22

MELAKUKAN PERENCANAAN DAN MEMPERKENALKAN INTERVENSI (DISUSUN UNTUK MEMENUHI TUGAS TERSTRUKTUR)

Disusun oleh kelompok 4 :1. Ferry Cahyono1150202001110012. Kefi Marela 1150202001111133. Moh. Agung Setiawan 1150202001111164. Febri Anggara Putra115020201111014

KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN KEBUDAYAANUNIVERSITAS BRAWIJAYAFAKULTAS EKONOMI DAN BISNISJURUSAN MANAJEMEN2013

Kata Pengantar

Puji syukur kami penjatkan kehadirat Allah SWT, Tuhan seru sekalian alam atas segala berkat, rahmat, taufik, serta hidayah-Nya yang tiada terkira besarnya, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah dengan judul Melaksanakan Perencanaan dan Memperkenalkan Intervensi. Penulisan makalah adalah merupakan salah satu tugas terstruktur dari mata kuliah Global Management yang diajarkan di Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya.Dalam penyusunan makalah ini, kami memperoleh banyak bantuan dan dukungan dari berbagai pihak, karena itu kami mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:1. Kedua orang tua kami yang telah memberikan dukungan, kasih, dan kepercayaan yang begitu besar.2. Dosen Pembimbing mata kuliah Organizational Development kelas BA3. Rekan-rekan semua yang berada di kelas BA serta semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu-persatu.Meskipun kami berharap isi dari makalah ini bebas dari kekurangan dan kesalahan, namun selalu ada yang kurang. Dalam Penulisan makalah ini kami merasa masih banyak kekurangan-kekurangan baik pada teknis penulisan maupun materi, mengingat akan kemampuan yang dimiliki kami. Untuk itu kritik dan saran dari semua pihak sangat kami harapkan demi penyempurnaan pembuatan makalah ini.Akhir kata kami berharap agar makalah ini bermanfaat bagi semua pembaca, Amin.

Penyusun

Bab IPendahuluan

Berdasarkan temuan pengkajian, rencana dan tindakan harus diciptakan. Tujuan dan sasaran apa yang akan organisasi tetapkan, dan apa yang akan dilakukan organisasi sebagai hasil dari penilaian dan umpan balik? Bab ini mencakup bentuk untuk membantu praktisi dalam proses melakukan perencanaan tindakan sebagai sebuah kelompok kolaboratif, tergantung pada penggunaan proses diagram afinitas yang dijelaskan dalam bab sebelumnya. Gambaran tentang pilihan implementasi akan dimasukkan dalam bab ini untuk menunjukkan pendekatan yang mungkin termasuk dalam rencana aksi.Dengan selesainya penilaian dan umpan balik, dan dengan masukan dari mereka yang menerima umpan balik, tim kemudi sekarang dapat memulai proses memutuskan apa yang harus dilakukan dalam menanggapi. Penilaian Berbagai intervensi tersedia untuk OD profesional. (Intervensi adalah suatu kegiatan yang dirancang untuk membantu mencapai sasaran dan tujuan-tujuan yang ditetapkan dalam tahap Perencanaan Aksi.) Bab berikut ini membahas tentang proses untuk memisahkan kebutuhan pelatihan dari jenis lain kebutuhan OD. Ini akan diikuti dengan penjelasan dari salah satu pendekatan untuk menciptakan sebuah rencana kerja, diikuti dengan gambaran singkat dari berbagai intervensi pelaksanaan tersedia.

Bab IIPembahasan

A. MEMBEDAKAN ANTARA PELATIHAN DAN KEBUTUHAN ODOrganisasi utamanya menderita sesuatu dari sindrom "pelatihan dapat memperbaiki segala sesuatu". Karena beberapa organisasi tidak akrab dengan alat-alat yang digunakan oleh profesional OD, organisasi mungkin merasa bahwa mereka memiliki rentang intervensi yang terbatas dari yang untuk memilih.Sementara pelatihan dianggap intervensi OD oleh sebagian besar, itu adalah, sejauh ini, bukan satu-satunya intervensi OD tersedia. Jadi pertanyaan yang dihadapi organisasi dan OD profesional yang bekerja dengan organisasi ini, Bagaimana kita dapat mengetahui apakah situasi ini membutuhkan solusi pelatihan atau beberapa pendekatan jenis lain.Tentu saja, tidak ada cara ajaib untuk menentukan kapan pelatihan, akan membantu dan ketika beberapa jenis lain dari intervensi akan lebih bermanfaat. Tetapi beberapa proses dapat membantu dalam membuat penentuan ini.Ini penting untuk menjaga sebuah pandangan sistem untuk mencoba memilah-milah apa penyebab dari setiap masalah mungkin teridentifikasi dan solusinya. Ketika masalah nampaknya berasal dari kurangnya keahlian atau pengetahuan, maka mungkin sebuah masalah dapat diatasi melalui pelatihan. Tujuan dan sasaran apa yang akan organisasi, dan apa organisasi akan lakukan sebagai hasil dari penilaian dan umpan balik ? Bab ini mencakup bentuk untuk membantu praktisi dalam proses melakukan perencanaan tindakan sebagai sebuah kelompok kolaboratif, mengandalkan pada penggunaan proses diagram afinitas dijelaskan dalam bab sebelumnya. Gambaran tentang pilihan implementasi akan dimasukkan dalam bab ini untuk menunjukkan pendekatan yang mungkin termasuk dalam rencana aksi. Dengan penilaian dan umpan balik selesai, dan dengan masukan dari mereka yang menerima umpan balik , tim kemudi sekarang dapat memulai proses memutuskan apa yang harus dilakukan dalam menanggapi penilaian.Total manajemen kualitas ( TQM ) telah memberikan alat yang bisa sangat berguna dalam menentukan penyebab yang benar ( atau akar ) dari masalah. Sebuah diagram sebab-akibat , juga dikenal sebagai diagram tulang ikan , karena penampilannya, atau diagram Ishikawa, nama untuk konsultan Jepang yang dipopulerkan, dirancang untuk mengidentifikasi semuapenyebab masalah tertentu dan kemudian, dari sebab-sebab yang mungkin, menentukan salah satu yang paling mungkin menjadi akar penyebab.

