makalah analisis jabatan
TRANSCRIPT
i
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, berkat
rahmat dan karunianya penyusunan makalah yang bertema “Analisis Jabatan” ini
dapat terselesaikan dengan baik dan tepat waktu. Banyak kendala yang kami
jumpai dalam penyususnan makalah ini, namun berkat dukungan dan masukan
dari berbagai pihak, kami dapat menyelesaikan makalah ini.
Kami menyadari segala keterbatasan, dengan kelebihan dan kekurangan dalam
penyusunannya, kami berharap bisa dimaklumi. Demikian makalah ini kami buat
dengan sebaik mungkin. Mudah-mudahan bisa menjadi bahan wacana dan
menambah informasi bagi pembaca sekalian. Amin
Jakarta, Desember 2016
Penyusun
ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ............................................................................................ i
DAFTAR ISI .......................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN ..................................................................................... 1
1.1. Latar Belakang ...................................................................................... 1
1.2. Rumusan Masalah ................................................................................. 1
1.3. Tujuan Penulisan ................................................................................... 2
1.4. Manfaat Penulisan ................................................................................. 2
BAB II LANDASAN TEORI ............................................................................... 3
2.1. Pengertian .............................................................................................. 3
2.2. Manfaat Analisis Jabatan ...................................................................... 5
2.3. Tujuan Analisis Jabatan ........................................................................ 5
2.4. Sasaran Analisis Jabatan ....................................................................... 6
2.5. Uraian Pekerjaan (Job Description) ...................................................... 7
2.6. Spesifikasi/Persyaratan Jabatan ............................................................ 8
2.7. Standar kinerja pekerjaan ...................................................................... 9
BAB III PEMBAHASAN KASUS ..................................................................... 10
3.1. Pengertian Profil Perusahaan .............................................................. 10
3.2. Sejarah PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk ............................................ 11
3.3. Analisis Masalah ................................................................................. 12
3.4. Pembahasan Masalah .......................................................................... 12
BAB IV PENUTUP ............................................................................................. 25
4.1. Kesimpulan ......................................................................................... 25
DAFTAR PUSTAKA ..............................................................................................
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Setiap organisasi atau perusahaan pasti memerlukan sumber daya untuk
mencapai tujuannya. Untuk mencapai tujuan tersebut diperlukan pendayagunaan
berbagai sumberdaya, salah satu sumberdaya yang penting yaitu sumber daya
manusia, dengan pengelolaannya yang baik sumber daya tersebut akan mampu
berkompetetif dan menjadikan perusahaan menjadi lebih baik.
Salah satu tugas manajemen adalah mengelola sumber daya yang dimiliki
secara optimal, pengelolaan tersebut berarti mengupayakan sumber daya manusia
agar dapat bekerja secara optimal. Manusia akan mampu bekerja dengan baik
bilamana dia di tempatkan di posisi jabatan yang sesuai menurut minat dan
kemampuannya.
Analisis jabatan sangatlah penting dalam suatu organisasi atau perusahaan
untuk menempatkan karyawan pada jabatan/pekerjaan tertentu. Namun pada
kenyataannya tidak semua organisasi merasa perlu melakukan analisis jabatan,
Karena mereka beranggapan bahwa setiap karyawan pasti tahu apa tugasnya. Hal
ini membuat beberapa karyawan simpang siur atau merasa kebingungan ketika di
tempatkan di posisi/jabatan yang tidak sesuai dengan minat dan keahliannya.
Hal tersebut memang sudah tidak asing di masa krisis seperti sekarang
dengan alasan melakukan efisiensi, dengan mempekerjakan satu orang di
beberapa bidang pekerjaan sekaligus. Sehingga mengalami kesulitan saat
melakukan uraian jabatan karena jabatan sering tidak nyambung dengan apa yang
dilakukan pekerjaannya sehari-hari.
1.2. Rumusan Masalah
Sehubungan dengan pembahasan latar belakang di atas maka rumusan
masalah yang dapat di ambil yaitu :
1. Seperti apa gambaran PT. Bank Mandiri, Jakarta, Sudirman ?
2. Bagaimana persepsi karyawan PT. Bank Mandiri, Jakarta, Sudirman, terhadap
analisis jabatan ?
2
3. Apakah analisis jabatan yang dilakukan organisasi atau perusahaan
berpengaruh terhadap kinerja karyawan/pegawai ?
4. Apakah analisis jabatan dapat digunakan sebagai pusat informasi terhadap
karyawan/pegawai ?
1.3. Tujuan Penulisan
1. Mengetahui persepsi karyawan PT. Bank Mandiri terhadap analisis jabatan.
2. Memahami pengertian analisis jabatan.
3. Memahami pentingnya analisis jabatan terhadap perusahaan.
4. Mengerti tentang pengaruh analisis jabatan terhadap hasil kinerja karyawan.
1.4. Manfaat Penulisan
Diharapkan penyusun maupun pembaca mengerti tentang pentingnya
analisis jabatan dan pengaruhnya terhadap hasil kinerja yang akan meningkatkan
efektifitas hasil kerja karyawan terhadap perusahaan.
3
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1. Pengertian
Analisis jabatan terdiri atas dua kata, analisis dan jabatan. Analisis
merupakan aktivitas berpikir untuk menjabarkan pokok persoalan menjadi bagian,
komponen, atau unsur, serta kemungkinan keterkaitan fungsinya. Sedangkan
jabatan adalah sekumpulan/sekelompok tugas dan tanggung jawab yang akan,
sedang dan telah dikerjakan oleh tenaga kerja dalam kurun waktu tertentu.
Dengan demikian analisis pekerjaan dapat diartikan sebagai suatu aktivitas untuk
mengkaji, mempelajari, mengumpulkan, mencatat, dan menganalisis ruang
lingkup suatu pekerjaan secara sistematis dan sistemik (Sastrohadiwiryo,
2002:127).
Analisis pekerjaan (Job Analysis) adalah menganalisis dan mendesain
pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan, bagaimana pekerjaanya, dan mengapa
pekerjaan itu harus dikerjakan (Malayu (2005:28).
