen di dalam suatu organisasi secara tidak langsung

dapat dipengaruhi oleh berbagai macam faktor yang saling berpengaruh diantara satu

dengan yang lainnya. Faktor budaya, latar belakang pendidikan yang membedakan

individu dengan individu lainnya, dan faktor intern maupun faktor ekstern dapat

menimbulkan dinamika yang unik di dalam suatu organisasi. Suatu organisasi tentu akan

terjadi suatu dinamika dimana menuntut perhatian pengurus dan anggotanya. Dinamika

organisasi yang harus dikelola secara cerdas dan konstruktif ialah terletak pada konflik

yang sering timbul di suatu organisasi, karena dalam kenyataannya konflik tidak

selamanya bersifat destruktif akan tetapi akan mampu meningkatkan produktifitas suatu

organisasi apabila dapat diatasi dan dikelola dengan baik.

Pada kenyataanya ada hal-hal yang dapat memengaruhi pergerakan atau proses

berjalannya suatu organisasi. Konflik   dalam kehidupan sehari-hari merupakan sesuatu hal

yang mendasar dan esensial. Dalam organisasi, konflik     mempunyai kekuatan yang dapat

membangun kinerja   staf , karena adanya variabel yang bergerak bersamaan secara dinamis.

Dalam hal ini,  konflik   merupakan suatu  proses yang wajar terjadi dalam suatu organisasi

atau masyarakat. Dinamika organisasi yang harus dikelola secara cerdas dan konstruktif

ialah terletak pada konflik yang sering timbul di suatu organisasi, karena dalam

kenyataannya konflik tidak selamanya bersifat destruktif akan tetapi akan mampu

meningkatkan produktifitas suatu organisasi apabila dapat di atasi dan dikelola dengan

baik. Konflik dapat membuat individu mengalami perubahan – perubahan perilaku yang

sering kali mengganggu dn bahkan membuat seseorang mengalami stress sehingga

menurunnya motivasi (Wijono, 2012). Kondisi seperti ini dapat menghambat tujuan dari

organisasi selain itu dapat juga menimbulkan ketegangan emosi sehingga memengaruhi

efisiensi dan produktivitas suatu organisasi. Berdasarkan latar belakang diatas maka dapat

dilakukan suatu pembahasan yang dapat mengkaji mengenai dinamika organisasi.

3

BAB IITINJAUAN TEORI

A. Definisi dan Fungsi Dinamika Organisasi.

Dilihat dari asal katanya, dinamika memiliki arti tenaga/kekuatan yang selalu

bergerak, berkembang dan dapat menyesuaikan diri secara memadai terhadap setiap

keadaan. Sedangkan organisasi merupakan kumpulan orang-orang yang merupakan

kesatuan sosial yang mengadakan interaksi yang intensif dan mempunyai tujuan

bersama. Dengan demikian dinamika organisasi merupakan sebuah konsep yang

menggambarkan proses kelompok yang selalu bergerak, berkembang dan dapat

menyesuaikan diri dengan keadaan yang selalu berubah-ubah. Selain itu dinamika

organisasi dapat juga diartikan sebagai suatu kelompok yang terdiri dari dua atau lebih

individu, memiliki hubungan psikologi secara jelas antara anggota satu dengan yang

lain yang dapat berlangsung dalam situasi yang dialami secara bersama. Berdasarkan

pernyataan diatas maka dinamika organisasi pada dasarnya merupakan proses-proses

kelompok yang menggambarkan semua hal yang terjadi dalam kelompok akibat adanya

interaksi individu-individu yang ada dalam kelompok itu.

Dinamika organisasi merupakan kebutuhan bagi setiap individu yang hidup dalam

sebuah kelompok. Fungsi dari dinamika organisasi itu antara lain:

1. Membentuk kerjasama saling menguntungkan dalam mengatasi persoalan hidup.

Bagaimanapun manusia tidak bisa hidup sendiri tanpa bantuan orang lain.

2. Memudahkan segala pekerjaan. Banyak pekerjaan yang tidak dapat dilaksanakan

tanpa bantuan orang lain.

3. Mengatasi pekerjaan yang membutuhkan pemecahan masalah dan mengurangi

beban pekerjaan yang terlalu besar sehingga selesai lebih cepat, efektif dan efisien.

Pekerjaan besar dibagi-bagi sesuai bagian kelompoknya masing-masing atau sesuai

keahlian.

4

4. Menciptakan iklim demokratis dalam kehidupan masyarakat. Setiap individu bisa

memberikan masukan dan berinteraksi dan memiliki peran yang sama dalam

masyarakat).

Semakin besar ukuran suatu organisasi semakin cenderung menjadi

kompleks keadaannya. Kompleksitas ini menyangkut berbagai hal seperti

kompleksitas alur informasi, kompleksitas komunikasi, kompleksitas pembuat

keputusan, kompleksitas pendelegasian wewenang dan sebagainya. Seorang

pimpinan yang ingin memajukan organisasinya, harus memahami faktor-faktor apa

saja yang menyebabkan timbulnya konflik, baik konflik di dalam individu maupun

konflik antar perorangan dan konflik di dalam kelompok dan konflik antar

kelompok.

B. Kekuatan Untuk Perubahan

Persaingan mengalami perubahan. Ekonomi global berarti bahwa para pesaing

bisa jadi muncul dari seberang lautan atau dari kota lain. Meningkatnya persaingan juga

membuat organisasi-organisasi yang sudah mapan perlu mempertahankan diri dari

para pesaing tradisional yang mengembangkan berbagai produk dan layanan baru

maupun wirausaha kecil yang memiliki penawaran inovatif. Organisasi yang sukses

adalah organisasi yang dapat mengubah diri untuk menangapi persaingan tersebut.

Mereka bergerak cepat, mampu mengembangkan produk-produk baru secara cepat dan

terpasarkan secara cepat pula. Mereka mengandalkan masa produksi yang pendek,

siklus produk yang singkat, dan aliran produk-produk baru secara terus-menerus

sehingga menjadi tren sosial yang tidak bersifat statis.

C. Mengelola Perubahan Terencana

Tujuan perubahan terencana pada hakikatnya terdapat dua tujuan, yaitu:

1. Perubahan terencana berusaha meningkatkan kemampuan organisasi dalam

menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi di lingkungannya.

2. Perubahan terencana dimaksudkan untuk merubah perilaku karyawan.

5

Jika ingin bertahan hidup, suatu organisasi harus menanggapi perubahan-

perubahan yang terjadi di lingkungannya. Pada saat para pesaing memperkenalkan

produk atau layanan baru, badan-badan pemerintah memberlakukan undang-undang

baru, sumber-sumber pasokan penting hilang dari bisnis, atau berbagai perubahan

lingkungan yang serupa dengan itu terjadi, organisasi perlu menyesuaikan diri. Upaya-

upaya untuk merangsang inovasi, memberdayakan karyawan, dan memperkenalkan

kelompok kerja adalah contoh kegiatan perubahan terencana yang diarahkan untuk

menanggapi perubahan yang terjadi dalam lingkungan.

Karena kesuksesan atau kegagalan suatu organisasi pada dasarnya disebabkan oleh

hal-hal yang berhasil atau gagal dilakukan oleh para karyawannya, perubahan

terencana pun dikaitkan dengan perubahan perilaku individual dan kelompok dalam

organisasi.

Agen perubahan adalah orang yang bertindak selaku katalis dan memikul tanggung

jawab untuk mengelola dan menjalankan aktifitas perubahan. Jadi yang bertanggung

jawab dalam menjalankan kegiatan dalam rangka perubahan adalah agen perubahan

(change agent) dalam sebuah organisasi.

