liderazgo y negociacion

CURSO DE LIDERAZGO Y NEGOCIACION

LUIS JAIME OSORIO A.

Magister en Admon.

REFLEXIONEMOS

!Oh creador inefable!Dame agudeza para entender,

capacidad para asimilar, mtodo y facilidad para aprender, sutileza para interpretar y gracia copiosa para hablar.

Dame acierto al empezar direccin al progresar y perfeccin al acabar.

2

QUIENES SOMOS

3

QUIEN SOY YO!

4

Y quiero ser un ser humano mejor !!!

ORGANIZACION DEL CURSO

Modulo 1

Generalidades sobre estilos de liderazgo y tcnicas de negociacin.

Modulo 2

Lo que hacen los lderes, los sistemas de liderazgo y el lado humano del liderazgo como agente de cambio.

Modulo 3

Las principales tcnicas de negociacin en la prctica y la gestin de la negociacin.

Modulo 4

Aprendizajes y claves en las negociaciones para desarrollar negociaciones exitosas.

Bibliografia

Boyett, Joseph. Hablan los Gurus, Grupo Editorial Norma, Harvard Business Review,

Liderazgo, Ediciones Deusto.

Chopra, Deepak, El alma del liderazgo. Editorial Aguilar.

Schein, Edgar H. La cultura empresarial y el liderazgo, Editorial Plaza y J.

Sanchez, Ivan D. Estilos de direccin y liderazgo en las organizaciones, Editorial Universidad del Valle.

Federico II

Conocimientos puede tenerlos cualquiera,

pero el arte de pensar es el regalo

ms escaso de la naturaleza

TALES624?-546 a.C.

ANAXIMANDRO610-546 a.C.

JENFANES565-470 a.C.

Mas por lo que respeta a la verdad cierta, nadie la ha conocido, ni la conocer; ni acerca de los dioses, ni

siquiera de todas las cosas de las que hablo.

Y aunque por casualidad expresase la verdad perfecta, ni l mismo lo sabra;

pus todo no es mas que una maraa de sospechas.

Principio de falibilidad:

Tal vez est yo equivocado y quizs est usted en lo cierto; pero, naturalmente, ambos

podemos estar equivocados.

El principio de discusin racional:

Tenemos que contrastar crticamente y, naturalmente, lo ms impersonalmente posible las

diferentes teoras.

El principio de aproximacin a la verdad:

Casi siempre podemos acercarnos a la verdad con la ayuda de las discusiones crticas,

incluso cuando no llegamos a un acuerdo.

hay dos tragedias en la vida:

que no se cumplan tus deseos o

que se te cumplan

bernard shaw

Prctica

es cuando todo funciona

y nadie sabe el motivo

Nosotros logramos

fundir

Teora y Prctica:

nada funciona

y nadie sabe el motivo.

http://www.youtube.com/watch?v=qfvkUWWnz3o&feature=player_detailpage

LOS ILUMINADOS

28

en los prximos 8 segundos

nacern 34 nios

5

4

1

qu pas es

ms rico del mundo ms potente militarmente centro de negocios y finanzas mejor sistema educativo moneda de referencia en el mundo mejor nivel de vida

en 1900

Graduados en 2013

3.3 m

3.1 m

1.3 m

cuntos de los graduados

de la India hablan Ingls?

100%

en 10 aos el pas con el mayor

nmero de personas que

hablaran ingls ser

segn el departamento de trabajo de USA

1 de 4 trabajadores han estado en su actual

trabajo menos de ao

1 de 2 trabajadores han estado en su actual trabajo

menos de aos

segn el departamento de trabajo de USA

quin est hoy terminando

sus estudios,

habr pasado por

de 10 a 14 trabajos

antes de cumplir 38 aos

Una persona de 21 aos . vio 20,000 hr. de televisin

jug 10,000 hr. de videojuegos

habl 10,000 hr. por telfono

ha recibido/enviado 250,000 mails

50% cre contenidos en la web

ms del 70% de los nios de 4 aoshan usado una computadora

Segn el ex secretario de educacin

Richard Ryle

Los primeros 10 trabajos ms demandados en el 2010

no existan en el 2004

en las escuelas estamos

preparando

personas para trabajos

que an no existenque usarn tecnologas

an no inventadas

para solucionar problemas

que an no sabemos que lo son

I Liderazgo

Un lder es alguien a quien

seguiramos a un lugar al que no

iramos solos

Joel A. Barker

Estilos de direccin y liderazgoPerspectiva Orientacin Autores

Rasgos Determinar las caractersticas distintivas que explican la eficiencia del liderazgo.

Fayol

Comportamiento Explicar los estilos distintivos de los lideres, o definir la naturaleza de su labor. Dirigir con ejemplo.

McGregorLewinLikertBlake y Mouton

Contingencia Establecer el uso de modelos en una determinada situacin para mejorar el desempeode los lideres, los seguidores o ambos

FiedlerHersey y Blanchard

Perspectiva Orientacin Autores

Integral o Emergentes (Interdisciplinaria combinando aspectos filosficos, humansticos, antropolgicos y administrativos.

Explicar por qu son fructferas ciertas relaciones de influencias entre lideres y seguidores. Nuevas perspectivas

TransformacionalBdard

Estilos de direccin y liderazgo

4 estilos de liderazgo segn House

1. DIRECTIVO 2. APOYADOR

3. ORIENTADO A LOGROS 4. PARTICIPATIVO

Lder segn Fayol

Salud y vigor fsico

Inteligencia y vigor intelectual

Cualidades morales: voluntad reflexiva, firme, perseverante; actividad, energa y, si hay lugar a ello, audacia; valor para las responsabilidades; sentimiento del deber; preocupacin por el inters general.

