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Un nuevo modelo de liderazgoHistorias de éxito y transformación en España (III)

ConsumoValorLa revista para los profesionales del Consumo y Distribución en España Nº 7 / 2015

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Cuando no hay límites a la innovación tampoco los hay a lo que puedes conseguir. Deloitte te ayuda a superar las barreras y a romper las fronteras de lo que puedes hacer, porque nuestro objetivo es que llegues a todo el mundo.

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Deloitte hace referencia, individual o conjuntamente, a Deloitte Touche Tohmatsu Limited (“DTTL”), sociedad del Reino Unido no cotizada limitada por garantía, y a su red de firmas miembro y sus entidades asociadas. DTTL y cada una de sus firmas miembro son entidades con personalidad jurídica propia e independiente. DTTL (también denominada “Deloitte Global”) no presta servicios a clientes. Consulte la página www.deloitte.com/about si desea obtener una descripción detallada de DTTL y sus firmas miembro.

© 2015 Deloitte, S.L.

Despierta tu potencial Convierte en realidad todo lo que imagines

Contenido

TousLa transformación de una joya familiarAlba Tous, presidenta de Tous, por Ana María Gibert, socia de Deloitte, y Jaime Buxó, socio de Deloitte.

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EroskiLa fortaleza de una cooperativaRosa Carabel, directora general de Red, por Fernando Pasamón, socio de Deloitte, y Fernando Baldellou, socio de Deloitte.

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Carta de presentación

Fernando PasamónSocio responsable de las industrias de Consumo y Distribución de Deloitte.

Análisis macroeconómico

Un futuro esperanzadorPor Juan Manuel Martínez Méndez, director de Asesoramiento Financiero de Deloitte.

El rincón de la Innovación

Bienvenidos a la nueva realidadPor José Luis Aller, socio de Deloitte.

Nuevos players en la ciberdelincuencia. Criminales, herramientas de ataque y víctimasPor Pablo de la Riva, director de Buguroo.

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OsborneUna empresa familiar que atraviesa fronterasIgnacio Osborne, consejero delegado de Grupo Osborne, por Fernando Pasamón, socio de Deloitte, y Leopoldo Parias, socio de Deloitte.

28

IkeaNueva estrategia en el gigante de la decoraciónBelén Frau, directora general de Ikea, por Pablo Sanz, socio de Deloitte.

22

CiberseguridadUna amenaza cada vez más globalFrancisco Martínez Vázquez, secretario de Estado de Seguridad, por Ricardo Martínez, socio de Deloitte.

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Artículos y casos de éxito

Portal de proveedores, un modelo colaborativoPor Luis Calomarde, senior manager de Daemon Quest Deloitte.

Política Fiscal Corporativa: una realidad que hay que abordarPor Brian Leonard, socio responsable de Corporate & International Tax de Deloitte.

En España se está hablado de PricingPor César Bengoechea, gerente de Deloitte.

El turismo, una oportunidad de retail al alcance de la manoPor Juan José Peso-Viñals, socio de Daemon Quest Deloitte.

Desde que comenzamos la elaboración de esta publicación, en el año 2010, hemos querido que fuera un medio de comunicación hecho por y para el sector. En este nuevo número venimos a destacar la historia y el futuro de cuatro empresas y de sus directivos o propietarios. Los cuatro representan historias de transformación en distintos grados de madurez. Las tres primeras están protagonizadas por mujeres, Rosa María Carabel (Grupo Eroski), Alba Tous (Tous) y Belén Frau (Ikea). La cuarta, por Ignacio Osborne (Grupo Osborne).

Rosa Carabel ha estado liderando en 2014 la reordenación corporativa y financiera del grupo cooperativo y ha sido nombrada recientemente directora general de Red, como muestra de la apuesta y la confianza a futuro de sus 8.000 socios y más de 38.000 trabajadores.

Alba Tous ha liderado el crecimiento y transformación de Tous en los últimos años, convirtiendo al grupo español en uno de los exponentes del lujo mediterráneo y con un reconocimiento de marca global.

Desde que hace casi cuatro años se puso al frente de Ikea, Belén Frau ha demostrado que otra forma de liderazgo es posible, la basada en una gestión más cercana. Los datos económicos y los distintos galardones a su trabajo avalan esta estrategia.

Ignacio Osborne representa como pocos el equilibrio justo entre tradición, historia, innovación y modernidad, y ha sabido aplicarlo en el portfolio de productos, la gestión de los canales comerciales, las alianzas estratégicas o el gobierno corporativo, apostando como pocos por el posicionamiento Premium de sus marcas y productos en España y en los mercados internacionales.

Quiero agradecer a los cuatro que se hayan unido al elenco de grandes directivos que han participado en nuestra revista, y que hayan compartido con la industria su historia y su futuro.

Editorial

Febrero 2015

DirecciónFernando Pasamón

Consejo editorialPilar CerezoRaimón Ripoll

CoordinaciónBeatriz FernándezCovadonga García-Moreno

Diseño y MaquetaciónAsier Barrio Julián Sánchez-Ostiz

FotografíaTone AzcárateEusebio Castro

Deloitte no se hace responsable del contenido de las opiniones vertidas en esta revista y que puedan causar daños o perjuicios a terceras personas.

Para poder utilizar el código QR necesitas tener instalado en tu teléfono móvil un lector de códigos que podrás descargarte de forma gratuita en Internet. A continuación, fotografía este código de forma completa y nítida. El programa lo reconocerá automáticamente y te direccionará a la página web de la publicación ConsumoValor.

Fernando PasamónSocio responsable de las industrias de Consumo y Distribución de Deloitte

Además, en este número contamos con algunas novedades que me gustaría resaltar. En este sentido quisiera agradecer a Francisco Martínez Vázquez, secretario de Estado de Seguridad, su colaboración con nuestra publicación, y su aportación para acercarnos el mundo de la seguridad informática. Asimismo, desde ConsumoValor hemos querido lanzar una mirada al complejo mundo de la ciberseguridad. Hace poco, uno de nuestros hackers (de los “buenos”) del centro de Ciberseguridad de Deloitte me comentaba que el Internet que nosotros conocemos (el de Google, Yahoo, Facebook, etcétera) sólo el 5-10% del mundo en el que ellos se mueven y que la economía sumergida que se mueve en ese “submundo” representa más de medio trillón de euros.

En segundo lugar, hemos creado una sección permanente para pulsar el entorno macroeconómico y las premisas para los próximos meses.

La fiscalidad internacional y la fiscalidad responsable es otro asunto polémico al que también hemos querido asomarnos en este número. Asimismo, le hemos dedicado algo de espacio a compartir algunas ideas relacionadas con la gestión del precio y la gestión de clientes utilizando en ambos casos las nuevas tecnologías y algoritmos aplicados a la industria. Por último, hemos querido analizar el segmento del Travel Retail especialmente relevante en España, y en concreto en ciudades como Madrid y Barcelona.

Espero que disfruten con la lectura.

Entrevistas | 98 | ConsumoValor

“Nuestro modelo de gobierno ha demostrado una gran madurez y estabilidad”

// Entrevista realizada por Fernando Pasamón, socio de Deloitte, y Fernando Baldellou, socio de Deloitte.

A pesar de que los últimos tiempos no han sido fáciles para Eroski, la cooperativa de alimentación ha sabido sobreponerse a las dificultades y fortalecerse en el proceso. Ahora, con unas propuestas que vuelven a poner al socio-cliente en el centro de su estrategia empresarial, encaran el futuro llenos de optimismo y planes de crecimiento.

Rosa Carabel, directora general de Red de Eroski


El mundo de la Distribución la ha llevado de su Galicia natal a Elorrio, en una carrera en la que ha ocupado distintos puestos en diferentes áreas, ¿cómo ha sido este viaje y qué reflexiones le provoca lo vivido hasta ahora?Mi experiencia en este sector empieza en Galicia hace ya casi 20 años en VEGALSA. Al principio estuve adscrita a la Dirección General, como miembro del staff, pero luego pasé a formar parte del área de Marketing. Fue una etapa fundamental en mi trayectoria con un profundo aprendizaje de “los fundamentales” del negocio de Gran Distribución, con una visión muy global de una empresa de distribución. Tras la alianza firmada entre VEGALSA y Eroski, me incorporé al área de Supermercados, y durante los últimos cinco años he estado desarrollando mi trabajo al frente de la Dirección Económico-Financiera.

En todas estas etapas he aprendido mucho sobre este negocio –y sigo haciéndolo cada día– y he disfrutado muchísimo trabajando en un ambiente de abierta cooperación, impregnado por una cultura corporativa basada en el sentimiento de propiedad compartida de los trabajadores: una gran fortaleza de EROSKI que eleva la implicación de los equipos, impulsa la participación y genera una fuerte proactividad hacia los retos en todos los niveles de la organización.

Ahora inicio una nueva etapa profesional asumiendo la Dirección General de Red a nivel de Grupo EROSKI, y lo hago en un momento muy emocionante en el que la compañía encara la segunda parte de su Plan Estratégico.

¿Cómo se presenta esta nueva etapa que ahora inicia Eroski después de la transformación vivida en los últimos años? ¿Cuáles serán sus retos en los próximos años?

Esta última etapa ha sido decisiva para EROSKI. En 2013 aprobamos un Plan Estratégico que estamos siguiendo como hoja de ruta para la transformación de la compañía hacia una mayor focalización en nuestras fortalezas y una mayor rentabilidad, situando de nuevo al socio-cliente en el epicentro de la organización, en coherencia con nuestra identidad como cooperativa de consumo y asumiendo todo el grupo una orientación efectiva hacia las tiendas.

La reestructuración de pasivo acordada con la totalidad del pool de entidades financieras nos permite reforzar la atención en nuestro negocio de distribución, la base de toda nuestra actividad, para ir consolidando los pasos en torno al nuevo EROSKI que satisfará mejor a los consumidores, los acreedores, los trabajadores, la sociedad y los socios de este Grupo.

La reestructuración organizativa con la que iniciamos esta segunda parte del Plan Estratégico refuerza la unidad de acción orientada a los resultados de las enseñas alimentarias del Grupo.

En este nuevo panorama, mi misión es maximizar las ventas y rentabilidad de los negocios alimentarios de Grupo EROSKI.

¿Cómo ha sido el proceso de reestructuración inmobiliaria y financiera que han realizado en los últimos tiempos?Después de muchos meses trabajando, el proceso culmina con la firma del acuerdo con todas las entidades financieras. Esto es un gran hito para nosotros, ya que marca un antes y un después tras varios años gestionando al servicio de la deuda. Ahora, una vez que hemos podido adecuar la generación de recursos del negocio a la deuda y que hemos cubierto


las necesidades financieras del grupo para los próximos años, podemos volver a poner el foco en el fortalecimiento de nuestro negocio. Vamos a acelerar la transformación de las tiendas al nuevo modelo comercial “Contigo”, que hasta ahora muestra un crecimiento de ventas en torno al 6% en hipermercados y del 9% en supermercados. Volveremos a invertir en la expansión de la red comercial con nuevas aperturas de gran calidad, el crecimiento de las franquicias está alcanzando un ritmo interesante y este año duplicaremos las aperturas realizadas en el anterior ejercicio. Además, el reciente lanzamiento de la nueva tarjeta de fidelización EROSKI Club ha logrado superar los dos millones de titulares.

Éste es el futuro que estamos construyendo. Para ello, también estamos desinvirtiendo en actividades no estratégicas, como la reciente operación en las zonas centro y sur por la que vendemos establecimientos que, en su mayor parte, no alcanzaban los estándares de rentabilidad que nos hemos fijado. Esta desinversión, que contempla la subrogación de todos los contratos laborales, tendrá también un impacto positivo en la rentabilidad de EROSKI a medio plazo.

Por otro lado, estamos decididos a aprovechar las oportunidades que se

presenten para reactivar la desinversión en activos inmobiliarios. En este sentido, estamos viendo un mayor apetito inversor de los potenciales compradores y en la medida en que el mercado inmobiliario lo permita, volveremos a recuperar las operaciones de venta de inmuebles que han estado suspendidas desde 2011 por la falta de financiación. En este contexto de reactivación del mercado inmobiliario hemos realizado hace unos meses la venta del Centro Comercial “Puerta de la Martina” en Ondara (Alicante).

Es muy importante destacar que las entidades financieras han entendido nuestro plan de negocio y el acuerdo que hemos firmado muestra su apoyo a nuestro proyecto empresarial.

Los hábitos de consumo están cambiando en todo el mundo, ¿cómo afecta a su visión del punto de venta en el retail de alimentación?El sector vive tiempos de transformación. La crisis económica que hemos vivido ha cambiado los hábitos de consumo y ahora se premian aspectos como la proximidad y la conveniencia.

Pero los hipermercados están recuperando parte de su fortaleza y protagonismo. Y no podemos dejar de lado la evolución constante del canal de compra online que

La crisis económica ha cambiado los hábitos de consumo y ahora se premian aspectos como la proximidad y la conveniencia


está sujeta, sobre todo, a la incorporación de nuevas generaciones de consumidores con muy distintas coordenadas culturales. También hay que poner atención en la convergencia del canal online con los canales físicos.

Algo que en Eroski tenemos muy claro es que el futuro de la distribución española estará marcado por la diferenciación. Hace años, algunos operadores apostaron por diferenciarse por su bajo precio – surgieron los discounters en sus distintas modalidades – supeditando toda su estrategia a la variable del precio en un modelo que conduce a una uniformidad en la alimentación y una pérdida de la diversidad de nuestro tejido productivo agroalimentario.

En el escenario actual, los consumidores están dispuestos a reconocer una propuesta renovada, que además de contribuir al ahorro en su compra diaria ofrezca libertad de elección, ponga el énfasis en su bienestar y salud, busque su complicidad

a través de una mayor personalización de la relación y se configure como una plataforma abierta a la comercialización de los alimentos producidos en su entorno, con un especial protagonismo de los alimentos frescos locales.

Estas son las bases del nuevo modelo comercial “Contigo” que estamos impulsando en EROSKI y que establece una diferenciación radical. Este modelo, que iniciamos con una primera tienda piloto hace ya 2 años, cuenta con el refrendo más importante, el del cliente, y muestra incrementos de ventas del 6% en hipermercados y del 9% en supermercados. Pero la tienda “Contigo” no es sólo una transformación física, sino que sobre todo es un gran cambio cultural en nuestra organización, que pasa por situar al socio-cliente en el centro de gravedad, en orientar toda la organización hacia las tiendas como lugares privilegiados de relación con el cliente, y en impulsar la autogestión de los equipos de cada tienda que, como propietarios de la empresa en

Trabajo bien hecho

• Más de 2.000 tiendas en toda España.

• Casi 38.500 trabajadores, de los que cerca de 13.000 son socios trabajadores.

• 63% de mujeres en puestos de responsabilidad.

• Más de 1.000.000 de clientes por día en 2013.

• Aunque comenzó como cooperativa alimentaria,

hoy en día es multiformato: oficinas de viajes, telefonía, ópticas, gasolineras, perfumerías…

• El 50% de sus proveedores son pequeños productores locales y regionales.

• Forma parte de la Corporación Mondragón, que engloba a 281 empresas y cooperativas y tiene unos ingresos superiores a 15.000 millones de euros.

• Un 10% de los beneficios se revierten a la sociedad, buena parte mediante la Fundación EROSKI.

• 1ª empresa en garantizar el “Desperdicio cero” de alimentos y colabora desde hace 17 años con el Banco de Alimentos.

• 4,5 millones de visitas mensuales a www.consumer.es


la que trabajan, vuelcan sus esfuerzos en ajustar la propuesta comercial de esta a su contexto competitivo y a las expectativas concretas de su cliente.

En los últimos tiempos los retailers están apostando de manera más decidida por los productos frescos. ¿Cuál es la ventaja diferencial Eroski en este área respecto a sus competidores?En EROSKI la apuesta por los frescos es estratégica y se basa en fortalezas reconocidas ya parcialmente por nuestro cliente. Como decía antes, es un eje troncal del modelo comercial “Contigo” y un elemento clave de diferenciación de las nuevas tiendas ya transformadas. Sobre todo, por nuestra apuesta por los alimentos frescos locales.

Para ello, contamos con 4.679 proveedores agroalimentarios, 114 nuevos incorporados en el último año. Más del 50% de nuestros proveedores son pequeños productores locales. Conceptualizamos la tienda “Contigo” como una plataforma abierta a la comercialización de los alimentos producidos en su entorno. Esto es una profunda diferenciación respecto a nuestros competidores, más fuerte en la medida en que lo hagamos más tangible en nuestras tiendas. La colaboración entre EROSKI y sus proveedores se articula en torno a los tres ejes principales de sus Compromisos de actuación con las pymes

agroalimentarias locales: acercar los productos de los pequeños productores a los consumidores; desarrollar una gestión comercial adaptada a microempresas, pymes y cooperativas; y colaborar en planes para su profesionalización y crecimiento empresarial.

Colaboramos con las instituciones, con las organizaciones sectoriales, con las certificaciones regionales, con las Denominaciones de Origen (D.O.) e Indicaciones Geográficas Protegidas (I.G.P.). El modelo de tienda “Contigo” es también un dinamizador del sector primario que rodea cada tienda: es algo palpable en las regiones donde tenemos un mayor número de tiendas transformadas (País Vasco, Navarra, Cataluña -con la declinación del modelo a la enseña CAPRABO-).

Uno de los aspectos diferenciales de la marca propia de Eroski es el papel tan importante que tiene la categoría Health/Salud dentro de ella. ¿De dónde nace esta tendencia y cómo se convierte en una prioridad para Eroski?Todo lo relacionado con la salud es una de las profundas tendencias que están transformando el consumo y es, sin duda, una de las principales fuerzas que configurará el consumo post-crisis.