Para agen perubahan tersebut bisa jadi adalah para manajer ataupun non-manajer,

karyawan perusahaan yang masih aktif, karyawan yang baru saja direkrut atau

konsultan. Riset menunjukkan bahwa organisasi lebih mungkin memulai perubahan

transformasional ketika di pimpin oleh orang dari luar jaringan tradisionalnya. Dalam

beberapa kasus, manajemen internal menyewa jasa konsultan luar untuk memberikan

saran dan bantuan dalam upaya-upaya melakukan perubahan besar. Karena berasal

dari luar, orang-orang ini dapat menawarkan perspektif, objektif yang sering tidak ada

pada diri orang-orang dalam. Namun, konsultan luar memiliki kelemahan karena

biasanya mempunyai pemahaman yang kurang memadai mengenai riwayat, kultur,

prosedur operasioanl, dan personalia organisasi tersebut. Konsultan luar juga terbiasa

membuat perubahan yang lebih drastis yang dapat menguntungkan tetapi juga dapat

merugikan karena mereka tidak harus tinggal dan merasakan akibatnya setelah

perubahan tersebut diterapkan. Sebaliknya, para spesialis atau manajer dari dalam

organisasi, ketika bertindak selaku agen perubahan, mungkin akan bersikap lebih

6

saksama (dan juga lebih hati-hati) karena mereka harus hidup dengan konsekuensi dari

tindakan mereka.

D. Resistensi Terhadap Perubahan.

Salah satu temuan yang paling banyak tercatat di dalam berbagai kajian terhadap

perilaku individual dan organisasi adalah bahwa organisasi dan para anggotanya

menentang perubahan. Dalam arti tertentu hal ini positif. Hal ini menunjukkan adanya

kadar stabilitas dan prediktabilitas perilaku. Jika tidak ada resistensi, perilaku

organisasi akan mengikuti apapun karakteristik yang diperkenalkan. Resistensi

terhadap perubahan jugadapat menjadi sumber konflik fungsional. Sebagai contoh,

resistensi terhadapa sebuah rencana reorganisasi atau perubahan dalam sebuah lini

produkdapat merangsang munculnya perdebatan yang sehat tentang manfaaat ide

tersebut dan menghasilkan keputusan yang lebih baik. Akan tetapi, ada segi negative

dari resistensi terhadap perubahan. Resistensi tersebut menghambat penyesuaian dan

kemajuan.

Resistensi terhadap perubahan tidak harus muncul dalam cara-cara yang

baku. Resistensi dapat terbuka, implisit, segera, atau tertunda. Resistensi yang paling

mudah diatasi oleh manajemen adalah bila hal ini bersifat terbuka dan segera. Misalnya,

sebuah perubahan diusulkan dan para karyawan serta-merta menanggapinya dengan

menyampaikan keluhan, memperlambat kerja, mengancam akan mogok dan

semacamnya. Tantangan yang lebih besar adalah mengelolah resistensi yang implisit

atau tertunda. Upaya-upaya resistensi yang implisit lebih tidak kentara terkikisnya

kesetiaan terhadap organisasi, turunnya motivasi kerja, naiknya tingkat kesalahan atau

kekeliruan, meningkatnya kemangkiran karena sakit-dan dengan demikian, lebih sulit

dikenali. Demikian pula, tindakan-tindakan yang tertunda mengaburkan hubungan

antara sumber resistensi dan reaksi terhadapnya. Suatu perubahan bisa jadi

memunculkan apa yang tampak hanya sebagai reaksi kecil pada saat awalnya, tetapi

7

selanjutnya resistensi itu berkanjang selama berminggu-minggu, berbulan-bulan, atau

bahkan bertahun-tahun kemudian. Atau, sebuah perubahan tunggal yang sebenarnya

tidak terlalu penting dan berdampak kecil bisa menjadi masalah besar yang berakibat

fatal. Reaksi-reaksi terhadap perubahan berkembang dan selanjutnya meledak dalam

bentuk tanggapana yang tampak sangat tidak proposional dengan perubahan

sebelumnya. Resistensi itu, tentu saja, hanya tertunda dan terakumulasi apa yang

tampak di permukaan adalah tanggapan terhadap akumulasi perubahan-perubahan

sebelumnya.

a. Sumber-sumber resistensi terhadap perubahan

Sumber-sumber individual

Kebiasaan – Untuk menghadapi kompleksitas kehidupan, kita menggunakan

kebiasaan atau respons yang telah terprogram. Namun , ketika dihadapkan pada

perubahan, kecenderungan untuk merespons sesuai dengan cara kita yang biasa ini

menjadi salah satu sumber resistensi.

Rasa aman – Orang yang memiliki kebutuhan akan rasa aman yang besar cenderung

menolak perubahan karena hal tersebut mengancam rasa aman mereka.

Faktor-faktor ekonomi- Berbagai perubahan dalam tugas pekerjaan atau rutinitas

pekrjaan yang telah pasti bisa menyebabkan munculnya ketakutan ekonomis jika

orang khawatir bahwa mereka tadak akan mampu menunaikan pekerjaan atau

rutinitas baru mereka seperti standar sebelumnya, khususnya bila upah yang akan

mereka terima terkait erat dengan produktivitas.

Takut pada hal yang belum diketahui – perubahan tak ubah seperti ambiguitas dan

ketidakpastian mengenai hal yang belum diketahui.

Pemrosesan informasi yang selektif- Individu bersalah karena secara selektif

memprotes informasi guna membuat persepsi mereka tetap utuh.

Sumber-sumber Organisasi.

8

Inersia sruktural – Organisasi memiliki mekanisme tertentu seperti proses seleksi

dan regulasi formal – untuk menciptakan stabilitas. Ketika suatu organisasi

dihadapkan pada perubahan, inersia structural bertindak selaku sebuah kekuatan

penyeimbang yang mencoba mempertahankan stabilitas.

Fokus perubahan yang terbatas- Organisasi terbangun dari sejumlah subsistem yang

paling bergantung. Satu subsistem tidak bisa diubah tanpa memengaruhi yang lain.

Jadi , perubahan terbatas pada beberapa subsitem cenderung dinafikan oleh sistem

yang lebih besar.

Inersia kelompok- Bahkan bila individu-individu ingin mengubah perilaku mereka,

berbagai norma kelompok bisa bertindak sebagai penghambat.

Ancaman terhadap keahlian- Perubahan dalam pola-pola organisasional bisa

mengancam kedudukan istimewa suatu kelompok ahli tertentu.

Ancaman terhadap relasi kuasa yang sudah mapan- Setiap redisibustri wewenang

pengambilan keputusan dapat mengancam relasi kuasa yang sudah lama ada di

dalam organisasi.

Ancaman terhadap pengalokasian sumber daya yang sudah mapan – Kelompok-

kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dalam proporsi yang

besar sering kali melihat perubahan sebagai suatu ancaman.Mereka cenderung

merasa puas dengan apa yang sudah berjalan.

b. Mengatasi resistensi terhadap perubahan

Ada tujuh teknik yang disarankan untuk digunakan oleh para agen

perubahan dalam mengatasi resistensi terhadap perubahan:

1) Pendidikan dan komunikasi.

Resistensi dapat dikurangi melalui komunikasi dengan para karyawan untuk

membantu mereka melihat logika (alasan) dari suatu perubahan.

2) Partisipasi.

