liderazgo para exponer.ppt

5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt

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CATALINA DIAZ V.

EL LIDERAZGO

CATALINA DIAZ V.

GRADO DECIMO Y ONCE


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CATALINA DIAZ V.

Existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que hantratado de definir el concepto

LIDERAZGO

Idalberto Chiavenato [1],dice que "liderazgo es la influencia interpersonal

ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin

humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos".

[1]Idalberto Chiavenato. Liderazgo y empresa. Introduccin a la teora general de la administracin. Quinta edicin.

Mxico. 1993.

El diccionario de la Lengua Espaola lo define como la direccin, jefatura o

conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de una colectividad.


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CATALINA DIAZ V

El liderazgo es un aspecto muy importante de la administracin

Administrarimplica:Realizar un planeamiento de los objetivos y actividades de la organizacin

Establecer aquella estructura organizacional que mejor se adapte al

cumplimiento de los objetivos planteados

Dotar a la organizacin del personal competente para la concrecin de los logros

Controlar en todo momento las actividades de los individuos en la organizacin

Crear y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en

conjunto en pos del cumplimiento de objetivos comunes

Si bien es cierto que los administradores ms eficaces son por lo general

buenos lderes y que dirigir es una de las funciones esenciales de los

administradores, la administracin no se limita a dirigir.

Podemos decir que quien dirige influyendo en las personas a cumplir las

metas organizacionales y grupales, sin dejar de lado sus metas personales, se

constituye en un buen lder.


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CATALINA DIAZ V

Principios bsicos para la direccin

Principio de armona deobjetivos

La mayor capacidad de losconductores para armonizar las metas

personales de los individuos con las de

la empresa redundar en mayores

logros y ms eficacia

Principio de motivacin No es sta slo una cuestin de

causa-efecto. Se deber evaluarcuidadosamente la estructura de

recompensas para que el programa

motivacional sea eficaz


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CATALINA DIAZ V

Principio de laclaridad eintegridad de lacomunicacin

La comunicacin tiende a ser clara cuando se la

expresa en un lenguaje determinado y se la

transmite de manera tal que pueda ser

comprendida por el receptor. Es responsabilidad

del emisor formular el mensaje de modo tal que

resulte comprensible para el receptor. Adems,cuanto mayor sea la integridad y consistencia de

los mensajes as como la conducta moral del

emisor, tanto mayor ser la aceptacin del

mismo por parte del receptor

Principio de liderazgo

Dado que las personas tienden a seguir a

quienes ofrecen medios para satisfacer sus

metas de realizacin personal, deber existirpor parte de los conductores una clara

comprensin de qu es lo que motiva a su

personal y cmo operan estos motivadores para

poder ejercer de esta manera un eficaz

liderazgo sobre sus conductas


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CATALINA DIAZ V

ESTILOS DE LIDERAZGO

El l iderazgo basado en el uso de la autor id ad

El autocrtico

El participativo odemocrtico

El liberal

impone y espera cumplimiento, es dogmtico y seguro y

conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar

premios y castigos. Dentro de este estilo existen

variantes, como ser lo que se denominan autcratas

benevolentes quienes toman las decisiones pero antes

de hacerlo escuchan las opiniones de la gente.

consulta continuamente respecto de sus acciones y

decisiones y alienta la participacin de la gente.

da rienda suelta haciendo un uso muy reducido de su

poder ya que le concede a su personal un alto grado de

independencia en sus operaciones.


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CATALINA DIAZ V

El uso de uno u otro depender de la situacin. En los

grficos que siguen podemos ver cmo se da el flujo de

influencia en los tres tipos liderazgo

Lder autocrtico Lder liberal

Lder democrtico


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CATALINA DIAZ V

La rejilla administrativa (Blake y Mouton)

En el otro extremo estn aquellos conductores que ponen la mayor

dedicacin posible en las personas y en la produccin; verdaderos

conductores de equipos capaces de combinar las necesidades de losempleados con las de la organizacin. Suele llamarse conduccindemocrtica.

En el caso en que los conductores se preocupan ampliamente por las

personas y poco por la produccin, se los suele llamar demagogos.

En el otro extremo de lo antes dicho estn aquellos conductores que

muestran escaso inters por las personas y ejercen un liderazgo

fuertemente au to crtico en el que predomina el inters por la

organizacin.

En un extremo de la grilla estn los conductores que se

interesan poco por las personas y por la produccin, seinvolucran mnimamente en sus funciones. Suele llamarse

conduccin del dejar hacer(laissez-faire).


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CATALINA DIAZ V

Importancia que se asigna a

las personasBaja Alta

Baja

Alta

LAISSEZ-FAIRE

DEMOCRTICOAUTOCRTICO

DEMAGOGO

Importancia que

se asigna a la

organizacin


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CATALINA DIAZ V

El l iderazgo cont inu o (Tannenbaum y Schm idt)

Concibe al liderazgo como una amplia variedad de estilos que

se extiende desde el extremadamente centradoen el jefehastael extremadamente centrado en los empleados.

La determinacin de un estilo de liderazgo como adecuado depende de:

el lder: las fuerzas operantes de su personalidad, su sistema devalores, la confianza en sus empleados, la inclinacin hacia ciertos

estilos de liderazgo, etc.

sus seguidores: la disponibilidad a asumir responsabilidades, sus

conocimientos y grado de experiencia, su tolerancia a la ambigedad,etc.

la situacin: valores y tradiciones de la organizacin, eficacia del

trabajo de los empleados como una unidad operante, la naturaleza del

problema, etc.


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CATALINA DIAZ V

Enfoque de con tingenc ia del l iderazgo (Fred Fiedler)

Sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por

los atributos de su personalidad sino tambin por varios factores

situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros delos grupos

Se definen tres dimens ion es crtic asde la situacin de liderazgo que

contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es ms eficaz:

El poder otorgado por el puesto: es el grado en el que el poder otorgado por unpuesto, en contraposicin a elementos como la personalidad o la

experiencia, le permite al lder conseguir que los miembros del grupo sigan

sus instrucciones.