Lder segn Fayol

Cultura general.

Conocimientos administrativos.

Nociones generales referentes a las otras funciones.

La mas amplia competencia posible en la profesin especial caracterstica de la empresa.

Saber trabajar con las personas.

El soberano que reina verdaderamente

sobre todos sus sbditos

es aquel del que

slo se sabe que existe.

Viene despus aquel que

es amado y alabado,

Despus el que es temido,

Despus el que es despreciado.

Si (el soberano) no tiene bastante confianza

(en su pueblo), entonces en verdad

su pueblo no tiene confianza en l.

Lao-tse

El mejor lder es aquel que apenas

se hace notar.

Y cuando ha terminado su trabajo

y alcanzado su propsito

la gente dir:

lo hicimos nosotros

Lao-tse

el lder moderno

Los lderes no hacen la mayora de las

cosas que la organizacin hace, ni

siguiera las mandan a hacer;

ayudan a establecer las estructuras,

condiciones y actitudes que permiten

que esas cosas se hagan.

La gestin de relaciones.

el superlder

El Superlder es el que gua a los dems

para que se autodirijan

Sam Walton deca: mi filosofa administrativa

consiste simplemente en tener a las personas

adecuadas y estimularlas a utilizar su propia

creatividad para cumplir la labor que hacen

autoliderazgo

Una filosofa y un amplio conjunto de

estrategias de comportamiento y de

conocimiento para autodirigirnos hacia

una elevada actividad y una mayor

eficacia.

autoliderazgo

El autoliderazgo es un conjunto amplio

de estrategias centradas en las

conductas y los pensamientos que

utilizan las personas para influir sobre s

mismas.

autoliderazgo

Para ser eficaz, un lder debe influir con

xito en el modo como las personas

influyen sobre s mismas.

Un lder debera esforzarse por liberar el

talento de la gente estimulando su

capacidad de autoliderazgo

Cuentan que en la carpintera hubo una vez una extraa asamblea. Fue una

reunin de herramientas para arreglar sus diferencias. El martillo ejerci la

presidencia, pero la asamblea le notific que tena que renunciar.

La causa?

Haca demasiado ruido! Y, adems, se pasaba todo el tiempo golpeando.

El martillo acept su culpa, pero pidi que

tambin fuera expulsado el tornillo; dijo que

haba que darle muchas vueltas para que

sirviera de algo.

Ante el ataque, el tornillo acept tambin,

pero a su vez pidi la expulsin de la lija.

Hizo ver que era muy spera en su trato

y siempre tena fricciones con los dems.

Y la lija estuvo de acuerdo, a condicin de que fuera expulsado el metro que siempre se la pasaba midiendo a los

dems segn su medida, como si fuera el nico perfecto.

En eso entr el carpintero, se puso el

delantal e inici su trabajo. Utiliz el

martillo, la lija, el metro y el tornillo.

Finalmente, la tosca madera inicial se

convirti en un lindo juego de ajedrez.

Cuando la carpintera qued nuevamente sola,

la asamblea reanud la deliberacin.

Fue entonces cuando tom la palabra

el serrucho, y dijo:

"Seores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el

carpintero trabaja con nuestras cualidades.

Eso es lo que nos hace valiosos.

As que no pensemos ya en nuestros puntos malos y concentrmonos en

la utilidad de nuestros puntos buenos".

La asamblea encontr entonces que el martillo era fuerte, el tornillo una

y daba fuerza, la lija era especial para afinar y limar asperezas y observaron

que el metro era preciso y exacto.

Se sintieron entonces un equipo capaz de producir y hacer cosas de calidad. Se sintieron orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos.

Ocurre lo mismo con los seres humanos.

Observen y lo comprobarn. Cuando en una

empresa el personal busca a menudo

defectos en los dems, la situacin se

vuelve tensa y negativa. En cambio, al

tratar con sinceridad de percibir los puntos

fuertes de los dems, es cuando florecen

los mejores logros humanos.

Es fcil encontrar defectos, cualquier tonto puede hacerlo, pero encontrar cualidades, eso es para los espritus superiores

que son capaces de inspirar todos los xitos humanos.

Heredadoy Aprendido

Aprendido

Heredado

Especfico a unindividuo

Especfico a ungrupo

Universal

Los instantes perdidos

son irrecuperables...

POR QU NEGOCIAR?PARA QU NEGOCIAR?

QUE ESPERO?QUIEN SOY?

PENSAMIENTOSOCCIDENTAL

RAZON,ORDEN, LOGICA,VERDAD SECUENCIA,

SIMPLICIDAD, INDIVIDUO,

EXCLUIR,

DESCRIPCION, DEFINICION,

PASADO.

ORIENTAL

MENTE Y CORAZON,CAOS

POSIBILIDAD,

PARALELISMO,

COMPLEJO, GRUPO, INCLUIR,

CONCEPTUALIZACION,

FUTURO, CONSTRUCCION.

RELACIONES

DESPLAZAMIENTO DEL SER

YO

TU , Y, INTEGRAR, INTERS

NOSOTROS

QUE TAL SICONSTRUIR

OPCIONES

PERO

DOMINAR

FUERZA

POSICON

CONFLICTO

YO OTRO

YO OTRO

PROBLEMA

EVOLUCION DEL CONFLICTO

TENSION

LATENTE

CONFLICTO

ABIERTO

LUCHA DE

PODER

PREVENIR

NEGOCIAR: RESOLVER

CONTENER

UMRALCONFLICTO

DESTRUCTIVO

SI ES NECESARIO

SI ES POSIBLE

LO MEJOR

CUANDO SE TRATA DE LUCHAR

CONTRA LA ENFERMEDAD

LA PREVENCION ES LO MEJOR

LA DIFERENCIA UNA OPORTUNIDAD

NO SABEMOS COMO SON LAS COSAS; SOLO SABEMOS COMO

LAS OBSERVAMOS.