9

Sulit bagi siapa pun melawan keputusan untuk berubah jika mereka ikut

terlibat di dalamnya. Sebelum melakukan perubahan, mereka yang menentang perlu

diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan.

3) Membangun dukungan dan komitmen.

Para agen perubahan dapat menawarkan upaya-upaya pendukung untuk

mengurangi resistensi. Bilamana ketakutan dan kecemasan karyawan tinggi,

konseling dan terapi karyawan, pelatihan ketrampilan baru, atau cuti pendek

terbayar bisa memudahkan penyesuaian.

4) Negosiasi.

Cara lain bagi agen perubahan untuk mengatasi potensi resistensi terhadap

perubahan adalah dengan menawarkan sesuatu yang bernilai demi memperkecil

resistensi.

5) Manipulasi dan kooptasi.

Manipulasi mengacu pada upaya-upaya untuk memengaruhi secara

tersembunyi. Memelintir dan mendistorsi fakta agar tampak lebih menarik,

menyembunyikan informasi yang tidak diinginkan, dan membuat rumor palsu agar

karyawan menerima suatu perubahan adalah beberapa contoh manipulasi.

Kooptasi, di sisi lain, adalah bentuk manipulasi sekaligus partisipasi. Kooptasi

berusaha “menyogok” para pemimpin kelompok-kelompok resistensi dengan

memberi mereka peran kunci dalam keputusan perubahan. Saran dari pemimpin

tersebut diminta, bukan untuk mendapat keputusan yang lebih baik, melainkan

untuk mendapatkan dukungan mereka.

6) Memilih orang yang menerima perubahan.

Riset menunjukkan bahwa kemampuan untuk mudah menerima dan

menyesuaikan diri dengan perubahan terkait dengan kepribadian. Tampaknya,

orang yang paling mudah menyesuaikan diri dengan perubahan adalah mereka yang

terbuka terhadap pengalaman, memandang positif perubahan, bersedia menerima

resiko, dan fleksibel dalam perilaku.

7) Koersi.

10

Koersi yaitu penerapan ancaman atau paksaan langsung kepada orang-orang

yang menentang.

E. Politik Perubahan

Agen-agen perubahan internal umumnya adalah individu yang memegang

kedudukan tinggi dalam organisasi yang berkemungkinan merugi akibat perubahan.

Dalam kenyataanya, mereka naik ke posisi mereka itu karena memiliki ketrampilan dan

pola-pola itu. Perubahan menciptakan potensi bagi orang lain dalam organisasi untuk

mendapatkan kekuasaan dengan mengorbankan kepentingan mereka. Politik

mengimplikasikan bahwa pendorong perubahan lebih mungkin berasal dari para agen

perubahan eksternal, karyawan yang masih baru dalam organisasi (dan belum

berkepentingan terlalu jauh dengan status quo), atau dari para manajer yang agak

terpinggirkan dar struktur kekuasaan pusat.

F. Beberapa Pendekatan Untuk Mengelola Perubahan Organisasi.

Menurut Robbins (2009) beberapa pendekatan untuk mengelola perubahan

organisasi terdiri dari beberapa pendekatan, yaitu:

a. Model tiga tahapan dari Lewin,

b. Rencana delapan tahap dari Kotter,

c. Riset tindakan,

d. Pengembangan organisasi.

1. Model tiga tahapan dari Lewin.

Kurt Lewin menyatakan bahwa perubahan yang berhasil di dalam organisasi

mengikuti tiga tahap, yaitu pelepasan (unfreezing) status quo, pergerakan

(involvement) menuju keadaan akhir yang diingingkan, dan pembakuan kembali

(refreezing) perubahan baru untuk melanggengkannya.

Pelepasan adalah upaya untuk mengatasi tekanan yang berasal dari penolakan

individual dan kesesuaian kelompok, pergerakan adalah proses perubahan yang

mengubah organisasi dari status quo menjadi kondisi akhir yang diinginkan,

11

sedangkan pembakuan kembali yaitu intervensi untuk menstabilkan suatu

perubahan dengan cara menyeimbangkan daya dorong dan daya hambat.

Status quo dipandang sebagai keadaan ekuilibrium. Untuk keluar dari

ekuilibrium ini-guna mengatasi tekanan dari resistensi individual maupun

kelompok- diperlukan usaha pelepasan. Kondisi bari ini dapat dicapai melalui salah

satu dari tiga cara, yaitu daya dorong (driving forces) yang menggerakkan perilaku

menjauh dari status quo, dapat diperbesar, daya hambat (restraining forces) yang

menghalangi gerakan dari ekuilibrium yang ada, dapat diperkecil, dan alternative

ketiga adalah dengan menggunakan kedua pendekatan. Perusahaan-perusahaan

yang telah berhasil berubah di masa lalu mungkin menghadapi daya hambat karena

orang mempertanyakan perlunya perubahan. Riset juga menunjukkan bahwa

perusahaan-perusahaan dengan kultur yang kuat sangat baik dalam perubahan

bertahap tetapi tak berdaya menghadapi daya hambat untuk perubahan radikal.

Riset mengenai perubahan organisasi menunjukkan bahwa agar efektif,

perubahan harus terjadi secara cepat. Organisasi-organisasi yang berubah secara

perlahan-perlahan berjalan tidak lebih baik dibanding organisasi-organisasi yang

memulai dan menjalani tahap perpindahan secara cepat. Begitu perubahan

konsolidasi diterapkan, jika ingin berhasil, situasi baru perlu dibakukan kembali

agar perubahan tersebut dapat bertahan seiring berjalannya waktu. Jika tahap

terakhir ini tidak dilakukan, ada peluang yang besar bahwa perubahan itu akan

berusia pendek dan karyawan akan berupaya kembali ke keadaan ekuilibrium

sebelumnya. Jadi tujuan proses pembakuan kembali adalah menstabilkan situasi

baru dengan menyeimbangkan daya dorong dan daya hambat.

2. Rencana delapan tahap dari Kotter untuk menerapkan perubahan.

John Kotter (dalam Robbins, 2009) mengembangkan model tiga tahap Lewin

untuk menciptakan sebuah pendekatan yang lebih terinci guna menerapkan

perubahan, yaitu:

a. Membangun sense of urgency dengan cara menciptakan alasan yang kuat yang

mendukung perubahan.

12

b. Membentuk suatu koalisi sehingga memiliki kekuatan untuk mendorong

perubahan.

c. Menciptakan suatu visi baru untuk mengarahkan perubahan dan strategi untuk

mewujudkan visi tersebut.

d. Mengomunikasikan visi tersebut ke semua anggota organisasi.

e. Mendayai orang lain untuk bertindak sesuai visi tersebut dengan cara

menghapuskan hambatan-hambatan untuk berubah serta mendorong mereka

untuk mau mengambil risiko dan mencari solusi terhadap persoalan secara

kreatif.

f. Merencanakan, menciptakan, dan merayakan “kemenangan-kemenangan”

jangka pendek yang mengarahkan organisasi menuju visinya yang baru.

g. Mengonsolidasi perbaikan, meninjau kembali perubahan, dan membuat

berbagai penyesuaian yang dipandang perlu dalam program-program baru.

h. Menjalankan perubahan dengan cara menunjukkan hubungan antara perilaku

dan keberhasilan organisasi.

Delapan tahap dari Kotter dapat diringkas menjadi empat tahap pertama pada

hakikatnya meringkas tahap pelepasan dari Lewin, tahap 5 sampai 7

menggambarkan pergerakan, dan tahap terakhir merepresentasikan pembakuan

kembali.