Analisis jabatan adalah penyelidikan yang sistematis tentang isi pekerjaan,
lingkungan fisik yang melingkupi pekerjaan, dan kualifikasi yang dibutuhkan
untuk menjalankan tanggung jawab jabatan/pekerjaan. (French 1986)
Dan menurut Dessler (2006) Analisis pekerjaan (job Analysis) merupakan
serangkaian prosedur untuk menentukan tanggung jawab posisi dan orang macam
apa yang akan dipekerjakan untuk itu. Dan menurut Dessler bahwa spesialis
dalam sumber daya manusia (SDM) biasanya mengumpulkan beberapa informasi
berikut melalui analisis jabatan, yaitu:
A. Aktivitas kerja
Informasi yang berasalah dari kegiatan pelaksanaan kerja secara langsung,
seperti pada kegiatan penjualan, pemesanan, pembersihan, mengajar, dsb. Daftar
tersebut menjunjukan menagapa, bagaimana dan kapan pekerja melakukan
kegiatan aktivitas tersebut.
4
B. Perilaku manusia
Informasi mengenai perilaku manusia saat bekerja yang diantaranya
seperti berkomunikasi, mengambil sebuah keputusan, merasakan, dsb. Termasuk
kedalam informasi yang berkaitan dengan tuntutan jabatan pekerja tersebut seperti
menerima telepon, mengemudi, mengirim barang dsb.
C. Mesin, alat, perlengkapan dan bantuan kerja yang digunakan.
Informasi yang berhubungan dengan kegiatan produksi dari bahan yang
diproses, metode yang di terapkan maupun jasa yang disumbangkan.
D. Standar kinerja
Sekumpulan informasi yang dikumpulkan berhubungan dengan standar
kinerja (kualitas, kuantitas, atau kecepatan untuk setiap tugas jabatan) yang
berdasarkan atas seorang karyawan dalam jabatannya tersebut.
E. Konteks jabatan
Informasi yang berhubungan dengan secara fisik, penjadwalan kerja dan
secara sosial dalam organisasi, contoh dilihat dari segi jumlah orang dengan siapa
karyawan akan secara normal harus berinteraksi, termasuk yang berkaitan dengan
insentif dalam melaksanakan pekerjaan.
F. Tuntutan manusiawi
Informasi yang berkaitan atas balas jasa manusiawi dari jabatan dari
pinpinan, seperti keterampilan atau pengetahuan seperti pelatihan, pendidikan dan
pengalaman kerja. Dan juga menuntut atas atribut personal seperti karakteristik
fisik, kepribadian,kecerdasan, dan minat.
Maka dapat disimpulkan bahwa analisis jabatan adalah serangkaian
kegiatan yang di dalamnya terdiri dari pengumpulan informasi-informasi dan
menentukan dan menetapkan sebuah jabatan dan wewenang atas jabatan yang
telah diberikan atasannya kepada karyawannya dengan berbagai kriteria yang
telah dibuat oleh perusahaan untuk jabatan tersebut.
5
2.2. Manfaat Analisis Jabatan
Beberapa kegiatan organisasi akan berjalan lebih baik hasilnya bila
berlandaskan pada analisis jabatan. Menurut Nitisemito (1992), manfaat analisis
jabatan sebagai berikut :
1. Landasan untuk melaksanakan mutasi.
a. Merit System (secara ilmiah objectif dan meningkatkan kinerja karyawan).
b. Seniority System ( landasan atas usia, pengalaman kerja dan masa kerja).
c. Spoil System ( berdasakan atas kekeluargaan).
2. Landasan untuk melaksanakan promosi.
bertujuan untuk karyawan lebih kreatif dalam berkompetisi dalam jabatan
tersebut.
3. Landasan untuk melaksanakan training (pelatihan).
4. Landasan untuk melaksanakan kompensasi.
5. Landasan untuk melaksanakan syarat lingkungan kerja.
6. Landasan untuk pemenuhan kebutuhan peralatan.
2.3. Tujuan Analisis Jabatan
1. tujuan analisis jabatan (Job description), adalah untuk mengidentifikasikan
pekerjaan, bidang pekerjaan, kewajiban pekerjaan, dan pertanggung jawaban
pekerjaan, serta untuk mengetahui spesifikasi pekerjaan atau informasi
mengenai standar kerja.
2. penyusunan pekerjaan (Job classification), yaitu penyusunan pekerjaan
kedalam kelas, kelompok-kelompok, atau jenis-jenis berdasarkan rencana
sistematika tertentu.
3. Evalusai Pekerjaan (Job evaluation), suatu prosedur pengklasifikasian
pekerjaan yang berdasarkan atas kegunaan masing-masing di dalam
organisasi dan dalam pasar tenaga kerja luar yang terikat.
4. Restrukturisasi desain pekerjaan (Job desinng restructuring), meliputi usaha-
usaha untuk mengalokasikan dan merestrukturisasi kegiatan pekerjaan
kedalam berbagai kelompok pekerjaan.
6
5. Persyaratan Personil (Personel requirement), yang merupakan persyaratan
atau spesifikasi tertentu bagi suatu pekerjaan.
6. Penilaian Kinerja (Performance appraisal), yaitu penilaian yang bersifat
sistematis yang dilakukan oleh supervisor terhadap performansi pekerjaan
dari para karyawan.
7. Pelatihan pekerjaan (Worker training), yaitu pelatihan yang ditujukan kapada
para pekerja/karyawan.
8. Mobilitas pekerjaan (Worker mobility), yaitu dinamika keluar-masuknya
seseorang dalam posisi, perkerjaan-pekerjaan, dan okupasi-okupasi tertentu
9. Efektivitas (Efficiency), ini mencangkup penggabungan proses kerja yang
optimal dan rancangan keamanan dari peralatan dan fasilitas, serta prosedur
kerja, standar kerja dan susunan kerja.
10. Pengaman (Safety), berfokus mengidentifikasi dan peniadaan perilaku kerja
yang tidak aman, kondisi fisik dan kondisi lingkungan yang tidak aman.
11. Perencanaan SDM (Human resource planning), kegiatan antisipasi dan
reaktif melalui suatu organisasi tersebut.