Estructura de las tareas: sostiene que si las tareas estn claramente definidas

ser ms fcil controlar la calidad de desempeo y responsabilizar ms

definidamente a cada persona por la tarea asignada.Relaciones entre el lder y los miembros de su grupo: tanto el poder otorgado

por el puesto como la estructura de tareas dependen en parte de la

organizacin mientras que en esta dimensin slo cuenta la impresin que

los miembros del grupo tienen respecto de su lder.


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CATALINA DIAZ V

Propone dos estilos de liderazgo

uno principalmente orientado a las tareas (el lder se satisface al ver

realizadas las tareas)

otro orientado al establecimiento de las buenas relaciones

interpersonales y al logro de una posicin de distincin personal

Enfoqu e del cam ino-meta para la ef icacia del l iderazgo (Robert House)

Postula que la principal funcin del lder es aclarar y establecer

metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta

para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstculos


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CATALINA DIAZ V

Identifica cuatro comportamientosde liderazgo:

el lder apoyador: es amigable y muestra mucha preocupacin por las

necesidades de sus subordinados

el lder participativo: consulta a sus subordinados y utiliza sus

sugerencias antes de tomar una decisin

el lder orientado a la realizacin: fija metas desafiantes y espera que

sus subordinados se desempeen al ms alto nivel

el lder directivo: hace saber lo que espera de ellos asus subordinados, programa el trabajo a realizar y da

instrucciones especficas acerca de la forma de

desarrollar las tareas


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CATALINA DIAZ V

Propone dos clases de factores situacionales o de contingencia

que moderan la relacin comportamiento del lder-resultados:

aquellos que se encuentran en el ambiente que est fuera decontrol del subordinado que se llamaron ambientalesaquellos que forman parte de las caractersticas personales

del subordinado

Comportamientos del lder:

Directivo

Orientado a los logros

Participativo

De apoyo

Factores de contingencia ambiental

Estructura de la tarea

Sistema de autoridad formal

Grupo de trabajo

Factores de contingencia subordinados

Concepcin de su forma de control del

destino

Experiencia

Habilidad percibida

Resultados


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CATALINA DIAZ V

La teora s ituacio nal (Hersey y B lanchard )

Sostiene que el liderazgo exitoso depende del nivel de

preparacin adecuado o madurez de los seguidores, questos acepten o rechacen al lder

Utiliza las dos dimensiones del liderazgo identificadas por Fiedler:

comportamientos enfocados a la tarea o a las relaciones, y las combina para

obtener cuatro comportamientosespecficos del lder:

Hablar (alta tarea-baja relacin): el lder define los papeles e indica ala gente qu, cmo, cundo y dnde llevar a cabo las tareas. Enfatiza

el comportamiento directivo

Vender (alta tarea-alta relacin): el lder proporciona un

comportamiento tanto directivo como de apoyo

Participar (baja tarea-alta relacin): el lder y el seguidor comparten latoma de decisiones; el papel principal del lder es la facilitacin y la

comunicacin

Delegar (baja tarea-baja relacin): el lder proporciona poca direccin

y apoyo


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CATALINA DIAZ V

R1: la gente es incapaz y no est dispuesta a asumir la

responsabilidad de hacer algo. No es competente ni tiene

confianza en s mismaR2: la gente es incapaz pero est dispuesta a realizar las tarea

necesarias; est motivada pero carece de las habilidades

apropiadas

R3: la gente es capaz pero no est dispuesta a hacer lo que

desea el lderR4: la gente est capacitada y dispuesta a realizar lo que se le

pide

Teora del in tercam b io lder-m iembro ILM (Geo rg e Graen)

Sostiene que los lderes establecen una relacin especial con un pequeogrupo de subordinados: estos individuos constituyen el grupo in( se confa

en ellos, obtienen mayor atencin por parte del lder y es probable que reciban

privilegios especiales) y el grupo out(todo lo contrario)

Adems define cuatro etapas de preparacinpara los seguidores:


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CATALINA DIAZ V

Caractersticas personales parecidas a las suyasMayor nivel de competencia

Personalidad extrovertida

La investigacin realizada al respecto confirma que esto efectivamente se

da y que el estatus que proporciona al empleado pertenecer al grupo de

eleccin del lder est relacionado con su desempeo y satisfaccin

El modelo lder-parti c ipacin (Vroom , Yetto n , Jago)

Proporciona un conjunto de reglas para determinar la forma y cantidad de toma

de decisiones participativas en situaciones diferentes.

Este modelo es un complejo rbol de decisiones que incorpora siete

contingenciasy cinco estilos alternativosde liderazgo.

Se ha desarrollado un programa computacional que reduce la complejidad del

modelo.

La teora propone que desde el momento inicial de la relacin

el lder elige a su gente inde acuerdo a:


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CATALINA DIAZ V

Al igual que la teora del camino-meta, Vroom, Yetton y Jago argumentan en

contra de la idea de que el comportamiento del lder sea inflexible

Este modelo sostiene que el lder debe ajustar su estilo a las diferentes

situaciones que se vayan presentando


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CATALINA DIAZ V

Delegacin de la autoridad

En una organizacin, la autoridad se puede ejercer de manera centralizada,

en cuyo caso se restringe la delegacin de la toma de decisiones, o bien

delegarseconvenientemente concediendo a determinadas personas la

posibilidad de la toma de decisiones (descentralizacin)

La autoridad se delega cuando un superior concede discrecionalidada un subordinado para la toma de decisiones

De todas maneras, la responsabilidad ltima sigue siendo la del superior ya

que sta no puede delegarse

La elaboracin de un organigrama y la descripcin de metas u objetivos

contribuyen a la aplicacin eficaz de la delegacin de autoridad.


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CATALINA DIAZ V

Ser receptivas, aceptando de buen grado las ideas de los dems y elogiando su

iniciativa.

Cederel derecho a tomar decisiones.

Permitir que los dems cometan errores, vindolo como una inversinconstructiva en el desarrollo personal del empleado.

Confiar en los subordinados: la delegacin de autoridad implica una actitud de

confianza.

Establecer y aplicar controles amplios: en el hecho de delegar la autoridadsiempre tiene que estar implcito el establecimiento de controles que verifiquen que

se est cumpliendo con las actividades y las metas de la organizacin.