Cara Menggunakan Efek Penyebab DiagramMenentukan penyebab nyata atau akar masalah sangat penting dalam perencanaan tindakan dalam menanggapi penilaian organisasi.1. Pada sisi kanan diagram , di dalam kotak , menulis masalah yang dihadapi organisasi.2. Kemungkinan penyebab Brainstorming dari masalah. 3. Sebagai penyebab tambahan brainstorming , keputusan perlu dibuat mengenai apakah saran merupakan penyebab utama atau subcause dari penyebab utama yang telah ditulis pada diagram. 4. Proses ini berlanjut sampai tidak ada penyebab tambahan , sub - penyebab , atau sub - subcauses diidentifikasi.5. Setelah semua ide telah ditempatkan pada diagram, mendorong memfasilitasi diskusi tentang akar permasalahan6. Tak satu pun dari primer " tulang rusuk " cukup rinci untuk menjadi akar penyebab . Langkah berikutnya adalah untuk mengembangkan setiap rusuk menjadi dua atau tiga sublevels. 7. Setelah semua orang memahami semua penyebab ke tingkat terdalam mungkin dan telah cukup membahas akar penyebab paling mungkin dari masalah, peserta kemudian memilih pada apa yang menjadi penyebab.8. Penyebab yang mendapat suara terbanyak adalah sementara diidentifikasi sebagai kemungkinan penyebab akar . Rencana aksi ini kemudian dikembangkan untuk addressi bahwa akar penyebab.

B. MENCIPTAKAN SEBUAH RENCANA AKSISetiap kali tim mana pun bekerja pada proses atau tugas yang harus dilakukan adalah tidak didokumentasikan atau direkam di suatu tempat , belum menjadi rutinitas, dan melibatkan kompleksitas yang melebihi hanya beberapa langkah, rencana aksi menjadi cara yang berguna untuk mengatur dan menyelesaikan proses atau tugas dalam waktu yang tepat . Dengan demikian, sebuah rencana aksi dapat digunakan untuk mengatasi akar penyebab diidentifikasi melalui penggunaan diagram sebab-akibat atau probleams yang diidentifikasi dalam beberapa cara lain . Perlu diingat ketika anda melanjutkan bahwa intervensi memiliki probabilitas yang lebih besar untuk sukses jika didasarkan pada kekuatan yang ada dalam suatu organisasi .Langkah-langkah berikut menjelaskan bagaimana untuk membuat sebuah rencana aksi.Sebuah rencana aksi sampel selesai juga disertakan pada akhir bab ini :1. Menulis pernyataan tujuan yang jelas bahwa semua orang di tim di bawah berdiri dan menerima.2. Brainstorm daftar semua langkah ther yang perlu dilakukan untuk pemenuhan sukses keluar datang keinginan , setiap item harus ditulis pada selembar kertas besar dan poster pada kain lengket.3. Meninjau semua lembar ( seperti yang biasanya dilakukan dengan curah pendapat ) . Hapus semua lembar dengan item yang tidak memiliki perjanjian , menulis catatan baru jika klarifikasi diperlukan atau jika lembar / poin untuk digabungkan .4. Taruh lembaran dalam urutan kronologis , sebaiknya di sisi kiri kain lengket sehingga pengaturan pertandingan yang yang akhirnya akan ditransfer ke bentuk perencanaan tindakan. Para anggota tim memindahkan catatan sekitar tanpa diskusi. Jika terjadi ketidaksepakatan tentang penempatan lembar / titik, anggota tim lainnya dapat memindahkan lembar kembali ke tempat itu vas atau ke tempat lain .5. Ketika kelompok setuju pada urutan , mereka selanjutnya melampirkan nama ( atau nama atau tim ) untuk setiap langkah untuk menunjukkan siapa yang akan menjadi tanggung jawab untuk itu, bersama dengan tanggal ketika menandakan langkah yang harus dilakukan. 6. Informasi ini kemudian disusun dalam format yang sesuai , sesuai bentuk perencanaan tindakan dalam lampiran bab. Ketika selesai , formulir harus ia terakhir melihat perubahan pertemuan berikutnya dan perlu dibuat.7. Tinjau rencana aksi pada setiap rapat tim. Rencana aksi harus consedered fleksibel. Memperbarui seperlunya dengan menyelesaikan " Revisi Tanggal " dan " Nomor Revisi " Kolom , serta " Tanggal Selesai " kolom ketika langkah selesai . Tim yang bertanggung jawab mungkin merasa perlu untuk menggeser ataumengubah faktor apapun pada formulir. 8. Secara berkala, meninjau " Nomor Revisi " kolom untuk mencegah tambang di mana proses perencanaan atau tidak bekerja dengan baik . Cobalah untuk menentukan mengapa begitu banyak revisi yang diperlukan.