SOLO PODEMOS OPERAR EN EL MUNDO QUE PODEMOS

OBSERVAR.

LA ACCION GENERA EL SER QUE SOY.

EL LENGUAJE ES ACCION Y DESDE EL PODEMOS CREAR

NUESTRA REALIDAD.

SOMOS OBSERVADORES DIFERENTES; LEGITIMOS Y AUTONOMOS

Proceso sistemtico en donde dos o ms personasque se relacionan por medio de lacomunicacin buscan llegar a acuerdos parasatisfacer sus necesidades en contextos decompetencia y/o de colaboracin

La gestin del movimiento.

El proceso de facilitar el s y dificultar el no

Es la danza del yo con el otro

Proceso de generacin de valor

Va la argumentacin, transferencia y seduccin

La negociacin es el arte de obtener consentimiento, el arte de convencer, el arte de elegir la estrategia idnea en cada situacin.

Negociacin

NEGOCIAR

INTERCAMBIAR

RECURSOS PARA

SATISFACER

NECESIDADES MUTUAS

NEGOCIAR: PROCESO SISTMICO EN DONDE DOS O

MS PERSONAS QUE SE RELACIONAN

POR MEDIO DE LACOMUNICACIN BUSCAN

SATISFACER LOS INTERESES MUTUOS,

GENERANDO OPCIONES SOPORTADAS EN

CRITERIOS VALIDOS PARA LAS PARTES Y

ASI PODER COMPROMETERSE.

FASES

PREPARAR DIALOGAR

PROPONER

PACTAR

SOSTENER

Tabla de posibles resultados del conflicto

Acuerdo creativoCOLABORADOR

El acuerdo puede ser mas satisfactorio que el arreglo y menos que la colaboracin.

ArregloCOMPROMETEDO

Competidor gana en mas del 50% de las veces

Comprometedor gana en mas del 50% de los casos.

Posible punto muerto

Punto muerto en el 80% de los casos.

Continuidad del statu quo

COMPETIDOR

Colaborador gana.

Acomodador puede ganar parcialmente

Probablemente gana el comprometido

Competidor ganan en el 90% de los casos

Punto muerto en el 80% de los casos.

Posible mal interpretacin asuntos

ACOMODADOR

Colaborador ganaEs probable que el omprometido gane

Competidor gana en el 90% de los casos

Evitacin del conflictoEvitacin del conflicto

EVITADOR

COLABORADORCOMPROMETEDOR

COMPETIDORACOMODADOREVITADOR

ELEMENTOS

INTERDEPENDENCIA

PODER

INTERESES / ASUNTOS

INFORMACION

TIEMPO

ASUNTOS E INTERESES

ASUNTOS

INTERESES

NUEVA TEORA DE NEGOCIACIN

VERIFICACIN

MAPANMejor Alternativa que

un Acuerdo Negociado

ALTERNATIVAS

COMUNICACIN

R

E

L

A

C

I

O

N

E

S

OPCIONES

CRITERIOS

COMPROMISOS

ACUERDO

INTERESES

Cada maana en frica, sale el sol y se levantan las gacelas.

Saben que se debern correr ms rpido que el len ms veloz o morirn.

Pero cada maana tambin se levantan los leones.

Saben que debern correr ms rpido que la ms lenta de las gacelas o morirn de hambre.

El dilema no es si eres len o gacela:

La verdad es que maana cuando salga el sol tendrs que correr ms y mejor.

Toms Rojas

GERENCIA

ADMINISTRACIN (Definicin en sus orgenes)

Del Latn: Ad (direccin, tendencia, norte)

Minister (subordinacin u obediencia)

Entonces administracin significa: cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro, es decir, prestacin de un servicio a otro

GERENCIA

ADMINISTRACIN

Es el proceso de planeacin, organizacin, direccin y control del empleo de recursos para lograr metas de desempeo establecido.

GERENCIA

GERENCIA

Es funcin especfica de la Gerencia, gestionar los recursos de la organizacin con miras a cumplir los resultados esperados.

Tomado de Peter Drucker

Los desafos de la Gerencia para el siglo XXI

GERENCIA

GESTIN Significa Administrar, es decir, hacer diligencias

conducentes al logro de unos objetivos

Management traduce Gerencia/Administracin

Gestin = Gerencia = Administracin

Gestor = Gerente = Administrador

GERENCIA

Administracin: Conservacinde los recursos

Gerencia: Generacinde recursos

Gestin: Bsqueda deresultados

DESARROLLO:Incremento de capacidades yCompetencias.Multiplicidad de

opciones

GERENCIA

ORGANIZACIN

Grupo de personas que trabajan juntas para lograr tareas que estn ms all de del alcance de una persona que acte sola. Su propsito es producir bienes y/o servicios que satisfagan las necesidades de los clientes.