Es también, para nosotros, una gran oportunidad de diferenciación que sintoniza

La promoción de una alimentación saludable es algo que siempre ha estado presente en los órganos de gobierno de la cooperativa


perfectamente con nuestra trayectoria, ya que la promoción de una alimentación saludable es algo que siempre ha estado presente en los órganos de gobierno de la cooperativa, que -no lo olvidemos- están compuestos al 50% por socios consumidores y socios trabajadores. En este sentido, la promoción de EROSKI de una alimentación equilibrada y unos hábitos de vida saludables es real, pero no sólo eso, sino que está en el ADN de nuestra identidad como cooperativa de consumo: en nuestras políticas comerciales y en nuestra obra social.

Dentro de nuestros esfuerzos en este área conviene destacar que fuimos los primeros en la distribución española en eliminar las grasas trans, procedentes de aceites parcialmente hidrogenados, en todos los productos de marca propia. También hemos sido pioneros en establecer un etiquetado nutricional avanzado -que denominamos Semáforo Nutricional- a través del cual los consumidores pueden conocer más fácilmente el contenido en calorías y los nutrientes esenciales para su salud (azúcar,

grasas, sal y fibra). Además, la gama EROSKI Sannia, compuesta actualmente por 125 productos, aglutina los alimentos con menos sal, azúcar o grasa y más fibra, ofreciendo al consumidor una opción más saludable en cada categoría de productos. El pasado año, siguiendo las directrices marcadas por los consumidores a través de los canales de participación abiertos en la cooperativa, decidimos eliminar los parabenos y triclosán de todos los productos cosméticos marca propia EROSKI y marca belle® que comercializamos en exclusiva.

En paralelo, EROSKI y Fundación EROSKI impulsan numerosas iniciativas para la promoción de una alimentación equilibrada y unos hábitos de vida más saludables. Para ello, se creó en 2013 la Escuela de Alimentación EROSKI que, además de tener una dimensión científica (desde la que impulsa actualmente el estudio más ambicioso en las últimas décadas sobre los hábitos alimentarios en España), tiene también un fin divulgativo en el que han participado ya más de 16.000 jóvenes.


Eroski nació como una cooperativa de pequeñas empresas y ha evolucionado hasta convertirse en uno de los retailers más relevantes del sector. ¿Cómo han logrado compatibilizar estos dos conceptos sin perder su esencia?No sólo son compatibles, sino que es la base sobre la que hemos construido un modelo comercial absolutamente diferenciador.

Ser una cooperativa hace que todas las cosas, de partida, ya sean distintas en EROSKI. Nuestro objeto social es procurar a la sociedad bienes y servicios que mejoren la calidad de vida, la salud y el bienestar de los consumidores en las mejores condiciones de información, calidad y precio. Y este cometido, tal como está definido, tiene una profunda concepción consumerista que sólo es posible en las cooperativas.

El gobierno corporativo, la gestión y representación de la cooperativa reside en el Consejo Rector, el órgano de expresión de la voluntad societaria y que está integrado paritariamente por delegados representantes de los socios consumidores y de los socios trabajadores. Este sistema es una de nuestras grandes fortalezas, y nuestro modelo de gobierno ha demostrado una gran madurez y estabilidad en toda nuestra historia.

Este colectivo de socios consumidores va a adquirir un mayor protagonismo a través de EROSKI Club, ya que va a resituar al socio-cliente en el leitmotiv de toda nuestra estrategia comercial. Partimos de un 80% de ventas englobadas en el programa de fidelización Travel Club. Sobre esta base aportamos ventajas adicionales a este colectivo de socio-clientes con precios hasta un 15% más bajos, descuentos exclusivos y ofertas personalizadas.

En su primera semana de funcionamiento conseguimos superar el millón de socios, lo que demuestra el atractivo de la propuesta y el gran potencial de la plataforma EROSKI Club para articular una relación más personalizada con nuestros clientes. Nuestra ambición es convertirnos en el Club de socios consumidores más importante de España.

A nivel internacional, nuestra condición de cooperativa nos hace tener muchos vínculos de conexión con otras organizaciones de carácter cooperativo. De hecho, recientemente hemos recibido la visita de una delegación de EUROCOOP, que aglutina a las cooperativas de consumo europeas, para compartir experiencias de éxito, explotar sinergias y defender intereses comunes. Nuestra relación con cooperativas europeas es fructífera.

Los proveedores nos han reconocido el esfuerzo de transparencia informativa que hemos realizado durante todos estos meses


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De hecho, junto a INTERMARCHÉ (tercer distribuidor en Francia) y EDEKA (primer distribuidor en Alemania) constituimos la alianza alimentaria ALIDIS, que ocupa la tercera posición del ranking de volumen de negociación de EuroCentrales de Compra con 89.000 millones de euros.

También, junto a COOP ITALIA (primer distribuidor en Italia), formamos parte de COOP GLOBAL SOURCING, una alianza no alimentaria para la compra en origen en países asiáticos que tiene por objeto materializar al máximo las sinergias.

Eroski ha atravesado unos meses convulsos, sobre todo en el aspecto mediático. ¿Cómo ha sido la respuesta de los proveedores durante esta época? Estamos muy orgullosos de su comportamiento hacia EROSKI. Creo que es un magnífico ejemplo de lealtades, mucho trabajo bien hecho a lo largo de los años, una abierta colaboración con el foco puesto en la ecuación valor-precio… Han realizado una apuesta por EROSKI y nosotros por ellos.

Esto ha sido posible gracias a que la relación de EROSKI con los proveedores se basa en un histórico de entendimiento, de mucha confianza y de transparencia informativa. La cercanía y la comunicación son aspectos fundamentales para enriquecer las relaciones, también en los negocios; y los propios proveedores nos han reconocido el esfuerzo de transparencia informativa que hemos realizado durante todos estos meses.

Tenemos grandes proyectos de innovación comercial en cartera, que beben de la participación de nuestros clientes en las tiendas “Contigo”, y ya estamos trabajando con proveedores para definir pruebas piloto, que habrá que evaluar. Una vez hecho, extenderemos aquellas que tengan

una clara contribución a los resultados, sin admitir pérdidas en las cotas de eficiencia que estamos conquistando.

¿Cuáles son las perspectivas de futuro para Eroski tras los procesos de reestructuración y transformación vividos?Tenemos mejores perspectivas económicas que los años anteriores, pero hay amenazas que nos siguen preocupando, como la tasa de desempleo. A pesar de esto, se observa una normalización en la confianza del consumidor y eso, por sí mismo, ya es un factor positivo.

El reposicionamiento de precios que hemos ejecutado aumenta nuestra competitividad y ha generado unas ventas adicionales de 30 millones de euros durante el primer semestre. Un nuevo plan de reactivación comercial con mayor intensidad promocional, una mayor autogestión de los equipos de tienda para responder a las expectativas de nuestros clientes y los avances en la extensión del modelo comercial “Contigo” hacen que un EROSKI más focalizado en sus fortalezas y más rentable comience a ser una realidad. De esto da testimonio el hecho de que estemos ganando cuota de mercado a superficie constante en todas nuestras zonas estratégicas.

EROSKI Club, como plataforma de relación más personalizada con nuestros clientes, es la última pieza que viene a completar ese modelo comercial que estamos impulsando y va a suponer -sin ninguna duda- una radical transformación de la relación de los clientes con la marca.


“Para Tous la innovación no es un departamento, es una actitud”

// Entrevista realizada por Ana María Gibert, socia de Deloitte, y Jaime Buxó, socio de Deloitte.

Desde su creación, en 1920, Tous se ha convertido en referente en el sector de la joyería gracias no sólo a sus atractivos diseños, sino a haber sabido evolucionar con los tiempos. Su estrategia de crecimiento y expansión pegada a los valores de la marca les ha llevado a consolidarse como una de las principales firmas de luxury en el mundo.

Alba Tous, presidenta de TOUS


Desde hace años, Tous es una de las principales marcas de luxury en el mundo, ¿qué es lo que les hace diferentes? Mis padres tuvieron una visión en un momento muy decisivo en el que la joyería solo se compraba en ocasiones muy puntuales. Crearon un nuevo lenguaje en la joyería que nos sigue diferenciando de la joyería tradicional, democratizaron la joyería para que la mujer no solamente llevara joyas en momentos excepcionales, sino que las pudieran integrar en su día a día. Es una visión mucho más abierta y actual que ha funcionado porque la mujer encuentra una joya para cada momento de su vida. Actualmente, seguimos fieles a ese ADN de marca y es lo que nos ha llevado a que estemos entre las principales marcas luxury de joyería del mundo. Todo ello contribuye a que nuestro posicionamiento sea diferencial y consistente, uno que sentimos muy nuestro y que impacta de manera natural en todos los niveles de la organización.

La difícil situación económica ha provocado un frenazo en el consumo interior, sin embargo, sus cifras de negocio y resultados siguen siendo muy positivas, ¿cuál es el secreto de su éxito? En 2007, ante el inicio de la crisis y al detectar cómo empezaba a decaer el consumo interno, pensamos que debíamos convertir la situación en una oportunidad y supimos reaccionar rápido. Desde una posición financiera sólida nuestra respuesta fue apostar por cambiar las localizaciones menos exitosas, por mantener el equipo y formar aún más a nuestra gente, por abrir nuevas tiendas para conseguir una mejor penetración, por reforzar la producción, mejorar la logística y potenciar nuestra inversión en marketing. Esta rápida reacción y el ser ágiles en su puesta en marcha nos permitió compensar la bajada del

consumo interno. Lo mismo hicimos a nivel internacional. Además, todo ello junto a nuestra propuesta de lujo asequible y el saber escoger a los partners más adecuados para que nos ayudaran a trabajar la marca, nos ha permitido llegar a tener hoy día una buena salud del negocio y una presencia en más de 40 países gracias a nuestras más de 400 tiendas. En un entorno tan complejo como es el actual, también es clave gestionar el día a día y asegurar que no se escapa ningún detalle en toda la cadena de valor. Hemos trabajado estos años difíciles para ser más eficaces en todos los puntos de nuestra integración vertical, lo que contempla inspiración, investigación, diseño, producción artesanal, distribución, venta y post venta.

¿Cómo hace TOUS para adaptarse a los distintos mercados? Actuamos de manera GLOCAL, es decir, somos una marca global, pero nos gusta

Una historia de éxito

• 1920 Salvador Tous Blavi y Teresa Ponsa Mas abren un pequeño taller de reparaciones de relojería en Manresa (Barcelona).

• 1985 Nace el osito TOUS, que marca el inicio de la expansión nacional.

• 1996 Apertura de la primera tienda internacional en Japón.

• 2000 Se lanza la primera colección de complementos y accesorios.

• 2004 TOUS alcanza los 200 puntos de venta y abre tiendas en París y Nueva York.

• 2007 Inauguración de la nueva sede.

• 2014 Tous está presente en los cinco continentes.

www.tous.com


trabajar de forma local, porque para nosotros es crítico captar las sensibilidades y estar muy cerca de nuestros potenciales clientes. En este sentido nos aportan mucho nuestros socios, amigos de la marca y embajadoras locales con las que trabajamos. Esto nos permite un mayor conocimiento del mercado y, sin duda, del cliente, y también nos ayuda a entender qué espera de nosotros el consumidor actual y potencial de TOUS. Por otro lado, a través de la monitorización de las redes sociales de los distintos mercados identificamos tendencias globales y locales que nos ayudan a trabajar de manera que el consumidor local siente la marca muy próxima.

Uno de los temas de moda en gestión es el Shopping Experience, ¿cuál es la experiencia en una tienda Tous y qué la hace diferente?El hábito de compra de los clientes ha ido cambiando y hemos sabido detectar y comprender esos cambios y adaptarnos a las nuevas características de compra. Antes exponíamos el 20% de los productos en tienda, ahora somos capaces de exponer más del 70% a través de las vitrinas organizadas por categorías. Esto ha sido un gran éxito. Hemos sabido adaptarnos y nuestros clientes lo agradecen. Se inició

el proceso en 2013 y fuimos muy rápidos en la decisión, diseño e implantación de nuestro nuevo Concept Store en todas las tiendas de TOUS.

Por otra parte, hemos ampliado nuestra relación con el cliente a través de acciones de trade, para explicar los nuevos productos a través de la propia tienda o de las redes sociales. Hay que buscar argumentos

Nuestra joya más apreciada es nuestra marca, y siempre somos muy cuidadosos con nuestras iniciativas


para atraer al cliente a la tienda y nunca olvidar que “Retail is detail”. Por esa razón se ha trabajado hasta el último detalle de las tiendas para que fueran atractivas. Especialmente los escaparates, que son un gran instrumento de comunicación.

Asimismo, es básico tener novedades cada semana y ofrecer un servicio post venta vinculado a una logística global excelente. Nuestro posicionamiento como marca de lujo asequible y accesible se refleja en las tiendas y en la experiencia de compra que ofrecen.

¿Hasta dónde se puede “estirar” la marca Tous y qué nuevas iniciativas están desarrollando en dicha línea?Nuestra joya más apreciada es nuestra marca, y siempre somos muy cuidadosos con las iniciativas que emprendemos. Los proyectos nuevos son viables siempre y cuando el concepto TOUS lo acepte o, en otras palabras, siempre que el nuevo producto encaje en nuestras tiendas. La marca TOUS quiere ser la marca de lujo asequible más exitosa y deseada del mundo. En este sentido hemos de buscar el equilibrio entre maximizar las ventas del grupo y proteger nuestra extraordinaria marca.

En cualquier caso, los hábitos de consumo han cambiado y tanto en producto como en distribución hemos evolucionado hasta convertirnos en una marca joyera global y multicategoría con presencia omnicanal. Es decir, hemos preservado nuestro posicionamiento de lujo asequible, pero hemos sabido trabajar la multicategoría desde la joyería y hemos adaptado la distribución hasta llegar a ser omnicanal para dar una mejor respuesta a nuestro consumidor. Todo ello desde la rigurosidad y cuidado en lo que respecta a con quién, dónde y cómo trabajamos las

distintas categorías. Dentro del proyecto de crecimiento y expansión que estamos viviendo prevalece el enfoque coherente con los atributos emocionales y tangibles de nuestra marca. Nuestra visión de la marca TOUS ha sido y será una visión a largo plazo, cuyo eje vertebral son los valores que mis padres crearon.

¿Qué importancia le dan a la innovación? Para TOUS la innovación no es un departamento, es una actitud. Con esta premisa trabajamos la marca en cuanto a producto y a fórmulas de negocio. Si uno consigue liberarse de las ideas preconcebidas, es mucho más fácil estar atento a las necesidades reales de los clientes, incluso antes de que sean necesidades conscientes, o tener los oídos atentos a las innovaciones, que pueden ser tanto de índole técnica como organizativa o de producto, o incluso provenir de otros sectores paralelos. La joyería es un sector pequeño, por eso la innovación global de TOUS sale fuera y busca y aplica estrategias y técnicas de otros sectores profesionales o industriales como la automoción, la moda, la gastronomía, etcétera. Es decir, estamos atentos y en búsqueda continua de soluciones innovadoras en las distintas áreas organizativas, hecho que hace que nos reinventemos constantemente para dar respuesta a lo que el cliente espera de TOUS, manteniendo nuestra aspiracionalidad de marca.

Por último, es importante remarcar que tenemos un laboratorio para probar materiales nuevos e innovar en el sentido más amplio de búsqueda y originalidad, rompiendo moldes. Un ejemplo reciente de esto son nuestras joyas en titanio.

En estos momentos están ultimando el desembarco en Ghana, con lo que


suman un nuevo continente a vuestra red de distribución. ¿Cuáles son sus planes de expansión nacional e internacional para los próximos años? Nos propusimos un reto de consolidación, crecimiento y expansión y lo hemos logrado. A final de año, con la apertura de Nueva Zelanda y con la de Ghana, TOUS estará presente en los cinco continentes. Es una gran ilusión que alimenta el motor del equipo que trabaja el día a día de la marca y que nos hará estar en todos aquellos países o ciudades donde pensemos que TOUS pueda tener cabida. No hay límites geográficos y tenemos muchos mercados por descubrir. Estamos convencidos de que nuestra

propuesta de valor tiene encaje en diferentes geografías, siempre teniendo en cuenta la adaptación local que hemos comentado y con los socios adecuados. Para llegar a todo esto hemos hecho una gran reflexión y nos hemos preparado de tal manera que hoy día tenemos una estructura interna sólida y bien asentada para afrontar de manera ordenada este crecimiento, manteniendo la coherencia con la que hemos afrontado cada reto que nos hemos planteado.

Estamos muy orgullosos de cumplir nuestros objetivos de aperturas en ubicaciones premium y rentables, además de mejorar continuamente las ya


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existentes. Nuestra esencia es crecer, pero manteniendo un criterio y una manera de hacer.

También acaban de inaugurar una tienda en el aeropuerto de Palma de Mallorca y en Santiago de Chile, ¿se trata de una apertura única o el inicio de una nueva estrategia? Se trata de una apertura que responde a nuestro proyecto de omnicanalidad, que por supuesto considera Travel Retail. Nuestros consumidores agradecen que estemos allí dónde les resulta práctica la compra. Tenemos capacidad para ofrecer nuevos formatos de compra, la innovación en formato canal es un eje de desarrollo de TOUS, como marca global, que nos está aportando muy buenos resultados, ya que va alineada con los momentos de compra que ofrecemos a nuestros clientes. Además nos aporta imagen y presencia, de hecho estamos ya en los aeropuertos de Barcelona, Madrid, Palma de Mallorca, Puerto Rico, Mexico DF, Santiago de Chile, Bogotá o Las Vegas, por poner unos ejemplos.