12. Hukum (Legal), aturan dan ketentuan lain yang berkaitan dengan organisasi
tersebut.
2.4. Sasaran Analisis Jabatan
1. Dapat nilai pekerjaan yang memungkinkan untuk pemeliharaan hak
pembayaran internal dan eksternal.
2. Memastikan perusahaan tidak melanggar ketetapan upah dan imbalan untuk
pekerjaan yang sama.
3. Membantu supervisor dan pekerja dalam mendefinisikan tugas dan tanggung
jawab untuk masing-masing pekerja.
4. Menyediakan justifikasi untuk eksistensi pekerjaan dan dimana organisasi
dalam kondisi “fit” hingga kondisi “istirahat”.
5. Menentukan kebutuhan rekrutmen dan informasi yang memungkinkan untuk
membuat keputusan pekerja.
7
6. Sebagai dasar untuk memantapkan program dan pola pengembangan karier
bagi karyawan.
7. Sebagai cara untuk menyampaikan pada pekerja potensi apa yang diharapkan
dari mereka, kondisi kerja secara umum dan tipe individu yang bagaimana
yang dapat memuaskan pekerjaan.
2.5. Uraian Pekerjaan (Job Description)
Dalam prosesnya analisa jabatan akan menghasilkan sebuah uraian
jabatan. Dapat didefinisi bahwa Uraian Jabatan adalah “ringkasan aktivitas-
aktivitas yang terpenting dari suatu jabatan, termasuk didalamnya tugas dan
tanggung jawabnya”. Dan dapat diartikan dengan kata lain Uraian Jabatan
menjelaskan mengenai apa yang harus dikerjakan, mengapa dikerjakan, dimana
dikerjakan dan secara ringkas bagaimana mengerjakannya.
Penulisannya dapat dalam format yang disesuaikan dengan kebutuhan dari
masing-masing organisasi. Secara umum dapat dibagi 5 kelompok yaitu :
1. Identifikasi
Dalam bagian ini dituliskan seperti: nama jabatan, departemen, divisi,
nama pemegang jabatan, nama atasan pemegang jabatan dan hal-hal lain yang
dianggap perlu.
2. Ringkasan Umum
Dituliskan ringkasan dari aktivitas jabatan tersebut. Para Job Analyst
sepakat untuk membatasi dengan sekitar empat kalimat atau tiga puluh kata.
3. Tugas dan Tanggung Jawab yang terpenting
Bagian ini dituliskan lebih detail mengenai pekerjaan tersebut tetapi
ringkas. Disarankan untuk menuliskan hanya aktivitas-aktivitas yang menyita
lima persen lebih waktu bekerja.
4. Spesifikasi Jabatan
Pada bagian ini menjelaskan kualitas atas spesifikasi apa yang diperlukan
untuk mengerjakan jabatan ini. Dikenal dengan “KSA requirement” yang
merupakan ringkasan dari:
• Knowledge, berkatian dengan aktivitas mental
8
• Skill, berkaitan dengan aktivitas phisik
• Abillities, berkenaan dengan bakat.
5. Disclaimer dan Approval
Persetujuan pemegang jabatan dan atasannya perlu dicantumkan dengan
menandatangani bagian ini. Disclaimer menjelaskan batasan-batasan yang
biasanya diperlukan untuk kepentingan legal.
2.6. Spesifikasi/Persyaratan Jabatan
Spesifikasi jabatan adalah persyaratan minimal yang harus dipenuhi oleh
orang yang menduduki suatu jabatan tertentu,agar dapat melaksanakan tugas-
tugas yang ditetapkan kepadanya dengan baik. Spesifikasi jabatan ini dapat
disusun secara bersama-sama dengan Uraian Jabatan, dan juga dapat di susun
secara terpisah.
Ada Beberapa hal yang umumnya dimasukkan kedalam Spesifikasi Jabatan
adalah :
1. Persyaratan pendidikan, latihan dan pengalaman kerja
2. Persyaratan pengetahuan dan keterampilan
3. Persyaratan fisik dan mental
4. Persyaratan umur dan jenis kelamin
Kegunaan Analisa Jabatan, uraian jabatan dan spesifikasi jabatan, sebagai
hasil dari analisa jabatan yang mempunyai banyak manfaat, diantaranya :
1. Sebagai dasar untuk melakukan evaluasi jabatan
2. Sebagai dasar untuk menentukan standard hasil kerja seseorang
3. Sebagai dasar untuk melakukan rekrutmen, seleksi dan penempatan pegawai
baru
5. Sebagai dasar untuk merancang program pendidikan dan latihan
6. Sebagai dasar untuk menyusun jalur promosi
7. Untuk rnerencanakan perubahan-perubahan dalam organisasi dan
penyederhanaan kerja
8. Sebagai dasar untuk mengembangkan program kesehatan dan keselamatan
kerja
9
2.7. Standar kinerja pekerjaan
Standar kinerja pekerjaan(performance standar) dapat diartikan sebagai
menetapkan tingkatan kinerja pekerjaan yang diharapkan dari pekerjaan dan
kriteria mengukur keberhasilan pekerjaan. Standar kinerja pekerjaan membuat
eksplisit kuantitas dan kualitas kinerja untuk karyawan yang diharapkan dalam
tugas mendasar yang ditetapkan sebelumnya dalam deskripsi pekerjaan.
Standar kinerja pekerjaan ini biasanya berupa pernyataan yang mengenai
kinerja yang dianggap dapat diterima dan dapat dicapai atas sebuah pekerjaan
tertentu. Adapun beberapa persyaratan yang perlu dipenuhi dalam standar kinerja
pekerjaan diantaranya adalah :
1. Standar kinerja perlu relevan dengan individu dan organisasi.
2. Standar kinerja perlu stabil dan handal.
3. Standar kinerja harus membedakan antara pelaksanaan pekerjaan yang baik,
sedang dan buruk.
4. Standar kinerja harus dijabarkan dalam angka.
5. Standar kinerja harus mudah diukur.
6. Standar kinerja harus dipahami oleh karyawan dan penyedia.
7. Standar kinerja harus memberikan interprestasi yang tidak bisa.
Standar kinerja pekerjaan ini memiliki dua fungsi.