GERENCIA

OBJETIVOS BSICOS EMPRESARIALES:

Supervivencia

Rentabilidad

Crecimiento - Desarrollo

GERENCIA

PIRMIDE DE LAS NECESIDADES

Necesidad: Sensacin de una carencia junto al deseo de hacerla desaparecer

NECESIDADES FSICAS

Fisiolgicas, de seguridad

NECESIDADES SOCIALES

De pertenencia y de amor, de estimacin y categora

NECESIDADES DEL YO

De autorrealizacin

Necesidades fisiolgicas o

biolgicas

Necesidades de seguridad o proteccin

Necesidades socialesy de reconocimiento

Necesidades de autoestima y Autorrealizacin

Funcin de la Gerencia (Administracin) en las organizaciones actuales

Se posiciona el concepto de la pirmide invertida, donde los administradores se preocupan ms por ayudar y respaldar y no por dirigir y ordenar

GERENCIA

ORGANIZACIN

GERENTE HOY

GERENCIA

El que administra,

entonces, lleva el

peso de la organizacin

GERENCIA

COMPETENCIAS GERENCIALES

ActitudPostura resultante en el ser humano de un proceso continuo y dinmico de comportamientos sistmicamente relacionados.

L=(C+H)A

L= Logro C= ConocimientoH= Habilidad A= Actitud

GERENCIA

COMPETENCIA

GERENCIA

Esta foto fue enviada por el administrador de una

plataforma petrolera. Ellos se encargan de

cambiar el rumbo de los icebergs, utilizando

remolcadores, para evitar que choquen con las

plataformas.

En este caso, el mar estaba tranquilo, el agua

cristalina y el sol incida casi directamente sobre

el iceberg, de forma que un buceador pudo sacar

esta maravillosa foto. El peso estimado de este

iceberg es de 300 millones de toneladas.

GERENCIA

Conocimientos

Habilidades

Actitud

Administracin del Cambio

Objetivo

Valorar la importancia del proceso de cambio, mediante el anlisis de los diversos

factores que permitan entender el proceso de cambio

PRESENTACIN

Objetivos especficos

PRESENTACIN

Reconocer la importancia del cambio como una necesidad personal y al interior de

las organizaciones.

Describir los pasos para un cambio exitoso.

Identificar las premisas para un proceso de cambio exitoso.

Reconocer las principales barreras para el cambio.

Cuando escuchan la palabra:

C A M B I O

Qu es lo primero que les

viene a la mente ?

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO

Qu es el Cambio?


Transformacin del estado actual de las cosas

hacia un estado previsto deseado

Rompimiento de la inercia en la forma de ser y de

hacer las cosas

Generacin de fuerzas que van desde una

posicin irreconciliable hasta el impulso para

lograr el direccionamiento del cambio.

Paso 1

Reconocer y Entender la Necesidad del Cambio


Todas las cosas que no mejoran tienden a envejecer y por lo tanto a morir,Puesto que son superadas por otras ms aptas a nuevos entornos.

Ejemplos:- Farmacias tradicionales vs. Cadenas de farmacias-Cadenas de tiendas de barrio vs. Surtimax, Exito, Carrefur.

A nivel pequeas empresas y an a nivel personal la necesidad de crecer paraAdaptarnos a los nuevos tiempos es an ms crtico.


Amenazador

Apata

Estimulante(mximo

aprendizaje y avance)

Acogedor

Pre

si

n p

ara

el cam

bio

Alta

Baja

Apoyo Organizacional

Bajo Alto


Riesgo

Bajo

Alto

AlcanceActividadaislada

En toda laorganizacin

Proceso de mejora

Proceso de simplificacin

Proceso de cambio organizado

Cambio en la organizacin a todos niveles

Transformacin de la organizacin

Paso 2

Alinear la Direccin Estratgica


Elementos a considerar:

Misin

Visin

Valores

Comportamientos

Conductores de cambio definidos

anteriormente.


Dnde queremos estar en el futuro ?

Cmo llegaremos ah?

Dnde estamos hoy?


Paso 2

Compromiso con los Involucrados

Paso 3

Desarrollar el Caso para el Cambio


Entendimiento detallado de la naturaleza

y significado del cambio

Analizar las brechas entre la situacin

actual de la organizacin y la esperada

Ambiente actual para el cambio.

Paso 4

Estrategia para el Cambio


Plan de Negocio

Estrategia de ventas y mercado

Desarrollar sistemas de administracin

Invitar y motivar a todos a unirse

al crecimiento

Trabajo en equipo

Paso 5

Estrategia para el Cambio


Mecanismos para reportar avances

Forma de evaluar el xito de la propuesta

de cambio a largo plazo

Estrategia de comunicacin.

Prepararse para posibles correcciones.

Paso 6

Implantar el Plan de Cambio


Desarrollar e implementar el plan

propuesto

Manejar expectativas

Reportar avances

Involucrar y comprometer al personal en

todos los niveles

Celebrar los avances.

Paso 7

Compromiso con los Involucrados


Obtener el compromiso de los

involucrados

Superar la resistencia frente al cambio

Desarrollar un plan de apoyo para los

diferentes grupos involucrados.

Cambio y transicin

TRANSICIN

Es el proceso psicolgico por el que

pasan las personas para aceptar la

situacin nueva.

La transicin es ms lenta que el

cambio. Puede ocurrir en cada intento

de cambio pero no es automtica.

CAMBIO

Es situacional; es externo a lapersona.

Ejemplo:Un nuevo edificio, un nuevo jefe,funciones nuevas, una poltica nueva.


Manejo de la transicin

Zona

Neutral

Dejar lo

anterior

Tiempo

Nuevo Inicio

Tomar Riesgos Adaptarse Buscar

Oportunidades

Confusin Acoplamiento Asimilacin Comparacin Entrenamiento

Lugar Actividad Costumbre Confort

CAMBIO Y TRANSICIN

I Liderazgo


Un lder es alguien a quien seguiramos a un

lugar al que no iramos solos

Joel A. Barker

II Cultura


Rituales y Rutinas


No hay signo ms claro de locura que repetir lo

mismo una y otra vez esperando resultados

distintos.