La colección Pure forma parte de su estrategia de diferenciación, al ofrecer una edición limitada disponible por poco tiempo, ¿cuál es el germen de esta estrategia y la valoración que hacen de ella? Nuestro heritage inspira nuestro futuro: ya habíamos trabajado ediciones limitadas hace unos años, por lo que en este 2014, en el que nuestro eje inspiracional ha sido “Back to the origins”, hemos recuperado un concepto que está teniendo una gran aceptación por parte de nuestros clientes, entre los que tenemos grandes fans de la marca. Creemos firmemente en el conocimiento profundo de nuestros clientes y nos preocupamos por entender qué nos

piden; y sin duda existía esta necesidad, especialmente entre los consumidores más fieles y arraigados a la marca.

¿Cómo está afrontando TOUS la transformación digital y cómo afecta a su propuesta de “lujo asequible”?En TOUS afrontamos la transformación digital como una oportunidad, ya que es un canal de prescripción y venta que convive perfectamente con nuestro posicionamiento de lujo asequible. La apuesta por el canal digital ya nos ofrece buenos resultados a nivel de ventas y de notoriedad de marca. Finalmente es una herramienta más que encaja con ese espíritu innovador que nos hace superarnos en nuestro día a día. El mundo digital tiene diferentes ejes y aristas de desarrollo, y algunas de ellas todavía no ofrecen visibilidad suficiente sobre cómo van a evolucionar. Por ello procuramos estar muy atentos a cómo se desarrollan, dedicando cada día más recursos. Actualmente tenemos casi 500.000 seguidores en la plataforma oficial de Facebook, casi 60.000 en Twitter y 135.000 en Instagram. En Youtube hemos llegado a los 10 millones de visualizaciones. Con todo ello quiero decir que la conversión en compra de nuestra presencia digital es elevada, pero no solamente en nuestra tienda online, sino en las tiendas físicas. Hoy día, gran parte de nuestros consumidores actuales o potenciales son omnicanales y tener presencia digital nos permite dar respuesta a la experiencia global que buscan en la marca sin perder nuestro posicionamiento y esencia.


“Nuestra razón de ser es crear un mejor día a día para la mayoría de las personas”

// Entrevista realizada por Pablo Sanz, socio de Deloitte.

El gigante sueco de la decoración basa su estrategia de éxito en ofrecer productos que satisfagan las necesidades de los consumidores con un diseño original y precios asequibles. La innovación y el desarrollo de negocio son dos de sus pilares, a los que se une un fuerte compromiso con la sociedad.

Belen Frau, directora general de IKEA


La crisis económica de los últimos años ha provocado un descenso en el consumo. ¿Cómo cree que va a evolucionar en los próximos 5 años? En IKEA somos optimistas y confiamos plenamente en nuestro modelo de negocio y en la capacidad de España para salir adelante. Los principales indicadores de negocio nos dicen que la tendencia ha cambiado, y ese es el primer paso antes de decir que hemos salido de este largo bache.

Lo que también nos dicen los indicadores es que el crecimiento va a ser más lento que durante los años anteriores a la crisis, por lo que iremos más despacito, pero seguros.

En estos últimos años también ha cambiado el perfil del consumidor. ¿Cómo se imagina al consumidor del futuro?El consumidor ya ha cambiado, nos encontramos con un consumidor más racional, más exigente y cualificado y, que valora mucho más la relación calidad precio de los productos. Además, se ha vuelto menos fiel a las marcas, busca y compara mucho más y no tiene miedo a cambiar.

¿Qué deberá hacer el sector del Consumo y Distribución para adaptarse a este nuevo perfil?El sector de la distribución debe estar en continuo contacto con el consumidor, establecer esa comunicación bidireccional que permita conocer y entender sus necesidades para poder integrarlas en nuestras tomas de decisiones. Debemos favorecer ese diálogo, donde el consumidor sea y se sienta partícipe.

Un informe comentaba recientemente que la distribución española está en la evolución hacia formatos reducidos con un surtido optimizado y amplios

horarios comerciales. ¿Qué opinión le merece este tema?Lo que el consumidor está demandando es facilidad a la hora de hacer la compra. Esto va desde poder hacerlo a través de plataformas digitales a no tener que preocuparse del día u hora de la semana en la que poder realizarla. Al fin y al cabo se trata de eliminar barreras y facilitar los procesos de compra de los consumidores.Por otro lado, como decía, el consumidor es más racional y menos fiel a las marcas. Se informa mucho más, por lo que desde el sector de la distribución las empresas debemos ofrecer la solución que mejor se adapte a sus necesidades y circunstancias.

¿Qué papel cree que va a jugar la tecnología?La tecnología ha dejado de ser el futuro para ser el presente. Hoy en día la mayoría de las personas tenemos un smartphone

Cifras que marcan la diferencia

• 315 tiendas repartidas en 27 países

• 27,9 billones de euros en ventas en 2013.

• 135.000 empleados en todo el mundo.

• 684 millones de visitas a tienda en 2013.

• 1,3 billones de visitas a ikea.com.

• 212 millones de catálogos impresos.

• 101 millones donados por la Fundación IKEA.

• 550.000 paneles solares en edificios IKEA.


o un tablet, y las nuevas generaciones son generaciones “digitalizadas”. Esto facilita acceder a la información al instante. La tecnología nos permite comparar, y comprar si lo vemos oportuno, en cualquier momento del día, allá donde estemos. La tecnología define los canales de comunicación con el consumidor más efectivo.

Las empresas debemos combinar estrategias online y offline, además de aprovechar las ventajas de las redes sociales para generar esa conversación con el consumidor.

¿Cómo ve el futuro del e-commerce en España con respecto al sector del mueble y la decoración?El sector del mueble y la decoración no es ajeno a la llegada de e-commerce…¿alguien lo puede ser? En IKEA debemos entender este canal de venta como uno más. Bajo mi punto de vista, el e-commerce es un complemento ideal a nuestras tiendas. En ellas, los clientes se van a poder inspirar, ver in situ propuestas de coordinación, así como diferentes estilos y podrán disfrutar de una excelente experiencia de compra durante su visita. Una vez tomada su decisión, el e-commerce va a ser un opción más para finalizar su proceso de compra.

¿Desaparecerán las tiendas físicas?No, las tiendas físicas no desaparecerán, al menos las de IKEA. Nuestra razón de ser es muy clara: crear un mejor día a día para la mayoría de las personas, ofreciendo

una amplia gama de muebles y objetos de decoración funcionales, de calidad y de buen diseño, a precios asequibles. Y lo seguiremos haciendo con nuestras tiendas, donde los clientes van a poder inspirarse y llevarse un montón de ideas con nuestro amplio surtido de más de 9.500 referencias. Además, las tiendas de IKEA son un excelente lugar donde realizar las compras en familia.

Entonces, ¿cómo se imagina las tiendas del futuro? ¿qué aspectos van a cambiar respecto a las tiendas que conocemos ahora?Las tiendas tienen la obligación de digitalizarse para facilitar el proceso de compra de los clientes. Las herramientas de compra de toda la vida dejan su sitio a las pantallas de plasma, los soportes digitales, y los códigos de barra y QR entre otros.A la propia modernización en las tiendas, hay que añadir un concepto como el de la sostenibilidad. Hoy en día, tanto los consumidores como las empresas la integramos en nuestro día a día. Las nuevas tecnologías como las pantallas LED, más eficientes en consumo de energía, o la

Hemos incorporado la sostenibilidad en nuestros procesos de diseño, fabricación y distribución

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reducción o eliminación de consumibles como el papel, son aspectos a considerar cuando hablamos del aspecto de las tiendas del futuro.

Por otro lado, se va a favorecer un contacto humano aún mayor con el cliente, donde éste contribuya y participe de una manera más activa en talleres, sesiones de mesas redondas, etc.

Dicen que los hogares inteligentes son el futuro. ¿Cómo afecta esta tendencia al sector del mueble y la decoración?El desarrollo de los productos debe estar basado en las nuevas necesidades de los consumidores, tanto en funcionalidad como en prestaciones y, por supuesto, ¡en precio!

Las TVs de plasma, la iluminación LED, las placas de inducción en las cocinas o los electrodomésticos energéticamente eficientes y las soluciones de reciclaje, serán productos top ventas durante los próximos años. Quienes no los tengan incorporados a su gama, ya van un paso por detrás de la demanda.

Por otro lado, los hogares inteligentes del futuro deberán resolver igualmente necesidades como el almacenaje y el orden inteligente.

Otro aspecto de gran calado cuando hablamos de consumo es la preocupación creciente

por el medio ambiente. ¿Cómo va a afectar este tema en el futuro de la fabricación y distribución de productos? En IKEA hemos incorporado la sostenibilidad de manera transversal en nuestros procesos de diseño, fabricación y distribución de nuestros productos. Y aquí hablamos de medioambiente, pero también de los aspectos sociales y económicos de nuestros trabajadores y de los trabajadores de nuestros proveedores.

El diseño de un producto debe tener en cuenta la cantidad y tipología de materia prima que va a necesitar, sin que ello repercuta en la calidad. La fabricación del mismo ha de tener muy en cuenta conceptos de eficiencia así como los aspectos sociales y económicos de los trabajadores de las propias fábricas. Además, la distribución de la mercancía debe hacerse también de una manera eficiente, con el objetivo de tener un menor impacto en el medioambiente, así como de no incurrir en costes innecesarios.

En IKEA estamos convencidos de que la sostenibilidad no puede ser un lujo, si no que debe estar al alcance de todos.


¿En qué debe centrarse el sector en los próximos 10 años? ¿Cuáles serán, en su opinión, los principales retos? Durante los próximos años el sector deberá redefinir las estrategias de venta y comunicación con el objetivo de estar más cerca del consumidor, tanto en las tiendas físicas como en los canales digitales. Además, habrá que ir más allá de la tradicional escucha de las necesidades de los consumidores, habrá que co-crear con ellos con el objetivo de entender y, así, poder cubrir sus necesidades actuales, además de hacerles partícipes en el desarrollo de los productos y la conexión con las propias marcas.

¿Qué noticia sobre el sector le gustaría leer el próximo año en los periódicos?Me encantaría seguir escuchando noticias positivas sobre la caída del desempleo de una manera definitiva, sobre la creación de empresas, sobre el acceso de las familias al crédito y a una vivienda digna. Estoy convencida de que esas serían también muy buenas noticias para nuestro sector.

En los próximos años oiremos hablar mucho de tiendas inteligentes, omnicanalidad y hogares inteligentes, ¿podría ayudarnos a definirlos brevemente?La tienda inteligente, o lo que es lo mismo, la tienda digitalizada es aquella en la que la comunicación se hará a través de códigos de barra y QR, y en la que predominarán las pantallas de plasma e iluminación LED. La omnicanalidad implica facilitar el acceso de los consumidores a los productos, facilitando su compra 365 días al año, desde cualquier lugar. Los hogares inteligentes son aquellos adaptados a la necesidad de hoy en cuanto a consumos energéticos, de agua y gestión de residuos.

Lleva 3 años al frente de IKEA Ibérica, ¿cómo resumiría esta experiencia? La experiencia está siendo extraordinaria, tengo la suerte de disfrutar cada día de un trabajo que me apasiona. Pero, sobre todo, me siento muy orgullosa de formar parte de este equipo de alrededor de 6.000 personas que, cada día, acuden a la tienda para ayudar a

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miles de personas a decorar y organizar algo tan importante como es el hogar.

¿Cómo ha cambiado IKEA Ibérica en estos años? ¿Cuál cree que es su mayor aportación?Estos últimos años (de crisis) no han hecho más que reforzar nuestra idea de ofrecer un surtido funcional, con diseño y asequible para que la mayoría de las personas pueda acceder a él. Una situación que refuerza nuestra idea de seguir invirtiendo en rebajar nuestros precios, manteniendo siempre la calidad de nuestro surtido, con el objetivo de estar siempre cerca de la mayoría de los consumidores.

Antes de hacerse con las riendas de IKEA Ibérica estuvo 7 años en diferentes puestos de la tienda en Barakaldo, ¿qué cree que le ha aportado esta experiencia y cómo ha influido en su forma de dirigir? Uno de los aspectos fundamentales del trabajo en la tienda es el de conocer el negocio desde la base. La tienda me ha enseñado cómo es el encuentro con el cliente, la necesidad y los beneficios de escucharle, y me ha dado la capacidad para tomar decisiones con agilidad. Por otro lado, me ha dado la oportunidad de trabajar codo con codo con un grupo humano extraordinario, con alta implicación y ganas de disfrutar del trabajo bien hecho.

Antes de su nombramiento no había ocupado su puesto ningún ejecutivo español, ¿cree que eso le otorga una ventaja frente a sus antecesores?Tengo un respeto absoluto por el trabajo de mis predecesores y creo que cada uno hemos sido, y somos capaces, de aportar cualidades muy diversas a IKEA.

¿Cuáles son los planes de expansión futuros para IKEA en España?En IKEA mantenemos nuestra apuesta por España. Estamos trabajando en ofrecer

una tienda IKEA a una distancia máxima de 1 hora y media en coche al 75% de la población española. Por otro lado, estamos redefiniendo nuestra estrategia omnicanal para ver nuevos y diferentes canales de compra.

¿Qué es lo que deberían reforzar en sus tiendas en España?No me cansaré nunca de repetirme a mí misma y al resto del IKEA que formamos IKEA Ibérica… hay que hablar con los clientes, ponernos en sus zapatos y hacer todo lo posible para ofrecerles la mejor de las experiencias.

¿Qué es lo que les diferencia de sus competidores?Creo que podemos estar muy contentos porque IKEA no sólo es una compañía que se dedica a vender muebles e ideas para la decoración de los hogares, sino que se ha convertido en parte de nuestras vidas, en algo que todos sentimos un poco nuestro. La mayoría de las personas son capaces de recordar alguno de nuestros anuncios, han estado en nuestras tiendas, nos conocen y sienten que más allá del negocio, y a pesar de todo lo que nos ha tocado vivir en los últimos tiempos, seguimos ahí, mimando cada detalle, cuidándoles y pensando en ellos. La historia de IKEA nos enseña a convertir los problemas en oportunidades, y en tiempos de crisis como los que nos está tocando vivir, nuestra máxima es la de seguir siempre en el camino, mirando al futuro… un futuro glorioso.


“Lo importante en las empresas familiares es que las reglas estén escritas y estén muy claras”

// Entrevista realizada por Fernando Pasamón, socio de Deloitte, y Leopoldo Parias, socio de Deloitte.

Nació como una empresa exportadora de vinos de Jerez a Reino Unido y ha crecido hasta convertirse en una de las principales compañías de alimentación y bebidas, con negocios en Brasil y China. La entrada del Grupo Fosun en su accionariado no ha cambiado su forma de gestionar el día a día. Familiar en su concepción, siempre han tratado de estar un paso por delante.

Ignacio Osborne, consejero delegado de Grupo Osborne


El Grupo Osborne es un ejemplo de empresa familiar en muchos aspectos. Nacida hace más de 200 años, ha sido pionera en muchos aspectos empresariales y tiene una organización y funcionamiento que en ocasiones no se ajusta a la idea tradicional de empresa familiar. Por ejemplo, dan una importancia capital a cuestiones de gobierno corporativo. ¿Cómo ha sido la evolución de la empresa hasta hoy?Antes de contestar creo que es importante conocer un poco de nuestra historia. El Grupo Osborne nace en el siglo XVIII, cuando un inglés se asocia con una empresa andaluza y empieza un negocio de vinos de Jerez cien por cien para el Reino Unido. Se producía en Jerez, pero se transportaba a Gran Bretaña, donde se comercializaba internamente, pero desde donde también se exportaba. De ahí pasa a un sucesor único y en la tercera generación ya son cinco hermanos. En 1904 estos fundan Cruzcampo y uno de ellos, Roberto, convence al resto de separar los negocios, por lo que se traslada a Sevilla con la nueva empresa, que sería un teórico 20% de la sociedad, y el resto se quedan con el negocio en Jerez. Los accionistas actuales somos de las 6ª, 7ª y alguno de la 8ª generación y descendemos todos de esas cuatro ramas familiares.

Yo creo que los cambios generacionales en una empresa familiar son más difíciles si son los primeros, luego resulta más fácil. Escuchando la historia del Grupo, y según lo que contaban mis padres, yo creo que lo que históricamente hemos hecho bien, y seguimos intentando hacer, es anticiparnos a hacer las cosas antes de que sean necesarias, antes de que llegue el problema o sea obligatorio. En la generación de mi abuelo se llevaron a cabo muchos cambios organizativos. Por ejemplo, empezó a auditar la empresa en

los 60, hizo un protocolo de incorporación de familiares, para incorporar sólo a aquellos que estuvieran bien cualificados, y nombró un director general que no era miembro de la familia, y eso se ha convertido en una ley no escrita que sigue vigente hoy en día. Y es un sistema que nos ha funcionado muy bien. Yo creo que lo importante es que en las empresas familiares las reglas estén escritas y estén muy claras, y, por supuesto, que funcionen para tu empresa y para tu familia, ya que lo que para unos funciona para otros puede que no.

Cuando accedimos al Consejo de Administración Tomás, su actual Presidente, y yo, como Consejero Delegado, pasamos de tener un Consejo en el que había accionistas de una generación anterior a la nuestra, que tenían porcentajes significativos de acciones, a la siguiente generación, en la que el accionariado es más numeroso. Y este es uno de los ejemplos de trabajos en Gobierno Corporativo que hemos ido haciendo con los años. Otro ejemplo es nuestro cumplimiento con el Informe Olivencia, que hacíamos de forma voluntaria desde principios de los 90, antes de que se convirtiera en algo obligatorio para las compañías cotizadas. Últimamente ha habido muchas renovaciones en el Consejo, y eso nos ha llevado a tener que hacer un enorme trabajo de formación y adaptación de este, aprovechando también para cumplir los requisitos de la recién

Estamos invirtiendo mucho en cambiar nuestra imagen de marca y la de nuestros productos


aprobada Ley de Sociedades de Capital, que introduce muchos cambios en el apartado de Gobierno Corporativo. Parte de las reformas que estamos haciendo se incluirán en los Estatutos de la Compañía. Estamos trabajando en la profesionalización del Consejo de Administración para que esté representado el mayor número posible de accionistas y para que las capacidades de los consejeros sean las más adecuadas para garantizar su buen funcionamiento y sea un órgano más de la productividad de la compañía.