1. Menjadi tujuan atau sasaran upaya karyawan. Jikalau standar telah dipenuhi,
karyawan harus merasakan adanya pencapaian dan penyelesaian.
2. Standar kinerja pekerjaan ini merupakan kriteria pengukuran keberhasilan
suatu pekerjaan. Tidak adanya standar, tidak ada sistem kendali yang dapat
mengevaluasi kinerja karyawan. Beberapa diantaranya dapat menjadi
disfungsional.
Contoh, standar yang tertulis diperusahaan Jepang adalah yaitu seorang
karyawan mesti bekerja luar biasa lamanya setiap hari guna membuktikan
loyalitasnya untu pihak perusahaan. Karoshi, atau kematian yang diakibatkan
kelebihan kerja, menjadi konsekuensi yang harus ditanggung karyawan.
10
BAB III
PEMBAHASAN KASUS
3.1. Pengertian Profil Perusahaan
Profil perusahaan adalah suatu hal yang berisikan tentang definisi,
gambaran, sejarah, dan tujuan tentang masa depan dari perusahaan itu sendiri.
dalam berbagai jenis perusahaan, informasi kontak selalu dicantumkan. Informasi
kontak biasanya tidak lebih tampilan alamat fisik dan surat untuk kantor bagian
pusat di suatu perusahaan. Dalam pemasukan data kontak dasar biasanya nomor
telpon dan nomor faks juga turut dicantumkan. Namun beberapa tahun
belakangan ini, alamat e-mail dan dan informasi umum lainya pun di anggap
penting, sehingga turut dicantumkan dalam profil perusahaan.
Selain informasi kontak, bahkan profil perusahaan biasanya turut
mencakup sejarah dari bisnis yang bersangkutan dan informasi tentang latar
belakang. Informasi itu termasuk tentang kapan perusahaan itu dibentuk, siapa
nama pendirinya, dan bagaimana tahap dan proses suatu perusahaan tersebut
tumbuh dan berkembang saat pertama kalinya perusahaan itu didirikan. Tak
jarang perusahaan turut menceritakan jatuh bangunya sebuah perusahaan yang
disangkut-pautkan dengan perkembangan bisnis suatu perusahaan di masa kini.
Meskipun sebuah profil perusahaan tidak di cantumkan secara lengkap, namun
biasanya cukup untuk memberikan suatu gambaran bagi si pembaca tentang
perkembangan perusahaan dari tahun ke tahun.
Profil perusahaan biasanya menyertakan sedikitnya tentang statistik umum
yang berkaitan tentang status bisnis. Hal ini mencakup tentang suatu informasi
jumlah pabrik yang di miliki perusahaan, kantor, atau operasi lainya yang dimiliki
oleh perusahaan tersebut. Selain itu juga jumlah karyawan dan jumlah pendapatan
yang dihasilkan perusahaan selama tahun fiskal terbaru.
Profil perusahaan juga biasanya mencantumkan data tentang rencana masa
depan bisnis. Profil perusahaan dapat mendiskusikan tentang rencana masa depan
mengenai lokasi, suatu produk maupun jasa yang akan di kenalkan dan di
tawarkan dalam waktu dekat. Namun perusahaan tidak mungkin mencantumkan
suatu informasi tentang rencana perusahaan yang belum di bahas dan belum
11
disetujui oleh pemegang saham dan pemimpin lainya di perusahaan. Semua data
yang ada dalam profil perusahaan dianggap bebas dan tersedia untuk siapa saja.
Banyak dari perusahaan yang memperbarui informasi profil perusahaan,
setidaknya setahun sekali. hal ini dikarenakan pekerja atau karyawan suatu
perusahaan bisa pensiun, dan pemilik bisnisnya bisa saja meninggalkan bisnisnya,
dan terkadang lokasi bisnis yang dapat membuka atau menutup selama beberapa
waktu. Dengan menjaga data atau informasi profil suatu perusahaan dapat
dimanfaatkan oleh orang –orang yang akan mempertimbangkan kerjasama bisnis,
transaksi bisnis, dan membeli beberapa saham yang di keluarkan oleh perusahaan.
3.2. Sejarah PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk
Bank Mandiri didirikan pada 2 Oktober 1998, sebagai bagian dari program
restrukturisasi perbankan yang dilaksanakan oleh pemerintah Indonesia. Pada
bulan Juli 1999, empat bank pemerintah yaitu Bank Bumi Daya, Bank Dagang
Negara, Bank Ekspor Impor Indonesia dan Bank Pembangunan Indonesia dilebur
menjadi Bank Mandiri, dimana masing-masing bank tersebut memiliki peran yang
tak terpisahkan dalam pembangunan perekonomian Indonesia. Sampai dengan
hari ini, Bank Mandiri meneruskan tradisi selama lebih dari 140 tahun
memberikan kontribusi dalam dunia perbankan dan perekonomian Indonesia.
Visi & Misi perusahaan
Visi :
Menjadi Lembaga Keuangan Indonesia yang paling dikagumi dan selalu progresif
Misi :
Berorientasi pada pemenuhan kebutuhan pasar
Mengembangkan sumber daya manusia professional
Memberi keuntungan yang maksimal bagi stakeholder
Melaksanakan manajemen terbuka
Peduli terhadap kepentingan masyarakat dan lingkungan
12
3.3. Analisis Masalah
Pada perusahaan PT Bank Mandiri, Tbk. (Persero) tepatnya di Micro
Banking District Center, Jakarta Sudirman telah ditemukan adanya tumpang
tumpang tindih pekerjaan, yang disebabkan adanya pembagian tugas yang kurang
sesuai. Hasil data tersebut di dapat dari wawancara dengan Cluster Admin, Micro
Credit Analyst dan Micro Credit Sales pada bulan Januari 2009.
Dari permasalahan tersebut pada PT Bank Mandiri, Tbk. (Persero)
sangatlah dibutuhkannya penganalisisan jabatan (Job Analysis). Agar tidak ada
lagi permasalahan atas tugas dan tanggung jawab karyawan yang telah di tentukan
prosedur-prosedurnya oleh perusahaan PT Bank Mandiri, Tbk.