Albert Einstein

Smbolos y Lenguaje


Estudie las frases que parecen ciertas

y pngalas en duda.

David Riesman

Historias y Mitos


La historia nunca se repite, cuando

mucho, slo aparenta que se repite.

Estructura de la Organizacin


En esta empresa, no importa

quin es tu jefe, sino que pienses

qu tu aportacin al equipo de

trabajo es lo ms importante.

Un empleado de Electronic Data

System

Valores y Creencias


Cuando el mar estaba en

calma, todas las naves

mostraban dominio para

navegar.

Shakespeare

III Integracin de la estrategia


Piensa en grande

Empieza en pequeo

Escala rpidamente.

IV Comunicacin


La mayor parte del tiempo no nos

comunicamos, slo tomamos

turnos para hablar.


Barreras y

Facilitadores del cambio


Barrera:

No creer en ti mismo

Facilitador:

Aclara que eres una persona con valores


Barrera:

Esperar que otros resuelvan tus problemas

Facilitador:

Afronta tu propia responsabilidad.

Aporta lo mejor de ti


Barrera:

Establecer metas no alcanzables

Facilitador:

Establecer metas retadoras y alcanzables


Barrera:

Ser demasiado lento en decidir e integrarse al cambio

Facilitador:

Acta con decisin y rapidez


Barrera:

Resistirse al cambio

Facilitador:

Gira cuando la ola gire


Barrera:

Hacer el papel de vctima

Facilitador:

Acepta los hechos y sigue adelante


Barrera:

Apego al trabajo intil y sin valor prctico

Facilitador:

Eliminar el trabajo excesivo y las actividades que no agregan valor


Barrera:

Tratar de controlar lo incontrolable

Facilitador:

Acepta lo que no puedes cambiar


Facilitador:

Disfruta de la vida !!!

Barrera:

Posponer tu felicidad

Tcnicas de negociacin para la vida

POR QU NOS PREOCUPA NEGOCIAR ?

Negociamos todos los das y no nos damos cuenta. Negociamos en la familia, en el trabajo, con los jefes y con

los subalternos. No es fcil negociar, las competencias son escasas

Manejar estrategias efectivas

para lograr acuerdos y establecer

relaciones permanentes y beneficiosas

AUNQUE NO QUERAMOS...

1. Somos polticos y hacemos poltica para identificar y prevenir problemas.

2. Hacemos lobby para asignar recursos

3. Evaluamos el uso de los recursos

4. Identificamos brechas de: a) Competencias

b) Infraestructura c) Equipamiento y

d) Capacidades institucionales

QU QUEREMOS ?

Aplicar un Modelo de Negociacin

por Cooperacin

GANA GANA

QU QUEREMOS ?

Conocer y optimizar sus competencias

Ver la Negociacin en base a posiciones

Describir la Negociacin por cooperacin

Describir y aplicar los siete elementos claves dela Negociacin por cooperacin

Identificar situaciones dificiles

DEFINICION(ES) DE NEGOCIACIN

Es una discusin entre dos o ms personas para encontrar algn acuerdo

Es un intercambio de alternativas entredos o ms personas que no utilizan nidesean utilizar el poder en su propiobeneficio

DEFINICION(ES) DE NEGOCIACIN

Es un ciclo de procesos, en el cual, cada

negociacin abre la puerta a otra

"La Negociacin es un proceso conjunto, en el cual

cada parte intenta lograr ms de lo que podra

conseguir actuando por cuenta propia, sin daar

los intereses del otro"

ROGER FISHER

EL PROBLEMANegociar con base a posiciones

Produce acuerdos insensatos

Es ineficiente

Pone en peligro la relacin

Es peor en la relacin multilateral

Ser amable no es solucin

Existe una alternativa

NEGOCIACION POR COOPERACIN

La clave radica en:

Saber lo que quiere la otra persona

Demostrar la manera de conseguirlo

Al tiempo que uno logra lo que quiere

Adaptado de HERB COHEN, 1985

QU SOMOS?

SOMOS SOCIOS

y tenemos un objetivo comun !!

EL MTODO DE LA NEGOCIACIN POR COOPERACIN

Separa las personas de los problemas para ver intereses y no posiciones

Incorpora las percepciones

Asume las emociones

Valida las comunicaciones

SEPARAR LAS PERSONAS DEL PROBLEMA

Los negociadores son personas

No confundir relacin con problema

Los intereses del negociador: El fondo La forma El ambiente

Separar el fondo de la forma

EL MUNDO DE LAS PERCEPCIONES

Pngase en el lugar del otro Conoce los temores...propios y

ajenos? No culpar al otro Comentar las mutuas percepciones Ser consistente con los valores y

las percepciones Involucrarlos en el proceso

EL MUNDO DE LAS EMOCIONES

Reconocerlas como legtimas, explicitarlas y comprenderlas...las propias y las ajenas..

Que la otra parte se desahogue, sin reaccionar ante un estallidoemocional

La semiologa de los gestos y la comunicacin no verbal

EL MUNDO DE LA COMUNICACIN

Sin comunicacin no hay negociacin

Escuche y ...escuche atentamente...

Hable para que se le entienda

Hable sobre usted, no sobre ellos

Hable con un propsito...

UNA REFLEXION FINAL

Cmo estamos ? De salud, bien, pero...

Estamos preparados para negociar?

De verdad estamos preparados ?

ADVERTENCIA:

Cualquiera sea la clase de negociacin

a la que nos enfrentaremos, nuestra

mayor y ms grave desventaja es:

LA FALTA DE PREPARACIN

POR QU NO SE PREPARAN LOS NEGOCIADORES?