Las personas que delegan autoridad deben estar dispuestas a:


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CATALINA DIAZ V

Factores que determinan la descentralizacin de autoridad

Costos de la decisin

Deseo de uniformar polticas

Dimensiones y carcter de la organizacinHistoria y cultura de la organizacin

Filosofa administrativa

Deseo de independencia

Disponibilidad de administradoresDinmica organizacional


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CATALINA DIAZ V

Motivacin del factor humano en las organizaciones

Todas las funciones administrativas seran insuficientes si los

conductores no supieran comprender al factor humano

Para ello es muy importante que el conductor conozca y aproveche el factorhumanodisponible y lo motivea travs del conocimiento de sus aspiraciones

personales haciendo que stas se puedan utilizar para contribuir al mismotiempo al cumplimiento de los propsitos de la organizacin

Para ello se debern tener en cuenta las siguientes consignas:

Los individuos son ms que un factor de produccin

No existen las personas promedioNo debe nunca daarse la dignidad humana en pos delcumplimiento de los objetivos organizacionalesLa persona debe ser considerada ntegramente


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CATALINA DIAZ V

Las motivaciones se basan en las necesidadesdel individuo

Cada una de estas necesidades varan en el

tiempo, de acuerdo al contextoen que se

desarrolle el individuo y, por supuesto, de

acuerdo a cadapersona

Las motivaciones de una

persona pueden sercomplejas y hasta

contradictorias en

ocasiones. A su vez van

cambiando en diferentes

instancias de su vida

Las cosas que inducen al individuo a alcanzar su desempeo se

llaman motivadores

Mientras que las motivacionesson reflejo de losdeseos los motivadoresson las recompensas o

incentivos ya identificados que intensifican el impulso

a satisfacer esos deseos


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CATALINA DIAZ V

Hay que diferenciar entre lo que es la motivacin y la satisfaccin

motivacin satisfaccin

se refiere al impulso y

esfuerzo por satisfacer un

deseo o meta

es el gusto que se

experimenta una vez que se

han cumplido estos deseos

Motivacin Resultados

Satisfaccin


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CATALINA DIAZ V

Teoras motivacionales

Teora X y teo ra Y de Doug las Mc Gregor

Teora X

Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente al trabajo y

lo evitarn en lo posible.

Dada esta caracterstica de disgusto hacia el trabajo, la mayora de laspersonas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con

castigos para que desempeen sus esfuerzos en pos del cumplimiento

de los objetivos organizacionales.

Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitartoda responsabilidad, poseen ambiciones limitadas y por encima de todo

ansan seguridad.


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CATALINA DIAZ V

Teora Y

Las personas ejercen autodireccin y autocontrol a favor de los

objetivos a los que se comprometen

El grado de compromiso con los objetivos est en proporcin con la

importancia de las recompensas asociadas a su cumplimiento.

En condiciones adecuadas los seres humanos promedio no slo

aprenden a aceptar responsabilidades sino tambin a buscarlas.

La capacidad de ejercer un alto grado de imaginacin, ingenio y

creatividad en la solucin de los problemas de la organizacin se hallaampliamente difundida en la poblacin.

En las condiciones actuales de la vida moderna, las potencialidades

de los seres humanos promedio se utilizan parcialmente.

La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan

natural como el juego o el descanso.


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CATALINA DIAZ V

Podemos hacer las siguientes aclaraciones al respecto:

Ambas teoras son supuestos, no son prescripciones ni sugerencias de

estrategias administrativas; se basan en deducciones intuitivas que no

estn fundadas en investigaciones y debern ser puestas a

consideracin de la realidad.

No indican la existencia de una administracin dura o suave.No deben entenderse como parte de una escala en la que X e Y son los

extremos opuestos: no son cuestin de grado sino visiones

completamente distintas de los seres humanos.

La teora Y no es una tesis a favor de la administracin por consenso ni

un argumento contra el uso de la autoridad.

Cada tarea y situacin requiere de un enfoque especfico de

administracin: diferentes enfoques son eficaces en diferentes

situaciones.


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Prof. Asoc. Ing. Silvia DoldnAux. Doc. Lic. Lara Zingaretti

Teora Z: adm ini st racin or ientada hacia el fu tu ro (Will iam

Ouchi)

La teora X es una prctica que proviene del industrialismo

como concepcin econmica, poltica y socialLa teora Y es el resultado de la aparicin del hombre como

protagonista en la organizacin

La teora Zparte de los supuestos de la teora Y afirmando que laasuncin de las responsabilidades y la capacidad de autocontrol del

personal estn vinculados a la cultura: una necesidad satisfecha

vara con el tiempo y con la cultura

En la teora X En la teoraY

el inters era la produccin el inters eran las personas

en la teora Zla preocupacin se centra en la organizacin como

subsistema de un sistema total: todo empleado tiene que actuar

como un directivo y comprender el papel de la organizacin en su

entorno


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CATALINA DIAZ V

Teora de la jerarq ua de necesidades (Ab raham Maslow)

Concibe las necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua y

concluye que una vez satisfecha una serie de necesidades stas dejan de

funcionar como motivadores

Coloc las necesidades en una pirmide en orden ascendente de la siguiente manera

Necesidades fisiolgicas

Necesidades de seguridad

Necesidades de

autorrealizacin

Necesidades de asociacin oaceptacin

Necesidades de

estimacin


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CATALINA DIAZ V

Teora de los fac to res de Herzberg

Segn esta teora las necesidades se concentraban en dos grupos:

Por un lado se encuentran los elementos que se consideran como

insatisfactores, no motivadores, es decir, su existencia en gran cantidad ocalidad en un entorno laboral no provoca satisfaccin, pero su inexistencia s

provocara insatisfaccin. Se los denomin factores de mantenimiento, higiene y

contexto de trabajo y dentro de ellos se encuentran, por ejemplo, lasnecesidades tales como polticas de administracin de la organizacin,

condiciones de trabajo, relaciones del personal, salarios, seguridad en el

trabajo, supervisin, vida personal .