Menurut (Luis R., Gomez & Meija, Balkin, D., & Candy, Robert L, 2007)
“ Analisa Jabatan adalah prosedur pengumpulan data yang sistematis
tentang suatu jabatan dalam sebuah organisasi, khususnya mengenai tugas-tugas
dan tanggung jawab dari jabatan tersebut”
Dapat kita tarik kesimpulan dari R., Gomez & Meija, Balkin, D., &
Candy, Robert L bahwa analisis jabatan (job Analysis) sendiri prosedur-prosedur
yang mengumpulkan data yang sistematis yang berada pada sebuah perusahaan
yang terkhusus untuk mengenai segala tugas dan tanggung jawab atas jabatan itu
sendiri.
3.4. Pembahasan Masalah
1. Pembatasan masalah
Ditemukan tumpang tindih pekerjaan pada PT Bank Mandiri Persero Sudarso
Jakarta.
2. Akibat
Pembagian yang tidak sesuai dan tidak jelas.
3. Penyelesaian masalah
Dalam penyelesaian masalah disini terlebih dahulu membagikan questioner
kepada para nasabah. Agar mengetahu secara jelas apakah ada permasalahan
tumpang tindih di PT Bank Mandiri Jakarta Sudarso. Dengan mengambil sample
dengan metode stratified, artinya dibentuk strata, tingkatan atau kelompok.
13
Dengan kata lain, populasi dibagi terlebih dulu menjadi tingkatan atau
kelompok yang berbeda. sampel ditarik secara random dari setiap kelompok
sehingga bisa meliputi setiap strata yang berbeda untuk mewakili populasi
secara keseluruhan (Istijanto, 2005).
Tabel 2. Operasionalisasi Konsep
Konsep Variable Dimensi Sub dimensi Indicator skala
Analisis
jabatan
(job
analysis
)
Penerapa
n analisis
jabatan
Uraian
jabatan (job
descript)
(a)wewenan
g
1. Kewenangan
terdefinisikan
secara jelas
2. Tidak
overlapping
dengan posisi
lain.
3. Kesesuaian
wewenang
dengan posisi
ordinal
(b)tanggung
jawab
karyawan
1. Memperoleh
kejelasan
mengenai
tanggungjawab
2. Arah
pertanggungjaw
aban jelas
3. Kompensasi
yang diberikan
sesuai dengan
tanggungjawab
pekerjaan
Ordina
l
(c) kondisi
pekerjaaan
1. Peraturan atas
kebijaksanaan
perusahaan
dapat dipahami
2. Adanya
Ordina
l
14
kejelasan
koordinasi
dalam
melaksanakan
pekerjaan
(d)fasilitas
pekerjaan
1. Kelengkapan
fasilitas untuk
mendukung
kelancaran
pekerjaan
2. Kesesuaian
fasilitas dengan
kebutuhan
pekerjaan
Ordina
l
(e) Standar
hasil kerja
1. Kejelasan mengenai
target yang diharapkan
2. Kesesuaian target
dengan bidang
pekerjaan
Ordina
l
Persyaratan
Jabatan
(Job
Specification
)
(a)
Pendidikan
dan
pelatihan
1. Kesesuaian tanggung
jawab pekerjaan dengan
latar belakang
pendidikan
2. Kesesuaian tanggung
jawab pekerjaan dengan
latar belakang
pengalaman kerja
3. Efektivitas pelatihan
dalam menunjang
pekerjaan
Ordina
l
(b)
Kompetensi
1. Kesesuaian pekerjaan
dengan pengetahuan
Ordina
l
15
2. Kesesuaian pekerjaan
dengan keahlian
3. Kesesuaian pekerjaan
dengan keterampilan
4. Kesesuaian pekerjaan
dengan minat
5. Pengetahuan yang
dimiliki dapat
menunjang
pekerjaan secara efektif
6. Keahlian yang
dimiliki dapat
menunjang
pekerjaan secara efektif
7. Keterampilan yang
dimiliki dapat
menunjang
pekerjaan secara efektif
8. Minat yang dimiliki
dapat menunjang
pekerjaan
secara efektif
Sumber: Pengolahan data penelitian dari Gomes (1995) dan Sofyandi (2008)
Tabel 3. Table skor dan reniang skala
No Pernyataan STS TS Persepsi
R
S SS Skor Ket
1 Wewenang terdefinisi dengan
jelas
0 0 2 54 22 332 Sangat
baik
16
2 Wewenang sesuai dengan
bidang pekerjaan
0 2 4 54 18 322 Baik
3 Wewenang tidak tumpang
tindih dengan jabatan lain
1 8 8 47 14 279 Baik
4 Adanya kejelasan tanggung
jawab
0 6 5 52 15 310 Cukup
5 Adanya kejelasan alur
pertanggungjawaban
0 4 7 52 15 312 Baik
6 Kompensasi sesuai dengan
tanggung jawab
9 26 7 28 9 239 Baik
7 Peraturan dan kebijakan
perusahaan dapat dipahami
1 4 5 56 12 308 Baik
8 Adanya kejelasan alur
koordinasi
0 6 5 56 11 306 Cukup
9 Tersedianya fasilitas yang
lengkap
6
25 4 26 17 257 Baik
10 Fasilitas yang tersedia sesuai
dengan kebutuhan
Pekerjaan
5
18 9 33 13 265 Cukup
11 Adanya kejelasan mengenai
target kinerja
0 4 16 48 10 298 Baik
12 Target kinerja sesuai dengan
bidang pekerjaan
0 2 13 49 14 309 Baik
Total skor dimensi Uraian Jabatan 3537 Baik
Rata-rata skor dimensi Uraian Jabatan (3537 / 12) 294,75 Baik
13 Latar belakang pendidikan
sesuai dengan bidang
Pekerjaan
4 18 19 29 8 253 Cukup
14 Latar belakang pekerjaan 3 14 11 36 14 278 Baik
17
sesuai dengan bidang
Pekerjaan
15 Adanya pelatihan yang
efektif dalam menunjang
Pekerjaan
5 9 14 36 14 279 Baik
16 Pengetahuan yang dimiliki
sesuai dengan bidang