C. INTERVENSI UNTUK PROFESIONAL ODSalah satu peran penting bagi seorang profesional OD dalam tahap perencanaan tindakan adalah untuk membantu organisasi memahami apa pilihan yang tersedia dalam menangani masalah yang muncul dari proses penilaian . Karena OD dapat mempengaruhi organisasi di berbagai tingkatan, intervensi yang diimplementasikan dalam OD dapat ditujukan kepada individu, tim atau kelompok kerja, proses, komponen organisasi global , atau seluruh tingkatan organisasi . OD tidak hanya terbatas pada organisasi, tetapi juga dapat berpengaruh dalam masyarakat , bangsa , dan daerah.Salah satu masalah dalam OD adalah, bahwa kita tidak melakukan suatu kegiatan penelitian yang diperlukan untuk menentukan pendekatan mana yang paling berhasil, serta kapan dan dimana pendekatan tersebut tidak bekerja sama sekali. Kita perlu hati-hati ketika membedakan pendekatan baru yang diajukan dan bersedia untuk meninjau baik pendekatan lama dan baru secara kritis untuk menentukan apakah nilai tambah untuk pekerjaan kita sebagai profesional OD .Intervensi individuBeberapa orang berpikir bahwa OD memiliki perhatian khusus pada individu, mengingat bahwa "organisasi" adalah bagian dari pengembangan organisasi. Namun, jika kita mengakui bahwa organisasi terdiri dari banyak sub bagian dan bahwa setiap organisasi terdiri dari banyak individu (yang masing-masing sub bagian dari organisasi), maka tidak mengherankan bahwa kita fokus pada individu sebagai salah satu aspek dari pekerjaan seorang profesional OD. Laboratorium Pelatihan Grup. T-Grup, muncul pada tahun 1960 dan sangat populer untuk waktu singkat, tetapi mereka kurang populer saat ini karena banyak orang percaya bahwa mereka akan memiliki banyak resiko dengannya yang harus mereka hadapi.

PelatihanDidefinisikan sebagai " proses mempersiapkan seseorang dengan alat, pengetahuan , dan kesempatan yang mereka butuhkan untuk mengembangkan diri menjadi lebih efektif " ( Peterson & Hicks , 1996 p. 14 ) . Pelatihan dapat terjadi dalam setiap tingkat organisasi, meskipun lebih memungkinkan terjadi pada manajer senior dan eksekutif . Pelatihan selalu ditawarkan oleh sumber daya eksternal.

MentoringBerbeda dengan pelatihan , mentoring sering ditawarkan secara internal . OD menjadi terlibat ketika sistem mentoring formal diletakkan pada tempatnya . Tujuan mentoring adalah untuk membantu individu memanfaatkan peluang untuk karir dan peningkatan pribadinya . Untuk menghindari konflik kepentingan , kegiatan ini sering ditawarkan oleh seseorang yang setidaknya dua tingkat lebih tinggi dari orang yang didampingi. Mentoring hampir selalu terjadi secara informal . Ketika mentoring secara formal dilakukan , setiap individu diselidiki mana yang memiliki potensi tinggi untuk dipromosikan , atau orang-orang dari kelas yang dilindungi ( perempuan , minoritas ) , tetapi cenderung tidak mendapati orang lain dari kelas yang sama tersedia untuk mentor mereka, biasanya penerima mentoring .

Alat Kesadaran Diri Banyak alat test kesadaran diri yang tersedia. Salah satu yang paling populer , adalah Myers - Briggs Type Indicator ( MBTI ) , yang dimaksudkan untuk membantu individu memahami empat aspek kepribadian mereka . Sementara alat tersebut dapat sangat berguna dalam mengadakan percakapan , validitas mereka sering kurang atau bahkan belum ditentukan .

RefleksiSchon ( 1983) mempopulerkan bahwa konsep praktisi dapat meningkatkan pemikiran pada pekerjaan mereka , interaksi mereka , keberhasilan mereka , dan kegagalan mereka. Proses penilaian diri ini dilakukan secara teratur . Peran profesional OD dalam proses ini adalah untuk menyampaikan cara-cara yang mungkin berguna ( meditasi , catatan harian ) dalam membantu karyawan dengan menilai dirinya .Pelatihan , Pendidikan , dan PengembanganBanyak pelatihan, pendidikan , dan pengembangan terjadi di luar bidang OD , namun OD profesional juga perlu memahami peran ketiga konsep yang memiliki kontribusi keunggulan dalam suatu organisasi . Pada tahun 1970 , Len Nadler ( Nadler & Nadler , 1989 ) lebih dulu menata sebuah model untuk mendefinisikan pengembangan sumber daya manusia, sebuah konsep di mana itu termasuk pelatihan ( dengan penerapan jangka panjang untuk pekerjaan seseorang) , dan pengembangan ( untuk keperluan individu )Pengembangan KepemimpinanSebuah konsep yang sangat populer , meskipun sangat sulit untuk menentukan pengembangan pemimpin bagi organisasi . Program-program tersebut sering gagal untuk membedakan dengan jelas antara pengembangan manajemen , pengembangan eksekutif , dan pengembangan kepemimpinan . Yang pertama ( manajemen dan eksekutif) adalah posisi tertentu , sedangkan pengembangan kepemimpinan , hanya menurut definisi tetapi tidak dalam prakteknya , berlaku di seluruh organisasi.