En un segundo grupo se encuentran los satisfactores (motivadores)relacionados con el contenido del trabajo. Podemos citar aqu los logros, el

reconocimiento, el trabajo interesante, el crecimiento laboral. Su existencia

produce sensaciones de satisfaccin o no satisfaccin (pero no insatisfaccin).


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CATALINA DIAZ V

En el grfico que sigue se comparan las teoras de Maslow y

Herzberg

Autorrealizacin

Estimacin o

categora

Asociacin o

aceptacin

Seguridad

Necesidades

fisiolgicas

Logros

Reconocimiento

Trabajo interesante

Crecimiento laboral

Condiciones de

Trabajo Salarios

Relaciones del

personal

Seguridad en elempleo

Supervisin

Vida personal

Motivadores

Factoresde

mantenimiento


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CATALINA DIAZ V

Teora mot ivacional de la exp ectativ a (Vcto r H. Vroom)

Esta teora sostiene que la gente se sentir motivada a realizar cosas a favordel cumplimiento de una meta si se encuentra convencida de que esa meta

tiene un valor determinado y si comprueban que las acciones que estndesarrollando contribuyen efectivamente a alcanzarla.

Por lo tanto la motivacin de las personas a hacer algo est determinada por el

valor que se otorgue al resultado del esfuerzo empleado (que puede serpositivo o negativo) multiplicado por la expectat ivaque tengan de que estos

esfuerzos son en pos del cumplimiento de la meta planteada

A este producto lo llamar fuerza, que es la intensidad de la motivacin de una

persona

Fuerza = valor x expectativa


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CATALINA DIAZ V

Teora de la equ idad (Stacey A dams)

Un factor importante en la motivacin es el hecho de que las

personas consideren comojusta la estructura de las recompensas

La teora de la equidad se refiere a los juicios subjetivos de las personas

acerca de lo justo o no de una recompensa obtenida en relacin al esfuerzoinsumido (experiencia, esfuerzo, nivel de preparacin, etc.) y en comparacin

con lo que ocurre con otra persona

Bsicamente se puede expresar:

Resultados de una persona = Resultados de otra persona

Insumos de una persona Insumos de otra persona


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CATALINA DIAZ V

Teora del reforzam iento po sit iv o o mod if icac in de la

con duc ta (Skinner)

Esta teora sostiene que las personas pueden ser motivadas

mediante un adecuado diseo de las condiciones de trabajo yelogios por desempeo mientras que los castigos por un

desempeo deficiente influyen negativamente

Se analizarn las situaciones de las condiciones de trabajo

para eliminar problemticas y obstculos al buen desempeoSe fijarn metas con la participacin de los trabajadores y

se proveer una retroalimentacin sobre resultados compensando

con reconocimientos y elogios las mejoras en el desempeo

Si no se han conseguido por completo las metas

planteadas, se buscar la forma de incentivar a la gente para que

esto ocurra.

Pudo observarse que fue sumamente motivante mantener al personal

informado en forma detallada acerca de los problemas de la organizacin y el

planteo de posibles soluciones


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CATALINA DIAZ V

Teora de las necesidades sob re la mot ivac in (Mc Clelland )

Identific tres tipos de necesidades bsicas de motivacin:

necesidad de poder (n/POD): afirma que las personas con una grannecesidad de poder se interesan en gran medida en influir y controlar,

persiguiendo por lo general posiciones de liderazgo; son empeosos,

francos, obstinados y exigentes y les gusta ensear y hablar en pblico.

necesidad de asociacin (n/ASO): las personas que tienen

necesidad de asociarse con otros disfrutan que se les estime y tienden a

evitar el rechazo de un grupo social; se preocupan por mantener buenas

relaciones sociales, estn dispuestos a ayudar a los dems y tienden a ser

amigables.

necesidad de logro (n/LOG): las personas con necesidad de logrostienen un gran deseo de xito y tambin un gran temor al fracaso; gustan de

los desafos, son infatigables, no se preocupan demasiado por la posibilidad

de fracasar y por lo general tienden a acaparar los asuntos de trabajo.


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CATALINA DIAZ V

Tcn icas motiv acion ales especialesDinero

Nunca debe descartarse la motivacin a travs del dinero, ya

sea bajo la forma de salario, incentivo, opciones de acciones,premios, etc, siempre es un motivador importante

Participacin

Es muy raro que una persona que se siente considerada no se sienta

motivada

Como las personas que estn al tanto de los problemas y posibles

soluciones de una institucin se encuentran en el centro de

operaciones de la misma, el hecho de que esta participacin sea

correcta beneficia no slo a la persona en s sino tambin a la

organizacin

Se considera a la participacin otra forma de reconocimiento, que

genera en las personas una sensacin de logro

No slo se centra en su estricto poder monetario sino que tambin

puede significar una asignacin de categora y poder


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CATALINA DIAZ V

Calidad en la vida laboral (CVL)

Esta tcnica de motivacin es muy interesante y consiste en un

enfoque de sistemas de diseo de puestos con una previsin del

enriquecimiento de los mismos

La CVL no es slo un mtodo de posibilidades acerca del

enriquecimiento de puestos sino un campo multidisciplinario deinvestigacin y acciones que combinan la psicologa, sociologa

industrial y organizacional, ingeniera industrial, teora de las

organizaciones, teoras de la motivacin y el liderazgo y las relaciones

industriales

Aunque es una tcnica relativamente reciente (surgi en la dcada de

los setenta) ya est siendo ampliamente implementada, en especial en

pases como EEUU, Inglaterra y Escandinavia


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CATALINA DIAZ V

Enfoque de sistemas y contingencia de la motivacin

Los factores motivacionales no existen por s solos

El ambiente organizacional afecta ampliamente todo aquello por lo que

las personas estn dispuestas a esforzarse, inhibiendo o acrecentando

las motivaciones

La interaccin de las motivaciones y el ambiente organizacional

destaca el hecho que stas son ampliamente influenciadas por los

estilos de liderazgos y las prcticas administrativas

Tanto lderes como administradores debern responder a las motivaciones

de los individuos si pretenden disear condiciones en las que la gente se

sienta a gusto


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CATALINA DIAZ V

Enfoque de las escuelas de inteligencia emocional.Consonancia y disonancia cognitiva (Leon Festinger)