Pekerjaan
0 11 9 42 16 297 Baik
17 Keahlian yang dimiliki sesuai
dengan bidang
Pekerjaan
0 10 11 44 13 294 baik
18 Keterampilan yang dimiliki
sesuai dengan bidang
Pekerjaan
2 7 10 47 12 294 Baik
19 Minat yang dimiliki sesuai
dengan bidang pekerjaan
3 8 14 44 9 282 Baik
20 Pengetahuan yang dimiliki
efektif dalam menunjang
Pekerjaan
1 4 2 56 15 314 Baik
21 Keahlian yang dimiliki
efektif dalam menunjang
Pekerjaan
1 3 3 54 17 317 Baik
22 Keterampilan yang dimiliki
efektif dalam menunjang
Pekerjaan
0 3 5 51 19 320 Baik
23 Minat yang dimiliki efektif
dalam menunjang
Pekerjaan
1 4 9 48 16 308 Baik
18
Total skor dimensi Persyaratan Jabatan 3236 Baik
Rata-rata skor dimensi Persyaratan Jabatan (3236 / 11) 294,18 Baik
Total Skor 6773 Baik
Rata Rata Skor (6773 / 23) 294,48 baik
Sumber: Hasil pengolahan data, 2009
Tabel 4. Dimensi Uraian Jabatan
No Pernyataan persepsi Skor Ket
STS TS R S SS
1 Wewenang terdefinisi dengan jelas 0 0 2 54 22 332 Baik
2 Wewenang sesuai dengan bidang
pekerjaan
0 2 4 54 18 322 Baik
3 Wewenang tidak tumpang tindih dengan
jabatan lain
1 8 8 47 14 279 Baik
4 Adanya kejelasan tanggung jawab 0 6 5 52 15 310 Baik
5 Adanya kejelasan alur
pertanggungjawaban
0 4 7 52 15 312 Cukup
baik
6 Kompensasi sesuai dengan tanggung
jawab
9 26 7 28 9 239 Baik
7 Peraturan dan kebijakan perusahaan dapat
dipahami
1 4 5 56 12 308 Baik
8 Adanya kejelasan alur koordinasi 0 6 5 56 11 306 Cukup
baik
9 Tersedianya fasilitas yang lengkap 6 25 4 26 17 257 Cukup
baik
10 Fasilitas yang tersedia sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan
5 18 9 33 13 265 Baik
11 Adanya kejelasan mengenai target kinerja 0 4 16 48 10 298 Baik
12 Target kinerja sesuai dengan bidang
pekerjaan
0 2 13 49 14 309 Baik
Total skor dimensi Uraian Jabatan 3537
19
Rata-rata skor dimensi Uraian Jabatan (3537 / 12) 294,75
Sumber: Hasil pengolahan data penelitian, 2009
3.4.1. Dimensi Uraian Jabatan
Berdasarkan uraian table diatas bahwa karyawan operasional MBDC
Jakarta Sudirman berkaitan dengan dimensi uraian jabatan dikategorikan cukup
baik. ini terlihat dari nilai rata-rata dari 12 indikator yang menunjukkan bahwa
uraian jabatan mencapai 294,75.tabel4 . Cara yang digunakan untuk penilaian
mencapai kriteria sangat baik tersebut yaitu kejelasan wewenang dari setiap
jabatan, nilai yang diperoleh mencapai 332.
Sedangkan tiga penilian mendapatkan nilai yang cukup dengan nilai
terendah mencapai 239. pemberian kompensasi yang diberikan perusahaan
kepada karyawan dianggap cukup sesuai dengan tanggung jawab yang dimiliki
karyawan. Itu terbukti dengan karyawan mengerti atas peraturan dan kesesuaian
wewenang dengan bidang pekerjaannya. Dengan data menunjukan bahwa
sebagian besar responden menilai bahwa peraturan yang telah ditetapkan telah
sesuia dengan bidang pekerjaannya. bahwa sebagian besar karyawan dapat
memahami bidang pekerjaannya dan telah mendapat hak yang dari timbal jasa
karyawan berikan kepada karyawan.
Sesesuaian wewenang dengan bidang pekerjaan. Dari data tersebut
memperlihatkan bahwa sebagian besar jawaban responden menganggap
wewenangnya telah sesuai dengan bidang pekerjaan. Itu berarti bahwa sebagian
besar karyawan telah dapat memahami apa bidang pekerjaannya dan merasa telah
mendapat hak-hak
yang diperlukan untuk dapat bekerja sesuai dengan bidang pekerjaan masing-
masing.
Wewenang tidak tumpang tindih dengan jabatan lain. Itu dibuktikan
bahwa sebagianbesar jawaban responden merasa bahwa terdapat batasan yang
jelas dalam pemberian wewenang sesuai dengan bidang pekerjaan masing-
masing. Kejelasan atas tanggung jawab. Itu di buktikan dari hasil data pada tabel
5 yang memperlihatkan bahwa sebagian besar karyawan telah merasa memperoleh
atas mengenai tanggung jawab yang sesuai dengan jabatannya. Dan ada beberapa
20
karyawan di MBU tertentu yang merasakan ketidakjelasan dalam menjalankan
pekerjaanya.
kesesuaian kompensasi dengan tanggung jawab. Data tersebut menunjukan
akan adanya penyebaran persepsi yang merata di antara responden mengenai atas
kesetujuan dan ketidaksetujuan. Yang mengenai kompensasi tersebut sendiri,
terdapat dua aspek utama, yaitu financial dan nonfinancial. Dari sisi financial,
kepuasan terhadap besaran gaji yang diterima karyawan bersifat subjektif dan
dipengaruhi oleh beberapa faktor, diantaranya biaya hidup di lokasi tertentu (biaya
hara mahal) dan beban yang harus ditanggung.