Multirater ( 360 Degree ) Umpan balik Multirater , juga disebut 360 derajat umpan balik , adalah " proses menerima persepsi kinerja seseorang dari berbagai sumber , supervisor ( s ) , rekan kerja , laporan langsung , mandiri, dan bahkan pelanggan " ( McLean , Sytsma , & Kerwin Ryberg , 1995, hal . 1 dalam Bagian 4:4) . Masukan untuk proses dapat diberikan melalui wawancara atau survei . Penelitian ( McLean , 1997) menyarankan kedua masalah dengan penggunaannya sebagai proses penilaian kinerja tetapi juga potensial bila digunakan hanya untuk tujuan pengembangan.

Desain KerjaMeneliti komponen pekerjaan dapat menyebabkan kesimpulan bahwa lebih ( atau kurang ) dapat meningkatkan berbagai pekerjaan untuk kebanyakan orang . Tantangan bagi OD profesional adalah untuk menemukan keseimbangan antara efisiensi kerja dan kepuasan kerja.

Deskripsi PekerjaanMengidentifikasi tugas-tugas yang termasuk dalam pekerjaan tertentu yang mengarah ke deskripsi pekerjaan . Atau untuk menciptakan sebuah deskripsi pekerjaan yang kontroversial . Dalam beberapa lingkungan kerja , deskripsi pekerjaan menyebabkan kekakuan dengan menetapkan orang untuk tugas-tugas tertentu dalam pekerjaan mereka , alih-alih mampu untuk menetapkan orang-orang untuk tugas-tugas prioritas tertinggi pada waktu tertentu . Di sisi lain , deskripsi pekerjaan dapat membantu memastikan bahwa semua tugas yang harus dilakukan telah ditugaskan.

Perencanaan Tanggung JawabAdalah proses klarifikasi formal di area pertanggung jawaban yang tidak pasti dalam situasi hubungan yang kompleks dalam rangka untuk menghilangkan tumpang tindih tanggung jawab dan memastikan bahwa tidak ada daerah yang kosong akan tanggung jawab .

Kebijakan ManualUntuk menghindari kebingungan tentang bagaimana kebijakan organisasi dan untuk membantu individu tahu apa tanggung jawab mereka sebagai karyawan , sebagian besar organisasi memiliki panduan kebijakan . Buku panduan ini mungkin berisi berbagai topik , termasuk cuti, liburan , keuntungan, periode pembayaran , proses promosi , prosedur pengaduan , pelecehan seksual , keberagaman , dan sebagainya. Orang OD mungkin bertanggung jawab untuk menentukan kebijakan organisasi apa yang disertakan , membuat kebijakan , dan kemudian memfasilitasi pertemuan untuk menentukan kebijakan yang disetujui . Sebuah kebijakan yang baik juga disediakan organisasi dengan perlindungan hukum dan karyawan dengan ekspektasi yang jelas dan pedoman kerja .

Nilai Klarifikasi dan Nilai IntegrasiSering kali orang tidak sadar untuk apa nilai yang mereka miliki. Belum lagi, sebagian perilaku kita telah keluar dari nilai-nilai kita. Nilai klarifikasi melatih seorang individu untuk menentukan apa nilai yang mereka miliki. Suatu penelitian menunjukkan bahwa tidak ada hubungan yang jelas antara nilai seseorang dan perilaku seseorang. Dengan mengidentifikasi rintangan yang ada antara nilai dan perilaku seseorang dapat membantu dalam proes integrasi. Nilai integrasi adalah proses yang membantu seorang individu membandingkan dan menyelaraskan nilai-nilai mereka dengan yang dibutuhkan dalam pekerjaan dan kehidupan pribadi mereka. Proses ini dapat membuat perubahan dalam pekerjaan dan kehidupan pribadi mereka, atau pindah ke pekerjaan baru atau kehidupan pribadi baru.Manajemen KonflikSecara historis, di dalam bisnis dan masyarakat, referensi dibuat untuk resolusi konflik. Konflik menyiratkan perbedaan pendapat, dan hanya melalui beberapa tingkatan konflik yang inovatif dan kreatif. Dengan demikian, kami tidak ingin untuk menyelesaikan konflik, dalam artian mengeluarkannya dari lingkungan. Sebaliknya, kami ingin dapat memastikan bahwa konflik yang sehat adalah konflik yang baik dan konflik yang tidak sehat adalah konflik yang harus dibuang. Konflik tidak sehat terjadi ketika fokus dari perbedaan bukan pada gagasan tetapi pada individu. Setiap konflik kasar seharusnya dihindari, dan ketika itu terjadi, hal tersebut harus diatasi dan dihilangkan. Dengan demikian, istilah yang lebih digunakan oleh profesional OD adalah maganement konflik.