Se sustenta en la premisa de que el individuo se esfuerza para establecer unestado de coherencia o consonancia con s mismo

Si una persona tiene conocimientos de s mismo y de su

ambiente que noson coherentes entre s resulta en un estado de

disonancia cognitiva que es una de las principales causas deincoherencia en el comportamiento

Las personas no toleran la incoherencia y cuando ella ocurre el individuo se

halla motivado para reducir el conflicto, el cual se denomina disonancia


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CATALINA DIAZ V

El elemento cognitivo es una creencia, un conocimiento u

opinin que el individuo tiene de s mismo o del medio externo

Estos elementos cognitivos pueden relacionarse de tres maneras:

Relacin disonante: el individuo sabe que algo le es perjudicial pero lo

hace igual (sabe que fumar es nocivo pero igual fuma)

Relacin consonante: el individuo sabe que algo le es perjudicial entonces

no lo hace (sabe que fumar es malo y no lo hace)

Relacin irrelevante: el individuo sabe que algo le es perjudicial y le gusta

hacer cualquier otra cosa (sabe que fumar es perjudicial y le gusta comer

caramelos)


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CATALINA DIAZ V

Calidad de vida en el trabajo (CVT)Enriquecimiento de puestos

La calidad de vida en el trabajo (CVT) se refiere al carcter positivo o

negativo de una ambiente laboral

La finalidad es crear un ambiente que sea excelente para los empleados

adems de propender al beneficio econmico de la organizacin

Los elementos tpicos de un programa para ello son:

La comunicacin abierta

Los sistemas equitativos de premios

La seguridad laboral de los trabajadores

La participacin en el diseo de puestos


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CATALINA DIAZ V

La CVT produce un ambiente

laboral ms humanizadoLa idea es que los trabajadores sean

los recursos humanos que sern

desarrollados y no simplementeutilizados

Muchos de los programas de CVTse centran en el enriquecimiento deltrabajo

El enriquecimiento del trabajo nace como una necesidad acorde a los cambios

que se fueron dando a travs del tiempo en las condiciones del trabajo

Los trabajadores adquiran ms preparacin

Tenan mayores ingresosEmpezaban a cubrir necesidades de ms alto nivel en

vez de slo trabajar para ganar lo necesario


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CATALINA DIAZ V

De las d iversas invest igaciones acerca de la

motivacin surge la importancia de que los puestos de

trabajo of rezcan desafos y sean s ignif icativo s

El enriquecimiento de puestos se relaciona con la teora de motivacin

de Herzberg en la que los factores son los desafos y el reconocimiento

de logros y la responsabilidad se consideran los motivadores

El enriquecimiento de puestos pretende dar a los empleados nuevos retos y

logros:

- Concedindoles un mayor grado de libertad en las decisiones que se refieren a los

mtodos, secuencias y ritmos de trabajo

- Alentando la participacin e interaccin y responsabilizndolos de tareas que les

brinden la posibilidad de contribuir al crecimiento de la empresa

- Ofreciendo al personal una retroalimentacin acerca de su desempeo laboral

- Involucrando a los trabajadores en el anlisis y cambios referidos a las condiciones

de trabajo (condiciones fsicas del lugar de trabajo, condiciones de iluminacin,

ventilacin, etc.).


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CATALINA DIAZ V

Lim itaciones del enriquecim iento de puesto s

Una de las limitaciones es la

tecnologa

sin la maquinaria especializada no es

posible la optimizacin de los objetivos

de produccin

Otra de las limitaciones son los

costos

es necesario un exhaustivo anlisis quetenga en cuenta en qu grado influyen

estos costos en los cambios a operar


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CATALINA DIAZ V

Variedad en la tarea

Identificacin con la tarea

Significado de la tarea

Autonoma

Retroalimentacin

Hackman y Oldham identificaron cinco dimensiones centrales que ofrece

un enriquecimiento de puestos:

Sugerencias para una implementacin eficiente del

enriquecimiento de puestos


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CATALINA DIAZ V

Consecuencias del enriquecimiento del trabajo

Equipo s de trabajo naturales

Una persona se prepara para desarrollar un ciclo

completo de trabajo de produccin de un artculo

Se dice que desempea un mdulo natural de trabajo

Esto permite que puedan integrarse varios empleos en lo que se llama

equipo natural de trabajo

El paso siguiente es conformar sistemas sociotcnicos de trabajo

mejoradosen los cuales toda la organizacin o una parte sustancial de

ella crean un sistema de equilibrio humano y tcnicoNIVEL ACCI N

Empleado Mdulos naturales de trabajo

Grupo Equipos naturales de trabajo

Sistema Sistemas sociotcnicos detrabajo enriquecidos


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CATALINA DIAZ V

Programas f lexib les de trabajo

El horario flexiblees un ejemplo del enriquecimiento del empleo

Proporciona a los empleados mayor autonoma

Logra que haya un mayor control del ambiente de trabajo

que se adapta a sus propios modos de vida

La idea es que los empleados trabajarn sus respectivos

nmeros de horas completas al da sin restricciones de

horarios establecidos , pudiendo establecer su propio horario

C


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CATALINA DIAZ V

Crc u lo s de calid ad

Pequeos grupos de empleados de una misma rea de trabajo

que se renen a intervalos fijos de tiempo con su dirigente para

identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores

cotidianas

Suele anteceder a su conformacin una sesin de capacitacin interna en la

organizacin en la que se estudia la dinmica de grupos, las habilidades del

liderazgo y los planteamientos tericos del funcionamiento de los crculos de

calidad

Una vez establecido por consenso general cul es el problema que se

va a resolver, a partir de la tcnica de tormenta de ideascada uno de los

miembros del crculo aporta su idea acerca del problema.

Se puede utilizar el anlisis de Pareto, que consiste en un grfico de

barras que muestra la informacin relevada, para representar las causas

ms importantes de los problemas analizados en orden de prioridades.