Piensan que no hay riesgo ya que solo se habla

La preparacin ocupa demasiado tiempo

No conocen la forma de prepararse bien

No aceptan metodologas sistemticas

REQUISITOS DE LA PREPARACIN

Abarcar toda la negociacin

Identificar las reas de mayor utilidad

Analizar a los negociadores

Evaluar los escenarios posibles

Usar una lista de comprobacin

NEGOCIACION POR COOPERACION LOS 7 ELEMENTOS BSICOS

Los intereses

Las opciones

Las alternativas

La legitimidad

Las comunicaciones

Las relaciones

Los compromisos

LOS INTERESES

A los negociadores les gustar un resultado

que satisfaga tanto sus intereses

explcitos

como sus intereses implcitos:

Cosas que necesitamos

Cosas que nos importan

LAS OPCIONES

Las opciones son posibles acuerdos o son parte de ellos

Mientras ms opciones seamos capaces de poner sobre la mesa...

...es ms probable que una de ellasinterprete nuestros intereses en forma satisfactoria

LAS ALTERNATIVAS

Un buen resultado debe ser mejor quetodas las alternativas presentadas en

la mesa de negociaciones o fuera de ella

Todas las alternativas fueronconsideradas...

...y la decisin tomada es la mejor

LA LEGITIMIDAD

No queremos ser tratados en forma injusta

y tampoco queremos hacerlo con los dems.

Para ello:

Usaremos normas externas...

...para dar garantas

LAS COMUNICACIONES

Es imprescindible una comunicacin dedoble va, ya que ambos negociadoresbuscan la forma de influir en el otro

Debemos pensar por adelantado que es lo

que queremos escuchar......y que vamos a decir

LAS RELACIONES

Debemos construir relaciones que faciliten el acuerdo

Debemos pensar en las personas sentadas

en la mesa de negociaciones y...

...en nuestra relacin permanente con ellas

LOS COMPROMISOS

Debemos pensar en las promesasconcretas

y realistas, que podemos esperar ohacer,

durante o al trmino de la negociacin

La calidad del resultado se mide en el

cumplimiento de las condiciones de satisfaccin

NEGOCIACIN

La verdad...

ES NECESARIO

PREPARARSE..................................................

CMO NOS PREPARAMOS?

Enfoque sistemtico

Historia previa

Construccin de escenarios

Anlisis de los negociadores

Dimensionar el mejor resultado a obtener por

ambas partes (MAAN)

Anticipar consecuencias del acuerdo

INTERESES

Nos pelearemos por nuestras

demandas?

Por qu quiero lo que quiero?

Estoy seguro?

Estn priorizados mis temas?

Qu querra el otro si fuera yo?

Qu querra yo si fuera el otro?

OPCIONES

Habr ganador y perdedor?

Ambos tenemos algo que ganar?

Hay intereses compatibles?

Hubo lluvia de ideas?

Estamos llegando a un punto

muerto?

ALTERNATIVAS

Debo llegar a un acuerdo?

Asum que ellos han de llegar a un

acuerdo?

Qu har si no hay acuerdo?

Qu harn si no hay acuerdo?

Tiene ms poder que yo?

Soy yo el ms poderoso?

LEGITIMIDAD

Me asaltarn?

Me tratarn injustamente?

Ayudar si argumento por qu mi

propuesta es justa para ellos?

Tendr que explicar por qu estuve de

acuerdo?

Tendrn que explicar ellos?

Nos criticarn a uno o a ambos?

COMUNICACIN

S lo que quiero escuchar?

Estoy dispuesto a escuchar en forma

activa y emptica?

Son claros mis mensajes?

He pensado en la forma de hablar para

conseguir que ellos quieran escucharme?

RELACIONES

Es difcil nuestra relacin?

Se daar con la negociacin?

Estoy a la defensiva y actuando como

antagonista?

Es difcil hablar de dinero?

Se trata de alguien con quintrabajar en el futuro?

COMPROMISO

Tengo clara la clase de compromiso que

puedo esperar?

Estoy cerca del momento de tomar una

decisin?

Qu otra cosa hay que hacer despus del

acuerdo?

S quin tiene en sus manos la autoridad

para comprometerse?

NEGOCIACIN EFECTIVA

1. El problema

2. El mtodo

3. Las variantes

4. Algunas situaciones extremas

De la guerra de posiciones a la cooperacin...

...para encontrar un aliado estratgico... Dr. Perogrullo.

EL PROBLEMA

Bueno..........ya lo sabemos

EL PROBLEMA ES LA NEGOCIACIN POR

POSICIONES

EL MTODO

1. Enfrentar los problemas, no las personas

2. Concentrarse en los intereses, no en las posiciones

Los intereses:

Definen el problemaPueden ser compartidosPueden ser compatibles

EL MTODO

Cmo se identifican los intereses?

Por qu? Por qu no?

Cmo impacta en mis intereses

Impacta en los intereses grupales?

Los intereses mltiples de cada

parte

EL MTODO...los intereses mas poderosos son

las necesidades humanas...

Seguridad

Bienestar econmico

Sentido de pertenencia

Reconocimiento

Control sobre la propia vida

EL MTODO...concentrarse en los intereses...

Mis intereses y sus intereses son partes del problema

El problema, despus la respuesta Mire hacia adelante, no hacia atrs Sea concreto pero flexible Duro con el problema y suave con

las personas

EL MTODO...inventar opciones de mutuo beneficio...