3. Riset tindakan.

Menurut Robbins (2009), riset tindakan (action research) mengacu pada suatu

proses perubahan yang didasarkan pada pengumpulan data secara sistematis dan

selanjutnya pemilihan sebuah tindakan perubahan berdasarkan yang diindikasikan

oleh data yang sudah dianalisis. Hal yang penting adalah adanya metodologi ilmiah

untuk mengelola perubahan terencana. Proses riset tindakan terdiri atas lima tahap,

yaitu diagnosis, analisis, umpan balik, tindakan, dan evaluasi.

Agen perubahan yang ada dalam riset tindakan adalah konsultan eksternal, yang

memulai dengan mengumpulkan informasi tentang masalah, keprihatinan, dan

perubahan yang diperlukan oleh anggota organisasi. Dalam riset tindakan, agen

13

perubahan mengajukan pertanyaan, mewawancarai karyawan, mengkaji berbagai

catatan, dan mendengarkan keprihatinan karyawan. Diagnosis dilanjutkan dengan

analisis. Riset tindakan membutuhkan keterlibatan yang luas dari pihak-pihak yang

menjadi sasaran perubahan. Artinya, orang-orang yang akan dilibatkan dalam

program perubahan harus secara aktif dilibatkan dalam penentuan masalah dan

ikut serta dalam pencarian solusi sehingga tahap ketiga (umpan balik) mengatur

adanya sharing informasi dengan karyawan mengenai apa yang didapatkan pada

tahap pertama dan kedua. Dengan demikian tahap tindakan dari riser tindakan siap

dijalankan. Tahap terakhir yang sejalan dengan sifat ilmiah dari riset tindakan,

adalah evaluasi terhadap keefektifan rencana tindakan.

Riset tindakan memberikan paling tidak dua manfaat bagi organisasi, yaitu

pertama riset ini berfokus pada masalah dimana agen perubahan secara objektif

mencari permasalahan, dan jenis permasalahan menentukan jenis tindakan

perubahan, dan kedua karena riset tindakan begitu banyak melibatkan karyawan

dalam prosesnya, resistensi terhadap perubahan terminimalkan. Pada

kenyataannya, bila karyawan berpartisipasi secara aktif dalam tahap umpan balik,

proses perubahan biasanya akan mendapatkan momentum dengan sendirinya.

Karyawan dan kelompok-kelompok yang terlibat akan menjadi sumber tekanan

internal yang berkesinambungan untuk mendorong perubahan.

4. Pengembangan organisasi.

Pengembangan organisasi (organizational development-OD) adalah sebuah istilah

yang digunakan untuk mencakup sekumpulan intervensi perubahan terencana yang

dikembangkan berdasarkan berbagai nilai humanistis-demokratis, yang berupaya

meningkatkan keefektifaan organisasi dan kesejahteraan karyawan (Malden et al.,

dalam Robbins:2009).

Paradigma OD menempatkan perkembangan manusia dan organisasi, proses-

proses kolaboratif dan partisipatif, dan semangat meneliti (spirit of inquiry) di posisi

yang penting (Pasmore et al., dalam Robbins:2009). Nilai-nilai yang mendasari

kebanyakan upaya OD:

14

a. Penghormatan terhadap manusia.

b. Kepercayaan dan dukungan.

c. Penyeimbangan kekuasaan.

d. Konfrontasi.

e. Partisipasi.

Teknik-teknik atau intervensi OD untuk mendorong perubahan dapat dilihat

dari enam intervensi yang mungkin dapat digunakan oleh para agen perubahan,

yaitu:

a. Pelatihan kepekaan.

Highhouse (dalam Robbins:2009) menyatakan bahwa pelatihan kepekaan

dapat disebut juga sebagai pelatihan laboratorium, pertemuan kelompok

(encounter group), atau T-groups (kelompok pelatihan). Tujuan T-group adalah

meningkatkan kesadaran pelaku terhadap perilaku mereka sendiri dan

bagaimana orang lain memandang mereka, memiliki kepekaan terhadap

perilaku orang lain, dan mendapatkan pemahaman mengenai proses-proses

kelompok.

b. Umpan balik survei.

Penggunaan kuesioner untuk mengidentifikasi perbedaan persepsi antar

anggota, mendiskusikan serta mengikuti solusi-solusi yang ditawarkan.

c. Konsultasi proses.

Merupakan proses dimana konsultan luar membantu klien, biasanya

seorang manajer, untuk mencerap, memahami, dan bertindk berdasarka proses

kejadian yang harus dihadapi manajer tersebut. Kejadian-kejadian ini dapat

berupa aliran kerja, hubungan informal antaranggota unit, dan saluran-saluran

komunikasi formal.

d. Pembangunan tim.

Menggunakan kegiatan-kegiatan kelompok interaksi tinggi untuk

meningkatkan rasa saling percaya dan terbuka antaranggota tim. Pembangunan

15

tim dapat diterapkan di dalam kelompok atau tingkatan antarkelompok, yang

kegiatan-kegiatannya saling tergantung. Sasarannya adalah memperbaiki

koordinasi anggota, yang nantinya akan meningkatkan kinerja tim.

e. Pengembangan antarkelompok.

Pengembangan antarkelompok (intergroup development) adalah upaya-

upaya OD untuk mengubah sikap, stereotip, dan persepsi satu kelompok

terhadap kelompok lain.

f. Penyelidikan apresiatif.

Menekankan pada upaya untuk mencari kualitas unik dan kekuatan

khusus dari suatu organisasi yang dapat diolah lebih jauh untuk memperbaiki

kinerja. Penyelidikan apresiatif menekankan pada hal yang positif (Bushe, dalam

Robbins:2009). Pada hakikatnya penyelidikan apresiatif terdiri dari empat

tahap, yaitu tahap pertama discovery (upaya penemuan). Idenya adalah untuk

menemukan apa yang dipandang sebagai kekuatan organisasi. Tahap kedua

adalah dreaming (impian) dimana informasi dari fase penemuan digunakan

untuk meramalkan masa depan organisasi. Tahap ketiga adalah desain.

Berdasarkan pemaparan impian, para karyawan akan diarahkan pada upaya

pencarian visi bersama tentang bagaimana organisasi akan memandang dan

menyepakati sifat-sifat uniknya. Tahap keempat berusaha mendefinisikan tujuan

organisasi.

G. Menciptakan Organisasi Pembelajar.

Belakangan ini, organisasi pembelajar menjadi sumber perhatian besar dari para

manajer dan pakar teori organisasi yang mencari cara baru untuk merespons dunia

yang semakin saling tergantung dan senantiasa berubah. Dalam bagian ini, kita akan

melihat seperti apa organisasi pembelajar itu dan metode-metode untuk menangani

pembelajaran tersebut. Organisasi pembelajar (learning organization) adalah sebuah

organisasi yang telah mengembangkan kapasitas untuk terus menerus melakukan

16

penyesuaian (beradaptasi) dan perubahan. Persis seperti orang yang perlu belajar,

begitu pun organisasi. “semua organisasi belajar, entah mereka menyadarinya atu

tidak-ini merupakan syarat mendasar bagi kesinambungan eksistensi mereka. Namun

demikian, beberapa organisasi melakukannya secara lebih baik dibandingkan yang lain.

Ada 2 metode pembelajaran bagi organisasi:

1. Pembelajaran lingkar tunggal. Memperbaiki kesalahan dengan menggunakan

prosedur masa lalu dan kebijakan masa kini.