Action LearningAction Learning adalah sebuah pendekatan untuk bekerja dengan mengembangkan orang-orang yang menggunakan kerja pada proyek yang sebenarnya atau masalah sebagai cara untuk belajar. Peserta bekerja dalam kelompok-kelompok kecil untuk mengambil tindakan dalam memecahkan masalah mereka dan belajar tentang bagaimana belajar dari tindakan itu. Seringkali pemimpin dalam pembelajaran bekerja dengan kelompo untuk membantu para anggota belajar tentang bagaimana menyeimbangkan pekerjaan mereka dengan pembelajaran dari yang mereka kerjakan

Tim / Intervensi kelompok KerjaKelompok berikutnya adalah intervensi yang berfokus pada kelompok kerja tim dalam organisasi. Tujuan utamanya adalah untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi kelompok, dan banyak fokus didasarkan pada penelitian yang telah dilakukan untuk meningkatkan dinamika kelompok

Sesi DialogSebuah sesi dialog adalah percekapan terstruktur yang dirancang untuk mengeksplorasi topic yang memiliki potensi untuk mejadi suatu konflik, dengan hasil yang diinginkan dari pemahaman mendalam dan bukan dari persuasi

Team BuildingTeam building merupakan kategori yang dapat termasuk dalam banyak pendekatan. Awalnya, ada aktivitas-aktivitas yang sering termasuk dalam artificial tasks, terkadang disebut dengan ice breakers, atau permainan yang didesain untk membantu seseorang mempelajari tentang satu sama lain dalam konteks tim. Beckhard (1969) menyarankan beberapa tujuan dari team building:1. Menetapkan dan / atau menentukan tujuan dan sasaran2. Menentukan peran dan tanggung jawab3. Menetapkan dan menentukan kebijakan dan prosedur4. Meningkatkan hubungan interpersonalPengembangan tim / EfektivitasSasaran dari team building adalah untuk meningkatkan cara yang mana fungsi tim dalam meningkatkan efektifitasnya. Peran utama dari professional OD adalah melayani anggota tim sehingga mereka dapat melihat dengan lebih baik bagaimana mereka berinteraksi dan beraktivitas.

Meeting FacilitationFungsi efektif dari sebuah tim mencakup beberapa konsep berbasis keterampilan, seperti identifikasi peran dan deskripsi, pengembangan agenda waktu, penentuan bahwa indivdual yang tepat berada di pertemuan tersebut. Profesional OD perlu untuk model fasilitasi yang tepat, memberikan umpan balik, dan peserta tim.

Manajemen Konflik atau Confrontation MeetingsSama seperti konflik sehat yang ditegaskan antarindividu, demikian juga, konflik sehat yang ditegaskan antartim. Bahkan, kadang-kadang konflik perlu muncul karena telah ditekan. Banyak pendekatan yang dapat digunakan untuk mengelola konflik internal dalam tim, serta untuk membantu tim menghadapi konflik mereka.

Fishbowls Ketika individu tidak menyadari dampak dari tindakan mereka pada fungsi antar tim, pendekatan akuarium dapat digunakan. Dalam pendekatan akuarium ini, peran mungkin ditugaskan, atau individu dapat diizinkan untuk berinteraksi secara normal dalam pengaturan tim. Sekelompok kecil ditempatkan di tengah, peran bertindak atau berinteraksi secara normal, dengan orang lain mengelilingi kelompok kecil yang "dalam akuarium". Lingkaran luar memberikan lingkaran dalam dengan umpan balik pada interaksi yang terjadi

Penilaian Penyelarasan StrategiKeselarasan organisasi adalah "pengukuran seberapa baik perilaku orang dan sistem dalam organsasi bekerja sama untuk mendukung tujuan dan visi. Hal ini menandakan persetujuan esensi dan kooperasi antara visi organisasi, strategi, budaya, dan sistem. Fokus dari Penilaian Penyelarasan Strategi adalah untuk menentukan bagaimana sebaiknya sebuah tim diselaraskan dalam pribadinya sendiri dan dalam hubungan untuk posisi strategi organisasi.

Proses IntervensiDua kategori intervensi yang pertama berfokus pada manusia. Bagian ini akan merangkum proses intervensi yang sangat berguna untuk memperbaiki proses organisasi: Six Sigma adalah alat statistika untuk memperbaiki produktivitas dan sebuah pengelolaan filosofi. Perbaikan proses yang berkesinambungan (TQM) Proses reengineering (BPR) berfokus pada desain ulang yang radikal pada proses bisnis, menghasilkan perbaikan dalam produktivitas dan performa. Benchmarking (patok duga), beberapa organisasi suka membandingkan dirinya dengan organisasi lain sebagai cara untuk menentukan bagaimana yang sebaiknya mereka lakukan. Ada dua cara benchmarking, (1) membandingkan hasil dan (2) membandingkan proses Sistem Sosiotechnical (STSs), hal ini didesain untuk menciptakan proses yang terintegrasi dan seimbang antara kebutuhan seseorang dengan alat & perlengkapannya dalam sebuah organisasi

Intervensi GlobalSebuah organisasi bergerak dari dalam negeri ke skala internasional untuk organisasi global, professional OD membutuhkan untuk mengingkatkan kesadaran bagaimana bekerja menyeberang ke beberapa budaya. Dalam era globalisasi, organisasi dipaksa untuk menjadi lebig global dalam pandangan dan fungsinya.

Tim virtual dan membangun tim virtualSebah organisasi atau manusia berinteraksi dengan organisasi atau manusia lainnya dalam dunia, banyak interaksi yang terjadi secara online. Mempelajari untuk berinteraksi dengan pihak lain itu ketka kita meninggalkan pertemuan face-to-face, dan kemungkinan tidak akan pernah, membutuhkan kemampuan yang special.Hal ini cukup mudah untuk menjadi ketidakpahaman dalam budaya yang sama ketika terjadi interaksi online, melakukan penyeberangan budaya dapat meningkatkan kemungkinan banyak terjadi miss-komunikasi. Profesional OD mungkin butuh untuk mengembangkan cara baru untuk mengimplementasikan apa yang terjadi dengan relative secara mudah dalam konteks face-to-face.