Creo que toda esta cultura de la anticipación nos ha ayudado a gestionar bien la parte accionarial, ya que al final lo hacemos como si fuera una empresa cotizada. Si tuviera que resumirlo, pues, creo que lo haría en un punto: anticiparte a cómo debe ser el gobierno corporativo de empresas no familiares.

¿Cómo han sido estos 8 años de crisis y qué aspectos de su cultura empresarial les han ayudado a capear el temporal? Cree que ser una empresa familiar les ha dado alguna ventaja?Toda la cultura de la anticipación que comentaba antes nos ha dado también una ventaja en los últimos años, no por ser una empresa familiar, sino por una cuestión de velocidad de reacción. Nos ha ido relativamente bien estos años porque reaccionamos muy rápido. A partir de 2008 yo decía que no había que pensar mucho en la solución óptima, sino que había que tomar decisiones muy rápidas.

Nosotros trabajamos con planes estratégicos a 3 años y un presupuesto anual, y aunque pasen cosas en el año, nosotros no lo variamos. Lo que podemos hacer es cambiar algún aspecto, como pueden ser los objetivos de la fuerza de ventas en el último trimestre, pero sólo estos, no el conjunto del presupuesto. En 2008 vimos que lo que estaba pasando era distinto y por primera, y única vez, tuvimos que modificarlo. Y no una vez, sino hasta tres veces, y tuvimos que desechar también el plan estratégico, que se acababa en 2009. En abril de 2008, cuando llevábamos dos meses de ejercicio, tuvimos que asumir que debíamos olvidarnos del plan estratégico. Hicimos un plan B y un nuevo presupuesto. En verano vimos que la cosa iba a peor y en septiembre hicimos algo que llamamos los planes C, de crisis. Y en octubre y noviembre, cuando ya no nos quedaba más por hacer, acometimos una reforma estructural en profundidad y con una fuerte inversión. Gracias a ello, el resultado de 2009 fue excepcionalmente bueno, ya que recogimos todos los beneficios de esa inversión.

Fruto de esta situación fue también la venta de Solán de Cabras a Mahou. Comprobamos que el negocio del agua envasada era el más dependiente de la gran distribución de los que teníamos, y que estaba cayendo su consumo, mientras que la inversión requerida en innovación no lo hacía. La opción de invertir más para caer menos no era ideal, así que iniciamos

Lo que históricamente hemos hecho bien, y seguimos intentando hacer, es anticiparnos a hacer las cosas antes de que sean necesarias


contactos con empresas de cervezas/refrescos, de los que surgió la oportunidad de venderla. Gracias a ello redujimos la deuda, lo que a su vez nos permitió suscribir un crédito sindicado en muy buenas condiciones.

En esa misma época decidimos apostar por la exportación y a partir de entonces aumentamos significativamente la inversión internacional, sobre todo en gente, en equipos y en alianzas con otras compañías. Y fue cuando decidimos que el Cinco Jotas podía venderse fuera de España.

La innovación es también uno de los pilares en los que el Grupo Osborne ha basado su crecimiento y su éxito. Han innovado en todos los aspectos posibles, pero ¿cómo han sido los últimos años en este aspecto?En los últimos tiempos nos hemos centrado más en la inversión en innovación asociada a Cinco Jotas. A raíz de la decisión de exportarlo, ha habido mucha innovación allí, ya que vimos que fuera de nuestras fronteras es un negocio más desconocido que en España, más virgen, y eso, y que la percepción de nuestro producto era distinta, nos obligaba a reinventarnos.

Es difícil encontrar entendidos, gente acostumbrada a estos productos y con capacidad para discernir las distintas variedades y calidades. Además, nos encontramos que nuestro producto fuera del país es un producto gourmet, por lo que teníamos que darle imagen de lujo, alejarlo del negocio cárnico. Así que invertimos mucho en esta área, intentando cambiar nuestra imagen y la percepción de nuestros productos. Y descubrimos que estas nuevas prácticas funcionan en todo el mundo, o, mejor dicho, en determinados lugares a lo largo y ancho del planeta. Porque nosotros no estamos en países, ni siquiera en ciudades, sino en una serie de tiendas especializadas y restaurantes

de algunos lugares del mundo. Pero es un negocio que funciona si sabes comunicar y venderlo bien. Y ahora estamos en el proceso de utilizar en España la imagen de Cinco Jotas que estamos vendiendo fuera.

Parte de este vender bien implica el loncheado del producto, no su venta por piezas, y yo creo que es en este aspecto donde se va a producir más innovación tecnológica en los próximos años, condicionado entre otros aspectos porque los hábitos de consumo están cambiando dentro y fuera de España.

Como comentaba, también hemos realizado una fuerte inversión en imagen para lograr este cambio. Uno de estos proyectos es la reforma de la fábrica, que estamos adecuando para recibir visitantes, pero siempre conservando los estándares de imagen de marca que queremos trasmitir. Así, frente al espacio anterior que teníamos, en el que se mostraba todo el proceso de producción, ahora estamos creando un centro para visitantes con mucho contenido audiovisual, tienda gourmet, degustaciones, etcétera. Esto es algo que hemos aprendido fuera y que supone una apuesta por la innovación técnica y de imagen.

Durante estos años nos ha costado mucho trabajo mantener los precios, y hemos tenido que sacrificar algo de volumen a cambio de mantenerlos y asociarlo a una imagen determinada de la marca. A cambio del esfuerzo, ahora tenemos un colchón de exportaciones muy apreciable, casi el 25% de nuestras ventas se realizan fuera de España, y esto es lo que nos va a permitir enfrentar los próximos años de manera diferente.

Ahora mismo parte de nuestra competencia son pequeñas empresas familiares que en estos años han dejado de producir. No es que cierren, simplemente paralizan su


actividad durante los malos años y cuando las cosas remontan empiezan de nuevo la producción. Pero entre que retoman la actividad y tienen los primeros jamones pasan tres años, por lo que ahora va a haber un desierto en la producción. Y eso por un lado nos viene bien, pero por otro la reactivación de estas compañías tiene como consecuencia que empiezan a subir los precios de los cerdos, del jamón, etcétera. Gracias al peso de las exportaciones, podemos hacer frente a esta subida en otras condiciones, algo que antes hubiera sido impensable.

En bebidas y espirituosas también hemos hecho cosas bastante distintas y novedosas en España. Creo que hemos hecho un trabajo muy importante de innovación en el canal, que es algo en lo que la gente no suele pensar. En el mercado de bebidas espirituosas competimos con grandes multinacionales, pero a estas, cuando en un país les va mal, se retiran y no tienen paciencia, lo cual es una ventaja para nosotros porque nos da una oportunidad de consolidación importante en España.

También hemos hecho mucho trabajo fuera de España. Tenemos una gran tradición de exportación desde nuestros inicios y nos hemos dedicado a buscar qué podemos hacer distinto en otros países. Lo estamos haciendo distinto en China, gracias a la entrada en el accionariado de Fosum, y en Brasil, donde hemos comprado el 51% de una pequeña empresa de distribución que está creciendo mucho y con la que estamos orientados a los productos locales Premium de bebidas espirituosas. En Brasil comenzamos con una alianza tradicional con un distribuidor, pero no funcionó debido a los aranceles y la burocracia existente, que hacen casi imposible basar un negocio en la importación. Sin embargo, como se trataba de un mercado que nos interesaba nos planteamos la opción de hacer un producto local, con un socio local y financiación local. Y pensar en reales Brasileños y a largo plazo. Todos los beneficios los estamos invirtiendo para crecer en la distribución.

Qué hubiera pasado si hace unos años no hubiéramos tomado las medidas que


tomamos es muy difícil de saber… tomar decisiones en el sector del ibérico requiere de tiempo, ya que se tarda aproximadamente cinco años en hacer un buen jamón. Lo que es indudable es que haber apostado por la calidad de nuestra raza 100% ibérica pura y la internacionalización de la marca finalmente ha dado sus frutos y hoy por hoy somos el gran tesoro de la gastronomía española en el mundo; aunque todavía nos queda mucho trabajo por hacer en todos los sentidos y muchos puntos en los que mejorar. Es fundamental que cada jamón Cinco Jotas que comercializamos tenga las máximas garantías de sabor, aroma y bouquet. Para ello hemos realizado una fuerte inversión en nuestros secaderos de Jabugo que nos permite asegurarnos de que cada pieza ha tenido los mejores cuidados. Por otro lado, también hay que formar y comunicar mejor a los profesionales y clientes finales para que puedan sacar el máximo partido a cada jamón.

El germen de su compañía fueron los vinos de Jerez, ¿cómo ha sido la evolución de este mercado y qué acciones de innovación han llevado a cabo en ella?Yo creo que los vinos de Jerez son un perfecto ejemplo de la necesidad de innovación y de reinventarse. Comenzamos como una bodega que producía vinos de Jerez para el mercado del Reino Unido, interior y exportaciones, y ahora suponen sólo el 1% del negocio.

Históricamente el mercado de los vinos de Jerez se ha basado mucho en el volumen y en el precio, y hay muchísima marca blanca. No hay posibilidad de diferenciación por añadas, o variedad de uva, lo que favorece esta situación, y el sistema de soleras y criaderas provoca que tú produces un fino, o un oloroso, y tu contraetiqueta dice lo mismo que la de una marca blanca. Y eso es muy difícil de explicar. Nosotros no hemos querido cambiar nuestra política,

Generaciones de renombre

• 1772 Thomas Osborne Mann funda la empresa como agencia exportadora de vino de Jerez.

• 1956 Nace el toro de Osborne, símbolo de la marca.

• 1973 Adquisición de Bodegas Montecillo.

• 1975 Adquisición de Anís del Mono.

• 1983 Adquisición de Sánchez Romero Carvajal – Jabugo.

• 2000 Lanzamiento de Bodegas Osborne en Malpica de Tajo.

• 2009 Inicio de la explotación comercial de la marca del Toro de Osborne.

• 2013 Durante ese año, sus ventas aumentaron un 5%.

• 2014 El Grupo Fosun entra en el accionariado.


lo que ha producido una reducción de las ventas. Y asumiremos si se reduce más aún, lo que no vamos a hacer es producir un producto que es muy bueno, y que es el origen de la compañía, y venderlo barato porque el resto del sector lo haga.

Ahora tenemos la colección de vinos viejos más amplía del sector a través de las compras que hemos hecho en estos últimos años. Son vinos que se venden a pequeños volúmenes, pero a precios muy altos, y que sirven también para Relaciones Públicas. En los mercados internacionales, que es donde vendemos más, intentamos mantener el liderazgo en la categoría Premium. Lo que pasa es que esta es cada vez más pequeña.

Otro canal en el que el Grupo Osborne ha innovado mucho ha sido en la restauración, con los Restaurantes Cinco Jotas y los espacios Cinco Jotas. ¿Cómo surgió la experiencia, cuál es su valoración de la misma y qué planes de futuro tienen?Nosotros nunca tuvimos vocación de restauración, pero surgió la oportunidad de crear una línea de restaurantes con Cinco Jotas que nos funciona muy bien y que además son un escaparate excepcional para nuestros productos, algo que tiene muchísimo valor para nosotros. Y no sólo eso, además nos permite un contacto directo con el consumidor. El problema es que todo el trabajo e inversión que estamos haciendo en imagen nos obliga a que los restaurantes sean algo más, a que sean mucho mejores, y ahora mismo no lo son. Por eso estamos haciendo un

trabajo de revisión constante de ver cómo los adaptamos a la imagen de Cinco Jotas, y es algo que llevamos haciendo desde el principio. Para nosotros el negocio importante es el de los jamones, y los restaurantes son un vehículo, un laboratorio, que tienen que dar dinero y transmitir esa imagen.

Al mismo tiempo lo que hemos hecho ha sido crear los Espacios Cinco Jotas, que sí son puro escaparate, y que hemos abierto en lugares como El Corte Inglés, Harrods, Galerías Lafayette o KDW en Berlín. También estamos abriendo estos espacios en lugares de mucha imagen en los que no habíamos pensado antes, como Baqueira o las discotecas de moda de Ibiza. Y eso, además de vender, nos permite crear imagen alejándonos del negocio cárnico.

Lo que no queremos es estar apostando por una inversión tecnológica, de producción, de imagen, de distribución internacional, y que luego los restaurantes den una imagen que no acompañe. De ahí nuestra necesidad de repensar y reformar los restaurantes Cinco Jotas.

El Toro de Osborne es mucho más que el símbolo de la marca, y en los últimos años ha experimentado un resurgir muy importante, de forma que ahora mismo está en casi todas partes. ¿Se trató de una expansión planeada?A raíz de la prohibición en las carreteras, y de lo que se llamó “indulto del toro”, el símbolo ganó una enorme popularidad

Tenemos una gran tradición de exportación desde nuestros inicios y hemos buscado qué podemos hacer distinto en otros países


y reconocimiento como uno de los grandes iconos del diseño de nuestro país. Medios de comunicación nacionales e internacionales se hicieron eco de esta noticia y recibimos un gran apoyo por parte de toda la sociedad española, a la que siempre estaremos agradecidos por su interés en nuestra valla de carretera.

Posteriormente, en el año 2009, desarrollamos un plan para proteger nuestra marca, ya que se había generalizado su uso sin control. Habían florecido un gran número de artículos de todo tipo que incluían nuestro diseño sin calidad y con el consiguiente perjuicio para la compañía. Es por ello que iniciamos el desarrollo de un nuevo negocio basado en licenciatarios oficiales de la marca, por la cual permitíamos su uso en diferentes categorías a cambio de unos ingresos por su cesión. De tal manera que el publico pudiera adquirir los artículos que venia demandando de una manera legal, organizada y con calidad. A día de hoy son más de 30 licenciatarios oficiales que cubren categorías como textil, complementos de moda, artículos de regalo, accesorios deportivos, etc… que se venden en más de 200 tiendas multimarca, 50 centros de El Corte Inglés, tiendas franquiciadas, tiendas propias y venta online.

Su reciente alianza con el grupo chino Fosun también podría considerarse un ejemplo de innovación, no sólo porque es de las pocas que hay en España, sino también por el modelo elegido y la posibilidad que les ofrece en China. ¿Cómo fue el proceso y cómo está siendo la experiencia?Cuando tratamos de crecer internacionalmente para contrarrestar el descenso del consumo en España, China fue uno de los países en los que pusimos el foco. Es un país en el que hemos trabajado muchos años con importadores

de jamón, de vino, con acuerdos para brandy… Y llevamos, por tanto, mucho tiempo tratando de introducirnos en el mercado con negocios tradicionales. Otra experiencia que intentamos en China fue la explotación de la bodega moderna y versátil que tenemos en Malpica de Tajo, que nos permite producir vinos de cualquier enología, para cualquier mercado, con cualquier packaging, sin las restricciones de las denominaciones de origen, y que no ha crecido lo que esperábamos. Precisamente esta bodega fue el origen de una de las aproximaciones que hicimos al mercado chino.

Una de las compañías que se acercó fue el Grupo Fosun, y la idea era, como he explicado, establecer negocios en China vía lo que ya teníamos aquí. Pero dentro de su plan quinquenal se contemplaba la inversión de forma minoritaria, sin participar en la gestión, en compañías extranjeras, con la idea de introducir luego los productos en el mercado y aprovechar del valor añadido del crecimiento en origen. Era, por tanto, justo lo contrario a lo que estábamos haciendo en Brasil. Como al mismo tiempo nuestro plan estratégico incluía crecimiento por consolidación de bebidas espirituosas, la opción podía ser beneficiosa para nosotros. Finalmente se cerró el acuerdo, y así como nosotros tenemos un hombre de Fosun en nuestro Consejo de Administración, en Osborne hemos mandado a un miembro del Comité de Dirección a vivir a Shanghai y a trabajar en las oficinas de Fosun para que ayude a establecer el mercado allí.

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Global Powers of Retailing 2015

Los principales grupos de Distribución del mundo son los protagonistas del informe Global Powers of Retailing, que cada año elabora Deloitte en colaboración con la revista Stores. Además de presentar un ranking de las 250 mayores empresas del sector de todo el mundo, el documento analiza las principales tendencias que influirán en el desarrollo del mundo de la distribución en 2015.

En la última edición del informe, se ratifica la fortaleza de los principales grupos españoles de Distribución dentro del panorama internacional, con cinco compañías situadas un año más entre los mayores distribuidores del mundo. Mercadona e Inditex consolidan su posición entre las 50 mayores empresas del sector, con la cadena de supermercados repitiendo puesto en el número 42 del ranking y el grupo de distribución de moda avanzando hasta el 44. Por su parte, El Corte Inglés y DIA se sitúan entre las 75 mayores empresas del mundo, mientras que Grupo Eroski se asienta en el puesto 136 de la clasificación.

Dentro de las tendencias examinadas en esta ocasión, destaca el auge del llamado Turismo de Compras; el crecimiento de las compras a través de dispositivos móviles; la necesidad de ofrecer procesos más rápidos al comprar, al responder a los clientes y al entregar la mercancía; la exigencia de los consumidores de convertir el proceso de compra en algo más que una transacción, en una experiencia cargada de emociones; y el desarrollo de iniciativas disruptivas que innoven en los procesos de compra.

Nuevo panorama para los gigantes de la distribución

País EE.UU.