Kebanyakan organisasi menjalankan apa yang disebut pembelajaran lingkar tunggal

(single-loop learning). Ketika kesalahan terdeteksi, suatu kesalahan dikoreksi

dengan cara-cara yang mencakup modifikasi tujuan, kebijakan dan rutinitas baku

organisasi

2. Pembelajaran lingkar-ganda. Memperbaiki kesalahan dengan cara memodifikasi

tujuan, kebijakan, dan prosedur standar organisasi.

Pembelajaran lingkar ganda menantang berbagai asumsi dan norma yang sudah

mengakar di berbagai bidang organisasi. Dengan demikian, pembelajaran ini

memberi peluang bagi munculnya solusi-solusi yang berbeda terhadap beragam

masalah dan lonjakan dramatis dalam perbaikan.

Para penganjur organisasi pembelajar memberikan solusi bagi tiga masalah

fundamental yang melekat dalam organisasi-organisasi tradisional:

1. Fragmentasi berdasarkan spesialisasi menciptakan “dinding” dan “cerobong” yang

memisahkan berbagai fungsi menjadi bidang-bidang kuas mandiri yang sering

saling bertikai.

2. Penekanan yang berlebihan pada persaingan tak jarang justru melemahkan

kolaborasi. Para anggota tim manajemen saling bersaing untuk menunjukkan siapa

yang benar, yang lebih tahu, atau yang lebih persuasif. Divisi-divisi saling bersaing

pada saat mereka semestinya bekerja sama dan berbagi pengetahuan. Para

pemimpin proyek bersaing untuk menunjukkan siapa manajer terbaik.

3. Sikap reaktif membelokkan perhatian manajemen lebih terhadap pemecahan

masalah alih-alih penciptaan. Seorang pemecah masalah mencoba menyingkirkan

sesuatu, sementara seorang pencipta berusaha membawa sesuatu yang baru.

17

Penekanan pada sikap reaktif mematikan inovasi dan perbaikan yang kontinu dan

sebagai gantinya, mendorong orang untuk berjalan berputar-putar sambil

“memadamkan api”.

Perhatikan pula, bagaimana organisasi pembelajar menggunakan berbagai konsep

PO yang dibahas sebelumnya, seperti manajemen mutu, kultur organisasi, organisasi

tanpa batas, konflik fungsional, dan kepimpinan transformasional. Sebagai contoh,

organisasi pembelajar mengadopsi komitmen dari manajemen mutu untuk melakukan

perbaikan terus menerus. Organisasi pembelajar juga ditandai dengan kultur tertentu

yang menghargai keberanian mengambil resiko, keterbukaan, dan pertumbuhan.

Organisasi ini mencari “ketidakterbatasan” dengan meniadakan berbagai kendala yang

diciptakan oleh tingkatan-tingkatan hierarkis dan departemen yang terfragmentasi.

Sebuah organisasi pembelajar memberi tekanan pada pentingnya kemandirian

berpikir, kritik yang membangun, dan bentuk-bentuk konflik fungsional lain. Dan,

kepemimpinan transformasional diperlukan dalam organisasi pembelajar untuk

menerapkan visi bersama

Ciri-ciri organisasi pembelajar berdasarkan P.M. Senge. The fifth discipline,

(Doubleday, dalam Robbins, 2007).

1. Adanya satu visi bersama yang diyakini dan disepakati semua orang

2. Orang meninggalkan cara pikir lama dan prosedur standar yang mereka gunakan

untuk menyelesaikan persoalan atau menjalankan pekerjaan.

3. Para anggota memahami segenap proses, aktivitas, fungsi, dan interaksi organisasi

dengan lingkungan sebagai bagian dari suatu sistem interrelasi

4. Orang secara terbuka saling berkomunikasi (lintas batas vertikal dan horisontal)

tanpa rasa takut pada kritik atau hukuman

5. Orang meninggalkan kepentingan pribadi mereka dan kepentingan departemen

yang terfragmentasi atau bekerja bersama

a. Mengelola pembelajaran.

18

Beberapa cara untuk dapat mengubah sebuah organisasi menjadi organisasi

pembelajar yang tiada henti dan menjadikan apa yang dapat dilakukan para

manajer untuk menjadikan perusahaan mereka sebagai organisai pembelajar, yaitu:

1) Susun strategi. Manajemen perlu mengeksplisitkan komitmennya terhadap

perubahan, inovasi, dan perbaikan terus menerus.

2) Rancang kembali struktur organisasi. Struktur formal bisa menjadi penghalang

serius bagi pembelajaran. Dengan merampingkan struktur, menghapus atau

menggabungkan beberapa departemen, dan lebih memanfaatkan tim-tim lintas,

interdependensi akan diperkuat dan batas0batas (wilayah) anatarorang dapat

dikurangi.

Bentuk kembali kultur organisasi. Sebagaimana disebutkan sebelumnya,

organisasi pembelajar dicirikan dengan keberanian mengambil risiko,

keterbukaan dan pertumbuhan. Manajemen menentukan warna kultur

organisasi, baik dengan apa yang dinyatakan (strategi) maupun apa yang

dilakukan (perilaku). Para manajer perlu memperlihatkan dengan tindakan

mereka bahwa keberanian mengambil resiko dan mengakui kegagalan

merupakan sifat yang pantas dihargai. Ini berarti memberi iimbalan kepada

orang yang mencoba memanfaatkan peluang dan membuat kesalahan. Dan,

manajemen perlu mendorong tumbuhnya konflik fungsional. “kunci untuk

membuka sikap keterbukaan yang sesungguhnya dalam kerja,”kata salah

seorang pakar organisasi pembelajar, “adalah mengajar orang untuk berhenti

bersikap selalu membeo. Kita pikir kesepahaman itu begitu penting. Anda harus

menghidupkan paradoks, konflik, dan dilema dalam suasana yang terbuka,

sehingga secara bersama-sama kita bisa lebih cerdas daripada sendiri-sendiri.”

H. Merangsang Inovasi.

1. Definisi.

Kita mengatakan bahwa perubahan berarti menjadikan sesuatu berbeda.

Inovasi adalah jenis perubahan yang lebih khusus. Inovasi (innovation) merupakan

gagasan baru yang diterapkan untuk memprakarsai atau memperbaiki suatu

19

produk, proses, atau layanan (Van de Ven, dalam Robbins:2009). Karena itu, setiap

inovasi melibatkan perubahan, tetapi tidak semua perubahan mesti melibatkan

gagasan baru atau mengarah ke perbaikan yang signifikan. Inovasi dalam organisasi

dapat berkisar dari perbaikan kecil bertahap, terobosan yang sifatnya radikal. Ciri-

ciri organisasi inovatif adalah :

a. Kategori struktural.

Mengenai hubungan strukur dalam organisasi merupakan satu hal yang

penting dan harus diperhatiakan dalam rangka inovatif.

b. Kategori kultural.

Organisasi yang inovatif cenderung memiliki kultur yang mirip. Mereka

mendorong eksperimentasi. Mereka memberi imbalan untuk keberhasilan

maupun kegagalan. Mereka merayakan kesalahn. Sayangnya, dalam begitu

banyak organisasi, orang diberi imbalan karena keberhhasilan ketimbang

kegagalan. Kultur semacam ini membunuh semangat berani ambil resiko dan

inofatif. Orang akan mengusulkan dan mencobaa ide-ide baru hanya bila mereka

yakin bahwa hal itu tidak akan membuat mereka terkena hukuman. Para

manajer di organisasi yang inovatif menyadari bahwa kegagalan adalah produk

sampingan yang alamiah dari usaha yang baru.

c. Kategori sumber daya manusia.