Tim lintas budaya dan membangun tim lintas budayaMirip dengan membangun tim virtual, mengembagkan tim seberang budaya juga penting dalam membangun timbal balik kepercayaan dan kejujuran antar seberang budaya.

Kesadaran diri budayaLangkah pertama dalam membangun tim lintas budaya, sebuah variasi nilai klarifikasi, adalah kesadaran diri budaya. Hal ini hamper tidak mungkin untuk memahami budaya lain tanpa terlebih dahulu memahami budaya sendiri. Sebagian besar orang mengerti budayanya saja secara implicit, mereka tidak dapat menjelaskan secara eksplisit. Seorang professional OD, menggunakan teknik yang sesuai dapat memabntu indivisu mempelajari budaya mereka sendiri dan mendeskripsikannya kepada orang lain.

Pelatihan Lintas BudayaAda beberapa pendekatan untuk menyediakan pelatihan lintas budaya: Kognitif (pengetahuan) Modifikasi perilaku Pengalaman Budaya sadar diri Interaksi Atribusi Integrasi

Telling of stories atau SharingBeberapa budaya memperkenalkan budayanya melalui telling of stories. Narasi sering menjadi salah satu bidang keahian professional OD. Mengkombinasikan keahlian professional OD dengan budaya menuju story telling dapat menjadi hubungan yang efektif untuk mempersiapkan sebuah organisasi menjadi lebih global.

Usaha PatunganSemakin organisasi mengembangkan keahlian untuk bekerja dalam budaya lain dengan menciptakan usaha patungan dengan organisasi yang terletak di lokasi geografis yang ingin memperluas organisasi. Masalahnya, adalah bahwa pembelajaran lintas budaya menjadi bentuk on the job training, dan banyak kesalahpahaman budaya dapat muncul dalam proses menciptakan dan menerapkan joint venture.

Keragaman InternasionalSemakin lama, organisasi akan perlu untuk mempekerjakan orang-orang dari negara-negara di seluruh dunia. Heenan dan permutter (1979) membuat model sangat berguna untuk menentukan siapa yang akan dipekerjakan dan siapa yang akan dipromosikan, berdasarkan tahapan kematangan global organisasi

PenugasanSebagai organisasi respon terhadap persaingan global menjadi hampir wajib bagi mereka yang ingin bergerak ke atas dalam organisasi untuk memiliki pengalaman bekerja di negara lain dari yang di mana mereka tinggal. ini tidak berarti hanya mengirim orang-orang dari negara asal ke negara lain (ekspatriat), tetapi juga membawa karyawan dari negara lain ke negara asal (inpatriates) maupun bergerak orang antara negara-negara lain

PencampuranOD profesional semakin mengamati gerakan pencampuran di mana budaya organisasi menggabungkan yang terbaik dari budaya lokal (adat) dengan elemen tertentu dari budaya lain, sehingga meningkatkan budaya asli mereka. kasus di mana AS praktek dicampur dengan jepang praktek

Intervensi organisasiIntervensi tingkat berikutnya dalam fokus dari mereka intervensi yang dimaksudkan untuk mempengaruhi seluruh organisasi, meskipun harus diakui bahwa, dalam teori sistem, semua level sebelumnya juga berdampak seluruh organisasi dalam beberapa cara

Desain organisasiIntervensi ini sering apa yang orang pikirkan ketika mereka tidak terbiasa dengan sifat komprehensif od. melibatkan pendekatan struktural untuk mengubah organisasi dan, menyederhanakan, tercermin dalam bagan organisasi yang mencerminkan siapa melapor kepada siapa. Pendekatan ini juga disebut sebagai pengembangan organisasi, yang bertentangan dengan bidang pengembangan organisasi

Survei seluruh perusahaanSetelah survei dilakukan, perubahan sudah akan mulai ke permukaan, karena perubahan ekspektasi karyawan

Organisasi pembelajaranSebuah organisasi pembelajaran adalah istilah yang diberikan kepada perusahaan yang memfasilitasi pembelajaran anggotanya dan terus mentransformasikan dirinya.Organisasi belajar berkembang sebagai akibat dari tekanan yang dihadapi organisasi modern dan memungkinkan mereka untuk tetap kompetitif dalam lingkungan bisnis.Sebuah organisasi belajar memiliki lima fitur utama,.berpikir sistem, penguasaan pribadi, model mental, visi bersama dan pembelajaran tim.Konsep organisasi belajar diciptakan melalui kerja dan penelitian Peter Senge dan rekan-rekannya.Hal ini mendorong organisasi untuk beralih ke cara yang lebih saling berpikir. Organisasi harus menjadi lebih seperti masyarakat bahwa karyawan dapat merasakan komitmen untuk.Mereka akan bekerja lebih keras untuk sebuah organisasi mereka berkomitmen untuk.