Facturación 476.000

millones de dólares

Países en los que opera

28

1º

País EE.UU.

Facturación 105.156



9

2º

País Francia

Facturación 98.688



33

3º

País España

Facturación 23.954



1

42º

País España

Facturación 22.265



89

44º

País España

Facturación 14.789



5

66º

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| 37Casos de éxito36 | ConsumoValor

Lo más importante para triunfar no son las metas que te marques, sino lo que haces para lograrlas. Por eso, en Deloitte queremos estar a tu lado en cada etapa del camino, ayudándote a planificar y ejecutar las mejores estrategias para que tu negocio alcance su máximo potencial.

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El viaje, el mejor aprendizaje La clave del liderazgo

| 39Análisis macroeconómico38 | ConsumoValor

Tras un periodo de fuerte ajuste de nuestra economía, la reducción de la incertidumbre y la adaptación a una nueva política fiscal permiten un mayor crecimiento en la demanda interna.

En el inicio de un nuevo ejercicio, la economía española está mostrando síntomas evidentes de recuperación, encadenando cinco trimestres de crecimiento positivo, para situarnos en el 1,6% en términos interanuales al cierre del tercer trimestre 2014.

No obstante, el camino recorrido por la economía española no ha sido fácil, la clara apuesta desde el año 2010 por la Zona Euro, liderada por Alemania y sus países afines, por una devaluación interna o definición de ajustes vía precios y salarios, como solución a los problemas económicos existentes, ha generado una

Juan Manuel Martínez Méndez Director de Asesoramiento Financiero

Un futuro esperanzador


cierta ralentización en la consecución de los resultados esperados, frenando claramente la posibilidad de una recuperación más intensa. Además ha provocado un cierto malestar general, por la apuesta de Europa por el sacrificio interno y los beneficios a largo plazo, frente a posibles soluciones transitorias de corto que teóricamente no resuelvan a largo plazo los problemas económicos existentes.

En este entorno, tenemos que destacar que la base del crecimiento alcanzado por nuestra economía no es solo el resultado de las reformas estructurales llevadas a cabo, sino también del cambio

del modelo productivo orientado a la internacionalización de las empresas, menores requerimientos de consolidación fiscal, reducción de las tensiones financieras, así como los efectos de una política monetaria más expansiva. Si bien este conjunto de medidas han empezado a generar los resultados esperados cuatro años más tarde, no podemos dejar de mencionar que han provocado un enorme sacrificio en nuestra economía doméstica, pero que a la larga han permitido que la actividad pueda tener un mayor potencial de crecimiento, situándonos actualmente como líderes en tasa de PIB frente al resto de países de la Zona Euro, por encima

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de las expectativas iniciales que tenían la mayoría de los organismos internacionales para con nuestro país.

Tras un periodo de fuerte ajuste de nuestra economía, la reducción de la incertidumbre y la adaptación a una nueva política fiscal están permitiendo un mayor crecimiento en la demanda interna y en menor grado en la generación de empleo, favoreciendo el aumento del gasto en el consumo final de los hogares. Hay que destacar que, como consecuencia del comportamiento expansivo de la demanda nacional que estamos observando, se están publicando proyecciones medias de crecimiento para el periodo 2015 – 2016 superiores al 2%, niveles insospechados hace doce meses.

En datos del tercer trimestre 2014 se observa cómo la demanda interna ha

superado a la demanda externa como motor del crecimiento, apoyándose claramente en el consumo privado y la inversión, recuperándose la confianza al consumo del sector privado y empresarial, que a su vez se beneficia de su propio proceso de desapalancamiento financiero. También ha influido el mejor comportamiento del mercado laboral, el crecimiento limitado de los salarios, la reducción de los costes laborales, la inflación reducida y, últimamente, el mayor flujo de crédito acompañado de tipos de interés en niveles mínimos.

Hasta la fecha, la mayoría de los indicadores (ventas al por menor, producción industrial, actividad empresarial, ventas de coches, precio de las viviendas, consumo de cemento) han recuperado la senda positiva en su comportamiento. Esta evolución

La percepción entre la mayoría de analistas sobre la situación global de la economía española es más positiva que hace un año, trasladándose a la situación de las familias, a la economía doméstica y al consumo

| Tasa de ahorro hogares, EspañaPorcentaje sobre la Renta Disponible

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tiene cierto mérito ante la tendencia a la baja de la tasa de ahorro de los hogares, que tras situarse en el 13,1% de la renta disponible en el año 2010, en la actualidad alcanza su nivel histórico más bajo, cercano al 9,0%. Este último dato, que podríamos calificar como negativo, consideramos que podría verse compensado por la reducción observada en el indicador sobre la situación de la deuda bruta de los hogares en términos de PIB, que tras alcanzar el 129% en el 2010, hoy en día está en niveles cercanos al 110% con expectativas de situarse en el 105% en el 2015.

En paralelo, factores externos también están favoreciendo las expectativas de la economía española. En este sentido, destacamos la política monetaria de carácter expansivo ejecutada en la actualidad por el BCE, la debilidad del euro en los mercados de cambio, que dota de una mayor competitividad a la capacidad exportadora nacional, así como el efecto del importante descenso observado en el precio del petróleo y resto de materias primas, que debe aumentar la renta disponible para el consumo e, incluso, reducir los costes productivos en las empresas.

Por lo tanto, y hasta este momento, la percepción existente entre la mayoría de

analistas sobre la situación global de la economía española es más positiva que hace un año, trasladándose, también de forma positiva, a la situación de las familias y, por lo tanto, a la economía doméstica y al consumo.

Sentadas las bases de la recuperación, y a la espera de continuar con las reformas estructurales pendientes, por ejemplo equilibrar la aportación negativa del Sector Publico, las expectativas a futuro de nuestra economía, y por lo tanto del consumo, van a depender de la evolución de diferentes factores que pueden ralentizar la pendiente positiva de su comportamiento actual. Así, destacamos el efecto negativo que podría producir el limitado margen existente para que los hogares reduzcan más su tasa de ahorro, el margen existente para alcanzar mayores tasas de endeudamiento, el efecto que recae sobre nuestra economía los factores geopolíticos que estamos viviendo, o incluso el efecto que podría producir en la Zona Euro el enfriamiento o desequilibrios existentes en los denominados países del norte, encabezados por Alemania y Francia. Por tanto, todo ello está provocando una cierta ralentización en los indicadores de confianza, que a la larga frenaran transitoriamente la positiva tendencia actual del consumo.

| Evolución de la tasa de ahorro de los hogares e ISFLSH. Primer trimestrePorcentaje sobre la Renta Disponible

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Menor incertidumbre

económica

Mejores condiciones

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Reducción de las tensiones financieras

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Mejores condiciones de

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Mejoría en el

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Un aspecto más a tener en cuenta, y que se ve afectado por los factores negativos mencionados, es el cambio que estamos observando en los hábitos del consumo. Tras un periodo caracterizado por el consumo emocional (efecto riqueza) hemos recuperado el denominado consumo racional (efecto pobreza). Por ello, podríamos estar viviendo un periodo en el cual, ante cualquier incertidumbre o efecto negativo, los ratios de consumo descienden, y el gasto de los hogares disminuye.

Pero no todo va a ser negativo. Las perspectivas para el periodo 2015-2016 siguen siendo optimistas, al valorarse la mejoría observada en los fundamentos de nuestra economía, el efecto positivo de la consolidación de las reformas llevadas a cabo, la menor necesidad futura de un esfuerzo fiscal, un mayor dinamismo esperado de la inversión y empleo, menores tensiones financieras, mejores condiciones de acceso al crédito, el impacto de una reactivación marginal del sector inmobiliario, el efecto del descenso del precio del euro y las materias primas en los mercados, así como la convivencia

con una inflación y tipos de interés en mínimos históricos. Por ello, gran parte de los analistas esperan que el PIB durante este periodo crezca por encima del 2,2%, beneficiándose probablemente de un crecimiento positivo del 2,3% en el consumo privado y del 3,2% en la inversión, con nula aportación del consumo público, lo cual podría permitir que la demanda interna se sostenga por encima del 2,5%.

Por lo tanto, está claro que un motor fundamental de nuestro crecimiento en los próximos años será el consumo interno y la inversión que, apoyado por la colaboración positiva de la demanda externa, permita alcanzar los objetivos deseados basados en alcanzar el equilibrio económico y generar empleo. De ahí que consideremos que desde este punto de vista tengamos un futuro esperanzador.

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PIB Consumo de los hogares

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| 45El rincón de la Innovación44 | ConsumoValor

Sin ninguna duda el sector de la distribución se encuentra en un periodo de cambio y disrupción, siendo cada vez mas competitivo y complejo. Lo que es más destacable es que el ritmo y la relevancia de los cambios y la importancia de los mismos es cada vez mayor, por lo que el éxito o fracaso de cualquier organización va a depender, en gran medida, de su capacidad para adaptarse y reaccionar rápidamente a las condiciones cambiantes para establecer modelos de negocio y operacionales que las permita diferenciarse de sus competidores

En este escenario la innovación se convierte en una palanca esencial para “sobrevivir”, e íntimamente asociados van apareciendo

José Luis Aller Socio

Bienvenidos a la nueva realidadEl ritmo de aparición de nuevas tecnologías se incrementa exponencialmente, aumentando la posibilidad de que no sólo ofrezcan ventajas competitivas puntuales, sino que cambien completamente el sector.


importantes avances tecnológicos que están teniendo un impacto muy significativo sobre los modelos de negocio tradicionales. No hay mejor ejemplo que el proporcionado por el desarrollo de las redes de telefonía y de la universalización del acceso a Internet con los consiguientes impactos que están teniendo en los clientes, negocios y mercados.

Sin embargo, y a pesar de que el ritmo de aparición de nuevas tecnologías se incrementa exponencialmente y es muy probable que surjan tecnologías actualmente desconocidas que puedan jugar un papel relevante en la industria, entendemos que los mayores avances

en el corto y medio plazo se producirán mediante la integración y combinación de tecnologías ya existentes que aportarán valores diferenciales para los clientes y que darán lugar a importantes ventajas competitivas a quien sea pionero en su desarrollo e implementación.

Todos conocemos o hemos oído hablar de conceptos como GPS, RFID, Video Digital, Biometría, Imagen por Resonancia Magnética (IRM), Robótica, Reconocimiento de Voz o facial, Wireless, Cloud, Teléfonos inteligentes, etc. Gran parte de estas tecnologías existen desde hace varios años y son conocidas y utilizadas por los consumidores de forma habitual. Sin


Difusión

Evaluación y selección

Experiencia de compra

Punto de venta

Atención al cliente y promoción

Ayer Hoy Mañana Futuro

• Radio• Televisión• Medios impresos• Promociones

en tienda

• Ensayo y error• Inserciones y

críticas en los medios

• Muestras

• Tienda tradicional• Grandes

superficies

• Cajas• Tarjetas de

crédito• Cupones

• Recomendación personal

• Servicio en tienda

• Redes sociales• Vallas publicitarias• Promociones

personalizadas

• Comparativas online

• Redes sociales• Tiendas

experiencia

• E-commerce• Click&collect• Tiendas

especializadas

• Wireless Card• Compra por tel.• Monederos

electrónicos• Cupones virtuales

• Redes sociales• Opiniones en

redes sociales• Blogs de

recomendaciones

• Código de barras QR

• Marketing digital

• Near Field

• Omnicanal• Colaboración

social• Realidad

aumentada

• Pequeños formatos

• Pop-up store• Omnicanal

• Near field• Mobile POS• Cash less• Integrated POS

device

• Servicio personalizado

• Canales integrados• Puntos de

multiretorno

• Tecnología RFID

• Asistente digital

• Impresión en 3D

• Biometría

• Integrada


Es la combinación de las tecnologías de manera diferente e imprevista la que producirá cambios disruptivos en los mercados y en los servicios ofrecidos

embargo, es la combinación de las mismas de manera diferente e imprevista la que producirá cambios disruptivos en los mercados y en los servicios ofrecidos.

Un buen ejemplo lo constituye la integración del GPS en los móviles. Ambas tecnologías existían desde hace mas de 10 años, pero no ha sido hasta hace poco con la utilización masiva de teléfonos inteligentes con GPS y la mejora de las redes móviles y de la calidad de la información geo-referenciada, cuando se han creado nuevos servicios y modelos de negocio basados en la geo localización instantánea, afectando de manera significativa variables claves del negocio como la experiencia de compra, la realización de promociones, la fidelización de los clientes, etc. Recientes estudios cifran en 12.800 millones de dólares los ingresos que generarán los servicios de geolocalización en los próximos años.

En nuestra opinión otras tecnologías ya existentes como el RFID, la impresión 3D o la IRM están a punto de alcanzar su madurez para convertirse en tecnologías transformativas que cambiarán radicalmente las operaciones en la industria a lo largo de toda la cadena de suministro, proporcionando beneficios relevantes tanto en ahorro de costes como en la generación de ingresos. Ya hay pioneros que están integrando estas tecnologías en

sus modelos operacionales con gran éxito demostrando la viabilidad y rentabilidad de las mismas.

Sin duda, los cambios que todas estas nuevas tecnologías van a provocar son relevantes y disruptivos. La gente, la información y las cosas van a estar interconectados continuamente. El fácil acceso a la información dará lugar a una integración completa de la experiencia de compra física y virtual, y en consecuencia es muy probable que se produzca una reinvención del sector del consumo y distribución, afectando a todos los componentes de la cadena de valor.

Es difícil determinar el momento y los impactos que tendrán en cada organización, ya que dependerán de múltiples factores y de las estrategias adoptadas (pioneros vs. seguidores), pero lo que no se puede obviar en ningún caso es la realización de un análisis detallado de los mismos y de sus amenazas para estar preparados. No cabe duda de que las oportunidades son enormes, pero no son menos los retos que las acompañan. ¿Estamos preparados?

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48 | ConsumoValor | 49El rincón de la Innovación

Pablo de la Riva Director de Buguroo

Criminales, herramientas de ataque y víctimasEl auge de las nuevas tecnologías ha dado pie a un nuevo riesgo empresarial: los cibercrímenes. Conocer cómo son los que los perpetran y cuáles son sus objetivos nos ayuda a estar alerta.


Si una compañía tiene página web, ofrece sus productos en una tienda online o simplemente utiliza un dispositivo conectado a Internet, es un objetivo en potencia para cibercriminales de todo el mundo. Lo mismo se podría decir de un usuario: por muy correcto que sea su comportamiento en la Red, el simple hecho de conectarse a ella supone exponerse a amenazas de todo tipo.

En este artículo se va a hablar de cuáles son los players en la ciberdelincuencia actual: una radiografía a comienzos de 2015 que va a presentar el perfil de los delincuentes, las herramientas que utilizan y sus nuevos objetivos. Sin embargo, antes de entrar en materia es necesario hacer un pequeño estado de la cuestión.

¿Qué ha hecho la ciberdelincuencia en los últimos años? ¿Y cómo ha respondido la ciberinteligencia para proteger a las víctimas de sus ataques? El hilo conductor para esta pequeña introducción es el sector bancario, objetivo tradicional de ciberdelincuentes de todo el mundo. La banca ha sufrido ataques de manera continuada, lo cual ha llevado a sus equipos de ciberseguridad a robustecer sus sistemas. Así, las entidades bancarias disponen de los sitios menos vulnerables de la red.

Irónicamente, esto ha tenido una consecuencia negativa: los ataques se han derivado a otros sectores, que muy a su pesar no estaban tan preparados para esa clase de amenazas. Y en un mundo global, el sistema es tan fuerte como su


eslabón más débil: si una pequeña tienda online ve comprometida su seguridad, las tarjetas de sus clientes quedarán expuestas. Y esto tendrá consecuencias económicas y reputacionales para todos los afectados: no solo la tienda online, sino también la entidad bancaria y, evidentemente, el usuario final.

Podría pensarse que actualmente hay una cierta concienciación de los riesgos en Internet, ya que términos como phishing o malware se ven con relativa frecuencia en los medios de comunicación. Sin embargo, no se está mostrando más que la punta de un dramático iceberg. Atacantes, herramientas para delinquir y objetivos han cambiado de naturaleza radicalmente, presentando un entorno con unos riesgos muy difíciles de asumir.

Empezando con los atacantes, ideas preconcebidas, como la del típico chico solitario que entra en ordenadores ajenos por pura diversión, deben ser desterradas por completo. Actualmente la práctica totalidad de los ataques informáticos, ya sea a particulares, a PYMES o a grandes corporaciones, viene por parte de grupos organizados. Auténticas bandas criminales que tienen un marcado interés económico y que ponen su jerarquizada estructura al servicio de sus objetivos.

Se está hablando de criminales, describiendo algo parecido a una mafia. No obstante, no hay que pensar en delincuentes comunes. Se trata de organizaciones que llegan a tener hasta departamento comercial, encargado de distribuir en el mercado negro la

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La casi totalidad de los ataques informáticos a particulares, a PYMES o a grandes corporaciones, viene de grupos organizados

información sensible robada. Incluso muchas tienen departamento de I+D, para tratar de ir siempre por delante de las empresas que tratan de protegerse.

Si los atacantes son de ese calibre, no debe sorprender que utilicen herramientas mucho más sofisticadas. Lejos queda el tiempo en el que un simple phishing era la manera más habitual de robar credenciales. Y no hay que infravalorarlos, ya que son ataques muy estudiados y siempre rentables, ya que su coste es prácticamente cero. Con una tasa de éxito inferior al 1%, sigue siendo una acción rentable para el ciberdelincuente que la lleva a cabo.