Tambin podrn valerse de un diagrama causa-efecto en el cual se

graficar una vez establecidas las causas su vinculacin con los efectos.


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CATALINA DIAZ V

En base a las causas identificadas se proponen las soluciones, que deben

justificarse en cuanto al costo y la conveniencia de su aplicacin.

Estas propuestas son elevadas a los niveles gerenciales de la organizacin

para su aprobacin final.

Se ha podido comprobar que cuando se permite a los empleados de

una organizacin seleccionar los problemas que desean resolver

tienden a estar ms motivados para continuar participando en crculos

de calidad y seguir de esta manera resolviendo problemas en el futuro

Tcnica altamente recomendable como herramienta de motivacin para

el estmulo de la participacin de los empleados en la vida de la

organizacin

Los miembros del crculo se valen de elementos

estadsticos para determinar en forma objetiva las causas de

los problemas: muestreo aleatorio, medidas de tendencia

central, etc.


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CATALINA DIAZ V

La importancia de la motivacin en la productividad

La productividad es la medida de cmo son manejados

los recursos para cumplir en el tiempo establecido losobjetivos en trminos de : calidad, cantidad y costos

Se ha podido establecer que el mejor enfoque para optimizar la productividades a travs de la motivacin, ya que para ser ms productivos los

trabajadores deben inicialmente querer serlo

La estrategia ms importante para mejorar la productividad se basa

en el hecho de que la productividad humana, tanto positiva como

negativa, est determinada por las actitudes de todas las personas que

trabajan en una organizacinPor lo tanto, para mejorar el rendimiento del trabajo es preciso

modificar las actitudes


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CATALINA DIAZ V

Los mtodosutilizados los podemos clasificar en dos grupos:

Mtodo tcnico: comprende las tcnicas de la ingenieray el anlisis econmico.

Se pueden utilizar tcnicas tales como:

Estudio del trabajo

Estudio de mtodos

Medicin del trabajo

Mtodo Just in time

Mtodo humano: son aquellos mtodos relacionados con el

comportamiento.

Podemos citar:Desarrollo organizacional

Tcnicas grupales

Aumento de la capacidad de comunicacin

Capacitacin torico-prctica


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CATALINA DIAZ V

Responsabilidad del conductor en la aplicacin demtodos y medicin del trabajo

Alcanzar la mxima productividad, y para ello optimizar el uso de losrecursos, son responsabilidades del conductor de la organizacin

El estu dio de mtodo s y m edic in del trabajose refiere a las tcnicas que

se utilizan para examinar todas las actividades y sus participaciones en todos

los contextos presentes en la organizacin para de esta manera investigar losfactores que influyen en la eficiencia y economa para mejorarlas

Es tu d io de mtodos

El estudio de mtodos es el registro y examen crticosistemticode los modos

existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio para idear y

aplicar mtodos ms sencillos y eficaces para reducir costos


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CATALINA DIAZ V

El procedimiento bsico a seguir para ello es el siguiente:

Seleccionar el trabajo a estudiar y definir sus lmites Registrar por observacin directa los hechos relevantes y recolectar de

fuentes apropiadas todos los datos que sean necesarios

Examinar en forma crtica el modo en el cual se realiza el trabajo, su

propsito, el lugar en que se realiza, la secuencia en que se lleva a cabo y

los mtodos utilizados

Establecer el mtodo ms prctico, econmico y eficaz mediante el aportede las personas involucradas

Evaluar las diferentes opciones para establecer un nuevo mtodo

comparando la relacin costo-eficacia entre el nuevo mtodo y el actual

Definir el nuevo mtodo en forma clara y presentarlo a todas las personas

a quienes va a involucrar (trabajadores, direccin, capataces) Implantar el nuevo mtodo como prctica normal y formar a todas las

personas que han de utilizarlo

Controlar la aplicacin de este nuevo mtodo e implantar procedimientos

adecuados para evitar un retorno al mtodo anterior


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CATALINA DIAZ V

El xito del procedimiento ntegro depende del grado de exactitud

con que se registren los hechos relevantes relacionados con ese

trabajo (paso 2).

Para ello lo ms comn es utilizar grficos, diagramas, formularios que

permitan luego un buen anlisis

Grficos que indican la sucesin de los hechos

a) cursograma sinptico de proceso: presenta un panorama general de cmo

suceden las operaciones y de cmo es el flujo de los materiales

b) cursograma analtico de operario: es un diagrama que muestra los pasos que

sigue el operario en su trabajo

c) cursograma analtico del material: muestra el curso que sigue el material y

sus cambios

d) diagrama bimanual: es un cursograma en el que se consignan las actividades

de las manos del operario indicando la relacin entre ellas


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CATALINA DIAZ V

Grficos con escala de tiempo

a) diagrama de actividades mltiples: en l se registran las

respectivas actividades de varios objetos de estudio (operarios,

mquinas, materiales) segn una escala de tiempos comn para

poder observar la correlacin que hay entre ellos y mejorarla

b) simograma: es un diagrama basado a menudo en el anlisis

cinematogrfico en el que se registran simultneamente con una

escala de tiempo comn los therbligs referentes a los movimientos

de uno o ms trabajadores


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CATALINA DIAZ V

Diagramas que indican movimiento

b) diagrama de hilos: es un plano o modelo a escala en que se sigue y mide

con un hilo el trayecto de los trabajadores, los materiales o el equipo

durante una sucesin determinada de hechos

c) ciclograma: es un registro del trayecto trazado por una fuente luminosacontinua en una pelcula fotogrfica, dibujando por ejemplo el trayecto de

las manos, del casco, etc. Por ejemplo, el operario se coloca una anillo

que tiene una luz y de esta manera se registran los movimientos de su

dedo.