Elementos para el diagnstico

Juicio prematuro

La respuesta nica

El tamao del pastel no es fijo

La solucin del problema de ellos, no es solo problema de ellos

EL MTODO ...elementos para la intervencin eficaz...

Separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas

Ampliar las opciones en vez de buscar una respuesta nica

Buscar beneficios mutuos

Inventar maneras para facilitarle la decisin al otro

EL MTODO...ampliar las opciones...

Ms opciones (de lo particular a lo general)

Mirar desde los ojos de varios expertos

Inventar acuerdos de diferente intensidad

Cambiar el alcance del acuerdo propuesto

EL MTODO...el problema en el mundo real...

Qu sucede?

Cules son los sntomas?

Cules son los hechos quedisgustan?

Cul es la situacin preferida?

EL MTODO...qu se puede hacer?...

Listar las estrategias deintervencin

Identificar actividades y programas

especficos para intervenir

Generar ambientes para acordar las

mejores intervenciones

Buscar beneficios mutuos

EL MTODO ...buscar beneficios mutuos...

Identificar los intereses comunes ycomplementar las diversidades(intereses, creencias, valoracin deltiempo, aversin al riesgo,previsiones, etc.)

Pregnteles que prefieren !!

Los acuerdos se basan en losdesacuerdos

EL MTODO ...que los criterios sean objetivos...

El sentido comn y la equidad

Ser razonable y escuchar razones

Nunca ceder ante la presin

Producir acuerdos prudentes y

amistosos

EL MTODO...recomendaciones prcticas...

En el lugar de quin?

Cul decisin?

Escribir borradores de borradores

...Escribirlos bien...

...como si estuviramos de acuerdo...

LAS VARIANTES

Qu pasa si son mspoderosos?

Y si no entran en el juego?

Y si juegan sucio?

LAS VARIANTES...qu pasa si ellos son ms poderosos?...

Protegerse Los costos de utilizar un mnimo Conozca la MAAN

La inseguridad de un MAAN poco conocido o desconocido

Formular un sistema de alarma

LAS VARIANTES...utilizar al mximo sus ventajas

Mientras mejor sea su MAAN, mayor ser su poder

Encontrar o inventar su MAAN

Identificar la mejor idea yconvertirla en alternativa real

Seleccionar la mejor opcin

Conocer el MAAN de la otra parte

LAS VARIANTES...qu pasa si ellos no entran en el juego?

Concentrarse en los intereses y no en

las posiciones

Cmo hacerlo para que acepte entrar en losintereses?

Utilizar el procedimiento basado en un solo texto


Mostrarse abierto a la negociacin

Separar las personas del problema

Anunciar negociacin por principios

No descalificar


Evitar hechos amenazantes

No aceptar ni rechazar la posicin de la otra parte

Asegurar una buena comunicacin

Las decisiones importantes no se toman de inmediato


Presentar las razones antes que hacer una propuesta

Presentar la propuesta como UNA alternativa buena para ambas partes

Facilitarle la salida a la otra parte

Cerrar la negociacin con signos claros de conciliacin

LAS VARIANTES...procedimiento basado en un solo texto

Requiere de un mediador:

Con autoridad reconocida Recoge necesidades e intereses de las

partes Propone una lista de los intereses de c/u Entrega propuestas sucesivas Entrega la propuesta final para SI o NO

SITUACIONES EXTREMAS...cuando la otra parte juega sucio...

Mentiras

Violencia sicolgica

Tcticas de presin

Ilegales

No ticas

Desagradables


Las reacciones: Tolerancia Las mismas herramientas

Los resultados: Una de las partes se rinde Ruptura de las negociaciones


Reconocer la tctica

Explicitar el problema

Separar la persona del problema

Concentrarse en los intereses

Inventar opciones de mutuo beneficio

Usar criterios objetivos

ALGUNAS TACTICAS ENGAOSAS

...engao deliberado...

Informacin falsa

Autoridad ambigua

Intenciones dudosas

Algo menos que la verdad total

no es lo mismo que una mentira


...guerra sicolgica...

Situaciones personales yambientales tensas

Ataques personales

El juego del bueno y del malo

Amenazas


...tcticas de presin...

Negativa a negociar

Exigencias exageradas y crecientes

Tcticas de atrincheramiento

El socio inconmovible

Demoras premeditadas

Tmelo o djelo

NEGOCIACIN

El objetivo central de su

preparacin para negociar es

DEFINIR SU META

NO DEBERAMOS LLEGAR A UN ACUERDO, ...a menos que...

1. Sea mejor que nuestro MAAN

(Mejor alternativa antes de negociar)

2. Satisfaga los INTERESES:

Los nuestros: Bien

Los de ellos: Aceptable

Los de otros: Tolerable


3. Sea la mejor OPCIN entre muchas

4. Sea LEGTIMO para todos

5. Incluya COMPROMISOS realistas,

suficientes y operativos


6. El proceso sea eficaz, es decir, que exista una buena comunicacin

7. El proceso mejore la RELACIN

NEGOCIACIN

PARA ALCANZAR SU META

PARA ALCANZAR SU META...

1.Sea constructivo con la RELACIN

2. Promueva una COMUNICACIN

eficiente y clara

3. Busque INTERESES debajo de las posiciones

4. Invente muchas OPCIONES para maximizar las ganancias

5. Utilice criterios de LEGITIMIDAD

6. Considere su MAAN (mejor alternativa

antes de negociar)

7. COMPROMTASE solo

despus de inventar

opciones

POR ULTIMO

PARA SALIR BIEN DE LAS

EMERGENCIAS. . . .

...SE NECESITAN ALGUNAS AYUDAS. . . .

Permanecer abiertos a la negociacinPor favor, corrjame si estoy equivocado..