En cualquier caso, hoy por hoy la preocupación tiene que ser otra. El malware cada vez es más avanzado y difícil de detectar: se puede tardar años en descubrir nuevas herramientas, más tiempo en saber cómo funcionan y mucho más tiempo en conseguir la manera de neutralizarlas. Se pueden poner ejemplos de todo tipo, desde viejos conocidos como Zeus hasta complejísimos nuevos hallazgos como Regin, pasando por otros que aún no han podido ser detenidos, como Asprox. Incluso se conocen clases de malware avanzado con firma digital, por

lo que ni siquiera un dominio que empiece por HTTPS es 100% seguro.

Otro gran problema es que estas herramientas son complejas en su desarrollo, pero no en su distribución. Por solo 200€ es posible comprar una botnet lista para operar. Si a eso se le suma que durante las primeras 24 horas el atacante es prácticamente indetectable, surge una problemática adicional: los grandes grupos criminales son acompañados por delincuentes esporádicos, que tratan de realizar un ataque, conseguir un botín y desaparecer en unas pocas horas.

La naturaleza de los nuevos atacantes es preocupante y sus herramientas dan miedo, pero para comprender la gravedad de la situación hay que saber cuáles son los objetivos más frecuentes en la actualidad. Si los bancos eran el objetivo tradicional, en 2015 se reconoce al consumo como destino más frecuente de los ataques. Y consumo ha de entenderse en sentido amplio: restaurantes, tiendas online, comercios tradicionales…

Las grandes entidades pueden destinar muchos recursos a protegerse, ya sea con un departamento propio de ciberseguridad


Los ataques se han derivado desde la banca a otros sectores, que no estaban tan preparados para esa clase de amenazas

o externalizando el servicio. Sin embargo, no pueden controlar el comportamiento del usuario final. De ahí viene el uso de malware con la capacidad de infectar equipos de manera masiva.

En esencia, se puede decir que los bancos no han dejado de ser el objetivo: realmente nunca lo fueron. Lo que busca la ciberdelincuencia es el dinero, da igual cuál sea su procedencia. Esto supone ampliar la magnitud del problema, ya que cualquier usuario es objetivo en potencia sólo por el hecho de conectarse a Internet o de disponer de tarjeta de crédito. Lo mismo se puede decir de las empresas: no importa que su core sea o no tecnológico, están expuestas por el simple hecho de tener un dispositivo conectado a Internet (ordenador, tablet, teléfono, wereable…).

Y, si se analiza la situación con perspectiva, tan importante resulta el ataque final como el intermedio. Para llegar al usuario final, se están produciendo ataques en sitios web con mucho tráfico. Sin que sus propietarios lo sepan, se modifica el código y se infecta a todo el que lo visita. Esto ha ocurrido en España con marcas líderes de sectores tan diversos como los electrodomésticos, la moda y un largo etcétera. De hecho, nuestro país es un objetivo tradicional del

cibercrimen, estando normalmente en el TOP10 de usuarios infectados por una botnet.

Esto echa por tierra una forma muy habitual de proceder contra los sitios de distribución de malware, que era contactar con el ISP propietario de un dominio para que lo diera de baja. ¿Qué proveedor se atrevería a dar de baja un periódico con millones de lectores al día?

A modo de ejemplo, se puede hablar del malware point-of-sale: software malicioso diseñado específicamente para atacar datáfonos. El uso de tarjetas de crédito tan extendido o más como el dinero en efectivo, por lo que incluso una persona que no acceda a Internet puede perder todo su dinero comprando en el supermercado de su barrio, ese en el que ha comprado toda la vida. Y si un pequeño comercio como ese queda infectado, las consecuencias serían enormes para el supermercado, para el fabricante del datáfono, para el banco que lo distribuye…

Estados Unidos, el que en teoría es el país más protegido del mundo en términos de ciberseguridad, sirve para poner dos casos prácticos que demuestren la magnitud del problema. Se va a hablar de dos grandes


cadenas de menaje, equivalente a lo que en España son Leroy Merlin: Home Depot, 56 millones de tarjetas robadas y Target, 40 millones. Son datos de fugas de seguridad ocurridas únicamente durante 2014.

Se pueden poner ejemplos igual de recientes que afecten a otros sectores. En el último trimestre de 2014 se produjeron varios casos destacados: el escándalo conocido como “Dark Hotel”, en el que un grupo de hackers que se dedicaba a atacar a ejecutivos cuando se conectaban al wifi de los hoteles; Regin, un malware ultra-silencioso descubierto en noviembre y que ha sido utilizado para atacar a infraestructuras; etcétera.

Lo que viene de ahora en adelante va a ser muy duro, no hace falta incidir en el dramatismo de la situación para comprenderla. Sin embargo, también existen herramientas para responder ante estas amenazas. Tanto tradicionales, que

buscan la seguridad de perímetro para adentro (tales como antivirus, proxies o detectores de intrusión), como soluciones vanguardistas de nueva generación (analizadores de código, escáneres de vulnerabilidades inteligentes, suites de ciberinteligencia).

Si está interesado en que su empresa tenga las soluciones más avanzadas para las nuevas amenazas emergentes, puede visitar www.buguroo.com y conocer nuestras herramientas. Igualmente, en nuestros perfiles de redes sociales (como @buguroo en twitter) puede estar informado de estas y de otras novedades relacionadas con la ciberseguridad.

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| Distribución de malware point-of-sale por industriaPorcentaje

Venta al por menor

Alimentos y bebidas

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Industria

Sector público

Salud

Inmuebles

Otros

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“El uso de Internet ha supuesto un cambio profundo de los modelos de negocio y de la forma de trabajar”

// Entrevista realizada por Ricardo Martínez, socio de Deloitte.

La lucha contra la ciberdelincuencia se ha convertido en una cuestión de Estado con la creación de organizaciones gubernamentales y el establecimiento de planes de prevención y concienciación a empresas y particulares. Cada nuevo avance tecnológico puede suponer un nuevo riesgo ante el que hay que estar preparado.

Francisco Martínez Vázquez, secretario de Estado de Seguridad


¿Cuáles son los principales riesgos de seguridad a los que se exponen los ciudadanos españoles con el uso de Internet?En la denominada “Sociedad de la Información”, el acceso por parte de los ciudadanos a las tecnologías de la información y las comunicaciones, y más concretamente a Internet, resulta esencial en todos los ámbitos de nuestra vida personal y profesional debido a las numerosas ventajas que su uso conlleva.

Las nuevas oportunidades que en todos los aspectos ofrece Internet presentan a su vez una serie de amenazas que se ciernen sobre los usuarios, como son el fraude (p.e.: mediante el uso de tarjetas de crédito o correos electrónicos), el phising, malware (programas maliciosos que pueden infectar ordenadores o robar datos del ciudadano), etc.

Hay que destacar también el incremento del uso de las TIC en un colectivo muy vulnerable, como es el de los menores, sobre todo en lo que respecta a las redes sociales, aplicaciones de mensajería instantánea, correo electrónico... Para luchar contra las amenazas que acechan a los menores (ciberacoso, sexting, grooming, suplantación de identidad, acceso a contenidos inadecuados), el pasado 20 de octubre se firmó desde esta Secretaría de Estado un Convenio de Colaboración en dicha materia con el secretario de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información (SETSI), con el objetivo principal de trabajar conjuntamente en la formación de, no solo los miembros de las FCSE, sino también de educadores, padres, madres y tutores.

¿Y las empresas españolas? En concreto, ¿cuál es la oportunidad y la amenaza para las empresas de Consumo y Distribución?Respecto a las empresas es evidente que el uso de Internet ha supuesto un cambio

profundo de los modelos de negocio y de la forma de trabajar. Gracias a las nuevas tecnologías, una empresa puede tener clientes en cualquier parte del mundo, evitar desplazamientos innecesarios para mantener reuniones o posibilitar que sus empleados accedan al teletrabajo. En definitiva, las ventajas redundan en un aumento de la productividad empresarial y disminución de determinados costes.

El uso de las TIC abre nuevas oportunidades de negocio ampliando la visibilidad de las empresas, permitiendo que puedan ofrecer a través de sus páginas web productos y servicios y haciendo posible el desarrollo de una gran área de actividad mediante el comercio electrónico.

Por otro lado, al igual que ocurre con los ciudadanos, no debemos olvidar que, aunque el uso de Internet presenta muchas ventajas para las empresas, también existen riesgos que afectan a sus modelos de negocio a través de amenazas tales como ataques dirigidos mediante APTs, indisponibilidad de los servicios digitales que ofrecen mediante ataques de denegación de servicio, fraudes, campañas contra la imagen reputacional de la compañía, etc.

Respecto a aquellas empresas que proveen servicios de consumo y distribución, no hay que olvidar que están proporcionando un servicio esencial para la sociedad, cuya interrupción puede causar potencialmente graves trastornos de tipo económico, social e incluso en el ámbito de la seguridad pública. Un ataque cibernético contra sus infraestructuras es algo que no sólo les puede afectar como compañía, sino al conjunto de la sociedad.

Por eso, y como oportunidad que se abre ante esta amenaza cierta, el modelo de seguridad integral que desde la Secretaría de Estado de Seguridad se ofrece, a través del Centro Nacional para la Protección de


las Infraestructuras Críticas (CNPIC), es una opción a la que no sólo pueden y deben acogerse los considerados “operadores críticos”, sino en general todo el sistema empresarial español.

¿Qué medidas está tomando el Gobierno y los cuerpos de seguridad del Estado para prevenir este tipo de riesgos?En el Gobierno estamos muy concienciados de la extraordinaria importancia de la ciberseguridad. Prueba de ello es la aprobación por parte del Consejo de Ministros de la Estrategia Nacional de Ciberseguridad, con el fin de dar respuesta al enorme desafío que supone la preservación del ciberespacio de los riesgos y amenazas que se ciernen sobre él.

Igualmente, la Secretaría de Estado de Seguridad y la Secretaría de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información suscribieron hace ya dos años un acuerdo de colaboración en materia de ciberseguridad en el que, entre otros aspectos, se sientan las bases para la colaboración entre el Centro Nacional para la Protección de Infraestructuras Críticas (CNPIC)

y el Instituto Nacional de Ciberseguridad (INCIBE) en la respuesta a incidentes de ciberseguridad de los operadores estratégicos nacionales y del sector privado en general. El resultado es la creación del Centro de Respuesta a Incidentes (CERT) de Seguridad e Industria, que presta sus servicios de forma preferente sobre todas las empresas, pero especialmente sobre aquellas de carácter estratégico.

Por otra parte, en el presente año, dentro del Ministerio del Interior se ha creado la Oficina de Coordinación Cibernética (OCC), que se conforma como el órgano coordinador en materia de ciberseguridad dentro del Ministerio y que es el “puente” entre el CERT de Seguridad e Industria que antes mencionaba y las Unidades Tecnológicas del Cuerpo Nacional de Policía y de la Guardia Civil, encargadas de la investigación y persecución de los delitos que se cometen en el ciberespacio.

Como iniciativa conjunta del Ministerio del Interior y el Instituto de Ciencias Forenses y de Seguridad de la Universidad Autónoma de Madrid, se constituyó en 2011 el Centro Nacional de Excelencia en Ciberseguridad


(CNEC), dedicado a la formación, entrenamiento, investigación y desarrollo tecnológico de excelencia en materia de ciberseguridad y ciberinteligencia para el incremento de la eficacia de la lucha contra la criminalidad. Este Centro, puntero en Europa, está llamado a ser, en el marco de la Estrategia de Ciberseguridad, uno de los catalizadores en este ámbito de nuestro país en los próximos años.

¿A nivel internacional cómo se aborda esta problemática? ¿Cómo estamos en medidas de protección incentivadas desde el Gobierno respecto a otros paises?Dentro de nuestra experiencia basada en la participación en diferentes proyectos, foros y grupos de trabajo a nivel europeo y también internacional, podemos afirmar que España se encuentra entre los países más avanzados en lo que respecta a las medidas de protección incentivadas desde el Gobierno.

Destaca la creación del Centro Europeo del Cibercrimen (EC3). Con este objetivo la Comisión Europea decidió establecer en el seno de Europol un punto central en la lucha de la Unión Europea contra la cibercriminalidad, contribuyendo a acelerar las reacciones en la lucha contra los delitos cometidos utilizando Internet.

En 2013 la Unión Europea ha publicado la directiva 40, que establece unas normas mínimas relativas a la definición de las infracciones penales y a las sanciones

aplicables en el ámbito de los ataques contra los sistemas de información, teniendo también por objeto facilitar la prevención de dichas infracciones y la mejora en la cooperación entre las autoridades judiciales y otras autoridades competentes.

Finalmente, hay que indicar que la Comisión Europea, a través de su programa de investigación Horizonte 2020, subvenciona proyectos de investigación tecnológicos, entre los cuáles se encuentran los relacionados con la seguridad digital. Este programa está dirigido a empresas, organismos oficiales y universidades y cuenta para el período 2014-2020 con un presupuesto de 76.880 millones de euros.

De esta manera, la Comisión Europea continúa la inversión realizada hasta ahora dentro del 7º Programa Marco de Investigación y Desarrollo Tecnológico y de los programas de financiación gestionados por la Dirección General de Home Affairs, con los que, entre otros, se ha puesto en marcha el Centro Nacional de Excelencia en Ciberseguridad en la Universidad Autónoma de Madrid.

¿Qué volumen de delitos cibernéticos se registra en nuestro país? ¿Cómo estamos en el ranking europeo y/o internacional? ¿Cuáles son los principales tipos de delitos que se producen? ¿Cuál ha sido la evolución a lo largo de la última década en España?

España es de los países más avanzados en lo que respecta a las medidas de protección incentivadas desde el Gobierno


A la hora de hablar de cifras, hay que tener presente que cuando se utilizan términos como delitos cibernéticos, cibercriminalidad o delincuencia informática, se mete en el mismo saco tanto los delitos que tradicionalmente han existido, y que ahora se cometen empleando como medio de comisión las “nuevas tecnologías”, como aquellos nuevos tipos penales en los que es el propio medio digital en el que recae la acción delictiva.

En lo que respecta al volumen de delitos cibernéticos registrados en nuestro país, según los datos que constan en el anuario estadístico publicado por el Ministerio del Interior, correspondiente al año 2013, se produjeron un total de 42.437 delitos cometidos a través de las TIC, siendo el fraude electrónico (con 26.664) el más numeroso. Ahora bien, si hablamos de incidentes cibernéticos, el número es exponencialmente mayor. Se estima que el número de estos incidentes en nuestro país oscila entre los 180.000 y los 200.000 diariamente; el CERT de Seguridad e Industria ha identificado e intervenido en 13.000 de estos incidentes en lo que va de año, entre los que se han producido sobre ciudadanos y empresas, sobre la red académica y sobre nuestras infraestructuras críticas.

A la hora de valorar el incremento notable en la comisión de este tipo de delitos, hay que tener en cuenta lo citado anteriormente, es decir, el desplazamiento del uso de medios tradicionales para cometer delitos en favor del empleo de

nuevas tecnologías, propiciando que al hablar de delitos cibernéticos se incluyan a día de hoy muchos de los que cuando no existía Internet, se cometían igualmente empleando otro tipo de medios.

¿Quiénes suelen estar detrás de este tipo de amenazas?Detrás de los ciberdelitos, podemos encontrarnos como autores, en primer lugar, al delincuente “habitual”, que ha evolucionado junto a las nuevas tecnologías y se vale de ellas para continuar realizando su actividad delictiva. Pero también surge bajo el paraguas de Internet y el mundo tecnológico un caldo de cultivo en el que delincuentes muy especializados, y con un alto grado de tecnificación, explotan de forma sistemática las vulnerabilidades de la Red, ya sea por cuenta propia o ajena.

En este ecosistema, además del móvil de la acción (sea éste económico, político, ideológico o estratégico), lo que cuenta la mayoría de las veces son las capacidades que se tengan, tanto en formación técnica y experiencia, como en medios tecnológicos y económicos a su disposición.

¿Cree que existe suficiente cultura de ciberseguridad en nuestro país, tanto a nivel individual de los ciudadanos como de las empresas? ¿Cómo de sensibilizadas están las direcciones de las organizaciones empresariales?Iniciativas como la aprobación en febrero de 2013 de la Agenda Digital para España como “marco de referencia para establecer una hoja de ruta en materia

En 2013 se produjeron un total de 42.437 delitos cometidos a través de las TIC, siendo el fraude electrónico el más numeroso


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TIC y de administración electrónica; establecer la estrategia de España para alcanzar los objetivos de la Agenda Digital para Europa; maximizar el impacto de las políticas púbicas en TIC para mejorar la productividad y la competitividad; y transformar y modernizar la economía y sociedad española mediante un uso eficaz e intensivo de las TIC por la ciudadanía, empresas y Administraciones”, demuestran el impulso que se pretende dar a la cultura en ciberseguridad.

Este Plan de Confianza Digital pretende avanzar en los objetivos conjuntos de construir un clima de confianza que contribuya al desarrollo de la economía y la sociedad digital, disponer de un ciberespacio abierto, seguro y protegido y garantizar un uso seguro de las redes y los sistemas de información.

Asimismo, uno de los objetivos prioritarios de la Estrategia de Ciberseguridad Nacional establece sensibilizar a los ciudadanos, profesionales, empresas y Administraciones Públicas de los riesgos derivados del ciberespacio. Consecuentemente, en el Plan Nacional de Ciberseguridad, la línea de acción 7 aborda la cultura de ciberseguridad.

Pero contestando a su pregunta, le diré que la cultura de ciberseguridad en nuestro país, como en muchos otros de nuestro entorno, es aún incipiente. Hasta que el ciudadano de a pie, y en muchos casos los responsables y altos directivos de nuestras empresas y organizaciones,

incluido el sector público, no se mentalicen de que somos a la vez parte del problema y de la solución, y hasta que no seamos conscientes de que el riesgo que presenta la Red es igual de real que el que nos podemos encontrar al bajar a la calle, no habremos conseguido nuestro objetivo.