Una variante de este registro es el cronociclograma en el que se usa una luz

intermitente de tal forma que los espacios nos indican la velocidad delmovimiento

d) grfico de trayectoria: es un cuadro donde se consignan datos cuantitativos

de los trabajadores, materiales o equipos entre cualquier nmero de

lugares y durante cualquier perodo de tiempo

a) diagrama de recorrido: para establecer el recorrido de un

producto o proceso, material o persona se utiliza un diagrama que

es un dibujo en planta que se acompaa generalmente alcursograma analtico


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CATALINA DIAZ V

Medicin del trabajo

Es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte

un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida

efectundola segn una manera de ejecucin preestablecida

Previo a ello se tendr que buscar el mejor mtodo y eliminar todos los

trabajos innecesarios

Los objetivos que se persiguen al fijar los tiempos acertados son:

- determinar los tiempos de las distintas actividades- determinar los ritmos de produccin normales

- disear lneas y cdulas de produccin

- confeccionar presupuestos

- comparar dos mtodos distintos

- determinar plazos de entregas- controlar costos

- determinar incentivos

- utilizar efectivamente la maquinaria

- obtener una adecuada distribucin en planta


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CATALINA DIAZ V

Las principales tcnicas que se utilizan para esto son:

1- muestreo del trabajo: permite determinar mediante un muestreo

estadstico y observaciones aleatorias el porcentaje de aparicin

de una determinada actividad

2- cronometraje: a travs de esta tcnica se mide el tiempo paraobtener los tiempos y ritmos de trabajos correspondientes a

elementos de una tarea definida que se efecta en condiciones

determinadas y para analizar estos datos a fin de averiguar el

tiempo que se requerir para efectuar dicha tarea segn unanorma de ejecucin preestablecida. Se requiere para ello un

cronmetro, un tablero de observaciones (para apoyar la planilla)

y un formulario de estudio de tiempos

3 ti d t i d (NTPD) l i t NTPD


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CATALINA DIAZ V

Tienen la ventaja respecto de los estudios con cronmetro que atribuyen

a cada movimiento un tiempo estndar independiente del lugar

donde se efecte el movimiento y de quien lo realice o cronometra,

pues el tiempo de la operacin resulta de la suma de los tiempos

predeterminados de los movimientos que los componen.

Estos tiempos se encuentran en tablas de tiempos tipo y entonces el tiempo

se puede establecer por anticipado.

4- datos tipo: muchas de las operaciones que se realizan en una fbrica,

por ejemplo, tienen varios elementos comunes: como ser, elelemento caminar se presenta en numerosas tareas. Sera mucho

ms fcil si la persona que va a realizar el estudio dispusiera de

datos que le permitieran evita el cronometraje.

3- tiempos predeterminados (NTPD): los sistemas NTPD

constituyen un conjunto de tcnicas avanzadas que tienen

por objeto fijar el tiempo necesario para efectuar

determinadas operaciones basndose en tiempos

previamente establecidos para los distintos movimientos yque no necesita de la valoracin directa.


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CATALINA DIAZ V

Responsabilidad del conductor como gestor del coaching

El coaching es un proceso permanente y una de las principales

oportunidades para facilitar el aprendizaje y desarrollo tantoindividual como grupal

Podemos definir las caractersticas principales que debe reunir un buen coach:

Saber escuchar: es la clave principal. El saber escuchar permite crear

espacios de comunicacin genuinos donde todos pueden participar en unamismo plano hasta el momento de la toma de decisin final.

Humildad: para crear un vnculo que ofrezca confianza a su gente es

necesario que el coach sepa reconocer sus propios errores, no crea que

sabe todo y est siempre dispuesto a aceptar abiertamente susequivocaciones.

Amplitud de criterio: estar abierto a nuevas ideas y comprender los

diferentes puntos de vista que ayuden a enriquecer la visin de las cosas.


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CATALINA DIAZ V

Confianza y credibilidad: esto se gana con honestidad, respeto y

equidad de comportamiento respecto de los reconocimientos,

recompensas y castigos.

Responsabilidad: se espera que como director del grupo de trabajodemuestre altos estndares de rendimiento y se haga responsable de

las decisiones que tome.

Conocimiento tcnicos especficos: el poseer los conocimientos

especficos sobre el rea de trabajo en la que se est desempeando

le permite ubicarse en el lugar de la persona que ensea a partir de loque sabe.

Ser sagaz: para prever y prevenir acontecimientos, convirtiendo las

amenazas en oportunidades.

Ser facilitador: capaz de dar lugar a los dems

permitindoles realizar sus propias experiencias;

propiciar el aprendizaje y la bsqueda de nuevos

conocimientos sin temor a equivocarse.


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CATALINA DIAZ V

El proceso de la comunicacin

Este proceso involucra al emisor, la transmisin de unmensaje por medio de un canal seleccionado y el

receptorEl emisor Aqu comienza la comunicacin: el emisor posee una

idea que a continuacin codifica de manera tal que

pueda ser comprendida tanto por l mismo como por

el receptor

Canal de transmisin La informacin se transmite por un canal que uneal emisor con el receptor. El mensaje puede ser

oral o escrito y se le puede transmitir por telfono,

TV, telegrama, computadora, etc. A veces puede

usarse ms de un canal para ello

ReceptorEl receptor debe estar preparado para recibir el

mensaje, a fin de decodificarlo y convertirlo en

ideas


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CATALINA DIAZ V

Una comunicacin precisase da cuando tanto elemisor como el receptor atribuyen el mismo significado

a los componentes del mensaje. Por lo tanto, lacomunicacin no es completa si no es

comprendida.

Feedback de la comunicacin

Para comprobar la eficacia de una comunicacin una persona deberecibir una retroalimentacin.

Nunca se puede estar seguro del todo si un mensaje fue eficazmente

codificado, transmitido, decodificado y comprendido hasta no haberloconfirmado por medio de una retroalimentacin


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CATALINA DIAZ V

Podemos mencionar:- Ruido propiamente dichoo un lugar muy cerrado que pueden impedir eldesarrollo de ideas claras

- La codificacin fallida

- La transmisinque pueda verse interrumpidapor alguna causa, como serpresencia de esttica en una comunicacin telefnica

- La falta de atencinpuede provocar una recepcin inexactaPodemos mencionar:- Ruido propiamente dichoo un lugar muy cerrado que pueden impedir el desarrollode ideas claras

- La codificacin fallida- La transmisinque pueda verse interrumpidapor alguna causa, como serpresencia de esttica en una comunicacin telefnica

- La falta de atencinpuede provocar una recepcin inexacta

Llamamos ruidoa todo aquello que entorpece una

comunicacin y que puede estar presente tanto en el emisor, la

transmisin o el receptor.