Separar las personas del problema...Le agradezco que...

Anunciar que negociaremos con principios

...Queremos lo justo...

Insistir en la negociacin por principios

...Queremos un arreglo basados en normas independientes y no en lo que uno pueda hacerle al otro...

No descalificar

...El problema aqu no es de confianzas...

Evitar hechos amenazantes

..Podra hacer algunas preguntas para ver si la informacin que tengo es correcta?...

No aceptar ni rechazar la posicin de la otra parte...Qu principios inspiran sus actos?...

Asegurar una buena comunicacin ...Permtame ver si entiendo lo que me est diciendo...

Las decisiones importantes no se toman de inmediato...Podemos volver a conversar?...

Presentar todas sus razones antes de hacer una propuesta...Quisiera decirle cuales son los puntos de su razonamiento que me cuesta entender

Presentar la propuesta como UNA alternativa buena para ambas partes

...Una de las soluciones justas podra ser...

Facilitarle la salida a la otra parte ...Si estamos de acuerdo...si estamos en desacuerdo...

Ponerse, nuevamente, en el lado de la otra parte...Nos gustara...cuando sea ms conveniente para ustedes...

Cerrar la negociacin con signos claros de conciliacin..Ha sido un placer...

AH !!...pero...

Antes de terminar...es necesario precisar:

LOS ONCE TEMAS DE LA FAMA

PREGUNTAS CLAVES:

JUSTICIA

Y

NEGOCIACIONES

1. Hay circunstancias en la que tenga sentido negociar por una posicin?

Es importante evitar un resultado arbitrario?

Son complejos los asuntos relacionados?

Es importante mantener una buena relacin

laboral?

Cules son las aspiraciones de la otra parte y

cun difcil ser modificarlas?

En qu punto de la negociacin se encuentra

usted?

2. Qu hacer cuando la otra parte cree en una norma de justicia diferente?

No es necesario

llegar a un acuerdo

sobre la mejor norma

3. Debo ser justo aunque no necesite serlo?

Cunto representa la diferencia para usted?

Ser duradero ese resultado injusto?

Cunto dao por un resultado injusto les causara a esa relacin o a otras?

Le dejar en paz a su conciencia?

PREGUNTAS CLAVES:

COMO

TRATAR

A LAS PERSONAS

4. Qu hacer si el problema ES la persona?

Desarrollar una relacin sin considerar acuerdos y desacuerdos es de alto riesgo

Despejar asuntos sustantivos: Plazos, precios, condiciones, fechas, cifras, obligaciones

Despejar temas relacionales: equilibrios entre la razn y emocin, simpata y antipata, confianza y desconfianza, facilidad de comunicacin

4. Qu hacer si el problema ES la persona?

Negociar la relacin

Diferenciar entre la manera de tratarlo usted a su oponente y la manera de tratarlo l a usted

Razonable ante lo que le parezca irracional

5. Cundo es lgico no negociar?

Negociar con terroristas?

Negociar con alguien como Hitler?

Negociar cuando las personas actan por convicciones religiosas?

Cundo?

6. Cmo debo adaptar mi manera de negociar frente a las diferencias de gnero,

personalidad, cultura y otras?

Sintonizarse con la otra parte

Adaptarse a la situacin especfica

Darle importancia a las costumbres y a la manera de pensar

Escuche activamente y cuestione sus suposiciones a priori

PREGUNTAS CLAVES:

ALGO

ACERCA DE LAS TCTICAS

7. Cmo decidir sobre algunos aspectos bsicos?

Donde reunirse

Quien hace la primera oferta

Cifras iniciales

La estrategia y la tctica depende principalmente de la preparacin

8. Cmo pasar de inventar alternativas a contraer compromisos?

Desde el principio piense en el cierre

Disee un acuerdo-marco de referencia

Avance gradualmente hacia el compromiso

Persista en velar por los intereses pero no en

mantener tercamente una determinada posicin

Haga una oferta

Generoso hasta el final

9. Cmo puedo poner en prctica estas ideas sin correr mucho riesgo?

Comience en pequeo

Haga una inversin

Revise su desempeo

Preprese

PREGUNTAS CLAVES:

ALGO

ACERCA DEL PODER

10. Mi forma de negociar puede cambiar las cosas cuando el otro tiene ms poder?

Hay cosas que no se pueden conseguir

Su manera de negociar puede hacer la diferencia

Recursos no es igual que Poder de Negociacin

No pregunte quien es ms poderoso

Equilibrar entre causas perdidas y testimonios

Las fuentes del poder de negociacin son muchas

Hay que ser optimista

11. Puedo mejorar mi poder de negociacin?

Las fuentes del poder de negociacin son muchas

Hay que ser optimista

Desarrollar una buena relacin laboral

Comprender los intereses del otro

Inventar una opcin elegante

Recurrir a normas externas de legitimidad

Tener un buen MAAN

Establecer un compromiso bien pensado

Aproveche al mximo su potencial

TRES RECOMENDACIONES

Cuidado con : YA LO SABA

Aprenda haciendo

Ganemos todos

REFLEXIN FINAL

Cuando la otra parte es ms poderosa, si tiene

mejores fusiles que Usted....

....Usted no querr que la negociacin seconvierta en una balacera...por lo tanto...

Mientras ms fuerte parezca ser la otra parte, en cuanto a poder fsico o econmico,

ms le conviene a usted

negociar con base a los mritos de la cuestin

FIN MUCHAS GRACIAS

Espero que ustedes sean lideres positivos para la sociedad y BUENOS CIUDADANOS

DIOS LES PAGUE.

liderazgo y negociacion

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