Pembelajaran organisasiPembelajaran organisasi merupakan bidang pengetahuan dalam teori organisasi bahwa model penelitian dan teori tentang bagaimana suatu organisasi belajar dan beradaptasi.Dalam perkembangan Organisasi (OD), belajar merupakan karakteristik dari suatu organisasi adaptif, yaitu sebuah organisasi yang mampu merasakan perubahan sinyal dari lingkungannya (baik internal maupun eksternal) dan beradaptasi sesuai. (lihat sistem adaptif). Spesialis OD berusaha untuk membantu klien mereka untuk belajar dari pengalaman dan menggabungkan pembelajaran sebagai umpan balik ke dalam proses perencanaan

Perubahan budayaLangkah pertama dalam proses ini akan menentukan perubahan budaya. Tanyakan semua staf Anda, bukan hanya kepala departemen, untuk menentukan apa perubahan budaya berarti bagi mereka. Ini akan membantu memberikan pemahaman yang lebih baik tentang siapa "mendapatkannya" dalam tim Anda. Informasi ini akan digunakan dalam langkah-langkah kemudian ketika Anda sedang menyusun tim perubahan budaya Anda. Definisi Budaya Perusahaan yang dikemukakan oleh para ahli, dapat disimpulkan bahwa budaya perusahaan adalah suatu pola asumsi dasar yang dimiliki oleh anggota perusahaan yang berisi nilai-nilai, norma-norma dan kebiasaan yang mempengaruhi pemikiran, pembicaraan, tingkah laku, dan cara kerja karyawan sehari-hari, sehingga akan bermuara pada kualitas kinerja perusahaan. Dengan demikian, budaya perusahaan merupakan solusi yang secara konsisten dapat berjalan dengan baik, bagi sebuah kelompok dalam menghadapi persoalan-persoalan di dalam dan di luar kelompoknya.

Akuntabilitas dan sistem penghargaanAkuntabilitas adalah sebuah konsep etika yang dekat dengan administrasi publik pemerintahan (lembaga eksekutif pemerintah, lembaga legislatif parlemen dan lembaga yudikatif Kehakiman) yang mempunyai beberapa arti antara lain, hal ini sering digunakan secara sinonim dengan konsep-konsep seperti yang dapat dipertanggungjawabkan (responsibility),yang dapat dipertanyakan (answerability), yang dapat dipersalahkan (blameworthiness) dan yang mempunyai ketidakbebasan (liability) termasuk istilah lain yang mempunyai keterkaitan dengan harapan dapat menerangkannya salah satu aspek dari administrasi publik atau pemerintahan, hal ini sebenarnya telah menjadi pusat-pusat diskusi yang terkait dengan tingkat problembilitas di sektor publik, perusahaan nirlaba, yayasan dan perusahaan-perusahaan. Dalam rangka meningkatkan motivasi karyawan, maka seringkali perusahaan atauinstansi memberikan reward atau penghargaan atas kinerja yang telah dicapai oleh individu. Reward adalah sesuatu yang diberikan atau diterima oleh seseorang setelahdirinya melaksanakansuatu pekerjaan. Reward tersebut dapat bersifat financial (pemberian uang, hadiah) dannonfinansial (ucapan terima kasih, pujian, isi kerja dan lingkungan kerja

Perencanaan suksesiPerencanaan suksesi adalah suatu proses yang memastikan suatu pasokan yang layak dari para suksesor bagi senior yang ada sekarang dan di masa yang akan datang atau munculnya jabatan utama dari strategi bisnis,sehingga karir individual dapat direncanakan dan ditata olah untuk mengoptimalkan kebutuhan organisasi dan aspirasi individual. Seperti rencana rencana yang baik apapun,rencana rencana penempatan dibangun berdasarkan premis premis asumsi atau pengandaian dasar tentang masa depan. Tujuan dari peramalan adalah untuk mengembangkan asumsi dasar ini. Jika kita membuat rencana untuk persyaratan penempatan,maka kita biasanya akan membutuhkan tiga perangkat peramalan: satu untuk kebutuhan tenaga kerja,satu untuk pasokan calon dari dalam (inside) dan satu untuk pasokan dari luar (outside).

Menghargai perbedaan / keanekaragamanKeanekaragaman dalam suatu perusahaan pastilah terjadi, baik perbedaan usia, gender, suku, agama, ras, kebangsaan, tempat tinggal, politik, ideology. Untuk itu dalam suatu organisasi perusahaan dibutuhkan toleransi dan saling menghargai. Ini dibutuhkan karena dalam suatu pekerjaan kadang-kadang kita bisa disatukan dalam suatu tim dan dibutuhkan kerjasama yang baik yaitu saling menghargai dan toleransi.