Dalam kategori sumber daya manusia, kita dapati bahwa organisasi-

organisasi yang inovatif secara aktif menyelenggarakan pelatihan dan

pengembangan bagi para anggota mereka sehingga mereka tetap dapat

mengikuti perkembangan, memberikan rasa aman yang tinggi atau kerja

sehingga karyawan tidak takut diberhentikan kalau melakukan kesalahan, dan

mendorong individu untuk menjadi pejuang perubahan. Begitu sebuah ide baru

ditemukan, para pejuang ide (idea champions) secara aktif dan antusias

mempromosikannya, membangun basis dukungan, mengatasi resistensi, dan

memastikan bahwa inovasi tersebut dijalankan. Bukti menunjukkan bahwa para

20

pejuang tersebut memiliki ciri-ciri kepribadian yang sama: kepercayaan diri

yang tinggi, keuletan, energi, dan keberanian untuk mengambil resiko.

Para pejuang ide juga memiliki ciri-ciri yang dimiliki kepemimpinan

transformasional. Mereka mengilhami dan menyemangati orang lain dengan visi

mereka terhadap potensi sebuah inovasi dan melalui keyakinan pribadi yang

kuat dalam misi mereka. Selain itu, para pejuang ide memiliki pekerjaan yang

memberi mereka keleluasaan untuk mengambil keputusan. Otonomi ini

membantu mereka untuk memperkenalkan dan menerapka inovasi dalam

organisasi. Pejuang ide adalah pribadi-pribadi yang memperkenalkan inovasi

dan secara katif dan antusias mempromosikannya, membangunbasis dukungan,

mengatasi resistensi, dan memastikan bahwa gagasan tersebut dijalankan.

2. Sumber-sumber inovasi.

Menurut Robbins (2009), sumber-sumber inovasi adalah:

a. Struktur organik berpengaruh besar terhadap inovasi. Karena lebih rendah

dalam diferensial vertikal, formalisasi, dan sentralisasi, organisasi-organisasi

organik mendorong fleksibilitas, adaptasi dan fertilisasi silang yang

mempermudah adopsi inovasi.

b. Masa kerja yang lama dalam manajemen berhubungan dengan inovasi. Masa

kerja manajerial jelas memberi legitimasi dan pengetahuan mengenai

bagaimana menunaikan tugas dan mendapatkan hasil yang diinginkan.

c. Inovasi dikembangkan ketika ada sumber daya berlebih. Memiliki sumber yang

melimpah memungkinkan sebuah organisasi untuk membayar inovasi,

membiayai pengembangan inovasi, dan menanggung kegagalan.

d. Komunikasi antarunit yang intens ada di dalam organisasi-organisasi yang

inovatif. Organisasi-organisasi ini banyak memanfaatkan komite, gugus tugas,

tim lintas fungsi, dan mekanisme lain yang memudahkan interaksi lintas

departemen.

I. Stres Kerja dan Pengelolaannya.

21

Stres kerja adalah suatu kondisi dinamik yang di dalamnya seorangi ndividu

dikonfrontasikan dengan suatu peluang, kendala (constrains), atau tuntutan (demands)

yang dikaitkan dengan apa yang sangat diinginkannya dan yang hasilnya dipersepsikan

sebagai tidak pasti dan penting (Robbins, 2008). Stres kerja dalam jumlah tertentu

dapat mengarah ke gagasan-gagasan yang inovatif dan keluaran yang konstruktif.

Sampai titik tertentu bekerja dengan tekanan batas waktu dapat merupakan proses

kreatif yang merangsang. Seseorang yang bekerja pada tingkat optimal menunjukkan

antusiasme, semangat yang tinggi, kejelasan dalam berpikir dan pertimbangan yang

baik. Stres yang meningkat sampai unjuk kerja mencapai titik optimalnya merupakan

stres yang baik (eustress). Jika stres terus meningkat dan unjuk kerja melampaui titik

optimalnya, maka stres tersebut berubah menjadi stres yang buruk (distress)

(Munandar, 2006).

Sumber stres kerja bisa bermacam-macam, menurut Robbins (2008) sumber

stres kerja adalah:

a. Faktor lingkungan

Seperti ketidakpastian lingkungan mempengaruhi desain dari struktur suatu

organisasi, ketidakpastian itu juga mempengaruhi tingkat stres di kalangan para

karyawan dalam organisasi tersebut. Ketidakpastian lingkungan ini meliputi:

1. Ketidakpastian ekonomi

Perubahan dalam siklus bisnis menyebabkan ketidakpastian ekonomi. Bila

ekonomi itu mengerut, orang jadi makin mencemaskan keamanan mereka. Saat

terjadi krisis moneter pada tahun 1998 terjadi kemerosotan ekonomi di

Indonesia. Peristiwa ini ditandai dengan laju inflasi yang cukup tinggi. Sebagai

dampak atas inflasi, terjadi penurunan tabungan, berkurangnya investasi,

semakin banyak modal yang dilarikan ke luar negeri, serta terhambatnya

pertumbuhan ekonomi. Akhirnya banyak perusahaan yang mem-PHK

karyawannya dengan alasan tidak mampu membayar upah karyawannya. Hal ini

merupakan stressor bagi karyawan, karena bisa saja sewaktu-waktu mereka

terancam di-PHK .

2. Ketidakpastian politik

22

Ketidakpastian politik menjadi sumber potensial stres bagi karyawan-

karyawan yang tinggal di daerah konflik seperti di Irak. Penduduk Irak pernah

mengalami embargo karena konflik dan perang, sehingga mereka kekurangan

makanan dan obat-obatan akibat embargo tersebut. Hal ini tentu saja berpotensi

menimbulkan stres bagi karyawan yang bekerja di Irak. Mereka tidak dapat

bekerja dengan baik akibat perasaan cemas dan was-was yang dialami setiap saat

akibat kondisi politik yang tidak stabil.

3. Ketidakpastian teknologi

Inovasi-inovasi baru dapat membuat ketrampilan dan pengalaman seorang

karyawan menjadi ketinggalan dalam periode waktu yang sangat singkat.

Komputer, robot, otomatisasi dan ragam-ragam inovasi teknologi merupakan

ancaman bagi banyak orang dan menyebabkan mereka stres. Kondisi ini disebut

technostress, suatu kondisi yang terjadi akibat ketidakmampuan individu atau

organisasi menghadapi teknologi baru.

b. Faktor organisasi

Muchinsky (dalam Oktiarini, 2004) mengemukakan bahwa stressor dari

faktor organisasi yaitu penyebab stres yang terjadi karena tidak adanya

dukungan secara dinamis atau fleksibel terhadap perkembangan organisasi,

diantaranya gaya manajemen atau kepemimpinan, penciptaan sistem kontrol dan

iklim organisasi sampai penyesuaian karakteristik pekerjaan dan desain

pekerjaan untuk pekerjaannya.

Sedangkan Robbins sendiri mengkategorikan stressor dari faktor organisasi yaitu

karena adanya :

1) Tuntutan tugas

Tuntutan tugas merupakan faktor yang dikaitkan pada pekerjaan seseorang.

Faktor ini mencakup desain pekerjaan individu (otonomi, keragaman tugas,

tingkat otomatisasi), kondisi kerja dan tata letak kerja fisik.