¿Qué recomendaría a las empresas de los sectores de Consumo y Distribución para mejorar su nivel de preparación/actuación ante este tipo de delitos?De forma genérica, creo que las organizaciones deben establecer diferentes políticas de seguridad referidas al uso de nuevas tecnologías. Es muy importante concienciar del uso responsable de los servicios de la Sociedad de la Información.

Dentro de estas políticas es vital que se contemple la gestión de la seguridad informática de forma interna o externalizada a través de servicios especializados que ofrecen otras empresas.

Para todas ellas ponemos a su disposición los recursos, la experiencia y la capacitación de los profesionales que trabajan en el CNPIC y los que ejercen sus funciones en el CERT de Seguridad e Industria.

| 61Artículos y casos de éxito60 | ConsumoValor

De un tiempo a esta parte nos encontramos en la era del poder del cliente. La crisis económica y las nuevas tecnologías han revolucionado los hábitos de consumo y de relación entre las empresas y los consumidores, dibujando un panorama muy diferente a lo vivido hasta ahora. Atrás quedó la era del producto y solo aquellas empresas que logren situar al cliente en el centro de su estrategia y sus operaciones

Luis Calomarde Senior Manager de Daemon Quest Deloitte

Portal de proveedores, un modelo colaborativo


El portal de proveedores es un marco de colaboración común, que permite al fabricante acceder a información exhaustiva de los consumidores y ayuda al distribuidor a desarrollar sus estrategias de clientes.

podrán ser líderes en sus mercados. Se nos ofrece un nuevo mundo de oportunidades, pero sólo los más rápidos y audaces sabrán sacarle todo el partido posible.

Este abanico de opciones que se nos presentan a la hora de innovar no sólo qué producimos, sino también cómo interaccionamos con nuestros clientes, se debe, en gran medida, al auge de lo que se

ha llamado Era de la Información. Vivimos en una época en la que el dato, tratado con un conjunto de técnicas de análisis avanzado, se transforma en conocimiento para dotar de una ventaja competitiva a las empresas.

Estas reflexiones, de carácter general, tienen un importantísimo efecto en el mundo de la distribución y consumo. Hablamos


de un sector en el que los fabricantes y distribuidores llevan años discutiendo cuál de los dos tiene un papel más relevante dentro del sector. Pero, como en todas las relaciones, el éxito pasa por un proceso colaborativo. Hoy más que nunca.

Los fabricantes han visto reducida su cuota de mercado, al tiempo que las marcas blancas han incrementado su presencia, hasta suponer casi un 40% del total. Para combatirlo, los fabricantes tradicionales se han volcado sus acciones en medios masivos tradicionales, como anuncios de prensa y televisión, sin tener en cuenta no sólo que el mundo ha cambiado, sino también que es muy difícil medir el ROI de estas acciones. Al final, todos acaban haciéndose la misma pregunta: ¿Cómo puedo orientarme a una estrategia de clientes si no tengo información de cliente?

Empresas como Danone, conscientes de esta situación, han desarrollado programas diferentes que les permitan no sólo conocer el retorno de la inversión, sino también establecer un lazo más estrecho con sus clientes. Un ejemplo de estas acciones es su programa de fidelización “Alimenta Sonrisa”. En él, los consumidores, por el simple procedimiento de introducir unos códigos ubicados en las etiquetas del producto, obtienen promociones para los artículos Danone y puntos que sirven para obtener descuentos en artículos que venden en la página web. Aunque estas iniciativas son, desde luego, un primer esfuerzo interesante de acercamiento al mundo cliente, lo cierto es que les ofrecen poca información para entender de verdad quién es el cliente, cuáles son sus intereses e inquietudes, y poder ofrecerle así productos y ofertas que atiendan a sus necesidades.

Es importante recordar que la información que reciben los fabricantes sobre los consumidores es fundamentalmente a través de panelistas. Estas empresas se dedican a realizar muestreos, capturar información, realizar entrevistas y seguimiento en el punto de venta, en un intento de aproximarse a la realidad. Pero el problema que nos encontramos al tratar con este tipo de información es que no podemos profundizar en los insights que se nos ofrecen, y la muestra sobre la que trabajamos puede no ser todo lo representativa que debiera.

Es evidente que esta información no puede ser comparada con la que tiene el distribuidor. Éste, a través de programas de fidelización propios, tiene acceso a información mucho más detallada sobre los consumidores. Incluso, para muestras de un 60% de los clientes totales, puede conocer con exactitud los artículos que compran, cuándo los compran, con qué frecuencia, si ocurre con más frecuencia coincidiendo con ofertas, en qué puntos de venta, etcétera. Sin embargo, y a pesar de todo este extra de información del que disponen, los distribuidores, al estar desde siempre mucho más orientados al cliente, deben empezar a desarrollar una estrategia avanzada, implementada a través de clubes de fidelización, dirigida a aumentar el engagement con sus intermediarios.

Sin embargo, y a pesar de que sobre el papel estas estrategias pueden sonar fáciles de implementar y, sobre todo, de sacarles partido, pero la realidad es otra. Bien porque las empresas no dispongan de la tecnología necesaria, bien porque se trata de una nueva orientación del sector del Marketing y las Ventas y el talento necesario para desarrollarla no tiene tanta


Hoy en día el dato se transforma en conocimiento para dotar de una ventaja competitiva a las empresas

presencia en otros sectores como debiera. Sin embargo, hay soluciones. Soluciones que, además, permiten compartir esfuerzos a productores y distribuidores y que aportan beneficios personalizados a ambos. Una de las más avanzadas es, sin duda, el Portal de Proveedores desarrollado por Daemon Quest Deloitte.

El portal de proveedores es un marco de colaboración común en el que el fabricante puede tener acceso a un nivel de

información de clientes que jamás pensó que tendría a su alcance, y que para el distribuidor supone encontrar un aliado para desarrollar sus estrategias de clientes.

Dentro de este marco de colaboración es importante alinear objetivos y esfuerzos, por lo que lo primero que hay que hacer es agendar reuniones de trabajo entre fabricante y distribuidor, de las que saldrá como resultado un plan de acción. Una vez implementado el plan de acción, la


información disponible en la herramienta nos permite hacer una micro gestión de la categoría, evaluar las acciones que han finalizado y buscar nuevas oportunidades de desarrollo de clientes. El output de este proceso será una serie de acciones con objetivos concretos, público objetivo, presupuestos y timing para ponerlo en marcha.

La forma de tangibilizar el resultado se presenta a través de un soporte web, en el que cada uno de los módulos desarrollados tiene que permitir extraer conclusiones de negocio y ser accionable, ya que si tenemos información pero no podemos hacer nada con ella, es como si no la tuviéremos.

La herramienta nos ofrece dos áreas de información:

• Área de conocimiento: Módulo de reporting en que podemos acceder a los principales indicadores de negocio: venta total, unidades vendidas, crecimiento de ventas, precio medio, número de tickets, media de artículos por ticket, gasto por ticket etc.

• Área de medición de acciones: Con los insights obtenidos del módulo de conocimiento, se establece un plan conjunto, que acabará reflejado en una serie de acciones segmentadas con objetivos diferenciados. Cada una de las acciones que finalmente se realizan en el punto de venta son medidas de forma sistemática, para que podemos obtener el ROI de cada una de ellas.

Toda esta información puede ser visualizada a través de dimensiones, que permitirán ir profundizando en el análisis de la información bajo distintos ejes. Podremos ver el número de tickets a través de la estructura territorial, ver si en dos provincias distintas el ratio es similar o si existen diferencias. Podremos hacer un análisis cambiando el eje temporal para que considere semanas, meses, años. Podremos ver el peso que cada una de las partes tiene en la estructura comercial, a nivel de área, sección, categoría, segmento. Y podremos utilizar la estructura comercial del distribuidor o adaptarla a la estructura Nielsen, la más común de las usadas por los fabricantes.


Este modelo de trabajo colaborativo cambia la manera de relacionarse de los distribuidores y los fabricantes y activa las palancas comerciales disponibles para el desarrollo de clientes

También podremos utilizar la información usando como eje de análisis los diferentes segmentos de cliente del distribuidor. Sabremos si el ticket medio varía en función de si se toman como muestra clientes jóvenes o parejas con hijos mayores. Quizá uno de los aspectos más interesantes es que nos permite utilizar una segmentación de afinidad a la marca, tipo de establecimiento, etcétera.

Es necesario destacar como punto importante, ante una herramienta de estas características, la importancia de intentar simplificar el número de métricas a manejar dentro de la herramienta y el número de informes. No es imprescindible introducir muchas variables a medir, ya que la combinación con las principales métricas del sector permite obtener mucho conocimiento de cliente y de sus comportamientos.

Conviene hacer hincapié en que uno de los aspectos más importantes a tener en cuenta es que se trata de una herramienta transversal a varias empresas. La introducción de ésta en la gestión diaria debe hacerse poco a poco, ya que en

ocasiones nos podremos encontrar con compañías con distinta cultura empresarial, terminología, procesos e incluso objetivos iniciales, por lo que la transición debe saber adaptarse a las necesidades de cada uno. Ofreciendo una solución personalizada, que además provea la posibilidad de nuevas oportunidades a raíz de la colaboración entre ambas.

Es importantísimo para las compañías implicadas comprender que este modelo de trabajo colaborativo cambia la manera de relacionarse de los distribuidores y fabricantes, alinea sus objetivos, fomenta la cooperación, permite realizar la microgestión de la categoría y activa las palancas comerciales disponibles para el desarrollo de clientes.

Con esta visión los resultados no tardan en llegar.

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66 | ConsumoValor | 67Artículos y casos de éxito

Política Fiscal Corporativa: una realidad que hay que abordarLa comunidad internacional está culminando muchos años de trabajo que van a suponer un punto de inflexión en el sistema fiscal actual. España ha comenzado a implantar dichos cambios.


Brian Leonard Socio responsable Corporate & International Tax

Sin duda, 2015 es el año en que se inicia una nueva etapa en el sistema tributario español y, en concreto, en relación a las nuevas obligaciones en materia de transparencia y cumplimiento fiscal por parte de las sociedades. Esto se está evidenciando, principalmente, a través de la reciente aprobación de la Ley 31/2014, de 3 de diciembre, por la que se modifica la Ley de Sociedades de Capital para la mejora del gobierno corporativo y de la Ley 27/2014, de 27 de noviembre, del Impuesto sobre Sociedades (otros impuestos también han sido objeto de una profunda reforma).

El origen de este cambio proviene de más de una década de trabajo por parte de la comunidad internacional. Organismos internacionales tales como la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), Naciones Unidas, la Comisión Europea y otras organizaciones no gubernamentales (ONGs) definieron e impulsaron (y lo siguen haciendo) el desarrollo y fomento de la responsabilidad social empresarial y, cada vez más, se están centrando en la ética fiscal.

Este movimiento tan enérgico se ha complementado con otro factor absolutamente inesperado y potenciado por la profunda crisis con la que llevamos conviviendo varios años: el riesgo reputacional. Basta con ver la revolución mediática que el Public Accounts Committee británico está generando con las reuniones públicas que está manteniendo con los principales dirigentes de varias empresas multinacionales de gran

importancia, sobre todo en la industria del gran consumo, en las que cuestiona sus prácticas fiscales, para comprender que las mismas ya no pueden desarrollar sus actividades ajenas a lo que la opinión pública piensa/percibe sobre las mismas.

Este aspecto cobra especial relevancia en aquellas entidades encuadrables dentro de una industria como la del consumo debido a que reúnen una característica que las identifica con respecto a otras: la exposición a la percepción social como consecuencia del hecho de que sus principales clientes son consumidores finales y, en el momento de decidir entre un producto de una empresa o de otra, pueden verse influenciados por campañas mediáticas (fomentadas, por ejemplo, por alguna ONG) focalizadas en aspectos muy sensibles como el incumplimiento tributario. Por tanto, dichas entidades tienen que adoptar las medidas necesarias para que el poder de influencia que el conjunto de consumidores puede llegar a ejercer en el valor/resultados de las mismas no se manifieste como consecuencia de la publicación de alguna noticia desafortunada de índole fiscal.

Después de haber comentado el contexto social que nos rodea, toca retomar el marco jurídico que presidirá la implantación de las nuevas obligaciones en materia de transparencia y cumplimiento fiscal por parte de las sociedades. En este sentido, indicar que los ya citados preceptos entran en vigor en el ejercicio 2015 (aunque hay determinados artículos que lo harán en otros años) y que comparten los siguientes objetivos:


El establecimiento de la nueva política fiscal redundará en una mayor protección de la reputación y la imagen corporativa

• La búsqueda de la neutralidad, la igualdad, la justicia y la transparencia fiscal.

• La lucha contra el fraude fiscal no sólo en el ámbito nacional, sino también en el internacional. En este sentido, la OCDE está trabajando en las medidas que considera que deben implantarse para evitar el fraude fiscal (nos referimos a los planes de acción contra la erosión de la base imponible y el traslado de beneficios).

• La promoción de una gestión adecuada y transparente de las sociedades (aludiendo concretamente al ámbito fiscal), especialmente de las cotizadas, que conlleve la implantación de una estructura de gobierno corporativo que determine la cadena de responsabilidad dentro de la organización.

El nuevo rumbo El nuevo panorama tributario - en relación a las sociedades (los cambios que se recogen en la Ley de Sociedades de Capital afectan, principalmente, a las sociedades cotizadas) y en cuanto a las nuevas obligaciones en materia de transparencia y cumplimiento fiscal - que entrarán en vigor en el ejercicio 2015, afectará principalmente a los siguientes cuatro pilares:

1. El Consejo de Administración de la sociedad va a asumir un rol clave en la

función fiscal de la misma al atribuirle las siguientes competencias indelegables:

– La determinación de la estrategia fiscal de la sociedad.

– La determinación de la política de control y gestión de riesgos fiscales.

– La aprobación de aquellas inversiones y operaciones que presenten especial riesgo fiscal.

– La aprobación de la creación o adquisición de participaciones en entidades de propósito especial o domiciliadas en paraísos fiscales.

2. A su vez, la Comisión de Auditoría de la sociedad va a complementar al Consejo de Administración de la siguiente manera:

– Supervisando la eficacia de la gestión de los riesgos fiscales.

– Informando al Consejo de administración sobre la creación o adquisición de participaciones en entidades de propósito especial o domiciliadas en países o territorios que tengan la consideración de paraíso fiscal.

3. Con el objeto de hacer público que la sociedad está adoptando las correspondientes medidas de control


fiscal se impone la obligación de que en el informe del sistema de gobierno corporativo se incluyan los sistemas de control en materia fiscal.

4. Por otro lado, el sistema fiscal español se anticipará (antes de que la comunidad internacional haya concluido su trabajo en este sentido) al incluir medidas encaminadas a luchar contra el fraude fiscal.

Por último, indicar que en aras de premiar a aquellas sociedades cumplidoras el ordenamiento jurídico español prevé (Proyecto de Ley Orgánica por la que se modifica la Ley Orgánica 10/1995, de 23 de noviembre, del Código Penal) eximir de responsabilidad penal a aquellas personas jurídicas cuyo órgano de administración haya adoptado y ejecutado con eficacia, antes de la comisión del delito, modelos de organización y gestión que incluyan las medidas de vigilancia y control idóneas para prevenir delitos de la misma naturaleza.

¿Qué es la PFC?Considerando que el sistema tributario fiscal español se está orientando al fomento de la transparencia, la buena fe y el buen hacer dentro de toda organización societaria, ha llegado el momento de desvelar el significado de lo que denominados Política Fiscal Corporativa (PFC):

Es un marco de gobierno que establece los principios, directrices o normas por los que se rige una sociedad en la toma de decisiones de índole fiscal.

El establecimiento de esta política fiscal, que será de obligado cumplimiento, y su posterior seguimiento y control, permitirá a las sociedades y, en particular, a su Consejo de Administración, velar por el correcto funcionamiento de la función de cumplimiento fiscal, lo que redundará en la mitigación de riesgos fiscales y, como consecuencia de ello, en una mayor protección de su reputación y una mejora de su imagen corporativa.

2015

1. Consejo de Administración

3. Sistema de Gobierno

2. Comisión de Auditoría

4. Medidas antifraude


¿Cómo construir una PFC?Abordar un tema de estas características con garantías no es sencillo. Pero, para ello, se podría proponer la siguiente metodología (adaptable a las necesidades de cada empresa) que se desglosaría en las tres fases del diagrama superior.

Aplicando esta metodología (cuya duración puede estimarse entre 4 y 5 meses) se consigue, partiendo de una revisión de la situación actual de la sociedad (o del Grupo), que la misma implante unos procesos organizativos sostenibles y responsables que permitan que se adopten las correspondientes decisiones en línea con la función de cumplimiento fiscal;

que dichos procedimientos internos de gestión cumplan a su vez con el objetivo de controlar cualquier riesgo fiscal que pueda surgir; y que la sociedad (o el Grupo) adopte un marco de gobierno (PFC) que rija la toma de de decisiones de índole fiscal y el cual pueda ser consultado por cualquier empleado o persona/entidad que tenga relación con la misma.

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PFC

• Realizar un análisis y evaluación de la organización y funcionamiento del departamento fiscal del Grupo con el propósito de detectar posibles áreas de riesgo e ineficiencias, proponiendo, en caso de existir, acciones de mejora que permitan optimizar el mismo.

1. Diagnóstico

1. Diagnóstico

2. Procesos

3. Política

2. Procesos 3. Política

• Identificación y comprobación de los controles y procesos que el Grupo tiene implantados en relación con la liquidación y presentación de los tributos que le aplican.

• Diseño y formalización de dichos controles y procesos fiscales.

• Determinación/actualización de la política fiscal del Grupo.

• Comunicación interna y externa de la política fiscal corporativa del Grupo.