Perencanaan strategis, termasuk pemindaian lingkungan dan perencanaan scenarioPerencanaan strategis adalah proses yang dilakukan suatu organisasi untuk menentukan strategi atau arahan, serta mengambil keputusan untuk mengalokasikan sumber dayanya (termasuk modal dan sumber daya manusia) untuk mencapai strategi ini. Berbagai teknik analisis bisnis dapat dgunakan dalam proses ini, termasuk analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats),PEST (Political, Economic, Social, Technological), atau STEER (Socio-cultural, Technological, Economic, Ecological, Regulatory).Perencanaan Strategis ( Strategic Planning ) adalah sebuah alat manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini untuk melakukan proyeksi kondisi pada masa depan, sehingga rencana strategis adalah sebuah petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari kondisi saat ini untuk mereka bekerja menuju 5 sampai 10 tahun ke depan ( Kerzner , 2001 )Untuk mencapai sebuah strategy yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam rangka mempunyai keunggulan kompetitif, maka para pimpinan perusahaan, manajer operasi, haruslah bekerja dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan strategis / strategic planning ( Brown , 2005 ). Kemampuan manufaktur, harus dipergunakan secara tepat, sehingga dapat menjadi sebuah senjata yang unggul dalam sebuah perencanaan stategi ( Skinner, 1969 ).Untuk mencapai sebuah strategy yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam rangka mempunyai keunggulan kompetitif, maka para pimpinan perusahaan, manajer operasi, haruslah bekerja dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan strategis Brown , 2005 ). Kemampuan manufaktur, harus dipergunakan secara tepat, sehingga dapat menjadi sebuah senjata yang unggul dalam sebuah perencanaan stategi ( Skinner, 1969 ).Misi, visi, dan nilai-nilai pembangunanVisi adalah suatu pandangan jauh tentang perusahaan, tujuan - tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut pada masa yang akan datang. Visi itu tidak dapat dituliskan secara lebih jelas menerangkan detail gambaran sistem yang ditujunya, dikarenakan perubahan ilmu serta situasi yang sulit diprediksi selama masa yang panjang tersebut. Beberapa persyaratan yang hendaknya dipenuhi oleh suatu pernyataan visi.Misi adalah pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh lembaga dalam usahanya mewujudkan Visi. Misi perusahaan adalah tujuan dan alasan mengapa perusahaan itu ada. Misi juga akan memberikan arah sekaligus batasan proses pencapaian tujuan.

Acara interaktif skala besarTentu saja, pada tingkat yang murni abstrak , pertandingan " Large-Scale Interactives Events " dengan " Open Space " tampaknya cocok jika tidak ada alasan lain yang kesulitan belaka dalam mencari ceruk , . Untuk mengatakan bahwa ini semua berbagi empat " pekerjaan partisipatif " pengalaman adalah untuk mengabaikan bahwa setiap metode kelompok besar mencakup pekerjaan partisipatif

System pemetaan terbukaSistem perencanaan adalah proses yang kuat untuk mengelola perubahan pribadi dan organisasi. ICI dan Proctor and Gamble digunakan secara ekstensif dari 1960 dan seterusnya.yang kemudian di Sheppard Moskow Associates. Jim Clarke dan Charlie Krone, yang konsultan untuk ICI, pertama mengubah ide-ide teoritis Van Bertanlaffy menjadi set alat berguna

Pencarian di masa depanCari Masa Depan adalah nama untuk rapat perencanaan 3-hari yang memungkinkan orang untuk bekerja sama dalam situasi yang kompleks, termasuk konflik yang tinggi dan ketidakpastian. Metode ini biasanya melibatkan kelompok 40 sampai 80 orang dalam satu ruangan dan sebanyak 300 dalam konferensi paralel.Orang-orang dari berbagai latar belakang menggunakan Pencarian Masa Depan untuk melakukan perbaikan sistemik dalam masyarakat dan organisasi mereka, bekerja sepenuhnya dari pengalaman mereka sendiri. Telah digunakan dengan masalah yang paling sosial, teknologi dan ekonomi di Amerika Utara dan Selatan, Afrika, Australia, Eropa, India dan Asia Selatan. Orang mencapai empat output dari satu pertemuan - nilai-nilai bersama, rencana, tujuan beton masa depan, dan strategi implementasi.

Rapat dengan teknologi ruang terbukaPerencanaan pertemuan Teknologi Ruang Terbuka cukup sederhana, dan jauh lebih sederhana daripada mempersiapkan sebuah konferensi tradisional, meskipun masih bisa menjadi banyak pekerjaan.Pertemuan Teknologi Ruang Terbuka memerlukan sedikit infrastruktur, hanya satu fasilitator, tidak ada masalah penjadwalan presentasi dan sakit kepala logistik lainnya dan tidak ada agenda yang telah direncanakan.Biaya disimpan ke minimum dan waktu yang dihabiskan merencanakan pertemuan sangat berkurang. Sponsor hanya perlu memfokuskan sebagian besar waktu dan perhatian mereka pada kerajinan dan mendukung undangan yang efektif.

Bab IIIPenutup

Pengembangan organisasi merupakan proses terencana untuk mengembangkan kemampuan organisasi dalam kondisi dan tuntutan lingkungan yang selalu berubah, sehingga dapat mencapai kinerja yang optimal yang dilaksanakan oleh seluruh anggota organisasi. Oleh karena itu dibutuhkan perkembangan organisasi untuk mempertahankan kehidupan organisasi dalam menghadapi persaingan dan organisasi masa depan yang tidak terlalu mementingkan eksistensi sebuah organisasi.

Untuk menerapkan pengembangan organisasi tersebut, maka diperlukan integrasi dari semua lini atau departemen yanga da pada suatu organisasi, dan cara mencapainya adalah dengan membuat perencanaan pengembangan dan penguatan pada strktur, proses, dan sistem organisasi. Selain itu diperlukan pula peran seorang pemimpin dalam mengkoordinasikan kesemuanya tersebut. Seperti yang telah dijelaskan dalam makalah ini, bahwa perencanaan pengembangan (rencana) dan intervemsi (campur tangan) seorang manajer atau pemimpin dalam organisasi merupakan sangat penting bagi tercapainya organisasi yang lebih efektif dan efisien.

Daftar Pustaka1. Mclean, Gary.2009.Organization Development.San Fransisco: Berret-Koehler.