Faktor yang tidak kalah penting yaitu aspek non financial, contohnya
adanya perasaan nyaman di lingkungan kerja, pengakuan atas prestasi, dan adanya
jenjang karir yang jelas. Dengan memperhitungkan data dan fakta tersebut kita
dapat melihat bahwa tingkat kepuasan karyawan operasional terhadap kompensasi
masih terbilang rata-rata. MBDC Jakarta Sudirman belum dapat memberikan
kompensasi yang memuaskan seluruh karyawannya yang di operasional dan
belum mencakup keseluruhan aspek kompensasi lainnya.
Memang sudah disediakan kamera sebagai alat dokumentasi. MMS dan
MKS diwajibkan menggunakan kendaraan sendiri tanpa dapat biaya tambahan
transportasi dan lain-lain. Dari pernyataan yang ada dapat disimpulkan MBDC
Jakarta Sudirman belum bisa memberikan kepuasan atas perlengkapan fasilitas
kepada karyawan nya dengan cara menyeluruh.
Dapat dperhatikan dari data tersebut , selain jumlah responden menyatakan
setuju atas kesesuaian fasilitas dengan kebutuhan pekerjaan. Ada juga responden
yang menyatakan tidak setuju , yang menjadi pokok masalah nya adalah kuantitas
peralatan yang masih dibawah kebutuhan pekerjaan. Terutama sistem jaringan
yang menghambat efektivitas pekerjaan.
Pada tabel 4 adanya persetujuan dari sebagian besar responden mengenai
adanya kejelasan target kinerja di MBDC Jakarta Sudirman. Hal tersebut MBDC
sudah mampu merumuskan target kerja yang diharapkan nya sehingga dapat
dipahami oleh karyawan. Setiap karyawan operasional agar lebih rajin dan fokus
untuk mencapai suatu tujuan dan meningkatkan prestasi kerja.
21
Berdasarkan tabel 4 kebanyakan responden menyatakan persetujuan nya
atas kesesuaian target kinerja dengan bidang pekerjaan. MBDC Jakarta Sudirman
sudah menetapkan target kinerja yang rasional dan bisa dipahami oleh karyawan.
Dengan demikian karyawan bisa bekerja dengan baik sesuai bidang pekerjaan nya
masing-masing dan memiliki motivasi atau pacuan untuk mencapai target yang
mungkin di raih nya.
Ketersedianya fasilitas yang lengkap. Itu di tunjukan dari data yang
menunjukkan adanya keberagaman persepsi di antara responden mengenai
kelengkapan fasilitas di dalam melaksanakan pekerjaan. Untuk posisi MKA dan
CA, MBDC Jakarta Sudirman sudah menyediakan fasilitas yang cukup yang
diantaranya perangkat komputer, mesin faksimile, mesin fotokopi, printer,
pesawat telepon, dan sistem jaringan internet dan intranet. Namun untuk posisi
MKS dan MMC yang memiliki mobilitas tinggi, MBDC Jakarta Sudirman belum
dapat menyediakan fasilitas secara optimal.
Tabel 5. Dimensi Persyaratan Jabatan
No Pernyataan persepsi Skor Ket
STS TS R S SS
1 Latar belakang pendidikan sesuai dengan
bidang pekerjaan
4 18 19 29 8 253 Baik
2 Latar belakang pekerjaan sesuai dengan
keahlian.
3 14 11 36 14 278 Baik
3 Adanya pelatihan yang efektif dalam
menunjang pekerjaan
5 9 14 36 14 279 Baik
4 Pengetahuan yang dimiliki sesuai dengan
bidang pekerjaan
0 11 9 42 16 297 Baik
5 Keahlian yang dimiliki sesuai dengan bidang
pekerjaan
0 10 11 44 13 294 Baik
6 Ketrampilan yang dimiliki sesuai dengan
bidang pekerjaan
2 7 10 47 12 294 Baik
7 Minat yang dimiliki sesuai dengan bidang
pekerjaan
3 8 14 44 9 282 Baik
8 Pengetahuan yang dimiliki efektif dalam 1 4 2 56 15 314 Baik
22
menunjang pekerjaan
9 Keahlian yang dimiliki efektif dalam
menunjang pekerjaan
1 3 3 54 17 317 baik
10 Ketrampilan yang dimiliki efektif dalam
menunjang pekerjaan
0 3 5 51 19 320 Baik
11 Minat yang dimiliki efektif dalam menunjang
pekerjaan
1 4 9 48 16 308 Baik
Total skor dimensi Persyaratan Jabatan 3236 baik
Rata-rata skor dimensi Persyaratan Jabatan (3236 / 11) 294,18
Sumber: Hasil pengolahan data penelitian, 2009
3.4.2. Dimensi Persyaratan
Kesesuaian bidang pekerjaan dengan latar belakang pendidikan yang
cukup baik. terbukti dari tabel 5 bahwa ada perbedaan atas persepsi para
responden atas kesesuaian bidang pekerjaan dengan latar belakang pendidikan.
Hal itu dikarenakan para responden yang memiliki latar belakang disiplin ilmu
yang beragam. Itu dapat di sebabkan oleh karena kesulitan dalam mencari
pekerjaan di lapangan pekerjaan yang sesuai. yang menjadi salah satu faktor
penyebab fenomena ini.
Atas kesesuaian bidang pekerjaan dengan pengalaman kerja. Hasil dari
data penelitian menunjukkan walaupun mayoritas responden menyatakan
persetujuan atas kesesuaian bidang pekerjaan dengan pengalaman kerja,selain itu
terdapat sejumlah responden yang menyatakan ketidaksetuju dan ragu. Peneliti
melihat bahwa responden yang menyatakan “tidak setuju” dan “sangat tidak
setuju” memang belum pernah bekerja atau berasal dari latar belakang yang
berbeda, contohnya sebagai teknisi.
Sedangkan responden yang menyatakan “ragu"’ memiliki latar belakang
yang pengalaman kerja di bidang yang bukan perkreditan, tetapi mencakupan
pekerjaan yang mendekati, seperti perbankan dan maupun pemasaran bantuan
finansial. Bahwa wewenang tidak tumpang tindih dengan jabatan yang lainnya.
Itu di buktikan dengan data yang menunjukkan bahwa sebagian besar responden
23
telah merasa bahwa terdapat batasan yang cukup jelas dalam pemberian
wewenang sesuai dengan bidang pekerjaan yang telah di tentukan.