2) Tuntutan peran

Tuntutan peran berhubungan dengan tekanan yang diberikan pada

seseorang sebagai suatu fungsi dari peran tertentu yang dimainkan dalam

23

organisasi itu. Peran yang berlebihan beban terjadi bila karyawan diharapkan

untuk melakukan lebih daripada yang dimungkinkan oleh waktu, ambiguitas

peran diciptakan bila harapan peran tidak dipahami dengan jelas dan

karyawan tidak pasti mengenai apa yang harus dikerjakan.

3) Tuntutan antarpribadi

Tuntutan antarpribadi adalah tekanan yang diciptakan oleh karyawan lain.

Kurangnya dukungan sosial dari rekan-rekan dan hubungan antarpribadi yang

buruk dapat menimbulkan stres yang cukup besar, khususnya di antara para

karyawan dengan kebutuhan sosial yang tinggi.

4) Struktur organisasi

Struktur organisasi menentukan tingkat diferensiasi dalam organisasi,

tingkat aturan dan peraturan, dan di mana keputusan diambil. Aturan yang

berlebihan dan kurangnya partisipasi dalam pengambilan keputusan yang

berdampak pada seorang karyawan merupakan suatu contoh dari variabel

struktural yang dapat merupakan sumber potensial dari stres.

5) Kepemimpinan organisasi

Kepemimpinan organisasi menggambarkan gaya manajerial dari eksekutif

senior organisasi.

c. Faktor individual

Kategori ini mencakup faktor-faktor dalam kehidupan pribadi karyawan.

1) Persoalan keluarga

Kesulitan pernikahan, pecahnya suatu hubungan dan kesulitan

disiplin anak-anak merupakan contoh masalah hubungan yang menciptakan

stres bagi para karyawan yang terbawa ke tempat kerja.

2) Masalah ekonomi

Masalah ekonomi yang diciptakan individu yang terlalu

merentangkan sumber daya keuangan mereka merupakan suatu perangkat

kesulitan pribadi lain yang dapat menciptakan stres bagi karyawan dan

mengganggu perhatian mereka terhadap kerja.

24

3) Karakteristik kepribadian bawaan

Beberapa orang memiliki kecenderungan yang inheren untuk

menekankan aspek negatif dari dunia ini secara umum. Gejala stres yang

diungkapkan dalam pekerjaan itu sebenarnya mungkin berasal dalam

kepribadian orang itu.

Menurut Robbins (2008), stres menampakkan diri dengan berbagai cara.

Akibat stres dapat dikelompokkan dalam tiga kategori umum: gejala fisiologis,

gejala psikologis dan gejala perilaku.

a) Gejala psikologis

Gejala-gejala yang hanya dapat dirasakan oleh individu yang

mengalaminya. Yaitu terdiri dari kecemasan, ketegangan, bingung, marah,

sensitif, mengurung diri, menarik diri, kebosanan, ketidakpuasan kerja, lelah

mental, menurunnya fungsi intelektual, kehilangan daya konsentrasi,

kehilangan spontanitas, kreativitas, kehilangan semangat hidup,

menurunnya harga diri dan rasa percaya diri.

b) Gejala fisiologis

Yaitu meningkatnya detak jantung dan tekanan darah, gangguan

lambung, mudah terluka, mudah lelah secara fisik, kematian, gangguan

kardiovaskuler, gangguan pernafasan, sering berkeringat, gangguan pada

kulit, kepala pusing, migrain, ketegangan otot dan problem sulit tidur.

c) Gejala perilaku

Perilaku ditampilkan oleh individu sebagai akibat dari stres, yaitu

tampak dari menunda atau menghindari pekerjaan atau tugas, penurunan

prestasi dan produktivitas kerja, meningkatnya penggunaan minuman keras

dan mabuk, agresivitas dan kriminalitas, penurunan hubungan interpersonal

dengan keluarga dan teman, dan kecenderungan bunuh diri.

Stres kerja dengan kadar sedikit atau banyak, tetap harus dikelola dengan baik.

Karena jika dibiarkan saja akan berpengaruh pada kinerja karyawan. Cara-cara

mengelola stres kerja adalah (Robbins, 2008):

a) Pendekatan individual

25

Strategi individual yang terbukti efektif dalam menangani stres kerja adalah

menerapkan teknik manajemen waktu, penambahan waktu olah raga, pelatihan

relaksasi dan perluasan jaringan dukungan sosial. Dengan manajemen waktu yang

baik diharapkan karyawan dapat meningkatkan kinerja dan menghindari stres

kerja. Beberapa prinsip manajemen waktu yang banyak dipraktekkan adalah: (1)

membuat daftar kegiatan harian yang harus dirampungkan, (2) memprioritaskan

kegiatan berdasarkan tingkat kepentingan dan urgensinya, (3) menjadwalkan

kegiatan menurut prioritas yang telah disusun, serta (4) memahami siklus harian

dan menangani pekerjaan yang paling banyak menuntut perhatian.

b) Pendekatan organisasional

Menurut Robbins (2009), hal-hal yang dapat dilakukan manajemen untuk

mengelola stres kerja karyawan adalah: (1) seleksi personel dan penempatan kerja

yang lebih baik, (2) pelatihan, (3) penetapan tujuan yang realistis, (4) pendesainan

ulang pekerjaan, (5) peningkatan keterlibatan karyawan, (6) perbaikan dalam

komunikasi organisasi, (7) penawaran cuti panjang kepada karyawan, dan (8)

penyelenggaraan program-program kesejahteraan perusahaan.

Selain itu, menurut (Widoyoko, 2009) usaha-usaha yang dapat mengurangi stres

kerja dapat ditempuh melalui dua cara, yaitu dengan menangani sebab-sebab yang

menimbulkan stres (preventif), dan usaha untuk mengurangi dampak yang ditimbulkan

oleh stres (kuratif). Untuk mengurangi dampak dari stres kerja dapat dilakukan

konseling pada karyawan. Cara-cara preventif yang dapat dilakukan bermacam-macam.

Selanjutnya, Widoyoko (2009) menambahkan bahwa yang dapat dilakukan organisasi

untuk menangani stres kerja adalah:

a) Memindahkan (transfer) karyawan ke pekerjaan atau tugas lain yang dianggap

lebih cocok dan menyenangkan.

b) Mengganti penyelia (atasan langsung yang berbeda).

c) Menyediakan lingkungan kerja yang baru.

d) Kegiatan pelatihan dan pengembangan karyawan yang terencana dengan baik dan

sesuai dengan kebutuhan, baik kebutuhan organisasi maupun kebutuhan pribadi

masing-masing karyawan.

26

e) Merancang kembali pekerjaan-pekerjaan sehingga karyawan mempunyai alternatif

keputusan yang lebih banyak dan wewenang untuk melaksanakan tanggung jawab

mereka.

f) Meningkatkan komunikasi dua arah yang seimbang antara lembaga dan karyawan

sehingga memberikan feedback yang lebih baik dalam pelaksanaan pekerjaan dan

partisipasi karyawan dalam kegiatan berorganisasi. Alternatif terakhir ini

membutuhkan keterbukaan dan kesediaan dari lembaga (pimpinan) untuk selalu

siap menerima kritik dan saran maupun pengaduan dari karyawan.

BAB III

PEMBAHASAN

Organisasi adalah kumpulan dari manusia-manusia individu, dan yang melakukan

kegiatan adalah manusia-manusia individu yang menjadi anggota suatu organisasi yang

bersangkutan. Oleh karena itu meskipun unsur-unsur lain telah disusun secara baik,

namun semua itu masih tergantung pada manusia-manusia yang terlibat dalam organisasi

(Effendi, 2005). Dinamika organisasi merupakan suatu hal yang sangat penting untuk

diketahui sebagai bentuk dari suatu progres organisasi untuk mencapat suatu tujuan.