Cerca de quienes más nos importan: nuestros clientesDeloitte presta servicios de auditoría, asesoramiento fiscal y legal, consultoría y asesoramiento en transacciones

corporativas a diferentes entidades que operan en un elevado número de sectores de actividad. El apoyo de una red global de firmas miembro, presentes en más de 150 países, y el talento de los aproximadamente

182.000 profesionales que trabajan en la Firma, garantizan la excelencia en todos los servicios prestados ayudando a los clientes de Deloitte a alcanzar sus objetivos empresariales.

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En España se está hablado de Pricing


La Professional Pricing Society (PPS) es la mayor organización de Pricing a nivel global. Se fundó en 1984 y cuenta ya con más de 4.400 miembros de más de 600 de las empresas líderes en 75 países, entre las que se encuentra Deloitte como uno de los principales partners y colaboradores activos. Cada año organiza 3 grandes eventos con el objetivo de compartir, aprender y mejorar la gestión del pricing a través de workshops y de la puesta en contacto de los mayores expertos en la materia.

Este año tuvo lugar en Barcelona el décimo encuentro anual europeo y global PPS entre el 26 y 28 de noviembre, congregando a profesionales líderes de distintas industrias en torno a la gestión de precios.

A pesar de celebrarse este evento en España, y del contexto de crisis que ha sufrido nuestro país durante los últimos años, sorprendió el reducido número de asistentes españoles que participaron en el mismo.

Una adecuada estrategia de precios no sólo impacta de forma directa en la cuenta de resultados, sino que además ayuda a la conversión de clientes y al upselling. El congreso organizado por la Professional Pricing Society ofreció la oportunidad de conocer las últimas tendencias.

En España, los precios se gestionan aún de forma menos profesional en comparación con países de Centro Europa o Estados Unidos, en donde la figura del Director de Pricing se encuentra en muchos comités ejecutivos. La justificación más habitual para no gestionar activamente los precios se sustenta generalmente en la afirmación de que “el mercado o los costes fijan los precios”.

El pricing es una decisión fundamental de la dirección y diferencial en la estrategia de una compañía, ya que se trata de la palanca con mayor impacto directo sobre los beneficios de la empresa. Por ello, tras el fuerte esfuerzo realizado en proyectos de eficiencia de costes como consecuencia de la crisis económica, las empresas, cada vez más, necesitan gestionar de manera activa el precio de su portfolio de productos y servicios como vía para mejorar e incrementar los beneficios.

Tanto las conferencias como los workshops fueron respaldados con casos de negocio y ejemplos reales que abordaron distintos temas de gran importancia en la gestión de precios. Entre ellas destacaron la relevancia estratégica del pricing dentro de la estrategia corporativa; las metodologías de fijación de precios innovadoras y efectivas; el impacto psicológico de los precios en el consumidor final; la importancia de alinear el valor ofrecido al consumidor con

César Bengoechea Gerente


su disponibilidad de pago; o la gestión de precios en el canal online. La diversidad de temas fue un denominador común a los tres días de duración del evento, si bien, pudieron observarse dos ejes fundamentales sobre los que pivotaron las distintas ponencias: la relevancia estratégica del pricing y las nuevas tendencias en la práctica, especialmente en value pricing.

Relevancia estratégica del pricing¿Cómo deberían afrontar las decisiones sobre precios las compañías? ¿Quién

debería ser el responsable de esta toma de decisiones? ¿Cómo cambian éstas el ciclo de vida de los productos? ¿Es necesario integrar a la fuerza de ventas en las decisiones sobre precios? ¿Qué estrategia de posicionamiento se desea seguir? Y sobre todo, ¿debe implicarse el CEO en la definición de la estrategia de precios? Estas fueron algunas de las cuestiones planteadas durante el congreso.

Una de las ponencias exponía que tradicionalmente los directivos de las

El pricing es una decisión clave de la dirección y diferencial en la estrategia de una compañía, e impacta directamente en sus beneficios


compañías se han preocupado más por la fijación de precios que por definir los aspectos estratégicos de la política de precios. Esto ha derivado en compañías más preocupadas por una gestión activa de los descuentos promocionales, las bajadas de precios o la gestión de los precios en los diferentes canales, y menos conscientes de la verdadera importancia de definir una clara estrategia, un correcto posicionamiento competitivo y una propuesta de valor que permita recuperar, en muchos casos, la rentabilidad perdida. En la gestión de precios se ha puesto el foco en acciones a corto plazo con retornos inmediatos y se ha olvidado el componente estratégico y organizacional que debe envolver todo el ciclo de vida del producto. En definitiva, puedes tener los mejores precios del mundo, pero si la alta dirección no entiende, apoya y es partícipe de la estrategia de precios, el resultado global se verá lastrado.

Cada vez se pone más de manifiesto la relevancia de integrar las decisiones de pricing con los distintos departamentos de la empresa, estableciendo el precio como un factor determinante del producto y de la imagen de la empresa, y como un tema presente en la agenda del CEO. Es especialmente importante alinear la estrategia de pricing con el departamento de ventas, ya que una estrategia inteligente de precios será tan buena y efectiva como los responsables de venta la presenten y negocien. Los departamentos de pricing y ventas deben entender conjuntamente qué constituye valor para el cliente aunando los conceptos de value pricing y value selling. De esta manera, tanto el precio como los argumentos de venta se potencian entre sí y se refuerzan mutuamente. Se puede ofrecer un precio superior gracias a los argumentos de venta, y uno de estos es el precio.

Además, el precio no es sólo estratégicamente relevante por su impacto directo sobre los beneficios de la compañía, sino también por el mensaje que lanza hacia los consumidores y su impacto en su brand equity: ¿qué tipo de empresa somos, qué valor ofrecemos y qué tipo de productos comercializamos? Es una carta de presentación al mercado de cada compañía. Una estrategia de precios sólida y que equilibre en la fijación de los mismos la disponibilidad de pago del consumidor con el valor ofrecido por el producto se traducirá en clientes satisfechos que dejarán de comprar el producto para comprar la estrategia de la compañía. Durante el congreso también se habló de la “señal psicológica directa que recibe el consumidor en el momento que ve el precio de un producto” y se indicaba la importancia de entender este “viaje psicológico” en todas sus fases para definir estrategias específicas que incentiven al cliente a estar dispuesto a pagar un precio superior.

Nuevas tendencias¿Cómo alinear el precio de los productos con la disponibilidad de pago del consumidor? ¿Qué atributos de mi producto son percibidos como diferenciales y por tanto son susceptibles de ser cobrados? ¿Cómo se han de gestionar los precios del canal online y los precios multicanal? ¿Cómo afectan los comparadores de precios? ¿Se acuerda el consumidor del precio de todos los productos? ¿Existen metodologías de fijación de precios que aseguren el precio óptimo en cada uno de los productos? Estas fueron otras de las preocupaciones analizadas en el evento.

La gestión de precios evoluciona cada año debido a cambios coyunturales, la aparición de nuevos comportamientos del


consumidor, la apertura de nuevos canales de venta o las innovaciones tecnológicas y metodológicas desarrolladas. Es, por tanto, una práctica en constante evolución que trata de satisfacer las nuevas necesidades empresariales.

Una de las tendencias más relevantes en el mercado los últimos años ha sido la gestión multicanal y en especial la gestión del canal online. Ligado a ello surge la necesidad de gestionar activa y eficientemente los precios de los productos en los distintos canales de venta, desarrollando estrategias de precio específicas por canal desde el análisis conjunto de su totalidad. En el evento se destacaba la importancia de redirigir el esfuerzo de colaboración con los proveedores a los canales adecuados para mantener la competitividad en todos los puntos de venta y de adecuar el precio a las necesidades y expectativas de cada canal.

La gestión de precios en el canal online es uno de los puntos que mayor interés suscitó. A pesar del rápido crecimiento de los mercados online, muchas compañías aún no saben cómo manejar y definir su estrategia de precios en éste por el miedo que les produce la alta transparencia existente y la facilidad y rapidez de comparación. Hoy día tener una estrategia de precios online es una necesidad, ya que la mayoría de los clientes espera tener acceso digital a los productos, servicios y precios de las compañías. Además, las

plataformas de venta online son una pieza clave en el posicionamiento competitivo en precios y son el mejor canal para desarrollar tácticas de conversión de clientes y de upselling. Si bien hay que tener en cuenta que la proliferación de portales de comercialización online crea a las empresas la necesidad de emplear técnicas de dynamic pricing que adapten y flexibilizen la fluctuación de precios en base a algoritmos que tengan en cuenta factores externos como la estrategia de los competidores o la oferta y demanda de cada producto.

A lo largo de diversas ponencias del evento, se presentaron evidencias de investigaciones que desmienten la asunción habitual de que el consumidor se comporta como un homo oeconomicus; es decir, no todos los consumidores, y no en todas las circunstancias, toman decisiones racionales en base a preferencias estables ni están perfectamente informados sobre todos los productos. A pesar de que esta hipótesis simplifica el modelado del comportamiento del consumidor, ignora la posibilidad de obtener márgenes incrementales en determinados productos y es por ello que las metodologías de value pricing evolucionan aplicando insights de behavioral pricing que capturen en mayor medida este comportamiento “irracional” del consumidor. La variable “comportamiento del consumidor” es difícilmente modelizable y es por ello que

Las plataformas de venta online son una pieza fundamental en el posicionamiento competitivo en precios


cada vez surgen más herramientas de analítica avanzada que, mediante modelos matemáticos complejos, permiten estimar la reacción de los consumidores a las variaciones de precio y así simplificar la toma de decisiones en materia de pricing.

Además del nivel máximo de sofisticación metodológica en la fijación de precios mediante herramientas de analítica avanzada, a lo largo del evento se explicaron otras metodologías en diferentes sesiones de trabajo tales como el value pricing, los análisis conjoint o las modelizaciones de la información histórica. En todas ellas se reforzó la necesidad de monitorizar de manera eficaz el impacto de la gestión de precios y el cumplimiento de los objetivos mediante la definición de KPIs representativos que permitan reaccionar ante posibles contingencias con rapidez. La esencia de las metodologías actuales de pricing consiste en identificar el valor que cada atributo del producto reporta al consumidor y cuánto está dispuesto a pagar por ello, de manera que se pueda alinear el precio con el valor real percibido (precio es lo que pagas, valor lo que recibes). Por ello, maximizar el valor ofrecido resulta en maximizar el willingness to pay del consumidor lo cual revierte directamente en los beneficios empresariales.

El décimo encuentro europeo para profesionales de pricing puso de manifiesto la creciente relevancia que la palanca de precios está adquiriendo en las compañías y la importancia de desarrollar su componente estratégico a lo largo de toda la organización. Aunque en España todavía queda mucho camino por recorrer en la profesionalización de la práctica, se está empezando de forma creciente a tomar en consideración en cada vez más comités ejecutivos, convirtiéndose en una decisión clave de la alta dirección como palanca de crecimiento y rentabilidad.

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El auge del Turismo de Compras en los últimos años

ofrece una nueva oportunidad de negocio no sólo al sector

turístico, sino también al de la distribución.

El turismo, una oportunidad

de retail al alcance de la mano


Cada año, cerca de mil millones de personas viajan a destinos internacionales en el mundo, y gastan más de un billón de dólares en estos desplazamientos. España es, sin duda, uno de los principales destinos del mundo a la hora de planificar unas vacaciones. A pesar de la crisis económica, este es uno de los sectores que ha continuado creciendo a lo largo de estos años, y los datos de 2014 corroboran la buena marcha del mismo. Durante los últimos 12 meses, España recibió la visita de 65 millones de turistas internacionales, lo que supone una diferencia de 4,3 millones respecto a 2013. Otras magnitudes, como el gasto medio diario, la estancia media y el número de pernoctaciones o de vuelos han sufrido también una evolución positiva en los últimos tiempos, y las previsiones para 2015 auguran un panorama de crecimiento del sector. Sin embargo, cabe preguntarse si estamos haciendo todo lo que podríamos para consolidar nuestra posición como potencia mundial del turismo. Crear ofertas diferenciadas por segmentos, personalizar los servicios y mantenerse al día de las tendencias no sólo del consumo, sino también de las tecnologías, pueden convertir un buen proyecto en uno de éxito.

Lo primero que debemos hacer es conocer a nuestros clientes. No como se hacía hasta ahora, con una segmentación básica e incompleta que acababa por estandarizar el cliente o target tipo al que debíamos dirigirnos, sino haciendo un análisis exhaustivo de sus gustos y comportamientos tanto en los viajes como en la vida cotidiana. Tenemos que pasar del cliente tipo a los tipos de clientes,

acordes a los perfiles de consumo y comportamiento social que se pueden encontrar hoy en día.

El estilo de vida, la situación y condiciones laborables, factores socioeconómicos, geográficos, las estructuras familiares, factores generacionales, intereses y pertenencia a colectivos diferenciados, incluso la actividad física, son factores que propician la aparición de segmentos de consumidores muy diferentes entre ellos. Con intereses y expectativas muy diferentes a la hora de planificar un viaje.

Pero, sobre todo hay que tener en cuenta una serie de características que los diferencian de sus homólogos del pasado: están conectados, son más listos y buscan experiencias. Este último punto es el que principalmente va a marcar la diferencia en el sector del turismo. Ya no basta con ofrecer alojamiento, ahora éste debe estar equipado con todas las comodidades posibles y, sobre todo, apelar a los gustos y estar al día de las tendencias vitales, de forma que se ofrezca un algo más intangible que permita algún tipo de vinculación sentimental entre el cliente y la marca.

Pongamos un ejemplo. Si dos hoteles quisieran atraer a los turistas amantes de los museos de Madrid, no bastaría con que estuvieran bien situados cerca de los grandes nodos culturales de la capital. Para triunfar deberían además ser capaces de ofrecer visitas privadas a las pinacotecas, organizar exposiciones propias o decorar las habitaciones homenajeando a algún

Juan José Peso-Viñals Socio de Daemon Quest Deloitte


artista o movimiento importante. Sólo así podrán ir más allá de su función básica y ofrecer un valor añadido que lleve a los huéspedes a sentir afinidad con la marca, algo que les hará mucho más proclives a repetir la experiencia en su próximo viaje.

Y es que cada uno de esos segmentos que podemos establecer examinando a los consumidores es, en realidad, una oportunidad de negocio. Sólo arriesgándonos a innovar lograremos destacar, y sólo destacando podremos crear un modelo de negocio de éxito.

Uno de los segmentos que más se ha desarrollado en los últimos años es el del Turismo de Compras, en el que estas aparecen como motivación principal o bien como una de las actividades principales realizadas por los turistas. Las compras

constituyen por sí mismas una actividad turística o experiencia viajera más, como puede ser la visita a museos, las excursiones o el descanso en la playa.

Gracias a su auge, ofrece la oportunidad a los destinos turísticos de crear una propuesta de compras única que añada valor a la oferta turística al tiempo que ayuda a reforzar su posicionamiento e imagen como marca. Desde 2009, este sector ha crecido a un ritmo medio interanual del 12%, con los países emergentes, en especial China, como principal motor.

La clase media de estos países, en plena expansión, es la que viaja a las capitales del mundo y aumenta las ventas, sobre todo de artículos de lujo. Por ejemplo, más de la mitad de los ingresos de Francia en bienes


Madrid es el segundo destino europeo preferido para este tipo de turismo, aunque Barcelona le supera en ingresos

de lujo (estimados en 16.800 millones de euros) dependen de los turistas. Es por eso que en los próximos años la oferta de Turismo de Compras no sólo se asentará, sino que se convertirá en una de las tendencias más perseguidas y cuidadas por el sector.

Un adecuado fomento de las compras como actividad turística genera, por un lado, mayor diversificación motivacional, geográfica y temporal de la demanda, al tiempo que aumenta de manera significativa el gasto en destino por viajero y pernoctación y, por tanto, la rentabilidad de la industria turística. Además, como respuesta a las oportunidades que el Turismo de Compras ofrece a las empresas de retail, muchas de ellas están empezando a invertir en publicidad para conseguir convertir su marca en una de las más reconocidas y codiciadas en los países emergentes. No se trata de aumentar las ventas en esos lugares, algo poco probable, sino de convertirse en una elección segura para los turistas en sus desplazamientos.

Según el último Informe mundial sobre el Turismo de Compras, elaborado por la Organización Mundial del Turismo, España ocupa el segundo lugar en el ranking de destinos por ingresos, con un gasto por parte de los turistas no procedentes de la Unión Europea estimado en más de mil millones de euros en 2012. Además, Madrid es el segundo destino europeo preferido para este tipo de turismo, aunque Barcelona le supera en ingresos. Nuestro país se ha convertido en uno de los principales destinos mundiales, en

especial para visitantes procedentes de Latinoamérica, Oriente Próximo y África. Sin embargo, en las distintas encuestas que se han realizado a lo largo de los años, poco más del uno por mil de los turistas extranjeros que viajan a España menciona las compras como motivo principal de viaje, mientras que más de la mitad de los turistas de paso por España en sus viajes (sin que incluyan una pernoctación en nuestro país en sus planes) declaran las compras como motivo principal. Comparar todas estas magnitudes puede darnos una idea del amplio margen de crecimiento que aún tiene esta actividad.

Y no sólo a ella, ya que se ha demostrado una importante correlación entre el Turismo de Compras, el gastronómico y el denominado wellness. Mejorar la oferta de uno puede acabar teniendo impacto en los otros dos. El desarrollo del Turismo de Compras no puede, por tanto, hacerse de manera completamente independiente del otro, ya que, y aquí volvemos a lo que decíamos al principio, el tipo de turista que elige “ir de compras” como principal motivo de viaje tiene, además, otras necesidades y expectativas determinadas, que hay que saber satisfacer para obtener el éxito. El turismo es una oportunidad de retail al alcance de la mano, pero hay que saber hacerlo bien.

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