Adanya pelatihan yang efektif. Berdasarkan hasil dari data tabel 5, dapat
kita lihat bahwa masih terdapat sejumlah responden yang menyatakan ketidak
setujan atas pernyataan adanya pelatihan yang efektif. Pada realisasinya bahwa,
MBDC Jakarta Sudirman sudah mengadakan beberapa program pelatihan untuk
karyawan operasionalnya.
Pelatihan tersebut di antara lain kursus yang bertempat di Learning Center
Tanah Abang bagi para MKA yang berupa pembekalan singkat mengenai tatacara
pengoperasian sistem dan penyempurnaannya. Selain itu para MKS juga
diberikan pelatihan berupa on the job training selama setengah bulan di MBU lain
sehingga MKS agar dapat memahami mengenai prosedur kerja sebelum terjun
langsung di MBU tempatnya bertugas. Berdasarkan dari data dan fakta tersebut,
kita dapat melihat bahwa MBDC Jakarta Sudirman telah mengadakan program
pelatihan untuk para karyawan operasional MBDC, tetapi yang menjadi
permasalahannya adalah efektivitas pelatihan itu sendiri, yang dipengaruhi oleh
cara-cara pelatihan dan daya tangkap dari setiap individu yang berbeda-beda.
Kesesuaian pengetahuan karyawan operasional dengan bidang pekerjaan.
Kita dapat lihat dari data pada tabel 5 yang menunjukkan bahwa sebagian besar
jawaban responden merasakan bahwa pengetahuan yang mereka miliki telah
sesuai dengan bidang pekerjaan. Fakta tersebut membuktikan bahwa MBDC
Jakarta Sudirman telah cukup berhasil menempatkan karyawan di posisi yang
tepat dengan keahlian yang dimiliki karyawan tersebut. Salah satu faktor penentu
keberhasilan tersebut adalah dengan melakukannya test wawancara dan test
psikotes dalam proses seleksi. Seorang karyawan dapat bekerja dengan sesuai dan
dengan standar yang diharapkan.
Efektivitas pengetahuan karyawan operasional dalam menunjang
pekerjaan. Hasil dari data pada tabel 5 menunjukan bahwa sebagian besar
responden merasa pengetahuan yang mereka miliki telah dapat menunjang
pekerjaannya secara efektif. MBDC Jakarta Sudirman terus berupaya untuk
meningkatkan pengetahuan karyawan operasionalnya. Yang menjadi salah satu
cara MBDC Jakarta Sudirman yang ditempuh adalah dengan membuat bulletin
24
perusahaan yang mencakup informasi yang dibutuhkan oleh para karyawan. Cara
lainnya adalah dengan berlangganan surat kabar umum maupun lokal sehingga
para karyawan dapat mengetahui berita-yang terhangat yang berkaitan dengan
usaha kredit mikro, agar dapat mengetahui harga pasaran agunan serta mengetahui
prospek dan perkembangan usaha di daerah sekitar guna mencari calon debitur
yang berpotensial.
Efektivitas keahlian karyawan operasional dalam menunjang pekerjaan.
Berdasarkan dari data pada
tabel 5,menytakan bahwa secara signifikan bahwa sebagian besar jawaban
responden berpendapat keahlian yang mereka miliki telah dapat menunjang
pekerjaan secara efektif. Ini membuktikan bahwa MBDC Jakarta Sudirman
mampu memperoleh dan membentuk karyawan operasional yang dapat bekerja
secara baik sesuai dengan keahlian yang dimiliki.
Efektivitas keterampilan karyawan operasional dalam menunjang
pekerjaan. Berdasarkan dari hasil data pada tabel 5, dapat terlihat dengan jelas
bahwa sebagian besar jawaban responden berpendapat keterampilan yang mereka
telah miliki telah dapat menunjang pekerjaan secara efektif. Hal ini menunjukkan
bahwa MBDC Jakarta Sudirman telah mampu memperoleh dan membentuk
karyawan operasional yang dapat bekerja secara baik sesuai dengan sesuai
keterampilan yang dimiliki karyawan.
Efektivitas minat karyawan operasional dalam menunjang pekerjaan.
Berdasarkan dari data pada tabel 5, dapat di buktikan dengan jelas bahwa sebagian
besar jawaban responden berpendapat minat yang mereka miliki telah dapat
menunjang pekerjaan secara efektif. Hal ini menunjukkan bahwa MBDC Jakarta
Sudirman telah mampu memperoleh dan membentuk karyawan operasional yang
dapat bekerja secara baik sesuai dengan minat yang dimiliki.
25
BAB IV
PENUTUP
4.1. Kesimpulan
Bahwa dapat kita simpulkan dalam perusahaan sangatlah dibutuhkan
analisis jabatan (analiysis job) dikarenakan kuci kemajuan sebuah perusaan dapat
dibentuk oleh pembentukan awal yaitu analsis jabatan yang membahas ilmu
bagaimana untuk penempatak karyawan dari rekrutmen sampai dari bagaimana
penempatan karyawan agar sesuai dengan keahliannya serta bagaimana
memperhitungkan kewajiban dan kewenangan karyawan dalam sebuah
perusahaan sampai dengan bagaimana jenjang karir karyawan pada perusaan
tersebut.
Dari data analisis diatas dapat disimpulkan bahwa PT. Bank Mandiri
Persero analisis jabatan dari pekerjaan yang tumpang tindih dapat disimpulkan
bahwa perencanaan analisis jabatan PT. Bank Mandiri Persero cukup jelas yang
dilihat dari data responden.
DAFTAR PUSTAKA
Restyla, juli 5, 2009 Tujuan Analisis Jabatan
https://restyla.wordpress.com/2009/07/05/analisis-jabatan/
Win, 2012 Manfaat Analisis Jabatan
https://winpsikologi.wordpress.com/2012/04/23/pengertian-dan-tujuan-analisis-
jabatan/
Taufik, 2014 Pengertian Analisis Jabatan
http://makalainet.blogspot.co.id/2014/01/analisis-jabatan.html