Progres suatu organisasi dapat diketahui dengan menggunakan metode dinamika dan

mekanik organisasi dimana hal-hal seperti kepemimpinan, relasi antar karyawan, struktur

organisasi memainkan peranan penting dalam kemajuan suatu organisasi. Seperti yang kita

ketahui bersama bahwa kehidupan organisasi tidak hanya ditandai oleh adanya kegiatan

interaksi antar anggota-anggota secara perorangan ataupun secara bersama tetapi ditandai

pula oleh adanya proses pelaksanaan fungsi-fungsi tertentu yang sesuai dengan struktur

yang telah ditentukan dalam organisasi (proses organisasi). Hal ini bersifat timbal balik

oleh karena itu hal ini dapat terjadi apabila ada yang menjalankannya yakni orang-orang

yang ada dalam organisasi tersebut.

Dinamika organisasi merupakan sebuah konsep yang menggambarkan proses

kelompok yang selalu bergerak, berkembang dan dapat menyesuaikan diri dengan keadaan

27

yang selalu berubah-ubah. Selain itu dinamika organisasi dapat juga diartikan sebagai

suatu kelompok yang terdiri dari dua atau lebih individu, memiliki hubungan psikologis

secara jelas antara anggota satu dengan yang lain yang dapat berlangsung dalam situasi

yang dialami secara bersama maka dinamika organisasi pada dasarnya merupakan proses-

proses kelompok yang menggambarkan semua hal yang terjadi dalam kelompok akibat

adanya interaksi individu-individu yang ada dalam kelompok itu.

Interaksi yang terjadi di dalam organisasi menyebabkan dinamika yang bersifat

unik dan berbeda pada setiap organisasi. Suatu pemikiran bahwa semakin banyak orang

yang berinteraksi di dalam suatu organisasi sangat besar kemungkinan untuk terjadinya

dinamika semakin besar. Perbedaan-perbedaan latar belakang kebudayaan yang dapat

membentuk pribadi-pribadi yang berbeda sehingga membentuk pola-pola pemikiran dan

pendirian kelompok, perbedaan kepentingan antarindividu atau kelompok dapat memicu

terjadinya konflik yang dapat menimbulkan dinamika dalam organisasi. Penelitian yang

dilakukan oleh Park dan Luo (2001) menjelaskan mengenai bagaimana suatu budaya di

masyarakat Cina yaitu Guanxi memengaruhi dinamika organisasi yang juga dapat

berpengaruh terhadap perfrorma perusahaan. Selain itu penelitian yang dilakukan oleh

Penelitian lain juga membahas mengenai dinamika budaya organisasi yang berpengaruh

pada asumsi, nilai dan proses dalam suatu lingkungan organisasi (Hatch, 1993). Hal ini

juga dapat dijelaskan dari pembahasan mengenai sumber-sumber konflik yaitu situasi yang

tidak sesuai, rencana kegiatan dan alokasi waktu yang tidak sesuai, masalah status

pekerjaan yang tidak pasti, dan perbedaan persepsi (Wijono, 2012). Dinamika yang terjadi

didalam organisasi dapat dikatakan sebagai suatu seni yang dapat memberikan gambaran

pada kita mengenai proses yang terus terjadi didalam suatu kelompok atau organisasi.

Dinamika yang terjadi tentunya harus mendapatkan perhatian dari pimpinan dan

karyawan organisasi dimana kedua pihak baik pimpinan, karyawan maupun orang lain

yang terlibat dalam suatu permasalahan harus duduk bersama dan mengkaji permasalahan

yang sedang dihadapi. Berdasarkan beberapa pandangan mengenai konflik dijelaskan

mengenai dua pandangan yaitu pandangan tradisional dan modern dimana konflik dapat

terjadi karena dipandang sebagai suatu proses sederhana dan optimistik (pandangan

tradisional) dan konflik yang dianggap perlu terjadi karena konflik dapat membuat

28

individu mempertahankan argumentasi yang dibuat, berpikir lebih kritis, inovatif, dan

kreatif (Wijono, 2012).

Membahas mengenai dinamika organisasi didalamnya dapat pula membahas

mengenai pengelolaan perubahan. Dalam pembahasan mengenai pengelolaan perubahan

tidaklah lengkap tanpa memasukkan pengembangan organisasi. Ada beberapa definisi

yang mengemukakan mengenai pentingnya pengembangan organisasi. Pengembangan

organisasi (Organizational Development) bukanlah sebuah konsep tunggal yang mudah

didefinisikan, melainkan sebuah istilah yang digunakan untuk mencakup sekumpulan

intervensi perubahan terencana yang dikembangkan berdasarkan berbagai nilai

humanistis–demokratis, yang berupaya meningkatkan keefektifan organisasi dan

kesejahteraan karyawan. Pengembangan organisasi merupakan suatu usaha jangka

panjang untuk memperbaiki kemampuan menyelesaikan masalah organisasi dan

kemampuan untuk mengatasi perubahan di lingkungan eksternalnya dengan bantuan para

pakar perilaku eksternal dan internal atau yang sering disebut agen perubahan (Robbins,

2007). Riset menunjukkan bahwa organisasi lebih mungkin memulai perubahan

transformasional ketika dipimpin oleh orang dari luar jaringan tradisionalnya. Dalam

beberapa kasus, manajemen internal menyewa jasa konsultan luar untuk memberikan

saran dan bantuan dalam upaya-upaya melakukan perubahan besar. Karena berasal dari

luar, orang-orang ini dapat menawarkan perspektif, objektif yang sering tidak ada pada diri

orang-orang dalam. Perubahan berarti menjadikan sesuatu berbeda.

29

DAFTAR PUSTAKA

Effendi, M. (2005). Analisis Dinamika Organisasi dan Kepemimpinan Koperasi Simpan Pinjam Etam Mandiri Sejahtera. EPP, 2, 2, 14-23.

Etzioni, A. (1985). Complex Organization on Power Involvement and Their Correlation. New York: The Press of Glenoe.

Hatch, M. J. (1993). The Dynamics of Organizational Culture. Academy of Management, 18, 4, 657-693.

http://kyfi.wordpress.com/2009/11/24/dinamika-organisasi/

Munandar, A. S. (2006). Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta : UI-Press.

Oktiarini, E. A. (2004). Pengaruh Kecerdasan Emosional Terhadap Stres Kerja Karyawan di PT. Alam Daya Sakti Semarang. Skripsi (Tidak Diterbitkan). Salatiga : Fakultas Psikologi Universitas Kristen Satya Wacana.

Park, S. H., & Luo, Y. (2001). Guanxi and Organizational dynamics: Organizational networking in Chinese firms. Strategic Management Journal, 22, 455-477.

Robbins, S., Judge T. A. (2009). Organizational Behavior 13th Edition. New Jersey: Pearson Prentice Hall.

_________________________ (2008). Perilaku Organisasi (Organizational Behavior) Jilid 2 Edisi Keduabelas. Jakarta: Salemba Empat.

30

Widoyoko, E. P. (2009). Stres dan Pengaruhnya Terhadap Prestasi Kerja Karyawan. Publikasi Ilmiah. Retrieved October 20, 2012 from http://www.umpwr.ac.id/publikasi-ilmiah.html?start=54

Wijono, S. (2012). Psikologi Industri dan Organisasi: Edisi Revisi. Jakarta: Kencana Prenada Media Group.

31