El ruido que entorpece la comunicacin


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CATALINA DIAZ V

Flujo de la comun icacin en las organizacion es

HORIZONTAL

ASCENDENTE

DESCENDENTE

DIAGONAL


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CATALINA DIAZ V

Comunicacin ascendente: este tipo de comunicacin circula desde los

subordinados a los superiores.

Suele sufrir filtraciones a medida que se va transmitiendo a los niveles

superiores. Es caracterstica de los mbitos organizacionales

participativos y democrticos.

Comunicacin cruzada: Tiende a acelerar el flujo de informacin yprocura mejorar la comprensin y coordinacin de esfuerzos

respondiendo al tipo de organizaciones dinmicas de hoy da. No

siempre sigue la jerarqua organizacional.

Comunicacin descendente: fluye de personas en los

niveles superiores a personas en los niveles inferiores de la

jerarqua organizacional. Es el tipo de comunicacin que

generalmente se establece en organizaciones autoritarias.El flujo de informacin suele ser bastante lento, situacin

sta que deber ser tenida en cuenta a los fines

correspondientes.


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CATALINA DIAZ V

Tipos d e com unicaciones: escri tas, oral y no verbal

A menudo se emplean en conjunto la comunicacin oral y la

escrita ya que ambas poseen caractersticas favorables y

desfavorables lo que hace que al complementarse se obtengan

mayores beneficios

Existen adems medios complementarios tanto para uno como para otro

tipo de comunicacin lo que facilita su comprensin, como por ejemplo:

Transparencias

Videos

Material escrito de apoyo

Pelculas, etc.

La seleccin de estos medios de apoyo depender del comunicador, el

pblico y la situacin a considerar


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CATALINA DIAZ V

Barreras y fal las en la com unicacin

Generalmente los problemas en las comunicaciones suelen ser

sntomas de problemas ms profundos en la organizacinLas barreras en la comunicacin pueden presentarse en el emisor, el canal,el receptoro la retroalimentacin

Falta de planeamiento: el no planear correctamente los procesos de

comunicacin hace que se desvirten los mensajes.

Paso por alto de supuestos: el hecho de pasar por alto cosas que se

suponen de una manera puede hacer que el mensaje sea errneo.

Distorsin semntica accidental o deliberada: a veces algunas palabras

o la forma de expresar un mensaje pueden presentar ambigedad en

su interpretacin.

Veremos algunos casos:


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CATALINA DIAZ V

Barreras en el mbito internacional: la diferencia idiomtica, de

culturas, de proceder, etc.

Prdidas por retransmisin: los mensajes que deben retransmitirse

varias veces corren el riesgo que en cada una de esas

retransmisiones se produzcan modificaciones azarosas o no del

mensaje.

Retencin deficiente de la informacin: yendo al otro extremo,

tambin crea un problema serio retener la informacin sin transmitirla,

cortando de esta manera los canales de comunicacin.

Escuchar mal y evaluar prematuramente un mensaje: muchaspersonas tienden a hacer evaluaciones prematuras de lo que

escuchan y tambin a no prestar atencin a lo que se le dice,

escuchando mal o selectivamente un mensaje.

Mensajes deficientemente expresados: elegir mal las

palabras, hacer omisiones, incoherencia de expresin,

mala estructuracin gramtica, etc., hace que falte claridad

y precisin en la comunicacin.


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CATALINA DIAZ V

Desconfianza, amenaza y temor: en todo ambiente en el que estnpresentes alguno de estos tres elementos no se lograr una buena

comunicacin.

Poco tiempo para la adaptacin al cambio: como dijimos la

retroalimentacin indica si se dio un cambio individual u organizacionalcomo resultado de la comunicacin, pero para que esto se produzca

deber pasar el tiempo suficiente para dicho cambio.

Prdida de personalidad en la comunicacin: en algunos

casos en que la comunicacin tiende a convertirse en algo

impersonal se requerirn reuniones o acercamientos ms

personalizados que hagan que se recupere el sentido delmensaje.


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CATALINA DIAZ V

Percepcin selectiva: en este caso, el receptor tiende a entender lo

que l quiere de la informacin que le es enviada.

Diferencias de categora y poder entre el emisor y el receptor de lainformacin: cuando la informacin debe atravesar varios niveles de

jerarqua dentro de una organizacin tiende a sufrir distorsiones.

Sobrecarga de informacin: un flujo irrestricto y excesivo

de datos puede alterar la comunicacin; por una parte, se

tiende a desestimar informacin que puede ser importante,ya que al verse bombardeado de datos no se sabe

realmente cul es de inters y cual no; adems, se pueden

cometer errores en el procesamiento de la informacin

debido a la gran cantidad existente o se puede demorar

intilmente.


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CATALINA DIAZ V

Hacia una comunicacin ef icaz

Una de las formas de mejorar la comunicacin en una organizacin es

hacer una auditora

La auditora es un instrumento para el examen de las polticas, redes y

actividades de comunicacinMetas de la organizacin

Conducta relativa a las

metas

Objetivos de la red de

comunicacin

Actividades de

comunicacin

Polticas de

comunicacin


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Las redes de comunicacin que deberan auditarse son cuatro:

- La red de innovacin que incluye la solucin de problemas, las

reuniones y sugerencias de cambios.

- La red de integracin compuesta por recompensas, ascensos,

elogios y todo elemento que vincule las metas personales con las de la

organizacin.

- La red de instruccin e informacin que incluye las publicaciones,

avisos, etc.

La auditora de las comunicaciones es un instrumento que sirve para impedir

que ocurran problemas y en el caso de que as suceda para resolverlos

Se puede requerir de variadas herramientas para instrumentarlas como

ser entrevistas, cuestionarios, anlisis de documentos, etc. y debe ser

continuamente complementada con informes peridicos.

- La red de regulacin de tareas, polticas , procedimientos,

reglas y relaciones entre superiores y subordinados.

liderazgo para exponer.ppt

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